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n
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d
a
d

V
I
I
Diseo y
administracin
de la fuerza de
ventas
Diseo y
administracin
de la fuerza de
ventas
148
Estrategi as de canales de di stri buci n
Manejo de sueldo
Comisin por porcentajes
Sueldo ms comisiones
Cuenta corriente y comisiones
Sueldo comisin y gastos
Bonifcaciones
Otros benefcios
Esquema conceptual: Unidad VII
Estructura
Territorio
Producto
Cliente
Complejidad de la operacin
6. Motivacin y evaluacin de
representantes de venta
UNIDAD VII
Diseo y administracin
de la fuerza de ventas
Planteamiento de objetivos
Estndares para los objetivos
Las estrategias para la fuerza
de ventas
1. Objetivos y estrategias
de la fuerza de ventas
2. Estructura y tamao de
la fuerza de venta
4. Reclutamiento y seleccin de
representantes de venta
Condiciones de la seleccin
Canales de reclutamiento
Cualidades en un vendedor
para resolver problemas
Elementos a evaluar en el
perfl
Instrumentos para la seleccin
Lineamientos para la seleccin
de la fuerza de ventas
Factores de motivacin
Caractersticas de la evaluacin
Datos a obtener
Registro histrico de evaluaciones
5. Entrenamiento y supervisin
de representantes de ventas
Distincin de cursos
Acciones de capacitacin
Tcnicas de capacitacin
Crecimiento del personal
Desarrollo del personal
3. Compensacin de la fuerza
de venta
149
Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
S
e
m
a
n
a

1
1
Presentacin
Y
a hemos hablado de lo que son los canales de distribucin, sin embargo, se
sigue viendo como algo abstracto. Finalmente uno como consumidor habi-
tual est interesado en el contacto humano, con personas que con informacin,
carisma o atencin logran en ocasiones que uno adquiera bienes que de inicio no
esperbamos adquirir. En este caso nos referimos a las ventas.
La fuerza de ventas es el esfuerzo de coordinar un grupo de personas que se
encargarn de promocionar, distribuir y atender necesidades de un mercado espe-
cfco, al tiempo que se busca extender la zona de interaccin de la empresa.
Un vendedor tiene una gran misin a nombre de la empresa, es la presencia
fsica de la compaa, es quien hace realidad los factores de atencin, satisfaccin,
seguimiento y deteccin de necesidades en el mercado; debe ser una persona con
la sensibilidad de saber estructurar acciones y discursos que mantengan fuidos los
canales de distribucin, y con un sistema bien organizado. Ser quienes alimenten
los sistemas de inteligencia de la empresa.
Es indispensable cuidar: lenguaje, vestimenta, puntualidad, toma de pedidos,
agilizacin de documentacin, atencin de necesidades, bases de negociacin, de-
fnicin de descuentos, etctera.
Objetivos especfcos
El alumno identificar los objetivos y las principales estrategias que se utilizan para
la fuerza de ventas.
El alumno estimar la estructura y el tamao de la fuerza de ventas de una
organizacin.
El alumno asociar las diferentes formas que se utilizan para compensar a la fuerza
de ventas.
VII.1
Objetivos y estrategia de la fuerza de ventas
VII.2
Estructura y tamao de la fuerza de ventas
VII.3
Compensacin de la fuerza de ventas
I. Diseo y administracin de la fuerza de ventas
Tema y subtemas
VII
150
Estrategi as de canales de di stri buci n
VII.1 Objetivos y estrategia de la
fuerza de ventas
Partimos del hecho de que los objetivos son acciones que se defnen de acuerdo
al momento que vive la empresa y lo que desea para el futuro, por ejemplo, los
objetivos de una compaa en expansin no son los mismos que al momento de
su fundacin.
Los objetivos dependen de circunstancias como la crisis desencadenada en
2008, cuando el dlar est caro, cuando el mercado exterior est en contraccin,
etc., todos estos elementos que alteran el manejo de bodega y de inventario tam-
bin impactan al desarrollo de las ventas, sus objetivos y a la forma en que los tiene
o puede cumplir.
Los objetivos deben ser planteados cumpliendo los criterios que Ulloa Soto
(2006) sugiere:
Mensurables. Que se puedan medir. La actividad de ventas es tan varia-
ble que se pueden poner una meta diaria sobre colocacin de productos,
o bien sobre visitas a clientes, contactos nuevos, metas medibles sobre
recaudacin de pagos pendientes, incluso tomar nota de contactos poten-
ciales en ferias. Todo se puede medir con base en la objetivos y restando
adjetivos. El vendedor tiene que estar acostumbrado a trabajar por obje-
tivos que van a estar en continua revisin.
