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TABLA DE CONTENIDO

CASO: Estrategia de almacenamiento en Grupo Volkswagen Canad Inc. (VGCA) ............................ 2


1 Problema y objetivo .................................................................................................................... 2
1.1 DECISIONES/PROBLEMA ..................................................................................................... 2
1.1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................................. 2
1.1.2 PROBLEMA .................................................................................................................. 3
1.1.3 DECISIONES PARA EL PROBLEMA ................................................................................ 3
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 3
1.2.1 OBJETIVOS DE GESTIN .............................................................................................. 3
2 ANLISIS DE LA SITUACIN ......................................................................................................... 3
2.1.1 PRESENCIA/EVOLUCIN DEL MERCADO ..................................................................... 5
2.1.2 CRECIMIENTO DE MERCADO ..................................................................................... 10
2.1.3 SEGMENTOS DE MERCADO ....................................................................................... 10
2.1.4 ESTRATEGIA ACTUAL ................................................................................................. 11
2.2 ANLISIS PESTEL ................................................................................................................ 11
2.2.1 FACTORES POLTICOS ................................................................................................ 11
2.2.2 FACTORES ECONMICOS .......................................................................................... 11
2.2.3 FACTORES SOCIOCULTURALES .................................................................................. 11
2.2.4 FACTORES TECNOLGICOS ....................................................................................... 12
2.2.5 FACTORES ECOLGICOS ............................................................................................ 12
2.2.6 FACTORES LEGALES ................................................................................................... 12
2.3 ANLISIS DE LA INDUSTRIA ............................................................................................... 12
2.3.1 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .......................................................... 12
2.4 ANLISIS DE FIRMA ........................................................................................................... 13
2.4.1 FODA ENTORNO EXTERNO E INTERNO ..................................................................... 13
2.4.2 QU ESTRATEGIAS PERSIGUI LA EMPRESA ANTERIORMENTE? ............................ 13
2.4.3 QU XITO HA LOGRADO LA EMPRESA? ................................................................. 13
2.5 ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO .............................................................................. 13
2.5.1 ANLISIS ECONMICO ACTUAL ................................................................................ 13
2.5.2 ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS .......................................................... 14
2.6 SUPUESTOS ........................................................................................................................ 14
1

2.6.1 CUALES SON LOS DATOS FUNDAMENTALES PARA BASAR LA NUEVA ESTRATEGIA?
14
3 ALTERNATIVA ............................................................................................................................ 14
3.1 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ............................................................................................ 14
3.1.1 LNEAS DE ACTUACIN PARA RESOLVER EL PROBLEMA DE LA EMPRESA Y ALCANZAR
LOS OBJETIVOS .......................................................................................................................... 15
3.2 EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS ................................................................................ 16
3.2.1 CRTERIOS DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS EN CUMPLIMIENTO A OBJETIVOS . 16
3.2.2 ALTERNATIVA NO. 1 AMPLIAR EL ALMACN Y EDIFICIO EXISTENTE ......................... 17
3.2.3 ALTERNATIVA NO. 2ARRENDAMIENTO DE UN NUEVO ALMACN EN UBICACIN
DIFERENTE ................................................................................................................................. 18
3.2.4 ALTERNATIVA NO. 3 EXTERNALIZACIN DE TODO O PARTE DEL DEPSITO A UN
TERCERO 18
4 RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 19
4.1 ESTRATEGIA RECOMENDADA ............................................................................................ 19
4.2 TOMA DE DECISIN ........................................................................................................... 21
4.2.1 PORQU SE PREFIERE ESTA OPCIN AL RESTO? ..................................................... 22













