La Stratégie de Fidélisation El Le CRM

La stratgie de fidlisation des clients et Le CRM 2012/2013
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La stratgie de
fidlisation Et Le CRM


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SOMMAIRE

Introduction .4
PARTIE I : LA STRATEGIE DE FIDELISATION ..4
Chapitre 1 : L'apparition de la fidlit et de la fidlisation ......4
1: Dfinition de la fidlit :..5
2 : Dfinition de la fidlisation:5
3 : Lanalyse des relations entre client et fournisseur..6
Chapitre 2 : La dmarche marketing..13
1 : Missions du marketing relationnel ..13
2 : Facteurs de russite du marketing relationnel...14
3 : Avantages et limites du marketing relationnel ..16
4 : Comment transformer ses prospects en clients, puis les fidliser ?...................................................16
5 : Comprendre le march et les besoins des clients...17
Chapitre 3 : Pourquoi la fidlisation est un enjeu stratgique aujourdhui.19
I : La fidlisation est un enjeu stratgique...19
1 : La notion de fidlisation.........19
2 : Le contexte actuel ..20
3 : La fidlisation : un enjeu stratgique..21
4 : La dfinition dune stratgie marketing oriente vers le client..22
5 : Btir des relations avec les clients......23
II : Capter la valeur produite par les clients........26
1 : Fidliser et retenir la clientle........27
2 : Conqurir une part de client plus importante.........27
3 : Dvelopper le capital client........27
III: Quels sont les outils pour fidliser les clients ?.....................................................29
1 : Sur le lieu de vente ....29
2 : Chez le consommateur ..33
3 : Quelques exemples de programmes de fidlisation multi-sites : ..41
PARTIE 2: Le programme de fidlisation...42
Chapite1 : Les stratgies de fidlisation......42
I : Le programme au service de la stratgie de fidlisation........42
1 : Un programme, des objectifs..43
2 : Identifier les leviers de la fidlit........44
3 : Collecter les informations pour acqurir la connaissance clients ...44
4 : Principales tapes dun programme de fidlisation.....47
5 : Bonnes raisons pour fidliser sa clientle....47
II: Sachez fidliser vos clients......48
1 : Fates connaissance avec vos clients, ds le premier contact..........49
2 : Choisissez vos cibles........49
3 : Club, parrainage... vous de jouer !....................................................................................................49
4 : Des petits plus qui font la diffrence........50
5 : Organisez des actions collectives.50
6 : Limportance du service aprs-vente50

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III: Dterminer les avantages de la fidlisation de la clientle...50
1: La fidlisation de la clientle.....50
2 : Les moyens de fidliser les clients...51
3 : Lapproche client et le positionnement de lentreprise........53
4 : Comment crer des relations client durables ...54
Chapitre II: L'intgration du CRM dans la stratgie dentreprise.55
I : Comprendre le CRM ..55
1 : Historique..........56
2 : Dfinitions.57
II : Approches du CRM :. 57
III: Politiques de la gestion de la relation client :...........61
IV: Objectifs dune stratgie CRM :...........63
V: Avantages, Inconvnients et Contraintes du CRM :64
VI: Principaux outils du CRM :..........64
VII: Facteurs de russite dune stratgie CRM :...........65
VIII: Secteurs dapplication dun CRM :...........65
IX: Les huit leviers du CRM....66
Conclusion76
Bibliographie.....78


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Introduction

Fidliser un client, c'est crer une relation. Une relation entre une entreprise et son client. Une relation de
confiance qui fini toujours par apporter des avantages non ngligeables aux deux parties.
En ce sens, le marketing relationnel joue un rle fondamental car il cherche crer et animer une
"relation" entre une marque et son march cible (clientle tablie ou clients potentiels). La
communication est donc le moteur de cette relation, qui permettra d'encourager la fidlit par des
avantages comme des invitations, des informations en avant-premire, des produits exclusifs, des rabais
particuliers,
Mais le plus intressant est encore la segmentation de la clientle. C'est alors qu'un programme de
marketing relationnel permet de concentrer les efforts de marketing sur les "meilleurs" clients (dcrit dans
le chapitre "Rentabilit des clients et qualit des profits), c'est--dire sur ceux qui contribuent le plus au
chiffre d'affaires de l'entreprise. L'ide est ici la clbre loi de Pareto (thorie du 20/80) qui stipule que
dans toute activit commerciale, 20% des clients contribuent 80% du chiffre d'affaires. Les activits de
marketing ciblant les clients se traduisent gnralement par un bien meilleur retour sur investissement
(ROI) que celles cherchant recruter de nouveaux prospects dont la valeur n'est pas assure. 80/20
Mais le marketing relationnel, c'est aussi le maintien, avec le prospect, d'un certain niveau de
communication jusqu'au moment o il sera prt acheter. Cela peut prendre la forme d'informations ou
d'offres promotionnelles d'essai (par exemple, la version d'essai d'un logiciel pendant 30 jours). L'ide
tant de rester l'esprit du prospect jusqu'au moment de lachat.
Le dveloppement d'un programme de marketing relationnel se fait souvent par le biais d'un programme
de marketing multi canal, utilisant tour tour le publipostage, le tlmarketing, les courriels, le marketing
mobile avec SMS ou MMS et les diverses techniques Internet comme les blogs, les e-mailings,
Quant la faon de grer cette relation client, des outils parfois trs perfectionns, comme des CRM,
permettent de mettre en relation les donnes clients avec les donnes produits de l'entreprise et aident
raliser de vrais offres cibles, rpondant au besoin du client, dans une stratgie win-win.
La fidlisation de la clientle n'est donc pas une affaire de hasard mais la vraie rsultante d'une stratgie
globale de la direction de l'entreprise visant mettre en commun les forces vives disposition pour plus
de loyaut, plus de satisfaction, plus de facilit dans le travail, plus de profit et finalement, la cration de
plus de valeur pour le client et l'entreprise.

PARTIE I : LA STRATEGIE DE FIDELISATION

Chapitre 1 : L'apparition de la fidlit et de la fidlisation

Le marketing dans ces dbuts sèst focalise sur des mthodes de commercialisation s'appuyant sur
une production, une distribution et une communication massive, ce stade làpplication dùne stratgie de
fidlisation n`tait envisageable. Ainsi le client tait contraint d`tre fidle au seul commerant lui offrant
ses besoins de premier ordre. Ce qui a pousse les producteurs essayer dàttirer de nouveaux clients qui
sont obliges de rester fidles.
Loffre dpassant la demande tait la caractristique des annes 70. Garder et prserver ses clients
est devenu lùne des priorits des entreprises moyennant l`tablissement de liens directs avec ces derniers.
Et vers les annes 90 le marketing relationnel, le marketing personnalis ou encore la gestion de la
relation client. (CRM- Customer Relationship Management) a vu le jour.
Voila maintenant 50 ans que des chercheurs dans le monde entier se sont penches et se penchent
encore aujourdhui sur le sujet de fidlisation. Des dcennies que des travaux acadmiques sont prsentes
sur les raisons, les consquences et l`volution de la fidlisation.

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1. Dfinition de la fidlit :

Selon Didier NOYE 1 La fidlit est un attachement, une constance de la relation dans le
temps.
Les comportements de fidlit se manifestent de plusieurs manires et correspondent une
intensit variable :
Le client ponctuel est dùne fidlit assez tide ; il achte de temps en temps, il nà pas de raisons
pour changer comme il nà pas de raisons pour rester fidle.
Le client rgulier sàpprovisionne rgulirement chez lèntreprise, il y consacre une part
significative de son budget.
Le client fidle fait des achats priodiques et a une relation durable. Il consacre une part trs
importante de son budget.
La notion de fidlit ne sàpplique pas uniquement a un produit/service. Un client peut tre fidle
un produit, une marque, un htel, un point de vente ou un canal de distribution

2. Dfinition de la fidlisation:

Selon Jean Marc LEHU 2 Il existe de nombreuses dfinitions de la fidlisation, que leurs auteurs
font varier en fonction des secteurs concernes et des objectifs stratgiques poursuivis. Portant si on
renonce au langage technique sophistique, on peut sàutoriser dire que la fidlisation nèst que la
caractristique dùne stratgie marketing, conue et mise en place pour rendre les consommateurs fidles
a une marque a un produit a un htel. Elle galement permettre un meilleur contrle de làctivit de
lèntreprise concerne et une plus grande rentabilit de cette activit.
Sèngager dans la voie de la fidlisation cèst intgre la notion de valeur actuelle nette (life time
value), autrement dit l`valuation de ce que pourra rapporter le client durant sa relation avec lèntreprise.
La fidlit et la fidlisation sont deux notion qui se compltes, vu que la fidlit est exprime par le
consommateur final car il se sent fidle au dit service ou produit ou marque, et la fidlisation doit tre
dvelopp par lèntreprise, par le biais dàctions et de politiques, afin de prenniser la relation avec le
client dans le temps pour plus de rentabilit.

Modle conceptuel de la fidlit:

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Source: article du 6th International Congress Marketing Trenes Paris, January 26 27, 2007 p.8

3-Lanalyse des relations entre client et fournisseur

Ce chapitre dbute par un aperu historique et dynamique des relations entre client et fournisseur
question devenue peu peu centrale en marketing. Nous dfinissons ensuite la nature mme de la
perspective relationnelle tout en nous intressant un certain nombre dlments cls du processus :
rciprocit, interaction, confiance et engagement. Dans un troisime temps, nous examinons la
dynamique des relations entre client et fournisseur et les schmas de dveloppement que ces relations
suivent en gnral. Pour finir, nous analysons limportante question des parties prenantes, des
communauts dintrt et la dynamique interne des groupes sociaux.

3-1- La perspective historique

Pour paraphraser Webster (1992), le marketing a eu longtemps tendance ne sintresser qu la
vente stricto sensu cet vnement particulier de la transaction conomique un moment donn et
lriger comme objectif essentiel de laction et comme variable principale de lanalyse.
Il parat pourtant vident quune meilleure synchronisation des motions entre parties est une
condition pralable du dveloppement de relations sur le long terme entre un acheteur et un vendeur.
Et pourtant, le marketing classique (nous lappellerons marketing transactionnel par opposition au
marketing relationnel dont il sera principalement question dans cet expos) ne tient quinsuffisamment
compte du phnomne de transactions multiples et de lvolution des relations entre acteurs dans le
temps.
Jusqu une poque rcente, lentreprise ne portait tonnamment que peu dintrt la continuit de la
relation commerciale et ne sy investissait que de faon marginale.
Ces dernires annes ont t marques par un intrt grandissant de la part des professionnels
comme des chercheurs pour des situations de march dont la focale sest dplace de la transaction pure
et simple pour se porter vers les aspects relationnels et la continuit de lchange. Plusieurs auteurs
(Arndt, 1979 ; Flipo, 1999 ; Cova, 2008) ont ainsi pu mettre en vidence que de nombreux marchs se

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structuraient dsormais selon une logique relationnelle autour dengagements entre parties la fois forts,
volontaristes et orients sur le long terme. Les changes transactionnels se limitant strictement lacte
dachat/vente peuvent ainsi tre anticips et mieux grs au lieu dtre conduits de faon ponctuelle et
uniquement opportuniste. Bruhn (2003) fait remarquer dans son ouvrage que les origines du marketing
relationnel sont diverses. On peut dire que le concept est historiquement apparu au milieu des annes
1970. Bagozzi (1975) au premier dfini le marketing comme un processus renouvel dchanges entre un
acheteur et un vendeur. Ce faisant, lauteur pose les fondements conceptuels du marketing relationnel car
en admettant quune relation puisse donner lieu plusieurs changes entre parties, il pose implicitement
la question de lvolution de cette relation dans le temps.
Plusieurs phases peuvent ainsi tre mises en vidence au cours dune relation marchande. Elles
sont tudies pour la premire fois au cours des annes 1980 (Dwyer, Schurr et Oh, 1987), et la possibilit
de dissocier des tapes au sein dune relation commerciale donne rend ncessaire la formulation
explicite dun marketing relationnel.
Cest Berry (1983) qui, le premier, ralise ce travail dans le cadre thorique du marketing des
services. Et cest effectivement dans le domaine des services que des contributions significatives sont
dabord apportes au marketing relationnel (Gummesson, 1987 ; Grnroos, 1990, 1994). Les pres
fondateurs de ce quon appelle dsormais l cole scandinave du marketing ont t les premiers
tablir des comparaisons prcises entre marketing relationnel et marketing transactionnel tant sur le plan
des outils que dans leurs grands principes dorganisation (voir tableau 1.1). Dans cette mme perspective,
une quipe amricaine (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988) conoit ServQual une chelle de mesure
de la qualit de service, sujet jusqualors si peu concret.
En 1990, lInternational Marketing and Purchasing Group (IMP) sur la base des travaux
dHkansson (1983) en particulier cre un modle conceptuel de marketing relationnel pour les marchs
interentreprises (b-to-b).
Lexamen des interactions dans le domaine industriel et la mise en place de rseaux de vendeurs et
dacheteurs sont devenus dsormais le sujet principal des recherches de ce groupe international (Cova et
Jallat, 2005).
Puis, cest au milieu des annes 1990 quest mis en vidence lun des concepts centraux de
lanalyse de la relation client, et lun de ses principaux intrts pour les professionnels : la profitabilit
considrable dune relation qui perdure. La conservation du client et les revenus futurs quil peut ainsi
gnrer pour lentreprise sont mis en perspective dans une optique financire et comptable (on parle de
customer lifetime value pour dfinir la valeur terme dun client tout le temps quest maintenue sa
relation avec lentreprise), et ces approches quantitatives deviennent des sujets dintrt centraux de la
recherche en marketing (Reichheld, 1996).

Tableau 1.1 : Du marketing transactionnel au marketing relationnel

Marketing transactionnel Marketing relationnel
Perspective temporelle Court terme (approche discrte) Long terme (approche continue)
Approche marketing
dominante
Marketing mix Marketing interactif (soutenu
par le marketing mix)
Sensibilit du
consommateur au prix
Forte (approche comparative) Faible (opacits de march)
Composante stratgique
principale de lentreprise
Dimension objective
(approche produit)
Dimension relationnelle (solutions
proposes)
Mesure de la satisfaction
du client
Contrle de la part de march
(approche indirecte)
Gestion de bases de donnes
relationnelles (approche directe)
Systme dinformation
sur les clients
Enqutes de satisfaction
(mesures pisodiques)
Systmes de feedback en temps
rel (mesures instantanes)
Interdpendance entre
fonctions dans lentreprise
Cloisonnement entre fonctions
et interfaces limites (organisation
verticale et hirarchique)
Approche transversale et
importance des interfaces (organisation
horizontale et collaborative)
Source : daprs Grnroos C., Quo vadis marketing ? Towards a relationship marketing paradigm , Journal of Marketing Management, 10, 1994, 347-360.


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Le marketing relationnel bien quayant trouv ses origines au sein des activits de service et sur
les marchs b-to-b offre aussi des champs concrets dapplication aux marchs de grande consommation
(Leforestier, 1996 ; Fournier, Dobscha et Mick, 1998).
Et cest encore dans les annes 1990 que diffrents construits relationnels lis lengagement et la
confiance en particulier (Morgan et Hunt, 1994) sont dvelopps par les chercheurs. La question
fondamentale de la modification des relations entre acheteur et vendeur qui peut tre lie
linterruption comme au rtablissement des relations entre parties est de plus en plus tudie.

3-2 -La description des relations entre client et fournisseur

Le terme de relation voque un sentiment qui peut sexprimer entre deux personnes : attraction
mutuelle, respect, considration, dpendance, etc. Ces sentiments ne se forment que si certaines
conditions sont runies entre parties. Les relations supposent une interaction intermittente ou continue
entre deux ou plusieurs personnes et requirent des changes de diffrentes natures sur une priode
donne.
Poeisz et Van Raaij (1993) dcrivent ce processus de faon dtaille :

Les interactions doivent avoir lieu entre au moins deux parties la caractristique de ces interactions
tant que les activits de lune des parties influencent celles de lautre, et rciproquement.

passes influencent les interactions prsentes et venir. Le maintien de ces relations dans le temps doit
tre intgr par lentreprise et les relations doivent pouvoir stendre sur une plus longue priode (comme
nous avons pu le souligner dans le tableau 1.1).
Leffet des interactions entre parties dpend autant des vnements ayant rellement lieu que de
linterprtation subjective de ces vnements par les acteurs.
Les psychologues distinguent gnralement des relations primaires et des relations secondaires. Le
premier type de relations concerne les relations interpersonnelles sur le long terme essentiellement
fondes sur des liens motionnels et sur le sentiment dune obligation mutuelle entre acteurs. Les
relations secondaires entre un client et un vendeur par exemple sont, en comparaison, des relations
interpersonnelles plus superficielles, davantage orientes sur le court terme. Ces relations secondaires
requirent un degr dinteraction sociale limit, des rgles dusage clairement tablies et des rles bien
dfinis entre parties (Peelen, 2005).

3-2.1 - Les composantes de la relation entre client et vendeur

Les relations entre un client et un vendeur peuvent comporter plusieurs niveaux dapproche et tre
fort diffrentes par nature. Comme nous venons de le voir, elles peuvent tre de type secondaire mais
peuvent galement se situer quelque part dans une zone de transition entre relations primaires et
secondaires. Cest ainsi que le lien qui unit un client la boulangerie de son quartier, l o chaque matin
il achte son pain frais, est plutt de nature primaire. Au-del de sa qualit gustative, le pain reprsente
aussi pour le client la garantie dune journe qui commence bien. Au fil des annes, le boulanger et son
client ont appris se connatre et sestimer mutuellement. Cette relation est fort diffrente de celle qui
peut sexprimer entre une caissire de supermarch et un client : mme si le client fait rgulirement ses
courses dans le supermarch en question, et ce depuis longtemps, il est fort probable que les deux
personnes ne se connaissent pas par leurs noms et que leur conversation reste trs limite.
Plusieurs typologies ont vu le jour pour tenter de clarifier les diffrences de nature possibles des relations
entre client et vendeur (Payne, 1995). Ces classifications nous indiquent (voir figure 1.1) :
Si une transaction a dj t mene bien ou non : du prospect au client.

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Si cette transaction initiale peut tre dpasse et donner lieu une orientation commerciale entre
parties plus long terme : du client au client fidle.
La nature de la relation engage entre parties : du sympathisant lambassadeur.
Le degr dimplication pris par les parties dans cette relation : de lambassadeur au partenaire

Figure 1.1 La pyramide relationnelle

Cette pyramide relationnelle fait galement apparatre des diffrences de nature entre les catgories
dcrites :

Coopration ou concurrence : la concurrence nat au sein dune relation o le client met en
concurrence plusieurs fournisseurs les uns contre les autres pour finalement choisir loffre la plus
avantageuse. La coopration domine lorsque, dans une relation, acheteur et vendeur travaillent ensemble
pour parvenir un rsultat qui convienne le mieux aux deux parties : le client prend, par exemple, rendez-
vous avec son prestataire en fonction de lemploi du temps et des disponibilits de ce dernier.

Distribution gale ou ingale du pouvoir : une distribution quilibre du pouvoir entre acteurs est
chose rare mme dans le cadre dune relation troite. La distribution du pouvoir est dautant plus ingale
que les services offerts par le prestataire sont fonds sur des connaissances ou des technicits
particulires dont dpend lavenir ou la comptitivit du client. Dans le mme ordre dides, un
dsquilibre de pouvoir se rencontre frquemment entre producteur et distributeur parce que lun est
souvent dpendant de lautre pour une part importante de son chiffre daffaires et na pas dautre
alternative : une chane de grande distribution peut ainsi reprsenter, elle seule, plus du tiers du chiffre
daffaires dun fabricant sur un march national donn.

Dpendance ou indpendance entre parties : ce facteur est inversement proportionnel lquilibre des
pouvoirs dont il vient dtre question. La partie qui jouit du pouvoir le plus important est la plus
indpendante ; lautre tant la plus dpendante.

Orientation transactionnelle ou orientation socio-motionnelle : les interactions entre les deux parties
sont-elles davantage orientes vers la tche cest souvent le cas dun hypermarch lgard dune
marque ou dun fabricant ou bien des interactions sociales sexpriment-elles comme dans notre
exemple du boulanger de quartier ?

Contact formel ou informel : lvidence, le contact entre un client et son avocat sera beaucoup plus
formel que le contact entre un client et son coiffeur.
Lorsquon analyse la qualit dune relation donne, plusieurs aspects doivent galement tre pris en
considration : engagement mutuel, quit, fidlit et confiance.
Partenaire
Ambassadeur
sympathisant
Client fidle
client
Prospect

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cet gard, certaines relations durent parce quil ny a pas de meilleure alternative disponible sur
le march et parce que mettre fin la relation soulverait trop de problmes.
On peut alors parler dinertie ou de capture du client (voir encadr 1.1) davantage que de fidlit car
ce sont souvent des considrations ngatives plus que des considrations positives qui sont lorigine du
maintien de la relation entre parties : une clinique qui a investi dans un systme dexploitation
informatique donn se voit souvent oblige de continuer acheter ses ordinateurs pour ce type de
configuration prcis et de choisir un logiciel qui fonctionne avec ce systme dexploitation spcifique.

Tableau 1.2 : Profil type de relations entre client et fournisseur
Absence de relations / Relations lches Relations troites
Des engagements contractuels ont t passs
concernant les obligations rciproques des parties
en prsence (contrat explicite)
Peu dengagements sont pris de faon formelle concernant la
rciprocit entre parties (contrat implicite)
Les accords sont passs dans loptique du court
terme (approche transactionnelle)
Lorsque des clauses contractuelles sont passes, la plupart
engagent les parties long terme (approche relationnelle)
Linitiative de linteraction est prise principalement
par une des parties en prsence
Linitiative est souvent commune entre les parties
La discussion porte sur un nombre de sujets limit Une multitude de sujets est aborde lors des discussions
Les sujets sont traits de faon superficielle Les sujets sont traits en profondeur
Les deux parties se prsentent comme des entits
spares vis--vis de lextrieur
Les deux parties se prsentent au monde extrieur comme
une seule et unique entit
Chaque partie recherche ses propres intrts
(approche confrontative)
Chaque partie recherche ses propres intrts et prend la
satisfaction/le destin de lautre coeur (approche cooprative)
Les intentions des parties concernant la poursuite
ventuelle de la relation sont faibles (approche
opportuniste)
Malgr des changements denvironnement parfois majeurs,
lintention de poursuivre la relation sinscrit sur le long terme
(approche partenariale)
Peu d'obstacles s'opposent la cessation d'une
relation donne et au commencement d'une
nouvelle si ncessaire (approche discontinue)
Beaucoup d'obstacles s'opposent la cessation d'une relation
donne et au commencement d'une nouvelle (approche
continue)
Les parties envisagent et souhaitent souvent tester
dautres partenaires potentiels (inertie)
Ladage regarde mais n'achte pas chez les autres est la
rgle plutt que l'exception (fidlit)
Source: Peelen E., Customer relationship management, Prentice Hall, 2005.

Et limportance de lengagement et de la confiance a t dmontre de faon empirique par
Garbarino et Johnson (1999). Les auteurs soulignent que lintention de poursuivre une relation et de la
faire voluer de faon plus troite dpend essentiellement de lengagement rciproque et de la confiance
instaure entre parties. Dans des situations plus transactionnelles par nature, cest la satisfaction du client
vis--vis de lentreprise, de ses produits et de ses services qui dtermine si dautres achats suivront ou pas.

3-2-2 Les interactions et la rciprocit

Plusieurs thories sociologiques mettent en vidence que la rciprocit fonde la relation.
Les tudes sur la rciprocit ne datent pas dhier. Ds 1923, Mauss suggre que trois rgles principales
sappliquent au sein des socits primitives : donner, recevoir et donner nouveau. La partie qui reoit
doit, en retour, donner quelque chose pour gnrer chez lautre lobligation de donner nouveau. Ce
phnomne qualifi de retour intress (ou contre-don) se fait en rfrence lobligation de
rciprocit ainsi nourrie par les changes. Un don positif est quilibr par un don positif de la part de
lautre ; un cadeau ngatif trouve sa contrepartie dans un contre-don ngatif. Dans tous les cas, la
rciprocit cre lchange : recevoir gnre lobligation de rendre et dbute ainsi un cycle sans fin que
ce soit de faon positive ou ngative sous forme de dons et contre-dons.

De faon gnrale, la rciprocit suppose :
Quil existe entre les parties une norme morale de rendre lorsquon reoit.

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Que les changes nont pas besoin dtre quilibrs immdiatement tant quun quilibre se cre
terme.

Que la rciprocit rend linteraction possible parce que la norme du retour (du contre-don)
sapplique partout. Cest grce la validit et luniversalit de cette norme que peut sexprimer la
volont de dvelopper lchange avec autrui.
Que si, selon les anthropologues, le but de la rciprocit est la survie du groupe, selon lanalyse
psychologique individuelle, le but de lchange est damliorer sa condition sur un plan conomique.
La relation peut permettre dchanger toutes sortes de choses. Se fondant sur une vaste tude
empirique, Foa et Foa (1976) suggrent quun adulte est capable de distinguer entre six ressources
possibles : lamour, le service, le statut, linformation, les produits et largent. Deux dimensions
permettent de dissocier et danalyser ces ressources et leurs diffrences :

1. Laspect personnel ou non des ressources mises en jeu : si la valeur dune ressource dpend de la
personne qui la fournit, une dimension personnelle sexprime alors.
Cest le cas pour lamour par exemple : on ne peut apprcier lamour dun ennemi personnel ou dun
parfait inconnu. Le contraire est vrai concernant largent : la personne qui met de largent notre
disposition na pas daction sur la qualit de largent reu en tant que tel.

2. La nature tangible des ressources : les produits constituent le type le plus concret des ressources
considres ici ce sont les lments les plus tangibles de lensemble.
Statut et information sont constitus de dimensions verbales et non verbales. Ce sont les lments les
moins tangibles.
Si la nature du processus dchange est caractrise par la double nature des ressources changes, des
relations lches entre parties seront gnralement marques par des changes assez pauvres en matire de
ressources personnelles, alors que des relations suivies gnreront naturellement des changes dlments
plus personnels entre acteurs venant sajouter aux ressources traditionnelles de lchange marchand,
places sous la diagonale de la figure 1.2.

2.2 - Lengagement mutuel et la fidlit

Lchange de ressources entre parties influe sur le degr dengagement mutuel au sein de la
relation. Lengagement peut tre dfini comme la volont de maintenir une relation durable et valorise
par les intresss (Moorman, Deshpand et Zaltman, 1993 ; Morgan et Hunt, 1994). Dans cet esprit,
lobjectif est de poursuivre la relation assez longtemps pour que les rsultats produits dans la continuit
de lchange soient aussi bnfiques que possible pour les deux parties. Linteraction entre un client et
son fournisseur peut ainsi se traduire par un processus dadaptation rciproque, source dinnovation
possible pour les intresss (Epinette, Petit et Vialle, 1999).

Johnson (1991) est assez critique lgard de la faon dont beaucoup approchent le concept
dengagement. Certains ne prennent en compte que lorientation venir de la relation alors que dautres
se bornent mesurer une seule des formes possibles dengagement.
Johnson identifie trois formes dengagement distinctes : lengagement personnel, lengagement moral et
lengagement structurel.
1. Lengagement personnel est la volont dont un individu fait preuve pour que la relation perdure. Un
client satisfait par son concessionnaire automobile, par exemple, souhaitera prolonger sa relation avec
lentreprise.
2. travers lengagement moral, lindividu ressent plutt un sentiment dobligation : il est suppos
poursuivre la relation engage. Il est par exemple difficile au boulanger indpendant de ne faire que son
mtier dartisan. Il doit au minimum entretenir la relation instaure avec ses habitus, mais ses clients

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fidles, linverse, sentent quaprs toutes ces annes de relations mutuelles, ils ne peuvent dcemment
pas acheter leur pain ailleurs mme sil est meilleur ou moins cher.
3. Lengagement structurel exprime le sentiment quon ne peut pas y chapper .
La clinique a ralis des investissements initiaux importants dans son systme dexploitation et, pour en
changer, elle devrait de nouveau investir de faon consquente dans un logiciel original et mettre en place
des programmes de formation en interne, sans viter une priode de transition difficile. Les spcialistes de
la stratgie dentreprise parlent de cots de sortie , et certains experts en marketing nous lavons
dvelopp dans lencadr 1.1 appellent ce phnomne capture du client (Jallat, 2001).
Comme le souligne le tableau 1.3, des diffrences notables entre ces trois formes dengagement peuvent
tre mises en avant. Certaines dentre elles sont vcues comme une contrainte et un obstacle la libert de
choix ; dautres sont fondes sur un arbitrage favorable, librement exprim, et une relle volont de
partenariat. Certaines sont le rsultat dune dcision personnelle, dautres sont imposes par lextrieur.

Tableau 1.3 : Caractristiques des trois formes dengagement possibles
Structurel Moral Personnel
Choix/limitation Limitation Limitation Choix
Externe/interne Externe Interne Interne
Source: Johnson M. P., Commitment to personal relations , Advances in Personal Relationships, 3, 1991, 117-143.

