LAS ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Nota tcnica tomada de la obra LA VENTAJA COMPETITVA escrita por el Proesor

Mic!ael Porter" de la Esc#ela de Ne$ocios de %ar&ard'
Las estrategias empresariales triunfadoras se basan en la ventaja competitiva duradera. Una compaa
tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurarse los clientes
y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen mucas fuentes de ventaja competitiva! elaborar el
producto con la m"s alta calidad# proporcionar un servicio superior a los clientes# lograr menores costos
que los rivales# tener una mejor ubicacin geogr"fica$ disear un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia# acer un producto m"s confiable y duradero# y
proporcionar a los compradores un mayor valor por su dinero %una combinacin de buena calidad# buen
servicio y precio aceptable&. 'ara tener (xito al crear una ventaja competitiva# las compaas deben tratar
de proporcionar lo que los compradores considerar"n como )valor superior)# ya sea un buen producto a
precio bajo o un )mejor) producto por el cual valga la pena pagar m"s.
La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que a puesto y est" poniendo en
pr"ctica una compaa para atraer compradores# aguantar las presiones competitivas y mejorar su posicin en
el mercado. En t(rminos m"s sencillos# la estrategia competitiva consiste en lo que est" aciendo una
compaa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de
una compaa puede ser b"sicamente ofensiva o defensiva# cambiando de una posicin a otra seg*n las
condiciones del mercado.
En el mundo entero las compaas an tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado. +ebido a que los directivos adaptan la estrategia a las
caractersticas especficas de la situacin y el entorno en el mercado de su propia compaa# existen
innumerables variaciones. En este sentido# ay tantas estrategias competitivas como compaas que tratan de
competir. ,in embargo# debajo de todos estos matices# los enfoques de la estrategia competitiva caen dentro
de tres categoras!