Relevantes. El objetivo debe ser relacionado con la actividad. Por ejem-
plo, hay comercio de helicpteros y la meta en un ao es colocar una o dos
unidades. Ese sera el punto a medir, no podemos suponer que la meta sea
efectuar 15 llamadas al da o lograr colocar unidades cada mes. Por otra
parte, en el caso de una tienda departamental el contacto frecuente de
vendedor con cliente y el producto de consumo fnal obliga a poner metas
ms cercanas al tipo de actividad que se realiza.
Justeza. Sin duda ste es el tema ms complicado. Puedes ver autnticos
ensayos clsicos de flsofos que en ms de 2000 aos no han podido
estandarizar una defnicin de justicia, y sin embargo, la empresa debe
establecer objetivos justos para su fuerza de ventas, tanto en lo colectivo
como en lo personal. No podemos decir un mecanismo tico y de ho-
norabilidad para poder explicarte cmo se hace un objetivo de exigencia
justa, pues las condiciones del mercado, el valor de la marca, el prestigio a
defender, las presiones de inventario, la visin de la gerencia, las tempora-
das de comercio, y mil aspectos ms infuyen.
Sin duda uno quisiera que los objetivos fueran una cuestin de madurez, com-
prensin, equilibrio y esfuerzo compartido, pero las seales y mtodos de supervi-
vencia empresarial no nos permiten sino saber que los objetivos siempre tendern
Defnicin de objetivo
Planteamiento
de objetivos
La existencia de
estndares para
plantear objetivos
151
Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
a una alta exigencia y quien no est cumplindolos peridicamente no podr per-
manecer en la compaa.
Ulloa (2006) seala precisamente al respecto: La falta de justeza a este res-
pecto es sinnimo de la inexistencia de estndares de desempeo. Sin embargo,
la persona responsable de decidir sobre el conjunto ms adecuado de criterios de
desempeo en un conjunto determinado de circunstancias debe examinar esta
lista e intentar evaluar cada elemento en un dispositivo de discriminacin sencillo
que se proporciona del lado derecho de la forma.
Algo que tambin podemos destacar es que el vendedor que est ms intere-
sado en saber leer las seales del entorno, en profundizar en sus tcnicas de rela-
cin y cierre de ventas, en mantener contacto frecuente con sus clientes (sin que
signifque vender) para mantener clida la relacin, y otros tantos detalles que
puedes inferir, son los que harn que el vendedor pueda obtener sus metas sin ms
presiones de las existentes.
A manera de analoga, leyendas del ftbol americano basan su xito en lo que
hacen fuera de la temporada que dentro de ella. Walter Payton, miembro del Saln
de la Fama, en pretemporada, entrenaba corriendo en la colina que estaba detrs
de su domicilio. Imagina a Walter como un vendedor, que en lugar de preocuparse
por el cierre de ventas, se cuida en todos los dems detalles, sabiendo que todos
ellos resultan en la obtencin de cierre de ventas, logrando, por aadidura, el cum-
plimiento de metas.
Sobre el diseo de estrategias, stas deben sealarse a la medida de la empre-
sa. Si bien es cierto que las condiciones del mercado pueden ser similares para
todos los que participan en l, las condiciones internas (microambiente) son par-
ticulares, adems de que los objetivos no pueden ser los mismos, si no, refexiona,
qu tipo de objetivo logrado debe ser el convenio de Big Cola con el Club Bar-
celona? Por qu Big Cola y no Pepsi, por ejemplo? Se trata de los objetivos que
cada corporativo defne, persigue y calcula.
1
Las estrategias pueden ser amplias y diversas, vamos a desglosar algunas:
Contacto con clientes
Estrategias para la
fuerza de ventas
1
Alonso, R. (2010). Big Cola patrocinar al FC Barcelona. Consultado en Diciembre 13, 2010 en: http://
www.eluniversal.com.mx/notas/713531.html
La estrategia de
contacto con clientes
Cul ser la mejor forma de que un vendedor contacte al cliente?
En ocasiones, el trato con nuevos clientes puede ser por telfono, o bien, se
puede abordar de manera fsica. Por supuesto que hay que considerar la experien-
cia del vendedor para saber el alcance de sus recursos persuasivos para mantener
o incrementar el inters de los prospectos.