Devons-nous parler de fidlit ou dengagement ce stade ? Y a-t-il une diffrence entre les deux
concepts ? Une comparaison des dfinitions pourrait bien videmment faire apparatre des diffrences,
mais on peut se demander si ces diffrences sont purement smantiques ou si elles revtent une relle
signification. Aprs stre longuement pench sur la question, Oliver (1999) propose la dfinition
suivante de la fidlit : La fidlit rvle un engagement profond du consommateur racheter ou
recommander rgulirement le produit/service qui a sa prfrence. De ce fait, la fidlit induit lachat
rpt dune marque ou dun ensemble de marques malgr les influences situationnelles et les efforts
marketing dploys (par la concurrence) pour provoquer un changement de comportement. Par cette
dfinition, lauteur associe clairement les deux concepts et les relie fortement au domaine de la marque.
Des trois formes mentionnes plus haut, lengagement personnel est le seul qui soit ressenti de faon
interne et qui procde dun choix personnel. Le choix peut tre interprt comme lattitude quadopte une
partie par rapport la relation et/ou au partenaire. Limage que la personne a delle-mme suivant que la
relation se poursuive ou non influence galement lengagement personnel : on peut ressentir un sentiment
extrmement valorisant se savoir le client respect dun concessionnaire reprsentant une marque de
prestige. Lengagement moral a les limites que lon simpose soi-mme et qui proviennent du systme
de valeur de la personne dune part et de son sens des responsabilits vis--vis du partenaire dautre part.
Lengagement structurel peut tre li la survivance de relations tellement approfondies quelles ne
peuvent plus tre stoppes, certains obstacles qui rendent difficile la rupture dun contrat, labsence
dalternatives possibles sur le march ou des ractions de lenvironnement qui seraient ngatives sil
tait mis fin la relation.
Tolboom (cit dans Peelen, 2005) propose un autre systme de classification de lengagement :

1. Lengagement instrumental ou valuatif est fond sur un calcul par lequel cots et bnfices sont
mis en balance. Par exemple, un certain niveau dinvestissements engags par lune des parties peut
dmontrer sans ambigut lautre sa ferme intention de prolonger la relation tablie. Mettre fin cette
relation de faon prmature serait trop onreux parce que linvestissement initial consenti serait difficile
ou mme impossible rcuprer totalement sur une courte priode.
2. Lengagement attitudinal ou affectif reprsente lattachement des parties la poursuite de la relation
et indique le niveau de similitudes des objectifs et des valeurs entre parties.
3. Lengagement temporel reflte lintention de prolonger une relation juge importante par les parties.
Lengagement ne doit pas tre dtermin pour lune des parties seulement le client en loccurrence.
Lengagement doit tre mutuel et envisag du point de vue des deux parties

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le fournisseur mrite attention, lui aussi. Un engagement disproportionn qui sexprime lorsquun
individu est beaucoup plus engag que lautre peut effectivement miner une relation et rendre la partie
la plus engage vulnrable vis--vis dun acteur plus opportuniste. Lorsquun distributeur cherche un
avantage court terme et que le fabricant dun produit agit en supposant une relation partenariale de plus
long terme, ce dernier risque fort de se trouver dsavantag et de faire les frais dune telle relation.
Lengagement et les perceptions individuelles tels que nous les avons dcrits plus haut sont
des concepts issus de la psychologie. Mais rappelons aussi que lengagement est vcu au sein dun
contexte social donn et que limpact de ce contexte sur lengagement ne doit pas tre sous-estim
(Johnson, 1991). La dcision de mettre fin une relation un mariage par exemple peut tre largement
influence par lenvironnement social, ses normes et ses valeurs dominantes. ce titre, un fournisseur qui
maintiendrait des relations privilgies avec un client engag dans des activits illicites pourrait se voir
critiqu et mis lindex.

Chapitre 2 : La dmarche marketing

La figure 1.1 propose un modle schmatique de la dmarche marketing, divis en cinq tapes.
Les quatre premires consistent pour lentreprise comprendre ses clients, leur apporter de la valeur et
btir avec eux des relations solides. La dernire lui permet de rcolter les fruits de ses efforts : en crant
de la valeur pour ses clients, lentreprise peut ensuite en retirer pour elle-mme par le biais des ventes, des
bnfices et du capital client accumul sur le long terme.

Modle schmatique de la dmarche marketing

Capter la valeur
en retour par les clients Crer de la valeur pour les clients
et tablir une relation avec eux produite

Les deux premiers chapitres de cet ouvrage dcriront dans le dtail les diffrentes tapes du
modle expos. Nous passerons dabord en revue chacune dentre elles, en mettant plus particulirement
laccent sur les tapes lies la relation client comprendre les clients, nouer des relations et recueillir la
valeur quils apportent. Dans le chapitre 2, nous approfondirons un peu plus la deuxime et la troisime
concevoir des stratgies marketing et laborer des plans daction marketing.

1- Missions du marketing relationnel
Comprendre le
march ainsi
que les
besoins et les
dsirs
des clients
Concevoir une
stratgie
marketing
oriente vers
le client
laborer un
programme
marketing
permettant
doffrir
une valeur
suprieure
Btir des
relations
rentables et
assurer
la satisfaction
des clients
Capter la
valeur cre
par les clients
pour
gnrer des
bnfices et
dvelopper le
capital client

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- Marketing relationnel de pro-activit
Dans sa dimension proactive, le contact de lentreprise avec la cible a pour objet de suggrer les
amliorations du produit utilis et de recueillir les ides des produits nouveaux. Lentreprise doit aider le
client reprer, structurer ou reconnatre ses besoins.

- Marketing relationnel dadaptabilit
Dans le cadre dun marketing relationnel adaptatif, lentreprise prend linitiative daller ou de tlphoner
pour sassurer que le produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client.

- Marketing relationnel de Fidlisation
Dans un marketing relationnel de fidlisation, la dimension ractive est trs importante. Lentreprise doit
dmontrer quelle peut faire mieux, proposer des amliorations rpondant instantanment aux problmes,
crs en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, Lentreprise doit inciter le client, elle doit le
pousser ragir clairement et fermement sil a des questions, des commentaires ou des revendications
concernant le produit, car il ny a pas plus infidle quun client qui ne se plaint jamais.

- Marketing relationnel de partenariat
Dans le marketing relationnel de partenariat, le client est un complice. Ce dernier travaille en
collaboration avec lentreprise pour satisfaire les attentes du client et mutuellement dnicher les ides de
produits nouveaux, crer de la valeur.

2- Facteurs de russite du marketing relationnel


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Source : Ivens, Bjrn et Mayrhofer, Ulrike (2003), Les facteurs de russite du marketing relationnel , Dcisions Marketing, n 31, p. 43

- Orientation long terme : ds les premires interactions et tout au long de la relation, lentreprise doit
exprimer envers le client sa motivation de maintenir lchange. Une telle orientation permet dtablir une
solide base de confiance et dmontre lengagement sincre de la part de lentreprise.

- Rciprocit : dans une relation long terme, il nest pas ncessaire que les partenaires maximisent leurs
bnfices dans chaque transaction, lessentiel tant que le total du bilan relationnel soit quilibr.
Lentreprise doit montrer sa clientle quelle vise optimiser le profit mutuel selon une relation
gagnant/gagnant.

- Fiabilit : lors de chaque change, le contrat (formel ou informel) tabli entre les deux parties dfinit les
rles du vendeur et du client. Dans une relation long terme, les tches exerces par le vendeur ne sont
pas toujours dfinies de manire explicite. Une entreprise soucieuse de dmontrer son orientation
relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientle par rapport aux tches accomplir. Elle
sefforcera de remplir ces rles de faon constante pour dmontrer sa fiabilit.

- Echange dinformations : des informations cohrentes constituent une condition indispensable toute
prise de dcision.
Lchange dinformations pouvant tre utiles au partenaire reprsente un avantage indniable pour les
deux parties et constitue une preuve de confiance.

- Flexibilit : les transactions conomiques sont gnralement fondes sur des accords plus ou moins
formels entre les parties concernes, avec pour objectif danticiper des situations futures. Dans certaines
situations, il se peut que la ralit ne corresponde pas aux prvisions dfinies au moment de laccord. La
disposition dun fournisseur adapter un accord aux nouvelles conditions dun change, par exemple en
modifiant les quantits ou les dlais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le
client en respectant les intrts de chacun.

- Solidarit : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur
proposer de laide au client (dans la mesure de ses possibilits mais sans contrepartie concrte
immdiate). Cette aide peut tre plus ou moins matrielle.


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- Rsolution de conflits : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux savrent particulirement
nuisibles une relation daffaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliques cherchent
trouver un compromis en sappuyant sur des pratiques souples, privilgiant la conciliation des intrts de
chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation concerne.

- Usage modr du pouvoir : dans les relations avec ses clients, lentreprise peut se trouver dans des
positions de pouvoir trs varies. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre ses
objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat dchange difficile. Pour maintenir la confiance du
client, une entreprise dtenant une position de force renoncera lusage des moyens de pression pour
imposer ses intrts.

3- Avantages et limites du marketing relationnel

Comme toutes les thories marketing, le marketing relationnel prsente des avantages et des limites. Dans
cette section nous allons citer quelques avantages et limites du marketing relationnel.

a) Avantages du marketing relationnel :
Le marketing relationnel prsent plusieurs avantages, entre autres :
- Concentrez-vous fournir de la valeur aux clients ;
- Mettez laccent sur la conservation du client ;
- La mthode est une approche du marketing du service et de la qualit par consquent elle fournit de
meilleurs base pour raliser un avantage concurrentiel ;
- Les tudes des plusieurs industries montrent que les cots pour prserver un client existant sont juste
une fraction des cots pour acqurir un nouveau client. Tellement souvent elle semble raisonnable de
prter plus dattention aux clients existants ;
- Les clients de longue date peuvent faire de la publicit gratuite par le bouche oreille et leur rfrence ;
- Les clients de longue date sont moins enclin aller chez les concurrents ceci rend la tche des
concurrents plus ardue pour accder au march ;
- Des clients plus heureux peuvent mener des employs plus heureux.

b) Limites du marketing relationnel :
Le marketing relationnel prsent plusieurs limites, entre autres :
- L'tablissement d'une communication personnalise et rgulire avec les consommateurs revient trs cher :
cot d'achat de la base ou saisie des noms, cot de l'informatique, cot des mdias (mailing, serveurs
vocaux).
- La rentabilit n'est pas immdiate car on ne cherche pas court terme gnrer des ventes.
- Tous les produits ne se prtent pas cette forme de communication : il faut que l'achat soit impliquant
(avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les cots de fidlisation.
Pour les produits de grande consommation et faible valeur unitaire.
- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalise.
- Beaucoup d'entreprises hsitent investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases de donnes : La
grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing.
- Le marketing relationnel puise le consommateur. Il se sent traqu, harcel par le tlphone, le fax et les
papiers qui dbordent sa boite aux lettres.

4- Comment transformer ses prospects en clients, puis les fidliser ?


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Etape 1 : Rcolter les adresses e-mails de tous les contacts de lentreprise en les demandant ds que
possible, et en ajoutant un champ e-mail dans leur formulaire papier dentretien des vhicules plus sur les
formulaires de son site internet (passage de 50 adresses e-mails plus de 3000).

Etape 2 : Associer lenvoi de-mailings avec les oprations de mailings papiers traditionnels, en
personnalisant les messages envoys (nom de leur commercial).

Etape 3 : Envoyer des e-mailings varis aussi bien au niveau de la forme que de loffre aux clients chaque
mois.
Pour cela des prtextes de promotion divers ont t dfinis: anniversaire du responsable du magasin,
offre spciale pour les amis des clients
Le tout avec des e-mailings visuellement trs diffrents, et toujours des coupons imprimer pour
bnficier dune promotion spciale (apprcis par nombre de leurs clients).

Etape 4 : Cration dune chane de fidlisation personnalise selon le client (acheteur dun vhicule ou de
rparations).
Cette chane de fidlisation comporte plus de 25 e-mails types diffrents envoys automatiquement X
jours aprs la dernire visite. Bien entendu, pour les inciter revenir un programme de fidlisation avait
t mis en place: plus la date de leur dernire visite tait loigne plus lincitation revenir tait
importante.
Des campagnes particulires taient mises en places sur les inactifs depuis plus de 6 mois, pour les
amateurs de tuning, pour les clients qui avaient achet un vhicule
Bien entendu chaque fois les messages taient accompagns dun remerciement de leur dernire visite
au garage.
Etape 5 : Laisser les commerciaux de lentreprise sapproprier le-mailing comme complment aux appels
tlphonique (envoi de-mails en parallle dune demande de devis).

Etape 6 : Renforcer la fidlit la marque en utilisant des SMS. Lquipe de Becks Import a extrait de
leur base de donnes les numros de tlphones portables des clients afin de mettre en place une chane
de fidlisation via SMS: envoi dun SMSing pour une rvision au bout de 6 mois et dun an. Nanmoins
le but ntait pas de saturer les clients avec les messages : seuls 3 messages/an sont planifis, et avec
quelques phrases seulement (dont une partie pour remercier leurs clients ou leur proposer de les appeler
en cas de problme).
Bilan: pour la premire campagne de-mailing le taux de conversion des personnes cibles tait de 94%
(entretien, rparation). En janvier le taux de clic tait denviron 1,8%, et le taux de dsabonnement
moins de 1%. De plus de nombreux clients taient satisfaits car ils taient informs des rvisions
effectuer avant que le voyant du vhicule ne les alerte pour le faire !

5- Comprendre le march et les besoins des clients

Avant toute chose, les responsables marketing doivent sefforcer de comprendre les besoins et les dsirs
des clients, ainsi que le march au sein duquel ils oprent. Nous allons donc examiner cinq concepts
fondamentaux : (1) besoins, dsirs et demandes ;(2) offres commerciales (produits, services et expriences) ; (3)
valeur et satisfaction ; (4) changes et relations ; et (5) marchs.

5-1- Besoins, dsirs et demandes des clients
En matire de marketing, le concept le plus lmentaire se rapporte aux besoins humains.
Ces besoins peuvent tre dfinis comme des tats lis une sensation de manque. Ils incluent les besoins
physiques se nourrir, se vtir, se chauffer et assurer sa scurit , les besoins sociaux appartenance et

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affection , et les besoins individuels acquisition de connaissances et expression de soi. Ces besoins
nont pas t crs par le marketing : ils font partie intgrante de la nature humaine.
Les dsirs reprsentent la forme que prennent les besoins humains sous leffet de la culture et de la
personnalit de chacun. LAmricain et le Mauricien ont tous les deux besoin de manger, mais le premier
dsire un Big Mac, des frites et un soda, l o le second prfre une mangue, du riz, des lentilles et des
haricots. Les dsirs sont faonns par la socit dans laquelle on vit, et se dfinissent sous la forme
dobjets concrets susceptibles de satisfaire nos besoins. Soutenus par un pouvoir dachat suffisant, ils se
transforment en demandes. En fonction de leurs dsirs et de leurs ressources, les gens rclament des
produits qui leur apportent le maximum de valeur et la plus grande satisfaction possible.
En termes de marketing, les entreprises doivent dployer tous leurs efforts pour saisir et comprendre les
besoins, les dsirs et les demandes de leurs clients. Pour cela, elles disposent de diffrents moyens :
Elles ralisent des tudes et analysent en permanence des informations et des donnes.
Leurs employs prennent soin de rester toujours proches des clients, y compris aux chelons les plus
levs.
_ Ainsi, les collaborateurs de Procter & Gamble, lentreprise qui commercialise entre autres la marque de
couches pour bb Pampers, sont invits aller rencontrer de jeunes mamans pour comprendre la nature
des difficults auxquelles elles sont confrontes, et mme passer une nuit leurs cts. Cela leur permet
de garder lesprit de manire durable et trs concrte les besoins de leurs consommateurs. _

5-2- Offres commerciales produits, services, informations et expriences
Les entreprises vont tenter de satisfaire les besoins et les dsirs des consommateurs par le biais
dune offre commerciale une combinaison particulire de produits, de services et dexpriences
destine satisfaire un besoin ou un dsir spcifique sur un march donn. Les offres commerciales ne se
limitent pas aux simples produits matriels.
Elles englobent galement des services, cest--dire des activits ou des avantages proposs la
vente qui sont de nature essentiellement intangible et ne se traduisent par aucune possession concrte.
Entrent par exemple dans cette catgorie les services bancaires, le transport arien, lhtellerie, les
conseils fiscaux ou les services de dpannage domicile. Plus largement, les offres commerciales peuvent
aussi porter sur dautres entits, telles que les personnes, les endroits, les organisations, les informations
ou les ides.
En se proccupant excessivement de leur offre commerciale actuelle, les responsables marketing risquent
de souffrir de myopie marketing. Ils peuvent avoir tendance sintresser davantage aux produits eux-
mmes quaux bnfices et aux expriences gnrs par ces produits et finissent alors par se focaliser
uniquement sur les dsirs existants, en perdant de vue les besoins latents de la clientle.
Ils oublient quun produit nest rien dautre quun moyen de rsoudre le problme rencontr par le client.
Un fabricant de brosses dents peut oublier que son client a besoin non du produit brosse dents mais
dhygine dentaire, besoin qui peut tre satisfait plus facilement par un chewing-gum sans sucre mch
aprs le repas. Si un nouveau produit, plus adapt ou moins coteux, apparat sur le march, le client
prouvera toujours le mme besoin, mais son dsir se portera vers le nouveau produit.
En associant plusieurs services et plusieurs produits, les responsables marketing semploient de plus en
plus crer une exprience de marque pour leurs clients.
La visite dun parc Disney apporte ce type dexprience, tout comme lessai dune moto chez un
concessionnaire Harley-Davidson, ou une visite dans un magasin Sephora. Les entreprises essaient ainsi
de dvelopper un vritable marketing exprientiel .

5-3- Valeur et satisfaction client
En rgle gnrale, les consommateurs disposent dun large ventail de produits et de services
susceptibles de satisfaire un besoin donn. Pour choisir entre ces diffrentes offres, ils envisagent la
valeur et la satisfaction quelles peuvent leur apporter, et orientent leurs achats en consquence. Les
clients satisfaits vont avoir tendance renouveler le mme choix et informer les autres des expriences

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positives quils ont vcues. linverse, les clients dus se tournent vers la concurrence et font tat de
leur dconvenue.
Le sentiment de satisfaction rsulte de la confrontation entre les attentes pralables et lexprience vcue.
Les responsables marketing doivent donc prendre soin de susciter des attentes adquates. Sils les
restreignent trop, ils satisferont leur clientle actuelle mais ne parviendront pas attirer de nouveaux
acheteurs. Sils promettent trop, les clients seront au contraire dus et mcontents. La valeur et la
satisfaction constituent deux lments essentiels pour le dveloppement et la gestion des relations clients.
Nous rexaminerons ces concepts fondamentaux un peu plus loin dans ce chapitre.

Chapitre 3 : pourquoi la fidlisation est un enjeu stratgique aujourdhui

I : la fidlisation est un enjeu stratgique

1-La notion de fidlisation

Fidlit la marque
Connatre une marque n'est pas forcment laimer, ou ladopter. Ladopter, en avoir une opinion
positive, voire laimer n'est pas forcment lui rester fidle. Or, une marque a pour raison d'tre de "crer"
de la fidlit. Au del de la notorit, la marque est forte quand il y a attachement. Renoncer un
attachement de marque revient renoncer une partie de soi-mme. Car "la fidlit est d'abord fidlit
soi-mme" ! On comprend mieux les attachements telle marque de voitures, de clubs de golf, de
vtements ou simplement d'eau minrale. On imagine volontiers la raction du public lorsqu'une marque
par son attitude, son changement de marketing contraint son consommateur renoncer des annes de
fidlit. L'exemple de Coca-cola rvle assez bien ce sentiment de trahison, synonyme de trahison soi-
mme : En 1985, Roberto Goizueta, prsident de la COCA-COLA company , inquiet de la monte en
puissance de certains concurrents, annonce la naissance d'un "new-coke" pour remplacer le got de la
boisson cre par John S. Pemberton, pharmacien Atlanta, au XIXe sicle. Plus de dix mille tests
consommateurs avaient prpar et valid le nouveau breuvage. Aprs une vritable campagne de boycott
et plus d'un million de lettres de protestation, l'entreprise dut renoncer modifier ce got inimitable de
"French wine Cola". Cette campagne de protestation des consommateurs a eu l'envergure des grandes
campagnes contre la Maison Blanche. Il ne s'agissait pourtant que du got d'un produit dont les
consommateurs pouvaient trouver, apparemment, de faciles substitutions (avec Pepsi-Cola, par exemple).
Toute marque a pour finalit de laisser des traces dans l'esprit du consommateur. Les rflexions
sur la marque font ncessairement appel aux tudes les plus rcentes sur la constitution de la mmoire.
Sans mmoire : ni notorit ni fidlit ! La valeur d'une marque forte rside principalement dans sa
capacit, dans un environnement trs comptitif, attirer les consommateurs, et les conserver pendant
une longue priode. Il n'est pas surprenant que les travaux, pratiques ou thoriques, visant mieux
comprendre ce qui constitue le capital de marque se soient souvent intresss la fidlit.
Il faut cependant distinguer fidlit active et fidlit passive. On frquente le magasin situ en bas
de chez soi par pur opportunisme. On se dplace un peu plus loin parce que lenseigne a su construire un
discours commercial attractif. Mais, dune faon gnrale, une enseigne dpourvue de programme de
fidlisation est de moins en moins concevable. Il en va de lenseigne comme de la marque.
Selon le Mercator, la fidlit une marque peut tre mesure sous forme dun indice appel taux de
nourriture . Il sagit du rapport entre la quantit de cette marque achete par un foyer au cours de la
priode de rfrence et le total des achats de ce foyer dans la catgorie de produit laquelle appartient la
marque.

La Fidlisation


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La fidlisation est dfinie par le Mercator comme un ensemble dactions lies au produit, au prix,
la communication ou la promotion destines renforcer la fidlit des clients une marque.
Les dfinitions de la fidlisation peuvent recouvrir trois visions diffrentes (source CSC Peat Marwick,
1998)
- Une vision matrialiste : laugmentation du volume dachat est le but ultime de la fidlisation.
Rentabilit, marge par client sont les concepts qui sont relis cette cole .
- Une vision qualitative : la satisfaction, la qualit sont les matres mots. Le produit est central dans la
problmatique de fidlisation.
- Une vision affective : il faut dvelopper lattachement la marque pour fidliser le client. La
communication est donc un lment moteur de la fidlisation.

La notion de fidlisation repose donc sur la conservation de clientle acquise et son
dveloppement. Par programme de fidlisation on entend un ensemble dactions organises de telle
manire que les clients les plus intressants et les plus fidles, soient stimuls, entretenus, de telle manire
que lattrition, cest--dire le taux de clients perdus, soit minimise et/ou que les volumes achets soient
augments (C. BENAVENT et D. CRIE).
La poursuite dune stratgie de fidlisation doit permettre lentreprise de maximiser lactivit et donc le
chiffre daffaires et les bnfices raliss avec le consommateur/client, objet de la stratgie. La
fidlisation constitue bien un objectif stratgique. Ce qui implique notamment que lentreprise raisonne
sur le long terme et non sur le court terme. En ce sens, la stratgie de fidlisation se distingue de laction
de fidlisation. Cette dernire est ponctuelle et agit sur le court terme. (cf. tableau ci-aprs).

La distinction entre actions et
programmes de fidlisation Actions
de fidlisation
Programme de fidlisation
Cible :
Segmente
Des actions de marketing
direct cibles sur des
clients actifs
(et pas ncessairement
fidles)
Un ensemble dactions
marketing cibles sur des
clients fidles et qui
sinscrivent dans la dure
Cible :
Globale
Des actions marketing qui sadressent
aux prospects et clients
Dure Ponctuel Suivi
2-Le contexte actuel

Un consommateur zappeur

A mesure que les marchs se structurent et que la concurrence entre formes de commerce
sorganise, lexigence de la fidlisation devient une vidence la fois pour les entreprises et, plus encore,
pour les consommateurs. La fidlit lenseigne ou la marque est ainsi devenue un march. Mais les
rgles nen sont pas encore clairement fixes. Concrtement, les entreprises constatent depuis le dbut de
la dcennie quattirer de nouveaux clients devient de plus en plus difficile et coteux. En fait, aucun
consommateur nchappe au phnomne de lassitude et de dsintrt pour un produit, une marque, une
enseigne, voire un circuit de distribution. Lintrt de la clientle doit tre constamment maintenu en
veil, en alerte. Zappeur, baladeur, voire infidle, le consommateur a bien chang depuis louverture du
premier hypermarch franais en 1963.
Dans les annes 50, il suffisait aux industriels de sortir en masse des produits pour un consommateur
insatur. Dans les annes 60-80, le grand commerce a fait la pluie et le beau temps , impos ses choix
aux industriels comme aux consommateurs. En revanche, les annes 90 ont chang la donne. Cest le

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consommateur qui devient le centre des proccupations. Parce que ce dernier est dabord un chaland qui a
le pouvoir de choisir son enseigne, son magasin. Parce quil est ensuite un acheteur qui choisit ses
produits.

Du marketing de masse au marketing one to one

Le one to one se caractrise pas une optique portant davantage sur la part de client que sur la part
de march. Il sagit de se concentrer sur un client la fois et de lui vendre le maximum de produits ou
services, tout en le fidlisant pour faire durer la relation commerciale. Cest le passage dun marketing
extensif (recherche perptuelle de nouveaux clients) un marketing intensif (dveloppement du potentiel
des clients actuels). Ce dveloppement de la part de client ne peut sobtenir que par un dialogue pouss
avec le client qui va permettre de rpondre ses besoins spcifiques en adoptant la personnalisation de
masse.
Or, la principale limite dune stratgie de fidlisation est la banalisation des programmes de fidlisation.
Ils sont trs facilement copiables et les concurrents peuvent constamment adapter leurs barmes ceux
des autres. Si un programme de fidlisation est indispensable, il ne fidlise en ralit que des clients qui
souhaitent ltre ou du moins qui souhaitent profiter des avantages concrets qui leurs sont proposs. Do
lavnement du marketing relationnel (one to one) qui vise faire modifier le comportement des clients
en faveur dune marque, en fonction de leurs caractristiques propres mais aussi de leur attitude prvisible
par rapport la marque et de lenvironnement prsent au moment du contact.
Cest pourquoi, les entreprises abandonnent peu peu le marketing de masse, le tarif unique et se
lancent dans une vraie stratgie de diffrenciation, cest--dire de segmentation des consommateurs en
fonction de leur degr de fidlit lenseigne. Une fois ce choix opr, toute laction commerciale visera
encourager les fidles en les rcompensant et dcourager la frquentation des cherry pickers ou
chasseurs de promotion en limitant les incessantes oprations du type prix casss .

3-La fidlisation : un enjeu stratgique

Si la fidlisation reprsente un enjeu important pour les entreprises, elle ne se substitue cependant
pas encore aux priorits marketing classiques telles la communication ou le merchandising.

Le concept du 20/80

La nouvelle ncessit du commerce tant de personnaliser une offre industrialise qui sappuie,
pour des raisons de rentabilit, sur un marketing de masse, comment faire concider une offre de plus en
plus massive une demande de plus en plus individualise ? En fidlisant et en crant un lien lui-mme
affectif, entre lenseigne et son client.
Selon une tude Peat Marwick, les industriels fournisseurs de la distribution reconnaissent les
avantages de la fidlisation. Pour la grande majorit dentre eux (93%) cest avant tout une source
davantage concurrentiel , mais aussi une opportunit pour tablir une relation directe avec les clients .
Si lon prend lexemple dune grande surface, elle peut perdre certains de ses meilleurs clients en
supprimant mal propos les articles rotation lente quils prfrent. Les distributeurs cherchent donc
obtenir des donnes de fidlisation pour savoir lavance quels articles il ne faut pas supprimer. Mais
pourquoi conditionner les changements catgoriels aux ractions des meilleurs clients dune grande
surface ? Car ces meilleurs clients constituent lessentiel du chiffre daffaires : sils ne reprsentent que
30% de la clientle, ils comptent pour 70% des ventes. Les 30% suivants ne ralisent que 20% du chiffre
et les 40% qui restent se partagent les 10 derniers points (source : Points de vente n762 21 avril 1999).
Les entreprises ont enfin compris la rgle du 20/80 : une minorit de clients assure la majorit du chiffre
daffaires.


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Le rapport ventes/consommateurs/profits en grande distribution
% des ventes % des consommateurs % de profits
20% 4% 29%
50% 26% 55%
30% 70% 16%
Source : Etude Pricewaterhouse coopers auprs de tous les distributeurs europens (2000)

Le concept dEPL

Une nouvelle notion vient dapparatre pour dfinir la stratgie de fidlisation. Il sagit de lEPL
(Efficient Profitable Loyalty) autrement dit fidlit efficace et rentable. La stratgie EPL vise conserver
et dvelopper le capital client au mme titre que les profits de lentreprise. En effet, la fidlit du
consommateur est ncessaire pour concrtiser les efforts de la dmarche marketing, encore faut-il que
cette mme dmarche marketing permette de dvelopper une fidlisation efficace et rentable. La stratgie
de fidlisation EPL doit donc avoir pour objectif de parvenir satisfaire le consommateur/client en toutes
occasions, tel point, quil nprouve plus le besoin ni mme le dsir de changer de marque ou
denseigne. Le marketing mis en place sera avant tout un marketing client : on lui proposera un mix entre
des avantages financiers et des bnfices non financiers. Les avantages financiers sont prsents dans une
stratgie de fidlisation pour attirer lattention sur le programme ; et les bnfices non-financiers sont l
pour crer le lien motionnel qui incitera le client la fidlit. En dfinitive, le programme de fidlisation
sert augmenter la valeur ajoute de loffre ; valeur ajoute quil conviendra de faire connatre et
reconnatre aux yeux du client. Cette orientation client peut mme amener lentreprise sadapter non
plus au cycle de vie du produit, mais au cycle de vie du client.

