Cap 8 El administrador como estratega y planeador.

Para competir en el sector econmico, los administradores estudian comportamiento de organizacin e identifican
estrategias.
Planeamiento:(conseguir metas y planes): acto de definir las metas de organizacin, determinar estrategias para
alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin.
3 fases:
1)Determinar misin y metas organizacionales. Declaracin de misin: declaracin gral del propsito de una
organizacin, se sealan productos y clientes, se la distingue de sus competidores.
2)Formular estrategia (conjunto de decisiones sobre qu metas perseguir, qu acciones emprender y cmo
aprovechar los recursos para alcanzar las metas) Se analiza la situacin actual para elaborar estrategias, es necesario
para alcanzar misin y meta.
3)Implantacin de estrategias: Cmo asignar entre personas y grupos de la organizacin, los recursos y
responsabilidades para implantar estrategias.
3 niveles de planeacin:
-Plano corporativo: (decisiones de alta gerencia sobre misin de organizacin, estrategia gral y la estructura): Fija
metas y misin de la corporacin; formula estrategias corporativas (plan que se idica en qu sectores y mercados
nacionales pretende competir la organizacin); Implantacin de estrategias (diseo del control de la estructura
organizacional).
-Plano empresarial: (se sitan divisiones de la compaa) Divisin: es una unidad comercial con sus propios gerentes
divisionales, funciones o departamentos que compiten en un sector econmico definido. Los gerentes divisionales:
son administradores que controlan las divisiones.
Fija metas de las divisiones, formula estrategia empresarial, implantacin de estrategia (diseo del control de la
estructura de la empresa). Cada divisin establece un plan empresarial, dentro del marco de referencia del plan
corporativo: 1) metas a largo plazo con que la divisin pretende alcanzar metas de la corporacin. 2) Estrategia y
estructura empresarial de la divisin: Estrategia empresarial: es un plan que indica cmo pretende competir con una
divisin con sus rivales en sector econmico.
-Plano funcional: Funcin (unidad o departamento en el que las personas tienen las mismas habilidades o
aprovechan los mismos recursos para desempear su trabajo). Dentro del marco de referencia del plan empresarial,
los gerentes funcionales (administradores que supervisan funciones de divisin) trazan sus planes. Plan funcional
(decisiones de gerentes funcionales sobre metas que se proponen perseguir para que la divisin alcance las metas
empresariales). Estrategia funcional (plan en que una funcin indica cmo pretende alcanzar sus metas, se fijan las
acciones que los administradores emprendern en departamentos). Fija metas funcionales. Formula estrategia
funcional. Implantacin de estrategias (diseo del control de estructura funcional).
Verificar congruencia de los planes en los 3 planos. Metas y estrategias de las funciones debe ser congruentes con
las de la divisin, y estas congruentes con las de la corporacin y viceversa.
Planeamiento:
Formal:
Documentado, forma parte del procedimiento sistemtico, presenta claramente la definicin de objetivos o metas,
establece cronogramas y responsabilidades.
Informal: (en pymes) alta concentracin en la cabeza, no se comparte con los dems, decisiones errneas, esbozado
en lnea gral, pocas metas a lograr, no hay nada escrito.
Quin planea??
-Planeacion corporativa: responsabilidad de la alta gerencia en las decisiones sobre planes corporativos, otros
administradores dan su aporte.
-Plano empresarial: planeacin es responsabilidad de gerentes divisionales, que tambin revisan planes funcionales,
participan los gerentes funcionales.
-Gerentes funcionales: responsabilidad de planeacin funcional, participan subordinados.
Horizontes temporales de los planes:
-Horizonte temporal: duracin anticipada de los planes, es variable.
-Planes a largo plazo 5 aos o ms
-Planes intermedios: 1 y 5 aos
-Planes de corto plazo: 1 ao.
-En gral: metas y estrategias Corporativas y empresariales son de largo a intermedio plazo. Las funcionales son de
corto a intermedio plazo.
-Ciclo de planeacin anual est vinculado con el presupuesto anual.
Presupuesto: presuponer determinado comportamiento de distintas variables. (Desempeo financiero y econmico
que va a tener presuponiendo ingresos y gastos, rentabilidad)
Plan renovables: plan que se actualiza y encomienda cada ao para tomar en cuenta cambios en el entorno. Es
esencial debido a la rapidez con que cambia el entorno, los administradores corrigen a medio camino.
Planes permanentes y de uso nico.
-Planes permanentes: para alcanzar metas concretas de la organizacin. Se usa en situaciones en las que conviene la
toma de decisiones programada. Cuando las mismas situaciones se repiten, los administradores fijan normas y
procesos estndares de operacin. (PEO)
Norma: es una gua general de accin
Regla: Es una gua de accin formal y escrita.
PEO: instruccin escrita donde se describen las acciones que deben realizarse en una situacin especfica.
Ejemplo: plan permanente sobre el comportamiento tico de los empleados.
-Plan de uso nico: para manejar decisiones libres en situaciones exclusivas.
Ejemplo: programas (son planes integrados para alcanzar ciertas metas), proyectos (son planes concretos de accin
para completar aspectos de un programa).
Por qu es importante planear:
-Planear: evaluar dnde se encuentra la organizacin en el presente y decidir dnde debe estar en el futuro y cmo
llevarla all.
-Los administradores deben considerar el futuro y pronosticar qu podra ocurrir. El medio exterior es inseguro y
complejo, por lo tanto la info es incompleta.
-Si hay falta del plan: hay dudas, pasos en falso y cambios de direccin equivocados.
-Es importante planear por 4 razones:
1)Planear: es una manera til de convocar participacin de los administradores en la toma de decisiones sobre
metas y estrategias apropiadas para la organizacin.
2)Es necesario planear para dar a la organizacin una direccin y propsito, en el plan se establecen qu metas trata
de alcanzar la organizacin y las estrategias que sigue para alcanzarlas.
3)Sirve para coordinar a los administradores de las diversas funciones y divisiones con el fin de que todos jalen en la
misma direccin. Sin un buen plan, puede haber por ejemplo, exceso de produccin.
4)Es un medio para controlar a los administradores. Establece metas, estrategias y quin es responsable de hacer
andar las estrategias para conseguir las metas. Si los administradores saben que tienen la responsabilidad de
alcanzar una meta, estn motivados para empear su mayor esfuerzo y conseguirla.
Fayol: Los planes eficaces tienen 4 cualidades:
1)Unidad: en cualquier momento est vigente un plan central.
2)Continuidad: la planeacin es un proceso continuo. Los administradores elaboran y perfeccionan los planes
anteriores.
3)Precisin: los administradores hacen todos los intentos por recopilar y utilizar toda la info disponible durante la
planeacin.
4)Flexible: Para alterar y cambiar los planes si la situacin cambia, no deben estar atados a un plan esttico.
Planeacion de escenarios:
-Para que los administradores tracen planes que tengan las 4 cualidades de Fayol, deben recurrir a la planeacin de
escenarios.
-Consiste en tratar de pronosticar y prever el futuro con el fin de anticipar las oportunidades y amenazas por venir.
-El futuro es impredecible, por lo tanto el mtodo para planear consiste en, primero generar muchos futuros (o
escenarios) basados en premisas distintas sobre las condiciones que podran prevalecer en el futuro, luego trazar
planes en que se detalle que hara en cada caso.
-Esta planeacin eleva la calidad del proceso de planeacin y puede aportar beneficios reales.
-Ventaja: radica en la capacidad de anticipar dificultades de un futuro incierto, tambin educa a los administradores
para que piensen en el futuro, piensen estratgicamente.
Determinacin de misin y metas:
Determinar la misin y las metas es el 1 paso del proceso de planeacin.
-Para determinar la misin, los administradores deben empezar por definir su negocio, sealar qu valor van a
ofrecer a clientes.: quines son los clientes, identificar las necesidades, como satisfacerlas. Las respuestas a estas
preguntas permite a los administradores determinar las necesidades que satisfacen ahora y las que deben satisfacer
a futuro, y quines son los competidores.
Implantacin de metas principales:
-Definido el negocio, hay que establecer el conjunto de metas bsicas a la que se dedicar. Fijar metas brinda
direccin o propsito.
-Las metas las articula el director ejecutivo, pero participan otros administradores.
-Las mejores declaraciones de metas son las ambiciosas, son exigentes con la organizacin. Por lo tanto los
administradores mejoran sus capacidades de desempeo. Estas metas deben ser desafos para la organizacin y
realistas. Las metas estimulantes dan a los administradores incentivo para buscar medios de mejorar las operaciones
de la organizacin, si son poco realistas e imposibles de alcanzar lleva a los administradores a rendirse.