VENTAJA COMPETITIVA
Costo inferior Diferenciacin
AMBITO
COMPETIT
IVO
Objetivo
Amplio
Liderazgo en
costos
Diferenciacin
Objetivo
reducido
Centrado en
costos
Diferenciacin
centrada
-. Lucar por ser el productor lder en costos en la industria %una estrategia de liderazgo en costos).
.. /uscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales %una estrategia de
diferenciacin).
0. 1entrarse en una porcin m"s limitada del mercado en lugar de un mercado completo %una
estrategia de enfoque o de nicho).
La tabla - presenta las caractersticas especficas de estos tres enfoques gen(ricos de estrategias
competitivas.
El esfuerzo por ser productor de bajo costo
La luca por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los
compradores son sensibles a los precios. El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los
competidores y despu(s usar el costo m"s bajo como base para ganar a un competidor rebajando los precios y
tener participacin en el mercado a su costa# u obtener un mayor margen de beneficio vendiendo al precio
corriente. Una ventaja de costo generar" una rentabilidad superior a menos que se use para acer una
reduccin agresiva de precios y tener m"s ventas que los rivales. 'or lo general# las compaas que logran un
liderazgo en costos convierten al bajo costo en relacin con sus competidores en el centro de toda su
estrategia empresarial# aunque deben tener cuidado en no buscar el bajo costo con tanto celo que sus
productos queden demasiado desguarnecidos o se vuelvan demasiado baratos para despertar el inter(s de los
compradores.
Obtenci(n de la &enta)a de costos 'ara logra una ventaja de costos# los costos acumulativos de
una compaa deben ser menores que los de sus competidores a lo largo de la cadena de costos
por actividades. Existen dos maneras de lograre esto!
. 2acer un mejor trabajo perfeccionando la eficiencia y controlando los costos a lo largo de la
cadena
de actividad y costo existente.
. 3eformar la cadena de actividad y costo de la compaa para evitar por completo algunas de las
actividades productoras de costos.
4mbos enfoques se pueden usar de manera simult"nea. Por lo general# los productores de bajos costos
exitosos logran su ventaja de costos al buscar con anco aorros en costos a lo largo de la cadena de
costos por actividades sin descuidar "rea alguna. 'or lo general los productores de bajo costo son muy
conscientes de los costos# lo cual se refuerza de manera simblica con instalaciones espartanas#
compensaciones limitadas para los ejecutivos# intolerancia al desperdicio# examen intensivo de las
solicitudes de presupuesto y amplia participacin de los empleados en los esfuerzos por controlar los costos. ,in
embargo# aunque los productores de bajos costos son campeones de la frugalidad# tienden a comprometer
los fondos de manera agresiva para lograr mejoras que aorren costos.
El propsito de una compaa de ser un productor de bajos costos implica el escrutinio de todas las
actividades productoras de costo y la identificacin del factor que propicia el costo de la actividad. 4s# la
organizacin tiene que usar sus conocimientos acerca de las fuerzas motrices de costos para administrar y
reducir ao con ao los costos de todas las actividades. ,i es posible# se eliminan por completo ciertas
actividades de la cadena de actividad y costo. Las compaas pueden lograr ventajas enormes de costos a
partir de la reestructuracin de la cadena de costos y la eliminacin de actividades innecesarias
productoras de costos.
Las compaas que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo costo incluyen a! Lincoln
Electric en equipos de soldadura de arco# /riggs and ,tratton en pequeos motores de gasolina de pocos
caballos# /51 en bolgrafos# /lac6 and +ec6er en erramientas# +esign and 7anufacturing en lavadoras de
platos %vendidas con la marca 8enmore de ,ears&# /eaird9'oulan en sierras de cadena# :'ord en camiones
para trabajo pesado# ;eneral Electric en aparatos para el ogar# <al97art en ventas al menudeo y ,out=est
4irlines en viajes a(reos comerciales.
TABLA 1: CARACTERISTICAS DE LAS ESATRATEGIAS GENERICAS CO!ETITI"AS
T#po de caracter*stica L#deraz$o de bajo costo D#fere%c#ac#&% E%fo'ue
Objetivo estratgico
.
Una amplia muestra' representativa del
.
Una amplia muestra representativa del
.
Un nicho de mercado limitado ,donde
las

mercado. mercado. necesidades y preferencias deT comprador

sean daramente diferentes del resto del

mercado.
Base de la ventaja
competitiva
.
Costos ms bajos !ue los competidores.
.
"a capacidad de ofrecer a los compradores
.
Costo ms bajo al atender el nicho o una

algo distinto de los competidores. capacidad de ofrecer a los compradores del

nicho algo !ue se adapte a sus necesidades

y gustos.
"#nea de productos
.
Un buen producto bsico con pocos
.
$uchas variaciones en los productos, una
.
%daptada para satisfacer las necesidades

elementos superfluos &calidad aceptable y amplia selecci'n, fuerte nfasis en las especiali(adas del segmento objetivo.

selecci'n limitada). caracter#sticas de diferenciaci'n elegidas.
*nfo!ue de producci'n
.
Una b+s!ueda continua de reducci'n de
.
,nventar formas de crear valor para los
.
%daptada al nicho.

costos sin sacrificar la calidad acepta-le y compradores.

las caraCter#sticas esenciales.
*nfo!ue de mercadotecnia
.
Tratar de transformar las caracter#sticas del
.
,ntegrar las caracter#sticas por las cuales
.
Comunicar la capacidad +nica de la

producto en una virtud !ue condu(ca al estn dispuestos a pagar los dientes. compa.#a para satisfacer los re!uerimientos

bajo costo. especiali(ados del comprador.
.
Cobrar un precio adicional para cubrir los

costos adicionales de las caracter#sticas de

diferenciaci'n.
Conservaci'n de la estrategia
.
/recios econ'micos0buen valor.
.
Comunicar de manera veros#mil los puntos
.
1edicarse por completo a satisfacer
mejor al