4-La dfinition dune stratgie marketing oriente vers le client

Lorsquil sest fait une ide bien prcise des consommateurs et du march considr, le service
marketing peut satteler ensuite la conception dune stratgie oriente vers le client. On dfinit la
stratgie marketing comme le choix des marchs cibles et ltablissement de relations rentables avec eux.
Pour concevoir une stratgie marketing gagnante, le responsable marketing doit se poser deux grandes
questions : Quels consommateurs allons-nous servir (quel est notre march cible)? Et Comment les servir
au mieux (quelle est notre proposition de valeur)? Ces concepts stratgiques seront brivement voqus
ici, et traits plus en dtail au chapitre suivant.

4.1 Choisir les consommateurs auxquels on va sadresser

Lentreprise doit tout dabord dcider qui elle se propose de servir.
Pour ce faire, elle divise le march en plusieurs sous-ensembles (segments) et slectionne ceux quelle
souhaite viser (ciblage). Il est en effet impossible de servir avec efficacit tous les clients : vouloir les
satisfaire tous, on risque de nen satisfaire aucun.
Lentreprise a donc intrt slectionner uniquement les clients quelle sera capable de contenter de
faon rentable.
Certains responsables marketing cherchent mme parfois rduire la demande et le nombre de clients. La
demande devenant excessive, les entreprises oprent un d marketing afin de rduire le nombre de clients
ou de dcaler temporairement ou dfinitivement la demande.
_ De mme, le site dASF, les Autoroutes du Sud de la France, publie des prvisions de trafic pour ses
clients afin de circuler dans les crneaux les plus fluides .
_ En dfinitive, les responsables marketing doivent dcider quels sont les clients quils souhaitent viser, et
dfinir le niveau, la programmation dans le temps et la nature de la demande.

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4.2 Formuler une proposition de valeur

Lentreprise doit galement dfinir de quelle manire elle se propose de servir les clients cibls
comment elle entend se diffrencier et se positionner sur le march. La proposition de valeur de
lentreprise est lensemble des avantages ou des valeurs quelle promet dapporter aux consommateurs
afin de satisfaire leurs besoins.
_ La boisson nergtique Red Bull revigore le corps et lesprit . Elle a dailleurs conquis 70 % du
march en promettant de donner des ailes au consommateur.
Le magazine Courrier international se propose de donner ses lecteurs francophones laccs lactualit
internationale.
Ces propositions de valeur diffrencient les marques les unes des autres. Elles rpondent la
question du client : Pourquoi devrais-je choisir votre marque plutt que celle dun concurrent ? Les
entreprises doivent laborer des propositions fortes, capables de leur procurer un avantage dcisif sur les
marchs cibls.

5. Btir des relations avec les clients

Les trois premires tapes du processus marketing comprendre le march et les besoins des
clients, concevoir une stratgie marketing oriente vers le client, et laborer un programme marketing
dbouchent sur la quatrime tape, qui est aussi la plus importante : btir des relations rentables avec les
clients.

5.1 Gestion de la relation client

La gestion de la relation client (GRC) est peut-tre le concept le plus essentiel du marketing
dvelopp ces dernires annes. Auparavant, la GRC se trouvait rduite une simple activit de gestion
des donnes clients. Selon cette dfinition, la GRC visait traiter les informations relatives chaque
individu et grer les occasions de rencontre permettant de renforcer sa fidlit lgard de
lentreprise. Nous aborderons cette vision plus focalise de lactivit GRC au chapitre 12, consacr
linformation marketing.
Rcemment, la gestion de la relation client sest enrichie dune signification beaucoup plus large. Elle
dsigne prsent le processus global consistant btir et entretenir des relations rentables avec les
clients, en leur apportant une valeur et une satisfaction suprieures celles de la concurrence. Elle
regroupe toutes les activits visant conqurir et fidliser la clientle.

5.2 lments fondateurs de la relation : la valeur client et la satisfaction

Pour tablir des relations durables avec les clients, la cl rside dans loctroi dune valeur et dune
satisfaction suprieure celles quils trouvent ailleurs. Les clients satisfaits se montreront plus fidles et
se fourniront plus largement auprs de lentreprise.

Valeur perue Les consommateurs doivent souvent choisir parmi un ventail trs important de produits et
de services, et se tournent ds lors vers lentreprise qui propose la valeur perue la plus leve celle
pour laquelle la diffrence entre lensemble des bnfices et le cot total de loffre marketing semble la
plus favorable.

Satisfaction client La satisfaction client dpend des performances perues du produit, compares aux
attentes de lacheteur. Si les performances du produit ne sont pas la hauteur de ses attentes, le client sera

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mcontent. Si elles les remplissent exactement, il sera satisfait. Enfin, si elles les dpassent, il se montrera
ravi et combl.
Les entreprises les plus efficaces mettent tout en uvre pour entretenir la satisfaction de leurs meilleurs
clients. Les clients les plus satisfaits ritrent leur achat et tmoignent auprs des autres de lexprience
positive vcue avec le produit. La plupart des tudes font dailleurs tat dune relation directe entre le
niveau de satisfaction et la fidlit de la clientle, synonyme de performances accrues pour lentreprise4.
La meilleure stratgie consiste sduire le client en lui faisant une proposition de valeur pertinente, puis
le satisfaire, en lui apportant davantage que promis.
Nanmoins, une entreprise centre sur le client doit prendre soin de prserver sa rentabilit.
Cest un quilibre dlicat : le responsable marketing doit continuer de produire toujours davantage de
valeur et de satisfaction pour les clients que les concurrents, sous contrainte de profit.

5.3 : Niveaux de relations et outils associs

Les entreprises peuvent tablir des relations clients situes diffrents niveaux, selon la nature du
march cible. lune des extrmits du spectre, une entreprise possdant un grand nombre de clients
faible marge de rentabilit dcidera sans doute de dvelopper avec eux une relation basique. Ainsi,
Danone ne peut contacter lensemble des acheteurs de ses yaourts pour les connatre personnellement. La
firme prfre nouer des relations par le biais de la publicit, des promotions, de son numro vert et de son
site web.
lautre extrmit, si le march compte peu de clients et se caractrise par des marges unitaires
importantes, lentreprise peut chercher crer avec ces clients une vritable relation de partenariat. Chez
P&G, des quipes clientle ddies travaillent ainsi en troite collaboration avec les grandes enseignes de
distribution comme Auchan ou Carrefour.
De nos jours, la plupart des grandes entreprises mettent en place des programmes de fidlisation et
de rtention de la clientle. Ainsi, de nombreuses socits proposent des programmes bass sur la
frquence dachat, qui rcompensent ceux qui achtent souvent ou en grandes quantits cest le cas
notamment des compagnies ariennes, des chanes dhtellerie ou de certains hypermarchs. Dautres
privilgient la cration de clubs, qui permettent doffrir des rductions spciales rserves aux membres et
favorisent de la sorte la formation dune communaut.

5.4 : Lvolution des relations clients

Ces dernires annes, la faon dont les entreprises sadressent leurs clients a profondment
volu. Hier, elles se focalisaient sur un marketing de masse impos sans distinction lensemble de la
clientle. Aujourdhui, elles tablissent des relations durables et plus personnelles, en slectionnant avec
soin les clients viss. Quelques tendances majeures se dgagent.

Slectionner plus soigneusement les clients auxquels on sadresse

Trs peu dentreprises continuent aujourdhui de pratiquer un vritable marketing de masse
consistant appliquer tout nouveau client un modle de vente standard. La plupart des responsables
marketing ont ralis quils navaient aucun intrt tablir des relations avec chacun de leurs clients. Ils
prfrent dsormais cibler les plus rentables.
Dans le cadre de cette gestion slective des relations, de nombreuses entreprises exploitent des
analyses de rentabilit pour identifier les clients qui ne crent pas de valeur pour elles et privilgier les
plus intressants. Une fois quelles ont identifi les clients rentables, elles peuvent laborer des offres
particulirement attractives et proposer des avantages spciaux afin de sduire et de fidliser ces clients.
Mais que faire des clients non rentables ? Lentreprise peut chercher, si elle ne parvient pas rentabiliser
ces relations clients, y mettre fin. Les tablissements bancaires valuent ainsi rgulirement la

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rentabilit de leur clientle en fonction du solde moyen des comptes, de leur niveau dactivit, de
lutilisation des services, des passages au guichet et de nombreuses autres variables. Pour la plupart des
banques, il sagit de fournir des services de qualit suprieure aux clients les plus prospres, tandis que les
autres ne sont pas encourags poursuivre la relation.

Travailler sur le long terme

De mme quelles se montrent plus slectives quant au choix de leurs clients, les entreprises
semploient aujourdhui les servir de faon plus durable et approfondie. Elles ne se contentent plus de
concevoir des stratgies visant attirer de nouveaux clients et oprer de simples transactions. Elles
utilisent la GRC pour conserver leurs clients actuels et btir avec eux des relations rentables sur le long
terme. Cette nouvelle optique est celle du marketing relationnel, par opposition au marketing
transactionnel. Le marketing relationnel semploie sduire, retenir et dvelopper un portefeuille de
clientle rentable.
Lvolution dmographique, les progrs de la concurrence et la surcapacit de nombreux secteurs
industriels ont entran une rarfaction de la clientle, si bien que beaucoup de firmes se disputent
prsent des marchs qui sont en train de stagner, voire de rgresser. Dans ce contexte, les cots lis la
conqute de nouveaux clients ne cessent daugmenter. lheure actuelle, il faut dpenser en moyenne de
5 10 fois plus pour attirer un client que pour le conserver. Compte tenu de cette situation, les entreprises
font donc logiquement tout ce qui est en leur pouvoir pour retenir les plus rentables6.

tablir un contact direct et de plus en plus interactif

De nombreuses entreprises cherchent galement tablir un contact plus direct avec leurs clients.
On peut mme dire que lon assiste une vritable explosion du marketing et de la vente directs. Les
clients peuvent dsormais acheter tous les types de produits sans sortir de chez eux, que ce soit par
tlphone, par correspondance ou par Internet.
Les acheteurs professionnels vont chercher sur le Web les articles les plus divers, depuis les fournitures
de bureau jusquaux quipements informatiques les plus sophistiqus.
Certaines entreprises Dell, Houra ou Amazon, pour nen citer que quelques-unes utilisent dailleurs
uniquement des circuits de distribution directs. Dautres les exploitent en complment des circuits
traditionnels.
_ Sony vend ainsi ses consoles PlayStation et ses cartouches de jeu au travers de son rseau de
revendeurs, en sappuyant sur des campagnes publicitaires de plusieurs millions de dollars. Mais elle
utilise aussi son site web (www.playstation.com) pour nouer des relations avec des joueurs de tous ges.
Le site publie des informations sur les derniers jeux sortis, se fait lcho des manifestations ou des
promotions venir, propose des manuels et des solutions, et permet mme daccder un forum de
discussion pour changer trucs et astuces. _

Nous reviendrons en dtail sur le marketing et la vente directs aux chapitres 13 et 14.
Les nouvelles technologies, au premier rang desquelles Internet, permettent non seulement
dtablir un contact direct avec ses clients, mais que ce contact soit de plus en plus interactif.
Les marques peuvent ainsi observer ce qui se passe sur les forums spcialiss, ou dans les sites de
communauts pour mieux comprendre ce qui se dit sur les produits et services de la marque et en tirer des
enseignements.
En effet, les communauts de marque, groupes dintrt, forums en ligne, sur un sujet donn sont de plus
en plus nombreux, et peuvent apporter des services complmentaires ceux quapporte lentreprise. Ainsi
les nombreux votes, conseils et commentaires des internautes sur les produits constituent un apport
prcieux et une source dinformation majeure pour les autres consommateurs.

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Les bases de donnes concernant les achats en ligne permettent galement lentreprise de faire des
recommandations dachat de plus en personnalises.
Les entreprises sollicitent aussi de plus en plus souvent directement leurs clients pour exprimer
leurs opinions, leur avis, ou faire des choix sur les produits, dans le cadre de ce que les professionnels
appellent le marketing participatif . Il semble en effet que les consommateurs cherchent de faon
croissante donner leur opinion et exprimer leur crativit dans tous les domaines, et particulirement
dans le domaine du marketing.

_ Ainsi, la Caisse dpargne a rcemment sollicit des clients, via un concours sur Internet, pour proposer
un design pour une nouvelle carte de crdit. Le gagnant a vu sa cration utilise pour une nouvelle carte
bleue de cet tablissement bancaire.
Tropicana a invit des consommateurs sur le stade de Rolland-Garros pour leur faire goter et les
faire voter pour de nouveaux parfums de jus de fruits7. _
Lensemble de ce contenu, gnr par les consommateurs , permet un dialogue continu avec les
clients, et ltablissement de relations plus interactives. Les medias sociaux comme Facebook ou
MySpace, ou encore les sites de tlchargement de vidos comme YouTube constituent galement des
moyens nouveaux de communication destination des clients potentiels, dautant plus intressants quils
sont relays par les consommateurs eux-mmes. Dans le mme ordre dides, les blogs, ces journaux
intimes en ligne exercent une influence de plus en plus grande sur les internautes, et cela peut profiter
la diffusion de nouveaux produits ou services, ou lamlioration de limage dune marque. Les
entreprises cherchent donc de plus en plus communiquer vers les blogueurs, ou plus gnralement vers
les diffrents leaders dopinion sur Internet. Comme tous les leaders dopinion cependant, ils ne seront
vritablement couts que si leur rputation dindpendance est intacte.
Ces dveloppements ne sont en effet pas sans risques pour les entreprises car les consommateurs ont
gagn un nouveau pouvoir grce Internet et sa capacit fdrer un nombre important de personnes trs
rapidement. Si de nombreuses marques ont cherch utiliser ce potentiel, en diffusant des messages
destins tre propags par les internautes, dans le cadre de ce que lon appelle le marketing viral , ce
nouveau pouvoir des internautes peut parfois sexercer au dtriment des entreprises, si ceux-ci cherchent
organiser un boycott, ou endommager la rputation dune entreprise.
_ Le cas du musicien canadien Dave Carrol qui a eu sa guitare casse dans un vol de lUnited
Airlines en 2008 est devenu clbre. Dave a essay dobtenir la rparation de sa guitare pendant 9 mois,
sans aucun succs. Finalement, il a dcid de raconter son histoire en 3 chansons. La premire chanson a
t poste sur YouTube en juillet 2009, le succs a t immdiat, en moins de 10 jours 3,2 millions
dinternautes ont vu la vido et 14 000 lont commente. La vido de cette chanson a dj t vue par plus
de 5 millions de personnes. La saga de Dave Carrol contre lUnited Airlines a aussi fait la une de la presse
et de plusieurs blogs amricains et internationaux, le musicien a t interview par des chanes comme
CBS et CNN, son cas a t mentionn dans des blogs partout dans le monde. La deuxime chanson a t
poste sur YouTube en aot 2009 et presque 500 000 personnes ont dj visionn la vido. _

II : Capter la valeur produite par les clients

Les quatre premires tapes du processus marketing visent tablir des relations avec les clients
en leur procurant une valeur suprieure. La dernire tape consiste capter la valeur produite en retour
par les clients, sous forme de ventes, de parts de march et de profits. En crant une valeur suprieure,
lentreprise sassure de combler ses clients, qui lui resteront fidles et continueront dacheter ses produits.
Sur le long terme, elle profite de ce fait dun retour plus important. Nous tudierons ici les divers
bnfices de cette cration de valeur : fidlisation et conservation de la clientle, part de client, et enfin
capital client.


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1- Fidliser et retenir la clientle

Une GRC (Gestion de la Relation Client) efficace permet de satisfaire les clients, qui se montrent
ds lors dautant plus fidles et parlent en bien de lentreprise et de ses produits.
Les tudes rvlent dailleurs cet gard dimportantes diffrences entre les clients peu satisfaits, assez
satisfaits et totalement satisfaits, le moindre cart pouvant entraner un recul notable de la fidlit. En
consquence, lobjectif de la GRC nest pas simplement de gnrer de la satisfaction, mais de combler
vritablement les clients9.
Les entreprises commencent se rendre compte que la perte dun client reprsente bien plus que la perte
dune vente ponctuelle. Car elle implique aussi la perte de la totalit des achats que le client aurait pu
effectuer tout au long de sa relation avec lentreprise, et qui composent pour celle-ci la valeur vie dudit
client.
Retenir et fidliser les clients constitue donc de toute vidence une simple question de bon sens
conomique. Mme si elle perd de largent sur une transaction donne, lentreprise peut retirer un
bnfice substantiel dune relation long terme.
Sur le plan des relations clients, il rsulte de tout cela que les entreprises doivent faire en sorte de viser le
plus haut possible. La satisfaction absolue du client ne se traduit pas simplement par une prfrence
rationnelle, mais par la formation dun lien motionnel vis--vis du produit et de la marque concerns. Un
client satisfait sera ainsi enclin recommander le produit et rsister aux offres commerciales de produits
concurrents.

2- Conqurir une part de client plus importante

Outre le fait de conserver les bons clients pour capter leur valeur vie, une GRC efficace pourra
aider les responsables marketing acqurir une plus grande part de client. Les banques cherchent ainsi
augmenter leur part de portefeuille , les supermarchs, les restaurants, et les fabricants de produits
alimentaires, leur part destomac et les compagnies ariennes, leur part de voyage .
Pour largir leur part de client, les entreprises peuvent notamment choisir de diversifier leur offre. Elles
peuvent aussi former leurs employs en vue de dvelopper les ventes croises et de favoriser la monte en
gamme, de manire proposer davantage de produits et de services aux clients actuels.
_ Amazon.com met profit les relations noues avec ses 45 millions de clients pour accrotre la part
quelle occupe dans les achats de chacun. Au dpart simple librairie en ligne, la firme propose
aujourdhui des disques, des films, des cadeaux, des jouets, des appareils lectroniques, des quipements
de bureau, des articles de bricolage, des produits de jardinage, des vtements et des accessoires de mode,
des bijoux, ainsi quun service denchres. En fonction de lhistorique dachat de chaque client,
Amazon.com se rvle capable par ailleurs de lui recommander certains produits apparents susceptibles
de lintresser. De cette faon, lentreprise capte peu peu une part de plus en plus grande du budget du
client. _

3-Dvelopper le capital client

Au vu de ce qui prcde, on comprend quil est tout aussi important dattirer les clients que de les
conserver et de les fidliser, afin de constituer un capital client.

Quest-ce que le capital client ?
Le but ultime de la GRC consiste produire un capital client lev10. Le capital client dsigne la
somme des valeurs vie actualises de lensemble des clients actuels et potentiels de lentreprise.
Fondamentalement, plus la fidlit des clients rentables saccrot, plus le capital client augmente.

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Compar aux chiffres de ventes ou aux parts de march, ce capital client propose souvent une meilleure
mesure des performances de lentreprise.

tablir les bonnes relations avec les bons clients
Les entreprises doivent grer avec soin leur capital client. Elles doivent envisager leur clientle
comme un portefeuille dactifs quil convient dadministrer et de valoriser. Pour autant, tous ces clients
fussent-ils les plus fidles ne reprsentent pas forcment un bon investissement. Il arrive en effet que
certains clients fidles se rvlent peu rentables et que dautres, plus volages , rapportent au contraire
bien davantage.
Lentreprise peut classer ses clients en fonction de leur rentabilit potentielle, et grer ses relations en
consquence. La figure 1.5 illustre une rpartition des clients en quatre groupes, selon leur niveau de
rentabilit et leur degr de fidlit prvisible11. Chaque groupe rclame une stratgie de gestion
relationnelle adapte.

Clients long terme
Rentabilit leve

Rentabilit
Potentielle

Rentabilit faible

Clients court terme

Fidlit prvisible

Les trangers se caractrisent par une faible rentabilit et une fidlit rduite.
Loffre de lentreprise rpond assez peu leurs besoins. Pour ces clients-l, la stratgie relationnelle est
fort simple : investissement nul.
Les papillons se montrent rentables mais infidles. Loffre de lentreprise est en adquation avec leurs
besoins. Pourtant, linstar des vrais papillons, leurs apparitions restent toujours phmres. On peut citer
lexemple des investisseurs boursiers, qui schangent en permanence de grandes quantits de titres, mais
prfrent traquer les meilleures affaires plutt que sengager dans une relation durable avec un courtier
unique.
Les efforts visant convertir les papillons en clients fidles ont peu de chances de russir.
Il vaut mieux pour lentreprise profiter tant quil est temps de leur prsence, les attirer au moyen de
coups promotionnels, oprer avec eux des transactions rentables et satisfaisantes, et attendre ensuite la
prochaine occasion.
Les vrais amis sont la fois rentables et fidles. Lentreprise leur prsente une offre qui
correspond parfaitement leurs besoins. Elle tchera par consquent dinvestir durablement dans cette
relation, et de satisfaire, cultiver, conserver et dvelopper cette clientle. Elle transformera ainsi ses
clients en vritables ambassadeurs, qui non seulement lui achteront ses produits mais les
recommanderont leur entourage.
Les boulets sont extrmement fidles mais peu rentables. Ladquation entre leurs besoins et loffre
de lentreprise demeure limite. On citera pour exemple les clients les moins actifs dun tablissement
bancaire, qui certes utilisent rgulirement leur compte mais ne gnrent pas assez de revenus pour
compenser les cots de gestion. Ce sont probablement les clients les plus problmatiques. Sil savre
impossible damliorer leur rentabilit en leur faisant acheter davantage de produits, en augmentant les
tarifs ou en rduisant le niveau de service , il faudra se rsoudre les dcourager.
La notion explore ici se rvle absolument essentielle, savoir que chaque groupe de clients rclame une
stratgie relationnelle diffrente. Le but est bien videmment de nouer les bonnes relations avec les bons
clients.
Papillons
Bonne adquation entre
loffre de lentreprise
et les besoins du client ;
potentiel de profit lev
Vrais amis
Bonne adquation entre
potentiel de profit maximal
trangers
Faible adquation entre
potentiel de profit minimal
Boulets
Adquation limite entre
faible potentiel de profit

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III: Quels sont les outils pour fidliser les clients ?

1-Sur le lieu de vente

Le merchandising
Jean-Marc LEHU considre le merchandising comme un outil de fidlisation dans ce sens o il
supprime le phnomne de lassitude chez le consommateur travers un renouvellement suffisamment
important du point de vente. Ceci est dautant plus vrai depuis lessor du libre service : le produit doit
dsormais se vendre tout seul. Le rayon dispose alors dun fort pouvoir dattraction. Cest au
merchandising de mettre en forme ce rayon.
Par exemple, chez Ikea, lalternance dalles courtes et longues participent au rythme de la promenade.
Les ttes de gondole et bouts de rayon nus sont habilement mixs chez Leroy Merlin. Carrefour na pas
hsit sacrifier quelques mtres de linaire textile pour introduire des podiums avec des mannequins.

Le retailtainment
Cest une nouvelle mthode danimation des points de vente, dj bien utilise aux Etats-Unis. A
lorigine de cette tendance, la volont de nouer avec la clientle une relation commerciale qui soit autre
que mercantile. Cest bien la fidlisation du consommateur qui est au cur du dbat. Le client revendique
dsormais une certaine considration, il ne veut plus tre trait comme Monsieur Tout-lemonde .
Cest par limmatriel, autour de laccueil, des services, de larchitecture, de la dcoration et de
lagencement que la diffrence stablira. Architecture valorisante, pour ne pas dire prestigieuse, accueil
et services : tel est le nouveau triptyque de base du commerce pour entretenir et enrichir la relation
commerciale. Ces trois aspects deviendraient mme les seuls territoires de comptition. Ainsi, une
nouvelle gnration despaces commerciaux est en train de voir le jour. Le dernier-n : le Carrefour de
Montesson (Yvelines) qui, aprs 30 ans dexistence, a t rnov de fond en comble. Sa surface est ainsi
passe de 12 000 18 000 m. Ce qui lui permet dintgrer toutes les dernires technologies du groupe en
rorganisant son amnagement intrieur par univers de consommation tant pour lalimentaire que pour le
non-alimentaire. Le nouvel agencement met en scne des alles spacieuses, et un meilleur reprage des
produits. Il regroupe dsormais loffre selon la logique dachat des clients. Lide de Carrefour est de
proposer lachat plaisir plutt que lachat contrainte. Ainsi, lespace alimentaire dmarre dornavant par
les produits les plus encombrants et les plus pondreux (produits dentretien, boissons, picerie). Le
magasin met galement laccent sur les services : espaces de repos, de restauration. Les rsultats sont
dailleurs la hauteur des efforts fournis : +40 +45% de clientle supplmentaire par rapport 1999 et
une croissance suprieure 30% pour le chiffre daffaires (source : CB News juin 2000).

La logistique au service du client
Auchan a mis au point un service au volant de produits lourds et volumineux, Auchan Express. Le
principe est daccompagner pas pas le client dans son acte dachat sans lui faire poser le pied terre
: le consommateur passe commande et paye sur une borne informatique avant de se garer autour dun
entrept pour se faire dposer directement dans son coffre les produits commands. Lavantage pour le
client est de gagner du temps et surtout dviter de circuler dans les alles du magasin avec un chariot trs
lourd. Au total, 120 rfrences ont t slectionnes pour cette exprience effectue dans le magasin de
Leers. Essentiellement de lalimentaire, pas de produits frais, un peu de non alimentaire (couches, litires,
charbon de bois ou terreau selon la saison). Cette mthode peut savrer fidlisante si lenseigne arrive
matriser tous ces flux de marchandises et satisfaire le client sur le critre de la rapidit.

Le client-expert
Ds 1995, lenseigne Casino dcide de constituer un large panel de consommateurs, testeurs de ses
produits. 10 000 consommateurs baptiss clients-experts ont ainsi t recruts laide de la Sofres.

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But de lopration : faire une analyse de la valeur des produits de lenseigne. A lissue de lanalyse, la
plupart des produits furent apprcis, certains devant tre amliors, ce quoi lentreprise sengageait.
Puis elle renouvella le test pour obtenir ladhsion de ses consommateurs sur les amliorations. Le cola
(marque Clear) de Casino lui ntait pas suffisamment apprci. Il fut donc abandonn et labandon fit
lobjet dune campagne dinformation grand public, insistant de ce fait sur le rle et limportance de
lobservation du consommateur. Dautres produits comme des biscuits fourrs et une boisson aux fruits
exotiques subirent le mme sort, au vu de leur note dcevante. Compte tenu de son rel succs, le
programme clients-experts fut poursuivi et en 1998, diffrents secteurs non-alimentaires (jouets et
produits pour bbs notamment) furent eux aussi concerns. En mai 2000, Casino a ritrer cette
exprience en recrutant 500 clients-experts pour tester gratuitement tous les produits Casino bio.
Le succs de cette approche a t maintes fois signal. Au del des bons rsultats quantitatifs, cest la
qualit de la dmarche relationnelle qui doit tre souligne : par leur participation et lcoute de
lenseigne, les clients ont le sentiment dtre reconnus , ce qui constitue un facteur de fidlisation
plutt efficace.

Les cartes de fidlit
Les cartes de fidlit visent faire revenir le client. Souvent gratuites, elles sadressent au plus
grand nombre et permettent daccumuler des points. Le client augmente son capital chaque passage
la caisse et est rcompens lorsquil atteint un certain niveau. Plus de 6 millions de cartes de fidlit
circulent dans les points de vente en France (cf. figure ci-aprs). En effet, selon une tude du cabinet
Adetem (LSA, mars 1998), pas moins de 39% des consommateurs possdent une carte de fidlit dite
par une ou plusieurs enseignes dhypermarchs ou de supermarchs. Pour 70% des porteurs de cartes,
cest lattrait des promotions et des remises qui leur sont rserves qui les incitent revenir rgulirement
dans le magasin.

Les principales cartes de fidlit
Cartes Enseignes Cration Nbre de porteurs
Apache Apache 1996 600
Atac Atac 1996 1 M
Atout Castorama 1998 200 000
Carte U Systme U 1997 1 M
Catena Catena 1998 3 600
Club Avantages Casino 1997 1.5 M
Fnac Fnac 1976 730 000
Iris Stoc 1997 1.5 M
PG PG 1994 200 000

Ct rsultats, les avis sont partags. Chez certaines enseignes, les cartes sont indniablement
rentables. Chez Systme U, le porteur dune Carte U dpense en moyenne 330 F par visite. Soit 40 50%
de plus quun client anonyme. Chez Stoc, le chiffre daffaires des marques propres a bondi dans certains
magasins de 10 15% (Source : LSA n 1599, octobre 1998).
Pour dautres enseignes, la carte nest quun support utilis pour recueillir des informations sur les
consommateurs, rcuprer des donnes qualitatives au moment o le client rclame sa carte, puis des
donnes quantitatives lorsquil lutilise. Rassembles, consolides dans des bases de donnes, ces
informations permettent au distributeur de mieux cerner ses clients, de comprendre leurs comportements
et de les anticiper. Chez certaines enseignes, on constate que finalement, les cartes de fidlit seraient
devenues des cartes dinfidlit. Appt par les rcompenses, le consommateur se mue en chasseur de
promotions et zappe dune enseigne lautre. Un rsultat en contradiction totale avec les objectifs
initiaux. Pour y remdier, les enseignes doivent apporter une vritable valeur ajoute leur programme de
fidlisation. Lune des solutions passe par une offre de services affrents la carte.