2

CASO: ESTRATEGIA DE ALMACENAMIENTO EN GRUPO VOLKSWAGEN
CANAD INC. (VGCA)
1 PROBLEMA Y OBJETIVO
1.1 DECISIONES/PROBLEMA
1.1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El problema se origina por la necesidad de contar con el espacio para el inventario de
piezas nuevas necesarias para abastecer la creciente red de concesionarios en todo el pas.
Tomando en cuenta lo anterior, se consider necesario elaborar un plan para el centro de
distribucin.
El Grupo Volkswagen fue una marca global que vende y distribuye vehculos en 153 pases,
con el apoyo de 62 plantas de produccin en 15 pases europeos y de otros siete pases de
Amrica, Asia y frica.
Durante los ltimos aos, la empresa ha evidenciado crecimiento significativo, derivado
por el alta de manda de modelos Volkswagen.
Gran parte del crecimiento actual y futuro esperado de Volkswagen se atribuy a lo que se
denomin "Estrategia 2016", que fue una estrategia global que se haba originado en el
nivel corporativo y fue empujado hacia abajo a cada grupo a nivel de pas. El elemento
clave de la estrategia de Volkswagen 2016 era posicionar el Grupo Volkswagen como lder
global, econmico y ambiental de los fabricantes de automviles. La compaa espera
alcanzar ese objetivo mediante el uso de innovaciones y tecnologas de productos
inteligentes; prestando especial atencin a la orientacin ecolgica; y mediante la
promocin de un enfoque continuo en la mejora de la productividad, la calidad y la
satisfaccin del cliente. El objetivo del Grupo Volkswagen iba a ser el fabricante de
automviles ms exitoso y fascinante en el mundo para el ao 2016.
En Canad, las entregas a clientes han aumentado un 16 por ciento ao tras ao. Demanda
particularmente fuerte se registr en el Golf, Tiguan, Audi 4 y los modelos Audi Q5.
VGCA tena planes agresivos para hacer crecer el volumen de las ventas de automviles
nuevos cada ao en un 10 por ciento por ao durante los prximos cinco aos. Se
esperaba que el crecimiento de las partes escatimado vendidas a concesionarios para
aumentar en esta misma tasa. Este aumento incluye la capacidad para dar servicio a la
demanda de un adicional de 17 nuevos concesionarios programados para abrir en nuevos
mercados en todo el pas durante este perodo, principalmente en Ontario y Columbia
Britnica.

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1.1.2 PROBLEMA
VGCA tiene planes agresivos de crecimiento del 10% cada ao durante los siguientes 5 aos, pero
la capacidad instalada en Canad no es suficiente para albergar el crecimiento de SKUs. Si se
considera que se tiene que tener una estrategia rentable, rpida, que no afecte el nivel del
servicio, cual es la mejor manera para incrementar la capacidad instalada?
1.1.3 DECISIONES PARA EL PROBLEMA
Las decisiones relacionadas al problema, deben incluir las siguientes opciones clave:
No afectar el nivel de servicio
Mantener el rendimiento del almacn en Canad
No incrementar los niveles de inventario
La decisin debe ser rentable
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVOS DE GESTIN
Los objetivos de la empresa estn enfocados en la adecuada administracin de la
capacidad de almacn y que se tenga la capacidad de cubrir el crecimiento proyectado, sin
descuidar el servicio al cliente, la administracin del inventario as como la rentabilidad de
la empresa.

2 ANLISIS DE LA SITUACIN
En el ao 2007 se produjeron 70 millones de automviles, los pases ms que mayor
produccin son los siguientes, en orden descendente: Japn, Estados Unidos, China,
Alemania, Repblica de Corea, Francia, Espaa, Brasil, (9) Canad, Mxico, India y Rusia. Los
principales mercados son: Estados Unidos, China y Japn.
Los lugares, hablando de marcas de vehculos, segn la venta de automviles son en orden
descendente: Toyota (9 millones), General Motors (8.9 millones), Ford (6 Millones), en
cuarto lugar Wolkswagen (5.6 millones) (Maldonado, 2009).
Segn la OICA (Organizacin Internacional de Fabricantes de Automviles), si se considerara
como una economa la produccin mundial de automviles sta sera la sexta ms grande
del mundo. (Romero, 2011, pg. 31). Segn sta misma organizacin se crean al menos 5
empleos indirectos en cada pas por la fabricacin de vehculos mundialmente, as tambin
sta industria se vincula con otras reas productivas, alrededor de 33 y treinta de ellas son
reas productoras. Es necesario utilizar acero, aluminio, vidrio, telas, caucho, qumico,
petrleo y otros insumos para la manufactura de vehculos, paralelamente se mantiene una
relacin con los sectores de tecnologa, investigacin y desarrollo, transporte y logstica
entre otros.
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Segn investigaciones el mercado automotriz en amrica del norte es bastante influenciado
por los pases de Mxico y Canad, siendo la participacin del PIB manufacturero en Mxico
del 18%, mientras que para Canad el aporte para su PIB manufacturero es de 10%.

Fuente: (Romero, 2011)
Hablando del comercio exterior, se puede comparar que si bien es cierto que Mxico posee
leve mayor exportacin con respecto a Canad, ste ltimo posee ventaja ya que su
exportacin est ms diversificada. Para la parte de las exportaciones de autopartes se
encuentran bastante equilibrados.

