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o
1, 2009
Una visin integral de la capacitacin y
su impacto en las organizaciones del turismo
MSc. Miguel Armando Ramrez Reyes, Dr. C. Vicente Cristbal Daz Pontones, MSc. Jess Miguel Rodrguez Rubino.
Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey
El objetivo principal de este artculo es, por una parte, reflexionar
sobre la importancia de abordar el tema de la capacitacin en las
empresas bajo un enfoque integrador donde la alineacin de los
intereses sociales-empresariales-individuales juegan un papel im-
portante, y por otra, ofrecer una idea sobre (una vez cumplidos los
requerimientos del antes y el durante de la capacitacin), cmo
podra ser factible realizar un procedimiento de evaluacin del
impacto que la capacitacin ha tenido en los resultados de la em-
presa. Se destaca que solo una adecuada estrategia empresarial
puede servir de gua para asegurar que las acciones a realizar en el
antes, el durante y el despus de la capacitacin estn en correspon-
dencia con dicha alineacin.
PALABRAS CLAVE: Capacitacin, estrategia, evaluacin,
principios.
The main objective of this article is, on the one hand, to meditate
about the importance of approaching the topic of training in the
companies under an integrating focus, where the alignment of socio-
managerial-individual interests plays an important role and, on
the other hand, to offer an idea (once appropriately achieved the
requirements of before and during the training) about how it could
be feasible to carry out a procedure of evaluation of the impact that
the training has had on the results of the company. The authors
stand out that an appropriate managerial strategy can only may
be a guide to assure that the actions to be carried out before, during
and after the training are in correspondence with this alignment.
KEY WORDS: Training, strategy, evaluation, principles.
INTRODUCCIN
n el siglo XXI, en la era del conocimiento, un tema
que cobra especial connotacin para cualquier or-
ganizacin resulta ser la preparacin, la capacita-
cin, la formacin y desarrollo del capital humano y
en consecuencia el impacto que la misma tiene en
los resultados generales de dicha entidad.
Esta especial importancia est determinada por
mltiples razones, que variarn en dependencia del
contexto en que se analice; pero que en todos los ca-
sos estarn dirigidas a incrementar bien sea el cono-
cimiento, las competencias o las actitudes respecto
al bien o servicio que se produce o prestar una ade-
cuada alineacin de los intereses de los individuos
con los intereses organizacionales y sociales. Cuan-
do esta alineacin se logra, la sinergia resultante pro-
duce una ventaja competitiva para la organizacin
E que si bien no imposible de imitar, es difcil de alcan-
zar. Por estas razones es tan relevante prestar espe-
cial atencin a la capacitacin con una visin inte-
gral de lo que como proceso representa.
La capacitacin, como proceso sistmico de in-
tervencin en la organizacin, requiere de evaluar
su impacto y su consecuente medicin representa la
accin de constatar la eficiencia del proceso, su efec-
tividad, no reducida a lo meramente econmico en
cuanto al carcter recuperativo de los gastos, sino
en un espectro que va desde lo individual, o sea el
hombre y su enriquecimiento cognitivo expresado en
sus competencias, el grupo donde se expresa la si-
nergia, hasta la organizacin en general, en relacin
con su entorno social y econmico condicionado por
sus metas u objetivos, que en nuestro contexto em-
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presarial turstico est dado por su aporte a la estra-
tegia de desarrollo socioeconmico del pas.
En el orden metodolgico, evaluar el impacto de
la capacitacin es tambin un aporte para develar
las fuentes que estn enriqueciendo la organizacin,
las que a travs del valor del capital humano se con-
vierten en componente diferenciador en el conjunto
de organizaciones tursticas y permiten emerja una
valoracin de mayor competitividad en el conjunto
de destinos tursticos del rea del Caribe. Se trata
entonces de tener un proceder adecuado que de for-
ma coherente estructure lo individual con lo socio
organizacional y el aporte de lo cognitivo en el valor
general de la organizacin.
Segn diferentes autores la capacitacin se defi-
ne como:
[] inversin que incrementa el stock de ca-
pital humano. (Becker, 1964).
[]es toda accin organizada y evaluable que
se desarrolla en una empresa para modificar, mejo-
rar y ampliar los conocimientos, habilidades y acti-
tudes del personal en conductas produciendo una
cambio positivo en el desempeo de sus tareas.