Formulacin de estrategias:
-En la formulacin de estrategias, los administradores analizan la situacin de la organizacin en el momento y
trazan estrategias para cumplir su misin y alcanzar sus metas.
-Comienza cuando los administradores analizan los factores internos y externos, en el entorno general, que inciden o
pueden incidir en la capacidad de la organizacin de llegar a las metas en el presente y futuro.
Anlisis FODA: Es un ejercicio de planeacin en el que los administradores identifican las fortalezas (F),
oportunidades (O) del entorno, las debilidades (D) y las amenazas (A) de la organizacin. A partir de esto, los
administradores de todos los niveles eligen las estrategias. Este anlisis es el primer paso en la formulacin de
estrategias.
1)Se identifican las F (habilidades de calidad en mercadotecnia, investigacin y desarrollo) y las D (elevar costos de
manufactura) que caracterizan el estado actual de la organizacin.
2)Se identifican las posibles O (ampliar negocios centrales, ensanchar la gama de productos) y A (mayor competencia
local y extranjera, cambio de gustos de consumidores) del entorno que afectan a la organizacin en el momento o
futuro.
-Terminado el FODA: se inicia proceso de planeacin y determinacin de estrategias para que la organizacin alcance
las metas y concrete su misin.
Estrategia: debe permitir a la organizacin conseguir las metas aprovechando oportunidades, conjurar amenazas,
fomentando las fortalezas y corrigiendo debilidades.
5 fuerzas de Porter:
-Modelo, donde los administradores aslan las fuerzas del ambiente externo, amenazas. Estos 5 factores son
amenazas que compiten en el mismo sector:
1)Alcance de rivalidad entre organizaciones del sector: Cuanto ms compitan por los clientes (reducir precios),
menos es el monto de las utilidades del sector (precios bajos, menos utilidades).
2)Potencial de entrada en un sector: Cuanto ms fcil es entrar a un sector, ms probable que los precios sean bajos
(utilidades bajas).
3)Poder de proveedores: si hay pocos proveedores de un insumo, pueden aumentar precios. ( Suben los insumos,
bajan las utilidades).
4)Poder de clientes: si los clientes grandes compran productos del sector, negocian para reducir el precio (menos
utilidades).
5)Amenazas de sustitutos: el producto de un sector es sustituto de otro. Quienes tienen productos sustitutos no
pueden pedir precios altos.
-Cuando los administradores analizan oportunidades y amenazas, deben prestar atencin a las 5 fuerzas que son los
mayores peligros que enfrenta. El administrador debe elaborar estrategias para que la organizacin responda a su
entorno general y de trabajo, y tenga desempeo elevado, es decir utilidades cuantiosas.
Formulacin de estrategias corporativas:
Estrategia corporativa: plan de accin que trata sobre los sectores y pases en que una organizacin debe invertir sus
recursos para concretar metas y misin. Esta estrategia abarca a toda la corporacin.
-Los administradores se preguntan cmo manejas el crecimiento y desarrollo de la organizacin para que aumente a
largo plazo la capacidad de crear valor para sus clientes.
-Los administradores tienen la meta de hacer crecer sus compaas y buscan nuevas oportunidades de aprovechar
los recursos de la organizacin para crear ms bienes y servicios. Tambin deben hacer que sus organizaciones
respondan a las amenazas que plantean las fuerzas cambiantes del entorno.
-La alta gerencia tiene como objetivo encontrarlas mejores estrategias para que la organizacin responda a estos
cambios y mejore su desempeo.
-Las principales estrategias para fomentar el crecimiento, y mantenerla en los primeros lugares y que se defienda y
reorganice son:
1)Concentracin en un solo negocio: Las organizaciones comienzan a crecer y desarrollarse con una estrategia
corporativa destinada a concentrar los recursos en un negocio o sector econmico con el fin de ocupar una posicin
competitiva. Esta concentracin es una estrategia corporativa, cuando los administradores ven la necesidad de
reducir el tamao de su organizacin o aumentar el desempeo. (Toma la decisin de abandonar ciertos sectores).
2)Diversificacin: Es la estrategia de expandir las operaciones a un nuevo negocio o sector y producir bienes y
servicios nuevos.
Hay dos clases de diversificacin:
Diversificacin relacionada Diversificacin inconexa
-Es la estrategia de entrar en un nuevo negocio o sector
econmico para crear una ventaja en una o ms de las
divisiones o empresas de la organizacin.
-Agrega valor a los productos si sus administradores
encuentran los medios para que sus divisiones o
empresas compartan sus habilidades o recursos para
generar sinergia.
-Sinergia: aumentos en el desempeo que se producen
cuando individuos o departamentos coordinan sus
actividades. (el valor creado por dos divisiones q
cooperan es mayos que el valor que stas habran
creado por separado). Esto permite reducir costos, por
lo que cobran menos que sus competidores y atraen
ms clientes.
-Es la estrategia de entrar en nuevos sectores o
comprar una compaa de un nuevo sector que no se
relaciona de ninguna manera con os negocios ni
sectores actuales de la organizacin.
-Los administradores pueden comprar una compaa
que tiene un mal desempeo, trasfieren sus
capacidades administrativas, enderezan sus negocios y
aumentan su desempeo, todo lo cual crea valor.
-La compra de empresas de otros sectores permite
establecer una estrategia de cartera, que consiste en
repartir los recursos financieros entre las divisiones
para incrementar los rendimientos o repartir los riesgos
entre varios negocios.
-Demasiada diversificacin provoca que los
administradores pierdan el control de su negocio
principal.
-En principio crea valor, cuando los administradores
recurren a la estrategia de cartera, amplan demasiado
el alcance de los negocios de su organizacin. Cuando
esto pasa se vuelve difcil dominar todos los negocios
de la organizacin.
3)Expansin internacional: La alta gerencia debe decidir sobre la mejor manera de competir internacionalmente. LA
pregunta que se enfrentan los administradores el: en qu medida debe adaptar las peculiaridades de sus productos y
campaas de mercadotecnia a las diversas condiciones nacionales.
-Si el administrador decide que su organizacin vende el mismo producto estndar en mercados nacionales adopta
una estrategia global (vender el mismo producto estndar y seguir la misma metodologa bsica de comercializacin
en todos los mercados nacionales). Ventajas: ahorro de no tener que adaptar los productos y esquemas de
comercializacin a las diversas condiciones nacionales. Desventajas: al ignorar las diferencias nacionales, los
administradores pueden quedar vulnerables a competidores locales que diferencian sus productos para adaptarlos a
los gustos locales.
-Si el administrador decide adaptar los productos y estrategias de mercadotecnia a las condiciones nacionales
particulares, est adoptando una estrategia multinacional. Ventajas: al adaptar las ofertas de productos y esquemas
de mercadotecnia a las condiciones locales, los administradores estn en posicin de adquirir una participacin de
mercado o cobrar ms por sus productos. Desventaja: la adaptacin eleva los costos de produccin y pone a la
compaa en desventaja de precios, tienen que cobrar ms que los competidores con estrategia global.
-Eleccin del mtodo de expansin internacional:
El entorno mundial ms cometido, es una oportunidad y una amenaza.
Oportunidad: las organizaciones que se expanden a todo el mundo abren nuevos mercados, llegan a ms clientes y
tienen acceso a nuevas fuentes de materias primas, proveedores, insumos baratos.
Amenaza: las organizaciones que pasan por esta expansin topan con nuevos competidores en otros pases y deben
responder a nuevas condiciones polticas, econmicas, culturales.
-4 maneras de operar en entorno mundial:
1) Importar y exportar:
Exportacin: fabricar productos en el pas y venderlos en el extranjero. Pocos riesgos porque no invierte en
instalaciones en el extranjero.
Importacin: vender en el pas productos fabricados en el extranjero (que la misma compaa manufactur o
compro a otros).
2)Licencias y franquicias:
Licencia: permiso a una compaa extranjera para hacerse cargo de fabricar y distribuir un producto en su pas o
regin a cambio de una cuota negociada. Ventaja: El licenciador (dueo de compaa) no carga con gastos de iniciar
operaciones en otro pas. Riesgo: La compaa que concede la licencia tiene que hacer participar a su socio
extranjero de sus conocimientos tecnolgicos, riesgo de perder control sobre sus secretos.
Franquicia: venta a una organizacin extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos
operativos, a cambio de un pago total y una participacin en las utilidades. Ventaja: franquiciador (dueo de
compaa) no corre con costos de una expansin fornea y se evita problemas de instalarse en el extranjero.
Inconvenientes: puede perder control sobre la manera de operar del franquiciatario y la calidad del producto podra
ser deficiente.