152
Estrategi as de canales de di stri buci n
Juntas
El vendedor puede elegir el camino de organizar juntas o aprovechar las que un
gremio celebra, para reunir una cantidad importante de personas a las cuales, por
medio de una presentacin, pueden interesar. Por ejemplo: en el terreno editorial,
las empresas gustan de estar presentes en reuniones acadmicas donde presiden-
tes de academia discuten los planes del ao escolar, y de esa manera buscan colo-
car su producto. En otras situaciones, puede ser que el vendedor llegue, por ejem-
plo, a una plaza comercial y rena a los locatarios para realizar su presentacin.
Las juntas pueden ser una buena oportunidad en la medida que se tiene reuni-
da a la gente. Entre las claves de efectividad que sugerimos est el contar con un
lenguaje claro, sencillo y directo, que muestre benefcios tanto de servicio como
de uso del producto, detectando los niveles de aceptacin en los lderes que logren
identifcar, para sobre ello poder integrar a los dems asistentes.
En aspectos ms profundos, la fuerza de ventas puede crear equipos, es decir,
grupos pequeos y funcionales que no slo hagan una explicacin de los benef-
cios, tambin una demostracin, lo que siempre ser de utilidad para el cierre de
ventas. Piensa en la conveniencia de una presentacin en donde el vendedor, el
gerente y un ingeniero con una actitud corporativa, hacen la demostracin del ser-
vicio del sofware, la cobertura de servicios y la forma en que se les dar atencin
permanente. Por el simple hecho de la presencia corporativa ya se tienen puntos
de ventaja ante el grupo reunido.
Seminarios de ventas
Un atractivo relevante es la capacitacin o adiestramiento. Es posible que la em-
presa, o el cliente, ya haya comprado el bien que le vendemos. Lo anterior no
quiere decir que lo explote al cien por ciento, por lo que los seminarios de ventas
constituyen una opcin para ampliar conocimientos y desarrollar capacidades en
el trabajador.
ste es el mismo caso de ciertas empresas editoriales que con la compra de
libros ofrecen cursos de capacitacin a nivel docente. Ya sea con personal diestro
en el manejo de grupos o con el mismo autor de los libros vendidos, a manera de
demostracin y explicacin de los contenidos.
Situaciones
Un vendedor que observa que su cliente pone atencin a diferentes reas abiertas
que pueden ayudarlo en la venta. Si percibe su aroma, conocer la locin que uti-
liza privilegiando el olfato. Claro que no se trata de llevarlo a una perfumera para
cerrar la venta, pero s se puede que nuestro cuidado aromtico se incremente,
vemoslo as, es tanto como ponerse en frecuencia con la mana de mi cliente,
La estrategia de juntas
Estrategia de
seminarios de ventas
Estrategia
de situaciones
153
Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
pues a fnal de cuentas, quien cubra sus cuotas (objetivos) y haga de las ventas un
arte es el que ser seguido.
Lo que ms puede funcionar en caso de la ventas, y que es quizs el canal ms
socorrido cuando el proceso de ventas se ve complicado, es el terreno kinestsico
de las emociones. Un ejemplo de publicidad muy afn son los pronsticos depor-
tivos con su mensaje ya me vi. Esa expresin es quizs la mejor para ilustrar el
manejo de las emociones. Cualquiera sabe que ganarse un premio de ese tipo es
muy valorado, eso ya no tiene sentido decirse, pero decirle a la gente ya me vi
es tanto como hacer material el sueo, y jugar con lo primero que comprara o
disfrutara.
De la Parra (2005) indica que la inteligencia de percepcin nos sirve como
lenguaje de la experiencia, y abarcan todos los procesos mentales (el pensamien-
to, el recuerdo, la imaginacin, la percepcin, la conciencia, el lenguaje), es decir,
recibimos, codifcamos, almacenamos y expresamos la informacin utilizando
preferentemente una de las tres diferentes inteligencias de percepcin
Cmo aprovechar esto? El camino y estrategia ms frme para un buen cierre
de ventas es saber sacar provecho de todo lo que se anota en el parntesis del p-
rrafo anterior. Toda proporcin guardada, un vendedor que sabe colocar imge-
nes, ideas, metforas, aspiraciones, etc., se conecta con las emociones del cliente.
El cliente, en el caso de detallistas, puede tener inters en cierto producto pero
dudas sobre precio, conveniencia, inseguridad e incluso falta de inters real que
puede, con un trabajo emocional hbil, ser salvado por el buen vendedor. Esto
no quiere decir que se traicionen cdigos ticos, slo se trata de enfocar al cliente
sobre emociones que tiene latentes, hacerlas emerger, nunca se ha querido dar la
idea de mentir o engaar.