(Aquino, et. al., 1997).
La capacitacin esta orientada a satisfacer las
necesidades que las organizaciones tienen de incor-
porar conocimientos, habilidades y actitudes en sus
miembros, como parte de su natural proceso de cam-
bio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstan-
cias internas y externas. (Blake, 2000).
La capacitacin es, potencialmente, un agen-
te de cambio y de productividad en tanto sea capaz
de ayudar a la gente a interpretar las necesidades
del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y
la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas ne-
cesidades. (Gore, 1998).
El trmino capacitacin se utiliza con frecuen-
cia de manera casual para referirse a la generalidad
de los esfuerzos iniciados por una organizacin para
impulsar el aprendizaje de sus miembros [] Se
orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto
plazo. (Bohlander, 1999).
Actividades que ensean a los empleados la for-
ma de desempear su puesto actual. (Ulrich, 2000).
La capacitacin consiste en una actividad
planeada y basada en necesidades reales de una
empresa u organizacin y orientada hacia un cam-
bio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador[...] La capacitacin es la funcin edu-
cativa de una empresa u organizacin por la cual
se satisfacen necesidades presentes y se prevn ne-
cesidades futuras respecto de la preparacin y ha-
bilidad de los colaboradores.
1
Adquisicin de conocimientos, principalmen-
te de carcter tcnico, cientfico y administrativo.
Consiste en una actividad planeada y basada en las
necesidades reales de una empresa y orientada hacia
un cambio en los conocimientos del colaborador. Es
la preparacin terica que se les da al personal con el
objeto de que cuente con los conocimientos adecua-
dos para cubrir el puesto con toda la eficiencia.
2
Por nuestra parte, consideramos que todas estas
definiciones de una forma u otra reflejan con acierto
lo que es la capacitacin; pero que es necesario to-
mar en cuenta algunas consideraciones ms que
amplen el concepto ms all del proceso. Estas con-
sideraciones son las siguientes:
Primeramente, en cualquier organizacin la ca-
pacitacin ser una filosofa de accin dirigida a dar
respuestas a las necesidades de saber, saber hacer y
saber ser o estar que de la Estrategia General se deri-
ven. Digamos por ejemplo que si estratgicamente
la organizacin se propone desarrollar ventajas com-
petitivas sostenibles para un periodo de tiempo dado
como forma de incrementar los resultados econmi-
cos, en la mente de los directivos debe estar claro
que para ello se requiere preparacin y por lo tanto
la determinacin de las necesidades de aprendizaje
que se realicen para establecer el plan de capacita-
cin no puede ser de forma libre, sino orientado a
qu necesidades existen para lograr las ventajas pro-
puestas y qu posibilidades reales existen para que
el personal pueda ejecutarlas.
Continuando con el ejemplo, si de un hotel ha-
blamos y las ventajas competitivas estn en el cam-
po de la calidad del servicio como valor agregado de
forma sostenible, entonces la capacitacin transita-
ra por el planteamiento de las exigencias de las ven-
tajas competitivas deseadas, diagnosticar qu falta
en directivos y trabajadores para responder satisfac-
toriamente a las exigencias, valorar la posibilidad real
de lograrlas con el personal, capacitar (por la va
escogida) y evaluar el impacto de la capacitacin
segn el inters estratgico.
En segundo trmino, y derivado de lo anterior,
resulta indispensable establecer una direccin estra-
tgica en la organizacin donde se diseen las direc-
ciones de capacitacin de directivos, especialistas y
1
Disponible en http://www.monografias.com/trabajos16/
capacitacion-personal/capacitacion-personal.shtml.
2
Disponible en http://www.monografias.com/trabajos16/
capacitacion-personal/capacitacion-personal.shtml.
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trabajadores, y si bien pudiera servir para todas, de
ahora en lo adelante estar referido a la estrategia
de preparacin y superacin de cuadros.
En tercer lugar, resulta ineludible establecer el
mnimo indispensable de principios que sustente todo
lo anterior y sobre los que se desarrollar toda la fi-
losofa relativa a la capacitacin y a los que habr
que ajustarse siempre y cuando de capacitacin ha-
blemos en la organizacin. Estos principios son los
siguientes:
Necesidad de alineacin de los intereses indi-
viduales con los organizacionales.
