LEAN OFFICE

La mayora de las iniciativas Lean solo aplican sus principios en el Piso de Produccin, donde la
oportunidad de incrementar la productividad es de un 35 al 40% durante varios aos.(1)
Mucho del potencial de Mejora en una Organizacin reside fuera del Piso de Produccin, donde
an no se ha comprendido el pensamiento Esbelto. Las Empresas tienden a ignorar las reas no
productivas, debido a la dificultad de identificar el Valor, el Desperdicio y el Flujo en estas reas,
porque aparentemente las Herramientas de Lean Manufacturing no son fcilmente transferibles a
entornos no productivos, si se logran aplicar estos principios en los Procesos Administrativos, El
Alcance de la Mejora Continua tendr una mayor Profundidad.
En la Manufactura Esbelta generalmente el Tiempo de Entrega (Lead Time): es medido del
Almacn a Embarques, tomando nicamente el flujo de produccin del producto/servicio de
una Cadena de Valor.

Si logramos incluir los procesos administrativos, podemos encontrar una mayor rea de Anlisis,
que abarcara desde la Orden del Cliente hasta el Pago de la Factura, este Lead Time ser
una sumatoria de los Pasos del Proceso de Transformacin del Producto ms los pasos de los
Procesos administrativos Preproduccin y Postproduccin (servicio al cliente, generacin de la
Orden, facturacin, pago a proveedores, etc.)

Sin duda este Enfoque del Lead Time nos dar mayor oportunidad de identificar y Mejorar la
Cadena de Valor. Porque muchas veces en los pasos administrativos es donde se genera la
mayor cantidad de retrasos en el Tiempo de Entrega, debido a las mltiples actividades que no
generan valor y al flujo interrumpido que se presenta en los procesos Administrativos.
La Mayora de las personas relacionadas con Lean Manufacturing Conocen los 8 Desperdicios
Tradicionales, a continuacin los describiremos con un enfoque a los sistemas
Administrativos.
Sobreproduccin: Generar Informacin en exceso
Imprimir documentos antes de que sean necesario.
Creacin de informes que nadie lee o necesita.
Procesamiento de documentos antes de que la siguiente persona est preparada para
ello.
Defectos: Una falla o error que puede permitir la cosa afectada a la funcin, aunque de manera
imperfecta.
Errores en la generacin de informacin a los sistemas, cotizaciones.
Archivos o documentos perdidos o incorrectos en un reporte o documento.
Esperas: Un periodo de tiempo dedicado a que suceda algo o se est listo para iniciar alguna
actividad.
Inactividad de algn sistema o equipo
Tiempo de respuesta del sistema
Espera de las aprobaciones
Los retrasos en la recepcin de la informacin
Esperando a los suministros
La espera de instrucciones
Espera por procesos externos (proveedores)
Sobre procesamiento: Es un esfuerzo innecesario para entregar el servicio
Volver a introducir datos antes capturados
Revisiones excesivas y firmas mltiples
Procedimientos e Informes innecesarios
Mltiples Inspecciones
Inventario: Excedente de archivos e informacin almacenada.
El inventario en el ambiente de manufactura suele ser tangible, en ambiente administrativo
Es el volumen de informacin que se almacena (facturas, mails, fax, cotizaciones,
material de oficina, trmites, etc.)
Transporte: Se refiere al transporte de informacin que no genera Valor.
Archivos adjuntos de correo electrnico innecesarios
Centralizacin de la informacin (Corporativo)
Exceso de firmas (viajes entre departamentos)
Movimientos: El movimiento de personas que no agrega valor al producto o servicio final
Caminar al Fax o copiadora demasiado lejos
Mala distribucin de los departamentos
Centralizacin de la informacin (corporativo)
Archivo alejado de las oficinas

Desperdicio de Talento: Cuando no se utilizan adecuadamente la capacidad de las personas,
su tiempo, y su productividad.
La Autoridad y la responsabilidad limitada de los empleados para las tareas bsicas
Poca disponibilidad o inadecuadas herramientas de trabajo
Utilizar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos
capacitadas tcnicamente.

