Nocoes de Administracao 01

NOES DE ADMINISTRAO POLICIA FEDERAL ESCRIVO
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PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
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Aula 1

Ol, pessoal!
Agradeo a confiana!
Vocs tem muitos tpicos para estudar na preparao para o concurso da
PF. Portanto Foco e Persistncia!

Vamos nossa primeira aula!

AULA 1 ( 25/06/2012)
1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da
administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas
administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica

Sumrio
1. Modelos de Gesto .................................................................................................................................... 2
1.1 Teorias com nfase nas tarefas ............................................................................................................... 3
1.1.1 Administrao Cientfica ...................................................................................................................... 3
1.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional .................................................................................... 5
1.2.1. Teoria Clssica .................................................................................................................................... 6
1.2.2. Modelo Burocrtico............................................................................................................................. 8
1.3. Teorias com nfase no Ambiente ......................................................................................................... 13
1.3.1. Teoria dos Sistemas ........................................................................................................................... 14
2. As reformas administrativas .................................................................................................................... 19
2.1. A Reforma do DASP ............................................................................................................................ 22
2.2. A segunda onda de Reformas Administrativas .................................................................................... 28
2.3 O perodo pr-militar (1961-1964) ....................................................................................................... 30
2.4. O Decreto-Lei 200 ................................................................................................................................ 32
2.5. O Retrocesso de 1988 ........................................................................................................................... 36
2.6. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................ 38
2.7. Plano Diretor da Reforma do Estado .................................................................................................... 44
3. Lista de Questes .................................................................................................................................... 52
4. Gabarito ................................................................................................................................................... 59

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1. Modelos de Gesto

Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos que
estes existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram
criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de
que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as
organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas.

Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam
juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um
objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para
racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que
individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma
organizao mais do que meramente um instrumento para produo de
bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.

Existem diversos formulaes para o conceito de organizao. O conceito
acima foi est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento
Organizacional. Da definio acima percebemos alguns elementos que
compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos
comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiniano, segundo o
qual organizao um sistema de recursos que procura realizar
algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos
e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.

Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como
caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Conforme
veremos mais frente, esta uma caracterstica essencial dos sistemas
abertos.

No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as
organizaes precisam ser administradas. Para atender aos propsitos das
organizaes foram desenvolvidas desde o final do sculo XIX at os nossos
dias diversos modelos de gesto. Trata-se de diferentes abordagens,
resultantes do avano do conhecimento e de realidades histricas distintas.
Estes modelos esto calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo
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demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos
abordar cada uma delas.

Fonte: Chiavenato (2005)

O edital do concurso para a PF prev apenas as abordagens clssica,
burocrtica e sistmica. Nos voltaremos ento apenas para estas
perspectivas. No entanto, acho til introduzirmos a primeira teoria
administrativa: a administrao cientfica.
1.1 Teorias com nfase nas tarefas
Foram as primeiras teorias formuladas a respeito das organizaes e tinham
como preocupao a racionalizao do trabalho no dia-a-dia das fbricas.
1.1.1 Administrao Cientfica

Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915). A
principal preocupao era a eliminao do desperdcio (reduo de custos) e
o aumento da eficincia, por meio da sistematizao do trabalho. Diferenciou
gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o
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mtodo de trabalho, enquanto aos ltimos caberia a execuo daquilo que
foi planejado pelos gerentes. A nfase era na tarefa padronizada e
fragmentada, portanto no nvel da tarefa. Cada trabalhador executaria um
conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na mxima eficincia nas
operaes realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar
as tarefas. Os princpios da administrao cientfica so:

I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar
cada tarefa;
II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das
tarefas;
III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o
mtodo escolhido;
IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado
est sendo executado.

Neste modelo a responsabilidade pela organizao das tarefas
exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operrios a execuo fiel daquilo
que foi definido. Aos gerentes tambm caberia manter os operrios livres de
interferncias externas que provoquem paralisao das atividades.
Contriburam tambm com a teoria da administrao cientfica o casal
Gilbreth que focou ateno nos estudos dos tempos e movimentos, Henry
Gant que desenvolveu um mtodo de remunerao baseado em alcance de
metas (realizao do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson
que elaborou uma lista com 12 princpios para a administrao.

Ressalte-se que a idia prevalente a de que as pessoas trabalhavam
exclusivamente para ganhar um salrio e recompensas maiores em dinheiro.
Prevalecia assim o conceito de homem econmico (homo economicus).

ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)
De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.

Para Taylor o operrio deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi
ordenado, a funo de planejar as aes era dos gerentes. Operrio com
iniciativa, na teoria da administrao cientfica, era uma aberrao. Portanto
a afirmativa est ERRADA!

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A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.

Perfeito, pessoal! Taylor publicou em 1903 o estudo chamado Shop
Management (Administrao de Operaes Fabris), no qual propunha sua
filosofia de administrao, que abrangia quatro princpios, como vimos em
aula:

I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada
tarefa;
II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas;
III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o
mtodo escolhido;
IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est
sendo executado.

Portanto, a afirmativa est CERTA!

Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto
principal para o desenvolvimento do processo de produo.

Nada disso Pessoal! Tanto Taylor quanto Fayol defendiam a especializao
do trabalho operrio. Uma tarefa deveria ser reduzida menor unidade
possvel de especializao, que tornasse mais rpido e econmico o processo
produtivo.

Portanto a afirmativa est ERRADA!

1.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional
As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas na
Europa e tinham o objetivo de estruturar toda a organizao para a
produo, de cima para baixo, e no somente o nvel de produo como a
Administrao Cientfica americana. Foram quatro movimentos distintos:
Teoria Clssica, Modelo Burocrtico, Teoria Estruturalista e Teoria
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Neoclssica. As teorias Clssica e Burocrtica, que nos interessam, esto
dentro desta perspectiva
1.2.1. Teoria Clssica

Foi formulada pelo engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). A diviso
do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no
topo da organizao e teria seis funes bsicas: produo, finanas,
contabilidade, vendas, pessoal e segurana. Este o embrio da
departamentalizao que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e
Uwick, seguidores de Fayol.

Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender
aos quatorze princpios gerais e universais da administrao. Seus princpios
incluam a diviso do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e
direo, a centralizao, a preocupao com a remunerao dos empregados
e manuteno da ordenao dos materiais no local de trabalho.

Esta teoria caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e pelo
modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno da
empresa sem nenhuma preocupao com o ambiente externo.
Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol.

1. DIVISO DO
TRABALHO

Designao de tarefas
especficas para cada
indivduo, resultando na
especializao das funes e
separao dos poderes

8.
CENTRALIZAO
Equilbrio entre a
concentrao de
poderes de deciso no
chefe, sua capacidade
de enfrentar suas
responsabilidades e a
iniciativa dos
subordinados
2. AUTORIDADE E
RESPONSBILIDA
DE

A primeira o direito de
mandar e o poder de se
fazer obedecer. A segunda, a
sano - recompensa ou
penalidade que acompanha
o exerccio do poder
9. CADEIA
ESCALAR (LINHA DE
AUTORIDADE
Hierarquia, a srie
dos
chefes do primeiro
ao ltimo escalo,
dando-se aos
subordinados de chefes
diferentes a autonomia
para estabelecer
relaes diretas
3. DISCIPLINA

Respeito aos acordos
estabelecidos entre a
empresa e seus agentes
10. ORDEM Um lugar para cada
pessoa e cada pessoa
em seu lugar.