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Des cartes multi-services
Selon une tude ralise par Ernst & Young en 1998, les cartes constituent avant tout un support
devant proposer automatiquement la fois des dmarches fidlisantes et des systmes davantages. Plus
prcisment, et pour tre efficace, une carte doit jouer simultanment sur trois registres :
- le ludique (jeux, accumulation de points, propositions de participation des tirages au sort)
- la prime (cadeaux, systmes de rduction de prix, voyages gagner ou lots produits)
- les avantages (facilit de passage en caisse, accs une palette de services largie, facilits de paiement,
courrier personnalis pour profiter avant tout le monde des meilleures opportunits en magasin)

En dfinitive, la carte doit elle-mme faire la dmonstration de sa proximit avec son client en
linformant des nouveauts, des opportunits ou des promotions. Cest tout lenjeu du lien relationnel que
les enseignes cherchent tablir avec leurs meilleurs clients.
Cest le parti pris de Norauto. Outre le traditionnel systme de points, lenseigne propose au titulaire une
assistance crevaison 24 heures sur 24, la possibilit de rserver avec 20% de rduction un vhicule
utilitaire et une remise de 10% sur le contrle technique. Toujours pour faciliter la tche des 550 000
porteurs actifs de la carte, le spcialiste des centres-autos a mis en place depuis juillet 2000 un numro
Indigo. Lensemble des services clients est dsormais accessible via un numro de tlphone unique.
Certaines enseignes proposent un systme de cartes aux prestations prpayes. Ainsi, le Virgin Mgastore
de Marseille propose une carte Musipuce qui permet dacheter des partitions sur une borne interactive.
Elle reprend le systme de la carte tlphonique avec 100 units prpayes. Rsultats : 60% des clients
reviennent au moins une fois par semaine. Ce systme de cartes permet de lancer des oprations trs
cibles. Cependant, cest un systme contraignant pour le client qui doit recharger sa carte.

Des cartes aux services personnaliss
Les supermarchs Casino, qui disposent avec le programme Club Avantages dune carte de
fidlit dont le taux de pntration est lun des plus levs dans la distribution franaise (1.2 millions de
porteurs), se mettent aujourdhui lheure de la communication one-to-few . En ciblant et en
segmentant ses offres expdies par mailing personnalises aux 30% de porteurs trs actifs du Club (ils
gnrent eux seuls prs de 70% du chiffre daffaires), Casino espre augmenter encore la part de leurs
achats dans ses magasins. Ladaptation et la personnalisation de loffre impliquent de dfinir prcisment
les cibles auxquelles on dsire sadresser. La base de donnes de porteurs de la carte permet dobtenir les
renseignements de base sur leurs comportements vis- vis de lenseigne : la rcence de la dernire visite,
la frquence de frquentation et le montant des achats. Ces lments sont ensuite croiss avec dautres
critres, comme les donnes sociodmographiques fournies par lINSEE pour les plus gnrales, les
informations obtenues aprs dduplication sur des fichiers internes lenseigne (Club des jeunes mamans,
des sommeliers, les 40 000 experts, ceux de Casino Vacances, des sites internet) ou encore celles
particulirement prcises, laisses sur les tickets de caisse par chaque porteur. A partir de ces croisements,
lenseigne a dcoup son fichier en segments, chacun correspondant une cible particulire. Chacune
recevra son message personnalis, en plus de la lettre dinformations Club Avantages, envoy trois fois
par an lensemble des porteurs. Lapproche cible permet, par exemple, de sadresser de manire
spcifique au client qui dpense 250F en moyenne par visite pour linciter dpenser plus : le gain de
points offerts ou la promesse dun cadeau se dclenche partir du seuil de dpense de 300 F. A ce jour,
aucune enseigne de supermarchs nest alle aussi loin dans la relation client. Lavantage concurrentiel
quen tire Casino lui a permis de rorienter une partie des moyens consacrs aux oprations de masse
(prospectus), gnratrices de trafic, vers des campagnes cibles, destines augmenter la fidlit
lenseigne. Les cots, en revanche, ne sont pas les mmes. Daprs les chiffres publis par lUnion
franaise de marketing direct, celui du contact est compris entre 60 centimes et 1F pour un imprim non
adress, contre 4.71 F en moyenne pour un mailing personnalis. Cest le prix payer pour augmenter la
fidlit de ses meilleurs clients.

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La carte Avantages de Casino propose comme d'autres enseignes un systme de cumul de points
permettant d'obtenir des cadeaux. Mais Casino va plus loin en adressant aux porteurs des planches de
"bons" dont les montants s'ajoutent aux points obtenus de faon plus classique. A chaque visite, le client
peut ainsi bnficier de 50 points supplmentaires et de 5 10 points pour des achats dans des rayons
dfinis. Le systme est intressant plus d'un titre :
- il ne se contente pas de rcompenser aprs coup la visite, mais l'encourage,
- il permet d'orienter les clients vers des rayons spcifiques, probablement en fonction de leur historique
d'achat,
- il cre un effet relationnel supplmentaire, les planches de bons tant perues comme un avantage
spcifique.

Les cartes multi-enseignes
En augmentant le nombre denseignes associes au programme de fidlisation, on multiplie du
mme coup les occasions dutilisation de la carte. Si chaque enseigne associe propose un service
spcifique, la carte devient alors multi-usage. Les cots de gestion du programme sont partags entre les
enseignes partenaires. La multiplication des enseignes -et donc des usages- rend le programme
incontournable et difficilement copiable.
Bti autour de Casino et Shell, le programme de la carte Club Avantages est galement valable dans le
rseau des centres-autos Euromaster. La carte sert de support aux services de tlphonie proposs par
Kertel. Elle compte 1.5 millions de porteurs dont 72% dactifs. Chez ces derniers, la croissance annuelle
des dpenses dans lenseigne est suprieure de 85 points celle des non-porteurs (source LSA n1599
octobre 1998). En effet, lenseigne a su exploiter sa base de donnes pour des actions trs cibles qui
visaient rsoudre des problmes bien particuliers et propres chaque point de vente : panier moyen
insuffisant, faiblesses sur un rayon, etc.

Profil des cartes de fidlit des hypermarchs
Enseigne Nbre de
porteurs
Prix Technologie Fonctionnalit
s
Programme de
fidlisation
Leclerc 4.5 millions Gratuite Carte code
barres
Cumul de bons
dachat
Cumul de bons dachat
utilisables ds le
lendemain sur tous les
produits du magasin
Carrefour-
Pass
2 millions 40 francs Carte puce Paiement crdit Cumul de points
cadeaux, offres rserves
Auchan-
Accord
1.4 million 40 francs Carte puce Paiement crdit Cumul de points cadeaux
Gant-
Cofinago
0.5 million 40 francs Carte puce Paiement crdit Carte inter-enseigne
(groupe Cofinoga)
cumul de points cadeaux
offres rserves

Lextension des cartes de fidlit linternet
La carte de fidlit peut dsormais tre largie Internet. Le web permet didentifier
instantanment le cyber client et donc de lui proposer un assortiment particulier et des promotions
pertinentes. La carte de fidlit, plus exactement son numro, servira alors didentifiant. Lavantage pour
le distributeur est de concentrer ses efforts sur quelques consommateurs. De plus, la rentabilit est
garantie puisquil nest point besoin denvoyer de relance (marketing direct) ou de monter des oprations
spcifiques (salons..). De lautre ct, le client ne perd pas son temps puisquil obtient immdiatement les
informations quil dsire.

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Ainsi, partant du principe que 3% des 4 millions de ses adhrents sont branchs sur le net, France Loisirs
a investi plus de 2 MF dans une boutique virtuelle. Les adhrents frappent leur code secret et
linformatique lance immdiatement une offre personnalise (base sur lhistorique, lanciennet et le
segment du client).
Le programme points Ciel dvelopp par les enseignes du rseau Cofinoga (Galeries Lafayette, Gant,
BHV, Monoprix) qui donne droit des voyages gratuits par cumul de points, vise rcompenser les
clients les plus rguliers et transformer les occasionnels en fidles. Ce programme de fidlisation multi-
enseignes propose maintenant un site pointsciel.com afin de dvelopper linteractivit avec ses adhrents.
On peut notamment sy informer sur le fonctionnement, connatre les enseignes partenaires, adhrer en
ligne, prendre connaissance des oprations bonus, consulter son compte point et faire une simulation de
rcompense. On peut aussi sabonner une Newsletter mensuelle et participer un jeu. Le site est propre,
ergonomique. Un exemple suivre pour toutes les cartes de fidlit. A noter que la fonction premire de
ce type de carte reste le paiement. Sur le mme principe, Aquarelle (fleuriste) propose sur son site
l'adhsion au Club Aquarelle qui permet d'obtenir tous les huit achats, une ristourne correspondant 10%
du montant des achats prcdents impute sur le neuvime achat. Les adhrents au programme Aquarelle
peuvent accder en ligne l'tat de leur compte. Selon Netpro, prs d'un client sur deux adhre au
programme.
De leurs cts, les supermarchs Casino proposent galement un site sur lequel les consommateurs
peuvent obtenir des informations prcises sur la carte Club Avantages (cadeaux, nombre de points,
partenaires, produits avec points bonus, etc.). Il sagit dun site qui intgre bien toutes les informations
ncessaires pour profiter de la carte.
Ces techniques prsentent l'avantage d'tre relativement lgres techniquement et bon march.
Lorsquune carte est envoye l'adhrent ou client, elle ne sert en fait que de support de mmorisation et
a donc un cot sans aucune mesure avec les cartes plus labores des programmes en points de vente.
Contrairement ce que pourrait laisser croire leur dveloppement, la rentabilit des programmes de
fidlisation complexes est loin d'tre toujours assure. Ceci s'explique par le montant considrable des
investissements ddis de tels projets et galement par le fait que ce sont souvent les consommateurs
dj fidles qui y adhrent. Mme si on ne possde pas de donnes en la matire, on peut cependant
penser que les versions en ligne possdent davantage de chances d'influencer le choix d'un
cyberconsommateur libr des contraintes gographiques dans le choix de l'enseigne et davantage
impliqu dans la gestion de son compte points.

2- Chez le consommateur

Marketing direct
En effet, lapproche marketing direct se fonde sur la possibilit dagir graduellement sur le
comportement du consommateur individuel. Partant du suspect (cible potentielle), le cheminement
conduit au prospect (identification des personnes susceptibles dtre consommatrices de produit), puis au
client occasionnel, puis au client rgulier, et aboutit enfin au fidle de la marque. Le marketing direct a
pour vocation de travailler sur ce schma en laffinant sans cesse. Le raisonnement implique de connatre
lhistorique de chaque consommateur. Crer et entretenir une relation continue entre produit et client,
entre marque et consommateur suppose de pouvoir, via des techniques de marketing direct, identifier
linterlocuteur pour lui tenir le discours adquat, et maintenir ensuite le lien avec lui pour le valoriser en
suivant ses comportements. Mais pour identifier les clients, il faut dabord les trouver, via des techniques
promotionnelles qui permettent, sur le terrain, dtablir le contact avec la cible, qui amnent le
consommateur devenir le suspect. Il faut provoquer la rencontre avec les consommateurs pour ouvrir la
possibilit, partir dun fichier ou dune base de donnes, de travailler les clients fidles ou
moyennement fidles.
Dans une politique globale de communication de comportement, laction promotionnelle rapproche
rapidement les consommateurs du produit, et les techniques de marketing direct, aptes fidliser le client

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et installer ou conforter une marque, prennent le relais pour agir de manire plus fine. Le marketing joue
ici le rle dun mdia qui sintgre dans une stratgie promotionnelle. Cest un moyen de dfinir
prcisment des interlocuteurs puis dentretenir un dialogue avec eux y compris hors du lieu de vente, une
faon de relancer laction promotionnelle en touchant rapidement et directement les clients chez eux.
Le marketing direct utilise plusieurs mdias de communication ; certains dentre eux servent uniquement
la constitution du fichier, dautres servent la fois au recrutement et lexpdition des messages.

Le mass-mdia
Lutilisation de ces supports (le plus souvent la presse magazine) consiste y insrer des annonces
comportant une offre spcifique accompagne dun coupon-rponse que les lecteurs sont invits
renvoyer lentreprise. Ces annonces visent dclencher un passage lacte, cest--dire une rponse
immdiate et concrte.
Le mailing
Cest le mdia principal du marketing direct, au point quon le confond parfois avec lui. Il est
utilis la fois pour constituer un fichier et pour adresser ensuite des messages ses membres. Plusieurs
centaines de millions de lettres de marketing direct sont expdies chaque anne en France, et il existe des
socits spcialises dans la rdaction et la mise en page de ces lettres. Elles utilisent des techniques assez
labores.
Les parfumeries Silver Moon axent leur stratgie de fidlisation sur le mailing. En effet, cinq six fois
par an, les clientes reoivent une petite brochure dinformations centre sur lactualit et les
proccupations beaut de la saison. Un mailing tait ainsi consacr aux nouvelles collections et tendances
des grandes marques de maquillage. Lobjectif tait daider les clientes utiliser les nouveaux looks et
aussi de les attirer dans le magasin. Cette opration maquillage a ainsi dclench 23% de trafic
supplmentaire. Une fiche beaut techniques de pros a galement t envoye avec lopration
maquillage. Dans le mailing taient prsents, en partenariat avec les marques, des chantillons, des
gadgets et autres petits cadeaux offerts pour un certain montant dachat. Dans les mmes conditions (pour
350 480 F dachats), Silver Moon proposait dans chaque courrier un cadeau retirer. Les taux de retour
des mailings se sont situs en moyenne entre 25 et 30%.

Les prospectus et dpliants
La bote aux lettres constitue un lien commercial entre le magasin et un consommateur de plus en
plus difficile sensibiliser et donc dplacer dans les surfaces de vente si lenseigne nest pas en mesure
de proposer toujours quelque chose de nouveau. Cependant, le consommateur est expos un nombre
considrable doprations aux noms diffrents, mais similaires sur le fond. Un anniversaire chasse lautre.
Et pourtant, le consommateur est demandeur dune information commerciale de qualit de la part des
enseignes : il regarde, compare, conserve et se dplace en magasin pour profiter des meilleures affaires.
Les dpliants et prospectus constituent donc la vritable vitrine du point de vente. Simplement, les
enseignes doivent les utiliser pour se diffrencier. Il sagit donc de concevoir des dpliants didactiques et
durables que le consommateur pourra consulter plusieurs reprises.
Les enseignes lont bien compris et se tournent dsormais vers le qualitatif. Le volume de dpliants
distribus dans les botes aux lettres est ainsi la baisse (cf. figure ci-aprs). En effet, la quantit estime
de dpliants serait passe de 9.5 milliards en 1998 9 milliards en 1999. Un affaissement qui peut
sexpliquer par la diminution du nombre denseignes prsentes sur le march (par exemple Mammouth)
ou par la rduction du nombre doprations de certaines catgories denseignes. Cette baisse du nombre
de dpliants peut galement sexpliquer par le fait que les enseignes ne veulent plus participer nimporte
quelle opration et restreignent leurs budgets commerciaux face aux exigences de concentration de la
distribution. Les dpliants sont certes moins nombreux et les oprations plus rares mais ils prennent de
lpaisseur. Les enseignes ont recours des campagnes dimage et des programmes de fidlisation plus
importants. Les campagnes sont nationales et les produits mis en avant proviennent autant de
lalimentaire que du non alimentaire. Les dpliants sont aujourdhui des fourre-tout, mlangeant yaourts

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et bijoux, vtements et ordinateurs. Les prospectus sont en fait plus pais et balayent plusieurs thmes au
sein dun mme document.

Le-mailing
Certains acteurs du commerce lectronique ont dcid de dvelopper leur relation avec les clients
grce le-mail. On trouve frquemment, sur les pages daccueil de leurs sites, la possibilit dinscrire
son adresse e-mail afin dtre inform de lactualit du site, de recevoir des offres promotionnelles ou
encore, ds quun achat est effectu sur le site, linscription sur la liste est propose. Lentreprise peut
ainsi se constituer un fichier maison et vite les frais dappropriation. De plus, elle peut facilement
enrichir sa base de donnes (segmentation, ajout dinformations) et instaurer une relation de dialogue
dans le temps. En effet, lorsquon loue ou quon achte une liste, il faut se contenter des informations
dtenues par le broker pour cibler les envois. Selon une tude de Planetclient.com, les cots moyens,
en fonction du nombre et de la segmentation demands, varient entre 3 et 5 F pour lachat et entre 0.05 et
2F pour la location. Soulignons que dans ce dernier cas, les adresses ne sont utilisables que pour une seule
campagne. Pratiquer la location aura un intrt si lon cherche travers lopration de-mailing se faire
connatre et non instaurer une relation de fidlit. Le-mailing se pose donc comme un vritable outil de
fidlisation. En effet, en fonction du contenu des envois (newsletter, alertes, offres spciales), le visiteur
occasionnel devient rgulier, ou encore acheteur et ceux qui taient dj clients augmentent leurs achats.
Limpact sur les ventes est donc important et paralllement les cots sont drisoires : plus de papier, ni de
frais de conception, ni tri, ni envoi postal. Soit moins de 1 F par mail, cest--dire 80% de moins que les
campagnes traditionnelles (Source : LSA n1691 - 28 Septembre 2000).

Les sites qui ont recours le-mailing
La Redoute Castorama 1855com Rouge-blanc.com Dgriftour Pere-Noel.fr
Inscription
la liste de
diffusion sur
la Home
page
Bientt oui oui oui oui oui
Contenu mail - Actualit du
site
- Promotions
produits selon
critres (ge,
sexe)
-Planning des
stages
(magasin et
web)
-Description
des produits
en promotion
-Information
sur la
rubrique
conseil du site
-Actualit du
site
- Newsletter
-Oprations
spciales
Actualit du site
et promotions
produits selon
les habitudes
dachat.
Offres
(voyages)
correspondant
une
demande
Actualit du site et
promotions produits
selon les habitudes
dachat
Mesure des
retours
Confidentiel 60% Environ
20%
Gnre plus du
tiers des ventes
Confidentiel Plus de 50%
Frquence
des envois
Toutes les 6
semaines
mensuel Bi-mensuel hebdomadaire - Bi-mensuel pour les
offres cibles.
- Mensuel pour les
mails gnralistes.
Attention cependant aux abus : la CNIL (Commission nationale informatique et libert) soppose
toute exploitation des e-mails sans laccord des individus. Lentreprise peut se faire une trs mauvaise
image. En effet, on ne peut pas se permettre de pratiquer des envois en masse comme dans le mailing
classique. Lenvoi doit tre opt-in cest--dire explicitement autoris, voire prconis par linternaute
et ce dernier doit pouvoir se dsabonner trs facilement. Un taux de dsabonnement infrieur 1%
signifie que lenvoi a t correctement cibl et que sa frquence convient aux internautes. Le ciblage est

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dailleurs difficile via internet. En effet, linternaute naime pas trop remplir des questionnaires o il est
question de sa vie prive. Il prfrera donner volontairement des rponses inexactes. Cest pourquoi la
plupart des sites ont supprim le questionnaire. Les bases de donnes des sites marchands sont donc
alimentes pas les adresses de livraison ou les habitudes dachat des clients. Mais, il souhaite aller plus
loin dans la qualification des adresses. Pour cela, il sagit de sduire linternaute.

Le numro vert
Sur les dix millions de numros verts recenss sur la plante en 1998, neuf ltaient aux Etats-
Unis; la France nen comptait que 20 000. Mais ceux-ci se sont multiplis. Les numros verts sont en
effet utiles pour une opration limite dans le temps. Ils visent avant tout gnrer du trafic et fidliser
le client.
Lexemple du numro de tlphone 0 810 AUCHAN mis en place au cours de la campagne des 100
jours dAuchan est particulirement reprsentatif de lengouement des enseignes et de leurs fournisseurs
pour les numros spciaux . Leur particularit : ils commencent tous par 08 et permettent lentreprise
dassumer tout ou partie du cot des communications que leur adressent leurs clients. En effet, les lignes
tlphoniques ddies aux services consommateurs sont devenues un vritable argument de
communication : outils de proximit et de dialogue avec le client, elles sont rgulirement mises en avant
par les enseignes, comme par leurs fournisseurs. Mais pour indispensables quils soient, ces services ont
un cot lev que les entreprises cherchent limiter. Cest ainsi que les traditionnels numros verts,
entirement facturs lentreprise, laissent de plus en plus place aux numros azur. Cest la cas de
Carrefour qui demande une participation ses clients (via les numros Azur) pour tous ses services sauf
quand un vnement spcial (lpidmie de listriose, par exemple) loblige ouvrir une ligne pour
rpondre aux inquitudes des clients. Dans ce cas, lappel est totalement pris en charge par lentreprise.
Auchan a choisi des numros Indigo (la part facture au client est plus importante) pour ses lignes ddies
aux voyages, lassurance, la billeterie et lacarte Accord. En revanche, le fameux 0 810 AUCHAN,
qui assure le service consommateurs, reste un numro Azur. Prcurseur du service consommateurs, Nestl
reoit quelque 180 000 appels par an. Contrairement aux ides reues, les clients nappelent pas
seulement pour se plaindre. Au contraire, 80% des appels manent de personnes satisfaites, qui
demandent des informations ou des conseils. Une vingtaine de conseillers spcialiss rpondent aux
lignes Azur mises en place : une pour chaque univers. Inversement, le groupe Danone a choisi de
rassembler tous ses produits sur une seule ligne Azur : une quipe compose de ditticiens rpond aux
200 000 appels annuels.

Le centre dappels
Un centre dappel est avant tout un centre de cot avant de devenir un centre de profits. Seuls les
distributeurs qui ont une certaine maturit dans la gestion de la relation client et qui la considrent comme
une composante stratgique de leur mtier sy lancent. Les centres dappel ont cependant acquis une plus
grande dimension: il ne sagit plus seulement de renseigner la clientle sur la localisation des magasins ou
les horaires douverture ; il faut tre en mesure de fournir toute heure, ou presque, une rponse des
questions techniques (descriptif dun produit), logistiques (tat dune commande, disponibilit produit),
de grer des rclamations, voire de conclure des ventes. Autant de terrains o limage de lenseigne est en
jeu. Les centres dappel sont dsormais gnrateurs de valeur ajoute. En effet, lenseigne qui se donne
aujourdhui les moyens de rpondre ses clients, par tlphone et en temps rel, disposera demain dun
prcieux avantage concurrentiel. Laccueil tlphonique doit faire partie intgrante de la stratge de
fidlisation dune enseigne.
Carrefour est entr dans cette logique et entend clairement devenir un professionnel de la vente distance.
Pour cela, il a ouvert en septembre 1999 Saint-Etienne son premier centre national dappels. Son
objectif est de grer les relations de lenseigne avec les 320 000 abonns GSM de Carrefour Telecom. A
terme, le centre dveloppera de plus en plus sa fonction multiservices lie la croissance des cartes Pass,
de ses services financiers, dassurance, aux voyages et aux spectacles. Le but de carrefour est de ne pas

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perdre le moindre contact avec le client. Ce dernier veut dsormais pouvoir appeler do il veut, quand il
veut et souhaite une rponse simple, rapide et personnalise. Cest aujourdhui possible grce au couplage
tlphonie et informatique (CTI), qui se gnralise dans les centres dappels. En effet, chaque
communication dclenche automatiquement la monte lcran dune fiche. Celle-ci sert non seulement
recenser lidentit de lappelant et ses motifs mais elle peut galement tre transmise en temps rel dans
un autre site (centre technique).
Les nouvelles technologies de linformation rendent possible ltablissement dun lien privilgi entre
lenseigne et son client. Lien dautant plus facile instaurer que le tlphone portable rend le centre
dappels trs largement accessible. Les clients peuvent profiter dun temps mort (transports,
embouteillages, pause-djeuner) pour sinformer. Mais, pour crer ce lien, encore faut-il que les clients
se sentent impliqus. Il sagit donc de se renseigner sur la sociologie de ses consommateurs prioritaires
avant de crer un centre dappel. Sont-ils demandeurs dinformation ou au contraire sont-ils dj bien
dots sur le plan des connaissances en produits et services ? Inutile donc de lancer un centre dappel sur
un article hyper-banalis dans lesprit du client. Lentreprise peut galement prvoir un systme de
passerelles entre le centre dappel, le numro vert, le serveur Minitel et linternet.
Pour dautres enseignes, le centre dappel est dores et dj un canal de distribution part entire. Elles
rflchissent activement intgrer de nouveaux modes de communication tels que le web leurs centres
dappels. Trois nouvelles fonctionnalits semblent dailleurs merger : linterface centre
dappels/messagerie lectronique, le rappel automatique dun contact qui a laiss ses coordonnes sur le
site web de lentreprise, et la transmission voix /donnes par internet prsentant une alternative au
tlphone.
On constate ainsi que les distributeurs ne manquent pas dides pour multiplier les points de contact avec
le client.

Consumer magazines
Outils de fidlisation, outils de recrutement ou les deux la fois, les consumer magazines ou
magazines de clientles, sont de plus en plus utiliss par les distributeurs. Ces revues, gratuites ou
payantes, sinscrivent aujourdhui au cur des stratgies de marketing relationnel des enseignes, au point
quon considre ces dernires, ce titre, comme de vritables diteurs. Lobjectif de ces magazines est de
faire rimer information et fidlisation. En effet, lessor des consumer magazines depuis 3-4 ans rpond
un besoin dinformation des consommateurs qui veulent acheter utile tout en se faisant plaisir. Cest
pourquoi il devient indispensable pour les enseignes dexpliquer leur offre en adoptant un vrai discours
face aux consommateurs. Selon Carat, ce sont 27 consumer magazines qui sont dits par la distribution,
totalisant environ 200 millions dexemplaires en 1999.
Lenseigne peut adopter deux types de stratgie en matire de magazines : La premire consiste crer un
support dans le cadre dune stratgie de fidlisation, la fois outil commercial et de dialogue avec les
consommateurs. Ces produits rdactionnels, qui peuvent aborder de vrais sujets de socit, nont pas pour
objectif principal la cration de trafic mais plutt de proposer un service global, tout en renforant limage
de lenseigne. Cest le cas de Vivre Champion, de Gagnant de Continent, de La Nutrition chez Monoprix-
Prisunic ou du Journal de Carrefour. Si lon considre les rsultats du magazine Vivre Champion, on
constate un rel engouement de la part du consommateur. En effet, 93% des personnes interroges
trouvent les informations donnes aussi intressantes que celles des magazines payants. Prs de 90% des
lecteurs du magazine de l'enseigne conservent Vivre Champion aprs l'avoir lu. Enfin, 65% lui consacrent
systmatiquement plus de vingt minutes de lecture. Autre exemple, celui de Danone qui, dans la ligne du
bingo des marques, a cre un consumer magazine, Dano. Chaque client le reoit quatre fois par an, ainsi
que des coupons de rduction cibls selon ses achats. Les derniers scores dapprciation de Dano sont
loquents : les articles sont jugs utiles dans la vie de tous les jours (4.2 sur 5) et agrables lire
(4.4 sur 5) (source : Enjeux - septembre 1998).
Le second choix pour une enseigne consiste lancer un magazine part entire, lquivalent en terme de
qualit ditoriale ce que lon trouve en kiosque, rentable par lui-mme grce la publicit et au produit

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de sa vente. Lenseigne prend alors le parti de le vendre ses clients occasionnels, alors quil reste gratuit
pour les clients fidles. Cest le cas des magazines Maisons en vie de Leroy-Merlin et Epok de la FNAC.
Dans la ligne de ce type de magazine, lenseigne de meuble Ika a lanc un trimestriel de 100 pages,
baptis Room. Il est constitu darticles de dcoration et cultive une identit sudoise. Tir 360 000
exemplaires, il a t adress fin mars 2000 aux porteurs de la carte Ikea Family, puis mis gratuitement
disposition dans les magasins. Il sera galement vendu 10 francs. Un moyen pour lenseigne de soutenir
son programme de fidlisation et de se diversifier vers la dcoration cratrice de trafic, face son mtier
de base, lameublement, dont la frquence dachat est plutt faible.