Esperemos esta breve descripcin le ayude a visualizar su Cadena de Valor desde una
perspectiva global, logrando mejorar el % de Valor Agregado, reduciendo el Tiempo de Entrega
Global y por ende optimizando el Ciclo Cash to Cash.
Lean Office: Conociendo las
Mtricas de Proceso
Abril 18, 2012 | Posted by Edgar Crdenas in Lean ThinkingNo comments
Retomando el tema que comenzamos en un post anterior sobre la aplicacin de lean a los
procesos transaccionales, as como en los procesos de manufactura, podemos medir el
desempeo de nuestras celdas de produccin (Tiempos de Preparacin, % Defectos, Entregas a
Tiempo, etc.) ahora veremos algunas mtricas que nos darn la idea de cmo medir el
desempeo.

La mayora de los procesos administrativos no tienen mtricas de desempeo estndar que
reflejen el costo, el servicio y la calidad dentro de la cadena de valor. Se pueden usar algunos
indicadores de procesos productivos, pero adems, hay mtricas distintivas que se prestan bien
para el entorno de oficina, algunos sern exclusivos del proceso, o se puede seleccionar otras
medidas para apoyar a la visualizacin de los problemas de proceso, no todos los indicadores
son de utilidad en todos los procesos, es por eso importante una correcta seleccin de estos.
Mtricas de Proceso Administrativo
Tiempo: el tiempo de proceso, tiempo de entrega, y el Tiempo de Valor Agregado.
Tiempo de preparacin (Set up).
Los tamaos tpicos de lote.
La tasa de demanda
Porcentaje de Informacin Completa y Precisa (%A&C).
Fiabilidad.
Nmero de personas.
Inventario.
Tecnologas de informacin utilizadas.
El tiempo disponible.

A continuacin describiremos 2 mtricas que pueden ser confusas a la hora de
aplicarlas en un sistema administrativo:
Porcentaje de Informacin Completa y Precisa (%A&C).
Es la calidad del proceso, describe la frecuencia en la que una actividad recibe informacin
completa y exacta desde el punto de vista del receptor.

Muchos Trmites y papelera, pueden no contener la informacin necesaria, confusa o ilegible.
Cuantificar la incapacidad del proceso para satisfacer las necesidades de los clientes.
Por ejemplo, si una orden es enviada por fax a servicio al cliente, deberan revisar la legibilidad,
el envo y dems especificaciones, el porcentaje de rdenes que registra servicio al cliente sin
problemas sera su (%A&C).
Si ingeniera revisa el orden de pedido que podra identificar informacin tcnica faltante. En
este caso, la ingeniera podra tener otro %A&C, ya que tiene una perspectiva diferente en los
requerimientos de orden.
Posibles Mediciones de Calidad en Procesos no Productivos

Tiempo de preparacin (Set up).
Es el tiempo que tarda en cambiar de una actividad a otra. Digamos que la misma impresora se
utiliza para imprimir facturas y estados de cuenta. Si se tarda 10 minutos para ir a la impresora,
cambiar las hojas de formatos de los estados de cuenta a las facturas, alinear el papel e
imprimir, existe un tiempo de cambio de 10 min.

Cambiar de una pantalla de software a otra. Puede tomar seis pasos distintos para pasar de una
pantalla de entrada de rdenes a una pantalla de inventario. Puede que el tiempo de cambio sea
de un minuto y no parezca significativo, pero esta actividad se realiza 50 veces al da.

El cambio de una tarea a otra, es comn en un entorno de oficina. La gente a menudo detiene
una actividad, la deja de lado y empieza otra, y despus volver a ella, esto requiere varios
minutos para retomarla. Esta forma de cambio mental afecta negativamente la productividad de
una persona. Aunque es difcil de medir, tal vez desee examinar la frecuencia con que una
persona tiene que dejar de lado el trabajo y el tiempo que le toma a la persona volver a centrar
sus pensamientos en el trabajo una vez interrumpido.
Esperemos que esta breve descripcin de cmo aplicar las mtricas a los procesos
administrativos le ayude a tomar una idea sobre qu otros mtricos puede usar para describir el
desempeo de sus actividades, recuerde que no todas las mtricas aplicarn siempre para todos
los procesos, es muy importante ver qu mtricas y mediciones nos ayudan a visualizar el
desempeo y los problemas de nuestro proceso.
Retos en la Mejora de los Procesos
Administrativos
Octubre 11, 2010 | Posted by admin in Sin categoraNo comments
La naturaleza del trabajo administrativo hace a veces ms difcil de identificar lo que necesita ser
cambiado y cmo solucionarlo. Los procesos de servicios son mucho menos visibles que los
procesos de manufactura. Usted no puede permanecer en una oficina y ver el flujo de materiales
como lo hace en la fbrica. As que un reto ser aprovechar al mximo las herramientas que
toman un trabajo invisible y lo hacen visible. Una alternativa podra ser publicar mapas de
proceso y grficos en el lugar de trabajo.
Algunos otros desafos son:
SEGUIMIENTO DEL FLUJO
Las operaciones de fabricacin utilizan sistemas de tracking para programar y seguir el flujo de
materiales a travs de un proceso, por lo que hay una conciencia del flujo del proceso. En los
procesos de servicio no existe la costumbre de dar seguimiento al flujo, por lo que no hay
manera de saber en dnde se encuentra una pieza de trabajo en cualquier momento.
Anime a su personal para ser creativo para idear maneras de saber en qu etapa del proceso se
encuentra cualquier elemento de trabajo.


