INDICE

Introduccin..3
El Capital Humano y la Gestin por Competencias...4
Pasos para implementar un sistema de Gestin por Competencias..6
Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin.
Perfil de Competencias...
Clasificacin de Competencias..!
"#cnicas para desarrollar la ela$oracin de %os Perfiles&&
'reas de la Gestin de Competencias...&(
)lgunas de las ra*ones +ue ,ustifican el adoptar un es+uema de Gestin por
Competencias.&3
-odelos de Gestin por Competencia...&4
Conclusiones..&!
.i$liograf/a..(0
INTRODUCCIN
El presente tra$a,o tratar acerca del Capital Humano y la gestin de
competencias como 1erramienta estrat#gica indispensa$le para enfrentar los
nue2os desaf/os +ue impone el medio la$oral.
Podemos encontrar el concepto de competencia +ue es un con,unto de
destre*as3 1a$ilidades3 conocimientos3 caracter/sticas conductuales y otros
atri$utos3 los +ue3 correctamente com$inados frente a una situacin de tra$a,o3
predicen un desempe4o superior3 se desarrollar5n los pasos para implementar un
sistema de Gestin por Competencias3 Clasificaremos las competencias segn su
dificultad de deteccin.
6e encontrara +ue un perfil de competencias es el listado de las distintas
competencias +ue son esenciales para el desarrollo de un puesto en el cual 1ay (
tipos de perfiles3 1ard y soft.
Gracias a los estudios rigurosos del profesor -c.Clelland de la 7ni2ersidad
de Har2ard 1a sido posi$le la medicin de dic1as actitudes3 las cuales 1an ser2ido
para clasificarlas en (0 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos. 6e
enunciaran t#cnicas para desarrollar la ela$oracin de los perfiles.
8entro de la administracin de competencia se de$e poner mayor atencin
en tres 5reas importantes9 :e+uerimientos de Competencia3 competencias
)ctuales y definiciones de competencias3 planes y acciones3 adem5s
nom$raremos algunas de las ra*ones +ue ,ustifican el adoptar un es+uema de
Gestin por Competencias.
Por ltimo escogimos como modelo de gestin por competencia el -odelo
utili*ado por el .anco -ercantil.
El Capital Humano y la Gestin por Competencias.
El Capital Humano es actualmente una e;presin muy utili*ada a partir de
los cam$ios organi*acionales y el rol preponderante +ue el conocimiento y talento
1umano ,uega dentro de las Empresas para concretar el logro de los o$,eti2os.
Esto plantea la necesidad de ser anali*ado y gestionado con t#cnicas m5s
efecti2as3 en este punto entra la Gestin por Competencias.
El Capital Humano: se entiende como la in2ersin en dar conocimientos3
formacin e informacin a las personas< esta in2ersin permite a la gente dar un
mayor rendimiento y producti2idad en la econom/a moderna y apro2ec1a el talento
de las personas.
Es muy comn referirse al Capital Humano como las cualidades y
caracter/sticas de las personas de una organi*acin3 sus aspectos intangi$les3 por
e,emplo3 la formacin3 educacin3 escolari*acin3 el conocimiento3 salud3
condiciones de 2ida y tra$a,o3 informacin3 entre otros.
En la era actual3 la tecnolog/a y la informacin est5n al alcance de todas las
empresas3 por lo +ue la nica 2enta,a competiti2a +ue puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad +ue tienen las personas dentro de la
organi*acin de adaptarse al cam$io. Esto se logra mediante el fortalecimiento de
la capacitacin y aprendi*a,e continuo en las personas a fin de +ue la educacin y
e;periencias sean medi$les y m5s an3 2alori*adas conforme a una $uena
gestin.
Capital Humano es el stoc= de conocimientos y 1a$ilidades 1umanas m5s
$ien referidas a la educacin3 formacin y escolaridad ad+uirida. El stoc= de
Capital Humano de un pa/s tiene +ue 2er m5s con la calidad +ue con la cantidad
de la mano de o$ra. 7n mayor Capital Humano aumenta la producti2idad de la
mano de o$ra. Cuanto m5s r5pido y e+uitati2o sea el proceso de acumulacin de
Capital Humano3 se tender5 alcan*ar procesos de crecimiento econmico
sostenido3 resol2er el pro$lema de la cantidad y calidad de empleo3 resol2er el
dese+uili$rio e;terno y disminuir el grado de la po$re*a y la desigualdad en la
distri$ucin de ingresos>
La Gestin por Competencia: 2iene a ser la 1erramienta estrat#gica
indispensa$le para enfrentar los nue2os desaf/os +ue impone el medio. Es
impulsar a ni2el de e;celencia las competencias indi2iduales3 de acuerdo a las
necesidades operati2as garanti*ando el desarrollo y administracin del potencial
de las personas3 de lo +ue sa$en 1acer o podr/an 1acer. Permitiendo a su 2e*
1acer la diferencia entre lo +ue es un curso de capacitacin3 con una estructura
+ue encierre capacitacin3 entrenamiento y e;periencia +ue son necesarios de
definir para esta$lecer los re+uerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un tra$a,ador o de un profesional.