3)Alianzas estratgicas:
Una manera ara superar problemas de prdida de control de la exportacin, licencias, franquicias, es expandirse
internacionalmente por medio de alianza estratgica: acuerdo por el que los administradores renen o comparten
los recursos y conocimientos de su organizacin con una compaa fornea y ambas organizaciones comparten las
recompensas y los riesgos de iniciar una nueva empresa.
Esta alianza puede tomar forma de contrato escrito entre dos o ms compaas para intercambiar recursos, o crea
una nueva organizacin. Empresa de coinversin: alianza estratgica entre 2 o ms compaas que aceptan
establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa. Requiere inversin de capital en instalaciones de
produccin para elaborar servicios y bienes en otro pas.
-Subsidiarias forneas de propiedad completa: operaciones de produccin establecidas en otro pas sin ninguna
participacin directa local. Ventajas: Recibe todas las recompensas, reduce riesgos xq los administradores tienen el
control completo. A su vez corre con todos los riesgos, es ms caro porque requiere grandes inversiones.
4)Integracin vertical:
Estrategia corporativa por la que una organizacin emprende la produccin de sus propios insumos (integracin
vertical regresiva) o distribuye y vende sus propios productos (progresiva). En la etapa de montaje, esta integracin
establece una nueva divisin de manufactura intermedia o de produccin de materias primas. Abrir divisin para
distribuir sus productos a intermediarlos o venderlos a los clientes.
-Permite agregar valor a sus productos, disminuir costos.
-Cuando las fuerzas del medio estorban las estrategias y los administradores tienen que reorganizarse. Esta
integracin llega a reducir la flexibilidad de la organizacin para responder a cambios del ambiente.
Formulacin de estrategias empresariales:
Porter, teora de cmo los administradores deben elegir estrategia empresarial. Deben escoger entre 2 formas
bsicas de incrementar el valor de productos: Diferenciar el producto para agregar valor o abatir los costos para
crear valor. Tambin deben elegir entre: servir a todo un mercado o solo a una parte del mismo. Segn esto, los
administradores eligen perseguir 4 estrategias empresariales:
1)Estrategia de costo bajo: estrategia que consiste en bajar los precios de la organizacin ms que la competencia., y
aun seguir teniendo ganancias.
2)Estrategia de diferenciacin: distinguir los productos de una organizacin de los productos de los competidores en
aspectos como diseo, calidad o servicio a compradores. Se incrementa gasto en diseo de producto, si tienen xito
con esta estrategia pueden cobrar sobreprecio.
-Atoradas en la mitad:
La diferenciacin aumenta los costos y necesita un sobreprecio para compensarlos. Las organizaciones atoradas en la
mitad tienen desempeo menor que aquellas que tienen estrategia de bajo costos o de diferenciacin. Para no
quedarse atada la alta gerencia tiene que instruir a gerentes de departamentos para emprender acciones de
reduccin de costos y a diferenciacin.
3)Estrategias enfocadas de costos bajos y de diferenciacin:
-Estrategia enfocada de costos bajos: atiende a uno o pocos sectores del mercado general y pretenden que su
organizacin sea las compaas de costos ms bajos en ese segmento.
-Estrategia enfocada de segmentacin: atienden a uno o pocos segmentos del mercado y tratan de que su
organizacin sea la compaa ms diferenciada del segmento.
Formulacin de estrategias funcionales:
-Estrategia funcional: plan de accin para mejorar la capacidad de crear valor de las funciones de una organizacin.
Se indica cmo alcanzar sus metas, qu acciones pueden realizar los gerentes de las funciones para agregar valor. El
precio que los clientes estn dispuestos a pagar, indica cunto valoran los productos.
-2 formas de agregar valor a productos:
1)Los gerentes funcionales pueden reducir costos de crear valor para que la organizacin pueda atraer a los clientes
con precios ms bajos.
- La funcin de manufactura puede encontrar forma de abatir costos. Los administradores de recursos humanos
pueden reducir costos si recluta y capacita trabajadores.
2)Los gerentes funcionales pueden agregar valor a un producto encontrando los medios de diferenciarlo de los
productos de otras compaas.
- La funcin de manufactura puede agregar valor a un producto. Crear valor en las funciones requieres q se adopten
tcnicas y practicas vanguardistas, identificar estas tcnicas que contengan estrategias para ponerlas en marcha. es
responsabilidad de gerentes funcionales.

Cap. 11 Control y cambio organizacional.
La forma en que los administradores deciden controlar la conducta de sus empleados puede tener efectos diferentes
sobre el modo en que estos se conducen. Cuando los administradores deciden como influir y regular la conducta y
desempeo de su personal, se establece el Control Organizacional. El control es esencial para implantar y manejar
con eficacia y eficiencia el cambio organizacional.
Control organizacional
-Control: es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia con que una
organizacin y sus miembros desempean las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales.
-Cuando controlan, los administradores vigilan y determinan si la estrategia y estructura de la organizacin
funcionan como se pretenda, cmo se pueden mejorar y cmo podran cambiarse si no funcionan adecuadamente
-Control, no solo significa reaccionar ente hechos ya ocurridos, sino que tambin significa mantener una
organizacin en el rumbo correcto, anticiparse a hechos, y luego cambiar la organizacin para que responda a
oportunidades o amenazas.
-Control incluye mantener motivados a empleados y enfocados en problemas importantes, trabajar junto a ellos
para realizar cambios que ayudan a mejorar desempeo de organizacin.
Importancia del control organizacional
-Los administradores son ayudados por 4 bloques para obtener 1 eficiencia, 2 calidad, 3 capacidad de respuesta ante
clientes, 4 innovacin superior.
-1 Un sistema de control contiene las medidas o normas de comparacin que permiten a los administradores estar
en condiciones de valorar con qu eficiencia produce bienes y servicios la organizacin. Si los administradores
experimentan cambiando la forma de su produccin para encontrar una forma ms eficiente, estas medidas revelan
a los administradores cunto xito han tenido. (eficiencia)
-Sin un sistema de control, los administradores no tienen idea de cmo est marchando su organizacin ni cmo
mejorar su desempeo.
-2 En la actualidad la competencia entre organizaciones es por incrementar la calidad de bienes y servicios. El control
organizacional es importante para determinar la calidad de bienes y servicios porque ofrece retroalimentacin a los
administradores sobre la calidad de su producto. (calidad)
-3 Los administradores tambin pueden ayudar a que su organizacin tenga mayor capacidad de respuesta a los
clientes, si desarrollan sistema de control que permita determinar qu tan bien desempean su trabajo los
empleados. La supervisin de la conducta de los empleados ayuda a administradores a mejorar niveles de
desempeo de empleados. Por medio de la capacitacin pueden mejorar desempeo en trabajo. Cuando los
empleados saben que se los supervisa, pueden tener mas incentivos para ayudar y ser constantes en sus acciones.
-4 El control puede elevar nivel de innovacin en organizacin. La innovacin exitosa tiene lugar cuando los
administradores crean ambiente en que los empleados se sienten con autoridad para ser creativos, y en que la toma
de decisiones se descentraliza a los empleados., se sienten libres de experimentar y asumir riesgos.
Los sistemas de control y la TI
-Sistemas de control: sistemas formales de establecimiento, supervisin, evaluacin y retroalimentacin de metas,
que proporcionan info a los administradores sobre si la estrategia y estructura de la organizacin estn funcionando
en forma eficiente y eficaz.
-Los sistemas de control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para
reaccionar a las oportunidades y amenazas. Un sistema control efectivo tiene 3 caractersticas: a) es lo bastante
flexible para permitir que los administradores reaccionen conforme ante hechos inesperados. b) aporta info precisa.
c) ofrece a administradores una imagen real del desempeo organizacional, adems proporciona info de manera
oportuna.
-Las nuevas formas de TI facilitan el flujo de informacin correcta, precisa y oportuna hacia arriba o hacia abajo en la
jerarqua organizacional, entre funciones y divisiones. Los empleados de todos los niveles ingresan info al sistema o
red de info, que afecta a la toma de decisiones.
-Los sistemas de control y informacin sirven para medir el desempeo en cada etapa del proceso de transformacin
de insumos en bienes y servicios terminados:
A) Etapa de entrada, usan control previo: para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que stos no se
presenten despus, durante el proceso de conversin. ( esto es la definicin de control previo).
-Se puede usar la TI para mantenerse en contacto con proveedores y verificar su avance. Tambin para contratar
empleados, primero ven sus curriculums por internet y despus hacen entrevistas con quienes estn ms
capacitados.
B) Etapa de conversin, usan el control concurrente: ofrece a los administradores una retroalimentacin inmediata
sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en productos, de manera que se puedan corregir los
problemas conforme van surgiendo.
-Mediante la TI alerta a los administradores sobre la necesidad de reaccionar con rapidez a cualquiera que sea la
fuente del problema (insumos defectuosos, maquinas que no funcionan).