(Romero, 2011)
5


2.1.1 PRESENCIA/EVOLUCIN DEL MERCADO
En 2004 la ciudad de Ontario, Canad, fue la ciudad productora ms grande en Norte
Amrica, con la produccin de 2.7 millones, superando ese ao a los estados productores
de Ohio y Michigan de Estados Unidos.
Estados Unidos sigue siendo el principal mercado consumidor de automviles a nivel
mundial, por lo tanto se hace importante que se produzcan vehculos que se encuentran
en el bloque econmico TLCAN(Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte), en
consecuencia se motiva a empresas orientales a establecer plantas de produccin en stos
pases (Mxico y Canad).
De all que se haya formado los corredores comerciales TLCAN, el comercio entre los
pases de Canad, Estados Unidos y Mxico, vindolo desde el punto de vista
automovilstico es un bloque estratgico que rene a pases con mayor concentracin de
plantas productoras, lo que hace de la geografa un sistema dinmico de inversiones y
oportunidades comerciales. Si bien es cierto que existen diferencias entre las culturas
entre los pases, los cuales atraviesan los corredores comerciales, los beneficios que stos
pueden proporcionar son incomparables. A continuacin se muestra en la figura, dos
corredores comerciales que se compartes los pases antes mencionados:

Fuente: (Maldonado, 2009)
Adentrndonos en las caractersticas de cada uno de los pases, de Mxico y Canad,
podemos observar que los habitantes de canadienses poseen un poder adquisitivo mayor
que los habitantes mexicanos. En el pas Mexicano exporta ms autos grandes pero
importa autos compactos y ms baratos de otros pases. La situacin en el mercado
canadiense es similar, el 57% de los autos vendidos en el mercado domstico son
6

exportados de Estados Unidos (22.2%) y Japn son los pases principales proveedores
mientras que Mxico le aporta 6.8% del total de importaciones.

Fuente: (Romero, 2011)
Los principales competidores en Canad son Toyota y Honda, tal como lo reflejan los diez
vehculos ms vendidos en el ao 2007:
1. Honda Civic
2. Mazda 3
3. Toyota Corolla
4. Toyota Yaris
5. Chevrolet Cobalt (GM)
6. Toyota Camry
7. Pontiac G5 (GM)
8. Ford Focus
9. Honda Accord
10. Nissan Versa.
La segmentacin para Amrica del norte la podemos observar en la siguiente tabla:
7


Fuente: (Romero, 2011)
Dentro de las contras que podemos encontrar en la preferencia de los consumidores
canadienses, es que tienden a comprar vehculos grandes, que puede ponerlos vulnerables
ante la fluctuacin de los combustibles y los crditos bancarios. Este ltimo tema muy
importante porque tanto para Mxico como para Canad, es muy importante el
financiamiento para que los usuarios puedan adquirir vehculos como tambin para los
distribuidores para realizar su inventario.

A continuacin podemos mostrar como el precio del petrleo puede influir como un
efecto domin en las industrias, y como no, en la industria automotriz.
8


Fuente: (Romero, 2011)
El resultado de la crisis en muchas economas fue desastroso y en la industria automotriz
no se dej de observar, con decrementos de -11% en Canad, -21.2% en Estados Unidos y -
19.6% en Mxico para el ao 2009.

Fuente: (Romero, 2011)
Una de las complicaciones que dej la crisis del 2009 al descubierto, fue el exceso de la
capacidad de las plantas que posean ciertas compaas como Ford, GM y Chrysler. Se
estima que para el 2015, la capacidad de produccin de vehculos en los Estados Unidos
se reducir en 25%, o 2.9 millones de unidades (Romero, 2011, pg. 39), esto tiene un
impacto significativo en el sector automotriz de Canad y Mxico por su estrecha relacin
comercial.
9


Fuente: (Romero, 2011)

Como parte de sta crisis las empresas asiticas trabajaron en crear vehculos ms
eficientes y lograron ganar participacin de mercado y por ende crearon nuevas plantas de
produccin en Estados Unidos y Canad.
La oportunidad de crecimiento para varias empresas automotrices fue la reduccin de
posicionamientos para otras empresas lderes en los pases de Norte Amrica tal como
podemos observar en la siguiente tabla:

Fuente: (Romero, 2011)

10

2.1.2 CRECIMIENTO DE MERCADO
De lo que dej la crisis del 2008 fue la reconfiguracin de la industria automotriz a nivel
mundial, muchas empresas se enfocaron en crear opciones ms amigables al medio
ambiente, tambin se realizaron diferentes adquisiciones horizontales, alianzas entre
otras, y se acentuaron nuevas estrategias para obtener ms participacin de mercado por
unas compaas y por otras tratar de mantener o recuperar lo perdido anteriormente.
A continuacin se presenta una tabla con las principales compaas automotrices y cul ha
sido su produccin para el ao 2010 y 2011