)dicionalmente impulsa la inno2acin para el lidera*go tecnolgico ya +ue
los tra$a,adores conocer5n su propio perfil de competencia y el re+uerido por #l
puesto +ue ocupan o aspiran3 identificando y actuando so$re las acciones
necesarias para conseguir el perfil re+uerido. 6e incenti2a as/ el clima inno2ador
desde la $ase3 fundamentalmente a tra2#s del auto desarrollo.
Competencia: es un con,unto de destre*as3 1a$ilidades3 conocimientos3
caracter/sticas conductuales y otros atri$utos3 los +ue3 correctamente com$inados
frente a una situacin de tra$a,o3 predicen un desempe4o superior. Es a+uello +ue
distingue los rendimientos e;cepcionales de los normales y +ue se o$ser2a
directamente a tra2#s de las conductas de cada ocupante en la e,ecucin
cotidiana del cargo.
%a competencia se estructura en $ase a tres componentes fundamentales9
el sa$er actuar3 el +uerer actuar y el poder actuar.
El saer actuar es el con,unto de factores +ue definen la capacidad
in1erente +ue tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la
organi*acin. "iene +ue 2er con su preparacin t#cnica3 sus estudios formales3 el
conocimiento y el $uen mane,o de sus recursos cogniti2os puestos al ser2icio de
sus responsa$ilidades. Este componente es el +ue m5s tradicionalmente se 1a
utili*ado a la 1ora de definir la idoneidad de una persona para un puesto
espec/fico y permite conte;tuali*ar el #nfasis +ue 1acen muc1as empresas en la
capacitacin de su personal.
El !uerer actuar es otro componente fundamental de la competencia.
)lude no slo al factor de moti2acin de logro intr/nseco a la persona3 sino
tam$i#n a la condicin m5s su$,eti2a y situacional +ue 1ace +ue el indi2iduo
decida efecti2amente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la
percepcin de sentido +ue tenga la accin para la persona3 la imagen +ue se 1a
formado de s/ misma respecto de su grado de efecti2idad3 el reconocimiento por la
accin y la confian*a +ue posea para lograr lle2arla a efecto.
El po"er actuar en muc1as ocasiones la persona sa$e cmo actuar y tiene
lo deseos de 1acerlo3 pero las condiciones no e;isten para +ue realmente pueda
efectuarla. %as condiciones del conte;to as/ como los medios y recursos de los
+ue disponga el indi2iduo3 condicionan fuertemente la efecti2idad en el e,ercicio de
sus funciones.
#asos para implementar un sistema "e Gestin por Competencias:
Para tra$a,ar con un es+uema por competencia es necesario ?empe*ar por
el principio.> Esto es3 definir la 2isin de la empresa9 1acia donde 2amos< los
o$,eti2os y la misin9 +ue 1acemos< y a partir de la m5;ima conduccin de la
empresa3 con su participacin e in2olucramiento3 decidir como lo 1acemos9
8efinir 2isin y misin3
8efinicin de competencias por la m5;ima direccin de la compa4/a3
@alidacin de las competencias3
8ise4o de los procesos de recursos 1umanos por competencias.

Clasi$icacin "e competencias se%&n su "i$iculta" "e "eteccin:
8estre*as o Ha$ilidades
Concepto de uno mismo
:asgos de
personalidad
)ctitudes y 2alores
Conocimientos
Acleo de personalidad
m5s dif/cil de detectar
)spectos superficiales m5s f5ciles de detectar
#er$il "e Competencias.
Perfil de competencias9 Es el listado de las distintas competencias +ue son
esenciales para el desarrollo de un puesto3 as/ como los ni2eles adecuados para
cada una de ellos3 en t#rminos de conocimientos3 1a$ilidades y conductas
o$ser2a$les3 tanto para lo +ue es un desempe4o acepta$le como para lo +ue es
un desempe4o superior.