En el caso de las ventas industriales es de mayor utilidad; un vendedor deta-
llista es muy probable que no vuelva a ver a su cliente, pero en los canales mayoris-
tas no hay cientos de demandantes, se trata de clientes (cuentas) muy concretas,
muy defnidas, donde el tipo de estructura de ventas es muy diferente. Es cotidia-
no que la relacin entre vendedor y comprador necesite de cabildeos en especie,
promesas de pago ms fexibles, descuentos arreglados por el vendedor mismo,
incluso en aspectos de cercana como festas, brindis y compadrazgos, y para po-
der llegar a ello es que se tienen que saber manejar las emociones.
Lejos de ser un tcnico de las ventas, un vendedor es un psiclogo que puede
reconocer estados de nimo, y en la medida en que conecte esas emociones va ser
ms efectivo. Es posible que un da, por estos procesos, no venda nada, pero en el
tiempo que siga la relacin sabr que tiene clientes feles, pues demostr que antes
de vender es un ser humano que sabe leer las circunstancias.
Las ventas industriales
Las ventas entre
los detallistas
El vendedor visto como
un psiclogo
154
Estrategi as de canales de di stri buci n
Te invitamos a que revises la bibliografa que marca esta sesin, pues la revi-
sin del texto de De la Parra es muy interesante para fortalecer habilidades que
sirven a un vendedor, y en general, a cualquier profesionista.
La idea que debe quedarte de este apartado es que las estrategias, en este caso,
ms que nada tienen que ver con el estilo y forma en que mejor pienses que pue-
des venderte.
Lo importante es que aprendas a desarrollar tu propio estilo, que adquieras
algunas herramientas y sobre ello indiques lo que te ayuda, lo que te favorece, y
dejes de lado lo que no dominas. Del resto se encarga lo que estudies de tu pro-
ducto, de la competencia y de las condiciones generales del mercado.
VII.2 Estructura y tamao de la fuerza
de ventas
En la visin y esquema del entorno de negocios no hay forma cientfca o prede-
terminada para la estructura o tamao de una fuerza de ventas. Lo que s podemos
anticipar es que los criterios ms elementales son: agilidad, efcacia, cobertura y
ajuste a los objetivos de la empresa.
Hay negocios que dependen de la presencia fsica para la actividad de ventas,
pero cada vez es mayor el registro de ventas por Internet, lo que requiere de otro
tipo de soporte y de estrategia comunicativa, aspectos que poco a poco iremos
desarrollando en este apartado.
Observa el cuadro que ilustra y concentra los criterios a analizar:
El tamao no
es una frmula
predeterminada
Estructura
Territorial Producto Cliente Compleja
Caractersticas
de la estructura
Una estructura es un sistema que tiene una formulacin con base en las nece-
sidades y se mueve por adaptacin. La fuerza de ventas que no se adapta a nuevos
escenario no tiene posibilidades de supervivencia. Toma la idea de tantos pro-
gramas de televisin donde se estudia a los dinosaurios, todos ellos llegaron a la
extincin por no poderse adaptar a su entorno.
En el caso de la fuerza de ventas la adaptacin pudiera ser, por ejemplo, no
contar con un sistema virtual para la exhibicin de sus productos, crear siste-
mas de banco de informacin para atender con ms detalle a sus clientes, no
155
Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
incorporar sistemas digitales para el registro de sus sistemas de pago e inventarios,
vamos, se hace evidente el peso de la tecnologa y lo imperioso de hacerlo parte
del funcionamiento estratgico del rea y de la empresa.
Ya sobre los aspectos concretos de la estructura de la fuerza de ventas, el terri-
torio es tanto como la zona de infuencia de la fuerza de ventas.
La idea es asignar una zona exclusiva para un vendedor, mismo que se encar-
gar de colocar toda la lnea de productos de la empresa, y desde luego, atender las
necesidades y proveer los servicios de la compaa.
Por supuesto que este tipo de estrategia de ventas facilita la identifcacin de reas
de infuencia, la medicin de los objetivos, la comparacin de rendimientos, y po-
der observar de manera concreta la forma en que evoluciona esa zona. Tambin
es un sistema que ayuda a que se creen vnculos entre el comprador y el vende-
dor. Considera que un buen vendedor trabaja con las emociones del cliente, si el
vendedor es visto como una persona cercana, confable y se logra establecer una
relacin de reciprocidad en el trato, la estructura baja notablemente.
