Universidad Autnoma de Yucatn

Facultad de Ingeniera Qumica

Ingeniera Industrial II

SISTEMAS


Presentan:
Miguel lvarez Pacheco
Miguel Caballero Romero
Alejandra Ching Heredia
Jess Gmez Cruz


ENERO - JUNIO


Mrida Yucatn a:
4 de abril de 2014

KAN BAN

El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre
distintas empresas. Es un sistema desarrollado por Toyota Tambin se denomina
sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que
se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las
tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms
sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos
de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.
En el sistema ms elemental, se coloca una tarjeta de cada contenedor de los
elementos producidos y el contenedor contiene un porcentaje determinado de la
cantidad requerida de dichos elementos (requisito diario). Cuando el usuario de
esas partes, esquiva todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca
en un depsito de recepcin y el contenedor vaco es llevado al rea de
almacenamiento. El ciclo vuelve a comenzar cuando las partes son recogidas del
contenedor con la tarjeta adjunta. Las tarjetas no son el nico indicador de
necesidad de produccin de unidades existen otros mtodos con contenedores o
sin ellos.
El contenedor puede ser usado como seal (un contenedor indica la
necesidad de volver a llenarlo). Este sistema ajusta cantidad de inventarios
agregando o suprimiendo contenedores, y es muy usual cuando el contenedor ha
sido diseado especialmente pata una parte especfica.
Los sistemas sin contenedores son usados en las operaciones de lnea de
ensamble, un ejemplo claro son los operadores que tienen un rea de trabajo
determinada, stos colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada,
correspondiendo una unidad a cada cuadro, cuando el usuario retira una unidad
de uno de los cuadros del operario, el cuadro vaco es seal de que es necesario
producir otra unidad.

Tipos de tarjetas

Tarjetas de transporte: transmiten la necesidad de material de una estacin
sucesora a una estacin predecesora, la informacin contenida es:
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
Origen
Destino

tem transportado

Tarjetas de fabricacin: se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes
de fabricacin para la misma, la informacin contenida es:

Centro de trabajo
tem a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

Kanban de proveedores: es una clase de tarjeta que relaciona el centro de
recepcin de materia prima R con el centro de fabricacin F.

Kanban urgente: se emite en caso de escasez de una pieza o elemento, usualmente
el kanban de fabricacin o de transporte pueden resolver este problema pero el
kanban urgente se usa cuando la pieza urge y debe retirarse inmediatamente.

Kanban de emergencia: se utiliza cuando se requiere materiales o elementos para
hacer frete a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos
extraordinarios o esfuerzos especiales.

Kanban orden de trabajo: se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se
emite con ocasin de cada orden de trabajo.

Kanban nico: cuando dos o ms procesos estn estrechamente vinculados, puede
verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Kanban, sino que se
utiliza una ficha kanban comn para los varios procesos.

Kanban comn: un kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin
como kanban de produccin cuando los procesos tienen el mismo supervisor.

Etiqueta: Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia
una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno
de stos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas,
en qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta
se utiliza como un tipo de Kanban.







SISTEMA SMED

RESUMEN

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras ms
variedad de producto, pedidos de menor tamao, plazos de entrega reducidos y
costes de produccin altamente competitivos.
La tcnica SMED, diseada por Shigeo Shingo en los aos 50, se ofrece como
alternativa para abordar este reto de la produccin contempornea.
Dicha tcnica establece una serie de pasos, en los que se estudian
concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio
de lote, haciendo posible una reduccin radical del tiempo de preparacin.
El resultado de la aplicacin de SMED es una planta flexible, capaz de
satisfacer la demanda de los clientes actuales


INTRODUCCIN

Cuando se visitan las antiguas fbricas, todava se puede ver producto
obsoleto en las estanteras, que se fabric en exceso, para aprovechar al mximo la
capacidad productiva de las mquinas o que se compr de ms, porque el
descuento era inmejorable. Y ah ha permanecido a lo largo del tiempo, para
recordarnos que estamos ante una nueva poca.


EL TAMAO Y EL CAMBIO DE LOTE

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la
Produccin.
En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que
se prev utilizar la mquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos.
Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa est elaborando
producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que
la mquina se encuentra parada, por motivo de avera, descansos de produccin o
por preparacin para la fabricacin de un nuevo lote de producto, llamado tiempo
de cambio de lote o tiempo de preparacin.
Son ejemplos de cambio de lote:


El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampacin
de piezas distintas.