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4. UNIDADE DE
COMANDO

De forma que cada
indivduo tenha apenas um
superior.

11. EQIDADE Tratamento das
pessoas com
benevolncia e justia,
no excluindo a
energia e o rigor quando
necessrios
5. UNIDADE DE
DIREO
.

Um s chefe e um s
programa para um conjunto
de operaes que visam ao
mesmo objetivo
12. ESTABILIDADE
DO
PESSOAL
Manuteno das
equipes como forma de
promover seu
desenvolvimento
6. INTERESSE
GERAL
.

Subordinao do interesse
individual ao interesse geral
13. INICIATIVA Faz aumentar o zelo
e a
atividade dos
agentes
7.
REMUNERAO
DO PESSOAL
.

De forma eqitativa, e com
base tanto em fatores
externos quanto internos
14. ESPRITO DE
EQUIPE

Desenvolvimento e
manuteno da
harmonia dentro da
fora de trabalho.
Fayol condenou o
estilo de administrao
que se baseia na poltica
para governar.
Em suas palavras:
No h nenhum mrito
em criar intriga entre os
funcionrios
Fonte: Maximiano (2008)

Vejamos como a CESPE cobrou esta teoria

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica
buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao cientfica preocupava-
se com a racionalizao do trabalho, por isto podemos dizer que havia
preocupao com a eficincia. Esta mesma preocupao orientou os
formuladores da Teoria Clssica, porm com o pressuposto de que deveriam
organizar o trabalho. Lembram dos princpios de Fayol? A preocupao com
a motivao dos funcionrios da Teoria Comportamental.

ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.

Perfeito, pessoal! Alguns autores incluem a administrao cientfica de Fayol
na abordagem clssica da Administrao. Foi por isto que eu a inclui em
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nossa aula. Tanto Fayol quanto Taylor se preocupavam com a racionalizao
do trabalho, com a reduo do tempo utilizado para exercer as tarefas,
atravs da correta organizao do processo de trabalho. Um exemplo disto
foi o estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor. Consistia em
cronometrar os movimentos dos trabalhadores e dividi-los nas tarefas que
realizava. Taylor chamava isto de unidade bsica de trabalho. Aps
cronometrar os tempos das unidades bsicas de trabalho ele encontrava a
melhor maneira de execut-las, racionalizando o processo produtivo. Assim,
a afirmativa est CERTA!

Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior
eficincia e racionalizao das tarefas.

Pessoal, a experincia de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, faz parte do
Enfoque Comportamental da Administrao, uma perspectiva que considera
as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das
organizaes e de seu desempenho, ao contrrio da abordagem clssica da
administrao que colocava as pessoas em segundo plano. Na abordagem
clssica da administrao as pessoas eram consideradas recursos de
produo. A Prioridade era a eficincia da Produo. Portanto, a afirmativa
est ERRADA!

ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)
A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao.

Pessoal, a teoria clssica preocupava-se com a racionalizao do trabalho,
com a eficincia da produo. Era baseada na hierarquia, na autoridade e
responsabilidade e na unidade de comando. No havia espao para
participao democrtica na administrao. O pressuposto era uma liderana
centralizadora. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

1.2.2. Modelo Burocrtico
A crescente complexificao da produo e das organizaes na primeira
metade do sculo XX tornou os princpios elaborados por Fayol insuficientes
para responder s necessidades de organizao das empresas. Surge ento
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um movimento que resultou na elaborao da Teoria da Burocracia. Este
modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber
chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio.

A principal caracterstica do modelo a racionalidade, ou seja, adequao
dos meios aos fins. Isto significava que para a consecuo dos objetivos da
organizao deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta
racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organizao e
no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra
caracterstica do modelo.

O modelo burocrtico enfatiza tanto a diferenciao ( diviso do trabalho e
especializao), quanto a integrao ( hierarquia e regras escritas).
Segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so:

1. Diviso do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalizao das comunicaes;
5. Competncia tcnica (seleo e promoo);
6. Procedimentos tcnicos.

Disfunes da Burocracia
As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem
ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a
ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins.
Esquece-se dos resultados em prol do processo.

Vejamos as disfunes:

1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas
torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado.
Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente;

2. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal.
Tudo precisa ser escrito.

3. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa
ser registrado e documentado.
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4. Resistncia mudanas. Como tudo padronizado o funcionrio
acostuma-se rotina e resiste s tentativas de alterao do padro
anterior.

5. Despersonalizao do relacionamento. A burocracia est baseada
em cargos. No importa quem os ocupa. O relacionamento
impessoal.

6. Categorizao do relacionamento. A hierarquia tem papel central
na burocracia. Assim quem toma decises est no topo da hierarquia e
geralmente no tem contato com o problema. O relacionamento assim
baseado em categorias hierrquicas.

7. Superconformidade s rotinas e procedimentos. A base da
burocracia a padronizao das rotinas e procedimentos. O apego
irrestrito s norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa.

8. Exibio de sinais de autoridade. A burocracia baseada na
hierarquia, assim constri-se mecanismos para diferenciar e identificar
os diferentes nveis hierrquicos em detrimento dos demais.

9. Dificuldades com clientes. A burocracia auto-referida. Ela volta-
se para dentro da organizao, para o cumprimento das normas, para
a hierarquia. O atendimento ao pblico alvo da organizao feito de
acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz
problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente.

O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

Vejamos algumas questes da CESPE

A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.

Pessoal, ateno! Esta afirmativa est ERRADA! A teoria da Burocracia
prev a formalizao das estruturas e no o contrrio.

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A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente
em que as organizaes esto inseridas.

A afirmativa est ERRADA! A teoria dos sistemas que apresenta nfase
nas contingncias do ambiente.

ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Perfeito! A adequao dos meios aos fins, o princpio da racionalidade, era a
base da teoria da burocracia. A burocracia preconizava a profissionalizao,
a especializao tcnica. As burocracias baseiam-se na autoridade racional-
legal, ou seja a autoridade das leis. Os trabalhadores recebiam salrios para
executar tarefas preestabelecidas. Desta forma a afirmativa est CERTA!

Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de
procedimentos e regras.

Exatamente! A burocracia tinha como um de seus princpios a
impessoalidade. Significava que as relaes deveriam se basear nas regras e
regulamentos. So estas normas que devem pautar os comportamentos das
pessoas e no a vontade ou capricho de alguns. Portanto, a afirmativa est
CERTA!

Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da
responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.

Nada disso! A burocracia est pautada na autoridade racional-legal. Isto
significa que a autoridade est baseada no conjunto de normas e
regulamentos que rege uma sociedade ou uma organizao. So estes
estatutos legais que conferem autoridade no sistema burocrtico. Portanto,
a afirmativa est ERRADA!

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As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do
trabalho concludo.