Fuente: (Romero, 2011)
2.1.2.1 CANTIDAD DE VEHICULOS COMPRADOS EN EL MERCADO
Estados Unidos y Canad presentan un mercado saturado, ya que en el 2010 por cada
1000 habitantes haban 422 vehculos(Romero, 2011), por lo que la tenencia de autos de
pasajeros por persona es uno de los ms altos a nivel mundial. En Canad la cifra alcanza
los 575 autos por cada 1000 habitantes (Romero, 2011). Por lo tanto las empresas
automotrices tienen dos escenarios para competir, uno de ellos es el anterior, y otro y
con ms posibilidades de expansin son los pases emergentes que buscan satisfacer la
necesidad de encontrar eficiencia y opciones de bajo costo, quizs lo contrario con
pases desarrollados, aunque muchas de las normas que han establecido pases como
Estados Unidos, obligan a las empresas en crear e innovar nuevas tecnologas que vayan
con el cuidado del medio ambiente. Regresando a la segunda tendencia a la que las
empresas automotrices deben tener en cuenta, son los mercados emergentes como por
ejemplo: la India que contaba con un ndice de 13.1 vehculos por cada 1000 habitantes
mientras que Brasil 115.7 entre otros.



2.1.3 SEGMENTOS DE MERCADO

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Factor de segmentacin Variables observables
Geogrfico Estados Unidos (principal mercado) y el Mercado Interno
Demogrfico Alto poder adquisitivo, mujeres y hombres de 20 aos en
adelante, nivel de estudios medios hacia arriba, clase social
media alta, pueden ser solteros o casados.
Psicolgico Vehculos de mejor calidad (Alemana), estatus en la compra de
vehculos lujosos, aspiracional.
Estilo de vida Productos que cumplan con un estilo de vida como por ejemplo:
estilos de vida en que se incluya: el lujo, el desempeo, el cuidado
del medio ambiente, trabajo entre otros.
Uso del producto Que el producto lo pueda utilizar para exhibirse, para trabajo o
para que cumpla con una necesidad bsica pero que no presente
fallos.
Beneficios del producto Satisfaccin, asipiracional, lujo, estatus.
Proceso de decisin Diferenciador de calidad e innovacin.


2.1.4 ESTRATEGIA ACTUAL
Segn anlisis de la CEPAL, el Canad tiene un enfoque bien definido dado a que la
industria automotriz posee varias ventajas competitivas dinmicas, por ejemplo los
esfuerzos de Investigacin y Desarrollo que tiene el gobierno con entidades universitarias
y el sector privado que propone importantes objetivos para el futuro, como bien lo es el
esfuerzo de la insercin del Canad en la nueva era de vehculos elctricos enchufables,
actualmente en Ontario pero segn Electric VehicleTechnologyRoadmapforCanada, se
extender a todo el pas hasta lograr ms de 500,000 vehculos elctricos en el 2018
(Romero, 2011, pg. 53).
Otras ventajas competitivas que Canad posee como pas, es la generacin de energa por
varias fuentes: fsil, hidroelctricas, nuclear y de traccin.
2.2 ANLISIS PESTEL
2.2.1 FACTORES POLTICOS
Polticas fiscales
Gobierno
2.2.2 FACTORES ECONMICOS
Crecimiento econmico
Competencia
Balanza comercial
2.2.3 FACTORES SOCIOCULTURALES
Cultura
Gnero
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2.2.4 FACTORES TECNOLGICOS
Infraestructura
Nuevas tecnologas
Avances tecnolgicos especficos de la industria
2.2.5 FACTORES ECOLGICOS
Calentamiento global
Cambio climtico
2.2.6 FACTORES LEGALES
Leyes laborales
Medidas arancelarias

2.3 ANLISIS DE LA INDUSTRIA
2.3.1 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

2.3.1.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
Los competidores en la capital de la produccin de los automviles, como lo es Canad,
siguen siendo muy fuertes, sin embargo segn las estadsticas que se han mostrado
anteriormente, se observa que VW ha ganado cuota de mercado.
2.3.1.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad es bastante, ya que posterior a la crisis del 2008, muchas de las compaas se
han fusionado, otras han estado al punto de la quiebra, sin embargo posterior a ello han
retomado fuerzas para pelearse por compartirse el mercado
2.3.1.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
No se tiene informacin sobre proveedores, sin embargo se considera que manejan
estndares de niveles de servicio altos, con el motivo de obtener optimizacin de recursos
y maximizacin en su productividad.

2.3.1.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
En la descripcin del caso se presenta informacin que los clientes y la compaa posee
contratos de acuerdos de niveles de servicio sobre entrega de autopartes de 24 horas, y
aunque la meta del nivel de servicio es de 95% actualmente se encuentran en 93%. Por lo
que pueden tener problemas de costos debido al incumplimiento de dichos niveles de
servicio.
2.3.1.5 AMENAZA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SUSTITUTOS
Definitivamente la competitividad como un todo, si existe un eslabn dbil en la cadena de
suministro para la provisin del servicio de autopartes o para la venta de vehculos puede
desencadenar que los usuarios prefieran otra marca, con la diversidad de marcas que hay
13

en el mercado puede perderse la fidelidad de los usuarios a la marca e irse con el
competidor.