La limpieza de una lnea de fabricacin de pintura, cuando se va a cambiar el
color a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminacin.

La modificacin en la configuracin de una lnea de envasado, que va a cambiar
el tamao del envase con el que se debe embotellar.

Para la explicacin siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado
slo est compuesto de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.
Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de
cambio de lote, ms largo ser el perodo en que la empresa genera producto,
aumentando la productividad y por tanto, los costes. Tan obvio es este
planteamiento, que las fbricas siempre han intentado llevar al mnimo el nmero
de cambios de lote, en su planificacin de la produccin.
Por esa razn, las empresas productivas continuamente han buscado las
economas de escala, derivadas de la fabricacin de los grandes lotes. Y los
mecanismos que han utilizado para mantener los grandes lotes de fabricacin, han
ido desde ofrecer un catlogo de productos con un nmero reducido de
referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la
venta de una mayor cantidad de producto.
En la poca que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de
producto, en cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos. Y
estos requisitos son incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden
mantener los costes productivos.
Entonces... Puede la empresa ofrecer al mercado lo que pide sin arruinarse
en el intento?


ORIGEN DE LA TCNICA SMED

Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japons Shigeo Shingo (1909-
1990) ya se encontr con esta problemtica en los aos 50 y fue capaz de disear
una solucin revolucionaria.
Shigeo Shingo est considerado como uno de los padres del TPS (Toyota
Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera
el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el modelo de produccin de
Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer factibles los
planteamientos de Ohno, convirtindolos en tcnicas y herramientas concretas.

Shingo es conocido por la tcnica SMED que desarrollaremos con detalle a
continuacin, pero tambin por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sent
las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminacin de la no-
calidad en el origen y relacionado con ello, invent la utilizacin de los poka-
yokes, que son mecanismos que hacen imposible la generacin de errores en los
procesos productivos.
"El SMED hace posible responder rpidamente a las fluctuaciones de la
demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de
fabricacin. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos aejos de la
produccin anticipada y en grandes lotes. La produccin flexible solamente es
accesible a travs del SMED", Shigeo Shingo.
SMED es el acrnimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que
significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un
lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.
En el esquema posterior se muestra grficamente como la reduccin progresiva del
tiempo de cambio puede permitir la consecucin del reto planteado para las
empresas productivas.




En el punto 1 se muestra la situacin de partida, en la que el tiempo
planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un
nico cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste
razonable.
En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de
servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricacin de 3 lotes de producto
distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue
siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser
insuficiente.
En el punto 3 se muestra una reduccin de los tiempos de cambio hasta 30
minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor
aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser
suficiente.
En la fase 4 se observa una reduccin importante del tiempo de cambio
hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En
esta situacin somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y
ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de
productividad.
Por tanto, ser la reduccin drstica del tiempo invertido en el cambio de
lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la
competitividad de nuestra empresa.


DESCRIPCIN DE LA TCNICA SMED

Conozcamos con un poco ms de profundidad en qu consiste la tcnica.

La tcnica SMED sigue los siguientes pasos:

1. OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

El proceso de cambio de lote discurre desde ltima pieza correcta del
lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observacin detallada del proceso con el
fin de comprender cmo se lleva a cabo ste y conocer el tiempo invertido.
Son 3 las actividades principales:

Filmacin completa de la operacin de preparacin. Se presta especial
atencin a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso
de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser
grabadas de forma simultnea.

Creacin de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben
figurar los protagonistas de la grabacin, personal de produccin,
encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se
aclaran dudas y se recopilan ideas.
Elaboracin del documento de trabajo, donde se resumirn de forma
sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

2. IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas

Se entiende por operaciones internas aqullas que se deben realizar
con la mquina parada. Las operaciones externas son las que pueden
realizarse con la mquina en funcionamiento.
Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan
como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificacin
y separacin.
Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizar en el siguiente lote,
hasta la mquina es una operacin externa, ya que se puede realizar al
margen de que la mquina est funcionando. Limpiar el tamiz en un
molino de pintura debe realizarse con la mquina parada y por eso se
considera una operacin interna.