Perfeito! Max Weber ao construir a teoria da Burocracia idealizou um sistema
em que a racionalidade fosse priorizada, ou seja, a obteno eficiente de
resultados, o menor custo, com o menor esforo, atravs da organizao
racional dos meios de produo. Portanto, a afirmativa, est CERTA!

ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)
Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo
com rotinas preestabelecidas.

Exatamente, pessoal! Na teoria burocrtica de Weber, o funcionrio age
respeitando as normas e regulamentos, a prescrio ordenada e hierrquica
do trabalho. Lembrem-se, segundo Weber, as principais dimenses da
burocracia so:

1. Diviso do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalizao das comunicaes;
5. Competncia tcnica (seleo e promoo);
6. Procedimentos tcnicos.


A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode
conduzir ao excesso de formalismo e documentao.

isto mesmo, pessoal! Esta necessidade diz respeito duas das disfunes
da Burocracia, que vimos em aula. Vejam:

1. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo
precisa ser escrito.
2. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser
registrado e documentado


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A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se
resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

Absolutamente correto! A autoridade racional-legal prev que as pessoas
ajam segundo as normas e regulamentos, ou seja, o comportamento das
pessoas na burocracia previsvel. Elas realizam o que se espera delas.
Assim, a afirmativa est CERTA!

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as
caractersticas da teoria da burocracia weberiana.

Nada disso! A burocracia preconiza a eficincia, e filas so um claro sinal de
ineficincia. No entanto, uma das disfunes da Burocracia que o sistema
auto-referido, ou seja, volta-se para dentro das organizaes. Os meios
transformam-se em fins. Assim, o mais importante torna-se o cumprimento
das regras, dos processos, mesmo que isto signifique o esquecimento do
atendimento das necessidades do cliente. Portanto, a afirmativa traz tona
uma das disfunes da burocracia e no uma de suas caractersticas. Desta
forma, a afirmativa est ERRADA!

1.3. Teorias com nfase no Ambiente

Estas teorias surgem na dcada de 1960 com a abordagem dos sistemas
abertos. Nesta abordagem a organizao um sistema que interage
dinamicamente com o ambiente externo. Esto includas nesta perspectiva a
teoria dos sistemas e a teoria da contingncia.

O ponto de partida para a noo de ambiente nas teorias administrativas
forma as idias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em
torno da organizao prov os recursos necessrios para o seu
funcionamento e recebe os produtos resultantes da organizao. Concluram
ento que este ambiente era fonte de ameaas e oportunidades. Desta
premissa deduziram que era necessrio conhecer este ambiente e ajustar o
processo produtivo s demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples
ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem
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poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores,
clientes, postos de gasolina concorrentes) ou uma fbrica de automveis
inserida em um ambiente complexo ( inmeros fornecedores, concorrentes
em todo o pas e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc).

A teoria que nos interessa para o nosso concurso a Teoria dos Sistemas.
Vejamos ento.
1.3.1. Teoria dos Sistemas

A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos
Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente
externo passou a ser considerado no estudo das organizaes. A
preocupao anterior era estudar o interior da organizao. A Partir da
Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizaes de fora para
dentro. A organizao deixa de ser uma varivel independente para ser uma
varivel dependente.

Segundo o professor Chiavenato um sistema um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um
objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer
informaes/energia/matria. Os sistemas podem ser fechados ou abertos.
Nos sistemas fechados ou mecnicos as relaes com o meio externo so
conhecidas. J nos sistemas abertos as relaes com o meio externo no
podem ser previstas pois esto em contnua interao e transformao.

A Teoria dos Sistemas concebe as organizaes como sistemas abertos. Isto
significa que elas esto em processo contnuo e incessante de trocas com o
meio ambiente. As organizaes fazem parte de um sistema maior que a
sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando
trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (sadas).
Estas trocas no so exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma
dinmica. Eis a diferena para os sistemas fechados (mquinas e
equipamentos) em que as entradas e sadas so perfeitamente conhecidas.

Abaixo listo as caractersticas das organizaes como sistemas abertos:

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1. Importao e Exportao: de um lado existe a importao de
insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportao
de produtos ou servios para abastecer o ambiente;

2. Homeostasia: o princpio garantidor do equilbrio dinmico dos
sistemas, com a manuteno do status quo interno. Garante o fluxo
contnuo de entrada e sadas, e por conseguinte, a sobrevivncia do
sistema. Produz a rotina e a conservao do sistema.

3. Adaptabilidade: o processo de ajustamento do sistema em face
da retroao recebida das sadas. Desta forma pode-se alterar as
entradas de forma que o status quo permanea inalterado. De forma
contrria homeostasia a adaptabilidade leva mudana e inovao
em busca do ajustamento do ambiente interno ao ambiente externo;

4. Morfognese: a principal caracterstica identificadora dos
sistemas abertos: capacidade de modificar a si prprio de maneiras
estruturais, como decorrncia da adaptabilidade;

5. Negentropia ou entropia negativa: entropia o processo de
tendncia exausto e desaparecimento das organizaes. a
degradao tpica dos sistemas fechados. Para se prevenir deste
processo os sistemas abertos importam uma quantidade maior de
energia do meio externo do que devolvem. Assim usam esta reserva
para alimentar suas estruturas e compensar as perdas de energia na
entrada e sada;

6. Sinergia: o processo de esforo simultneo em prol da
organizao, realizando um efeito multiplicador dos esforos
realizados. O resultado dos esforos sinrgicos so potencialmente
maiores do que a simples soam dos esforos.

Veja a esquematizao da organizao como sistema aberto abaixo:

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Fonte: Chiavenato (2005)

A abordagem sistmica do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock

Psiclogos e Socilogos da Instituto Tavistock idealizaram a organizao
como sistema sociotcnico que interage continuamente com o ambiente.
Segundo Chiavenato este sistema composto por dois subsistemas:

1. Subsistema Tcnico que composto pela tecnologia, o territrio
e o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente fsico, os equipamentos e
as tcnicas operacionais, etc. Este subsistema responsvel pela
eficincia potencial da organizao.

2. Subsistema Social que composto pelas pessoas, suas
caractersticas fsicas e psicolgicas,as relaes sociais entre as
pessoas que executam uma tarefa e as exigncias da organizao para
as situaes de trabalho.

Uma outra abordagem mais recente das organizaes como sistemas
abertos a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizaes para eles
so:

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1. As organizaes so sistemas abertos. Realizam importao e
exportao com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servem-
se de um sistema de retroao negativa.

2. Estado firme e homeostasia dinmica. A estabilidade do sistema
mantida constante para evitar a entropia (desaparecimento).

3. Diferenciao. Existem mltiplos papis e funes.

4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho,
para se atingir o mesmo resultado.

5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o
ambiente. Estas definem o raio de ao do sistema.

6. Cultura e clima organizacional. fruto das interaes entre os
diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada
organizao cria sua prpria cultura, como resultado de processos
mpares.

7. Eficincia e eficcia organizacional. Para os dois autores
eficincia diz respeito ao quanto de entrada de uma organizao
resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. J a eficcia
refere-se maximizao do rendimento para a organizao.

8. Organizao como um sistema de papis. Uma organizao
formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por
mltiplos atores.