2.4 ANLISIS DE FIRMA
2.4.1 FODA ENTORNO EXTERNO E INTERNO

2.4.1.1 FORTALEZAS
Imagen
Reputacin de la Marca
Producto
2.4.1.2 OPORTUNIDADES
Incursin en otros pases
Tratados de libre comercio
2.4.1.3 DEBILIDADES
Falta de experiencia en el manejo de inventarios
Poca variedad en comparacin con algunos competidores
2.4.1.4 AMENAZAS
Nuevos competidores
Libre importacin de productos

2.4.2 QU ESTRATEGIAS PERSIGUI LA EMPRESA ANTERIORMENTE?
La empresa lleva una estrategia de crecimiento, la cual ha logrado alcanzar y ser considerada como
una de la empresa ms productora de vehculos dentro de las 5 marcas principales.

2.4.3 QU XITO HA LOGRADO LA EMPRESA?
En la actualidad la empresa est comprometida en responder en 24 horas cada pedido, adicional
se ha visto permeada para alcanzar el 95% del nivel del servicio, ya que en la actualidad tiene el
93%; est considerada como el almacn con mayor rotacin.
2.5 ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO

2.5.1 ANLISIS ECONMICO ACTUAL

14

2.5.2 ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

2.6 SUPUESTOS

2.6.1 CUALES SON LOS DATOS FUNDAMENTALES PARA BASAR LA NUEVA ESTRATEGIA?

A continuacin se dan a conocer los datos fundamentales para basar la nueva estrategia.
Eleccin del criterio de cada estrategia basado en incrementar de 93% a 95% el nivel del
servicio.
Estimacin de costos, la estrategia debe de ser rentable.
Debe de alcanzarse en el menor tiempo posible.
No debe de haber mayor impacto en las operaciones del almacn garantizando la
continuidad del servicio.
Debe de aprovecharse al mximo los recursos fsicos existentes y adicionales.
Debe de garantizarse la continuidad y logro de la estrategia de crecimiento.

3 ALTERNATIVA
3.1 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
A continuacin se da a conocer la capacidad instalada y demanda que ha tenido la empresa,
as como el crecimiento proyectado, para que sea considerado para las alternativas.




Territorio
2010 2009 Cambio 2010 2009
Canada 59,743 51,405 16.2% 3.8% 3.5%
Entregas (unidades)
Cuota de pasajeros de
carro en el mercado (%)
Entregas a los clientes del Mercado de Canad
Bin Ocupado Vacio Total Tamao ft3
Grande 16,000 4000 20,000 100
Pequeo 48000 12000 60,000 10
64,000 16,000 80,000 110
Capacidad 80% 20%
Inventario actual Bin
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3.1.1 LNEAS DE ACTUACIN PARA RESOLVER EL PROBLEMA DE LA EMPRESA Y ALCANZAR LOS
OBJETIVOS
Para abarcar todos los lineamientos que persigue la empresa se debe de considerar lo
siguiente:
1. Continuidad de la estrategia 2016, posicionando al Grupo Volksvagen como lder
global, econmico y ambiental de los fabricantes de automviles.
a. Cultura de innovacin y tecnologa de productos inteligentes; prestando
especial atencin a la orientacin ecolgica; y mediante la promocin de un
enfoque contino en la mejora de la productividad, la calidad y la satisfaccin
del cliente.
b. Crecimiento en ventas del 10% por ao durante los prximos cinco aos.
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Total
Nuevo modelo 4 4 4 12
SKUs por ao 12,000 12,000 12,000 36,000
Facelifts 4 4 4 12
SKUs por ao 4,000 4,000 4,000 12,000
Nuevos modelos y Facelifts
Ampliacin del
almacen
existente
Costo
80$ por metro
cuadrado
Tiempo 6 a 8 meses
Trminos de
arrendamiento
10 aos de
extensin
Gestin de
control
Alto
120$ por metro cuadrado
2 aos
20 aos de
arrendamiento
Alto
120$ por metro cuadrado
Inmediato
10 aos de contrato
Bajo
Tiempo y los costos asociados con las opciones de expansin para el centro de
Toronto de distribucin de piezas de Volkswagen Goup Canada
Exernalizacin de todo o
parte del almacn
Arrendamiento de un
nuevo almacen
Instalacin Ancho Largo Altura Total
Actual 400 400 30 1600
140 140 30 560 80.00 $ 120.00 $ 120.00 $
Total a invertir 44,800.00 $ 67,200.00 $ 67,200.00 $
Incremento en MO Aplica Aplica No aplica
Requerido aproximado para los
20,000 SKU adicionales,
considerando un 7% de
estanteras y 28% de espacio
Costo
ampliacin
Costo
Arrendamiento
Costo
Externalizacin
16