de diferencia.
nicho !ue otros competidores2 no
deteriorar
.
Todos los elementos de la estrategia tratan
.
,nsistir en la mejora constante y usar la la imagen ni los esfuer(os de la compa.#a al

de contribuir al logro de una ventaja de innovaci'n para mantenerse a la vanguardia entrar en otros segmentos y al a.adir otras

costo duradera2 la clave es reducir los costos de los competidores imitadores. categor#as de productos para ampliar el

a.o con a.o en todas las reas del negocio. atractivo del mercado.
.
Concentrarse en unas cuantas

caracter#sticas clave de diferenciaci'n2

usarlas para crear una reputaci'n y una

imagen de la marca.
El atracti&o de ser #n prod#ctor de ba)o costo ,er un productor de bajo costo en una industria proporciona
algunas defensas atractivas contra las cinco ventajas competitivas!
. En cuanto a los competidores rivales, la compaa de bajo costo est" en la mejor posicin para competir
de manera ofensiva con base en precios# para defenderse contra las condiciones de la guerra de precios#
para usar el atractivo de un precio m"s econmico con el fin de obtener ventas %y participacin en el
mercado& de los rivales y para lograr beneficios superiores al promedio %basadas en mayores m"rgenes
de utilidad y mayor volumen de ventas& en mercados donde abunda la competencia en los precios.
. En cuanto a los compradores, la compaa de bajo costo tiene una proteccin parcial en el margen de
beneficio de los clientes poderosos# puesto que estos rara vez podr"n negociar para reducir un
precio m"s all" del nivel de supervivencia del siguiente vendedor m"s eficiente en costo.
> En cuanto a los proveedores, el productor de bajo costo est" m"s aislado que los competidores de los
proveedores poderosos si la fuente primordial de su ventaja de costo es una mayor eficiencia interna.
> En cuanto a los entrantes potenciales, el productor de bajo costo puede reducir los precios para que sea m"s
difcil que un rival obtenga clientes$ el poder que tiene el productor de bajo costo en la fijacin de precios
act*a como una barrera contra un nuevo entrante.
> En cuanto a los productos sustitutos, un productor de bajo costo est" colocado en una mejor posicin que los
rivales con costos m"s elevados para usar el costo bajo como una defensa contra los productos sustitutos
que est"n tratando de obtener acceso en el mercado.
La capacidad de un productor de bajo costo de establecer las normas para los precios en la industria y a*n as
obtener una utilidad erige barreras alrededor de su posicin en el mercado. 1ada vez que la competencia en los
precios se convierte en una fuerza importante en el mercado# los rivales menos eficientes son los que m"s lo
resienten. Las compaas que se encuentran en la posicin de bajo costo en relacin con sus rivales tienen una
ventaja importante para atraer a los compradores que basan su decisin de compra en el precio bajo.
Una estrategia competitiva basada en el liderazgo de bajo costo es especialmente poderosa cuando!
-. La competencia de precios entre los vendedores rivales es una fuerza competitiva dominante.
.. El producto en la industria es un artculo b"sico esencialmente estandarizado de f"cil acceso a trav(s de
diversos vendedores %una condicin que permite que los consumidores compren con base en el
precio&.
0. Existen pocas maneras de lograr la diferenciacin de los productos que sean valiosas para los
compradores %dico de otra manera# las diferencias entre una marca y otra no tienen importancia para
los compradores&.
?. La mayora de los compradores usa el producto de la misma manera$ con requerimientos comunes para
el usuario# un producto estandarizado puede satisfacer por completo las necesidades de todos los
compradores# en cuyo caso es el precio# y no las caractersticas o la calidad# lo que se convierte en la
fuerza competitiva dominante.
@. Los compradores incurren en bajos costos por cambiar de un vendedor a otro# lo que les proporciona
flexibilidad para comprar al mejor costo.
A. ,on mucos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios.