Toda capacitacin es una inversin y por lo
tanto deber ser una inversin inteligente.
Lo que no es medible no es gestionable.
El principio de la necesidad de alineacin de los
intereses individuales con los organizacionales sig-
nifica que la estrategia tiene que asegurar en su dise-
o un adecuado balance entre las necesidades de
capacitacin que de sus directivos requiere la orga-
nizacin y los intereses individuales de los mismos.
La organizacin, como resultado de la estrategia
general, define un grupo de exigencias en su proce-
so de gestin, encaminadas a asegurar el cumpli-
miento de los objetivos propuestos de la forma ms
eficaz y eficiente posible. Entre ese grupo de exigen-
cias hay un nmero que requiere de un proceso de
capacitacin de sus directivos y que pueden satisfa-
cerse por diferentes vas; ahora bien, satisfacerlas
demanda que la organizacin no solo piense en cmo
hacerlo, sino adems en cmo alinear estas necesi-
dades con los intereses de aquellos que deben cum-
plirlas, y en este sentido, cuando se establecen los
resultados, es el momento oportuno de valorar el
grado de disposicin y comprometimiento con lo
proyectado. Cuando lo que la organizacin espera
del directivo no se corresponde con los intereses de
este, urge un anlisis donde entra a jugar el segundo
principio que formula que la capacitacin es una in-
versin que realiza la organizacin sobre su capital
humano y por lo tanto, como toda inversin, espera
recuperarla y mientras ms rpido sea mejor, as pues
cuando se habla de Evaluacin de Impacto nos refe-
rimos al procedimiento mediante el que la organiza-
cin est midiendo el grado, la magnitud en que su
inversin se recupera.
Se hace evidente entonces que al trazar la estrate-
gia de capacitacin la organizacin no puede sosla-
yar el primer principio y en consecuencia tendr una
visin integral de todos sus procesos de forma tal que
los recursos que invierta en la capacitacin de su per-
sonal en general y de sus directivos en particular, es-
tn dirigidos inteligentemente hacia aquellos proce-
sos donde se centran sus factores claves de xitos.
Es conveniente sealar que en un grupo conside-
rable de nuestras empresas, an no se tiene concien-
cia en cuanto a considerar la capacitacin como una
inversin, y en la mayora de los casos, las llamadas
estrategias de capacitacin no son ms que una
programacin de cursos, en unos casos derivados de
los resultados de un proceso de determinacin de
necesidades de aprendizaje (DNA) y en otros del
propio inters de los cuadros; pero en ambas situa-
ciones nunca analizados como maniobra de apoyo
a la estrategia general de la empresa y mucho me-
nos bajo el anlisis de la relacin costo-beneficio.
Sobre este ltimo aspecto vale agregar que los pre-
supuestos de capacitacin de las organizaciones no
son tratados bajo la ptica de una partida de inver-
sin, sino asignados bajo criterios del monto que es
posible asignar y ya en manos de la entidad, su distri-
bucin por lo general responde a intereses del mo-
mento. Otro aspecto primordial es que la inversin en
la capacitacin tiene que vibrar a los ritmos actuales
de desarrollo y por lo tanto no podemos pensar que
los efectos de la capacitacin se produzcan cuando
en realidad los que ya hacen falta son otros. pues la
estrategia general de la organizacin se estructura
sobre la base de la compleja relacin existente entre
ella y su entorno, hoy mucho ms dinmico y com-
plejo que en cualquier poca precedente.
Todos lo que compartimos el criterio de que la
estrategia de capacitacin de cualquier organizacin
es una inversin, (y por lo tanto debemos diferen-
ciarla de las necesidades individuales de las perso-
nas para lo que en Cuba existen las opciones que
ofrecen mayoritariamente en horarios no laborales,
organizaciones no gubernamentales como la Unin
de Juristas de Cuba, la Asociacin Nacional de Eco-
nomistas y Contadores de Cuba, la Unin Nacional
de Arquitectos e Ingenieros Civiles de Cuba, etc.)
coincidimos entonces en la necesidad de actuar bajo
el tercer principio.