3. CONVERTIR las operaciones internas en externas

En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del
tiempo de cambio, reducindose el tiempo invertido en dicho cambio.
Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el
molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de
cambio. Habremos convertido la operacin de interna a externa.

4. REFINAR todos los aspectos de la preparacin

En este punto se busca la optimizacin de todas las operaciones, tanto
internas como externas, con el objetivo de acortar al mximo los tiempos
empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la
localizacin, identificacin y organizacin de tiles, herramientas y resto
de elementos necesarios para el cambio.
Para la reduccin de los tiempos de las operaciones internas se llevan
a cabo operaciones en paralelo, se buscan mtodos de sujecin rpidos y se
realizan eliminaciones de ajustes.




5. ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento

La ltima fase busca mantener en el tiempo la nueva metodologa
desarrollada. Para ello se genera documentacin sobre el nuevo
procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos,
esquemas o nuevas grabaciones de vdeo.












BENEFICIOS DE LA TCNICA SMED. CONCLUSIONES

Para concluir, podemos hacer mencin a los principales beneficios que se
obtienen tras la aplicacin de esta tcnica, que se resumen en:

1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute
en un incremento de la capacidad de produccin y de la productividad de la
planta.
2. Es posible la reduccin del lote de produccin, cuyas consecuencias son un
incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la
demanda, una reduccin del plazo de entrega, una disminucin del stock de
material en curso y la consecuente liberacin de espacio en la planta
productiva.
3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo
mtodos de trabajos cmodos y seguros, reduciendo el producto rechazado
en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fciles y
garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.

El ejemplo ms claro que nos podemos encontrar de aplicacin de SMED es el
del repostaje de los frmula 1. Cunto valen los segundos perdidos en una carrera
de frmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la gestionen casi 20
personas con el mejor adiestramiento y las mejores herramientas de trabajo.




POKA YOKE

Qu es Poka Yoke?

Los mtodos del cual se compone fueron originalmente llamados fool-
proofing (a prueba de tontos).
Entendiendo que este trmino ofenda a muchos trabajadores, Sigeo
Shingo desarroll el trmino Poka Yoke. Traducido como fail-proofing o fail-
safing (a prueba de errores).
El significado literal es: Evitar (yokeru) errores sin intencin (poka).
La idea de esta tcnica Poka Yoke es respetar la inteligencia de los
trabajadores.
Poka - Yoke suple las tareas repetitivas o acciones que dependen de la
vigilancia, inspeccin o memoria de los trabadores liberndolos de ellas, para
as dedicar el tiempo y mente de ellos para buscar ms creatividad y actividades
de valor agregado.

Una Empresa Exitosa Moderna.

Errores inadvertidos (sin intencin) aumentan el trabajo.

Para sobrevivir en la atmsfera competitiva del moderno mundo de
manufactura, una compaa tiene que apegarse estrictamente a los estndares.
Mientras los clientes deben estar satisfechos en todos los aspectos de producto y
servicio, la compaa debe seguir siendo rentable y proteger a sus trabajadores.

En una empresa exitosa moderna:
Precio de Venta = Precio del Mercado
Diversidad = Muchos tipos de productos en pequeas cantidades
Calidad = La mas alta calidad posible
Entrega = Siempre a tiempo
Costo = El menor costo por unidad
Seguridad = Siempre Primero

Acerca de los Errores.

Hay dos tipos de enfoques a seguir con respecto a los errores.

Los errores son inevitables.
La gente siempre comete errores, y mientras mas tendamos a aceptarlos
como naturales, culpamos a la gente que los comete.

Los errores pueden ser eliminados.
Con esta actitud, nosotros pasamos por alto muchos de los defectos que
ocurren en el piso de produccin, ya que solo pueden ser detectados en la
inspeccin final, o peor an, por el cliente.

Los errores pueden ser evitados.
Cualquier tipo de error que la gente comete puede ser reducido o
eliminado. La gente comete menos errores si ellos estn apoyados con el
entrenamiento adecuado y con un sistema de produccin basado en el
principio de que los errores siempre pueden ser prevenidos.