%os perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles
de cargo o profesiogramas +ue comprenden funciones descritas en un plano
puramente cogniti2o. )+u/3 el cl5sico contenido de tra$a,adores del puesto
e;presados en funciones o tareas3 es superado por las competencias.
7n perfil de competencias depender5 fundamentalmente de la funcin +ue
desarrolle el puesto de tra$a,o en cuestin3 y por supuesto de la estrategia y la
cultura de cada empresa en particular. Por tanto3 cada empresa adecuar5 los
perfiles de competencia en dependencia de los o$,eti2os +ue persiga la misma.
Por esta ra*n cual+uier modelo a desarrollar de$e ser fle;i$le y adapta$le a
cual+uier cam$io significati2o ocurrido o por ocurrir en ella. 8ic1o modelo de$e
ser capa* de descri$ir comportamientos o$ser2a$les3 adem5s de ser conciso3
fia$le y 25lido para predecir el #;ito en el puesto de tra$a,o.
Por tanto3 el perfil por competencias de un puesto de$er5 estar constituido3
de una parte3 por el denominado perfil ?1ard> en el +ue se concentran los
conocimientos y capacidades necesarios3 de acuerdo a la comple,idad t#cnica y
de gestin3 as/ como el ni2el de responsa$ilidad del mismo. %a otra parte de la
cara estar5 representada por el perfil ?soft>3 constituido por a+uellas conductas o
comportamientos re+ueridos para alcan*ar un desempe4o ptimo en el puesto.
El cuadro siguiente representa los diferentes perfiles B1ard y softC para una
me,or comprensin de lo e;puesto anteriormente9
#er$il "e Competencias "e un #uesto
Perfil Hard Perfil 6oft
6e centra en los re+uisitos
demandados por el puesto de
tra$a,o9
Dunciones in1erentes al cargo
Dormacin acad#mica9
"itulacin re+uerida.
Conocimientos espec/ficos.
Ai2el de e;periencia
.anda 6alarial
Informacin general
8isponi$ilidad 1oraria
8isponi$ilidad para 2ia,ar
Aacionalidad
Centrado en detectar
comportamientos rele2antes
ligados a un desempe4o ptimo
dentro del entorno organi*ati2o9
Gestin de E+uipos.
Erientacin al logro.
Gestin Personal.
Est5 2inculado a la estructura y
cultura de empresa donde se 2a a
integrar el candidato.
)m$os perfiles est5n constituidos por determinadas competencias3
correspondientes respecti2amente a las aptitudes y actitudes desarrollados por
cada indi2iduo. %as primeras responden a los conocimientos y 1a$ilidades3 siendo
m5s f5ciles de medir puesto +ue son m5s 2isi$les. %a dificultad radica en las
actitudes3 es decir3 en los rasgos3 2alores y moti2os3 +ue son la cla2e de los
comportamientos. Estos e;igen de un mayor rigor en su medida por la comple,idad
de las mismas a la 1ora de ser descu$iertas. Ao de$emos o$2iar +ue el capital
1umano es un factor de produccin cuyo comportamiento es dif/cil de predecir3 y
an m5s dif/cil de controlar por los mltiplos factores de orden social3 econmico y
pol/tico +ue influyen en #l.
Gracias a los estudios rigurosos del profesor -c.Clelland de la 7ni2ersidad
de Har2ard 1a sido posi$le3 para la moderna Gestin por Competencias3 la
medicin de dic1as actitudes. Estas 1an sido reducidas a (0 competencias y
agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera9
Clasi$icacin De Competencias
Competencias de logro y accin.
&. -oti2acin por el logro3 preocupacin por tra$a,ar $ien o por competir para
superar un est5ndar de e;celencia.
(. Preocupacin por el orden y la calidad3 preocupacin por disminuir la
incertidum$re mediante controles y compro$aciones3 y esta$lecimiento de
sistemas claros y ordenados.
3. Iniciati2a3 predisposicin para emprender acciones me,orar resultados o crear
oportunidades.
4. .s+ueda de informacin3 curiosidad y deseo por o$tener informacin amplia y tam$i#n
concreta.
Competencias de ayuda y ser2icios.
F. 6ensi$ilidad interpersonal3 capacidad para escuc1ar adecuadamente y para
comprender y responder a pensamientos3 sentimientos o intereses de los dem5s.