Le club
Le club est un outil de fidlisation qui doit sinscrire dans une dmarche long terme. Le club se
dfinit comme une structure, relle ou virtuelle, cre par une entreprise, o tout ou partie des clients
peuvent devenir membre, afin dobtenir des avantages particuliers. Le club est loutil idal de traitement
de cur de cible, bas sur la notion de privilge . Cest aussi une opportunit extraordinaire pour
recueillir le maximum dinformations, notamment comportementales. Lexemple le plus connu en France
est le Club Barbie.
On distingue trois types de clubs : le club fictif dont les membres ne sont pas rellement relis entre
eux. Lentreprise gre en fait une base de donnes. Cest la notion dveloppe par les compagnies
ariennes. La deuxime forme de club est celle qui sappuie sur un lien rel entre les membres et
lentreprise ou la marque. Elle sous-entend souvent une adhsion (gratuite ou payante). Il y a choix des
participants sur des critres dfinis. Cest la notion de club de bons clients. Enfin, le troisime type de
club est celui bti autour dune marque culte. On est alors dans la logique o deux individus qui
consomment le mme produit se ressemblent . La marque doit cependant tre type et avoir un
positionnement fort.
Certains clubs portent le nom club et ne sont finalement que des programmes de fidlisation. Cest le cas
pour le Club Crdit Lyonnais Avantages, le Shell Club Avantages ou bien le Club Nestl.
Lavenir semble appartenir aux clubs multi-partenaires, sur le modle du Club du Sport cre par Vittel. Il
sagit dun club dvelopp autour dune notion daffinit : la pratique dun sport en Clubs. Le problme
dans les clubs multi-partenaires est la moins forte attribution la marque, mais lavantage est la partage
des cots.
Le club le plus connu de France reste aujourdhui un exemple de russite en la matire. En effet, le club
Barbie sest dsormais tendu au net : planeteb.com . Ce site dpasse le cadre de la poupe pour
raccrocher Barbie lactualit des petites filles. Concept de communication multimdia, il sarticule
autour du site web, un service minitel, un serveur local, un service courrier traditionnel et une base de
donnes marketing centralise. Les petites filles peuvent recevoir des cadeaux en accumulant des points
offerts lors de connections, de jeux ou de lachat de jouets. Des partenariats ditoriaux sont tablis avec
les magazines Tl Poche et Julie. Une des originalits du systme rside dans les partenariats tablis
avec la distribution. Ainsi, les noms des enseignes partenaires sont indiqus dans les malings. Une offre
personnalise au nom de lenseigne est faite loccasion des anniversaires.
Un espace mensuel est rserv aux distributeurs pour dlivrer des messages. En contrepartie, lenseigne
communique loffre sur prospectus, en rayon et dans leur consumer magazines. Carrefour, Continent et
bientt ToysR Us, La Grande Rcr et Jou Club sont les premiers partants. Plante B espre augmenter
de 30% le nombre dadhrentes au club Barbie, en sappuyant notamment sur un prix dadhsion passant
de 69F 39F. Limpact du site Internet ne doit pas faire oublier lessentiel : Plante B est avant tout un
club qui utilise en synergie les diffrents mdias interactifs actuels. Avec les partenariats distribution, il se
prsente comme un systme promotionnel intgr qui prfigure les russites de demain.
En grande consommation o la fidlisation est difficile pour des problmes de marge et de manque
dimplication, la solution peut tre galement de raisonner en termes de groupe pour les clubs, comme
Danone, Unilever, ce qui permet de rduire les cots de gestion grce la taille de la base. Un club
permet de rpondre aux trois objectifs marketing les plus importants : laugmentation de la consommation

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du client (exemple : Vittel), la consommation de plusieurs produits du mme groupe (comme Lustucru),
la communication et le goodwill (Club Barbie entre autres).

Le service aprs-vente

Lobjectif du SAV est de fournir des prestations au client, aprs la vente du produit au vu des
dispositions lgales et/ou sur les bases dun contrat. Le SAV constitue ainsi un service supplmentaire
favorable la dcision dachat et cre galement une relation de confiance avec le consommateur/client.
Il est gnralement caractris par sa souplesse dutilisation (dure, couverture, ..). Il offre galement la
possibilit de proposer au client des contrats dextension de la garantie. Lexemple le plus significatif
reste le Contrat de Confiance instaur par Darty ds 1973 et dvelopp sans cesse depuis : proposer
loffre la plus large, avec les meilleurs prix sur toute lanne et des services garantis par crit aux
consommateurs.
Il est noter cependant que le service tant de plus en plus souvent assur par le distributeur, il gnre
une perte de contact de lindustriel fabricant avec son client final.

Le service consommateur
Dans les entreprises de distribution comme chez les fabricants de produits de grande
consommation, le service consommateur constitue une mine dinformations sous-exploites : dans 89%
des entreprises, les bases de donnes de ce service et du marketing ne sont pas en relation (source : LSA -
dcembre 1999). Le service consommateur est pourtant un outil trs efficace pour dvelopper le
marketing relationnel. En effet, sa vocation est dtablir un contact potentiel permanent entre une
entreprise et ses consommateurs, en tant lcoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs rclamations
et de manire les informer au mieux sur les produits et les services de lentreprise. Cest donc un outil
danticipation, dcoute et de suivi ; il ne consiste pas seulement collecter et traiter les rclamations. Il
jour un rle actif dans la politique de qualit au niveau des produits, des services et de lenvironnement
des magasins. Lcoute des consommateurs passe, entre autres, par ltude du courrier, des suggestions et
des rclamations des clients, ce qui implique la mise en place de circuits adquats pour que linformation
circule efficacement.

Par exemple, dans les hypermarchs Continent, le relais est assur par 78 personnes charges, dans
chaque magasin, des relations avec les clients. Le distributeur tablit aussi des contacts directs avec sa
clientle en organisant des runions de consommateurs au sein des magasins. On constate en effet quil
sagit de consommateurs en mal dinformations avant lachat ou dassistance. Cest donc une population
tmoin dont les demandes peuvent permettre lentreprise damliorer la qualit du produit et du service.
Et ainsi de renforcer la relation de proximit et de confiance.
Dernier n des services consommateurs, celui de Leclerc. A loccasion de ses 50 ans au mois
doctobre 2000, Leclerc a mis en place un numro azur (0810870870). Il sagit pour lenseigne de traiter
non seulement les demandes et rclamations des clients mais aussi de dispenser des conseils en matire de
consommation et doffre promotionnelle. Pour ce faire, un call center, constitu dune quipe de 16
tloprateurs, a t mis en place. Cet outil, qui a ncessit plusieurs millions de francs dinvestissements,
complte le nouveau SAV national et les points accueils qui quipent dsormais 80% des points de vente.
Son objectif : traiter toutes les demandes dans un dlai maximum de 72 heures. 440 questions types ont
t identifies et 550 rponses dtermines. Et si, daventure, la demande passait cette premire grille de
slection, le call center la rpercute au magasin, lenseigne (Mange Bijoux) ou lindustriel
concern. Avec ce nouveau systme, Leclerc espre bien fidliser ses clients.

Internet
Un site Web est un remarquable outil de fidlisation de la clientle. En effet, en mettant la
disposition des clients, 24 heures sur 24 et 365 jours sur 365, des fiches techniques qui permettent

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doptimiser les performances et lutilisation des produits, un catalogue interactif, un systme de calcul
automatique des devis, un systme de tlchargement de documents ou logiciels, une messagerie
lectronique..les entreprises leur facilitent la tche, et ainsi, les fidlisent.
A lre du marketing relationnel, un site web est aussi trs utile pour mieux connatre les gots, besoins,
attentes des clients et prospects. En effet, il est possible de mettre la disposition des internautes un
forum de discussion, un formulaire de sondage sur la qualit des services de lentreprise, et les inciter
ainsi faire des remarques. Cest dans cette optique que Dcathlon possde sur son site un onglet intitul
je dialogue avec Dcathlon qui permet denvoyer des e-mails et de recevoir des rponses ses
questions.
Un serveur, bien conu, qui communique des informations pertinentes, qui propose de bons produits des
tarifs attractifs. incite galement les acheteurs potentiels revenir sur le site, voire passer lacte
dachat aprs plusieurs visites.
Une bonne animation sur le site (jeux, concours, offre dchantillons gratuits, chques de remise)
permet de gnrer de nombreux retours de coupons-rponses qui enrichiront le portefeuille de prospects.
Un site web est galement un mdia efficace pour lentreprise pour fidliser ses clients en leur prodiguant
des conseils pratiques afin quils optimisent lutilisation de ses produits laide de squences multimdias
(vidos, commentaires sonores, images 3D, ), de photos ou de schmas.
Partant de ce constat, Carrefour a lanc un site pour communiquer avec ses clients. Quatre grandes
rubriques sont la disposition des internautes :
- les achats sur internet qui tablit des liens avec Ooshop, Picard, Verywine et WebCity.
- la rubrique promo qui, au moins pendant la priode du "mois les plus attendu" met en avant une offre
exceptionnelle par jour.
- la rubrique "produits et services (en ce moment : la promotion du crdit Carrefour)
- l'espace dcouverte sur Internet
Le site est trs agrable et d'une bonne ergonomie. L'ide de mettre en avant un produit par jour est plutt
bonne. Mais on reste un peu sur sa faim par rapport au gros prospectus distribus actuellement et qui
proposent des offres vraiment intressantes. Sur la base de l'offre prsente sur ce site, on peut imaginer
que Carrefour ne cible pas encore le gros du march mais les populations jeunes, urbaines et plutt aises.

Les programmes cadeaux
Le principe est bien connu et fut l'origine cr par les socits ptrolires dsireuses de fidliser
leurs clients. Ces programmes permettent l'internaute de gagner des points cadeaux ou rduction
travers diffrentes actions entreprises sur un site vocation commerciale. Le gain de point est le plus
souvent li un achat mais il peut galement tre obtenu par une simple visite, par un tlchargement ou
une participation une enqute. Le site Clust propose ainsi un barme trs labor et dtaill qui permet
de gagner des "clustees" en fonction de plus de 15 actions diffrentes tel que remplir un questionnaire,
participer un cycle d'achat ou recommander un nouveau membre.
La rmunration de l'adhrent sous forme de points est gnralement d'une valeur de quelques
francs pour l'adhsion, la qualification ou le parrainage, de quelques centimes pour des pages vues, de
quelques dizaines de centimes pour une visite et de 2 4 % de la valeur des achats raliss. Les points
cadeaux sont ensuite changeables contre des bons de rduction ou autres sur le site marchand
propritaire du programme ou sur le site du prestataire.

Le programme multi-sites :
Un programme multi-sites est gr par un prestataire et englobe plusieurs sites adhrents. Selon
les programmes, l'adhsion peut tre libre et ponctuelle ou reposer sur un principe d'exclusivit sectorielle
qui permet d'viter la prsence de concurrents dans un mme programme. Ct clients, le caractre multi-
sites de ces programmes permet de multiplier les occasions de gain et donc d'obtenir des cadeaux plus
importants. Ct sites marchands, le programme permet de fidliser, mais il permet galement de recruter

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de nouveaux clients grce la base commune du programme qui pointe sur les sites adhrents ou par des
liens entre les diffrents sites partenaires. La promotion du programme est assure par le prestataire.
D'autre part, la mutualisation des cots rend l'adhsion moins onreuse que la cration d'un programme
propritaire.

3- Quelques exemples de programmes de fidlisation multi-sites :

Davantages.com assiste les entreprises dans la conception et la gestion de leurs programmes de
fidlisation client
(Programme d'avantages, programme points avec catalogue de cadeaux) dans le domaine de
l'interactivit et de la personnalisation grce l'utilisation des nouveaux canaux Internet et GSM.
Fidelinet.com (Programme classique de fidlisation)
Maximiles.com (Programme classique de fidlisation)
Ohpoints.com (Programme classique de fidlisation)
Rosebud.com (Dveloppeur de programme)
Wizzclub.com (Programme de fidlisation multi-sites)
Les programmes en ligne : Un des gros avantages des programmes en ligne est l'interface propose aux
adhrents d'un programme. En effet, tout moment, l'adhrent peut accder son compte, voir les
opportunits de gain de points ou mme utiliser ses points en ligne travers le catalogue de cadeaux. Il
voit galement quasiment en temps rel son compte se mettre jour lorsqu'une action est entreprise. Un
programme comme Beenz.com permet mme aux membres de tlcharger un porte-monnaie qui vient
s'intgrer dans le navigateur et permet d'avoir tous moment le dcompte de ses points. Cette interface et
cette interactivit jouent probablement un grand rle dans l'implication et l'activit des membres d'un
programme.
D'autre part, le fait de n'tre qu' un clic des partenaires du programme favorisent grandement les chances
de succs de l'offre de points gagner.
Il est galement probable que les cots de tels programmes soient finalement moins levs sur
Internet, surtout pour les entreprises importantes comptant un grand nombre de clients. En effet, les
programmes de fidlit classiques en point de vente par carte cotent trs chers. D'aprs LSA,
l'installation de la carte Stoc dans les 10 premiers magasins tests a ncessit 3 millions de francs alors que
systme U a distribu prs d'un million de cartes plus de 10 F pice. Mme si les cots de
dveloppement et de matriel informatiques sont trs levs, le cot par adhrent peut tre plus faible
pour les gros programmes.
Cependant, la principale limite de ces programmes en ligne repose sur la ncessit d'identification
lors de l'achat ou de l'action occasionnant un gain de point. Elle peut se faire par l'utilisation d'un cookie
avec les limites habituelles que cela implique ou par la saisie d'un code d'identification qui pose
ventuellement un problme de mmorisation. La multiplication des programmes pourrait galement
terme poser un problme de clart de l'offre.
Contrairement ce que pourrait laisser croire leur dveloppement, la rentabilit des programmes de
fidlisation complexes est loin d'tre toujours assure. Ceci s'explique par le montant considrable des
investissements ddis de tels projets et galement par le fait que ce sont souvent les consommateurs
dj fidles qui y adhrent. Mme si, on ne possde pas de donnes en la matire, on peut cependant
penser que les versions en ligne possdent davantage de chances d'influencer le choix d'un
cyberconsommateur libr des contraintes gographiques dans le choix de l'enseigne et davantage
impliqu dans la gestion de son compte points.

La personnalisation sur site
La personnalisation sur site a gnralement pour but de fidliser en proposant un environnement
de navigation familier et adapt que l'internaute ne retrouverait pas si il changeait de site, ce qui se traduit
pour lui par une barrire la sortie (switching cost). On peut distinguer: La personnalisation de l'accueil

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qui permet d'accueillir ses visiteurs en les "saluant" par leur nom. La pratique relativement simple
techniquement est utilise par de nombreux sites. La personnalisation de l'environnement qui propose
l'internaute une page qui ne comporte que les rubriques ou informations le concernant. Les avantages sont
de permettre une offre plus claire et un accs plus rapide l'information pertinente. La mise disposition
d'outils personnaliss dont le principe est de proposer des espaces virtuels personnels ou des bureaux
virtuels o le visiteur peut utiliser diffrents outils ou services qu'il retrouve chaque visite.
Sur Internet, la fidlisation est donc un domaine dans lequel l'entreprise, dont les produits ou services sont
relativement peu diffrencis, doit se montrer particulirement performante. Si elle ne mne pas des
actions adaptes, elle risque de voir, plus vite qu'ailleurs, partir des clients dont les cots de recrutement
sont parfois trs levs. Pour limiter ce risque, elle dispose d'un ventail relativement large d'actions qui
ne porteront pas toujours les effets escompts mais qui sont cependant indispensables.

Les mailing listes
Les mailing-listes promotionnelles ou d'information ne sont pas des outils "purs" de fidlisation
dans la mesure o elles rpondent galement une vocation promotionnelle, de cration de trafic ou de
"top of mind". Au sens strict, la fidlisation s'entend en prsence d'un choix raisonn du client parmi
plusieurs enseignes envisages. Les mailing listes riches en contenu informationnel jouent cependant un
rle indiscutable mais difficile cerner dans la fidlisation dans la mesure o elles maintiennent une
proximit avec le client et peuvent parfois avoir une relle valeur de service.

PARTIE 2: Le programme de fidlisation

Chapite1 : les stratgies de fidlisation

Les diffrentes stratgies de fidlisation prsentes en premire partie, ncessitent une mise en
uvre de moyens tactiques et logistiques lourds, dans une perspective long terme, puisque tel est le
principe de la construction dune relation commerciale profitable et prenne.
Par consquent, que ce soit pour une stratgie de fidlisation par les services (Banques), par
lvnementiel (Cf. le cas lOpel Frontera II), ou encore par le co-branding (SFR et le 7 ), la
conception dun plan dactions de marketing relationnel visant dvelopper le potentiel commercial
des meilleurs clients constitue un programme de fidlisation.
Malheureusement, nombreuses sont les entreprises brler les tapes en confondant, plus ou
moins sciemment, un outil avec un programme de fidlisation, si ce nest avec la stratgie inhrente.
Ainsi, la question Avez-vous un programme de fidlisation ? , nestil pas rare de se voir rtorquer :
Oui, nous offrons nos clients une carte de fidlit .
Si tant est que ladite carte ne soit ni puce, ni magntique, on peut lgitimement se demander quoi elle
sert, puisque les rcences, frquences ou encore volumes dachats ne seront pas conservs en mmoire.
Do limpossibilit de garder une trace des transactions et de dvelopper la Connaissance Clients.

I : Le programme au service de la stratgie de fidlisation

Par consquent, un programme bien pens correspond la traduction de la stratgie de fidlisation
en plan dactions, et ncessite que les objectifs en soit dtermins au pralable.
Toute entreprise est en droit de tester son approche de la fidlisation, un type de programme, ou
encore des outils, en choisissant une gamme de produits et des segments de clientle dtermins,
restreints, et ce afin de profiter des enseignements de la construction dune relation commerciale durable
pour dautres produits, march ou segments de clientle. Ceci ne signifie pas que lentreprise ne doive pas
dvelopper une dmarche de fidlisation sur tous ses couples Produits / Marchs, bien au contraire.

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Mais, ce lien et la richesse du dialogue instaur avec certains clients ncessitent la mise en oeuvre de
moyens techniques, financiers et humains sur le long terme.
Ainsi, ne pouvez-vous pas mettre en place un programme de fidlisation, puis labandonner aprs
quelques mois en laissant quelques milliers de clients en plan !
En termes dimage, ce type de retraite est catastrophique et prjudiciable tous les Capitaux de
lentreprise, Capital-Image, Capital-Clients, Capital-Marque et Capital financier.

1-Un programme, des objectifs

Par consquent, dvelopper un programme de fidlisation implique de le concevoir en fonction
des objectifs fixs au niveau stratgique et ceux-ci peuvent tre divers.
Lobjectif premier demeure de dvelopper la Customer Value , et donc daccrotre les revenus
gnrs par les segments de clientle fort potentiel.
Les entreprises amricaines de taille mondiale telles que Nortel
Networks matrisent avec prcision les outils dits de CVA (Customer
Value Analysis).
De mme, la Satisfaction Client est un indicateur valuer en continu ds lors que lon investit
dans la Relation Client.
Ainsi, optimiser la Valeur et la Satisfaction Clients sont deux objectifs implicites et sine qua non de tout
programme de fidlisation.
A fortiori, de manire induite, le taux de fidlit des Clients doit augmenter et le taux dattrition ou de
dsaffection diminuer.
Hormis ces objectifs presque naturels, logiques, toute entreprise peut assigner la fidlisation des
buts inhrents son organisation, la donne concurrentielle ou encore la volont affiche par ses
dirigeants en termes dimage par exemple.
Ainsi, un programme peut avoir pour finalit dinstaurer la mise en uvre dune dmarche
qualit dans le Service Aprs-Vente, ou bien viser une plus grande implication des circuits de
distribution en associant le fabricant et les enseignes partenaires dans un mme programme.
Laccent dun programme de fidlisation peut tre mis sur un point faible identifi par les observations ou
critiques des clients lors des diverses occasions de dialogue tablies : questionnaires, in-packs, cercles de
qualit, focus group, sondages, numros verts pour hot line et call centersSans oublier les autres
dimensions constituant la relation Clients, ce point faible, sil constitue un facteur clef de succs sur le
march concern, devra tre pris en compte systmatiquement dans llaboration du programme de
fidlisation.
A titre dillustration, si les clients estiment ne pas avoir assez dopportunits de dialogue avec la
marque, la multiplication des prtextes de communication dans le temps peut savrer payante et
accrotre sensiblement la Customer Value :
Cration de consumer magazines
Mise en place dune hot line 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24
Campagnes de cration de trafic sur le lieu de vente
chantillonnage pour les lancements de produits auprs des meilleurs clients
Invitations caractre vnementiel
Personnalisation de toutes les correspondances
Etc.
Un audit de la qualit de laccueil tlphonique recoup avec les remarques des clients entrane
souvent de svres diagnostics. De ce fait, lune des priorits dune campagne de fidlisation peut tre de
dvelopper un call center afin de professionnaliser laccueil au tlphone et donc de diminuer le taux
dattrition qui en dcoule.
Dans dautres cas de figure, pour des produits ou services relativement similaires, lavantage
concurrentiel se dtermine sur des dtails auxquels les clients sont de plus en plus sensibles.

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Ainsi, Chronopost, acteur majeur du transport express en France, dans une tude remarquable initie
depuis 1995, a mis en lumire les rapports des consommateurs avec le temps ! Cette tude a depuis t
ritre puis largie tous les pays dEurope.
Lapport majeur du travail entrepris par Chronopost rside dans lidentification dune attente
croissante et nouvelle des consommateurs, laquelle consiste exiger un bon rapport Qualit / Temps !
Ltude dfinit le rapport Qualit / Temps comme la prise en compte et loptimisation du temps du client
par le fournisseur.
56 % des entreprises franaises considrent le temps comme un lment discriminant dans la relation
client / fournisseur.

2- Identifier les leviers de la fidlit
Tous ces lments simples et rcurrents dans une relation commerciale grand public ou Business
to Business, soulignent limportance des motifs dinsatisfaction et de satisfaction, dattrition ou fidlit.
Or, ces leviers, de mme que les outils, les programmes et a fortiori les stratgies de fidlisation, reposent
essentiellement sur la connaissance Clients, point nvralgique de toute relation prenne.
De fait, peu dentreprises possdent les outils, mthodes, techniques ou volont ncessaires cette
connaissance, et de sorte trs frquemment, les dcideurs ont besoin de dvelopper leur Base de Donnes
concernant le comportement des consommateurs afin daffiner leur stratgie.

3- Collecter les informations pour acqurir la connaissance clients
Pour ce faire, presque chaque programme comporte initialement une opration de collecte de
donnes sous des prtextes variables :
Insertion de mini-questionnaires dans les emballages remplir et retourner afin dadhrer un Club, de
recevoir le Consumer Magazine de la marque.
Invitations des vnements condition de retourner une fiche dinformation.
Oprations du service clientle qui fait un sondage auprs de ses meilleurs clients .
Jeux-concours, loteries : vous avez gagn un magnifique kit beaut pour la plage disponible dans
notre point de vente le plus proche de votre domicile, pour le rserver, appelez votre conseillre beaut
Nathalie au... .
Mise jour du fichier clients par tlphone ou par mailing.

a) Vers une segmentation revisite
Ces donnes, une fois analyses, travailles, vont permettre sil y a lieu de reconsidrer la
segmentation de Clientle, de laffiner, sans tomber dans les travers de lhyper-segmentation, et en
mettant laccent sur les segments fort potentiel de dveloppement.

b) Identification des facteurs dattrition motive
Puisque satisfaire ses clients, cest galement viter de les dcevoir, les facteurs dinfidlit et
dattrition doivent tre dtects et analyss en dtail de manire les combattre par une politique
systmatique et prventive.
Pour mmoire, il existe deux grandes catgories dattrition que sont respectivement lattrition motive ou
justifie et lattrition structurelle.
Cette dernire est induite par deux lments, savoir labsence dun produit en linaires, dune part, et la
disparition du besoin chez le consommateur, dautre part.
Les actions lgard du consommateur sont donc entreprendre pour tout ce qui nest pas structurel,
mais motiv :
promotion concurrente
besoin de changement
insatisfaction

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meilleure offre concurrente

c) De la segmentation la personnalisation
Par ailleurs, pour chaque segment de clientle, les attentes, les leviers de fidlisation vont varier,
de mme que les outils, les prtextes de communication, les priodes de dialogue, les marges dvolues
aux campagnes, etc.
Ces lments discriminants reprsentent de formidables opportunits ds lors quil sagit de plaire, de
fidliser, en usant bon escient de la personnalisation de la relation commerciale tous les niveaux.
Une fois encore, le bon sens doit prvaloir de sorte que les programmes moiti personnaliss sont
parfois plus dangereux que sils ne ltaient gure.
Que dire par exemple des services en lignes offerts sur le Web aux clients dune banque qui sadresse
indiffremment des clients de plus de 60 ans dpasss par les nouvelles technologies et des foyers
dont les revenus sont trop modestes pour que lordinateur multimdia ne vienne dtrner la sacro-sainte
tlvision.
Que penser galement des entreprises charges de lentretien des chaudires individuelles qui croyant
bien faire, vous imposent la visite gratuite dentretien annuel le 9 aot, soit en plein milieu des vacances
pour le commun des mortels.
La frquence des campagnes de fidlisation est aussi importante que le choix des priodes,
puisque le client doit se croire aim , cajol, sans pour autant sentir peser sur lui le chaud et le froid
. (Certaines entreprises de livraison de pizzas domicile, de taille internationale, nhsitent pas
tomber dans les excs de la customer value, puisque le client dont les montants et la frquence
dachats sont importants, se verra proposer de nombreuses rductions tarifaires et promotions.
A contrario, si le consommateur, pour quelque raison que ce soit, connat des faiblesses
mme passagres pour ce qui est de sa fringale de pizzas, cen est fini des missives avenantes de la
part des leaders amricains de la pizza livre domicile.
Le client devient moins intressant, moins rentable, il est sorti des segments fort potentiel
commercial, ne serait-ce que provisoirement. Ds lors, la marque se dsintresse de ce
consommateur de manire maladroite, en cessant toute communication, en mettant fin au
dialogue.) Ce type de dmarche nest pas toujours remarqu par les consommateurs par trop soumis
dinnombrables messages manant de toutes sortes de marques, pour des besoins trs htroclites.
Nanmoins, aprs avoir t lobjet de sollicitations diverses et varies des mois durant, le client autrefois
fidle car rentable, est en droit de sinterroger sur les motifs de cet abandon , quitte devenir
activement infidle, pour avoir t maltrait, oubli, aprs une longue et rentable relation commerciale et
affective .
Comme quoi, nous sommes peu de choseface un programme de segmentation automatis,
dshumanis
Lutilisation de donnes caractre exclusif peut savrer trs efficace, la condition que les
investissements en matire de gestion et de mise jour de la Base de Donnes soit rguliers et suffisants.
A ce propos, lutilisation des dates anniversaires des meilleurs clients est un prtexte assez usit dans la
grande consommation et dans la distribution (Fly Les magasins de mobilier Fly ont su exploiter avec
pertinence les anniversaires pour dsaisonnaliser les ventes et les lisser, les taler sur toute lanne,
en offrant des bons de rduction par mailing personnalis deux ou trois jours avant la date.
Comment ds lors se refuser un cadeau avec 150 ou 200 FF de rduction valoir sur tout achat de
plus de x FF dans un dlai de 15 jours par exemple.)

Pour ce type dopration efficace mais classique, trois cueils sont viter :
Tout dabord il est primordial que la Base de Donnes soit jour, tant pour la date danniversaire,
que les coordonnes, ou encore la civilit. Mais le plus important afin dviter tout drame, toute
indlicatesse, consiste sassurer au pralable que vos chers Clients sont bien vivants, mme si cela peut
paratre incongru.

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En effet, nombre de plaintes ont t enregistres alors que des mailings continuaient daffluer pour une
personne dfunte, parfois mme des enfants, comme ce fut le cas pour une clbre marque de couches
culottes qui navait vraisemblablement pas intgr la notion de mortalit infantile dans la conception de
son programme de fidlisation et, par voie de consquence, dans les critres de mise jour de sa Base de
Donnes.
En second lieu, le juste temps est un principe incontournable de toute opration de fidlisation lie
lutilisation dune date anniversaire comme prtexte de communication.
De ce fait, les mailings de vux accompagns par exemple de coupons rponses, de bons de
rduction ou encore dinvitations caractre vnementiel, doivent parvenir temps aux clients viss, ce
qui implique une logistique puissante, sans faille et surtout pas de grves ou de perturbations dans la
distribution du courrier.
Enfin, en loccurrence, lutilisation des dates anniversaires ne constitue pas un prtexte de communication
dune grande originalit et comporte un risque de banalisation des programmes si la contrepartie
offerte nest pas pertinente, motivante pour les clients.
Si lon pose comme postulat vident quil ne faut pas dranger ses clients, en loccurrence ceux
dont le potentiel commercial est avr, la prime , le levier de motivation et donc de fidlisation devra
tre choisi en fonction des attentes du segment de clientle tudi, et du profiling tabli pour chaque
client dans loptique dune communication personnalise de manire optimale.
Une fois encore, la segmentation oprationnelle permettra disoler les segments fort potentiel
commercial, lesquels peuvent tre hirarchiss comme suit :
segments de clientle potentiel avr
segments de clientle potentiel dclar
Bien sr, il existe des sous-segments propres chaque marque, chaque famille de produits ou encore
chaque environnement concurrentiel voire gographique, dmographique

d) Lexclusivit des informations clients gage de russite
Le caractre exclusif des donnes collectes propos des clients offre des opportunits de
dialogue avec la marque dont ne disposent pas les concurrents.
Pour reprendre lexemple quelque peu inattendu que nous avons utilis au tout dbut de la premire
partie, votre boucher-charcutier en sait plus sur vous que nimporte quelle Base de Donnes dite
relationnelle .
Cela est normal, puisque le degr de connaissance Clients dont il dispose est le fruit dun long
apprentissage tant qualitatif que quantitatif.
Les Bases de Donnes comportementales se rapprochent progressivement dun fort degr de
connaissance, lequel nest plus seulement quantitatif et ax sur des critres tels que la rcence, la
frquence et le montant des achats effectus sur une priode donne par un consommateur.
Ds lors, les occasions de contact avec les clients doivent tre considres comme tant des moments
privilgis par la marque et ses fidles, de sorte que les donnes collectes seront plus prcises, plus
personnelles, moins banalesSi, par le biais dun Club de clients, de focus groups, danimations
caractre vnementiel ou culturel, vous collectez des informations quant la fidlit des clients, leur
attachement la marque, leurs attentes vritables, vous pouvez les associer terme au dveloppement
de nouveaux produits, tout comme la fait le groupe Clarins pour le lancement de sa nouvelle gamme de
produits de soins Angel.

e) Les clients fidles crent les produits de demain
Une vingtaine de clientes venues de toute la France, issues du Cercle Angel, ont particip la
conception et au lancement de cette gamme pour ce qui concerne respectivement les lments suivants :
composition des produits
choix des textures
des fragrances associes

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du design et du packaging
Cette gamme dnomme les Secrets dAngel a ncessit la collaboration des clientes pendant plus
dun an ; elle regroupe 5 produits de soins de la peau, dhydratation et de protection.
Hormis celles qui ont collabor la naissance de la gamme, les clientes du Cercle Angel se verront offrir
une palette de prsentation de la nouvelle gamme.
Ce type dexprience prfigure le Marketing de demain, participatif , plus ax sur la qualit et la
profondeur des relations humaines tablies entre une marque et ses consommateurs. Ds lors que les
clients sont associs, consults pour la gense de nouveaux produits, ces produits sont les leurs, et la
filiation est si forte que la fidlit sen trouve assure.
Cependant, sur les milliers de femmes appartenant au Cercle Angel, seulement 20 dentre elles ont
particip au programme dlaboration de la nouvelle gamme, mais elles sont en quelque sorte les
porteparole de leurs consoeurs .
Gageons que cette appropriation prnatale de la gamme de soins Les Secrets dAngel fera des
mules dans lunivers du Luxe.