Cuando hablamos de una relacin de ventas muy estructurada es tanto como
decir: vamos a crear el trato tal y como lo dicen los libros, con mucha formalidad,
seriedad y sin saltarnos ni un paso, en tanto, cuando se tiene, por ejemplo, el trato
con el vendedor de la zona, mismo que por aos nos ha atendido, pues la formali-
dad baja, hay proximidad, incluso ya se sabe el estndar con consumo. La relacin
ya deja de ser de la estructura formal y se hace ms clida y perceptiva de detalles
mnimos.
Ahora hay que considerar que esta eleccin de trabajo de ventas puede te-
ner el inconveniente de que por la proximidad de las relaciones entre vendedor y
comprador puedan pasar dos cosas, que el vendedor pierda el enfoque y empiece
a trabajar sobre criterios personales por la afnidad que ha logrado con el cliente; o
que si por alguna situacin el vendedor deja de dar cobertura, el nuevo vendedor
sea visto con recelo.
Un vendedor con tiempo de atencin puede ser visto por el comprador como
un amigo, y nadie quiere que un amigo sea removido, por lo que el nuevo que
llegue tendr que ser muy habilidoso en establecer su estilo, al tiempo que respete
la forma en que su antecesor ha trabajado. Los cambios bruscos siembran incerti-
dumbre y ansiedad, y en el terreno del vendedor ante el cliente no es la excepcin.
Sobre la estructura de ventas territoriales, Kotler (2003) seala: con frecuen-
cia la organizacin de ventas por territorio se sustenta en muchos niveles de em-
pleo en la administracin de las ventas. Por ejemplo, sopas Campbell lo que
ha derivado que sus comercializadores de ventas dependen de los representantes
de ventas, stos de los supervisores de ventas al menudeo, que dependen de los
directores de operaciones de venta al menudeo, que de alguno de los 22 gerentes
regionales de ventas. Estos gerentes, a su vez, dependen de uno de los 4 gerentes
Caractersticas de la
estructura por territorio
Relacin de ventas
estructurada
La estructura de ventas
territoriales
156
Estrategi as de canales de di stri buci n
generales de ventas, que a su vez, dependen de un subgerente y un gerente general
de ventas. Desde luego que salta a la vista una estructura amplia de una empresa
grande.
Por otra parte, hay que estar en el entendido que la mercadotecnia en la actua-
lidad ha extendido mucho el contenido de una lnea, incluso con productos que
no tienen relacin directa entre los mismos productos.
Para poder solucionar este problema, las empresas han optado por la venta
por producto que consiste en que cada vendedor atienda una lnea de productos.
Por ejemplo, puede ser el caso de las empresas que atienden con cierto vendedor
al mercado detallista y con otro al mercado industrial. Ya hemos hablado de las
diferencias y complejidades que cada uno de ellos ofrece como reto de ventas, y
por ello es que especializa a sus vendedores.
Piensa en Coca-Cola, y esto pudiera dividir lo que es la venta de producto a
comercio tradicional, pero tambin tiene que atender las necesidades de compra-
dores corporativos, la atencin a administraciones de estadios o foros de concier-
tos. El volumen es sin duda una de las exigencias que mueve la venta por producto.
El problema que puede surgir de la venta por producto es que existan em-
presas que compran muchas cosas a una misma empresa, lo que derivara en que
varios vendedores visiten a una misma empresa, lo que implica duplicidad de ac-
tividades. Piensa en el caso de Unilever y su atencin a los grandes almacenes de
autoservicio. Debe crearse una adecuada coordinacin para no duplicar esfuerzos
y hacer un balance crtico de la conveniencia de un sistema como el que acabamos
de analizar.
La fuerza de ventas tambin puede elegir el camino de la organizacin por
cliente. Que no es otra cosa que destinar a un vendedor una clientela; la divisin
ms clara es separar al detallista del industrial.
Una segunda segmentacin puede ser para dividir a los diversos clientes in-
dustriales, por ejemplo, para atender clientes duros y para clientes nuevos. Podra
hasta plantearse una divisin de clientes importantes. Si bien la empresa debe
atender a todos con calidad, nadie puede negar el peso que tienen ciertas cuentas
y que no se deben perder.