Lo que no es medible no es gestionable, indi-
ca que toda accin que no es posible enmarcar en
un determinado comportamiento ser, en primer
lugar, imposible de guiar, conducir, dirigir, ges-
tionar y consecuentemente resultar imposible de-
terminar si es beneficioso a no a los efectos de los
objetivos propuestos.
Cabra reflexionar en la utilidad real que tiene
para cualesquiera de nuestras organizaciones em-
presariales la estrategia de preparacin y superacin
de cuadros y sus reservas, si al final de un perodo
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no es posible medir cul ha sido el aporte al logro de
los objetivos.
Una vez realizadas estas consideraciones corres-
ponde entonces caracterizar los tres momentos com-
ponentes del proceso de capacitacin, o sea, el antes, el
durante y el despus.
Antes de la capacitacin
Es el proceso en el que la organizacin identifica las
necesidades de sus directivos de los diferentes nive-
les (en Cuba para abarcar con toda amplitud este
concepto se usan los trminos de cuadros, mandos,
etc.). Aqu es significativo resaltar que las necesida-
des de aprendizaje sern aquellas insuficiencias de
conocimientos, habilidades y actitudes de los direc-
tivos de acuerdo a las exigencias planteadas por el
desarrollo previsto por la organizacin y derivadas
de su estrategia empresarial. Recurdese el ejemplo
de la primera consideracin.
Las principales fuentes para la identificacin de
las necesidades de capacitacin sern entre otras las
siguientes:
Objetivos estratgicos de la organizacin
Directivas de los niveles superiores
Plan de desarrollo individual
Resultados de las evaluaciones
Otras fuentes
Para el xito de una correcta determinacin de
las necesidades de capacitacin resulta de gran im-
portancia la directa participacin de los directivos,
pues sern ellos los que a partir de las fuentes antes
mencionadas, deben en primera instancia definir no
solo el campo de sus necesidades sino tambin, y
hasta donde les sea posible, las temticas. Actual-
mente esta etapa en nuestro pas es bastante defi-
ciente ya que la experiencia demuestra que:
Los procesos de identificacin de las necesida-
des no aseguran que la participacin de los directi-
vos constituya por una parte un hbito de fijacin
de indicadores para medir el grado de contribucin
a la organizacin en correspondencia con la inver-
sin que la misma realiza, sino tambin un proceso
de compromiso cuyo cumplimiento conformar parte
importante de la evaluacin peridica.
Generalmente las salidas son la relacin de una
determinada cantidad de cursos sin el acercamiento al
menos o concrecin de los que se necesita por lo que,
las respuestas que se dan a estas necesidades estn en
funcin de la experiencia y conocimientos de los espe-
cialistas de recursos humanos encargados de darla.
No se tiene la conciencia de la inversin que
significa la capacitacin.
Todos estos aspectos constituyen una parte im-
portante a considerar en el antes del proceso de ca-
pacitacin pues de ellos depende en gran medida la
calidad del Durante de la capacitacin
Durante la capacitacin
Esta etapa es la encargada de proporcionar a los
directivos conocimientos y habilidades as como fo-
mentar actitudes que les permita cumplir satisfac-
toriamente con sus funciones. Aqu hay que tener
en cuenta que el proceso de capacitacin no es pri-
vativo de las escuelas, institutos, universidades, sino
que la misma organizacin puede ejecutarla y por
lo tanto tiene que prepararse. Ahora bien, inde-
pendientemente de donde se establezca el proceso
de capacitacin, resulta imprescindible cumplimen-
tar aspectos trascendentales como son:
Elaboracin de programas acordes con las ne-
cesidades solicitadas.
Profesionalidad para ejecutarlo.
Horario, medios y local adecuados.
Asociada a la ejecucin de la capacitacin va su
correspondiente evaluacin. En nuestros das los
modelos ms populares para evaluarla son:
El enfoque de Parker: Divide la informacin
de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: des-
empeo del individuo, desempeo del grupo, satis-
faccin del participante, conocimiento obtenido por
el participante.
El enfoque de R. Stake: Se le conoce como mo-
delo de Evaluacin Respondiente y consiste en una
evaluacin que promueve que cada uno de los indi-
viduos que intervienen se mantengan abiertos y sen-
sibles a los puntos de vista de los otros, y a la vez los
cuestione desde su propio punto de vista.
