The Market Busting Strategies

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MarketBusting
Strategies for exceptional business growth

by
Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan
Harvard Business Review


Si las empresas lderes pudieran pedir un deseo, su requerimiento mas frecuente
seguramente sera el tener una manera confiable de crear nuevos negocios con
crecimiento. Los profesionales de los negocios mantienen un inters permanente
en este tema, mientras que los autores - como acadmicos - estn listos para
emprender un estudio mayor para entender lo que mueve a las empresas
establecidas en muchas industrias, a crear negocios exitosos y crecientes.
Los autores miraron un amplio rango de enfoques estratgicos para el crecimiento,
todo desde bajo riesgo, cambios incrementales al alto riesgo, disociacin, etc. En
el curso de los tres aos de estudio los autores comenzaron a intrigarse por un
enfoque que se posiciona entre estos extremos. A un nivel alto, esta estrategia se
refiere a redefinir los conductores de utilidades o beneficios. A un nivel prctico,
envuelve algunas movidas muy simples: algunas empresas reconfiguran sus
unidades de negocios para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
Algunas empresas se enfocan en diferentes mediciones claves mas all de lo que
hacen sus competidores, y haciendo esto, crean un mejor diseo del negocio.
Aun, otras empresas ayudan a sus clientes a cambiar sus propias unidades de
negocio o mediciones claves. Cuando comenzamos a ver el inicio de un nuevo
crecimiento a travs de estos lentes, encontramos historias exitosas en industrias
que estn apagadas, desesperadas con sus commodities o son estratgicamente
no atractivas. En algunos casos, las empresas que estudiaron los autores han
tenido tanto xito al redefinir sus conductores de utilidades que han podido
transformar sus industrias.

Construyendo un modelo mejor
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Es duro de imaginar dos negocios ms maduros que el cemento ready-mix y los
reaseguros. Ambas industrias han estado presente por ms de 100 aos y la
competencia en ambas ha involucionado: Las empresas ofrecen productos
estandarizados y juegan bajo reglas bien establecidas. Todava en ambas
industrias, identificamos empresas que han tenido crecimientos sustantivos o
impresionantes debido a que ellas han redefinido sus conductores de utilidades o
han cambiado sus unidades de negocio y las mediciones claves.
Partamos con el cemento. El problema con la mezcla ready-mix es que es
altamente perecible; todo comienza cuando se carga el camin, y el productor
tiene un tiempo limitado para llevar la mezcla a su destino. En Mxico como en
muchas otras urbes, el trfico es un factor no previsible en los contratos de
construccin, lo cual hace extremadamente difcil cumplir con los planes de
entrega.
Lorenzo Zambrano, que fue CEO de Cemex en 1985, decidi que deba existir
otra manera de hacer el negocio. Cemex, como todas las empresas tradicionales
de cemento, vendan cemento por yarda cbica. Pero los clientes de Zambrano no
valoraban particularmente el cemento por yarda cbica. Ellos consideraban el
cemento como un commodity. Lo que los clientes s valoraban era la entrega a
tiempo de sus necesidades. Para ver cmo lograr esto, los asesores de Cemex
estudiaron lo que hacan empresas de entrega como Fedex o de Pizzas, incluso
hasta ambulancias. A partir de ello, desarrollaron sistemas digitales que permiten
a Cemex ajustar en tiempo real, los lmites de los camiones. Aprendieron a
optimizar la entrega a travs de toda la regin; los clientes que inesperadamente
necesitaban cemento, podan ser atendidos, usualmente por embarques que
inesperadamente eran pospuestos por otros clientes.
Ahora, Cemex lleva el cemento en horas y algunas veces en minutos a sus
clientes. Ellos aceptan las cancelaciones de rdenes de sus clientes y ayudan a
sus clientes a anticipar su demanda y requerimientos de caja. Cemex, una de las
empresas regionales importantes de Mxico, es ahora la tercera empresa de
cemento mezclado en el mundo. En el ao 2003 gener 7,17 billones de dlares
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en ingresos desde aproximadamente 30 pases, principalmente por su estrategia
agresiva de adquisicin de empresas en economas emergentes.
Consideremos ahora el mundo de los proveedores de reaseguros. Ellos venden
plizas de respaldo a compaas de seguros as el ltimo puede cubrir clientes
que podran ser rechazados de otra manera. Muchos de los clientes de las
compaas de reaseguro tienen este problema. Algunos tipos de seguros como los
seguros de vida, pueden permanecer activos por dcadas. Y aun cuando las
compaas de seguro dejen de vender un producto particular, necesitan respaldar
a las plizas existentes. Como resultado, ellos estn usualmente forzados a
mantener sistemas de computacin heredados como tambin sistemas de control
y procedimientos contables. El mantener esta responsabilidad amarra capital y las
hace efectivamente menos competitivas.
Swiss Reinsurance Company (Swiss Re) reconoci una oportunidad para ayudar a
las compaas de seguro a resolver este problema. La solucin fue un producto
llamado reaseguro administrativo (Admin Re). Con esta oferta Swiss Re cambi
su unidad de negocios. Ahora maneja la administracin de las plizas de seguros
de vida y de salud ya no vendidas por sus clientes. Swiss Re administra sus
plizas usando procesos de negocios propios y algunas veces con ayuda de sus
socios administrativos.
Este nuevo servicio ha liberado capital y recursos humanos a los clientes de Swiss
Re, mientras que adems les ha permitido eliminar sistemas de computacin
heredados. Estos beneficios se muestran en las mediciones claves de los
aseguradores los nmeros que los analistas usan para juzgar el performance de
los aseguradores. Los beneficios fluyen de vuelta a Swiss Re. En los siete aos
desde que se empez a ofrecer Admin Re, la compaa ha tomado 4,5 millones de
plizas, haciendo este servicio una de las lneas de negocios de mas rpido
crecimiento.