Los r#es$os de la estrate$#a del productor de bajo costo El enfoque competitivo de bajo costo tiene
sus desventajas9. Los avances tecnolgicos pueden brindar a los rivales reducciones de costos que nulifiquen
las inversiones pasadas y las difciles ganancias en eficiencia de un productor de bajo costo. Las compaas
rivales encuentran que es f"cil y barato imitar los m(todos de bajo costo del lder# ocasionando que cualquier
ventaja tenga una corta vida. Una compaa que se esfuerza por reducir sus costos puede estar tan obsesionada
con ello que sea incapaz de reconocer los cambios importantes en el mercado# como una creciente preferencia
de los compradores por calidad o servicio adicional# cambios sutiles en la forma como usan los compradores el
producto o la menor sensibilidad de los compradores al precio# y se quede rezagada conforme el inter(s de los
compradores cambia a la calidad# el rendimiento# el servicio y otras caractersticas de diferenciacin. En
resumen# las altas inversiones en la reduccin de costos pueden encerrar a una compaa en su tecnologa y
estrategia presentes# aci(ndola vulnerable a las nuevas tecnologas y al creciente inter(s de los clientes en
otros factores que no sean simplemente un mejor precio.
Estrate$ias de dierenciaci(n
Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores
son demasiado diversas para ser satisfecas por un producto estandarizado. Una empresa que se diferencia
con (xito estudia con cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer lo que ellos
consideran importante y valioso. Entonces# incorpora una o varias de esas caractersticas en la oferta de su
producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre las de los rivales. ,e
presenta una ventaja competitiva cuando ay suficientes compradores que se adieren fuertemente a los atri9
butos de la oferta de un producto del diferenciador. La diferenciacin con (xito permite que una compaa!
> 5mponga un precio de primera calidad para su producto y venda m"s unidades %debido a que se an
obtenido compradores adicionales por las caractersticas de diferenciacin&# y
> obtenga una mayor lealtad de los compradores para su marca %debido a que algunos
compradores se sienten fuertemente atrados por las caractersticas de diferenciacin&.
La diferenciacin aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que impone el producto supera los
costos aadidos de lograr la diferenciacin. Bsta no tiene (xito cuando los compradores no valoran
suficientemente las caractersticas adicionales como para comprar el producto en cantidades lucrativas. C la
diferenciacin no es redituable cuando la prima que los compradores est"n dispuestos a pagar en el precio no
cubre los costos adicionales de lograr las caractersticas distintivas de la marca.
Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas! un sabor diferente %+r 'epper y
Listerine&# caractersticas especiales %tapas de ollas para cocinar en interiores con una parrilla integrada para
asar carne# de Denn 4ir&# servicio superior %Eederal Express en la entrega de paquetes de un da para otro&#
disponibilidad de recambios %1aterpillar garantiza la entrega de recambios en ?F oras a los clientes en
cualquier lugar del mundo$ de lo contrario# no cobrar" nada por el recambio&# valor general para el cliente
%7c+onald:s&# diseo de ingeniera y rendimiento %7ercedes&# prestigio y distincin %3olex&# confiabilidad
del producto %productos para beb(s de Donson G Donson&# fabricacin de calidad %2onda&# liderazgo
tecnolgico %07 en pegamentos y productos de revestimiento&# una gama total de servicios %7errill Lync&#
una lnea completa de productos %sopas 1ampbell& y una imagen y reputacin fuera de lo com*n %/roo6s
/roters y 3alp Lauren en ropa para caballeros# 8itcen 4id en m"quinas lavaplatos y 1ross en instrumentos para la
escritura&.
C&(o lo$rar la d#fere%c#ac#&% Cualquier cosa que pueda hacer una compaa a fin de crear un
valor para el comprador representa un potencial para la diferenciacin. Luego de que una compaa
encuentra buenas fuentes de valor para el comprador# debe integrar en sus productos los atributos que crean el