EL ENFOQUE INDIVIDUALISTA
Las personas que trabajan en reas de servicio, suelen recibir algunas pautas o una visin
general de cmo se debe realizar su trabajo, pero generalmente se les deja a su suerte al
estructurar sus tareas diarias. Este control individual del trabajo ha llevado a la resistencia de
definir los procesos en las reas administrativas, la gente teme perder la creatividad y libertad
que tienen para desempear su trabajo en los modos que consideren necesario. (De hecho, la
estandarizacin de procesos por lo general les da ms libertad de ser creativos en sus puestos
de trabajo). La mejor manera de conseguir que la gente acepte cambios en sus procesos es que
participen en la decisin de lo que tiene que cambiar y cmo debe ser.
LA FALTA DE DATOS SIGNIFICATIVOS O LA FALTA DE TOMA DE DECISIONES BASADA
EN DATOS
Sabe usted la cantidad de trabajo que tiene en espera en este momento?
Sabe usted cunto tiempo, en promedio, le lleva a manejar estos elementos de trabajo,
ya sean llamadas telefnicas, solicitudes, informes, facturas, pedidos, etc.? Tiene usted
una manera de averiguarlo?
Podra cualquiera en su oficina dar respuesta a preguntas acerca de la cantidad, calidad
y rapidez de su trabajo?
Es probable que la respuesta a estas preguntas sea NO,
Tenga claro que los equipos de mejora invertirn mucho tiempo en la recoleccin de datos. Los
Procesos transaccionales tienen una mtrica universal (el tiempo que tarda en completarse un
trabajo o tarea), pero casi todo lo dems requiere una gran cantidad de juicio. E incluso si su
organizacin dispone de datos, lo ms probable es que sean nmeros crudos en un archivo o
base de datos desconocido por la mayora.

LA GENTE NO PUEDE SER CONTROLADA COMO LAS MQUINAS
Los procesos de servicios son mucho ms dependientes de la interaccin de las personas (tanto
en transferencias internas como con los clientes) que los procesos de fabricacin. En un sentido
relativo, es mucho ms fcil reducir el tiempo de preparacin de una maquina o equipo que
reducir el tiempo de preparacin de un vendedor por cada llamada de ventas. Las personas
son el principal activo de una organizacin, pero tambin son su principal causa de variacin, y
pueden ser resistentes a los cambios que se les imponen.
Preste especial atencin a las personas en cada etapa de la mejora. Esto se logra mediante la
inclusin de ellos en el equipo, adems deben recibir una formacin suficiente como para que
entiendan por qu los datos que estn recogiendo son importantes. Ellos entienden el proceso
de trabajo mejor que nadie y es vital involucrarlos de modo que participen en las decisiones que
se tomen; reciba opinin de ellos en las ideas de mejora, comunique los planes de mejora antes
de tomar alguna accin comparta los resultados lo ms ampliamente posible.
Estos retos pueden sonar desalentadores. Pero, en realidad hacen que la mejora de los
procesos de servicio sea ms gratificante, porque la gente ejercita su creatividad, y los
beneficios se notan con relativa rapidez (al menos en los primeros proyectos). De
hecho, detrs de cada uno de estos desafos existe una enorme oportunidad para
superar a la competencia. Imagnense lo que significara si su personal de ventas interactuara
con el cliente dos veces ms a menudo Si se pudiera reducir las quejas de los clientes en un
80%? Si usted pudiera servir a sus clientes el doble de rpido? Piense en cmo personas de su
organizacin se sentiran si puede contratar a un agente de venta nuevo en tan slo 30 minutos
en lugar de 21 das, como ocurri en una empresa. En todas las empresas las oportunidades y
los beneficios de aplicar Lean en sus Procesos transaccionales son enormes.