6. Erientacin al cliente3 deseo de ayudar o ser2ir a los dem5s a $ase de a2eriguar
sus necesidades y despu#s satisfacerlas. %a acepcin cliente puede ser e;terna o
interna.
Competencias de Influencias
. Impacto e influencia3 deseo de producir un impacto o efecto determinado so$re
los dem5s3 persuadirlos3 con2encerlos e influir so$re ellos con el fin de +ue sigan
un plan de accin.
G. Conocimiento Ergani*ati2o3 capacidad de comprender y utili*ar las din5micas
e;istentes dentro de las organi*aciones.
!. Construccin de relaciones3 capacidad para crear y mantener contactos
amistosos con personas +ue son o ser5n tiles para alcan*ar las metas
relacionadas con el tra$a,o.
Competencias Gerenciales
&0. 8esarrollo de Personas3 capacidad para emprender acciones eficaces para
me,orar el talento y las capacidades de los dem5s.
&&. 8ireccin de Personas3 capacidad de comunicar a los dem5s lo +ue es
necesario 1acer y lograr +ue cumplan los deseos de uno3 teniendo en mente el
$ien de la organi*acin a largo pla*o.
&(. "ra$a,o en e+uipo y cooperacin3 capacidad de tra$a,ar y 1acer +ue los dem5s
tra$a,en cola$orando unos con otros.
&3. %idera*go3 capacidad de desempe4ar el rol de l/der dentro de un grupo o
e+uipo.
Competencias Cogniti2as
&4. Pensamiento anal/tico3 capacidad de comprender las situaciones y resol2er los
pro$lemas a $ase de separar sus $ases constituyentes y meditar so$re ellos de
forma lgica y sistem5tica.
&F. Pensamiento conceptual3 capacidad de identificar los modelos y cone;iones
entre situaciones e identificar aspectos cla2e o su$yacentes en asuntos comple,os.
&6. Conocimientos y e;periencias3 capacidad de utili*ar y ampliar el conocimiento
t#cnico o de conseguir +ue los dem5s ad+uieran conocimientos relacionados con
el tra$a,o.
Competencias de Eficacia Personal.
&. )utocontrol3 capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o +ue pro2ocan fuertes emociones.
&G. Confian*a en s/ mismo3 creencia +ue la capacidad de uno mismo para elegir el
enfo+ue adecuado y lle2arlo a ca$o3 especialmente en situaciones dif/ciles y +ue
suponen retos.
&!. Comportamiento ante fracasos3 capacidad para ,ustificar o e;plicar los
pro$lemas surgidos3 fracasos y acontecimientos negati2os.
(0. Compromiso con la organi*acin3 capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la direccin indicada por las necesidades3 prioridades y
o$,eti2os de la organi*acin.
T'cnicas para "esarrollar la elaoracin "e Los #er$iles
Para la determinacin de estas competencias e;isten diferentes t#cnicas
+ue 1acen posi$le el desarrollo efica* de la ela$oracin de los perfiles3 entre los
+ue se encuentran9
Entre2istas.
Panel de e;pertos.
Entre2istas de incidentes cr/ticos a ocupantes del puesto.
.ases de datos.
Entre2istas3 es un acto mediante el cual se $usca o$tener la informacin
necesaria3 mediante una serie de preguntas3 para determinar las caracter/sticas
necesarias +ue de$e poseer un candidato idneo.
Panel de E;pertos3 se plantear5 como o$,eti2o la transformacin de los
retos y estrategias a los +ue se enfrenta la organi*acin. En #l de$er5n participar
un grupo de directi2os conocedores a profundidad de los puestos a anali*ar3 el
5rea de :ecursos Humanos y personas con clara 2isin de futuro dentro de la
organi*acin. Este grupo de e;pertos 1an de go*ar de un alto prestigio en la
empresa lo +ue facilitar5 una mayor credi$ilidad en la gestin.
Entre2istas de Incidentes Cr/ticos a los ocupantes del puesto a tra2#s de
las cuales se o$tendr5 informacin acerca de lo +ue la persona pens3 sinti3 di,o
e 1i*o en determinadas situaciones 2i2idas recientemente
%as t#cnicas a usar estar5n respaldadas3 siempre +ue sea necesario3 por la
documentacin correspondiente en cada caso de utilidad. )segur5ndonos as/ una
.ase de 8atos para el correcto desarrollo del proceso de implantacin de los
perfiles correspondientes.