valor a un costo aceptable. Un diferenciador puede incorporar atributos que eleven el rendimiento del
producto o que agan m"s econmico su uso. Una compaa tambi(n puede incorporar caractersticas que
eleven la satisfaccin del comprador en formas tangibles o intangibles durante su uso. Las posibilidades de la
diferenciacin pueden surgir de actividades que se realicen en cualquier lugar de la cadena de actividad.
7c+onald:s obtiene altas calificaciones en sus patatas fritas en parte debido a que tiene especificaciones muy
estrictas para las patatas que compra del proveedor. La calidad de los coces japoneses surge principalmente
de la capacidad de los japoneses para la fabricacin y el control de calidad. 5./.7 aumenta el valor para los
compradores al proporcionar a sus clientes una gran variedad de servicios y apoyo t(cnico. L.L. /ean ace
que sus clientes cuyos pedidos sean ecos por correo se sientan seguros al proporcionarles una garanta
incondicional sin lmite de tiempo! )Hodos nuestros productos est"n garantizados para proporcionarle el
-IIJ de satisfaccin en todos los sentidos. +evuelva en cualquier momento lo que nos aya comprado en
caso de que el producto no cumpla con lo ofrecido. Lo reemplazaremos# le devolveremos el monto de su
compra o se lo acreditaremos en su tarjeta de cr(dito# seg*n nos lo indique usted.) Las aerolneas comerciales
usan sus asientos vacos durante los perodos de temporada baja %es decir# su exceso de capacidad& para
proporcionar viajes gratis a viajeros frecuentes.
Por +# es atracti&a la dierenciaci(n La diferenciacin proporciona un amortiguador contra las estrategias
de los rivales porque los compradores se acen leales a la marca o modelo que m"s les guste y con frecuencia
est"n dispuestos a pagar un poco m"s %Ktal vez muco m"sL& por (l. 4dem"s# la diferenciacin con (xito %-&
erige barreras de entrada en forma de lealtad de los clientes y originalidad que los reci(n llegados encuentran
muy difciles de vencer# %.& mitiga el poder de negociacin de los grandes compradores puesto que los
productos de los rivales no son tan atractivos para ellos y %0& ayuda a que una compaa se proteja de las
amenazas de los productos sustitutos. ,i la diferenciacin permite a una compaa cobrar precios m"s altos y
elevar los m"rgenes de beneficio# obtendr" una buena posicin para soportar los esfuerzos que agan los
proveedores poderosos de elevar sus precios. 'or lo tanto# al igual que con el liderazgo de costos# la dife9
renciacin con (xito crea lneas de defensa para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.
1omo regla# las estrategias de diferenciacin funcionan mejor en situaciones en que %-& existe una
diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y mucos compradores consideran que estas
diferencias son valiosas# %.& las necesidades y los usos de los compradores del producto son variados y %0&
pocas compaas rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar.
Los tipos ms atractivos de estrategias de diferenciacin son los que estn menos sujetos a una imitacin
barata o rpida. *n este rengln# tener capacidades fundamentales se convierte en un importante activo
competitivo. 1uando una compaa tiene abilidades y experiencia que sus competidores no pueden igualar con facilidad#
las puede usar como base para realizar una diferenciacin exitosa. Es m"s probable que la diferenciacin
produzca una ventaja competitiva m"s atractiva y duradera si se basa en!
. la superioridad t(cnica#
. la calidad#
. m"s servicios de apoyo para el cliente# > m"s valor por el dinero.
Es m"s difcil que los rivales copien estos atributos de diferenciacin de manera econmica y r"pida.
Valor real' &alor percibido , se-ales de &alor Los compradores rara vez pagan por un valor que no logran
percibir# independientemente de lo reales que sean las caractersticas distintas del producto. 'or lo tanto# la prima
que impone la estrategia de diferenciacin en el precio refleja el valor que realmente se proporciona al