A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O
indivduo tem papis dentro da organizao e mantm expectativas com
relao ao desempenho dos papis das demais pessoas, dentro e fora da
organizao.

Vejamos como a CESPE cobrou isto.

ITEM 18. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o
prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.

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Pessoal, a afirmativa est CERTA! Vimos em nossa aula que um sistema
pressupe entradas, sadas e trocas. Na esquematizao da aula vimos que
um sistema est inserido em um ambiente. Desta forma a afirmao est
correta,pois basicamente um sistema necessita destas quatro estruturas
para existir.

Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no
possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s
escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.

Pessoal, esta afirmativa est ERRADA! A Teoria dos Sistemas revoluciona o
pensamento da administrao, ao introduzir novos elementos na anlise dos
ambientes produtivos. Pode-se afirmar que a anlise do ambiente externo,
desconsiderada nas escolas clssicas, introduz inmeras variveis na anlise
da organizao.

A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.

Perfeito! A afirmativa est CERTA! A Teoria dos Sistemas est inserida na
abordagem contingencial da administrao.

Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

Nada disso, pessoal! Um sistema est baseado em uma estrutura com trs
elementos interdependentes, entradas, processo e sadas. Qualquer uma
destas funes so interdependentes, ou seja, dependem da estrutura do
sistema. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de
decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias
teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.

Absolutamente errado pessoal! O comportamento humano visto de
maneira diversa pelas diferentes teorias da administrao. A escola
comportamental foca no comportamento humano como a essncia das
organizaes, enquanto a escola clssica tem seu foco nas tarefas e na
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estrutura organizacional. A escola contingencial preconiza que o
comportamento humano uma varivel importante a ser avaliada nos
sistemas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um
todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas
essenciais.

Perfeita a afirmao! Um sistema um todo interdependente. Separ-lo em
partes significa cortar suas ligaes e portanto sua eficcia. O prprio termo
sistema pressupe a coexistncia necessria. Desta forma, a afirmativa est
CERTA!

Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo
ao meio externo.

Exatamente! A estrutura interdependente de um sistema aberto pressupe
trs elementos: entradas, processos (transformaes) e sadas. Portanto, a
afirmao est CERTA!

2. As reformas administrativas
Para falarmos das reformas administrativas no Brasil importante
realizarmos uma breve recapitulao dos modelos de Administrao Pblica.
Segundo Bresser Pereira a administrao pblica em nosso pas passou por
trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao
burocrtica e a administrao gerencial.

Registre-se que o argumento de Bresser Pereira est fortemente
influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que tambm influenciou
outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro Os donos do
poder. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as
etapas de administrao patrimonialista e burocrtica.

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Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no
significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente
abandonada.

Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas
europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio
poder do governante e os seus funcionrios so considerados como
membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio
do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e
de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao.

A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o
nepotismo do modelo anterior. Como vimos em tpico anterior nesta aula,
so princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o
formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a
profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder racional-
legal.

Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a
corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e
dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre
necessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como
na admisso de pessoal, nas contrataes do Poder Pblico e no
atendimento s necessidades da populao.

A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva
no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela
inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para
atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O
seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente,
auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos
cidados.

A administrao pblica gerencial, contudo, apresenta-se como soluo para
estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o
aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se
desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos
resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de
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gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com
outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da
atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente
dos servios prestados pelo Estado.

A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em
definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus
mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia,
conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo
critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de
desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao
estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que
passa a concentrar-se nos resultados, no mais nos processos em si,
procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
resultados, que sero verificados posteriormente.
Veremos mais frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho
de Estado proposta por Bresser Pereira.

Voltemos ao modelo brasileiro. At 1930, tanto Bresser Pereira quanto
Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administrao pblica
patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos
do Estado. Com exceo do Itamaraty, do Exrcito e do Banco do Brasil, no
existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por
convenincias polticas das oligarquias.

Vejamos algumas questes da CESPE.

No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos
candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.

Pessoal, de fato no modelo burocrtico, prevalece a especializao das
funes, mas a escolha para os cargos feita com base profissional, pelo
mrito. no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela
confiana pessoal! A afirmativa est ERRADA!

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A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da
prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim
de paternalismo e subservincia.

Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O
patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os
cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho).
A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.

A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos
usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao
e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado
adoo de contratos de gesto.

Perfeito pessoal! Como vimos, na administrao pblica gerencial prioriza-se
a eficincia da administrao, o aumento da qualidade dos servios e a
reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas
organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do
Estado. Neste modelo, a descentralizao dos servios efetuados pelo Estado
incentivada, passando-se algumas atividades no-exclusivas do Estado
para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A
Afirmativa est CERTA!

Vejamos agora as reformas administrativas implantadas no Brasil aps
1930. Comecemos com a instituio do DASP.
2.1. A Reforma do DASP

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos
30. A reforma da administrao pblica empreendida no Governos Vargas
por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. O objetivo era racionalizar a
administrao pblica, com a criao de carreiras burocrticas na
administrao pblica e a adoo do concurso como forma de acesso ao
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servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma
conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Segundo Bresser Pereira:

Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento
Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao
pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de
materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de
procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria
enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a
tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos
importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no
se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que
respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de
transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O
coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

Segundo Luciano Martins a implementao da Burocracia Profissional no
Brasil, teve xito apenas parcial, persistindo resqucios do Patrimonialismo:

Na verdade, um padro duplo foi estabelecido. Os altos escales da administrao
pblica seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da
Amrica Latina; os escales inferiores (incluindo os rgos encarregados dos servios
de sade e de assistncia social ento criados) foram deixados ao critrio clientelista
de recrutamento de pessoal por indicao e manipulao populista dos recursos
pblicos.

O DASP marca o incio da criao de estatutos e normas para as reas
fundamentais da administrao pblica, nas trs reas abaixo:
Administrao de materiais
Administrao de Pessoal
Administrao Financeira:

A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da
Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente
de Compras em 1931.

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Segundo Bresser, a reforma burocrtica brasileira inicia-se de fato em 1936
quando criado o criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que
teria responsabilidade sobre a administrao de Pessoal. J em 1938 tal
Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP).

O DASP teve vida longa na administrao pblica brasileira, vindo a ser
extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o rgo executor e, tambm,
formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. O
DASP foi criado no incio do Estado Novo, um momento em que o
autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo de realizar a
revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia
tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos
princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica.

Entre as principais realizaes do DASP, podemos citar:

Ingresso no servio pblico por concurso;
Critrios gerais e uniformes de classificao de cargos;
Organizao dos servios de pessoal e de seu aperfeioamento
sistemtico;
Administrao oramentria;
Padronizao das compras do Estado;
Racionalizao geral de mtodos.

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP tentou
formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
mrito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocrticas e tentou-se
adotar o concurso como forma de acesso ao servio pblico.