El lenguaje del Crecimiento
Antes de entrar a ver el cmo reexaminar sus unidades de negocio y las
mediciones claves asociadas o aquellas de sus clientes dejemos claro antes
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de qu estamos hablando. Como las industrias emergen y evolucionan, muchos
jugadores eventualmente cumplen con una oferta comn nica. Los abogados
venden unidades de tiempo (horas facturables), los productores de bienes de
consumo venden barras de sopas y cajas de cereal, las aerolneas venden viajes
a sus pasajeros, y as se sigue. Todas estas son unidades de negocios, la base
fundamental para las transacciones entre compradores y vendedores.
Asociado con esto hay un set de medidas que las llamamos mediciones claves
que pueden ser usadas para evaluar cuan bien una empresa lo est haciendo
respecto a sus conductores de rentabilidad. As, las mediciones claves para
firmas de abogados involucra el porcentaje de horas facturadas respecto a horas
facturables, promedio de cargos por empleados, y los costos de administracin por
unidad de ingreso. Mediciones claves para productores de bienes de consumo
incluyen rotacin de activos y de inventarios, razones de capital de trabajo,
mrgenes promedios y utilizacin de los productos. Mediciones claves para las
aerolneas incluirn costo por milla/pasajero y porcentaje de ocupacin de
asientos. Usted ya tiene la idea.
Si a menudo es posible hacer crecer un negocio haciendo una o dos cosas para
su compaa (o para sus clientes):
Cambie su unidad de negocio de tal forma que refleje ms estrechamente el
valor creado para sus clientes. Probablemente usted querr tambin cambiar
cmo mide la efectividad de su performance.
Cambie dramticamente su performance sobre las mediciones claves
existentes en la forma que nicamente favorezca a su empresa.
Para volver a los ejemplos, la estrategia de Cemex fue tan poderosa porque
cambi el foco desde la venta de un commodity a la venta de algo realmente
valorado por el cliente. Esto es, se cambi la unidad de negocio desde yardas
cbicas a tiempo de entrega. Este fue un cambio simple en un sentido. Pero
Cemex reorient su informacin, logstica y la infraestructura de envo alrededor
de un concepto de delivery - window, creando grandes cambios en la empresa y
eventualmente en toda la industria. Swiss Re tambin agreg una nueva unidad a
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su portfolio tradicional de productos para la industria del reaseguro, creando
servicios para liberar capital y recursos humanos de los clientes.

Una alineacin rentable
El cambiar su unidad de medicin de los negocios, o cambiar radicalmente sus
mediciones claves, puede ser una mquina poderosa para el crecimiento,
particularmente para los que se mueven tempranamente. Si usted puede darse
cuenta rpidamente de cmo ayudar a mejorar el performance de sus clientes,
como lo hicieron Cemex y Swiss Re, las complicaciones que se puede desatar
pueden ir muy lejos. Usted puede empezar poniendo precios a sus productos
basados en el valor para sus clientes, no de acuerdo a los precios de commodities
con mrgenes bajos. Usted puede ser mas proactivo; su negocio y sus incentivos
deben ser alineados con aquello que sus clientes valoran. En el mejor de los
casos, usted puede crear nuevo valor para los accionistas de su negocio debido a
que est expandiendo el pool de problemas que su compaa puede direccional.
Desde un punto de vista competitivo, un cambio en la unidad del negocio puede
ser difcil de responder para los rivales debido a que usualmente vendrn como
una sorpresa. Considere la industria de equipos de imgenes mdicas.
Permtanos decir a los fabricantes de equipos de imgenes que se imaginen que
sus clientes, como los hospitales, realmente no se preocupan de los equipos en s
mismo; los clientes estn ms preocupados de la creacin y de la interpretacin
de las imgenes que produce el equipo. Ahora considere la ventaja que el
fabricante de equipos puede ganar si se mueve de un negocio de venta de
mquinas a vender servicios de imagen y de interpretacin de imgenes. Si la
compaa puede ejecutar este movimiento efectivamente, los clientes pagarn por
lo que ellos considerar que les agrega valor, esto es, la imagen y la interpretacin
que se haga de ella. El fabricante de equipos tambin puede mejorar las
mediciones crticas del cliente eliminando los costos asociados con la propiedad y
el mantenimiento de las mquinas. La compaa puede implementar una
estrategia de precio basado en el valor, no un precio de commodity y el cliente
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ver una mejora en su performance. Los competidores todava continuarn
operando bajo el modelo antiguo y no vern el cambio.
Aun si los competidores se dan cuenta del cambio, les tomar tiempo para
responder a ellos. Todo lo que ya est establecido sobre un negocio su
estructura de poder, sistemas de incentivos, fuerza de ventas, etc. todo est
construido alrededor del negocio antiguo. Cambie la unidad y las capacidades de
la empresa para hacerlo, y usted podr crear una barrera de entrada que
permanezca por un largo tiempo, aun cuando no ser indefinida. En un estudio,
encontramos que incluso la imitacin de productos bancarios no pudieron ser
copiados de 12 a 18 meses, aun cuando lo nuevo fue totalmente visible a todos
los jugadores de la industria.