comprador y el valor que percibe el comprador %incluso aunque no se proporcione realmente&. El valor
real y el percibido pueden diferir cuando los compradores tienen problemas para evaluar con anterioridad cu"l
ser" su experiencia con el producto. 1on frecuencia# los compradores que no poseen un conocimiento completo
del producto juzgan su valor basados en seales como reputacin transmitida por opiniones de otros#
envases atractivos# campaas publicitarias intensivas %es decir# )cu"n conocido) es el producto&# contenido
e imagen de los anuncios# folletos y presentaciones de ventas# instalaciones del vendedor# lista de clientes del
vendedor# participacin de la compaa en el mercado# tiempo que a estado la compaa en el
negocio# precio %que aqu implica )calidad)& y profesionalismo# aspecto y personalidad de los empleados
del vendedor. Estas seales de valor pueden ser tan importantes como el valor real %-& cuando la naturaleza de la
diferenciacin es subjetiva o difcil de cuantificar# %.& cuando los compradores est"n aciendo una compra por
primera vez# %0& cuando no es frecuente una segunda compra y %?& cuando los compradores no son complicados.
a%te%er e% l)%ea el costo de la d#fere%c#ac#&% Los intentos por lograr la diferenciacin suelen elevar
los costos. La clave para obtener una diferenciacin rentable es mantener los costos de diferenciacin por
debajo de la prima en el precio que se puede establecer en el mercado por los atributos de
diferenciacin %incrementando as el margen de utilidad por cada unidad vendida& o compensar los menores
m"rgenes de beneficio con el suficiente volumen adicional para aumentar los beneficios totales %un mayor
volumen puede compensar los m"rgenes m"s bajos siempre y cuando la diferenciacin eleve las ventas en
la magnitud necesaria&. 4l lucar por la diferenciacin# una compaa debe tener cuidado de que sus costos
unitarios no se salgan tanto de l#nea en comparacin con los de sus competidores# que tenga que cobrar
un precio m"s alto de lo que los compradores est"n dispuestos a pagar. 'uede aber tambi(n una buena
razn para aadir m"s caractersticas de diferenciacin a los productos que no sean costosos y que aadan sa9
tisfaccin al cliente$ por lo general# los restaurantes elegantes proporcionan elementos adicionales como una
rebanada de limn en el vaso de agua# servicio de estacionamiento y dulces de cortesa despu(s de la comida.
Los ries$os de la estrate$ia de dierenciaci(n 'or supuesto# no existen garantas de que la diferenciacin
producir" una importante ventaja competitiva. ,i los compradores encuentran poco valor en la exclusividad %es
decir# un artculo est"ndar satisface sus necesidades&# una estrategia de bajo costo puede derrotar con facilidad
a una de diferenciacin. 4dem"s# se puede derrotar a la diferenciacin desde el principio si los competidores
pueden copiar ese intento r"pidamente. La imitacin r"pida significa que las compaas nunca logran la
diferenciacin real debido a que las marcas de la competencia tambi(n est"n cambiando de manera similar a
pesar de los esfuerzos por lograr una exclusividad. 'or lo tanto# para tener (xito en la diferenciacin# una
compaa debe buscar fuentes duraderas de exclusividad que no puedan imitarse econmica o r"pidamente.
4dem"s de estas consideraciones# otros peligros comunes incluyen!
> Hratar de diferenciar tomando como base algo que no baje el costo de un comprador o mejore su bienestar
%seg*n la percepcin del comprador&.
> +iferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en relacin con los de los competidores o
que la calidad del producto o los niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores.
> Hratar de cobrar una prima demasiado alta en el precio %cuanto m"s alta sea la prima# m"s compradores se
sentir"n atrados por los competidores con precios m"s bajos&.
> 5gnorar la necesidad de enviar seales del valor y depender slo de los atributos tangibles de los productos
para lograr la diferenciacin.
> Mo entender o identificar lo que los compradores consideran como valor.
La estrate$#a de ser u% productor co% el (ejor costo 'or lo general# una estrategia de