Embora j existissem algumas carreiras profissionalizadas na administrao
pblica brasileira antes de 1930, a generalizao das propostas weberianas
como modelo de organizao do servio civil federal ocorreu somente a
partir da Constituio de 1934, que determinou:

Art. 170 - O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos,
obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor:

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2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties
administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se-
depois de exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos;

Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da
Unio, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em
classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para
o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou at 1951 quando foi
substitudo pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou at 1990, com a
instituio do novo estatuto do servidor pblico federal, a lei 8.122, vigente
at hoje. A despeito da inteno e da previso legal de concursos o DASP
no obteve xito, conforme salienta Bresser Pereira:

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou
a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio
do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos
importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no
se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que
respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de
transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O
coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementao de um modelo de
administrao financeira. O DASP tambm teve entre as suas atribuies a
elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria.
Antes da reforma burocrtica da dcada de 1930, o oramento era visto
como uma mera enumerao de receitas e despesas. Foi a implantao do
modelo racional-legal que permitiu que o oramento fosse visto como um
instrumento de planejamento. At a criao do DASP, a proposta das
despesas da Unio era realizada da seguinte maneira:

Estabelecimento de normas/prazos oramentrios atravs de lei ou
Decreto-lei;
Designao de funcionrios do Ministrio da Fazenda para
acompanharem a organizao de propostas parciais das despesas dos
Ministrios;
Apresentao, pelos ministrios, de propostas parciais de suas
despesas, com justificativas minuciosas quanto s alteraes
realizadas;
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Designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do
Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;
Encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda,
acompanhado de minuciosas exposies;
Encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva
do Presidente da Repblica.

O oramento nesta perspectiva era uma mera enumerao de receitas e
despesas, baseadas no histrico dos anos anteriores.

At 1940, a poltica oramentria era responsabilidade do Ministrio da
Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comisso de Oramento, subordinada ao
Ministrio da Fazenda, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo
presidente do DASP. Em 1945 o DASP assumiu plenamente a
responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a
conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda.

Aps o final da Ditadura Vargas, no entanto, o mpeto de profissionalizao
burocrtica arrefeceu, com retorno de prticas clientelistas, conforme
ressalta Luciano Martins:

A queda da ditadura Vargas e a democratizao do Brasil em 1945 no ajudaram
muito a modernizar a administrao pblica como um todo. Se, de um lado, foram
estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administrao
pblica responsvel perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento
foi usado pelos partidos polticos para ampliar suas prticas clientelistas
profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administrao pblica
em um pas onde a economia no criava empregos na mesma velocidade do
crescimento demogrfico tornou-se a aspirao da classe mdia baixa e dos
estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por
sua vez, era evidncia de influncia poltica e quase uma condio para o sucesso
eleitoral.
A prtica do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para
ingresso no servio pblico e, ao mesmo tempo, em tornar inevitvel a eroso da
remunerao de seus quadros, graas ao inchamento e baixa qualificao dos
servidores da administrao pblica. As caractersticas tpicas das administraes
pblicas dos pases mais subdesenvolvidos tornaram- se caractersticas do grosso
da burocracia do Brasil: excesso ou m distribuio de pessoal, absentesmo, a
ocupao simultnea de dois ou mais cargos pblicos pela mesma pessoa,
atividades paralelas e baixa produtividade.

Vejamos algumas questes da CESPE

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ITEM 28. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve
como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.

Perfeito, pessoal! Embora a instituio do DASP no tenha eliminado os
resqucios da administrao patrimonialista, o objetivo era eliminar este
modelo e implantar a administrao burocrtica. Portanto, a afirmativa est
CERTA!

ITEM 29. (CESPE/INCA/GESTO PBLICA)
O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica
e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de
modelo burocrtico do Estado.

A afirmativa tambm est CERTA! O DASP representou a instituio de um
modelo burocrtico de gesto. Implantou modelos de administrao de
materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatizao da
administrao de material foi realizada com a criao da Comisso
Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de
Compras em 1931. Na administrao de pessoal institui-se o concurso
pblico para acesso aos cargos da administrao pblica.

ITEM 30. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE)
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.

A afirmativa tambm est ERRADA!

A Reforma administrativa aconteceu em 1936 e no em 1937 (criao do
DASP). Serviu para instaurar uma administrao pblica burocrtica no
Brasil, indo contra a administrao vigente na poca que era a
patrimonialista, baseada no nepotismo e na corrupo. Vejam que a banca
enfatizou na assertiva acima a conotao pejorativa empregada ao termo
burocracia, associando-a lentido, ineficincia, que so disfunes do
modelo burocrtico. A assertiva est errada, pois essa reforma no
pretendia diminuir a burocracia no pas e sim implant-la.

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2.2. A segunda onda de Reformas Administrativas
Uma segunda onda se baseou na modernizao administrativa, que se
diferencia da anterior porque prescreve a adequao do aparato estatal aos
projetos especficos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios
- os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -,
devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralizao -
para finalidades igualmente diferentes.

Os casos exemplares desta modalidade de transformao da gesto pblica
so:
a administrao paralela da era JK - grupos ou comits
executivos para implementar o Plano de Metas;

a administrao para o desenvolvimento do regime militar -
crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos
flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.

Ambos os casos se basearam em diagnsticos que apontavam como
problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia
governamental; o primeiro a partir da Comisso de Simplificao Burocrtica
- COSB, de 1956; o segundo a partir da Comisso Amaral Peixoto, de 1962.
A implementao da administrao paralela se deu de cima para baixo,
mediante forte liderana presidencial.

No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas desenvolvimentas
duas realidades distintas foram incentivadas, segundo Luciano Martins:

O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira
imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente
competente de servidores pblicos capazes de projetar e implementar metas
ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os servios pblicos a cargo
da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padres extremamente
baixos. A bizarra deciso de Juscelino Kubitschek de construir Braslia apenas
agravou essa ambigidade.

Surge, ento, o incio das anlises do sistema gerencial no governo JK com
a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos
Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos
processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de
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Simplificao Burocrtica, que visa elaborao de projetos direcionados
para reformas globais e descentralizao de servios

Com o golpe de 1964, voltamos a um perodo ditatorial. Tem-se incio ento
a administrao para o desenvolvimento, que aconteceu de forma
tecnocrtica, em regime ditatorial.

Ressalte-se que, em ambos os casos, a adeso aos respectivos planos: o
Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento
- PND, no segundo, como vetores orientadores da ao governamental.
Embora pragmtica, esta estratgia gerou dois principais ncleos de
disfuno, s aparentemente contraditrios: o engolfamento das estruturas
paralelas - geis e flexveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a
exorbitncia das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da poltica
e da burocracia.

Quadros para Memorizao

Vamos algumas questes

ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.

Perfeita a afirmao! Embora fossem institudos diversos esforos na
administrao pblica brasileira para criao de uma burocracia profissional,
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no se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes
weberianos. A convivncia, lado a lado, de ncleos profissionais com ncleos
patrimonialistas, onde imperava os critrios polticos, do indicao disto.

ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.

A dcada de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo
JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi
elaborado O plano de Metas, que tinha como inteno o desenvolvimento
acelerado do Brasil. O pressuposto era a interveno do Estado, como
propulsor do desenvolvimento da nao. Portanto, a afirmativa est CERTA!

As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se
estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.