Para conocer el perfil de competencia de una persona tam$i#n e;isten
t#cnicas especiali*adas con un alto grado de confia$ilidad9
Cuestionarios de Competencias9 ) tra2#s de los cuales se recoger5
informacin so$re los comportamientos de las personas3 $asados generalmente
en frecuencias. Podr5 ser complementado por la propia persona anali*ada y
a+uellos +ue tra$a,an con #l. ) esto se le denomina usualmente feed$ac= 360H y
tiene como o$,eti2o la uniformidad de criterios en la o$ser2acin de
comportamientos3 no la e2aluacin en s/.
Entre2ista focali*ada9 Esta t#cnica sigue la metodolog/a de la entre2ista de
incidentes cr/ticos. Permite detectar el ni2el de desarrollo de las competencias de
la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. %as mismas de$en
lle2arse a ca$o por t#cnicos de recursos 1umanos entrenados en la metodolog/a
o por consultores e;ternos.
)ssesment Center9 Consiste en crear situaciones +ue simulen la realidad
la$oral en +ue se 1a de desen2ol2er la persona. Por tanto3 las prue$as de$en ser
espec/ficas para el puesto y adaptadas a la cultura de la empresa. El )ssesment
tam$i#n incluye una entre2ista focali*ada +ue permitir5 aportar una 2aliosa
informacin so$re las competencias +ue 1an sido o$ser2adas en los participantes.
%a no2edad de esta gestin radica en el dise4o de perfiles de acuerdo a las
tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo< tomando en cuenta datos
esenciales como los conocimientos y e;periencias ad+uiridas por la persona para
lograr un mayor apro2ec1amiento de las destre*as +ue pueda tener para el
cumplimiento de una determinada acti2idad.
%a identificacin de una competencia supone +ue la misma de$e estar
asociada a un desempe4o espec/fico de acti2idades< y +ue la competencia de$e
ser dise4ada en forma +ue pueda ser til para los di2ersos procesos +ue permiten
el mane,o del :ecursos Humanos de la empresa.
(reas "e la Gestin "e Competencias
8entro de la administracin de competencia se de$e poner mayor atencin
en tres 5reas importantes9
a. :e+uerimientos de Competencia
$. Competencias )ctuales
c. 8efiniciones de competencias3 planes y acciones.
a.I :e+uerimientos de Competencia9 los responsa$les de la gerencia tienen metas
y o$,eti2os +ue cumplir3 esto significa +ue es su responsa$ilidad asegurar +ue se
cuenta con la competencia adecuada para alcan*ar estas metas3 y siempre
considerando +ue las necesidades de la compa4/a cam$ian.
$.I Competencias )ctuales9 el ni2el de competencia de$e ser e2aluado tanto
desde una perspecti2a organi*acional como indi2idual. En el ni2el organi*acional3
los administradores son responsa$les de tener una idea clara de la situacin de
las competencias +ue lo rodean< y desde el punto de 2ista indi2idual3 el empleado
es responsa$le de ad+uirir yJo solicitar para si las competencias necesarias.
c.I 8eficiencias de competencias3 planes y acciones9 una 2e* determinados los
ni2eles de competencia actuales se puede esta$lecer las deficiencias de
competencias3 las cuales ayudar5n a generar un plan de desarrollo tanto para el
indi2iduo como para la empresa< adem5s este plan de$e incluir una descripcin de
acciones3 y as/ poder cu$rir las diferencias identificadas.
)l%unas "e las ra*ones !ue +usti$ican el a"optar un es!uema "e Gestin por
Competencias:
%a Gestin por Competencias alinea la gestin de los recursos 1umanos a la
estrategia del negocio Baumentan su capacidad de respuesta ante nue2as
e;igencias del mercadoC.
%as competencias son las unidades de conocimiento +ue permiten
operacionali*ar la administracin del capital 1umano.
%a administracin adecuada de los acti2os +ue suponen las competencias3
asegura el sost#n de las 2enta,as competiti2as de la empresa.
%os puestos3 cargos3 roles o posiciones se dise4an partiendo de las
competencias +ue se re+uieren para +ue los procesos alcancen el m5;imo
desempe4o.
El aporte de 2alor agregado 2/a competencias3 puede ser cuantificado incluso
en t#rminos monetarios.