Una forma de prevenir los errores es la inspeccin. Hay dos tipos principales de
inspeccin:

o Inspeccin por muestreo.
Algunos de los Gerentes de Planta dicen: Nos tomar un da o dos
inspeccionar todos los productos, debe haber unos cuantos defectos, pero
muestreando es la forma ms prctica de revisar el producto. Nosotros
mantenemos nuestra calidad en un Nivel Promedio de Calidad
(Average Quality Level = AQL) de 0.1 porciento


Pero, esto significa que un cliente de cada mil recibir un producto
defectuoso.
Para este cliente el producto es 100% defectuoso, no 0.1%.

La inspeccion por muestreo tiene sentido solo para el fabricante o
proveedor, pero no desde el punto de vista del cliente.

o Inspeccin 100%
En las mejores compaas la actitud es: No toleraremos un solo defecto.
Vamos a organizar el piso de produccin para que todos los productos
puedan ser inspeccionados fcilmente. Esto tiene ms sentido.

Hoy en da, un solo producto defectuoso es suficiente para destruir la
confianza de un cliente en una compaa.
Para permanecer competitiva, una compaa debe proporcionar productos
buenos por decenas de cientos de miles o millones.
La mejor manera de lograr esto es organizar la produccin para
inspeccionar el 100% de los productos.


El usuario es el mejor inspector.

Nadie quiere cometer un error, pero mientras estamos trabajando los
defectos pueden aparecer sin que lo notemos.
Usualmente pensamos que estamos haciendo lo correcto, aun y cuando a
veces ensamblamos las partes equivocadas o hagamos un orificio en la posicin
incorrecta.

Cmo podemos detener esos errores antes de que se conviertan en productos
defectuosos?

Encontrando defectos en los procesos subsecuentes.

Uno no espera encontrar defectos, pero si el producto que usamos no hace
lo que se supone que debe hacer, sabemos que esta defectuoso.
Los usuarios son los mejores encontrando defectos.
Dado que las siguientes operaciones o procesos son tambin usuarios del
producto que est siendo manufacturado, ellos son tambin expertos al
encontrar defectos.

Si los productos son manufacturados en flujo continuo, cada producto o
parte es enviada al siguiente proceso tan pronto como es terminado y por eso
los defectos son encontrados inmediatamente.

Medidores utilizados en sistemas poka yoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto

Interruptor en lmites, micro-interruptores. Estos verifican la presencia y
posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena
receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de
objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto,
un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de
contacto, as como las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de
gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un
"trimetron", los valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente
detectados, as como su posicin real. Este es un dispositivo muy
conveniente ya que los lmites son seleccionados electrnicamente,
permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las
piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de
lquidos usando flotadores

Medidores sin-contacto

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en
distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica.
Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al
magnetismo.
Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores
fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido
entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector,
que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos
son comnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector

son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden
tambin detectar algunas reas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces
pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas.
Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo
interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar
aleatoriamente interrupciones en alguna rea.
Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin
de la pieza.
Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de
la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan
deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los
productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la
presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos
estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando,
la posicin de reas y cables daados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de
roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes
de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos,
tambin pueden detectar brocas rotas o daadas.
o Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin,
nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin

Estos son unos ejemplos de Poka -Yokes para detectar o prevenir defectos
causados por errores humanos.









Las funciones bsicas del Poka Yoke.
Los defectos ocurren en dos estados, ya sea a punto de ocurrir o ya
ocurrido.
El Poka Yoke tiene 3 funciones bsicas a usar en la contra los defectos
Paro de Lnea Control y Alarma.
Detectar un defecto antes de que este ocurra se le llama prevencin y
encontrar el defecto despus de que este ha ocurrido se le llama deteccin.
El siguiente diagrama muestra la relacion de los dos posibles estados de
los defectos con las tres funciones del Poka Yoke.




Los 5 Elementos de la Produccin.
Si usted desglosa las actividades diarias en una empresa de manufactura
encontrar que:
En respuesta a las Instrucciones de Trabajo (Information), se obtienen partes
y materiales (Materials) asi como el setup o ajuste de la maquinaria y equipo
(Machinery), donde los trabajadores (Me) hacen cosas de acuerdo a lo establecido
en los procedimientos estndares de operacin (Method).
Estos 5 elementos (4M y 1I) determinan si un producto est correctamente
manufacturado o si fue hecho con algn defecto.
Los productos libres de defecto se pueden asegurar controlando cada una
de estas reas.