Negativo minha gente! Houve descentralizao de atividades no governo JK,
que pautava-se por princpios democrticos, e no autoritrios. Eis a,
inclusive sua dificuldade em implementar mudanas, o que o fez recorrer
criao de comisses especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do
Pas. A afirmativa, assim, est ERRADA!

2.3 O perodo pr-militar (1961-1964)

O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande
agitao poltica, no produziu transformaes de largas conseqncias no
aparelho de Estado. Pode parecer at um contrasenso afirmar que a
mudana do sistema de governo seja de pouca relevncia. Na verdade, a
introduo do parlamentarismo depois da renncia do presidente Jnio
Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma
soluo poltica, de curta durao, para o enfrentamento das resistncias
militares posse do vice-presidente Joo Goulart.

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De fato, o ministrio extraordinrio para a reforma administrativa elaborou
quatro projetos que nunca conseguiram aprovao no Congresso, mas
alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se
concebeu o Decreto-Lei N 200, de 1967.

Seu estatuto bsico prescreve cinco princpios fundamentais:

1. O planejamento (princpio dominante);
2. A expanso das empresas estatais (sociedades de economia mista e
empresas pblicas), bem como de rgos independentes (fundaes
pblicas) e semi-independentes (autarquias);
3. A necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito, sobre
o qual se estabeleciam diversas regras;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos;
5. O reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16
ministrios: Justia, Interior, Relaes Exteriores, Agricultura, Indstria e
Comrcio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e Energia, Educao e
Cultura, Trabalho, Previdncia e Assistncia Social, Sade,
Comunicaes, Exrcito, Marinha e Aeronutica.

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2.4. O Decreto-Lei 200

De certa forma, o governo militar realizou, sua maneira, com sinais
trocados, o programa de reformas de base elaborou o Estatuto da Terra,
promoveu uma reforma tributria, reorganizou o sistema bancrio,
reestruturou o ensino universitrio e realizou uma ampla reforma
administrativa. Em 1965 teve incio a reforma tributria que se consolidou
com a Constituio de 1967, uniformizando a legislao, simplificando o
sistema e reduzindo o nmero de impostos. Ela trouxe uma brutal
concentrao de recursos nas mos da Unio, esvaziando financeiramente
estados e municpios que ficaram dependentes de transferncias voluntrias.

Vejam o seguinte quadro sntese

O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro
momento da administrao gerencial brasileira, constituindo um marco na
tentativa de superao da rigidez burocrtica. Segundo o Plano Diretor da
Reforma do Estado:

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n 200, entretanto, constitui um
marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada
como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias,
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fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-
se, como princpios de racionalidade administrativa, o planejamento e o oramento,
o descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e
informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O
paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea
produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas
operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da
administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de
eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes
no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime
militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel,
preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das
empresas estatais.

O Decreto-lei determinava em seus princpios fundamentais:

Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
V - Contrle.

No bojo das transformaes advindas pelo Decreto 200, foi institudo o
Oramento Plurianual de Investimentos. O OPI trienal e institudo pelo Ato
Complementar n 43, de 29 de janeiro de 1969.

constitudo pela programao de dispndios da responsabilidade do
Governo Federal, excludas, apenas, as entidades da Administrao Indireta
e das Fundaes que no recebam transferncias do Oramento da Unio.

1 O Oramento Plurianual de Investimentos racionar as despesas de capital e
indicar os recursos (oramentrios e extraoramentrios) anualmente destinados
sua execuo, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem
interna ou externa.
2 O Oramento Plurianual de Investimentos compreender as despesas de
capital de todos os Poderes, rgos e Fundos, tanto da administrao direta quanto
da indireta, excludas apenas as entidades que no recebam subvenes ou
transferncias conta do oramento.
ITENS 1 E 2

34
3 A incluso, no Oramento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital
de entidades da Administrao Indireta, ser feita sob a forma de dotaes globais.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no perodo ditatorial
do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administrao
Pblica:

Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administrao
pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniu-
se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com
formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas
tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na
administrao pblica federal.
No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e
orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do
Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao -
PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado,
a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos
administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PrND voltaram-se
inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao,
num esforo para conter os excessos da expanso da administrao
descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.


As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.

Pessoal afirmativa est CERTA! cpia do texto do Plano Diretor da
Reforma do Estado, onde se afirma que as reformas operadas pelo Decreto-
Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao
burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e
competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no
plano da administrao direta ou central.

ITENS 1 E 2

35

A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano,
transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a
descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.

Est Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralizao contidas no
Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades
privadas para execuo de atividades do governo. Isto est contido no art.
10, pargrafo 7, vejam:

7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao,
superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado
da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da
realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel,
execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa
privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os
encargos de execuo.

Desta forma, a afirmativa est CERTA!

A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.

Negativo! O Ttulo XII que tratou das compras e o Ttulo III que tratou do
oramento no Decreto-Lei 200, no distinguiu as regras de compras e
oramento para a administrao direta e indireta. Desta forma a afirmativa
est ERRADA!

Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,
julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.

Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram
realizadas em perodos ditatoriais. As mudanas foram impostas, e no
ITENS 1 E 2

36
internalizadas. A prova disto que a cada final de perodo ditatorial, voltava
o mpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!

2.5. O Retrocesso de 1988

A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as aes
implementadas no Governos JK, com a criao das Comisses, e no governo
militar com a edio do Decreto 200 e a descentralizao das aes
governamentais para a administrao indireta, forma um incio da
administrao gerencial no Brasil. Todas estas aes, relembre-se estavam
inseridas em um contexto de administrao para o desenvolvimento.

Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratizao do Brasil e
a promulgao da Constituio de 1988, houve um retrocesso burocrtico.
Sinaliza o autor que, embora a redemocratizao em 1985 representasse
uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais
surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta
e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras
conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera seu crescimento excessivo.

A combinao destes dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e
para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova
Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados
membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua
flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas
normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.

ITENS 1 E 2

37
Estas aes moralizadoras da administrao pblica, que Bresser chama de
retrocesso burocrtico, foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos.

Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituio de 1988
produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma
administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao
pblica burocrtica clssica; e de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que
no se estavam de acordo com os princpios da prpria administrao
pblica burocrtica. Manteve-se na constituio de 1988 a estabilidade rgida
para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do
regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de
servio ou com a contribuio do servidor.

Estes fatores contriburam para o desprestgio da administrao pblica
brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros
so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico.
A competncia da burocracia brasileira (especialmente a alta
tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administrao
pblica profissional foi implantada no Brasil. A implantao da indstria de
base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-
estrutura e a instalao da indstria de bens de capital, nos anos 70, de
novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalizao
comercial nos anos 90, no teriam sido possveis no fosse a competncia e
o esprito pblico da burocracia brasileira.

O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao
pretenso engessamento da administrao pblica, mas apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao
invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume
uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial
introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da
administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.

ITENS 1 E 2

38
2.6. A Nova Gesto Pblica

Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a
partir dos anos 90 como uma resposta crise do Estado. Este debate se
expressa em duas vises: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas
econmicas segundo as quais o Estado , em princpio, um problema, a ao
estatal estruturalmente ineficiente e inconfivel na gerao de bem estar,
relativamente idealizao da eficincia do mercado pela economia
neoclssica. Uma outra parte acentua a insuficincia do Estado na promoo
de bem estar.