c. Incremento de la capacidad para dar servicio a la demanda adicional de 17
nuevos concesionarios programados para abrir en nuevos mercados en todo el
pas durante este periodo, principalmente en Ontario y Columbia Britnica.
2. Metas agresivas de crecimiento atribuidas a los nuevos lanzamientos de autos.
3. Limitaciones de espacio en el almacn del centro de distribucin de piezas de VGCA en
Toronto, Ontario.
4. Implementar estrategias para incrementar el espacio para el inventario de las piezas
nuevas adicionales que se requieren para bastecer a la creciente red de concesionarios
en todo el pas.
5. Proponer un plan para la creciente oferta de VGCA considerando el centro de
distribucin.
6. Capacidad operativa de 62 plantas de produccin en 15 pases europeos y de otros
siente pases de Amrica, Asia y frica.
7. Aproximadamente 400 empleados producen 30,000 vehculos por da y otros estaban
involucrados en otras operaciones relacionadas con los vehculos.
3.2 EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS
3.2.1 CRTERIOS DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS EN CUMPLIMIENTO A OBJETIVOS
Los criterios que se tomaron como base para las alternativas son los siguientes:
1. Considerar que VCA opera el Centro de Distribucin de Piezas (PDC) de siente PDCs,
responsables de almacenar el inventario de piezas de repuesto para su distribucin a
los concesionarios de todo el pas.
2. PDC de Toronto se considera uno de movimiento rpido, que realiz del 60 al 80 por
ciento de las unidades de mantenimiento con orden de mayor frecuencia (SKU).
3. Las partes no almacenadas en Toronto PDC podran ser adquiridas como un pedido
especial a Newark PDC (de lento movimiento que almacena el 100% de las piezas de
Volksvaen), para su envo a Toronto y posteriormente al distribuidor.
4. En el ao anterior, VGCA vendi aproximadamente 69.000 vehculos en Canad a
travs de ambas las marcas Volkswagen y Audi. La venta de repuestos enviados fuera
del Toronto PDC a los concesionarios canadienses ascendi a $ 200 millones en
ingresos.
5. Aumento de repuestos considerando el crecimiento en ventas del 10% proyectado.
6. Lanzamiento de cuatro modelos de vehculo y facelifts a los modelos existentes cada
ao durante los prximos 3 aos para un total de 12 vehculos nuevos y 12 facelifts.
a. Cada modelo de vehculo nuevo sumaria 3,000 SKUs nuevos y cada Facelift
1,000 SKUs adicionales.
b. Se alberg a ms de 80,000 en total de SKUs activos.
7. Se cuenta con una instalacin de 160,000 pies cuadrados, que es de 400 pies de largo
y 400 pies de ancho, con un techo de 30 pies.
a. 20% es ocupado por estanteras que llegan hasta el techo.
b. Amplios pasillos.
c. 40,000 pies cbicos de espacio no son utilizados en el almacn.
17

d. Bin de almacenamiento de contenedores pequeos que representan el 25%
del total con capacidad de 10 pies cbicos y grandes contenedores con
capacidad de 100 metros cbicos.
e. 80,000 contenedores disponibles, de los cuales se utilizaron 64,000.00
8. Se suministra piezas a 122 Volksvagen y Audi concesionarios de automviles, la
entrega debe de ser dentro de las 24 horas de recibido el pedido.
9. El nivel de servicio interno para cumplimiento de rdenes con precisin en 24 horas
estaba dirigido al 95%, pero actualmente est en 93%.
Adicional se debe de tomar en cuenta que la alternativa debe de tener cuidado con lo
siguiente:
1. Un largo retraso pone en peligro los niveles de servicio.
2. Cualquier expansin necesita reducir al mnimo las interrupciones de las instalaciones
existentes (95% de servicio y se encuentra en 93%).
3. Considerando que se atiende a una amplia regin geogrfica, la apertura de un
almacn en el oeste de Canad podra ofrecer oportunidades para mejorar el servicio
al cliente, pero este podra dar lugar a mayores niveles de inventario.
4. La decisin debe de ser rentable.
Actualmente se cuenta con espacio para albergar 16,000 SKUs adicionales, ya que de
80,0000 slo se ocupa 64,000, sin embargo el incremento de la oferta por parte de la
empresa tiene un crecimiento de 12,000 SKUs para modelos nuevos y 4,000 SKUs para
Facelifts por ao, teniendo un total de 48,000 por los 3 aos, por lo que se cuenta con
incapacidad para albergar los 32,000 SKUs adicionales.