ERGONOMA

La palabra Ergonoma se origina de ergn: trabajo y noma: conocimiento.
Estudia la conducta y las actividades de las personas para adecuar los productos,
los sistemas, y los puestos de trabajo a las caractersticas de los usuarios,
pretendiendo lograr la eficacia, la seguridad y el confort.

Historia y Estado

Hace aproximadamente un siglo, se reconoci que las jornadas y
condiciones de trabajo en algunas minas y fbricas eran intolerables, en trminos
de salud y seguridad, y que era indispensable aprobar leyes que establecieran
lmites admisibles en estos aspectos. El establecimiento y determinacin de esos
lmites puede considerarse como el comienzo de la ergonoma. Este fue, adems, el
principio de todas las actividades que ahora encuentran un medio de expresin a
travs del trabajo de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
La ergonoma como adaptacin de la tecnologa de la ingeniera a las
necesidades del trabajador, es cada vez ms necesaria y ms factible, gracias a los
avances tecnolgicos. El trmino ergonoma empez a utilizarse alrededor de 1950,
cuando las prioridades de la industria en desarrollo comenzaron a anteponerse a
las prioridades de la industria militar. Singleton (1982) describe detalladamente el
desarrollo de la investigacin y sus aplicaciones, a lo largo de los 30 aos
siguientes. Algunas organizaciones de las Naciones Unidas, en especial la OIT y la
OMS, comenzaron su actividad en este campo en el decenio de 1960.
El principal objetivo de la industria inmediatamente despus de la
posguerra, al igual que el de la ergonoma, era el aumento de la productividad.
Este era un objetivo viable para la ergonoma, ya que gran parte de la
productividad industrial estaba determinada directamente por el esfuerzo fsico de
los trabajadores: la velocidad del montaje y la proporcin de movimientos y
levantamientos de pesos determinaban la magnitud de la produccin.
Gradualmente, la energa mecnica sustituy al esfuerzo muscular humano. Sin
embargo, el aumento de la energa tambin produce ms accidentes, por el sencillo
principio de que los accidentes son la consecuencia directa de la aplicacin de la
energa en el momento errneo y en el lugar equivocado. Cuando las cosas se
producen con mayor rapidez, las posibilidades de accidentes aumentan. As, la
preocupacin de la industria y el objetivo de la ergonoma comenzaron a cambiar,
poco a poco, de la productividad a la seguridad; esto ocurri entre los aos 60 y
principios de los 70. Durante este tiempo, gran parte del sector de fabricacin
cambi de la produccin por lotes a la produccin en cadena y en proceso y, como
consecuencia, la funcin del operador tambin cambi de la participacin directa a
las labores de control e inspeccin.


Objetivos de la ergonoma
Es evidente que las ventajas de la ergonoma pueden reflejarse de muchas
formas distintas: en la productividad y en la calidad, en la seguridad y la salud, en
la fiabilidad, en la satisfaccin con el trabajo y en el desarrollo personal.
Este amplio campo de accin se debe a que el objetivo bsico de la
ergonoma es conseguir la eficiencia en cualquier actividad realizada con un
propsito, eficiencia en el sentido ms amplio, de lograr el resultado deseado sin

desperdiciar recursos, sin errores y sin daos en la persona involucrada o en los
dems. No es eficaz desperdiciar energa o tiempo debido a un mal diseo del
trabajo, del espacio de trabajo, del ambiente o de las condiciones de trabajo.
El objetivo de la ergonoma es garantizar que el entorno de trabajo est en
armona con las actividades que realiza el trabajador. Este objetivo es vlido en s
mismo, pero su consecucin no es fcil por una serie de razones. El operador
humano es flexible y adaptable y aprende continuamente, pero las diferencias
individuales pueden ser muy grandes. Algunas diferencias, tales como las de
constitucin fsica y fuerza, son evidentes, pero hay otras, como las diferencias
culturales, de estilo o de habilidades que son ms difciles de identificar.