diferenciacin que trata de dar a los clientes ms valor por su dinero significa combinar el inter(s en el
bajo costo con un inter(s en calidad# servicio# caractersticas y rendimiento mayores que el mnimo
aceptado. La idea es crear un valor superior y no simplemente satisfacer o superar las expectativas del
comprador en cuanto a sus atributos de calidad# servicio# caractersticas y rendimiento y vencer sus
expectativas en cuanto a precio. +esde el punto de vista de una estrategia inteligente# el objetivo es ser un
productor de bajo costo de un producto con atributos que sean de buenos a excelentes y entonces usar la
ventaja de costos para tener marcas m"s baratas con atributos similares. Este enfoque competitivo se conoce
como estrategia del productor lder en costos porque el productor tiene el mejor %m"s bajo& costo en
relacin con los dem"s productores# cuyas marcas se pueden colocar en la misma escala de calidad# servicio#
caractersticas y rendimiento. La ventaja competitiva de un productor lder en costos surge de igualar a los
rivales cercanos en los atributos clave y vencerlos en el costo. 'ara ser un productor lder en costos# una
compaa debe igualar la calidad a un costo menor que el de los rivales# igualar las caractersticas a un costo
menor que el de los rivales# igualar el rendimiento del producto a un costo menor que el de los rivales# etc(tera.
Lo que diferencia a un productor con el mejor costo exitoso es la experiencia en incorporar los mejores
atributos del producto a un bajo costo$ o# para decirlo con otras palabras# la capacidad de contener los costos
necesarios para proporcionar a los clientes un producto mejor. Los productores lderes en costos que tienen
m"s (xito poseen la abilidad de mantener bajos los costos unitarios y simult"neamente mejorar el producto.
La estrategia del productor con el mejor costo despierta el atractivo desde el punto de vista de la posicin
competitiva. 'roduce un valor superior para el cliente al equilibrar la importancia estrat(gica del bajo costo con
la importancia estrat(gica de la diferenciacin. En efecto# esta estrategia hbrida permite que una compaa
combine los atractivos de las ventajas competitivas de bajo costo y diferenciacin. En los mercados donde la
variedad de los compradores ace que la diferenciacin de los productos sea la norma y que los compradores
tambi(n sean sensibles al valor y al precio# la estrategia del productor con el mejor costo puede ofrecer m"s
ventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del producto. La razn de ello es que el productor con
el mejor costo puede colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por de9
bajo del promedio o un producto muy bueno a un precio mediano. 7ucos compradores prefieren un producto
en el intervalo medio que un producto b"sico y barato de un productor de bajo costo o el producto caro de un
diferenciador fuera de lo com*n.
Estrate$ias de eno+#e , especiali.aci(n
El enfoque empieza con la seleccin de un nico de mercado donde los compradores tienen preferencias o
necesidades especficas. El nico se puede definir por exclusividad geogr"fica# por requerimientos
especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que slo atraer"n a los miembros
del nico. La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es tener costos meno-
res que los competidores al satisfacer el nicho del mercado o la capacidad de ofrecerles
algo diferente de los otros competidores. Una estrategia de enfoque basada en el costo bajo
depende de que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean m"s baratas de satisfacer
comparadas con el resto del mercado. Una estrategia de enfoque basada en la diferenciacin depende de que
exista un segmento de compradores que exija al producto atributos *nicos.
4lgunos ejemplos de compaas que emplean una estrategia de enfoque incluyen a Handem 1omputers %un
especialista en computadores )que no se detengan) para clientes que necesitan un sistema )a prueba de errores)&#
3olls 3oyce %en automviles de gran lujo&# 4pple 1omputer en ediciones de escritorio %los computadores 4pple