El enfoque de Bell System: Utiliza los siguien-
tes niveles: resultados de la reaccin, de la capaci-
dad, de la aplicacin y del valor.
El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms
conocido y utilizado, especialmente en su nivel de
reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para
determinar qu datos deben recolectarse: reaccin,
aprendizaje, comportamiento y resultados.
El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction,
Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y
Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el
de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un
proceso continuo, que se inicia con la identificacin
de necesidades y termina con el proceso de capaci-
tacin. Su idea central es que la capacitacin debe
ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provo-
car el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras
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de estudios de evaluacin: del contexto, de las en-
tradas, de la reaccin y de los resultados. Para otros
"es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de eva-
luacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de
manera que, si posteriormente se lleva a cabo una
medicin adecuada del contexto, las entradas, la re-
accin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser
muy probable que los resultados intermedios y lti-
mos sean exitosos.
3
Un anlisis de los modelos antes mencionados per-
mite percatarse que las diferencias entre ellos se mani-
fiesta en el alcance de los mismos en cuanto a la visin
integral de la capacitacin; pero se reducen al compo-
nente cognitivo y actitudinal del individuo y a los re-
sultados de lo meramente econmico y de posicin de
mercado, por lo que, como se hizo referencia al inicio
de este trabajo al destacar la importancia de la capaci-
tacin, estn concebido en un contexto donde los inte-
reses econmicos mayoritariamente predominantes no
rebasan los limites de la propiedad privada y por
lo tanto la alineacin hombre-organizacin-sociedad
como fundamento de una capacitacin que propor-
cione ventajas competitivas a favor de los intereses so-
ciales, es muy limitada.
En este caso nos concretaremos a la evaluacin
del impacto de la capacitacin y para ello hablare-
mos entonces del despus de la capacitacin. El con-
cepto impacto ha sido objeto de mltiples definicio-
nes en la literatura referida a los problemas de la
formacin y superacin de los recursos humanos.
"La evaluacin de impacto es un tipo de evalua-
cin que, aplicada en actividades de capacitacin, pre-
tende indagar acerca de los cambios producidos por el
proceso de enseanza en el trabajo. Trata de determi-
nar si hubo cambios, la magnitud que tuvieron, qu
aspectos afectaron y en qu medida se contribuy al
logro de los objetivos planteados inicialmente."
4
Para Cabrera Rodrguez (2001), el impacto es
una situacin que produce un conjunto de cam-
bios significativos y duraderos, positivos o negativos,
previstos o imprevistos, en la vida de las personas,
las organizaciones y la sociedad.
Acerca de la evaluacin del impacto tenemos que,
segn Laura Zuvanic y Carina Beccio Todo proceso
de formacin est basado en un diseo cclico y racio-
nal, podemos encontrar diferencias en la cantidad de
pasos o estadios; pero resulta claro que el diseo co-
mienza con un anlisis de necesidades de la capacita-
cin y termina con la evaluacin de los resultados del
entrenamiento(Zuvanic, L. y Beccio B., 2007); por su
parte Carolina Sutton (2001), seala que a fin de tener
programas de capacitacin eficaces con un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional,
se recomienda usar este enfoque sistemtico con una
progresin de las siguientes fases:
1. Evaluacin de necesidades
2. Diseo de programas
3. Instrumentacin
4. Evaluacin
La evaluacin considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qu punto el programa de
capacitacin produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin
presentan relacin con la consecucin de las metas
de la empresa.
Y as sucesivamente nos encontraremos un sin-
nmero de autores que proponen de una forma u
otra, criterios y procedimientos generales para la
medicin del impacto de la capacitacin; sin embar-
go, en ninguno de estos criterios se parte de la nece-
saria existencia de una estrategia organizacional de
la que se deriven las exigencias de capacitacin que
la misma necesita para el logro de los objetivos es-
tratgicos propuestos. Nuestra propuesta para la
evaluacin del impacto de la capacitacin parte de
los siguientes criterios:
Debe realizarse por la organizacin, con ase-
soramiento externo.
Debe ser un procedimiento sencillo, pero a la
vez profundo.
No se genera nueva informacin sino que se
parte de la existente en el departamento de recursos
humanos (RR HH)
Los resultados deben ser fuente de retroalimen-
tacin para cada directivo, su rea de accin, el equi-
po de direccin de la organizacin y las entidades
que ejecutan la capacitacin. Esto como va de per-
feccionamiento de sus respectivos procesos asocia-
dos a la capacitacin.