Salud y Seguridad
No cabe duda de que existen objetivos relacionados con la salud y la
seguridad, pero la dificultad surge del hecho de que ninguno de estos conceptos se
puede medir directamente: sus logros se valoran por su ausencia ms que por su
presencia. Los datos en cuestin siempre estn relacionados con aspectos
derivados de la salud y la seguridad. En el caso de la salud, la mayor parte de las
evidencias se basan en estudios a largo plazo, en poblaciones y no en casos
individuales. Por lo tanto, es necesario mantener registros detallados durante
largos perodos de tiempo para poder adoptar un enfoque epidemiolgico a travs
del cual puedan identificarse y cuantificarse los factores de riesgo. Por ejemplo,
cul debera ser el mximo de horas al da o al ao que debe permanecer un
trabajador en un puesto con un ordenador?
Depender del diseo del puesto, del tipo de trabajo y del tipo de persona
(edad, capacidad visual, habilidades, etc.). Los efectos sobre la salud pueden ser
muy diversos, desde problemas en las muecas hasta fatiga mental, por ello es
necesario realizar estudios globales que cubran poblaciones amplias y estudiar, al
mismo tiempo, las diferencias entre unas poblaciones y otras.
La seguridad es ms directamente medible en sentido negativo, en trminos
de tipos y frecuencias de los accidentes y lesiones. Resulta complicado definir los
distintos tipos de accidentes e identificar los mltiples factores causales y, con
frecuencia, no hay una buena correlacin entre el tipo de accidente y el grado de
dao producido, de ninguno a fatal.

Productividad y Eficacia
La productividad suele definirse en trminos de produccin por unidad de
tiempo, mientras que la eficacia incorpora otras variables, en particular la relacin
resultado-inversin. La eficacia incorpora el coste de lo que se ha hecho en relacin
con los logros, y en trminos humanos, esto implica la consideracin de los costes
para el operador humano. En la industria, la productividad es relativamente fcil
de medir: la cantidad producida puede contarse y el tiempo invertido en producir

es fcil de determinar. Los datos sobre productividad suelen utilizarse en
comparaciones del tipo antes/despus de la modificacin de mtodos, situaciones
o condiciones de trabajo. Esto implica asumir una serie de suposiciones, como la
equivalencia entre el esfuerzo y otros costes, porque se basa en el principio de que
el operador humano rendir tanto como lo permitan las circunstancias. Si la
productividad aumenta, esto significa que las circunstancias son mejores. Hay
muchas razones para recomendar este sencillo enfoque, a condicin de que se
utilice teniendo en cuenta los posibles factores de confusin que pueden
enmascarar lo que est ocurriendo realmente.
La mejor garanta de ello es intentar asegurarse de que nada ha cambiado
entre la situacin anterior y la posterior, con excepcin de los aspectos que se estn
estudiando. La eficacia es la medida ms global, pero tambin la ms difcil de
determinar. Por lo general, debe definirse especficamente para cada situacin
particular, y en la valoracin de los resultados de cualquier estudio deber
comprobarse que la definicin es relevante y vlida para las conclusiones
obtenidas. Por ejemplo, montar en bicicleta, es ms eficaz que andar? Montar en
bicicleta es ms productivo en trminos de la distancia que es posible recorrer en
un tiempo determinado, y ms eficaz en trminos de la energa consumida por
unidad de distancia o, si se trata de un ejercicio realizado dentro de casa, porque la
bicicleta es ms sencilla y econmica que otro tipo de aparatos. Por otra parte, la
finalidad del ejercicio podra ser el consumo de energa por motivos de salud, o la
subida de una montaa en un terreno difcil; en estas circunstancias, caminar ser
ms eficaz. As, la medida de la eficacia slo tiene sentido en un contexto bien
definido.

Fiabilidad y Calidad
La calidad est en relacin con la fiabilidad, pero es muy difcil, si no
imposible, de medir. Tradicionalmente, en los sistemas de produccin en cadena y
por lotes, la calidad se controlaba inspeccionando el producto terminado, pero en
la actualidad se combinan la produccin y el mantenimiento de la calidad. As,
cada operador tiene una responsabilidad paralela, como inspector. Esto suele
resultar ms efectivo, pero puede significar el abandono de la poltica de incentivos
basada simplemente en las tasas de produccin. En trminos ergonmicos, lo
normal es tratar al operador como una persona responsable y no como un robot
programado para una actividad repetitiva.