As duas vises preconizam profundas transformaes no estado e na gesto
pblica. Na qualidade de movimento e discusso acadmica e profissional, a
proposta da nova gesto pblica, nas dcadas de 80 e 90, mostra-se
fortemente imbuda da viso neoinstitucionalista e prope processos de
ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e
aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.

Na seqncia, a nova gesto pblica seguiria caminhos diversos.
Concepes radicais que previam a drstica reduo do estado e a aplicao
macia de tecnologia gerencial privada no setor pblico. Exemplos so a
Nova Zelndia, a Austrlia, a Gr Bretanha e os Estados Unidos.

No outro caminho aparecem concepes mais conciliadoras que visavam a
construo de uma burocracia governamental no to rgida, procedimental
e insulada, isto , mais flexvel, orientada para resultados, focada no
cidado e sujeita a crescente controle social. So os casos da Sucia, da Gr
Bretanha e dos Estados Unidos, os dois ltimos num revisionismo da fase
anterior.

No Brasil, os exemplos mais prximos de implementao de transformaes
na gesto pblica na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial
preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo
de gesto por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementao do
aparato regulatrio a partir das privatizaes e alguns elementos do
processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal .

Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
ITENS 1 E 2

39
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se
a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a
possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano
da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao
pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou
das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).

Vejam uma questo da CESPE

Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato
de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos
em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo
dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao gerencial troca o
enfoque dado na administrao burocrtica, que era o controle a priori, para
a nfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto no
significa abrir mo do controle dos oramentos ou dos objetivos traados.
At porque se isto acontecer, pode-se no alcanar os resultados esperados.

A administrao pblica gerencial inspirou-se na administrao de empresas,
mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de
polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a
administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a
maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica
gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.

Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
ITENS 1 E 2

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administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma
noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no
entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser
confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica
burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a
afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os
administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das
atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das
polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica
gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o
interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.

Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.

Perfeito! esta a mudana fundamental da administrao gerencial em
relao administrao burocrtica. O cidado passa a ser o protagonista da
ao do Estado, e no o prprio Estado. A afirmativa est CERTA!

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado
so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob
controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas
porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O
paradigma gerencial contemporneo ou paradigma ps-burocrtico,
fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso,
exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se
ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional.
avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao
permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica,
acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do
controle por resultados, e da competio administrada.

No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do
Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
ITENS 1 E 2

41
equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos
patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos
formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso,
fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou
burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de
considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda
se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao
pblica.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao,
da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo
de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios
sociais oferecidos pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no
Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica
da cultura e das tcnicas gerenciais modernas. O gerencialismo visto como
um conjunto de idias e crenas que tomam como valores mximos a
prpria gerncia, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a
orientao para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama
da administrao pblica gerencial, compara este gerencialismo puro, pelo
qual designa a nova administrao pblica, com a abordagem adotada por
Pollitt orientada para o servio pblico e que visa a ser uma alternativa
gerencial ao modelo britnico.

Na verdade, esta abordagem apenas uma tentativa de modernizar o velho
modelo burocrtico, no uma alternativa gerencial. A idia de opor a
orientao para o consumidor (gerencialismo puro), orientao para o
cidado (gerencialismo reformado), no faz sentido algum. Um dos
programas cruciais de reforma que est sendo implementado pelo Governo
britnico o Citizens Chart. O cidado tambm um consumidor. Qualquer
administrao pblica gerencial tem de considerar o indivduo, em termos
econmicos, como consumidor (ou usurio) e, em termos polticos, como
cidado.

Vamos algumas questes

ITENS 1 E 2

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O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus
seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens
pblicos.

Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira verso da administrao
pblica gerencial, encarava o cidado como cliente, era orientado para o
cidado-cliente, com forte influncia da administrao privada. Assim, a
afirmativa est CERTA!

H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica
gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta
principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.

Perfeita a afirmao! Como vimos em aula, a administrao tem suas
receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administrao pblica
mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferena fundamental faz
com que as premissas gerenciais adotadas na rea pblica necessariamente
precisam ser diferentes das adotadas na rea privada. Assim, a afirmativa
est CERTA!

ITEM 42. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE)
Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na
administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.

Pessoal, o contrrio! Na administrao privada lcito fazer tudo o que a
lei no probe, na administrao pblica s se pode fazer aquilo que
explicitado em lei. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia
social.

ITENS 1 E 2

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Nada disso pessoal! Na administrao gerencial nega-se o papel do Estado
como empresrio, inclusive o modelo preconiza a privatizao das empresas
de atividades econmicas para o mercado. Portanto a afirmativa est
ERRADA!

ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que
prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do
Estado.

Perfeito pessoal! No modelo de administrao gerencial preconiza-se a
diminuio do tamanho do Estado e maior participao da sociedade civil no
controle dos servios pblicos. o princpio do controle social. o cidado
que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa est CERTA!

A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos
cidados.

Negativo minha gente! A administrao Pblica Burocrtica est voltada para
o processo, para a execuo plena das regras e regulamentos. Embora o fim
seja o atendimento da sociedade excessivo apego s normas faz com que
ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento
da norma. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o
modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.

isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrtico preocupava-se com o
controle a priori, a administrao gerencial concentra-se nos resultados, no
mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do
servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente.
Portanto a afirmativa est CERTA!

O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no
importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.

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Pessoal, o paradigma do cliente na administrao pblica a administrao
gerencial. Nesta a preocupao fundamental a satisfao das necessidades
dos cidados. preciso eficincia e eficcia. A preocupao quase exclusiva
com a eficcia, a execuo correta das funes, era do modelo burocrtico.
Desta forma a afirmativa est ERRADA!
2.7. Plano Diretor da Reforma do Estado

O Plano Diretor procura criar condies para a reconstruo da
Administrao Pblica em bases modernas e racionais, ou seja,
diferenciando-se dos princpios racional-burocrticos, ou ainda, dos
conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda ento persistem e precisam
ser extirpados.

O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministrio da
Administrao Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla
discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em sua reunio de
21 de setembro de 1995. Em seguida submetido ao Presidente da
Repblica, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de
ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possvel, promovendo
a administrao gerencial, transparente e profissional, em benefcio do
cidado.

A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado
apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que
presidiram a anlise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no
apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel
complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das
desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do
Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma
a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade
civil.
A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais
corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam
diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes
pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do
Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior
capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas.
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da
ITENS 1 E 2

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transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito
mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes
pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do
aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
especficos para seus quatro setores.

O Plano Diretor diz que a administrao gerencial a soluo do problema
da administrao burocrtica. Isto porque a flexibilizao da estabilidade dos
servidores, do sistema de licitaes e dos oramentos que deixariam de ser
to detalhados, representaria a superao dos obstculos por meio de
mudana das leis e das instituies seguida de evoluo para o sentido de
uma administrao pblica gerencial.

Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na
qualidade e na efetividade do servio pblico, alm de verdadeira
profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais
justos para todas as funes.