4 : Principales tapes dun programme de fidlisation

tapes Contenu
1
Stratgie de fidlisation Dtermination des grands axes
2
Choix des principaux
segments fidliser
Segmentation premire
3
Collecte des donnes
complmentaires sur la cible
Connaissance Clients affine
4
Hyper segmentation Identification de groupes homognes
de clients fort potentiel commercial
5
Identification des leviers
de fidlisation et des motifs
dattrition
Suggrer l exclusivit par le
dveloppement de la qualit de
services, etc.
6
Dtermination du Mix
Fidlisation
Choix des outils, des priodes de
communication, de la frquence, des
marges alloues, du Budget Fidlisation
7
Pr-test du programme Validation auprs dun panel clients
8
Lancement Campagne et mise en uvre des outils
9
Mesure de lefficacit Customer Value Measurement,
Customer Satisfaction, mesures
dimpact, mesure du Retour sur
Investissement
10
Pilotage dans le temps Actions correctives

5 : bonnes raisons pour fidliser sa clientle
Tout d'abord, il faut noter que, si une entreprise dcide de dvelopper un modle de fidlisation, il
lui faudra dfinir comme cur de son activit la cration de valeur pour le client qui, par dfinition,
engendrera une augmentation du profit. Tout le monde est gagnant.
En consquence, la fidlisation, donc la loyaut, atteste de faon fiable la valeur fournie par l'entreprise :
les clients achtent nouveau ou s'en vont la concurrence.
Lentreprise qui cherche fidliser sa base de clientle ne vise pas le bnfice immdiat gnr par
chaque transaction individuelle (achat/vente) mais loptimisation de ce quon appelle la valeur vie du
client
(Customer Life Value), cest--dire la valeur de ses achats effectus durant la priode au cours de laquelle
il est en relation avec lentreprise.
Malheureusement, trop d'entreprises se concentrent sur la russite de transactions commerciales
court terme et ne manifestent quun intrt limit pour le client. Leur russite se mesure en termes de

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nombre de transactions ralises et au chiffre daffaires ralis. La part de march reprsente pour elles un
indicateur de russite essentiel.
Ainsi, et dans tous les cas o les clients sont loyaux et ritrent leurs achats, nous observons une
augmentation du chiffre d'affaire et des parts de march qui s'amliorent graduellement avec l'arrive des
meilleurs clients, ce qui, invariablement, entrane des recommandations d'achat (publicit gratuite par un
vritable bouche--oreille positif).
Comme l'offre propose une plus forte valeur ajoute (car la cration de valeur pour le client est au cur
de l'activit de l'entreprise), la socit peut se permettre d'tre plus slective vis--vis de l'acquisition de
nouveaux consommateur, d'axer ses efforts sur les prospects les plus rentables et plus fort potentiel de
fidlisation ce qui, par dfinition, lui garantira une croissance constante.
Deuxime raison, une croissance constante permet l'entreprise de recruter et surtout de conserver les
salaris plus fort potentiel.
Etant donn que la socit apporte plus de valeur aux clients, ceux-ci seront toujours plus satisfaits
des produits ou des services offerts et en parleront en positif autour d'eux. Ainsi, les employs auront plus
de fiert travailler dans une telle entreprise et n'en seront que plus loyaux.
Lorsque l'on connat les cots d'acquisition et de formation d'un employ, garder les meilleurs devient
primordial. Imaginons une socit bancaire qui conseille ses clients dans leurs placements. Le dpart d'un
employ qui connat trs bien les dossiers et son remplacement par un nouveau qui doit tout rapprendre
depuis le dbut peu s'avrer une trs mauvaise opration, allant jusqu'au dpart de certains clients que
l'ancien collaborateur avait fidliss lui-mme ou simplement parce que le nouveau n'est pas
immdiatement aussi bon que l'ancien (connaissance personnelle du client, ...).
En plus, un salari qui connat trs bien un client pourra toujours mieux le conseiller et lui
apporter plus de valeur, ce que nous recherchons tous en tant que client.
Troisime raison, les employs fiers, stables et loyaux apprennent d'eux mmes amliorer leurs
processus et outils de travail afin de toujours gagner en productivit et diminuer les cots de
fonctionnement, tout en amliorant la qualit, ce qui augmente encore la valeur apporte au client.
Le gain en productivit peut tre utilis bon escient : augmentation de salaires, acquisition de meilleurs
outils, offre de formation amliore, ce qui renforce la productivit, la loyaut et la satisfaction des
salaris.
Quatrimement, avoir des clients loyaux (donc fidles) renforce la productivit et l'efficacit, comme
nous l'avons vu. Ceci entrane, et nous l'avons constat lors de nos travaux, un avantage au niveau des
cots difficilement galable pour la concurrence.
Cet avantage li la croissance constante des clients loyaux engendrent de grandes plus-values
pour l'entreprise. Les plus grandes socits, cotes en bourse, proposent leurs actionnaires d'excellents
profits et conservent un actionnariat stable.
Dernier point, au sujet des actionnaires. Loyaux, ceux-ci se comportent plus facilement en
partenaires plutt qu'en spculateurs. Ainsi, ils stabilisent le systme, rduisent le cot du capital et
surtout, s'assurent que l'entreprise possde toujours suffisamment de fonds pour financer les
investissements qui, forcment, augmenteront encore la cration de la valeur pour le client (et retour la
premire raison).
En conclusion, le profit ne doit pas tre le moteur du dveloppement de l'entreprise, mais il est nanmoins
fondamental parce qu'il permet l'entreprise d'amliorer sa cration de valeur et qu'il va fidliser salaris,
actionnaires et clients.

II: Sachez fidliser vos clients
Fidliser un client, cest rendre un consommateur attach un produit, voire un commerant, un
artisan ou un prestataire de services. La fidlit est une constance de la relation dans le temps, crit
Didier Noy dans son ouvrage Pour fidliser les clients (Insep ditions). La fidlit est en vrit une

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affaire de bienveillance lgard de son client. On soigne son accueil. On le traite avec considration. On
le chouchoute.
On le sduit.
Lenjeu est de taille. La fidlisation est une question de rentabilit. Un client satisfait le fait savoir
deux personnes. Un mcontent dix !
La concurrence des enseignes battant son plein, il faut non seulement gagner sa clientle mais aussi la
retenir. La technique de la tourne du patron de bar ses meilleurs clients est toujours dactualit. Mais la
science du marketing en a dvelopp dautres, plus sophistiques, mieux cibles, plus efficaces grande
chelle. Car pour tre pertinent, le discours de la vente doit sajuster au profil du consommateur. Bien le
connatre est le pr-requis indispensable la mise en place de toute stratgie de fidlisation.

1 : Fates connaissance avec vos clients, ds le premier contact

Pour lamorcer, rien ne vaut un bon sens du contact. Disponibilit, sourire, qualit des
informations changes sont autant de paramtres qui sduiront lacheteur. Cest dailleurs largumentaire
de vente qui vous servira doutil pour mieux connatre votre client. Vous obtiendrez de lui des
informations sur ses gots, ses modes de vie, ses comportements dachats, etc. Reste que la faon la plus
simple de collecter ces donnes est denregistrer, chaque passage en caisse, le montant et la date de son
dernier achat.
Pour utiliser au mieux ces prcieuses informations, il est important de les noter sur un fichier clients. La
contrainte? Labsolue ncessit de le tenir jour. Les spcialistes estiment en effet, quun fichier perd
chaque anne 15 25 % de ces informations. Ce fichier vous permettra en tout cas dentrer en contact
avec vos clients. Ces renseignements vous serviront surtout prparer vos actions commerciales, cest--
dire bien cibler ceux que vous souhaitez fidliser.

2 : Choisissez vos cibles

Cest ce moment-l seulement quintervient la mise en place des techniques de fidlisation.
La plus classique dentre elles, et aussi la plus rpandue, est la carte de fidlit.
Rares sont aujourdhui les enseignes ne pas en proposer. Six millions de Franais en
possderaient au moins une dans leur portefeuille.
Leur efficacit en termes de chiffre daffaires a fait ses preuves. Elle reste, en revanche, prouver
pour ce qui est de la fidlisation.
De plus, le systme puces est onreux pour un commerant, en raison, entre autres, du prix
daccs au systme et de la mise en conformit du terminal.
Autre technique qui remonte aux origines du commerce, le geste commercial, la remise accorde aux
bons clients ou lors dun gros achat. Notons encore les bons de rduction envoys par mailing, trs
pratiqus dans la grande distribution. Leur dfaut ? Ils attirent les clients regardants et ne fidlisent pas
ncessairement.

3 : Club, parrainage... vous de jouer !

Autre astuce : offrez un club vos clients !
Vous isolez les plus rentables pour nouer avec eux une relation privilgie et confronter vos offres leurs
attentes. Cest pour eux la possibilit de bnficier dattentions particulires et de se sentir valoriss. Les
restaurants pourront organiser des rencontres pour enseigner les secrets de confection de leurs spcialits.
Les fleuristes proposeront un atelier de composition florale. Cest un moyen conomique pour largir sa
clientle. Ces attentions ne vous coteront quun peu dinvestissement personnel. Dans le mme registre,
on trouve aussi le parrainage. Il part du postulat quun client fidle est le meilleur prescripteur. En
change de quoi, on lui offre un cadeau.

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4 : Des petits plus qui font la diffrence

Certaines oprations se caractrisent par leur caractre exceptionnel. Elles ont le pouvoir de crer
un effet de surprise chez le client. Dans cette catgorie, citons un restaurateur qui envoie ses recettes ses
plus fidles clients. Un coiffeur qui fait dun mur un livre dor, sur lequel ses clients sexprimeront. Il y a
aussi des occasions qui soffrent vous tout naturellement.
Il ne faut pas les rater. Nol, la Saint- Valentin, les anniversaires, etc. sont autant dvnements
partir desquels vous pouvez rebondir et surtout faire un geste. Vos clients sen souviendront. Noubliez
pas que ces petites attentions feront toujours la diffrence entre vous et vos concurrents.
Nattendez pas lvnement. Crez-le. Cest lopticien qui remplace la vis perdue dune monture,
le coiffeur qui offre un caf, lhabilleur qui fait une retouche sans frais. Les occasions sont nombreuses.
Elles ne vous cotent presque rien et vous rapportent lassurance du retour, tout sourire, de vos clients.
Selon ladage lunion fait la force, vous pouvez aussi vous fdrer pour mener une stratgie de
fidlisation.
Une carte puces de fidlit runit plusieurs enseignes dun quartier, dun centre commercial,
dune ville. Chaque dtenteur de carte doit dpenser ses points dans les commerces adhrant au dispositif.
Lavantage : les clients des uns vont chez les autres. Dans ce cadre, dautres services communs peuvent
tre proposs aux consommateurs : la mise disposition dhtesses daccueil, de voituriers, ldition de
guide.

5 : Organisez des actions collectives

Savez-vous ce sujet que la Rgion Alsace soutient les initiatives collectives qui visent
renforcer la dynamique et lattractivit locale ? Lassociation de commerants et artisans du Val dArgent
en a rcemment bnfici pour financer sa carte de fidlit.
Enfin, noublions pas de citer les web astuces.
Dans ce domaine tout reste faire car elles sont souvent issues du commerce traditionnel.
Campagne de-mails, newsletter et carte de fidlit on line proviennent en effet du monde rel.
Linvention serait de proposer sur le web des avantages exclusivement destins aux internautes.
Enfin, tirez le meilleur parti dune situation fcheuse laquelle vous serez un jour ou lautre confront : la
rclamation. Le client est roi et lorsquil est mcontent, il ny a plus qu trouver rapidement une solution
pour le satisfaire, chang le modle, faire des retouches, afin quil reparte content.

6 : Limportance du service aprs-vente
La gestion de la rclamation fait partie de la prestation quun client est en droit dattendre.
Ce nest dailleurs pas un hasard si certaines enseignes ont orient toute leur communication sur le service
aprs-vente.
Souvenez-vous : Darty et son contrat de confiance !
Une stratgie de fidlisation dun marchand de lgumes ne sera pas la mme que celle dun
restaurateur. chacun de dployer ses meilleures cartes au moment opportun, pas toutes en mme temps.
La surprise et la nouveaut font toujours leur effet.

III : Dterminer les avantages de la fidlisation de la clientle.
1 : La fidlisation de la clientle
Nous avons vu la section prcdente que le remplacement dun client reprsente un cot lev et
quil est prfrable dengager des frais (jusqu la valeur du cot de remplacement dun client) pour
conserver ses clients plutt que de tenter den attirer de nouveaux. Cest pourquoi certaines entreprises

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crent des programmes de fidlisation de la clientle. En fidlisant leur clientle, elles deviennent
rentables ou accroissent leur rentabilit.

1-1 LES AVANTAGES POUR LE CLIENT
Le client demeure fidle son fournisseur tant quil a limpression que ses gains (qualit,
satisfaction, bnfices en termes de produits et services) sont suprieurs ses cots (financiers et non
financiers). Une relation long terme permet au fournisseur avis doffrir de meilleurs produits et
services grce sa grande comprhension des besoins de son client. Il peut lui offrir des traitements de
faveur quil noffrirait pas de nouveaux clients quil connat moins. Une relation long terme permet
dtablir une confiance mutuelle. Le client sait que son fournisseur ne le laissera pas tomber en cas de
ncessit ; inversement, le client ne changera pas de fournisseur par simple caprice. Cette confiance
rciproque rduit le stress associ aux affaires. Le client a intrt rester fidle son fournisseur, par
suite de la simplification de la relation daffaires. Celle-ci devient routinire, ce qui lui demande moins de
contrle et lui permet de rduire ses dpenses. Il y gagne aussi en liminant les cots et en vitant
dapprendre de nouvelles procdures sil faisait des affaires avec un autre fournisseur.
Le client y gagne aussi psychologiquement par les liens chaleureux quil finit par tablir avec son
fournisseur. Par exemple, dans les services personnels, un mdecin ou un coiffeur devient un confident
dont la perte est lourdement ressentie. Certains tablissements se transforment en points de ralliement
sociaux importants. Il ny a qu penser au restaurant ou au bar que lon frquente tous les jours ou toutes
les semaines pour y retrouver des amis.

1-2 LES AVANTAGES POUR LENTREPRISE
En conservant ses clients, lentreprise rduit ses cots et accrot sa rentabilit.
Cette diminution des cots rsulte des commandes rgulires que passent les clients habituels. Le
personnel de lentreprise sait exactement comment traiter ces commandes devenues routinires, ce qui
minimise les erreurs et leurs cots (financiers et affectifs). La rgularit des ventes simplifie la gestion, et
lentreprise est en mesure de prvoir plus facilement ses propres besoins en personnel, en produits et
services, ou son fond de roulement, par exemple. Noublions pas quun milieu de travail moins stressant
accrot la qualit de vie au travail et permet lentreprise de garder ses employs. Cest un facteur
important dans ltablissement de liens entre clients et fournisseurs.

2 : Les moyens de fidliser les clients
Il y a une diffrence entre des clients qui se dclarent satisfaits et des clients fidles. Frederick
Reichheld indique dans un article du Harvard Business Review24 que 65 85 % des clients qui se disent
satisfaits peuvent cependant passer la concurrence. Satisfaire le client nest quune des tapes de la
fidlisation. Une importante part de march ne reprsente donc pas un indicateur fiable de la loyaut des
clients ! Plusieurs raisons peuvent expliquer pourquoi une entreprise a conquis une importante part du
march, mais si elle narrive pas fidliser sa clientle, elle aura toute la peine du monde conserver sa
part du gteau. Lhabitude et linertie contribuent grandement conserver les clients, qui naiment
gnralement pas le changement, mais loffre allchante dun concurrent risque de les amener se tourner
vers un autre fournisseur. En outre, les clients simplement satisfaits ne sont pas de ceux qui sengagent
activement trouver dautres clients pour lentreprise.
Connatre ses clients permet de sadapter leurs besoins prsents et futurs.
Par ailleurs, lentreprise qui est en mesure de distinguer, parmi ses clients, ceux qui procdent de
gros volumes dachats peut mettre au point des stratgies pour mieux les servir et les conserver. Ainsi, la
chane de magasins entrepts Costco offre des heures douverture supplmentaires quelle rserve ses
clients membre affaires .
Certaines entreprises offrent des avantages au prorata du chiffre daffaires quelles ralisent avec
leurs clients. Ainsi, au moment de la rdaction de ce manuel, un client dtenteur de certaines cartes de

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crdit Desjardins pouvait obtenir des Bonidollars pour une somme reprsentant entre 0,05 et 1 % de ses
achats. Ce client peut utiliser ses Bonidollars pour acheter des produits dassurances Desjardins, des
produits financiers Desjardins, des voyages, des primes, des billets de spectacle, etc. Ce type de
programme de fidlisation de la clientle encourage les clients concentrer leurs achats chez ce
fournisseur qui les remercie en leur offrant des rabais supplmentaires. Remarquez la synergie que
Desjardins obtient en dirigeant un client qui dsire utiliser ses Bonidollars de la division carte de crdit
vers sa division assurances.
Lentreprise tente de fidliser ses clients long terme. Idalement, un bon client fidle est celui qui :
Concentre ses achats dans la mme lentreprise.
Utilise les services de financement offerts par lentreprise.
Contribue la mise au point de loffre de produits et services de lentreprise :
en exprimant ses besoins, son opinion ;
en participant aux sondages de lentreprise ;
en acceptant les prototypes de lentreprise ;
en collaborant avec les reprsentants de lentreprise ;
en acceptant que des clients potentiels viennent le rencontrer pour obtenir des tmoignages ;
en recommandant des clients potentiels.
Fait lloge de lentreprise.
Rsiste aux avances des concurrents.
Heureusement, ce bon client fidle nexiste que dans les rves du prsident de lentreprise !
Cependant, lapproche client contribue transformer les clients dune entreprise en partenaires tourns
vers cet idal. Le partenariat en affaires repose sur la confiance, et cette confiance est le rsultat dun
ensemble dlments se renforant mutuellement. La confiance est ce sentiment de scurit, dassurance,
desprance inspir par lentreprise qui respecte sa parole, par sa bienveillance envers ses clients, et par
son respect du client dans ses communications et dans ses actions.
Lentreprise dispose de quatre stratgies (figure 1-6, p. 18) quelle peut combiner volont pour fidliser
sa clientle. Ces stratgies reposent sur des liens financiers, sociaux, sur mesure et structuraux.

2-1. Les liens financiers sont les plus fragiles, car les concurrents peuvent les imiter facilement. Entre
entreprises, les rabais de volumes et les rabais de rptitions sont monnaie courante. Largent Canadian
Tire est lquivalent du rabais de volume pour les consommateurs. Les cartes de fidlit de la caftria du
coin offrant une tasse de caf gratuite aprs lachat de 10 cafs sont des cartes de rptitions. Il existe des
entreprises spcialises en service de fidlisation pour les commerants, telles quAirMiles ou les livrets
de coupons Entertainment. Leffort est essentiellement de nature montaire.
AirMiles utilise des promotions croises, comme le font les Caisses Desjardins dans lexemple mentionn
prcdemment.

2-2. Les liens sociaux sont des liens qui stablissent entre le personnel de lentreprise et ses clients,
parfois entre les clients qui font affaire avec la mme entreprise. Les frquentes rencontres entre les
clients et les fournisseurs constituent loccasion de crer connivence et amiti. Lentreprise peut
galement favoriser la communication entre clients et crer une communaut
virtuelle par lintermdiaire dun site Web. titre dexemple, mentionnons eBay, Space ou Harley-
Davidson. De tels liens peuvent tre trs apprcis des clients et sont trs efficaces.

2-3. Les liens sur mesure. Lorsque lentreprise connat et comprend exactement les besoins de chacun de
ses clients, elle est en mesure de personnaliser ses offres de produits et services. Pour les consommateurs,
Internet offre mille exemples. Il suffit de penser la page daccueil de certains grands portails
Internet, tels Sympatico-MSN, Excite ou Yahoo! et, plus encore, celle de

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Google. Ces pages se distinguent par leur prsentation et leur contenu, car elles sont adaptes aux gots
particuliers de chacun des usagers, qui vont de lhoroscope du jour aux rsultats des courses automobiles.
Dans le domaine industriel, laronautique permet de se rendre compte quel point la personnalisation
des produits est entre dans les murs. Lorsque lon compare les avions commerciaux dAirbus et de
Boeing, qui nous semblent identiques au premier abord, on se rend compte quils sont pratiquement faits
sur mesure, afin de rpondre aux besoins particuliers de chaque compagnie arienne.
Les modifications ne se limitent pas seulement la couleur de la peinture extrieure et au logo du
transporteur arien. Elles concernent galement lamnagement de la cabine, le nombre des fauteuils, leur
disposition ainsi que leurs dimensions. Par exemple, les compagnies japonaises commandent des siges
plus troits que les compagnies nord-amricaines ; Air Canada exige que les siges de la classe
conomique mesurent 70 cm de largeur et soient recouverts dun tissu avec des motifs rouges et noirs. De
son ct, Japan Air Lines commande des siges de 65 cm de large, qui doivent tre recouverts en bleu
ple et disposer dun adaptateur pour ordinateur.

2-4. Les liens structuraux sont des liens dtroite collaboration et long terme.
Ce type de liens est frquent en marketing industriel. Par exemple, lorsque la direction du journal La
Presse a dcid que ses presses rotatives taient vtustes, elle a ferm son atelier dimpression et a
demand la socit
Transcontinental dimprimer son journal. Transcontinental a donc fait construire une immense imprimerie
dans lest de Montral, et dans laquelle les employs de La Presse ont t transfrs. Dans ce type de
relation, lintgration des processus et du matriel est trs pousse. Par exemple, la rdaction du journal,
qui se trouve au centre-ville, envoie ses textes limprimerie directement par Internet.

3 : lapproche client et le positionnement de lentreprise

Ladoption de lapproche client vise satisfaire le client du premier coup. Il sagit dune dcision
importante, qui relve de la haute direction de lentreprise. Cette dcision stratgique doit tre mrement
analyse, puisque ses rpercussions sont nombreuses et lourdes de consquences. La mise en uvre de
lapproche client exige du temps, une soigneuse planification et ncessite dimportantes ressources.
Pour considrer que ladoption de lapproche client est un succs, une entreprise doit avoir :
Reu lapprobation unanime de la haute direction au projet.
Consult le personnel et obtenu son soutien.
Dfini des objectifs prcis et ralistes.
Respect toutes les tapes du processus de mise en uvre.
Lentreprise sefforce doffrir plus davantages ses clients sur chacun des lments influant sur
sa dcision dachat : service, prix, qualit, gamme de produits ou service adapt. Pourtant, ce sont les
actions inopportunes de lentreprise qui provoquent 60 % des pertes de clients. De ce 60 %, un tiers
dcoule de traitements inadquats que les employs font subir aux clients et les deux autres tiers
proviennent de produits fautifs ou de politiques dentreprises qui prennent le client par surprise, par suite
de cots cachs, par exemple. La mise en uvre de lapproche client oblige lentreprise prioriser ses
actions en commenant par celles dont leffet est le plus grand (voir la loi de Pareto dont il est question
plus loin). Ce manuel traite de ces sujets et explique comment procder pour satisfaire le client du
premier coup.
Quand une entreprise adopte avec succs lapproche client, elle obtient un positionnement
favorable par rapport ses concurrents. Il faut que lentreprise fasse les choses correctement du premier
coup, et que ses clients et ses clients potentiels le sachent. Ainsi, la socit Ultramar sest associe la
carte de crdit MasterCard de la Banque Nationale du Canada pour offrir un ensemble de services
distinctifs : paiement avec remise sur lessence et le mazout, assistance routire en cas de panne,
prsentation regroupe sur le relev de compte de la carte de crdit des transactions effectues dans les
stations Ultramar, etc.

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La famille de normes de la srie ISO 9000 dcrite prcdemment explique comment mettre sur
pied lapproche client.

4 : Comment crer des relations client durables
Dans le contexte conomique actuel dans lequel la restriction des dpenses et l'augmentation de la
concurrence sont de mise, dvelopper des relations rentables et long terme avec les clients se rvle plus
important que jamais.
Fidliser les clients existants cote galement bien moins cher que d'en acqurir de nouveaux.
Aussi de plus en plus d'entreprises voient-elles les programmes de fidlisation proprement dits comme
essentiels dans le cadre de leurs initiatives stratgiques orientes client. Les programmes de fidlisation
suivent les donnes d'achat des adhrents via un systme de points, les stockent dans un moteur de
fidlisation, les classent par ordre de valeur et permettent aux adhrents d'changer leurs points contre des
produits ou des services.
Un programme de fidlisation se rvle indispensable pour resserrer les liens avec les clients,
accrotre la part de march et amliorer la rentabilit gnrale. Toutefois, la plupart des programmes de
fidlisation sont confronts de nombreux dfis et se ressemblent souvent. D'un secteur l'autre, ils sont
trop similaires dans leur faon de reconnatre les adhrents et de les rcompenser, dans les avantages
qu'ils proposent et les partenaires qu'ils recrutent. En consquence, leur efficacit est souvent faiblement
perue et elle est entrave, dans bon nombre de cas, par l'infrastructure technologique. Par exemple, les
donnes fragmentes, les solutions ponctuelles en silos et les systmes propritaires rigides rendent
difficile l'acquisition d'une vue prcise des clients stratgiques ou la cration de mesures incitatives
diffrencies.
Les programmes de fidlisation peuvent accrotre la valeur des clients les plus rentables tout en les
fidlisant davantage encore, de mme qu'ils peuvent redonner de la valeur aux clients moins rentables.
Toutefois, pour tre efficaces, ces programmes doivent gnrer des promotions et des rcompenses
hautement personnalises. L'exprience qu'en retirent les adhrents doit tre renforce, sur plusieurs
canaux, et vous devez tre capable de rsoudre un problme en temps rel. Pour que votre programme de
fidlisation vous permette d'entretenir des relations rentables et durables avec les clients, vous devez vous
concentrer sur les trois domaines suivants.

Cration de promotions et de rcompenses personnalises
Vos programmes de fidlisation peuvent se dmarquer de ceux proposs par la concurrence avec
des promotions hautement personnalises et adaptes au got de chacun des adhrents. Plutt que d'offrir
chaque client la mme motivation, par exemple une remise en boutique, vous pouvez faire preuve de
souplesse et pousser les clients choisir la rcompense qu'ils apprcient le plus. En intgrant les
partenaires dans votre programme de fidlisation, vous pouvez dlaisser les offres traditionnelles, celles
qui permettent par exemple de cumuler des points et des miles, et proposer des rcompenses en rapport
avec le style de vie et les expriences des adhrents, c'est--dire leurs centres d'intrt. Un programme de
fidlisation diffrenci augmente la probabilit qu'un adhrent vous prfre la concurrence.

Renforcement de l'exprience des adhrents
Pour offrir une exprience renforce, les programmes de fidlisation doivent tre capables de
reconnatre et de rcompenser les clients en temps rel, sur plusieurs canaux. Les clients s'attendent un
traitement diffrent en change de leur fidlit. En ne parvenant pas reconnatre les clients en temps
rel, vous risquez de vous les aliner. Un systme de fidlisation et de gestion de la relation client intgr,
coupl une vue unifie des clients, garantit une interaction positive entre les clients et votre entreprise,
quel que soit le canal utilis : Internet, tlphone, contact direct ou en boutique. De plus, tant donn que
chaque point de contact avec les clients permet d'tendre la marque de votre entreprise, c'est--dire la
faon dont les clients peroivent votre produit ou votre service, il est essentiel que toutes les interactions
soient cohrentes, tous canaux confondus.