C) Etapa de produccin, usan control por retroalimentacin: para recibir info acerca de las relaciones de los
consumidores a los bienes y servicios, de manera que se puedan tomar decisiones correctivas, si son necesarias.
El proceso de control
El proceso de control, ya sea en cualquiera de sus 3 etapas, se puede desglosar en 4 pasos:
1 paso: Establecer los estndares de desempeo, metas u objetivos con los que se comparara el desempeo:
Los administradores deciden las normas de desempeo, metas u objetivos que usarn en el futuro para evaluar el
desempeo de toda la organizacin. Los estndares miden la eficiencia, calidad, capacidad de respuesta a
consumidores y la innovacin. En el nivel corporativo, una norma de desempeo que mide la eficiencia son los
costos de operacin, es decir los costos reales relacionados con la produccin de bienes y servicios, incluidos los
costos de empleados. Ejemplo: La alta gerencia fija meta corporativa (reducir costos). Luego los administradores
corporativos, evalan a los gerentes divisionales por su capacidad para reducir costos, los gerentes divisionales fijan
metas de ahorro en costos a sus gerentes funcionales. As las normas de desempeo de un nivel afectan a todos.
Los administradores de cada nivel tienen la responsabilidad de elegir las normas que permitan evaluar mejor qu tan
bien se desempea la parte de la organizacin que dirigen, esas normas de desempeo deben determinar que tan
bien les est yendo en los 4 bloques de la construccin de la ventaja competitiva.
2 paso: Medicin del desempeo real: Decidido qu normas o metas van a usar para evaluar el desempeo, es
decir hay que medir el desempeo real. Los administradores pueden medir o evaluar dos cosas: a) los resultados
reales que resultan de la conducta de sus miembros. b) las conductas en s mismas.
Mientras ms complejas o no rutinarias sean las actividades, ms difcil ser que los administradores midan los
resultados o conductas. Sin embargo es ms fcil medir los resultados que las conductas, porque son ms tangibles y
objetivos. Para la primera clase de medidas de desempeo se usan las que miden resultados. Luego se desarrollan
medidas o normas que permiten evaluar las conductas para determinar si trabajan para alcanzar las metas.
3 paso: Comparacin del desempeo real con las normas de desempeo: Se evala si el desempeo se desva de
las normas de desempeo elegidas en 1 paso. Si el desempeo es mejor a lo esperado, los administradores podran
entender que establecieron normas demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente periodo, para estimular a
sus subordinados a superarse. Si el desempeo es demasiado bajo y no se cumplieron las normas, si stas fueron
demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirla, se debe decidir si tomaron acciones correctivas. Es fcil,
tomar acciones correctivas si se pueden identificar las razones de un bajo desempeo, ej: altos costos. Lo ms
comn es que sea difcil identificar las razones del bajo desempeo, ej: cambios en el ambiente, recesin. Si los
administradores toman forma correctiva, es necesario el paso 4
4 paso: evolucin del resultado e inicio de acciones correctivas si la norma no se cumple: Se evalan los resultados
y realizan cambios segn sea apropiado. Ya sea que se cumpli con las normas de desempeo o no, los
administradores pueden aprender. Si el nivel de desempeo es inaceptable, deben cambiar la forma en que se
realizan las actividades de trabajo, puede darse un desempeo bajo porque las normas de trabajo eran demasiado
altas. Hay que adoptar estndares ms realistas, podra reducir la brecha entre desempeo real y el deseado.
Si hay algo en la situacin que est causando problemas, se debe cambiar la forma en que se usan los recursos, tal
vez la organizacin necesita comprar insumos en el extranjero para competir contra rivales de bajo costo.
ES una tarea difcil establecer metas y disear sistemas de medicin, debido al alto nivel de incertidumbre en el
ambiente organizacional, los administradores rara vez saben que puede pasar. Es crucial que diseen sistemas de
control que los alerten de posibles problemas, para que puedan atenderlos antes de que sean una amenaza.
Control de los resultados: Todos los administradores desarrollan sistema de control de resultados para sus
organizaciones. Primero eligen las metas o estndares de desempeo. Luego miden si las metas y normas de
desempeo se estn alcanzando en los niveles corporativos, divisional e individual. Mecanismos para evaluar
resultados:
Medidas financieras: Los administradores superiores tienen inters en desempeo global y utilizan varias medidas
financieras para evaluar el desempeo. Recurren a ellas para determinar la eficiencia y eficacia de sus
organizaciones. Cuando no llegan a cumplir las normas de desempeo, saben que deben emprendes acciones
correctivas. Los controles financieros indican cuando podra requerirse una reorganizacin corporativa. Los
resultados financieros informan cuales son los resultados de las decisiones que ya tomaron, pero no dice cmo
detectar nuevas oportunidades para crear ventaja competitiva. Las medidas financieras son:
-Las razones de utilidad: miden que tan eficientemente los administradores usan los recursos de la organizacin para
generar utilidades y que tan atractivo encuentran los consumidores el producto. El rendimiento sobre la inversin
(ROI), o el ingreso neto antes de impuestos, dividido entre sus activos totales. Permite que comparen desempeo
con el de otras organizaciones. El ROI permite que evalen ventaja competitiva. El margen de utilidades brutas es la
diferencia entre el monto de ingresos generados por un producto y los recursos utilizados para fabricarlo.
-Razones de liquidez: Miden que tan bien han protegido los recursos organizacionales para cumplir sus obligaciones
en corto plazo. La razn circulante (activos circulantes divididos entre pasivos circulantes) dice a los administradores
si tienen los recursos disponibles para satisfacer las demandas de los acreedores de corto plazo. La razn rpida dice
si pueden pagar estas demandas sin vender el inventario.
-Razones de apalancamiento: como la razn de deuda de activos o la razn de veces de cobertura, miden el grado en
que los administradores recurren al endeudamiento o capital para financiar las actividades que realizan. Una
organizacin esta apalancada si usa ms deuda que capital.
-Razones de actividad: que tan bien los administradores estn creando valor con los activos organizacionales. La
rotacin de inventarios mide que tan eficientemente los administradores hacen rotar el inventario, de manera que
no tenga exceso de inventario. Los periodos promedio de cobro arrojan info sobre qu tan eficientemente los
administradores estn cobrando ingresos de clientes.
Metas organizacionales: Una vez que la alta gerencia consulta con gerentes de menor nivel y establecen las metas
globales, fijan norma de desempeo para las divisiones y funciones. Estas normas especifican a los administradores
divisionales y funcionales en qu nivel deben desempearse sus unidades para que la organizacin logre sus metas
globales. A cada divisin se le asigna un grupo de metas que debe alcanzar.
En consultas con administradores funcionales, especifican las metas que los administradores de distintas funciones
necesitan alcanzar para que la divisin cumpla con sus metas. A su vez los administradores funcionales establecen
metas que los gerentes de nivel ms bajo y empleados no gerenciales, necesitan alcanzar para que la funcin logre
sus metas.
El control de resultados se usa en cada nivel, es vital que las metas establecidas en cada nivel armonicen con las
metas de otros niveles, para que los administradores y otros empleados trabajen juntos para alcanzar metas
corporativas. Las metas de deben fijar apropiadamente, para que los administradores se sientan motivados para
alcanzarlas. Si las metas son imposibles, los administradores trabajaran con desgano, lo mismo pasa si son muy
fciles. Las mejores metas son las especficas y difciles, ponen a prueba la capacidad de los administradores pero no
estn fuera de su alcance. Estas metas se llaman: metas de prueba. Decidir cuales metas son las correctas es trabajo
del administrador, lo hace a su criterio y en base a su experiencia.
Presupuestos de operacin: Dado a los administradores de cada nivel una meta u objetivo, el siguiente paso es el
desarrollo de un sistema de control de resultados, establece presupuestos de operacin que regulen la forma en que
administradores y trabajadores alcanzan sus metas. PRESUPUESTO DE OPERACIN: es un mapa que expresa la forma
en que los administradores pretenden usar los recursos organizacionales para alcanzar las metas organizacionales
con eficiencia. Los administradores asignan a sus subordinados un monto especfico de recursos para la produccin
de bienes y servicios. Estos administradores subordinados deben decidir cmo dividir el dinero entre las diferentes
actividades. Luego se los evala por su habilidad de mantenerse dentro de los lmites del presupuesto y el mejor uso
de los recursos. Luego los administradores corporativos evalan la contribucin de cada divisin al desempeo de la
empresa.