Ocho formas para el crecimiento
Los autores han identificado ocho formas en que las empresas pueden redefinir
los conductores de utilidades y lograr un crecimiento de bajo riesgo.

1. Cambie su unidad de negocios. Nosotros hemos visto como el
repensar la unidad del negocio ayud a Cemex a encender la chispa en la
industria global de concreto tipo ready - mix. Cosas similares estn tomando lugar
en varias otras industrias. Ms usualmente, las empresas se estn moviendo de la
venta de un producto puro a una venta combinada de producto-servicio.
La empresa Madden Communications, una imprenta muy convencional, haca su
dinero imprimiendo material promocional para empresas. En 1988, un vendedor
visit varios supermercados para ver como se exponan sus productos. No haba
productos de Madden para ver y esto lo encontr el vendedor en varios otros
supermercados que visit. Ocasionalmente, el vendedor y sus jefes descubrieron
que lo que pasaba no era tan inusual. Operando con mrgenes pequeos, los
supermercados no se tomaban el tiempo para desplegar el material promocional
en forma adecuada. El vendedor tambin encontr que los clientes de Madden,
principalmente empresas de consumo masivo que usan mucho embalaje,
regularmente pedan ms material promocional al necesitado como una manera
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de protegerse contra las campaas cortas. El dinero era tirado a la basura en
material impreso que no era bien expuesto o definitivamente no se expona.
Hoy, los clientes de Madden no imprimen trabajos individuales. En vez de ello,
ellos contrataron una empresa que imprima material promocional y maneje la
distribucin y la instalacin de aquel material en el lugar mismo de exhibicin. El
nuevo foco de Madden fue sobre clientes grandes que estaban felices de pagar
mas por un servicio mejorado. Las empresas impresoras convencionales
encontraron difcil responder a la movida de Madden porque el nuevo negocio
dependa de nuevas capacidades, incluyendo la capacidad de conectar a clientes
con profesionales mas experimentados. Los ingresos de Madden crecieron de 10
millones de dlares en 1990 a 133 millones en el 2004, en una industria en que
todos reconocen que ha alcanzado su madurez.

2. Mantenga su unidad de negocio, pero mejore radicalmente sus
medidas crticas, particularmente productividad. Usted no siempre necesita
hacer algo tan radical como reorganizar su negocio. Algunas veces usted puede
crear crecimientos importantes haciendo lo que hace de una mejor manera con
mucha ms productividad. La digitalizacin ha ayudado a muchas empresas a
lograr esto.
Lamon Gasket Company es un buen ejemplo. Construy un sitio web donde los
clientes han podido cambiar el viejo esquema de ocupar de 30 a 60 minutos en
llenar un pedido de un valor de 500 dlares, a un sistema en que se aprovech la
tecnologa para mejorar la productividad de los clientes. Lo que Madden logr con
ello fue conseguir la lealtad de sus clientes.

3. Mejore la velocidad del flujo de caja. En algunas industrias, las
empresas pueden crear una mquina poderosa de crecimiento cmo hacer el
trabajo mucho ms rpido. Mejorar la velocidad del flujo de caja es semejante a un
jugador de Monopolio que pasa por el inicio frecuentemente. Ejemplo AHMH
American Home Mortgage Holdings.

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4. Mejore dramticamente su uso de activos. Quanta Computer.
5. Mejore el performance de sus clientes. UPS y Toshiba.
6. Mejore la productividad del personal de sus clientes. Lending Tree.
7. Ayude a sus clientes a mejorar el flujo de caja. SAS software house.
8. Reduzca la intensidad de uso de activos de sus clientes. GE
Locomotive division.