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Rsolution des problmes de service en temps rel
Alors que la plupart des programmes de fidlisation visent rcompenser les clients pour leurs
achats, l'un des meilleurs moyens de renforcer les relations est de reconnatre qu'un prcieux client a fait
l'exprience d'un mauvais service et que vous devez rsoudre ce problme de manire proactive. Par
exemple, une compagnie arienne qui sait que le vol de ses passagers de la classe Premium a t retard
peut compenser le retard par un bonus en miles ou un accs d'une journe au salon lounge de l'aroport.
En agissant immdiatement, vous minimisez l'impact de la dfaillance du service sur les clients. Vous
renforcez leur fidlit et les liens qui vous unissent.

Chapitre II: L'intgration du CRM dans la stratgie dentreprise
CRM =GRC
Customer Relationship Management =Gestion de la Relation Client
Lentreprise qui veut mettre en place une stratgie relationnelle doit penser sa mission, les
relations qu'elle veut avoir avec ses clients, la gestion de son personnel, sa structure organisationnelle et
d'investissement et ses systmes dexploitation en cohrence avec son orientation client.
Il faut, par exemple, ne pas oublier que, dans une perspective relationnelle, tout client nest pas
bon prendre et que lentreprise na pas toujours intrt le satisfaire et le fidliser. Il ne faut pas
oublier non plus que lenjeu de l'utilisation d'un CRM, et de toutes les mthodes y relatives, est de
construire des relations, qui permettent daugmenter la valeur de la base clients, qui elle-mme
conditionne trs largement la valeur de lentreprise. Dans cette perspective certains clients sont beaucoup
plus importants que dautres et il convient de se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux.

http://www.awt.be/images/fic/m00,001-client.gif
Lobjectif de ce chapitre est de mieux comprendre le CRM, de connatre ses composants et ses
enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel systme.
Pour comprendre le CRM il y'a lieu de dfinir sa stratgie, ses fonctions et les nouvelles technologies
utilises.

I : Comprendre le CRM

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La stratgie CRM doit permettre tous les interlocuteurs de l'entreprise de prendre la dimension
du client dans la globalit de sa relation avec l'entreprise et pas seulement dans sa relation individuelle
avec chaque mtier ou service interne.
La connaissance du client est ainsi impacte. Chaque dpartement de l'entreprise ne dtient plus sa
connaissance du client mais toute l'entreprise dispose tout moment d'une vision 360 du client
contenant l'ensemble des interactions du client avec l'entreprise quelque soit le moment et l'interlocuteur.
Afin de fournir cette vision, les solutions CRM offrent tous les interlocuteurs de l'entreprise en contact
avec le client les informations adquates.
Ainsi dans ce cadre et par le billet de cette section nous allons essayer de bien prsenter une image
de la stratgie CRM dans son aspect gnral afin de faciliter la tche de linterlocuteur.

1 : Historique :
Le CRM sinscrit dans une nouvelle phase dinformatisation des entreprises qui concerne
lautomatisation des forces de vente, du marketing et du service aprs-vente et dont lvolution sest fait
en quatre grandes tapes:
- Les tableurs de 1980 1984 : La premire intrusion de linformatique dans les mtiers commerciaux
commence dans les annes 80-84 avec la diffusion des tableurs. cette poque, il a apport puissance et
autonomie dans la gestion des listes et dans lexcution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul
des primes sur chiffres daffaires, mises jour de prix...
- La prospective de 1984 1989 : cette poque, le suivi de lactivit ne suffit plus. Le pilotage de la
fonction commerciale ncessite de mieux matriser la force de vente en contrlant mieux lactivit
(visites, frais, comptes rendus). Il sagit aussi dapporter une aide aux commerciaux dans la planification
et lorganisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette poque se caractrise par
lmergence des logiciels de gestion de contacts avec des produits comme Maximizer ou Act, Ces
logiciels permettaient (et permettent toujours pour certains dentre eux) de suivre les entreprises, les
contacts, les propositions ainsi que les rsultats. Ils marquent le dbut de la gestion des interlocuteurs. Ils
permettent de mieux organiser les relances qui doivent tre effectues aprs un coup de tlphone ou une
visite et marquent le dbut de la sensibilisation linformatique de la force de vente.

- Le multifonction de 1990-1995: La difficult des relations entre le marketing et les forces de vente se
fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant dassurer une courroie de
transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les dcisions de marketing oprationnel
auprs des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires dagendas se
multiplient. Ce besoin commun dinformations entre le marketing et les ventes annonce la fin de lre des
logiciels de force de vente dconnects. Lentreprise doit partager toutes les informations pour limiter le
risque, optimiser la prospection et dcliner de manire oprationnelle sa stratgie. Les entreprises
dveloppent les accs distance. Les donnes sont centralises pour tre accessibles par le maximum
dacteurs. Les logiciels passent du mode autonome celui du client serveur, profitant des possibilits de
plus en plus faciles de connexion distance. Il marque le dbut du partage des informations entre
plusieurs interlocuteurs. Le client a fini dappartenir au commercial, il devient progressivement un actif
de lentreprise.
- Lintgration de 1996-2005: Lmergence du CRM correspond en fait la volont forte dintgrer
dans une mme architecture des outils informatiques: pour toutes les fonctions en relation avec le client:
ventes, service et marketing ; avec tous les canaux dinteractions: agences et forces de vente mais aussi
calI-center et Internet dans une logique cooprative pour que les forces vives de lentreprise puissent
collaborer dans loptique de rduire les cycles de vente ou la qualit du service.

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Ainsi, le CRM peut tre peru dans une vision historique comme une extension des outils de gestion de
contacts. Il fournit une information cohrente lensemble des points de contacts avec le client, tant au
niveau du front office quau niveau du back office.

2 : Dfinitions :

- Dfinition 1 : La gestion de la relation client consiste savoir cibler, attirer et conserver les bons
clients et reprsente un facteur dterminant du succs de lentreprise. Construire et dvelopper des
relations avec ses clients est un dfi, particulirement lorsque lentreprise possde des milliers (voir des
millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manires. Pour arriver un rsultat
satisfaisant, les systmes de gestion des relations clients (Customer Relationship Management -CRM
en anglais) doivent permettre aux responsables dentreprise de mieux comprendre leurs clients pour
adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services.

- Dfinition 2: Un systme de GRC est Systme dinformation marketing, orient client.

- Dfinition 3: Le CRM ou la gestion de la relation client consiste identifier, retenir et dvelopper
les clients les plus profitables et en acqurir des nouveaux1. C'est une stratgie d'entreprise oriente vers
la satisfaction et la fidlit du client, elle est axe sur le marketing diffrenci, personnalis ou One to
One. Il repose sur deux principes :
- Tous les clients ne sont pas gaux.
- Le comportement suit la promesse de la rcompense.

- Dfinition 4: La Gestion de la Relation Client ( GRC , couramment appele CRM pour
Customer Relationship Management ) consiste mettre en place une stratgie, des processus et des
outils pour btir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en
capitalisant sur lensemble des points de contacts.

Dfinition gnrale: La gestion de la relation client se dfinit comme une dmarche qui vise identifier,
attirer et fidliser les meilleurs clients afin daugmenter la valeur du capital client de lentreprise.

Remarque :
Les termes importants de la dfinition :
- Meilleurs clients : Lentreprise doit concentrer ses efforts sur les clients et prospects les plus
rentables, et/ou prsentant le plus grand potentiel de dveloppement.
- Identifier : Capacit reconnatre meilleurs clients et cibler les meilleurs prospects.
- Attirer : 'Capacit de toucher et sduire les clients cibls.
- Fidliser : Action visant faire intensifier lutilisation par le client des produits et services, et faire
perdurer la relation.
- Augmenter la valeur du capital client : La valeur du capital client se dfinit en fonction de la
rentabilit actuelle et potentielle de ce portefeuille. La rentabilit dun portefeuille client repose sur deux
logiques : laugmentation des revenus et la baisse des cots clients (acquisition, transaction,
fidlisation).

II : Approches du CRM :
Aujourdhui encore, le CRM est une discipline en pleine volution. Il en ressort que plusieurs
approches de ce concept sentourent dans la littrature, selon que les approches soient plus ou moins
technologiques.


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1) Le CRM en tant que processus technologique :
Le CRM est ici dcrit comme tant lautomatisation de processus dentreprise horizontalement
intgr, travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, aprs-vente et
assistance technique), en ayant recours des canaux de communication multiples et interconnects .
Le CRM sinscrit ici dans le cadre du dveloppement des NTIC (nouvelles technologies de
linformation et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de lentreprise quand
celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le tlphone ou en face face. Le personnel de
contact pourra, par exemple, reconnatre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des
informations au client sur ltat de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la rparation
effectue par le service aprs-vente.

2) Le CRM comme processus relationnel :
Le CRM est ici considr comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne
lidentification des clients, la constitution dune base de connaissance sur la clientle, llaboration dune
relation client et lamlioration de limage de lentreprise et de ses produits auprs du client .
Le CRM apparat ici comme un processus, une srie dactivits, dont la ralisation nimplique pas
forcment le recours aux NTIC. On insiste ici sur la ncessit pour lentreprise daccorder une attention
accrue au client. Lentreprise souhaite ds lors mieux connatre ses clients et approfondir sa relation avec
eux, dpassant ainsi lobjectif de simplement concrtiser une vente.
Dans cette optique, lintrt du client et de lentreprise lun envers lautre doit se prolonger dans le
temps et dpasser le moment de lachat/vente. Dun ct, lentreprise veut tre perue comme une entit
cohrente au del des produits de services quelle propose. A linverse, lentreprise veut voir en son client
une personne clairement identifie plutt quanonyme.
Inspir du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre de l'entreprise, le
XRM (Extended Relationship Management) considre tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur interne,
Fournisseur, ...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les mmes enjeux et
des moyens similaires...;

3) Le CRM en tant que principe defficacit organisationnelle :
Le CRM est ici une stratgie dentreprise qui, laide des NTIC, vise optimiser la rentabilit
de lorganisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientle spcifiques en
favorisant les comportements propres rpondre aux souhaits du client et en appliquant des processus
centrs sur le client
Le CRM est donc envisag comme une stratgie dentreprise o deux buts essentiels sont
poursuivis: augmenter les bnfices et accrotre la satisfaction du client.
Dans cette optique, lentreprise devra dvelopper encore plus laccs et le contenu de ses services. Une
relation mutuellement bnfique sinstalle long terme avec le client. Lentreprise connat tellement bien
ses clients quil devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualit et le haut niveau de son
offre.

4) Le CRM comme stratgie dentreprise :
Le CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant nouer une relation durable avec le
client. Cette infrastructure a pour effet dabattre les barrires entre fournisseur et client.
Clients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit dsormais anticiper les actions de lautre et y
ragir plus directement. Cela nest pas sans consquence sur la stratgie mme de lentreprise qui devra
changer de culture et adopter une manire de fonctionner qui privilgie le client. Celui-ci, de plus en plus
habitu mettre son nez partout reprera vite les ventuels dfauts et dysfonctionnements du service
qui lui est propos.

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Sous peine de connatre de graves problmes, lentreprise devra considrer le CRM comme une
vritable stratgie dentreprise qui vise instaurer des relations individualises, durables et profitables
tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratgie passe par le dveloppement dune infrastructure
informatique permettant le droulement de processus bien dfinis et mieux contrls et un investissement
dans les ressources humaines.
Lorganisation entire de lentreprise est concerne: marketing, informatique, service clientle,
logistique, finance, production, recherche dveloppement, ressources humaines, direction
La stratgie de CRM doit ici servir de rfrence tous les services et tous les membres du personnel en
contact avec le client. Comme le client est mme de surveiller les oprations, les processus doivent tre
repenss pour un maximum de transparence et defficacit.

Les Parties du CRM :
Pour clarifier le concept de CRM, il est ncessaire de prsenter ses diffrentes catgories et ses
diffrentes composantes.
Ainsi sur le plan fonctionnel, le CRM peut tre organis en trois grands domaines : oprationnel,
analytique, et collaboratif.

1) Oprationnel (le traitement de la commande) :
Ce domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les dpartements en contact avec
les clients: commercial, marketing, et services clients, via les diffrents canaux d'interaction. Cette partie
se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou SFA).

2) Analytique (bas sur le dcisionnel) :
Ce domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des donnes clients; il est intimement
li au Data Warehouse et aux applications dcisionnelles. Cette partie a pour but d'tendre la
connaissance des clients et de fournir des lments d'aide la dcision aux responsables marketing.
Le client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Situe au cur du systme
d'information et partage par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de connaissance est
indispensable au bon fonctionnement de toute relation client. Cette base est presque toujours spcifique
l'entreprise car elle reflte les particularits de son mtier, de sa stratgie En ce qui concerne les
donnes externes, elles peuvent tre inclues dans la base client, soit incorpores dans le Data Warehouse.

La base de donnes est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au cur du
processus de gestion de la relation client pour l'identifier, le connatre et le fidliser. L'arrive de l'Internet
augmente ce besoin de capacit de traitement de l'information. Elle centralise toutes les informations. Elle
est l'outil de capitalisation des connaissances de l'entreprise sur son march. L'ensemble du systme
d'information de l'entreprise s'articule dsormais autour d'elle.

3) Multi canal et Collaboratif :
Il sagit ici de linteraction avec le client travers tous les canaux possible.
Ce domaine met en uvre les technologies de travail de groupe et consiste mettre en place des canaux
ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie lectronique, confrences, fax/lettresCette
partie "multi canal" (Enterprise Marketing Automation ou EMA) a pour objet essentiel est d'optimiser les
contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

Fondements du CRM
Enjeux du CRM :
Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon une tude de la revue American Banker, sont les
suivants:

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- 30 % pour lamlioration des dcisions ;
- 10 % pour lamlioration de la productivit ;
- 10 % pour rendre les infrastructures existantes plus efficaces ;
- 10 % pour investir dans les nouveaux canaux de distribution ;
- 40 % pour amliorer le contact client.

Selon une enqute mene par SAS Institute, 59 % des entreprises interroges ont des projets CRM. Leurs
attentes se rpartissent comme suit:
- La construction de la fidlisation des clients (67 %);
- La dtermination de la Life Time Value des clients (66 %);
- La croissance des revenus (35 %);
- La maximisation du profit (32 %)
- Laugmentation de la part de march (30 %);
- Lamlioration du taux de retour sur les investissements commerciaux (30 %);
- La conqute de clientle (28 %);
- La rduction des cots (11 %).

Fonctions du CRM :
Les fonctions d'un CRM peuvent tre rsum : connatre, choisir, conqurir et fidliser la
clientle. Le schma suivant illustre bien c'est fonctions:

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur
Stanley Brown : CRM - Customer Relationship Management, Ed village du monde, 2006 ;

- Connatre le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de dcrire et de
caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter de nouveaux segments. Tous les
moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, grer et analyser des quantits massives de

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donnes. Grer la relation client consiste valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le
CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des donnes clients, collectes en interne
ou auprs d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data Warehouse (entrept de donnes)
orient client.
- Choisir son client : l'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les techniques les plus
volues. Le Datamining, analyse statistique et rendre les rsultats accessibles tous les canaux
d'interaction avec les clients.
Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes
sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et
de formuler des hypothses.
A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le
pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et
Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie: (commerciale, marketing, canaux
de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires.
Ainsi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au rsultat et
dialoguer avec eux de manire diminuer les cots de la relation commerciale et en augmenter
l'efficacit. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.
- Conqurir de nouveau client : la mise en uvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du
processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (tlvente, commerce lectronique, etc.) crent
des opportunits mtiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de
mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction
directe avec le client.
- Fidliser les meilleurs clients : Les programmes de fidlisation bnficient de nouvelles possibilits
technologiques, telle que la carte mmoire. Le service aprs-vente devient l'occasion privilgie de
concrtiser une relation personnalise et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux
adapte ses besoins.
Le vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les
lments de la stratgie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client
ncessaire cette relation "one to one", jusqu'au scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui
prsenter une offre adapte ces besoins.

III: Politiques de la gestion de la relation client :
Aujourd'hui, conqurir et fidliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises.
Elles doivent tre en mesure d'tablir et d'entretenir une relation personnalise avec chaque client selon
limportance du client et sa rentabilit:
- Politique de (re)conqute: Cette politique vise transformer des prospects ou des anciens clients de
lentreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en uvre darguments de sductions (offres spciales)
nouveaux et puissants.
- Politique dabandon : Cette politique consiste dlaisser une clientle peu rentable et peu stratgique.
Le degr de rentabilit de cette clientle dtermine le degr durgence de la cessation des relations
commerciales.
- Politique de fidlisation : Cette politique ambitionne lintensification et a prennisation dune relation
commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du vendeur.
- Politique de rationalisation : Cette politique cherche amliorer la rentabilit de clients rguliers mais
peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la rduction de tous les cots lis ces clients (cots
commerciaux).


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Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes:

Connaissance du client
La connaissance de chaque client titre individuel est indispensable pour dvelopper avec lui une
relation durable et lui proposer une offre adapte. Lhistorique de ses achats, ses moyens de
communication prfrs, ses modes de paiement prfrs, ses prfrences et intrts en termes de
services autant dinformations strictement ncessaires au dveloppement de relations long terme. Les
informations prcdemment cites sont gnralement disperses dans les systmes dinformations et les
entreprises gnralement les regroupent dans un entrept de donnes client.
Sil est important davoir les informations ncessaires pour dvelopper ses relations clients, il convient de
ne pas alourdir les systmes dinformations de lentreprise inutilement. Toute information ne contribuant
lobjectif CRM devra donc tre proscrite.

Stratgie relationnelle

Les entreprises qui se concentrent sur la russite de transactions commerciales court terme ne
manifestent quun intrt limit pour le client. Leur russite se mesure en termes de nombre de
transactions ralises et au chiffre daffaires ralis. La part de march reprsente pour elles un indicateur
de russite essentiel.
Les entreprises qui dveloppent une stratgie relationnelle sintressent au dveloppement de la relation
long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage quelles ne
vendent. Parmi la masse des clients, lentreprise privilgie sans complexe ceux qui sont les plus
intressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas laboutissement de la
relation. Celle-ci, dbutant avec lachat, donnera lieu un approfondissement bas sur la confiance et un
engagement mutuel et croissant.

Communication

La stratgie relationnelle mise en place par lentreprise doit fortement se manifester dans la
communication de celle-ci envers son client. Elle devra y dmontrer sa capacit mettre en place un
dialogue individualis au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera
dlivr. Pour y arriver, elle devra passer par un rseau de canaux de communication intgrs permettant
de communiquer partout et tout moment. La capacit grer une communication travers de multiples
canaux est essentielle. Par exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site
internet, serveur vocal, SMS, MMS, etc.

Proposition de valeur individualise

Le dveloppement dune relation troite et dun dialogue vritable avec le client doit dboucher,
pour lentreprise, sur la cration de propositions doffres personnalises, tant sur le plan de loffre produit
que du tarif.
Dans cette optique, lentreprise pourra concevoir, parfois mme en coopration avec le client, un
service qui rponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, partir de
modules de service pouvant tre lis les uns aux autres pour former le service global conforme aux
attentes du client.
Lentreprise devra apporter une attention particulire garder une totale matrise de ses cots et
viter le sacrifice de ses conomies dchelle.
De mme, la mise en place doffres individualises peut entraner pour lentreprise un risque accru et une
complexit excessive des processus de production. Il faudra arriver concilier une production
relativement standardise avec la flexibilit que requiert toute individualisation du service.

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IV: Objectifs dune stratgie CRM :

Les principaux objectifs d'un projet CRM, exprims par les entreprises, visent amlioration leurs
mthodes de travail orientes clients, connatre et comprendre ses clients pour les fidliser et par
consquence augmenter le chiffre daffaire ; c'est aussi connatre et comprendre ceux qui ne sont pas
encore clients pour les conqurir. Anticiper la gestion des besoins des clients actuels et potentiels, par
l'optimisation des nergies, est galement devenue une priorit.

La fidlisation

Gagner des clients, cest bien, les garder cest mieux : la gestion de la relation client trouve dans la
fidlisation de la clientle son application la plus courante. Cette stratgie implique un support de
dialogue avec le client: support technique dun produit (hot line, service aprs-vente) ou support
commercial (centre dappel, suivi contentieux...).
Une bonne collecte des informations et une gestion de lhistorique de la relation permettent un
suivi personnalis. Courriers changs (via papier ou e-mail), appels tlphoniques, connaissance de
lidentit de linterlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalits indispensables pour que vos
clients se sentent "chez eux"

Identifier les segments de march

Une clientle est rarement homogne. Identifier les habitudes permet de crer des "groupes" de
clients. Cette dmarche, appele "segmentation", est adapte aux entreprises qui ont une clientle dans
des secteurs dactivit trs varis. Le but: adapter les offres et le discours aux attentes des groupes pour
accrotre les recettes.
Il faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus varies : notes
prises par les commerciaux itinrants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site internet,
tudes de gomarketing, nouvelles stratgiques dun secteur, informations provenant des logiciels
dautomatisation des forces de ventes...
Cette dmarche aboutit la cration dune base de donnes qui se doit dtre trs complte. Des
outils danalyses smantiques, de cartographie lectronique et de "business intelligence" permettent aux
non-informaticiens dextraire les donnes pertinentes.

Faire fructifier la valeur-client

La notion de valeur-client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de lentreprise, et
ceux qui, au final, restent marges ngatives. Dans le CRM, cest une valeur fondamentale, sinon on
reste dans une dmarche de marketing classique.
Cela permet lentreprise de sadapter : en offrant des produits complmentaires, en anticipant la
demande, en adaptant les tarifs en fonction de lhistorique des achats... Une prime au bon client, en
somme. Les suites logicielles du march permettent de mettre en regard le temps pass au suivi dun
client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette dmarche est souvent utilise lors des priodes de
rduction de cots structurels.

Optimiser sa prospection commerciale

La gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce point.
Certains estiment "quun prospect est un client potentiel ou futur" et quen tant que tel, il doit tre suivi.
Cela implique de centraliser les rsultats des oprations marketing : rponses, raisons de refus, dates de

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rappel... Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui na pas de rapport avec le CRM.
Nanmoins, les logiciels dautomatisation des forces de vente permettent le recueil et l exploitation des
oprations commerciales.
De mme, les rsultats dune campagne mene par un centre dappels peuvent tre stocks et
analyss. Une fois engag dans cette dmarche, on volue trs rapidement vers un centre de contact, et
lon saperoit que lon a pas les interfaces ncessaires. Cest souvent au moment o lentreprise utilise
un centre dappels quelle ralise avoir besoin doutils de CRM. La mise en place dune base centrale de
donnes multi-accs ne simprovise pas.

V: Avantages, Inconvnients et Contraintes du CRM :

Comme toutes les stratgies marketing, la stratgie CRM offre de nombreux avantages tant pour
lentreprise que pour les clients, mais elle prsente aussi des inconvnients lis aux plusieurs contraintes.

1) Avantages :
Lapplication du CRM prsente plusieurs avantages, entre autres:
- Mieux analyser les besoins du client partir de son historique centralis et accessible par tous les
intervenants.
- Exploiter davantage lchange Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la mme valeur (valeur actuelle et
potentielle) Permet d'offrir un niveau de service proportionnel la valeur de chaque client.
- Augmenter la qualit du service aprs-vente travers un suivi auprs du client.
- Fidliser la clientle par une attention particulire et en rendant plus lev le cot de transfert vers un
concurrent.
- Rduire les cots commerciaux et efficacit marketing : par une publicit ax directement au bon
endroit et au bon client et permet de mesurer chacune des activits promotionnelles et slectionner les
plus performantes.
- Gain productivit : un service la clientle qui permet aux gestionnaires de suivre en temps rel
l'volution de l'entreprise et ragir temps.
- Augmenter les parts de march.

2) I nconvnients :
- Cots d'implantation plus lev (cause d'intgration).
- Haut risque d'chec lors de limplantation : planification incohrente, absence de mthodologie et
intgration des donnes clients soit ventes, comptabilit, service, centre d'appel : tous doivent participer et
partager et unifier les donnes, purer les donnes, viter les doublons)
- Rsistance aux changements : intervention de tous les niveaux (centre d'appel doit s'arrimer aux
nouvelles applications CRM.

3) Contraintes :
- Implication et formation des utilisateurs
- Grande capacit de changement de l'organisation
- Ressources financires
- Dlais d'implantation d'un projet CRM

VI: Principaux outils du CRM :

- L'automatisation de la force de vente (SFA) : outil mis la disposition des commerciaux leur
permettant de structurer et partager les donnes sur les clients.

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- Centres dappels: organisation d'automatisation des appels tlphoniques avec les clients (entrants et
sortants).
- Personnalisation et e-commerce: outil qui autorise l'ensemble des oprations commerciales, y compris
le paiement, via Internet. Cela permet une plus grande interactivit avec le client.
- Service travers le web : d'habitude le contact avec le client se fait par tlphone. Cependant, une
partie des demandes peut tre satisfaite sur un site web qui regroupe des outils avancs.
- Les bases de donnes externes: Bases de donnes marketing qui viennent enrichir Linformation sur le
march, sa segmentation, les comportements des clients et prospects.

CRM, nous pouvons citer :

- Le datawarehouse ou entrept de donnes : c'est une grande base de donnes o sont collectes les
informations sur les clients qui peuvent venir de diffrentes sources : systme de production, points de
contact clients,...
- Les datamarts: qui sont des sous-ensembles de l'entrept de donnes, qui ne contiennent que les
informations ncessaires certaines fonctions de l'entreprise.
- Le datamining (extraction ou forage de donnes) : c'est un processus d'analyse statistique et
mathmatique des donnes permettant d'accrotre sensiblement le nombre d'informations qu'une
entreprise possde sur ses clients, leurs tendances, de mieux comprendre les comportements et donc
d'aider la prise de dcisions.
- Le scoring : il permet en fait de noter et de classer la sensibilit des clients par rapport une proposition
commerciale donne Il consiste la suite d'un travail de fouilles de donnes, tablir un score par client
qui permet de lui attribuer une probabilit de comportement : rponse une action commerciale, risque de
dfection, etc.

VII: Facteurs de russite dune stratgie CRM :

Un des aspects communs de toutes les approches en MR stipule que la gestion et le renforcement
de la relation client sont trs bnfiques pour lentreprise. Une telle perspective, qui a reu un support
important de la part de plusieurs chercheurs, se trouve rcemment tempre sur la base de nouvelles
observations empiriques mettant en avant certains effets modrateurs. De manire gnrale, il existe des
facilitateurs -tels que la structure organisationnelle, les politiques dencouragement adquats du
personnel, les ressources en TIC ainsi que les caractristiques du march, de lentreprise et des clients-
qui affectent la performance des activits CRM.
Du ct des caractristiques internes lentreprise, nous pouvons inclure lalignement
organisationnel de lentreprise sur une approche CRM (processus de formation et de motivation du
personnel, structure organisationnelle).

VIII: Secteurs dapplication dun CRM :

On Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un march
concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur leve et des attentes diversifies.
Pour qu'une entreprise puisse intgrer le CRM dans sa stratgie, elle doit tout d'abord rpondre aux
questions suivantes:

- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services
personnaliss?
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables?
- A-t-elle accs des informations retraant les habitudes et les cycles de vie de sa clientle?

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- Comment rassembler des donnes venant de sources et de services divers, afin de rduire les
charges et accrotre les bnfices.
Les tudes montrent que Le systme CRM est appliquer :
- 75% dans le secteur des services: Banques, caisses, assurances, entreprises de tlphonies, et
socit d'informatique.
- 25% industriel: arospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques
Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'nergie, des tlcommunications, et
de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant.
Ces entreprises ont grer une base de clients trs large - de plusieurs centaines de milliers de clients
plusieurs millions.
De plus, elles oprent sur des marchs matures, sur lesquels la pression comptitive conduit une
galisation du niveau de l'offre en termes de qualit et de prix. Il devient extrmement difficile pour elles
d'obtenir un avantage comptitif partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualits d'un produit.
Construire une relation intime avec le client, c'est--dire atteindre un niveau d'excellence dans la
comprhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se prsente comme une voie sur le chemin
de la diffrentiation comptitive.

IX: Les huit leviers du CRM

Le CRM place le client au centre de la stratgie de lentreprise. ce titre, il reprsente une
opportunit importante de reconnaissance de la fonction marketing.
La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des canaux
dinteraction, des outils permettant de rassembler, danalyser et dexploiter les donnes reprsente une
opportunit pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, lapport des
technologies de linformation permet de diriger, de structurer, dautomatiser et doptimiser les
investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, lgal de ce quils observent en finance ou
en production, une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses marketing.
Dans lenvironnement hyper comptitif actuel, il nest plus concevable de laisser le processus de
vente ou de service client sans moyens de contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent
prouver davantage lefficacit et lefficience de leurs dpenses. Il nest plus suffisant de bien dpenser, il
faut dpenser au mieux.
Cette pression pousse une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut tre ignore par les
hommes de marketing. Elle impose de mieux intgrer la fonction marketing en amont avec les fonctions
de production et vers laval avec les fonctions de support client, en sappuyant sur les systmes
dinformation.
Cette mutation du marketing sappuie sur lintgration des huit tendances suivantes :

La ringnierie des processus : les entreprises sont conduites revoir lorganisation de leurs processus.
Elles doivent dterminer comment les simplifier, les recomposer et les optimiser pour faciliter la
fabrication et la fourniture de produits et services au client, comme le dcrivent Michael Hammer et
James Champy dans Reengineering the Corporation. Ainsi, la mise en place doutils de type workflow
dans la gestion des sinistres de certaines compagnies dassurances prfigure cette recomposition de
certains processus. Le dossier de sinistre est compltement numris sa cration. Il suit un circuit
lectronique de diffusion dans lorganisation avec des contrles de dlais pour certaines tapes. Ce
nouveau mode de traitement diminue les cots et offre une meilleure qualit de service aux clients. Les
logiciels de CRM permettent le partage de linformation entre lensemble des canaux de distribution ou
de traitement.