Problemas con el control de resultados: Cuando se disea un control de resultados los administradores deben tener
cuidad de evitar algunos errores. Deben mostrarse interesados en la eficacia a largo plazo. Deben considerar con
cuidado qu tan flexibles deben ser cuando usan el control de resultados. Si las condiciones cambian tal vez sea
mejor para la alta gerencia comunicarse con los administradores de niveles inferiores, que estn conscientes de los
cambios que estn sucediendo y estn dispuestos a revisar y reducir metas y estndares.
Aunque el control de resultados es una herramienta til para mantener motivados a los administradores y
empleados de todos los niveles, y que la organizacin permanezca alineada, solo es una gua para las acciones ms
apropiadas. Los administradores deben ser sensibles a la forma en que usan el control de resultados y supervisar
constantemente sus efectos en todos los niveles de la organizacin.
Control de las conductas: Los administradores podran disear una estructura organizacional elegante con
relaciones muy adecuadas de tares y reportes, pero funcionar segn lo planeado solo si estableces tambin
sistemas de control que les permitan motivar y modelar a los empleados; el control de conductas es otro mtodo.
Hay 3 mecanismos de control de conductas para mantener alineados a los subordinados y conseguir que las
estructuras funcionen como fueron planeadas:
Supervisin directa: Es la forma ms inmediata y poderosa del control de la conducta, por parte de os
administradores, que vigilan y observan activamente la conducta de sus subordinados, les ensean cules son las
conductas adecuadas y cules no, intervienen para emprender acciones correctivas. A dems dirigen con el ejemplo
y pueden ayudar a los subordinados a desarrollar y mejorar sus propias habilidades. Puede ser una forma muy
efectiva de motivar y promover conductas que eleven la eficacia y eficiencia.
Problemas de esta forma:
a)Es muy cara, porque un administrador puede manejar bien personalmente solo a un grupo pequeo de
subordinados. Por lo que si se usa la supervisin directa como control principal, se necesitaran muchos
administradores. Por lo tanto se suele preferir el control de resultados.
b)Puede desmotivar a los empleados si creen que estn sujetos a un escrutinio tan estricto que no son libres de
tomar decisiones propias
c)En muchos puestos de trabajo no es posible la supervisin directa. Mientras ms complejo sea un puesto, ms
difcil ser que el administrador evale bien el trabajo.
Administracin por objetivos: (APO) (proceso de establecimiento de metas en que un administrador y cada uno de
sus subordinados acuerdan metas y objetivos especficos que los subordinados deben alcanzar, y luego evaluar la
medida en que stos alcanzan tales metas) es un sistema de evaluacin de los subordinados por su capacidad para
alcanzar metas organizacionales o normas de desempeo especficas y cumplir con los presupuestos de
organizacin. Incluye 3 pasos:
Paso 1: Se establecen metas y objetivos especficos en cada nivel de la organizacin:
La administracin por objetivos comienza cuando la alta gerencia establece objetivos globales, como metas
especificas de desempeo financiero. Luego estos objetivos bajan en cascada por toda la organizacin, conforme a
esto los administradores divisionales y funcionales fijan sus propios objetivos como aportes para alcanzar objetivos
corporativos.
Paso 2: Los administradores y sus subordinados determinan conjuntamente las metas de los subordinados: Loas
administradores en cada nivel se renen con cada uno de los gerente que son sus subordinados y juntos determinan
metas adecuadas y factibles para estos ltimos y negocian el presupuesto que necesitaran para alcanzar sus metas.
La participacin de los subordinados, es una forma de establecer su compromiso para alcanzar las metas y ajustarse
a sus presupuestos.
Paso 3: Los gerentes y sus subordinados revisan peridicamente el avance hacia la consecucin de sus metas:
Acordados los objetivos especficos para los gerentes de cada nivel, ellos son responsables de alcanzar sus objetivos.
Peridicamente se renen con sus subordinados para evaluar sus avances. Generalmente los incrementos salariales
y los ascensos estn vinculados con el proceso de establecimiento de metas, reciben mayores premios que quienes
no lo logran.
Los administradores piden a cada equipo que desarrolle una serie de objetivos coherentes con los de la organizacin.
Luego negocian con cada equipo el establecimiento de las metas definitivas y el presupuesto que necesitar para
alcanzarlas. El sistema de premios est vinculado con el desempeo del equipo, no con el desempeo de algn
miembro del equipo.
Control burocrtico: Es el control por medio de un amplio sistema de reglas y procedimientos estndares de
operacin (PEO) que conforman y regulan la conducta de divisiones, funciones e individuos. Las reglas y PEO guan la
conducta y especifican lo que los empleados deben hacer cuando enfrentan un problema que necesita solucionarse.
Es responsabilidad del administrador desarrollar reglas que permitan a los empleados actuar con eficiencia y eficacia.
Cuando los empleados siguen las reglas implantadas, su conducta se estandariza y los resultados de su trabajo son
predecibles. En la medida que los administradores pueden hacer predecible la conducta de los empleados, no hay
necesidad de vigilar los resultados de tal conducta, porque una conducta estandarizada lleva a resultados
estandarizados.
Se capacita al personal para que siga las reglas que han demostrado ser ms eficaces en una situacin dada y
mientras mejor capacitado est, ms estandarizada ser su conducta y ms confianza tendrn los administradores
de que los productos sern constantes.
Problemas con el control burocrtico: Con un sistema de control burocrtico los ejecutivos pueden administrar por
excepcin e intervenir y tomar acciones correctivas solo cuando es necesario. Problemas con este tipo de control:
-establecer reglas siempre ser ms fcil que eliminarlas, los administradores tratan de hacer todo de acuerdo con el
manual. Si la burocracia crece demasiado, la toma de decisiones se vuelve ms lenta y los administradores
reaccionan con mayor lentitud a los cambios. Hay riesgo de que los competidores sean ms giles.
-Las reglas limitan y estandarizan la conducta y llevan a la gente a conducirse en formas predecibles, existe el riesgo
que la gente se acostumbre a seguir las reglas en forma automtica y deje de pensar por s misma. Demasiada
estandarizacin puede reducir el nivel de aprendizaje y sacar a la organizacin de la ruta correcta, si los
administradores se enfocan en asuntos errneos. Una organizacin prospera cuando sus miembros estn pensando
constantemente en nuevas formas de incrementar la eficiencia, calidad y capacidad de respuesta ante clientes. La
innovacin es incompatible con este tipo de control.
Es de mayor utilidad cuando las actividades organizacionales son rutinarias y cuando los empleados toman
decisiones programadas. El control burocrtico es menos til en situaciones donde se toman decisiones no
programadas y los administradores tienen que reaccionar con rapidez a los cambios en entorno.
EL CONTROL DE RESULTADOS Y DE CONDUCTAS SON INADECUADOS PARA MUCHAS ACTIVIDADES DE LAS
ORGANIZACIONES MS IMPORTANTES POR:
-Un administrador no puede evaluar el desempeo de personal como mdicos, cientficos o ingenieros observando
su conducta diaria.
-Las reglas y procedimientos estndares de operacin son de poca utilidad para darle a un mdico cmo responder a
situacin de emergencia.
-Los controles de resultados, como la cantidad de tiempo para cada operacin que hace un cirujano, son medidas
burdas de la calidad del desempeo.
La cultura organizacional y el control de grupo:
Otro sistema de control que regula y gobierna las actitudes y conductas de empleados.
-La cultura organizacional es el conjunto compartido de creencias, expectativas, valores, normas y rutinas de trabajo
que influye en la forma en que los miembros de una organizacin se relacionan entre si y trabajan juntos para
alcanzar las metas organizacionales.
-El control del grupo: se ejerce sobre los individuos y grupos en una organizacin por medio de valores, normas,
estndares de organizacin y expectativas compartidas.
Los empleados hacen suyos los valores y normas organizacionales y luego dejan que estos los guen en sus
decisiones y acciones.
Esta cultura es una fuente importantes por 2 razones:
1)Hace posible el control en situaciones en que los administradores no pueden utilizar el control de resultados o
conductas.
2)Cuando existe un conjunto fuerte y cohesionado de valores y normas organizacionales, los empleados se dedican a
pensar qu es lo mejor para la organizacin en el largo plazo, todas sus decisiones y acciones se orientan para
ayudar a la organizacin a tener un buen desempeo.