Un acercamiento a este tipo de atencin pudiera ser, por ejemplo, el caso de
los bancos. Existen ciertos servicios que son vendidos por el cajero que atiende al
cliente, sea tarjetabiente o no de la institucin (venta de seguros, tarjetas IAVE,
etc.), otro segmento se da con los ejecutivos del mismo banco, que atienden las
dudas de clientes en lo concreto, de manejo de cuentas de ahorro, chequeras, etc.,
pero tambin atiende micro y pequeas empresas en los sistemas que requieren
para su operacin.
Caractersticas de la
estructura por producto
Caractersticas de la
estructura por cliente
157
Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
Existe una divisin, ya fuera de la sucursal, que es la de banca corporativa,
encargada del trato y atencin a grandes frmas, y que desde luego se manejan en
otra frecuencia de trato y de convenios.
De esta forma una empresa puede atender a sus clientes dependiendo sus ob-
jetivos y necesidades, lo que la empresa debe dividir con claridad las acciones y
objetivos con cada cliente, y la forma en que no slo lo mantendr, sino que lo
involucrar ms en los servicios o productos que la empresa maneja.
Una forma que se puede aplicar para la correcta divisin de esta fuerza de
ventas es el desarrollo de matrices en donde se vea la clasifcacin y razones de
eleccin para saber qu cuentas tienen un valor estratgico, cules deben innovar
en el trato, las que en un momento dado implican mucho tiempo y poca ganancia,
las que no requieren mucho trato pero son constantes en el ingreso.
No se trata de que una empresa haga distinciones de manera arbitraria, pero s
tiene que contar con un conocimiento claro y preciso de qu espera y qu vale la
pena ofrecer a un cliente. Considera que la intensa competencia, la movilidad del
mercado y los costos de la empresa se tienen que sortear con base en informacin
que ayude a tomar decisiones, y stas deben ser meditadas, precisas y con sentido
de aporte para la empresa.
Finalmente, la fuerza de ventas se puede dividir u organizar con base en la
complejidad de la operacin. ste es un sistema que depende de las anteriores, es
decir, se hace un balance de los criterios antes mencionados para sobre ellos trazar
la estrategia. Cmo se puede visualizar esto? Por un modelo deductivo bsico,
donde las preguntas nos vayan guiando por camino lgico, por ejemplo:
En qu zona o territorio est ubicado el cliente?
Cul es el costo de llevar la mercanca a ese lugar?
Atendiendo ese cliente, pierdo atencin sobre otro?
El volumen de venta a ese cliente justifca mi esfuerzo o me conviene
abrir nuevos mercados en lugares ms cercanos?
Cul es el valor potencial de ese cliente si destino ms recursos?
La forma en que atiendo a mis clientes, puede mejorar si aumento el
trato en atencin y visitas?
Qu puedo ofrecer a mis clientes como valor aadido para que los fujos
de venta sean mayores?
Caractersticas de la
estructura con base en
la complejidad de la
operacin
158
Estrategi as de canales de di stri buci n
Qu costo me puede implicar un valor aadido, como un seminario de
ventas en lugar del manejo de descuentos?
Si contrato instructores para el uso de mis productos, cunto costar y
qu tanto ser valorado por mi cliente?
stas y ms preguntas pueden ser planteadas al momento de responderse las
evidencias, numricas o argumentativas, que servirn para tomar decisiones. Re-
cuerda que la ventaja que dan las preguntas es que brindan informacin, incluso sin
que sean respondidas, pues obliga a la bsqueda de informacin que la sustente.
Tampoco pierdas de vista que un cliente que siente, y sabe, que es atendido de
manera especfca a sus necesidades crea vnculos ms frmes con la empresa que
le atiende, tiene menos dudas sobre la conveniencia de cambiar de proveedor, y en
cierta manera es posible considerar inclusive escenarios de esfuerzo compartido.
No deseamos crear una visin de fdelidad a la marca, pues sta existe hasta
que surge algo mejor. Mucha gente fue fel a la marca VW, pero cuando Chevy
ofreci espacio similar con un menor costo, la fdelidad se acab. La tecnologa no
se puede frenar, pero s se pueden hacer dos cosas:
1. Estar atento a la complejidad de la operacin de venta por cliente y al
adaptarme, poder seguir siendo una opcin vlida y fuerte.
2. Perfeccionar mis sistemas de obtencin de informacin para poder anti-
ciparme, en la medida de lo posible, a que puede ocurrir.
VII.3 Compensacin de la fuerza de
ventas
Ya en otras ocasiones hemos explicado que el dinero no por fuerza es el mayor o
ms slido argumento de motivacin. El ser humano es algo ms que un salario,
existen razones personales de crecimiento y desarrollo que tiene que entrar en
juego.