Satisfaccin en el trabajo y Desarrollo personal
Si se parte del principio de que el trabajador u operador humano debe ser
tratado como una persona y no como un robot, se desprende que deberan
valorarse sus responsabilidades, actitudes, creencias y valores. Esto no es nada
fcil, ya que hay muchas variables en juego, en su mayora detectables pero no

cuantificables, y enormes diferencias individuales y culturales. Sin embargo, gran
parte del esfuerzo se concentra actualmente en el diseo y la organizacin del
trabajo, con el fin de asegurar que la situacin sea lo ms satisfactoria posible,
desde el punto de vista del operador. Es posible realizar algunas mediciones
utilizando tcnicas de encuesta y se dispone de algunos criterios basados en ciertas
caractersticas del trabajo, como la autonoma y el grado de responsabilidad. Estos
esfuerzos requieren tiempo y dinero, pero pueden obtenerse considerables
beneficios si se escuchan las sugerencias, opiniones y actitudes de las personas que
estn realizando el trabajo. Su enfoque puede no ser el mismo que el del
diseador externo del trabajo, y puede no coincidir con los supuestos del
organizador o planificador del trabajo. Estas diferencias de opinin son
importantes y pueden llegar a producir un cambio positivo en la estrategia, por
parte de todos los implicados.

reas de la Ergonoma
Las reas de trabajo de la Ergonoma. Recordemos que la ergonoma puede
ser aplicada en reas en donde las tcnicas resulten ser ms eficaces. Se desarrollan
en diferentes reas de aplicacin y con enfoques distintos, buscando la adaptacin
del medio en donde no solo se aplica a los procesos de trabajo sino que tambin en
cualquier actividad de la vida diaria.

Las reas de trabajo de la ergonoma se pueden resumir en:

Antropometra:
Se trata de un rea de trabajo de la ergonoma en donde se toma en cuenta
las medidas del cuerpo humano en relacin al tamao del cuerpo, sus formas, la
fuerza y su capacidad de trabajo.
Es la informacin que es utilizada para el diseo de espacios laborales, como
tambin las herramientas, el equipo de seguridad y los elementos de proteccin
personal en donde se considera las caractersticas del cuerpo humano.
A la informacin antropomtrica las podemos distinguir en:
Antropometra estructural, que est referida a las dimensiones simples de un ser
humano que se encuentra en reposo como ser el peso, la estatura, la longitud, la
anchura, las profundidades y las circunferencias de la estructura de cuerpo.
Astrometra funcional, estudia las medidas compuestas de un ser humano en
movimiento como ser el estiramiento para alcanzar algo, los rangos angulares de
varias articulaciones, entre otros.

Biomecnica y fisiologa
Estudia al cuerpo desde el punto de vista mecnico en donde se basa en una
serie de conocimientos de la medicina del trabajo, la fisiologa y la antropometra

en donde el estudio del cuerpo es clave para la obtencin de un rendimiento
mximo.

Ergonoma ambiental
Estudia las condiciones fsicas que rodean al ser humano influyendo en su
desempeo, en la realizacin de diversas actividades, como es el ambiente trmico,
el nivel del ruido, el nivel de iluminacin y las vibraciones.

Ergonoma preventiva y correctiva
Trabaja en relacin con las disciplinas encargadas de la seguridad e higiene
en el ambiente laboral. Estudia y analiza las condiciones de seguridad, de salud y
de confort laboral.

Ergonoma cognitiva
Se trata de cmo se interpretan las seales y la informacin, como es la
habilidad para procesarla y cmo actuar con esa informacin. La interaccin que se
presenta entre el humano y las mquinas va a estar condicionada por la
informacin que se produzca en ambas direcciones.

Ergonoma de necesidades
Estudia el diseo y el desarrollo del equipo para las personas que tengan
alguna dificultad fsica y para los infantes. Tambin se aplica en el diseo de
microambiente autnomos.

Ergonoma de diseo y evaluacin
Tratan el diseo y la evaluacin de los equipos, los sistemas y los espacios
de trabajo. Su aporte se basa es conceptos y datos obtenidos en mediciones
antropomtricas, evaluaciones biomdicas, las caractersticas sociolgicas y las
costumbres de las personas.
Resumiendo podemos decir que las reas de trabajo de la ergonoma se
desarrollan en diferentes reas de aplicacin y con enfoques distintos, buscando la
adaptacin del medio en donde no solo se aplica a los procesos de trabajo sino que
tambin en cualquier actividad de la vida diaria.