Culturas adaptables y culturas inertes:
Culturas adaptables: poseen valores y normas que ayudan a la organizacin a construir el impulso y a crecer y
cambiar conforme sea necesario para conseguir sus metas y ser eficaces. Lar organizaciones como Microsoft que
tienen culturas fuertes y cohesionadas, invierten en sus empleados, demuestran su compromiso con su personal, al
destacar por ejemplo que pretenden tener una relacin a largo plazo y al tratar de evitar despidos. Invierten
fuertemente en su capacitacin y desarrollo. Los valores finales y de utilidad que corresponden al valor de los
recursos humanos estimulan el desarrollo de actitudes y conductas de apoyo en el trabajo. Los empleados reciben
premios ligados directamente con su desempeo y con el desempeo total de la compaa. Algunas veces se cuenta
con planes de propiedad accionaria (PPA), permite a los trabajadores adquirir en grupo un porcentaje significativo de
las acciones de la compaa, estos empleados tienen incentivo adicional, que le permite tener alto desempeo. Esta
cultura acenta el espritu empresarial y el respeto por el empleado, permite el uso de estructuras organizacionales
como la de equipos de funciones cruzadas, faculta a los empleados a tomar decisiones y los motivan a tener xito.
Culturas inertes: aplican valores y normas que fallan para motivar o inspirar a los empleados, con el tiempo llevan a
la compaa al estancamiento. Estas culturas con valores que no incluyen como meta importante proteger e
incrementar el valor de sus recursos humanos. Sus prcticas de empleo se basan en un concepto de empleo de corto
plazo, de acuerdo a necesidades de la organizacin y con una inversin mnima en los empleados que realizan tareas
simples y rutinarias. A menudo no se premia a los trabajadores sobre la base de su desempeo, por lo que pocos
tienen incentivos para mejorar sus habilidades o invertir en alguna otra forma para ayudarla a alcanzar sus objetivos.
Las relaciones laborales son deficientes entre la organizacin y su personal, no hay cooperacin, hay pereza y
holgazaneo. Los empleados tienen poco incentivo o motivacin para cumplir ms all de los requerimientos
mnimos. Se destaca la supervisin estricta y la autoridad jerrquica, lo que dificulta adaptarse a cambios en el
ambiente.
(HAY UN EJEMPLO EN LA PAG 399, est bueno).
El cambio organizacional:
-Pueden surgir problemas si los sistemas de control de una organizacin no estn correctamente diseados. Uno de
esos problemas es que la organizacin no puede cambiar o adaptarse para responder a los cambios en el ambiente a
menos que tenga un control efectivo sobre sus actividades.
-Hay una necesidad fundamental de equilibrar dos fuerzas opuestas en el proceso de control. Los administradores y
organizaciones necesitan ser capaces de controlar sus actividades y convertir sus operaciones en rutinarias y
predecibles, al mismo tiempo tienen que responder a la necesidad de cambios, y los administradores y empleados
tienen que pensar activamente y entender cundo deben abandonar las rutinas para reaccionar ante hechos
impredecibles. Muchas investigadores creen que las organizaciones que alcanzan el mximo desempeo son las que
cambian constantemente en su bsqueda de mayor eficiencia y eficacia.
-La necesidad de buscar constantemente formas de mejorar la eficiencia y eficacia, hace que los administradores
desarrollen sus habilidades que se requieren para manejar bien el cambio.
-El Cambio Organizacional es el movimiento de una organizacin para alejarse de su estado actual y acercarse a un
estado futuro deseado para incrementar su eficiencia y eficacia. Este cambio tiene 4 pasos:
Determinacin de la necesidad de cambio:
El cambio puede afectar prcticamente todos los aspectos, la estructura, la cultura, estrategias, sistemas de control,
el liderazgo.
El cambio disloca el status quo y plantea una amenaza, impulsando a los empleados a resistirse a los esfuerzos de
modificar las relaciones y procedimientos de trabajo. El aprendizaje organizacional (proceso por el cual los
administradores tratan de entender y responder de manera adecuada a los cambios del entorno), puede ser un
medio importante para impulsar el cambio y puede ayudar a todos los miembros de una organizacin a tomar
buenas decisiones sobre cambios.
Determinar necesidad de cambio requiere:
-Reconocer que hay un problema: Reconocer que hay un problema que exige un cambio. Los problemas destacados
revelan una brecha entre el desempeo deseado y el real. Para detectarla, deben observar las medidas de
desempeo que indican si el cambio es necesario. Los sistemas de control organizacional proporcionan las medidas.
- Identificar su causa: para saber la fuente del problema se necesita observar dentro y fuera de la organizacin.
Fuera: cambios ambientales, oportunidades y amenazas. Dentro: si su estructura est causando problemas entre
departamentos.
La decisin del cambio:
-Identificada la fuente del problema, deben decidir cul sera el estado ideal futuro de la organizacin. (q clases de
bienes producir, estrategia, como cambiar la estructura organizacional) y como llegar a l.
-Incluye la identificacin de obstculos o fuentes de resistencia al cambio, analizar factores q pueden evitar que la
compaa llegue al estado ideal futuro. Los obstculos se encuentran en nivel corporativo, divisional, individual.
-Es ms fcil que cambien en cultura flexibles que en culturas rgidas.
- Existen los mismos obstculos en niveles divisional y departamental. Gerentes divisionales pueden diferir en
actitudes hacia cambios que propone la alta gerencia y si sus intereses se ven amenazados, se oponen al cambio.
Pueden reaccionar de forma diferente a los cambios.
-Los obstculos hacen que el cambio organizacional sea un proceso lento. Se pueden mejorar algunos obstculos
mediante la comunicacin as todos estn conscientes de la necesidad de cambio y de la naturaleza. Invitando a
empleados a participar de los cambios, se puede superar la resistencia.
-Mientras ms grande la organizacin y compleja, ms complejo ser el proceso de cambio.
Implantacin del cambio:
Cambio descendente: se implanta con rapidez: la alta gerencia identifica la necesidad de cambio, decide qu hacer y
luego se mueve rpidamente para implantar los cambios en toda la organizacin.
Cambio ascendente: es ms gradual o evolutivo. La alta gerencia consulta con la gerencia de nivel medio o de
primera lnea sobre la necesidad de cambio. Los administradores en todos los niveles trabajan en el desarrollo de un
plan detallado para este propsito. Puede resolver la resistencia de empleados al cambio. Radica en la participacin
y mantener informada a la gente sobre lo que est sucediendo, se minimiza incertidumbre y resistencia.
La evaluacin del cambio: Determinar el xito del esfuerzo de cambio en la mejora del desempeo organizacional.
Mediante el empleo de medidas como los cambios en la participacin del mercado, las utilidades o en la capacidad
de los administradores para alcanzar sus metas, los administradores comparan qu tan bien se desempea una
organizacin despus del cambio con la forma en que se desempeaba antes.
-Pueden usar Estndares Corporativos: proceso de comparar el desempeo de la compaa en dimensiones
especificas con la actuacin con el de organizaciones de alto desempeo, para decidir cunto xito ha tenido un
esfuerzo de cambio.








Cap. 19 control de las organizaciones (este captulo tiene varios grficos y ejemplos, todo est bueno)
-El termino control comprende un proceso, mediante el cual se garanta que los comportamientos y desempeo se
ajusten a los estndares de la organizacin, entre los que se hallan reglas, procedimientos y objetivos.
-Los controles suelen ser causa de controversias y enfrentamientos polticos en las organizaciones. No obstante, son
tiles y necesarios.
-Interaccin entre control y planeacin referido al caso FedEx (es un ejemplo):
a)La planeacin es un proceso formal de crear metas, estrategias tcticas y normas, as como asignar recursos. Los
controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados sean congruentes con esos
planes.
b)La planeacin supone acciones y resultados deseados. El control ayuda a mantener o encauzar de nuevo conductas
y resultados reales.
c)Los gerentes y empleados no pueden planear con eficacia si no cuentan con informacin precisa y oportuna. Los
controles proporcionan buena parte de esta info esencial.
d)Los planes indican los propsitos para los que sirven los controles. stos ayudan a asegurar que los planes se
instrumentan segn lo programado.
Controles preventivos y correctivos:
Controles preventivos: son mecanismos destinados a disminuir errores, y por lo tanto a reducir al mnimo la
necesidad de acciones correctivas. Las reglas, normas, procedimientos de reclutamiento y seleccin y los programas
de capacitacin y desarrollo funcionan principalmente como controles preventivos. Dirigen y limitan las acciones de
empleados y gerentes por igual. Ambas partes deben cumplir tales exigencias para que la organizacin alcance sus
metas.
Controles correctivos: son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar acciones o resultados indeseables y
as conseguir el apego a los reglamentos y las normas de la organizacin.
Fuentes de control:
4 fuentes principales:
-Control de los participantes: se expresa a manera de fuente de presiones externas en las organizaciones para que
modifiquen sus acciones. Los participantes suelen ser sindicatos, organismos gubernamentales, clientes accionistas.
En ltima dcada organizaciones recibieron cada vez ms presiones para reducir la contaminacin, ahorrar energa y
producir ms bienes seguros para el ambiente. La comercializacin ecolgica consiste en promover bienes y
servicios considerados favorables para el ambiente, hace a las organizaciones responsables con el ambiente. Este
tipo de comercializacin se usa para aumentar la aprobacin de clientes y reducir costos, utilizando elementos
reciclables.