El procedimiento que a continuacin exponemos
se ha aplicado en la mayora de las entidades del
turismo en la ciudad de Camagey por dos aos
consecutivos.
Procedimiento para la evaluacin del Impacto de
la Capacitacin
Paso 1. El rea de RR HH de la empresa o entidad
turstica informa a cada directivo el efecto de la supera-
cin recibida durante el ao y el plan inicial aprobado.
3
Disponible en http://www.monografias.com/trabajos16/
capacitacion-personal/capacitacion-personal.shtml.
4
Disponible en http: //www..corporacion3d.com/
app.php?mod=articulo&id=28
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Objetivo: Poner en lnea al hombre con la organi-
zacin, es decir, reconocer todo lo que se ha hecho.
Paso 2. Proceso de autoanlisis individual de
cada directivo en relacin con la aplicacin prctica
del contenido recibido mediante las acciones de su-
peracin expresado en la modificacin de procesos,
contenidos y formas de trabajo, etc., y su relacin
con el beneficio aportado, a travs de indicador(es)
de la entidad (La definicin de indicadores ayuda a
centrarse en la respuesta de cmo puedo conocer
cuando el impacto de la capacitacin se ha logrado?
y cmo puedo capturar este efecto? As indicadores
son definidos como medidas explcitas y objetivamente
verificables de los cambios o resultados inducidos).
Cada directivo se basa en la informacin recibi-
da por el rea de RR HH.
Objetivo: Buscar, mediante la autorreflexin, la
implicacin personal de su capacitacin en los re-
sultados del rea.
Paso 3. Proceso de autoanlisis colectivo en cada rea:
a) Exposicin individual de cada autoanlisis.
b) Valoracin grupal del impacto de la capacita-
cin en el rea:
Accin de capacitacin = modificacin del tra-
bajo = beneficio para la entidad [indicador(es)]
Objetivo: Que el colectivo reconozca la necesidad
de la capacitacin como va de mejorar los resultados.
Paso 4. Las reas envan a la direccin de RR
HH la informacin integrada y realizan la evalua-
cin del impacto, considerando la relacin existente
entre las acciones de capacitacin y el movimiento
de indicadores de la empresa. Esta evaluacin se har
sobre la base de criterios de Bien, Regular o Mal y la
explicacin del porqu de cada categora.
Objetivo: Valorar el papel de la capacitacin recibi-
da en el rea en los resultados de esta y de la empresa.
Paso 5. El rea de RR HH de la entidad turstica
procede a integrar con criterio de empresa los resul-
tados de las reas y los compara con el cumplimien-
to de los objetivos de la institucin. Tal balance sirve
para preparar al consejo de direccin un documen-
to donde se valora el impacto que ha tenido la capa-
citacin en el cumplimiento de los objetivos y los ar-
gumentos al respecto.
Objetivo: Facilitar el proceso de anlisis en el con-
sejo de direccin, del impacto de la capacitacin en
el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Paso 6. En el consejo de direccin se someten al
anlisis y aprobacin la propuesta de RR HH sobre
el impacto de la capacitacin en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
Objetivo: Valorar la relacin capacitacin-resul-
tados de la empresa a travs de las reas.
Finalmente la capacitacin es un proceso que para
que brinde los resultados de elevacin de los conoci-
mientos, habilidades y actitudes que se espera del ca-
pacitado y en consecuencia mejore los resultados de
la organizacin, requiere un enfoque sistmico al que
se integren adems de sus tres momentos, la estrate-
gia de la organizacin pues es en esta donde se con-
creta la visin de futuro y la que a su vez establece las
exigencias de cada uno de sus miembros.
Conclusiones
El procedimiento propuesto y aplicado en el sector
del turismo en la ciudad de Camagey ha permitido
objetivizar la efectividad de la estrategia de prepa-
racin y superacin de los cuadros para el perfec-
cionamiento de la gestin empresarial y ha creado
una plataforma clara del rol desempeado por las
acciones de capacitacin en funcin de alcanzar los
objetivos empresariales, bajo un enfoque sistmico.
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Recibido: 19-11-07
Aceptado: 20-3-08
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