As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas
Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos
tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no concretizados,
definir tetos precisos de remunerao para servidores ativos e inativos,
flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos diferenciados para os
servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razovel
e fossem proporcionais ao tempo de contribuio do servidor.

A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial. Ou seja,
a demisso por insuficincia de desempenho seria capaz de fazer o servidor
comum valorizar o seu trabalho.

Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, tambm devem ser criados
mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados, no processo de
definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto porque, por meio
de controle social crescente, ser possvel garantir a qualidade dos servios
pblicos.

Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentao do
Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico. o de sua valorizao
mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o
ITENS 1 E 2

46
mercado de trabalho nacional e razovel segurana no seu vnculo
profissional com o Estado.

Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto pblica,
imprescindvel, tambm, que os servidores passem a ter uma nova viso de seu
papel, pois no dia a dia do exerccio das funes pblicas que a mais profunda e
verdadeira reforma vai realizar-se.

O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o
de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. Segundo o
documento:

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel
do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e
social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de
promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado
essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio
dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocao de recursos do mercado.

O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado,
formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio
de responsabilidades.

Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor
que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. ,
portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde
aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder
executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e
assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das
polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao
interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser
necessariamente estatal.

Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o
Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do
Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos
temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social
bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado,
o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de
emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal.
ITENS 1 E 2

47

Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua
simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas.
As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este,
entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem
economias externas relevantes, na medida em que produzem ganhos que
no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A
situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal.

Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de
atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas
para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por
exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no
possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a
regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra.

O quadro abaixo traz uma sntese dos quatro segmentos de organizao do
Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade,
segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:

ITENS 1 E 2

48


Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser
disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo
no oneroso.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! No setor dos servios no-exclusivos,
citados corretamente na questo, as atividades so desempenhadas
simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da
iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a
sociedade (sade e educao). Os mesmos servios podem ser ofertados
pela administrao pblica, atravs de oferecimento direto pelos rgos
pblicos ou atravs de publicizao para entidades do terceiro setor, de
forma no-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho de Estado preconizava que todas as atividades desempenhadas
pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.

Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus
servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e
cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividades-
meio como das atividades-fim da administrao pblica.

Esta afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a diviso
das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No ncleo
estratgico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser
desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No
ncleo de servios no-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e
no ncleo de atividades de produo para o mercado a propriedade, a sim,
deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano no
previa a privatizao em sentido amplo.

Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiana.
ITENS 1 E 2

49

Nada disso, pessoal! A administrao pblica gerencial previa a concesso
de patrimnio pblico atravs de publicizao para entidades privadas sem
fins lucrativos para que exercessem em nome do estado servios no-
exclusivos, mas essenciais. Tambm previa a privatizao das empresas que
desempenhassem atividades econmicas no mercado. Outro equvoco da
afirmativa: os funcionrios pblicos so merecedores de confiana limitada.
Assim, a assertiva est ERRADA!

O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.

Pessoal, a descrio dos trs setores citados na afirmativa est correta. O
problema que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que
so quatro os setores do Aparelho de Estado: ncleo estratgico, setor das
atividades exclusivas, setor das atividades no-exclusivas e produo para o
mercado. Vejam a sutileza! Pela ausncia do quarto setor, a afirmativa est
ERRADA!

Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e
a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudana do sistema legal.

Est ERRADA a afirmao! O PDRAE previa a atuao simultnea em duas
frentes: a mudana institucional-legal, a mudana do arcabouo jurdico
atravs de emendas constituio e proposio de legislao infra-
constitucional e a mudana na cultura e paradigmas de gesto da
administrao pblica brasileira.

As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem
centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.

ITENS 1 E 2

50
Pelo contrrio pessoal! A administrao Pblica gerencial prev a
descentralizao e o controle a posteriore, com reduo das atividades
exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela verso brasileira do
gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995.
Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios
pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.

Negativo, pessoal! Aps a reforma do estado, descentralizou-se as
atividades no-exclusivas do estado, o que implicou em liberao de energia
das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que no iriam
mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa est
ERRADA!

Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas
e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.

Ateno minha gente com estas sutilezas! O desafio transformar um
paradigma burocrtico para o gerencial. As estruturas so rgidas e precisam
ser mais flexveis para atender adequadamente ao cidado. O governo
precisa ser empreendedor, no sentido das aes prprias do governo, suas
estruturas precisam ser mais flexveis. isto o que preconiza a
administrao gerencial. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o
paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.

Negativo, pessoal! O modelo gerencial no foi implantado como previa o
PDRAE. Muitas propostas no conseguiram sair do papel, como a
publicizao dos setores no-exclusivos, pois h forte resistncia de setores
organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITENS 1 E 2

51
A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as
mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.

Boa questo esta! Devemos lembrar que as propostas da administrao
gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no incio dos anos 80, mas
tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90,
ou seja, aps a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena
lembrar que as propostas da administrao gerencial so oriundas do
modelo da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!

Bem, pessoal, fechamos por aqui a aula desta semana!

Bons estudos e at a prxima aula!

ITENS 1 E 2

52
3. Lista de Questes

De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.

A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.

Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto
principal para o desenvolvimento do processo de produo.

Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica
buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.

O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.

Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior
eficincia e racionalizao das tarefas.

ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)
A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao.

A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.

A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente
em que as organizaes esto inseridas.

ITENS 1 E 2

53

ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de
procedimentos e regras.

Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da
responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.

As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do
trabalho concludo.

Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo
com rotinas preestabelecidas.

A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode
conduzir ao excesso de formalismo e documentao.

A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se
resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as
caractersticas da teoria da burocracia weberiana.

A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o
prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.

ITENS 1 E 2

54
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no
possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s
escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.

A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.

Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de
decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias
teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.

Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um
todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas
essenciais.

Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo
ao meio externo.

No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos
candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.

A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da
prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim
de paternalismo e subservincia.
ITENS 1 E 2

55

A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos
usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao
e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado
adoo de contratos de gesto.

ITEM 28. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve
como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.

ITEM 29. (CESPE/INCA/GESTO PBLICA)
O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica
e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de
modelo burocrtico do Estado.

ITEM 30. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE)
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.

A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.

Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.

As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se
estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.

As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.

ITENS 1 E 2

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A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano,
transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a
descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.

A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.

Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,
julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.

Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato
de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos
em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo
dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.

Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.

O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus
seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens
pblicos.

ITENS 1 E 2

57
H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica
gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta
principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.

Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na
administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.

Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia
social.

No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que
prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do
Estado.

A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos
cidados.

Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o
modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.

O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no
importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.

Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
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os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser
disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo
no oneroso.

Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus
servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e
cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividades-
meio como das atividades-fim da administrao pblica.

Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiana.

O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.

Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e
a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudana do sistema legal.

As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem
centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.

Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios
pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.

ITENS 1 E 2

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Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas
e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.

Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o
paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.

A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as
mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.

4. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRAD
O
ERRAD
O
ERRADO ERRADO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO
51 52 53 54 55 56 57
ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO

Nocoes de Administracao 01

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