-Control organizacional: comprende reglas y procedimientos formales para revenir o corregir las desviaciones de los
planes y la consecucin de objetivos deseados.
-Control de grupo: comprende las normas y valores que comparten y mantienen a los miembros de los grupos
mediante recompensas y castigos.
-Autocontrol individual: consta de mecanismos orientadores que operan consciente e inconscientemente a cada
persona. Las normas de profesionalismo son un punto de referencia, para ser un autntico profesional se debe
adquirir conocimientos detallados, habilidades especiales y actitudes y formas de conducta especficas.
Pautas de control:
Los controles de los interesados, forman pautas que difieren mucho de una empresa a otra. Las culturas
organizacionales slidas suelen producir controles organizacionales de grupo e individuales que se apoyan y
refuerzan.
La motivacin, el liderazgo y los equipos, que se emplean para lograr lealtad de los empleados, suele verse influida
por los sistemas de control de una organizacin.
Creacin de controles eficaces: Uno de los medios para desarrollar y medir la eficacia de los controles formales es
comparar sus costos y beneficios. Este anlisis aborda 3 preguntas: En razn de qu acciones y resultados deseables
deben desarrollarse los controles organizacionales? Cules son los costos y beneficios de los controles
organizacionales necesarios para lograr las acciones y resultados deseables? Cules son los costos y beneficios de
utilizar controles organizacionales alternos para obtener las acciones y resultados deseables?
Modelo costo-beneficio: para medir eficacia del sistema de control de una organizacin. Los gerentes deben
considerar las disyuntivas cuando eligen el grado de control organizacional que aplicarn. Cuando el control es
demasiado reducido, los costos exceden a los beneficios y los controles son ineficaces. Cuando el grado de control se
incrementa, la eficacia aumenta hasta un punto determinado, ms all del cual disminuye conforme sube el grado de
control que se ejerce.
Criterios para los controles eficaces:
Se deben tomar en cuenta muchos factores. La eficacia de los sistemas de control aumentara si se relacionan con las
metas que se desea perseguir y si son objetivos, completos, oportunos y aceptables. Estos criterios depuran y
especifican las ideas presentadas en el modelo consto-beneficio. Un control o sistema de control en particular, debe
disearse y evaluarse en trminos de los 5 criterios, entre mayor sea la puntuacin total, mayor ser la probabilidad
de que el control o sistema de control resulte eficaz. (pg. 521, hay un cuerdo).
Relacin con las metas deseadas: El control o sistema de control debe relacionarse con objetivos que la
organizacin desea lograr. Ej: mejorar servicio al cliente, proteger los activos organizacionales, mejorar calidad de
bienes y servicios.
Objetividad: Un control o sistema de control objetivo es imparcial y no lo pueden manipular los empleados en
beneficio personal.
Integridad: Un control o sistema de control ntegro comprende todas las acciones y metas que cabe esperar en la
organizacin. Si se evala a un gerente de compras con bases nicamente en los costos por pedido, se corre el riesgo
de desatender la calidad.
Oportunidad: Un control o sistema de control oportuno ofrece info en el momento en que ms se necesita. La
oportunidad puede medirse en segundos para evaluar el grado de seguridad del desplazamiento de trenes y aviones
por ejemplo, o en trminos de meses a fin de valorar el desempeo de los empleados. Los sistemas de info basados
en computadoras han desempeado un papel importante del flujo oportuno de info.
Aceptabilidad: Para que un control o sistema de control sea eficaz debe reconocerse que es necesario y adecuado.
Si la gente lo ignora, los gerentes deben descubrir la razn. Quiz los controle deban desecharse o modificarse,
respaldarse con recompensas por acatamiento y castigos por infraccin, o vincularse ms de cerca con los resultados
que se persiguen.
Modelo de control correctivo:
Es un proceso de deteccin y eliminacin o reduccin de desviaciones cometidas en relacin con las normas
establecidas de una organizacin. Se basa en retroalimentar con info y responder a sta. Este modelo tiene 6 fases
interrelacionadas:
-Definicin del subsistema: Un subsistema de control formal podra crearse y mantenerse en relacin con un
empleado, un equipo de trabajo, un departamento. Los mecanismos de control podran centrarse en insumos,
procesos de transformacin o productos especficos. Los controles de insumos suele limitar el grado de variacin de
las materias primas utilizadas en el proceso de transformaciones respecto de las normas de la empresa. En la
produccin se aplican muchos controles formales (en una cervecera, vigilan temperatura de las tintas, proceso de
muestreo y pruebas), y tambin controles de salida (supervisin de actitudes de clientes ante el bien).
-Identificacin de las caractersticas fundamentales: Identificar las principales modalidades de info que debe
obtenerse sobre una persona, equipo, departamento u organizacin. El sistema de control correctivo formal exige
determinar con oportunidad las caractersticas que deben medirse, los costos y beneficios que supone obtener info
sobre cada caracterstica y la probabilidad de que las variaciones en cada caracterstica influyan en el desempeo.
Identificadas las caractersticas, los gerentes deben decidir cules medirn. El principio de selectividad sostiene que
una cantidad reducida de caractersticas explica siempre un gran fenmeno de efectos.
-Establecimiento de normas: Las normas son criterios que sirven para evaluar caractersticas cualitativas y
cuantitativas y deben establecerse en relacin con cada caracterstica que desee medirse. Para realizar negocios en
otro pas hay que adecuarse a las normas de cada nacin. Debido a las dificultades que enfrentan para establecer
normas que se apliquen en culturas y mercados diferentes, han adoptado la estrategia de pensar en forma global,
pero actual localmente.
Las diferencias culturales y transculturales, son evidentes en interacciones humanas (lenguaje, religin, el tiempo,
los clientes).
Son cada vez ms los sistemas de control que se basan en normas (objetivos) de desempeo. Algunos ejemplos de 5
mbitos funcionales tomados de diversas modalidades posibles de normas de desempeo:
-inventara: el inventario mensual de bienes terminados, se debe mantener en el nivel de ventas pronosticado para
el siguiente bimestre.
-Cuentas por cobrar: mensuales no deben rebasar el valor en dinero de las ventas del mes anterior.
-productividad de ventas: valor en dinero de las ventas por cada vendedor debe ser superior en x cantidad del mes
comparable del ao anterior.
-rotacin de empleados: rotacin del personal de ventas de campo no debe der mayor a 2 por cada 100 vendedores
al mes.
-desperdicio de produccin: no debe ascender a ms de x dlares al mes.
-Recopilacin de info: La info sobre cada una de las normas puede recabarse manual o automticamente. Si el
individuo o grupo cuyo desempeo debe controlarse, recopila la info, debe revisarse la validez de la misma, tienen
motivos para distorsionar u ocultar info cuando los resultados negativos servirn para castigarlos Cuando en
controles formales se insiste en el castigo, suelen surgir rgidos controles de grupos que distorsionan la info que se
transmite a la direccin. Los gerentes de alto nivel pueden crear departamentos especiales para recopilar info
auditando o supervisando las actividades.
-Comparaciones: Son necesarias para determinar si hay diferencia entre lo que ocurre y lo que debera ocurrir., info
sobre resultados reales debe cotejarse con las normas de desempeo. Esto permite que gerentes e integrantes se
concentren en desviaciones o excepciones.
-Diagnstico y correccin de los problemas: El diagnstico conlleva a evaluar las modalidades, los grados y las
causas de las desviaciones y corregir esos problemas. Los sistemas de info gerencial basados en computadora suele
ayudar a superar ineficiencias de controles correctivos.
Muchas organizaciones instalan software que vigila la actividad que se da en las computadoras de sus empleados,
tanto en lnea como fuera de sta a fin de controlar los abusos.
Mtodos primarios de control:
Los recursos humanos, los sistemas de evaluacin del desempeo permiten que los gerentes valoren las conductas
de los empleados y las comparen con las normas de desempeo, con lo que se detectan las desviaciones y se utilizan
controles correctivos para atenuar o eliminar problemas.
Hay 6 mtodos primarios de control organizacional:
-1 y 2Control mecanicista y orgnico:
Control mecanicista: Consiste en el uso generalizado de reglas y procedimientos, autoridad descendente,
descripciones de puesto bien detalladas y otros mtodos formales que ayudan a evitar y corregir desviaciones de los
comportamientos y los resultados deseados. (Parte importante de administracin burocrtica)
Control orgnico: Consiste en la aplicacin flexible de la autoridad, descripciones de puesto relativamente laxas,
controles individuales y otros mtodos informales que sirven para evitar y corregir desviaciones de los
comportamientos y los resultados deseados (administracin orgnica).