La revista electrnica Crece negocios (htp://www.crecenegocios.com/co-
mo-motivar-a-un-trabajador/), en un artculo del 2008 seala: Para motivar a
un trabajador, debemos en primer lugar determinar cules son sus necesidades,
motivaciones, gustos, preferencias, objetivos o metas personales. Y, de acuerdo a
ello, determinar la forma de motivacin ms indicada a utilizar. Debemos tener
en cuenta que cada persona tiene necesidades, motivaciones, gustos y metas dife-
rentes, a algunas les puede motivar algo, mientras que a otras les puede motivar lo
contrario.
No slo el dinero
es un motivo
159
Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
Y aade: Un mtodo de motivacin que haya tenido un buen resultado con
un trabajador, no signifca que vaya a tener el mismo resultado con otro. Por lo que
el primer paso para motivar a un trabajador, es conocerlo bien.
Ahora, hay que considerar un factor clave en el caso de un vendedor, por ms
labor administrativa que se tenga que hacer (el coloquialmente llamado arrastrar
el lpiz), a un vendedor lo ubicamos trabajando en la calle, visitando clientes,
manteniendo contacto, vamos, en promocin y relaciones pbicas constantes, as
que hay que considerar lo siguiente:
El encierro largo en ofcina puede generarle confictos.
Puede sentir que no est siendo aprovechado.
Deja de mantener contacto con los clientes.
Debe encontrar la forma de que su trabajo en la calle no slo sea produc-
tivo, sino que sea motivante
Todo esto obliga a hacer un esquema de pagos, de compensaciones, que sea
atractivo, lo mantenga motivado y saque sus dotes de relacionista a favor de s
mismo y de la compaa.
Factores a considerar
en la fuerza de ventas
Qu caminos se pueden elegir?
A continuacin se sugieren algunas estrategias de compensacin para la fuer-
za de ventas:
Manejo de sueldo
Si bien es un mecanismo al cual estamos acostumbrados la mayora de los que
trabajamos, en el caso del vendedor puede ser nocivo, pues lo que se busca es que
venda ms, y el contar slo con el salario puede generar confictos:
Para qu vender ms si cobrar lo mismo?
Si no vendo, no hay problema, mi pago es seguro.
Comisin por porcentajes
Consiste en otorgar un porcentaje sobre las ventas realizadas por el vendedor; se
defne una sola vez y es muy fcil de calcular, slo basta sumar sus ventas del mes
y aplicarle el porcentaje de comisin preestablecido.
Es una forma de estandarizar el ingreso, por ejemplo, dar 3% sobre venta. De
esta manera el ingreso del vendedor se mueve con base en lo que logre vender,
al tiempo que se queda en un mismo promedio. Pongamos un ejemplo sencillo:
un vendedor que atiende mercados detallistas logra, en un mes, facturar 200 mil
Manejo de sueldo como
compensacin
Compensacin por
comisin de porcentajes
160
Estrategi as de canales de di stri buci n
pesos; ajustados a 3%, su comisin equivale a 6000 pesos de ingresos. Si el mes
siguiente vende ms, su comisin ser mayor, pero siempre en el entendido del 3%
pactado.
El manejo de comisiones es un sistema muy cotidiano, y si bien da el entorno de
incertidumbre de que no hay ingreso seguro y que si no vende no cobra, fnal-
mente no es el vendedor un profesional que ya est dentro del mercado y sabe la
manera en que se mueve? El sistema hace que los esfuerzos y atencin al mercado
se mantengan alerta, en tiempos de abundancia por la ambicin y en tiempos ba-
jos por la elemental defensa del estilo de vida.
Sueldo ms comisiones
Consiste en la mezcla de un salario base, que no por fuerza es muy elevado, ms
lo que se puede generar por comisiones. Se maneja un margen de estabilidad, y la
diferencia la hace el trabajo diario del vendedor.
Cuenta corriente y comisiones
ste es un mtodo normal de comisiones, pero en l se pueden pedir adelantos en
sus comisiones y cuando las obtenga se abonan a su cuenta; la difcultad es para
el agente de ventas, dado que deber de dar adelantos, de acuerdo a lo que l ve
que est haciendo y tratar de producir resultados futuros para que al fnal el ao
su cuenta quede saldada. Como se puede ver, ste es un sistema para vendedores
expertos, gente muy ubicada en el mercado y que puede hacer clculos de cmo
van a cerrar los nmeros.