producen informes y gr"ficas con la mejor calidad en tipos&# Eort 2o=ard 'aper %especializados en productos de
papel para empresas industriales y comerciales exclusivamente&# aerolneas con vuelos de conexin como
,6y=est y 4tlantic ,outeast %especializados en vuelos cortos y con poco tr"nsito que enlazan a los principales
aeropuertos con ciudades m"s pequeas que se encuentran a una distancia de entre FI y ?II 6ilmetros& y
/andag %especialistas en recubrimiento de llantas de camiones que promueve sus servicios de manera agresiva
en m"s de -III paradas de camiones&.
El uso de una estrategia de enfoque para lograr una ventaja en los costos es una t(cnica muy com*n. 1adenas
de moteles de bajo costo como +ays 5nn# 7otel A y LaNuinta an disminuido sus costos de inversin y de
operacin por abitacin al usar un enfoque de no proporcionar cosas superfluas y al adaptarse a los viajeros
preocupados por el precio. Las agencias de corretaje de acciones an reducido sus costos al centrarse
principalmente en clientes interesados en transacciones de compra y venta dispuestos a prescindir de la
investigacin de inversiones# la asesora de inversin y servicios financieros como los que ofrecen las compaas
con servicio total como 7errill Lync. La ventaja de costos a trav(s del enfoque funciona bien cuando una
compaa puede encontrar la forma de reducir los costos limitando su base de clientes asta convertida en un
segmento de compradores bien definido.
C#/ndo es atracti&a la estrate$ia del eno+#e Una estrategia de enfoque se convierte en un atractivo mayor
conforme se cumplen m"s de las siguientes condiciones!
> El segmento es suficientemente grande para ser rentable.
> El segmento tiene un buen potencial de crecimiento.
. El segmento no es crucial para el (xito de los competidores importantes.
. La compaa que sigue esta estrategia tiene las capacidades y los recursos para satisfacer al segmento de
manera eficaz.
. El especialista se puede defender de los desafos basados en el buen nombre que a creado entre sus
clientes y en su capacidad superior de satisfacer a los compradores del segmento.
Las abilidades especializadas del especialista para satisfacer el nico de mercado elegido le proporcionan
una base para defenderse contra las cinco fuerzas competitivas. Los rivales de segmentos m*ltiples no tienen
la misma capacidad competitiva para atender a su clientela objetivo. La capacidad de la compaa con en9
foque impone barreras de entrada# por lo que las compaas que no pertenecen al nico encuentran muy
difcil ingresar a (l. Las capacidades especiales con las que cuenta el especialista tambi(n presentan una
dificultad que los fabricantes de productos sustitutos deben superar. La fuerza de negociacin de los clientes
poderosos se ve asta cierto punto opacada por su renuencia a cambiar acia compaas rivales menos
capaces de satisfacer sus necesidades.
El enfoque funciona mejor %-& si es muy costoso o difcil para los competidores de segmentos m*ltiples
satisfacer las necesidades especializadas del nico# %.& si ning*n otro rival est" tratando de especializarse en
el mismo segmento# %0& si una compaa no tiene los recursos suficientes para lucar por una mayor parte del
mercado total y %?& si la industria tiene mucos segmentos distintos# lo cual permite que un especialista elija
uno atractivo de acuerdo con sus puntos fuertes y capacidades.
Los r#es$os de u%a estrate$#a de e%fo'ue El enfoque conlleva varios riesgos. Uno es la oportunidad
que siempre encontrar"n los competidores para igualar a la compaa con este enfoque y satisfacer el limitado
mercado objetivo. En segundo lugar# existe la posibilidad de que las preferencias y necesidades de los com9
pradores del nico cambien acia los atributos de los productos que el mercado siempre desea tener$ esta erosin
abre el camino para los rivales con un atractivo general en el mercado. En tercer lugar# existe la posibilidad de
que el segmento sea tan atractivo que se inunde de competidores# con lo que se desintegraran las utilidades.