3.2.2 ALTERNATIVA NO. 1 AMPLIAR EL ALMACN Y EDIFICIO EXISTENTE
Se considera oportuno el aprovechamiento del espacio ocioso de la empresa para ampliar
la bodega y poder albergar los 32,000 SKUs adicionales para contar con la capacidad
instalada adecuada y crecer al ritmo proyectado, lo cual permite tener un mayor control
en el manejo adecuado y eficiente del inventario, cumpliendo con las polticas y
estrategias de la empresa.
3.2.2.1 VENTAJAS
Mayor control de SKUs
Incrementar la capacidad de almacenamiento y ordenar adecuadamente los SKUs
Disminuye el espacio por desperdicio que se ha utilizado ya que se utilizara con los
nuevos SKUs
Uso eficiente del espacio
Ambiente ms seguro
Mejor control e inspeccin
Bodega preparada para implementacin de nuevos sistemas tecnolgicos
Costo bajo por metro cuadrado a invertir.
Reduccin de equivocaciones por zonificacin
18

10 aos de extensin
Poco tiempo para contar con la ampliacin de bodega el cual es de 6 a 8 meses.

3.2.2.2 DESVENTAJAS
Posibles interrupciones en las instalaciones existentes
Requiere inversin en personal adicional de bodega
Inversin inmediata

3.2.3 ALTERNATIVA NO. 2ARRENDAMIENTO DE UN NUEVO ALMACN EN UBICACIN
DIFERENTE
Se arrendar un nuevo almacn considerando que es lo ms prctico y requiere menos
tiempo, lo que permitir que se explote de una mejor manera y se reduzcan los tiempos
de recorrido para distribuir los repuestos requeridos.

3.2.3.1 VENTAJAS
Disminuye el espacio por desperdicio que se ha utilizado ya que se utilizara con los
nuevos SKUs
Reduccin de distancias recorridas y aprovechamiento geogrfico para mejorar el
servicio
Reduccin de tiempos de despacho
Mejor control e inspeccin
Reduccin de equivocaciones por zonificacin
Se puede deducir como un gasto en los EEFF

3.2.3.2 DESVENTAJAS
Oportunidades para ofrecer un mejor servicio al cliente
Requiere inversin en personal adicional de bodega
Inversin para adecuar el ambiente para implementacin de nuevos sistemas
tecnolgicos
Costo elevado por metro cuadrado
20 aos de arrendamiento
Contrato de arrendamiento
En su mayora exigen garantas y pagos anticipado de meses.

3.2.4 ALTERNATIVA NO. 3 EXTERNALIZACIN DE TODO O PARTE DEL DEPSITO A UN TERCERO
Se subcontrata a una empresa especializada en el ramo que se encargue del almacenaje y
distribucin de los SKUs que incrementarn en los prximos 3 aos, los cuales
corresponde a 32,000 SKUs que se cuenta con incapacidad para albergar.
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3.2.4.1 VENTAJAS
No requiere inversin en personal de bodega
Disminuye el espacio por desperdicio que se ha utilizado ya que se utilizara con los
nuevos SKUs
Reduccin de esfuerzo fsico de RRHH
Permite ocupar menos espacio de trabajo.
Se puede convertir en costos variables que de otra forma seran fijos.

3.2.4.2 DESVENTAJAS
Posible retraso en el servicio
Poco control e inspeccin
Inversin para adecuar el ambiente para implementacin de nuevos sistemas
tecnolgicos
Costo elevado por metro cuadrado
Se debe de considerar la zonificacin para reduccin de equivocaciones y mayor
control del inventario
10 aos de contrato que no se puede disolver
Se deja de enfocar en la razn de ser de PDG Canad, en donde se cuenta con un 93%
de servicio, el cual podra verse reducido al trasladarlo a un tercero y no cumplir con el
95% establecido, dejando a otros especializndose en l.
Tipifica relacin de proveedor y cliente.
Afecta la confidencialidad.
Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y responsabilidades de
cada parte.
Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la calidad.
Puede requerir inversin en capacitacin y actividades de integracin regulares para
mantener el trabajo en equipo con el proveedor.
Requiere de un anlisis costo-beneficios para evitar costos ocultos.