Sueldo comisin y gastos
Existen vendedores forneos, es decir, estn de viaje, no pasan mucho tiempo en
la ofcina y por su labor, requieren de gastos como hospedaje, alimentacin, ga-
solina o transportacin, servicios sanitarios (planchado de ropa) e incluso gastos
para espaciamiento (viajes de ms de cinco das). ste es el terreno de los viticos.
Bonifcaciones
La defnicin de los objetivos se acompaa de bonos. Por analoga, los deportistas
de Estados Unidos celebran contratos y tiene un ingreso seguro, pero si logran
ciertos objetivos ganan bonos. Un receptor de ftbol americano es contratado
para atrapar pases, y lo har; su meta es que capture 100 pases, si logra ms, cobra-
r el bono.
Comisiones por sueldo
comisin y gastos
Compensacin de
sueldo ms comisiones
Compensaciones por
cuenta corriente y
comisiones
Comisiones por
bonifcaciones
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Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
En el caso de las ventas ocurre algo similar, se pone la meta, en volumen y
tiempo, y si el vendedor cumple en tiempo y forma, obtiene el bono.
Otros benefcios
Esto puede ser un sistema alternativo, de verdadero estmulo ms all de ingresos.
Un ejemplo puede ser que al cumplir cierta meta, logre benefcios como un se-
guro de vida, un seguro de gastos mdicos (muy motivantes como prestacin),
la extensin de das de vacaciones, o bien, el regalo de ciertos artculos de vala
domstica (pantallas, sistemas de audio, cmputo, etctera).
La eleccin del sistema vara en funcin de la empresa, su giro, el tipo de ven-
tas que realiza, el volumen, situacin del mercado, liderazgo de la marca, hbitos
motivacionales con los vendedores, tradicin, etc., las razones pueden ser muchas,
lo que a fnal de cuentas interesa es que la ventas, el fujo de ese importante canal
se mantenga sano, vital, en movimiento constante.
Otro tipo de
compensaciones
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Estrategi as de canales de di stri buci n
Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.
1. Un vendedor puede depender de sus clientes frecuentes. _____
2. Las nicas juntas que debe tener un vendedor son con colegas de la empresa en donde labora. _____
3. Los seminarios de ventas son una buena opcin para efectuar labores de ventas coordinadas. _____
4. Las juntas de ventas pueden ser una alternativa en nuevas plazas o cuando hay una ventaja
tecnolgica en la que se pueda brindar un servicio al cliente. _____
5. La inteligencia de percepcin nos sirve como lenguaje de la experiencia y abarcan todos los
procesos mentales (el pensamiento, el recuerdo, la imaginacin, la percepcin, la conciencia,
el lenguaje). _____
6. La nica herramienta que se debe tener en cuenta para las ventas es el aspecto tcnico y de
informacin. _____
7. Lo que ms predomina en la venta es la informacin tcnica de un manual. _____
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Uni dad VI I . Di seo y Admi ni straci n de la Fuerza de Ventas
Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta.
1. El vendedor tiene un salario fjo, ajeno a lo que logre colocar.
2. A los vendedores se les paga un porcentaje por el costo de la
operacin, si sta es mayor o menor, el porcentaje de la comi-
sin es el mismo.
3. El vendedor tiene un salario, pero adems tiene un pago adicio-
nal por lo que logre colocar, el cual depende lo alto o volumino-
so de la operacin.
4. ste es un mtodo normal de comisiones, pero en l se pueden
pedir adelantos en sus comisiones y cuando las obtenga se abo-
na a su cuenta; la difcultad es para el agente de ventas, dado
que deber de dar adelantos, de acuerdo a lo que l ve que est
haciendo y tratar de producir sus resultados futuros.
5. Al cumplir el vendedor la meta, ste obtiene un premio de tipo
econmico; si no lo logra, no existe el bono.
6. Por el formato de ventas, el vendedor adems de su salario y sus
comisiones por venta, tiene acceso a gastos de representacin
como: hoteles, alimentos, esparcimiento, etctera.
7. Se puede pagar o estimular al vendedor con viajes, regalo de
objetos, seguros, etctera.
( ) Otros benefcios
( ) Bonifcaciones
( ) Sueldo ms comisiones
( ) Sueldo, comisin y gastos
( ) Comisin por porcentaje
( ) Cuenta corriente y comisiones
( ) Sueldo
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Estrategi as de canales de di stri buci n
Fuentes de informacin
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