-3Control del mercado:
Consiste en recopilar y evaluar datos relacionados con las ventas, los precios, los costos y las utilidades, sirven para
orientar decisiones y evaluar los resultados. La idea de control de mercado, surgi de la economa y las cantidades
en dinero ofrecen eficaces normas de comparacin. Para dar buenos resultados, los mecanismos de control exigen:
-Los costos de los recursos que se emplean en la produccin de bienes se midan en trminos monetarios.
-El valor de los bienes y servicios producidos o prestados se defina con claridad y en precios monetarios.
-Los precios de bienes y servicios se fijen de manera que resulten competitivos.
Dos de los mecanismos de control que cumplen estas exigencias son:
-Planes de reparto de utilidades: ofrecen a los empleados ingresos complementarios con base en la rentabilidad de
organizacin o de cierta subunidad. Suele utilizarse para:
a-Aumentar la identificacin de los empleados con las metas relacionadas con las utilidades de la organizacin, lo
que permite basarse ms en el control individual y los controles de grupo.
b-Conseguir una estructura salarial ms flexible que refleje la verdadera posicin econmica de la compaa y
permita controlar los costos laborales.
c-Atraer y retener con ms facilidad a los trabajadores, lo que eleva el control sobre la seleccin y reduce costos de
rotacin.
d-Establecer un sistema de retribuciones ms equitativo, para contribuir as al desarrollo de una cultura
organizacional en que se reconozcan los logros y desempeo.
Hay 3 factores que influyen en la posibilidad de que se cumplan las metas en un plan de reparto de utilidades y son
decisivos para determinar la eficacia de planes de reparto de ganancias. 1) empleados estar convencidos de que el
plan se basa en una formula razonable, precisa y equitativa, sustentada en info financiera y operativa valida,
Mtodo mecnico Mtodo orgnico
Aplicacin de reglas y procedimientos detallados
siempre que es posible
Empleo de reglas y procedimientos solo cuando es
necesario
Autoridad descendente, con nfasis en el poder por
puesto.
Autoridad flexible, con nfasis en el poder experto y en
las redes de influencia
Descripciones de puesto basadas en actividades que
recomiendan comportamientos cotidianos
Descripciones de puesto basadas en los resultados que
destacan los objetivos que hay que lograr
nfasis en recompensas extrnsecas (salarios,
pensiones)
nfasis en recompensas extrnsecas e intrnsecas
(trabajo significativo)
Desconfianza en los equipos, basada en la premisa de
que los objetivos de los equipos entran en conflicto con
las metas de organizacionales.
Empleo de equipos, con base en la premisa de que los
objetivos y las normas del equipo coadyuvan en la
consecucin de metas organizacionales.
congruente y consignada. 2) Empleados estar convencidos de que sus esfuerzos y logros contribuyen a la
rentabilidad. 3) el personal ha de estar convencido de que le monto de los incentivos basados en la sutilidades
aumentar en sentido proporcional a medida que se incremente a rentabilidad.
-Supervisin de los clientes: Consiste en realizar esfuerzos permanentes por obtener retroalimentacin de los
clientes sobre la calidad de los bienes y servicios. Para evitar problemas o advertir su existencia y resolverlos. Esta
supervisin utiliza cada vez ms el control correctivo, con la intencin de evaluar o medir la precepcin que tienen
los clientes del servicio y la calidad.
-4y5 Control financiero y comercial:
Control financiero consiste en mecanismos que ayudan a evitar o corregir los errores en la asignacin de recursos.
Los auditores externos y los departamentos de auditora interna supervisan la eficacia del control financiero. La
principal responsabilidad de los auditores externos es con los accionistas. Funcin del auditor: asegurar a los
accionistas que los informes financieros de la empresa sean fiel reflejo de su posicin financiera y cumplan principios
contables de aceptacin generalizada. Hay muchos mecanismos de control financiero, se nombran 3:
1)Anlisis financiero comparado: evaluacin de la condicin financiera de una empresa en dos o ms perodos.
Cuando se dispone de datos de empresas similares, stos se emplean para efectuar comparaciones. La tcnica que
mas se emplea es el anlisis de razn: consiste en elegir 2 cifras significativas, expresar su relacin en forma de
proporcin o fraccin y comparar su valor durante dos perodos o con la misma razn de organizaciones similares.
Las modalidades de razn que ms se emplean son:
2)Elaboracin de presupuestos: Es el proceso de categorizacin de los gastos previstos y su vinculacin. En los
presupuestos se suele consignar los costos en dinero de diversas tareas o recursos. La elaboracin de presupuestos
tiene 3 propsitos bsicos: Contribuir a la planeacin eficaz del trabajo/ Apoyar la asignacin de recursos/ apoyar el
control e inspeccin de la utilizacin de los recursos durante el periodo cubierto por el presupuesto.
La elaboracin de presupuestos de tareas nuevas exige el pronstico de condiciones y la estimacin de costos.
El control de la elaboracin de presupuestos puede ser correctivo (identificacin de desviaciones respecto del
presupuesto) o preventivo (la eficacia del presupuesto depende de si se concibe como un contrato informal que se
ha acordado o como un garrote para coaccionar a los que no se sujetan a su presupuesto).
Clasificacin de presupuestos:
De rentas De materiales De fuerza de
trabajo
De capital De investigacin y
desarrollo
De efectivo
Pronostico de
ingresos
esperados,
revisin al
menos 1 vez al
ao
Compras
esperadas,
pueden varias
en 1 mes
Personal
esperado y
niveles de
prestaciones.
Inversiones
previstas en
activos
intangibles
mayores
Inversiones
previstas en
perfeccionamiento
o desarrollo de
productos. Se
elabora 1 vez x
ao
Flujo esperado
de ingresos y
egresos
monetarios 1
vez al ao
Empresa con estructura funcional: cuenta con presupuesto para cada funcin.
Empresa con estructura en funcin de los productos: cuenta con un presupuesto por cada lnea de productos.
3)Calculo de costos basado en las actividades (CBA): Es un sistema que se centra en las actividades como los
principales centros de costos. Una actividad es cualquier hecho generador de costos, ya sea de energa consumida,
horas de trabajo computadas, etc. CBA se centra en las actividades de trabajo asociadas con la operacin de
negocios. Cuanto ms complejas sean as operaciones de la organizacin, mayores posibilidades de que las
actividades generen costos.
El CBA se basa en 2 actividades: La consideracin de costos (refleja el flujo de los costos de los recursos a las
actividades y de las actividades a los productos y servicios) y la consideracin de procesos (refleja el flujo de los
Rendimiento de la
inversin
Razn actual Rotacin de inventario Razn de deuda
Es la razn de la
rentabilidad ms
importante, indica grado
de eficiencia en el uso de
los recursos de la organiz.
Muestra la capacidad de
una organiz. Para cumplir
puntualmente sus
obligaciones financieras. Si
es baja, posee un
inventario innecesario.
Es el nmero promedio de
veces en q el inventario se
vende y reabastece
durante el ao. Razn
elevada indica
operaciones eficientes, lo
q permite que la organiz
destine recursos a otra
cosa.
Se calcula para evaluar la
capacidad de una
organizacin para cumplir
sus compromisos
financieros en el largo
plazo.
costos de la info sobre los insumos para las actividades y de las actividades para la evolucin del desempeo o
transacciones observadas que se asocian con una actividad).
Utilizar el CBA rinde al menos 4 beneficios: Se determinan todos los costos por actividad/ las asignaciones de los
costos se basan en la porcin de actividades que pueden relacionarse directamente con un producto terminado/
pueden ubicarse los costos asociados con una actividad referente a un producto en particular.
Estos beneficios se ven opacados por: Gerentes deben seguir realizando algunas asignaciones de costos de manera
arbitraria con base en el volumen/ con diversos centros de actividad y de generacin de costos, los costos de
medicin serian evaluados.
Controles automatizados:
La automatizacin consiste en el uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la intervencin de
individuos. Suele comprender la conexin de unas mquinas con otras para la realizacin de tareas. Los controles
mecnicos se sirven de instrumentos o dispositivos autorreguladas que sirven para prevenir y corregir desviaciones
de los resultados deseados. Las maquinas aumentaron la productividad, ofrecen a empleados mayor control fsico
sobre ciertas tareas. Con el tiempo la interaccin de empleados y maquinas creo un sistema de control mutuo, as
mediante la automatizacin se alcanz un nuevo umbral.
El control mecnico de otras mquinas puede participar en el proceso de control con los gerentes. ej, computadoras.
El paso a controles mecnicos en operaciones de produccin se inici cediendo a las maquinas control sobre algunas
tareas de produccin.