4 RECOMENDACIONES
4.1 ESTRATEGIA RECOMENDADA
Antes de la toma de decisiones es importante conocer los antecedentes ms relevantes que
llevaron a decisin:
El grupo Volkswagen est implementando un plan agresivo de crecimiento de ventas,
para lo cual necesita desarrollar un plan para el almacenamiento de las partes
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(spareparts), el cual se resumen en la necesidad de incrementar la capacidad de
almacenamiento.
Los detalles que se tuvieron que considerar sobre el grupo Volkswagen de Canad son:
El grupo Volkswagen de Canad opera como uno de los Centros de Distribucin de
Partes (PDC), ubicado en Toronto, Ontario.
El PDC es el responsable por el almacenamiento de partes para la distribucin hacia los
concesionarios de Canad.
Lleva el control del 60-80% de las partes que comnmente se solicitan.
Tomando en cuenta los detalles anteriores y realizando una correlacin con la estrategia del
grupo donde se incluye un plan agresivo de crecimiento de ventas del 10% por ao durante
los siguientes 5 aos, la venta de partes de repuestos hacia los concesionarios se espera que
tenga un crecimiento similar a las ventas.
Dentro del plan se incluyen 4 nuevos modelos y 4 nuevos acabados en cada ao durante los
3 aos siguientes, para un total de 12 nuevos vehculos y 12 acabados.
Por cada nuevo modelo se podra agregar 3,000 nuevos SKUs.
Por cada nuevo acabado se podra agregar 1,000 nuevos SKUs.
El PDC de Toronto posee aproximadamente el 75% del inventario de SKUs, actualmente
posee 64,000 SKUs.

Opciones:
Expansin del almacn existente
Ventajas
o Costo de $80.00 por pie cuadrado
o Tiempo: de 6 a 8 meses
o Control de gestin
Desventajas
o Posible interrupcin del almacn actual.
o Restricciones geogrficas.

Arrendar y construir un nuevo almacn
Ventajas
o Alcance geogrfico.
o Control de gestin.
o Construido a la medida
Desventajas
o Costo de $120.00 por pie cuadrado.
o Tiempo: 2 aos.
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o Incremento en el inventario
Uso de un almacn tercerizado
Ventajas
o Tiempo: inmediato
o Riesgos compartidos
o Reduccin de costos operacionales y de reclutamiento
o Tomar ventajas de la experiencia del tercerizado
o Alcance geogrfico
Desventajas
o Reduccin del control de gestin
o Costo de $120.00 por pie cuadrado
o Bajo enfoque en el cliente
4.2 TOMA DE DECISIN
Del problema del grupo Volkswagen es que tiene espacio estimado solamente para 16,000
nuevos SKUs de almacenamiento y dentro de los siguientes 5 aos, el almacenamiento del
PDC necesitar el manejo de 36,000 nuevos SKUs en su capacidad de almacenamiento.
Calculo del incremento para los siguientes aos:
12 nuevos vehculos x 3,000 SKUs = 36,000
12 nuevos acabados x 1,000 SKUs = 12,000
Un total de 48,000 nuevos SKUs
48,000 x 75% del inventario que maneja el PDC de Toronto = 36,000
Aumento de 36,000 SKUs en los siguientes 5 aos.
Factores a considerar para la toma de decisin:
Tiempos: Un largo retraso podra comprometer el servicio. El desempeo est
ligeramente por debajo de la meta, por lo que Kym no desea un impacto negativo en el
desempeo existente.
Regin Geogrfica: Un nuevo almacn en el Oeste de Canad podra ofrecer
oportunidad de mejorar el servicio al cliente.
Inventario: La apertura de un nuevo PDC podra incrementar los niveles de
inventario.
Costo efectivo: La industria del automvil se encuentra en un periodo difcil, por lo
que cada gasto debe ser cuidadosamente analizado.

Solucin:
Se recomienda la expansin del almacn actual.
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4.2.1 PORQU SE PREFIERE ESTA OPCIN AL RESTO?
1. Tiempo: de 6 a 8 meses para completar la obra contra 2 aos para un nuevo almacn.
2. Inventario: 20,000 nuevos SKUs comparados con 116,000 nuevos SKUs.
3. Costo efectivo: mucho menor gasto que las otras dos opciones por pie cuadrado.
4. Regin geogrfica: el alcance geogrfico se mantiene, se pierde nuevo alcance.
5. Trminos de contrato/arrendamiento: 10 aos de arrendamiento contra 20 aos para
un nuevo almacn o 10 aos de contrato con el tercerizado.
6. Control de gestin: Mantendramos el control del inventario y los tiempos de entrega
del producto a los diferentes concesionarios.
7. Calidad de servicio:Se mantiene la calidad del servicio, el cual puede degradarse al
tercerizar.



Entre las opciones planteadas, la expansin del almacn existente posee de entre los
factores considerados para su eleccin los ms destacados, manteniendo el control de
gestin de todas las partes que se distribuyen, asegurando tambin la calidad del servicio

Expandir el almacn
existente
Arrendar y contruir un nuevo
almacn
Uso de un almacen
tercerizado
Costo $ 80.00 el pie cuadrado $ 120.00 el pie cuadrado $ 120.00 el pie cuadrado
Tiempo 6 - 8 meses 2 aos Inmediato
Trminos de arrendamiento 10 aos de extensin 20 aos de arrendamiento 10 aos de contrato
Control de gestin Alto Alto Bajo
Tiempos y costos asociados con la necesidad de la nueva capacidad que necesitas el grupo Volkswagen de Canad