Por todas estas ra*ones3 resulta rele2ante para la Ergani*acin3 cam$iar a una
gestin por competencias3 lo +ue se inicia con la ela$oracin de Cat5logo de
Competencias3 las cuales surgen del 8ise4o de Perfiles por Competencia para
los cargos. Para la ela$oracin de un Cat5logo de Competencias para un cargo
o puesto de tra$a,o3 se de$e comen*ar por el an5lisis de tareas.
,o"elos "e Gestin por Competencia
El ,o"elo "e E-celencia ,ercantil
-ercantil 1a definido su modelo de Competencias en funcin de la -isin3 @isin3
@alores y Plan estrat#gico de la organi*acin.
KLu# es un :olM
Es un patrn de comportamiento3 responsa$ilidades3 funciones y resultados +ue
$uscan un mismo fin organi*acional. :e+uiere de una adecuada com$inacin de
talentos3 conocimientos3 competencias y desempe4o.
Conformacin de las agrupaciones de las competencias -ercantil9
"res grandes agrupaciones caracteri*an el -odelo de E;celencia -ercantil.
Esas agrupaciones responden a las necesidades y prioridades estrat#gicas de la
organi*acin9
&. GEA"E. Impulsando -i Gestin9
%a gente -ercantil se desempe4a e impulsa su gestin para el logro de los
resultados de negocio3 con el con2encimiento +ue es capa* de enfrentar de
manera e;itosa los retos +ue le presenta su cargo y la organi*acin3 actuando
de manera consistente con sus 2alores y los e -ercantil.
Competencias9
Integridad
)utoconfian*a
8esarrollo del compromiso B%idera*goC
8ireccin
Dle;i$ilidad
)utocontrol
Persistencia
Empat/a
8esarrollo de otros
(. :E67%")8E6 EN"E:AE6. Ergani*ando :esultados9
El desaf/o de desempe4ar e;itosamente los negocios esta$lecidos en la
estrategia -ercantil3 o$teniendo los ni2eles de renta$ilidad esperados3 implica
+ue la Gente -ercantil se empe4e en so$repasar los resultados y est5ndares
de e;celencia esta$lecidos3 actuando y teniendo en mente el ofrecer una
e;celente calidad de ser2icio sin perder de 2ista la optimi*acin de los gastos
de transformacin.
Competencias9
Doco en :esultados
Erientacin al Cliente
@isin del Aegocio
)nticipacin de oportunidades
Pensamiento )nal/tico
Pensamiento Conceptual
Ecupacin por los detalles
.s+ueda de Informacin
Gestin de Proyectos
8esarrollo de :elaciones
Conocimiento del Entorno
3. D)C"E:E6 C:I"ICE6 IA"E:AE6. Consolidando -ercantil9
%a Gente -ercantil antepone los o$,eti2os de -ercantil a sus propios
o$,eti2os3 promo2iendo la integracin de -ercantil3 apro2ec1ando la
generacin de sinergias entre los distintos negocios y acti2idades3 a fin de
lograr la integracin y el posicionamiento definido en la estrategia3 %a Gente
-ercantil Influye efecti2amente en otros3 interna y e;ternamente3 para alinear
las acciones y materiali*ar resultados3 partiendo muc1as 2eces de la
transferencia de su propio conocimiento y e;periencia y su disposicin a dar y
reci$ir apoyo t#cnico.
Competencias9
Compromiso con -ercantil
Influencia Ergani*acional
Integracin Ergani*acional
6inergia Ergani*acional
)plicacin de la E;periencia
CONCLU.IONE.
/I/LIOGR)01)
Gestin por Competencias. El 8iccionario. )%%E63 -art1a )licia. (00F
-onograf/a creado por Peggy Cru* -. 6il2ana :o,as :. Georgina @ega %. Oasna @illegas
L.. E;traido de
1ttp9JJPPP.gestiopolis.comJrecursosJdocumentosJfulldocsJrr11Jcap1umygescomp.1tm
8ise4o de perfiles por competencia para los cargos directi2os del Instituto 7ni2ersitario de
"ecnolog/a @ene*uela I.7.".@. DIG7E:E) %E)%3 -ilena. E-)I%
figueroalealQ1otmail.com
Competencias %a$orales9 7na alternati2a de desarrollo organi*acional. %EEA3 Isel @alle.
Competencias 9 7n Aue2o :eto B%lC . %ic. ):"I8IE%%E 8E%G)8E3 Ileana y CEA:)8E
.)::E:)63 :o;ana %/dice.