La ractivit: cette nouvelle tendance est mise en avant par Michael

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Porter. Aprs le management stratgique des annes 1970, le management de la qualit en 1980, le speed
management simpose. Le management de la vitesse signifie que les entreprises compressent le temps de
conception des produits. Il faut savoir affronter les volutions de plus en plus rapides des comportements,
ainsi que les ruptures technologiques introduites par les concurrents. Par exemple, Dell construit un
ordinateur en moins de vingt-quatre heures aprs avoir reu une commande.
La gestion ractive implique un marketing qui collabore avec les diffrents interlocuteurs
(ingnieurs, fournisseurs, clients, commerciaux) pour guider les activits de recherche-dveloppement.
Lobjectif est de concevoir des produits et des services avec le meilleur taux dacceptation sur le march,
mais respectant un cahier des charges assurant une simplicit de conception. Les logiciels de CRM
permettent lintgration des besoins, des ides des clients et des fournisseurs, en maintenant la complexit
aux contraintes des systmes de production.

La personnalisation de masse : cette tendance est dcrite par Joseph Pine dans son ouvrage Mass
Customization : The New Frontier in Business Competition. La personnalisation de masse combine les
conomies dchelles par une organisation optimale des processus et la personnalisation du produit et du
service au got du client : la combinaison du sur-mesure et du prix standard. Les logiciels de CRM
assemblent et collectent les informations sur les gots et prfrences du client pour permettre aux quipes
de production lorganisation des processus. Le site Internet
Ford offre au client la possibilit de configurer et de commander sa voiture avec lensemble des
options. Cette action lui a permis didentifier les 2 000 modles les plus demands et de passer ainsi de
millions de variantes pour un modle quelques milliers. Avec ces rsultats, il a revu son processus de
production pour abaisser les cots de la personnalisation. Cet exemple prfigure les liens croissants entre
le marketing et la production.

Le marketing relationnel : il sagit certainement de la rvolution la plus importante pour le marketing.
Le marketing relationnel ncessite de crer des relations au travers de lensemble des canaux de
distribution, au niveau des partenaires, des fournisseurs, de lutilisateur de produits et services. Ainsi
DaimlerChrysler et PPG ont construit une usine en commun pour peindre les vhicules. Dsormais, PPG
est pay sur le prix dune voiture peinte et non plus sur la fourniture de peinture. Il apporte sa
connaissance technique dans les activits de projection et de schage. Il contribue amliorer la qualit
des vhicules tout en faisant diminuer les cots. Les logiciels de CRM permettent de crer une relation
efficace entre lensemble des acteurs, du producteur au client. Ils facilitent lchange dinformations entre
les acteurs. Ils ouvrent la perspective dun monde plus coopratif.

Lamlioration de la satisfaction client : un nombre croissant dentreprises se tournent vers la
satisfaction et le service client pour conserver leurs clients et se diffrencier des concurrents. Le
dveloppement des serveurs vocaux, des centres dappels et des sites Internet informatifs a permis aux
clients de contacter directement les entreprises. La rception des rclamations clients offre des possibilits
importantes damliorer les produits et permet dapporter une compensation aux clients insatisfaits. De
nombreuses tudes montrent quun litige trait rapidement et de manire efficace est un lment
important de fidlisation.
Les logiciels de CRM jouent un rle cl dans les programmes de satisfaction.
Ils permettent lentreprise de collecter des informations de manire permanente sur le niveau de
satisfaction des clients. Ces informations croises avec les donnes de gestion mettent en avant les pistes
damlioration. Ils permettent la construction dun reporting rgulier sur le niveau de satisfaction des
clients.

Le one to one marketing : ce concept, dvelopp par Don Peppers et Martha Rogers, notamment dans
leur ouvrage Le Marketing one to one, suggre que les entreprises peuvent segmenter leur march de
manire individuelle.

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Cette approche intellectuellement sduisante a connu des difficults de mise en uvre. La rupture
quimplique le passage dune optique produit une optique client individuel est certainement trop
difficile raliser. Il semble plus honnte aujourdhui dutiliser la notion de one to few pour exprimer les
enjeux de la diffrenciation clients.
La mise en uvre de quelques processus diffrencis de traitement reprsente des enjeux
quantifiables, mesurables et rentables, ce qui est plus difficile avec le one to one. Les logiciels de CRM
favorisent lapproche diffrenciatrice en fournissant un moyen de collecter et de redistribuer des
informations sur le comportement du client, tant au niveau des forces commerciales que des centres de
back office administratifs.
Lenrichissement par des donnes externes complte linterprtation du comportement client pour valuer
le potentiel du client et mesurer la part de ses achats.

La modification du mix marketing : les lments traditionnels du mix marketing, les 4 P, connaissent
une volution profonde :
une augmentation des services priphriques au produit (le pack auto Groupama ou MAAF
enveloppe lassurance automobile dans un ensemble de produits complmentaires comme le crdit
automobile, par exemple) ;
une segmentation de plus en plus fine de la clientle avec des notions de potentiel, de cycle de vie,
de vitesse de dveloppement, de potentiel dinnovation, etc. ;
une stratgie de distribution multicanal permettant dallier des canaux ractifs comme le SMS ou
le-mail, des canaux plus conviviaux comme le tlphone ou la force de vente, et des canaux
informatifs comme le mailing ou les sites Internet ;
une politique de prix base sur la valeur du client, en complment de la valeur intrinsque de la
transaction.
Ils imposeront une flexibilit, tant dans la mise en uvre que dans le paramtrage, des logiciels de CRM.
Ces derniers devront tre ouverts et modulaires pour sintgrer et se complter comme les lments dun
Lego. Il est vident que lurbanisation des applications et des changes de flux simpose aux architectes
des systmes dinformation.

Lintelligence des clients et du personnel : un accs de plus en plus large linformation est la
caractristique du monde actuel. Des clients et des collaborateurs toujours mieux forms et informs sont
la contrepartie dun client qui exige plus de professionnalisme et plus de conseils de ses fournisseurs.
Cette tendance signifie que le personnel de vente nattend plus les directives du management, mais quil
est prt utiliser cette connaissance accumule, de manire sadapter parfaitement au march. La
sophistication des outils et lamlioration du niveau de formation sont des leviers importants pour
lajustement au march. Les logiciels de CRM doivent tenir compte de cette sophistication croissante et
redistribuer cette information lensemble des acteurs au service du client. Le succs des communauts
dintrt et des FAQ (rponses aux interrogations les plus frquentes) sur Internet en est la meilleure
preuve. Cette contrainte daccessibilit et de partage ncessite une intgration forte des outils dans les
diffrentes fonctions, mais elle doit tre accompagne par une politique de formation et une refonte des
interfaces homme-machine afin de dpasser le stade du concept pour tre vritablement utilise. Le CRM
permet de passer du monde de linstruction celui de linformation. Ainsi, plutt que dapprendre un
commercial comment vendre tel ou tel produit, les socits en pointe quipent les commerciaux avec des
bases de don nes internes et externes (prix concurrents) qui donnent le pouvoir la force de vente de
grer le client en toute connaissance de cause.
Nous esprons avoir pu mettre en vidence que le CRM ne saurait tre rduit la simple slection dune
offre de logiciels intgrs. Les enjeux et les impacts potentiels sont beaucoup plus larges. Malgr les
dboires de certaines mises en uvre, il nous semble vident que le CRM est et reste une source
importante de diffrenciation pour une entreprise qui sait en interprter tous les enjeux et les difficults. Il

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ne faut pas occulter les multiples impacts de ce type de projet, sous peine de ne comptabiliser que les
dpenses, sans perspectives de retour sur investissement.

Les objectifs du CRM

Les objectifs
Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon le Baromtre du CRM 2003 (disponible sur
www.planeteclient.com)
, sont les suivants :
43 % pour fidliser les clients existants,
26 % pour acqurir de nouveaux clients,
20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables,
11 % pour rduire les cots.
Selon ce baromtre, lvolution la plus notable sur quelques annes est laugmentation de la part
de lobjectif damlioration de la productivit et de rduction des cots dans lensemble des raisons qui
motivent le lancement dun projet de gestion de la relation client.
Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une perspective de conserver
le client et daugmenter les revenus a toujours t une priorit des forces de vente, mais le retour
dexpriences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction des cots. Les
nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits pour atteindre ces objectifs.
Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight Technology
Group montre une volution intressante sur les dix dernires annes.
Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une amlioration de la productivit des
vendeurs (augmentation du temps pass la vente, diminution des tches administratives et du papier).
Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de lefficacit des vendeurs nest plus suffisante.
Il ne sagit plus seulement damliorer leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de
latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans loptique damliorer la
qualit du service au client.
Lobjectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les entreprises ralisent quun
produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes
que la faon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long terme profitable
avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports du CRM comme un moyen damliorer la
relation entre le vendeur et le client, ainsi quun moyen de contrler les cots commerciaux.
Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de communication sinscrit dans ce
contexte. Il faut la fois assurer une proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de
service.
Le service, certes, mais pas mimporte quel cot et sans condition. Le bilan des premiers projets CRM a
t celui de lhumilit : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la
rentabilit.
Loin de cette utopie, les entreprises ont compris quil existe un pas important franchir pour passer dun
systme simple, qui couvre une fonction de la chane de la relation client, un systme intgr,
multifonction et multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. Lapproche
unifie du client intgre dans un tout cohrent :
le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ;
le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre
concept et mise en uvre ;
le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de productivit et reconnaissance des
meilleurs clients ;

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la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec lvidence quelle ne matrise plus
lensemble de la relation client. Le partage est ncessaire et profitable pour tous.

1. Dfinition du CRM

De nos jours, lvolution des technologies, la mondialisation des marchs et le raccourcissement
du cycle de vie des produits rendent la concurrence toujours plus rude. Il devient trs difficile pour une
entreprise de conserver sa part de march en se basant uniquement sur les prix et les produits.
Le fort dclin de la publicit de masse illustre cette difficult gagner et conserver des parts de march
en se focalisant uniquement sur le produit. Ds les annes 80, les techniques de marketing de masse
napportant gure de rsultats positifs pour les entreprises, elles cdent leurs places un marketing direct,
orient vers le client, quil faut comprendre, satisfaire et avec qui il faut communiquer directement
afin doptimiser le succs futur de lentreprise. Le CRM sinscrit clairement dans cette volution et
reprsente, dune certaine manire, le dernier marketing direct.
Afin de construire une relation avec le client dans le but daboutir une fidlit de ce dernier, les
entreprises sorientent donc actuellement et de plus en plus vers la gestion de la relation client. Le CRM
est un processus qui consiste gagner, conserver, largir et fidliser une clientle. Sa stratgie est de
placer le client au centre des proccupations de lentreprise en instaurant un dialogue, une relation de
confiance et un respect mutuel avec les clients.
La communication bidirectionnelle ainsi que la circulation de linformation sont des donnes
primordiales pour laborer une stratgie CRM. Il est effectivement indispensable pour lentreprise de
comprendre ce que veut le client, ce dernier tant plac au centre des proccupations. Les connaissances
que lentreprise se doit davoir du march sur lequel elle se trouve ainsi que lacquisition des informations
rcoltes sur le client chaque contact avec celui-ci, vont permettre lentreprise, pour autant quelles
soient utilises bon escient, doptimiser la satisfaction de sa clientle.
Comme nous le verrons plus tard dans le travail, la technologie revt un rle essentiel dans le CRM. Elle
va permettre dextraire des connaissances partir de donnes stockes et gres dans un entrept de
donnes, puis analyses grce aux outils OLAP et au data mining.

1.1 Le CRM : une culture dentreprise
Le succs du CRM ncessite un engagement rel qui ne concerne pas seulement un dpartement
de vente ou de marketing mais ncessite lengagement de lensemble du personnel concern. La culture
dentreprise est ainsi un facteur de russite dterminant dans la gestion de la relation client. Lentreprise
se doit ainsi dvoluer dans une atmosphre et un climat favorable afin que le client se sente en confiance,
laise et apprci.
Le dveloppement de la culture dentreprise passe par le bien tre et la motivation des employs.
Lidentification de lemploy envers son entreprise amne celui-ci rester fidle son employeur. Ceci
tant, lemploy pourra construire une relation long terme et personnelle avec le client, ce qui conduira
la comprhension des besoins du client par lemploy. Si la communication entre les diffrents
dpartements de lentreprise est ralise, lemploy va se transformer en vecteur de communication et va
ainsi permettre lentreprise entire de comprendre les besoins de la clientle.

1.2 Les trois phases du CRM
Dans La gestion de la relation client , Stanley Brown divise la stratgie CRM en trois phases
quil nous parat important de citer. En effet, elles rsument elles seules les enjeux et fondements du
Customer Relationship Management :
- La conqute permanente de nouveaux clients.
- La fidlisation de ces derniers.

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- La gestion stratgique du service client : lentreprise doit identifier ses clients les plus prometteurs et
ainsi, tout en conservant un service de bonne qualit lensemble de ses clients, leurs offrir des services
de qualit encore plus levs.
Le concept de fidlisation est central. Son but est loptimisation de la relation client et il reprsente
la cl de laugmentation des recettes au sein dune entreprise. A linstar de son importance dans le CRM,
il sera en outre le fil conducteur de notre travail.
Pour ce faire, lentreprise devra faire voluer sa relation avec le client comme une relation
amoureuse, en construisant progressivement les valeurs de loyaut et de confiance et ce, afin de se
dmarquer de ses concurrents. En se montrant lcoute, lentreprise va faire voluer ces valeurs afin
dinstaller une alliance entre les deux parties.
Les intrts des clients tant compris, il sera alors possible pour lentreprise dadresser des
messages ainsi que des services cibls au client, services pouvant tre des avantages offerts par
lentreprise. Ds lors que le client devient un rel partisan de lentreprise, la fidlit est tablie et ce
dernier va vhiculer une image positive de lentreprise en la recommandant dautres personnes.

2. Les trois dimensions du Customer Relationship Management
Au cours de notre recherche, nous avons frquemment retrouv le CRM divis en trois domaines
dactivit interdpendants : le CRM oprationnel, le CRM collaboratif et le CRM analytique. La
collaboration de ces trois parties a pour finalit de raliser lobjectif ultime de la stratgie CRM de
lentreprise, cest--dire le dveloppement et loptimisation de la relation client. Le tableau ci-dessous
montre de manire schmatique les trois lments du CRM et leur interdpendance.

Schma 1: extrait de larticle The designing of CRM based on Data Warehouse 1
Notre travail se focalisera essentiellement sur lanalytique ( droite dans le schma) et
spcifiquement la fonction du data warehouse (ou entrept de donnes), des outils danalyse OLAP et
du data mining. Cependant, afin de mieux comprendre le CRM dans son ensemble et de bien se
reprsenter le rle et la participation de chacun des ses lments dans le fonctionnement optimal du tout,
il est ncessaire de dfinir ce que lon entend par CRM oprationnel et collaboratif.

2.1 Le CRM oprationnel
Le CRM oprationnel peut tre dfini comme lautomatisation et lamlioration constante des
processus de vente, de marketing et de service client. Celles-ci sont rendues possibles grce lanalyse
des donnes qui sont produites lors des diffrentes oprations, analyse qui par effet boomerang permet

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dapporter des amliorations ces mmes processus. Par exemple, le public cible dune action marketing
sera dfini plus prcisment ou encore le canal de distribution dun produit sera adapt selon les
prfrences de chaque client.

2.2 Le CRM collaboratif
Le CRM collaboratif fait rfrence aux moyens de communication au travers desquels lentreprise
entre directement en contact avec le client. On pense notamment au call center, Internet ou encore la
correspondance par emails. Un des objectifs du CRM collaboratif est de donner une image de lentreprise
positive et uniforme au client et dtablir une relation de confiance avec lui en proposant un service
personnalis et de qualit. Cest galement, dans cette mme ide, loccasion de rcolter de trs
prcieuses informations sur le client, qui seront stockes et permettront de mieux cibler ses besoins et ses
attentes. Enfin, un des enjeux principaux du CRM collaboratif est dassurer chaque employ laccs
une information la plus complte et la plus rcente possible sur son interlocuteur, afin que ce dernier se
sente suivi et considr personnellement.

2.3 Le CRM analytique
Le rle du CRM analytique est la vritable cl de vote du systme. Nous laborderons plus dans
les dtails par la suite mais en rsum, il consiste stocker et analyser la trs vaste quantit de donnes
gnres en bonne partie par le CRM oprationnel et collaboratif. A partir de ces donnes, les diffrents
outils danalyse se chargent dextraire des connaissances qui servent de support la prise de dcision et
permettent damliorer notamment les processus du CRM oprationnel et collaboratif.

3. Le data warehouse, une dfinition
Lorsque lon pense CRM, parler de data warehouse est incontournable. Il permet le stockage et
lanalyse de donnes, et est la base du partage de linformation et de la cration des connaissances
indispensables la comprhension des clients et la prvision de leurs comportements. Avant daborder
ses activits, donner une dfinition dun entrept de donnes nous donnera des lments de
comprhension utiles pour la suite. Celle-ci comporte quatre points principaux sur lesquels nous allons
nous attarder dans ce chapitre.
A Data warehouse is a subject oriented, integrated, non-volatile, and time variant collection of data in
support of managements decisions (Inmon, 1996). Lentrept de donnes est orient sujet , cest-
-dire organis autour des thmes majeurs qui touchent au mtier de lentreprise (Grenier, C. et Moine,
C., 2003). Les donnes sont lorigine regroupes par processus fonctionnels, alors quici elles sont
structures par thme.
Ces donnes se doivent donc dtre intgres lentrept de donnes. Elles sont de fait mises en forme et
runies partir de systmes htrognes et de sources externes dans une seule et mme base de donnes.
Cette phase du processus est la plus complexes du data warehousing.
Troisimement, lentrept de donnes stocke des donnes non-volatiles , ce qui veut dire
quelles ne sont pas mises jour, ni modifiables. Elles sont comme photographies, seule leur lecture est
possible ce qui nest pas le cas des donnes contenues dans les systmes dinformation oprationnels.
Enfin, dans la continuit, les donnes sont simplement ajoutes les unes aprs les autres au sein de
lentrept de manire chronologique. Chaque donne est ainsi associe une date laquelle elle a t
cre.

3.1 Le data warehouse la croise des trois CRM
Avant daller plus en avant dans le CRM analytique, dans la dfinition et lusage des outils de
recherche OLAP et du Data mining, il est important de parler du rle fondamental que tient le data
warehouse au sein du CRM.

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Schma 3 : extrait de larticle Customer Analytics Making the Difference in CRM : Customer
Analytics Amplify the value of integrated CRM Solutions
A limage du tableau ci-dessus, parler de data warehouse ou dentrept de donnes sinscrit dans
un concept plus gnral qui est celui de lintgration de systmes dinformation htrognes. Le data
warehouse fait rfrence en loccurrence, lintgration par les donnes qui sont partages par des
systmes autonomes. En observant le schma ci-dessus, on peut constater que lentrept de donnes fait
littralement office de pivot entre chacun des lments du CRM.
Prenons un exemple. Que lon parle de lanalyste, du chef de produit, du marqueteur ou encore du
collaborateur du centre dappels, chacun a accs, grce lentrept de donnes, la mme source de
donnes et aux mmes informations.
Lanalyste utilise ses outils danalyse pour trouver dans le Customer DataWarehouse les
rsultats de ses requtes et des nouvelles connaissances qui aideront les managers ou les ingnieurs dans
leurs dcisions comme dans loptimisation des diffrents processus oprationnels de lentreprise. Le chef
de produit focalisera son attention sur les ventes de son produit, par rgion, par priode et ce, souvent par
lintermdiaire dun data mart. A laide de ces mme data marts, le marqueteur a la possibilit de voir
lefficacit ou non dune campagne de publicit et de la rajuster si besoin est. Et finalement, le
collaborateur du centre dappels aura accs linformation la plus complte possible sur chacun des
clients avec qui il est amen communiquer grce au Operational Data Stores .

3.2 Le stockage des donnes dans lentrept de donnes
Comme on la vu ci-dessus, le CRM analytique a pour fonction de permettre le stockage et
lanalyse des donnes gnres notamment par les oprations de marketing, de vente, le service client
ainsi que les informations rcoltes sur le client lors de contacts tlphoniques, lectroniques ou encore
grce des questionnaires.
Comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous, ltape qui prcde lanalyse est celle qui consiste
extraire les donnes de l o elle se trouve et de les stocker dans un entrept de donnes ou un data
warehouse. Cette phase du processus est cruciale et comporte certaines difficults et des risques quil est
important dnoncer ici.

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Schma 2 : extrait de larticle The designing of CRM based on Data Warehouse
On peut constater tout dabord, que les donnes que lon va intgrer au data
warehouse ne proviennent pas seulement des CRM oprationnel et collaboratif. En effet, il existe deux
autres sources qui viennent complter lentrept de donnes et permettre daffiner la qualit des rsultats
du travail danalyse. Il sagit des donnes internes lentreprise contenues dans les progiciels de gestion
intgre (ERP), celles produites par le Supply Chain Management et enfin celles qui proviennent que des
sources externes.
La diversit des sources desquels vont tre extraites les donnes vers le datawarehouse implique une
premire difficult technologique. Effectivement, il sagit ici dintgrer ou de regrouper des donnes de
nature diffrente, provenant de sources et de systmes dinformation distincts les uns des autres. Cette
tche est ralise par un logiciel middleware appel ici ETL4. Comme son nom lindique, ce logiciel
primordial permet dextraire des donnes de sources multiples, de les transfrer et de les charger dans
lentrept de donnes.
Un autre aspect ne pas minimiser dans cette tape du processus est le choix des donnes que lon
va choisir dintgrer lentrept de donnes. En effet, il sagit ici de dfinir pralablement les besoins des
utilisateurs afin dy rpondre le plus prcisment possible mais galement pour viter que lentrept de
donnes soit une prison de donnes , dans laquelle on ne puisse finalement pas accder ce que lon
recherche.

4. Des systmes dinformation OLTP au data warehouse
Comme nous lavons vu, le data warehousing est un lment fondamental du CRM analytique
puisquil permet dextraire et de stocker les donnes dans un seul endroit afin dy tre analyses et den
tirer des connaissances qui serviront de support la prise de dcisions et lamlioration des processus au
sein de lentreprise.
La distinction qui fait lobjet de ce chapitre entre les systmes OLTP, soit Online Transactional
Processing, et OLAP ou Online Analytical Processing a t plusieurs reprises abordes plus haut. Nous
avons cependant dlibrment choisis dattendre avant dvoquer plus spcifiquement ces deux concepts.
En effet, bien quil eut t possible de les noncer dans la partie sur le data warehousing, il nous a sembl
plus simple de ne pas tout mlanger et den faire un chapitre part entire.
Labrviation OLTP fait rfrence aux systmes dinformation qui facilitent et grent les
transactions oprationnelles de lentreprise. Comme nous lavons vu prcdemment, ce sont justement ces
derniers qui produisent de manire indpendante les uns des autres, les donnes que la tche du data
warehousing va runir dans une seule et mme base de donnes afin dy tre analyses grce aux outils
OLAP et au data mining.

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En rsum, linformation quil [le data warehouse] contient provient, pour la majeure partie, de
systmes oprationnels configurs en systmes transactionnels ou OLTP, conus lorigine pour traiter et
enregistrer un grand nombre de petites transactions.
La structure des bases de donnes OLTP vise au traitement rapide de telles transactions, ce qui
rduit autant que possible le dlai de raction dun systme oprationnel. Lentrept de donnes, quant
lui, consiste en un ou plusieurs systmes aptes non seulement rpondre rapidement des questions
demandant un important volume de donnes mais aussi stocker ces dernires de manire efficace

4.1 Lanalyse des donnes : le data warehouse et les outils OLAP
Nous lavons vu prcdemment, les systmes OLTP soccupent de grer les processus
oprationnels au sein de lentreprise linverse du data warehouse qui sert stocker les donnes et des
outils OLAP qui sont destins leur analyse.
Nayant pas les connaissances de linformaticien de gestion, nous avons choisis concernant les
outils danalyse OLAP, de nous arrter la prsentation du cube
OLAP6. Ce concept est effectivement souvent utilis pour reprsenter les possibilits que les outils
danalyse offrent lutilisateur.
Avant de poursuivre dans le chapitre suivant sur les usages et le potentiel du cube OLAP, citons
encore lextrait dun article qui explique la relation qui lie le data warehouse et les outils OLAP.
Les applications OLAP sont intimement associes aux entrepts de donnes - c'est--dire les bases qui,
au sein d'une plate-forme de business intelligence7, se chargent de consolider (par le biais d'outils
d'intgration de donnes notamment) l'ensemble des informations mtier d'une activit, en vue d'en
permettre ensuite l'analyse. En fait, un datawarehouse se rsume en une architecture trois tiers :
- Une base relationnelle qui stocke et structure les contenus,
- La couche d'analyse OLAP en tant que telle (ou serveur OLAP),
- Les interfaces client de reporting (Antoine Crochet-Damais, 2008).
5. Dfinition du data mining
Le data mining signifie littralement fouille de donnes ou forage de donnes .
Ce procd, bas sur une srie dalgorithmes8 ou modles de data mining que nous nallons pas aborder
dans ce travail, permet dextraire des informations partir de donnes, informations qui, grce
lanalyse, se convertissent en connaissances. Le data mining est lanalyse dun ensemble dobservations
qui a pour but de trouver des relations insouponnes et rsumer les donnes dune nouvelle manire, de
faon quelles soient plus comprhensibles et utiles pour leurs dtenteurs (David Hand, 2001).
Autrement dit, il consiste analyser des informations collectes dans des entrepts de donnes afin dy
dtecter des relations quil serait a priori impossible didentifier sans cet outil. Cest un lment essentiel
dans la relation client et de systme daide la dcision.
Partant de l, on comprend mieux pourquoi le data mining est annonc comme tant un des
dveloppements technologiques les plus rvolutionnaires des dix prochaines dcennies selon le
magasine en ligne ZDNET News. (Rachel Konrad, fvrier 2001). En effet, cette technologie est perue
comme tant rellement indispensable de nos jours lanalyse de la quantit toujours plus vaste
dinformations produites par tous les systmes dinformation de lentreprise.
Enfin, comme nous lavons dit, en tant que processus, il est pertinent de souligner ici que le data
mining ne se rfre pas seulement des outils et une technologie informatique trs dveloppe.
Effectivement, il faut galement relever le rle fondamental de lhumain dont limplication se doit dtre
totale dans chaque phase du processus. Il est erron de penser que le data mining est une entit qui
fonctionne de manire autonome.

5.1 Les facteurs de succs du data mining
Lorsque nous passons la caisse dun supermarch, il est difficile de ne pas entendre les bip, bip
des scanners lisant les codes barres sur les produits. Mais quoi servent ces donnes enregistres ?

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Chacune dentre elles, cest--dire chaque bip reprsente une nouvelle observation , une nouvelle
information concernant nos habitudes dachat. Toutes ces informations sont collectes et stockes dans
des bases de donnes destines lanalyse et vont permettre ensuite lentreprise didentifier, par
exemple, les mauvais clients ou alors, au contraire, de lancer une campagne de fidlisation en offrant des
produits ses meilleurs clients.
A limage des scanners des caisses qui enregistrent quotidiennement des milliers et des milliers de
transactions, laugmentation de la production de donnes reprsente un des facteurs dterminants de la
monte en puissance du data mining. Dautres causes alimentent ce phnomne, comme par exemple, la
pression concurrentielle pour accrotre la part de march dans un march mondialis, le dveloppement de
logiciels de data mining prts lemploi, lnorme croissance de la puissance informatique et de la
capacit de stockage et, enfin, le stockage des informations dans les entrepts de donnes qui
permettent toute lentreprise daccder une base de donnes fiable . ( Des donnes la connaissance
,2005)

5.2 La prparation des donnes
Il est trs important, avant toute opration de data mining, de procder un nettoyage des donnes
se trouvant dans le data warehouse. Celles-ci ont besoin dtre prpares et transformes afin dtre
exploitables pour le data mining.
En effet, les data warehouse contiennent trs souvent des donnes incompltes qui peuvent tre :
- des champs obsoltes ou redondants
- des valeurs aberrantes,
- Des donnes manquantes,
- Des valeurs dnues de sens pour la logique,
- Des donnes sous une forme non adapte au modle de data mining.
Il est ainsi trs important et mme capital de minimiser les dchets afin doptimiser au maximum le
travail de data mining.
Ce travail de nettoyage est norme et il reprsente lui tout seul 60% du temps de travail lors du
processus de data mining. (Selon Daorian Pyle dans son livre Data Preparation for Data Mining).

5.3 Les tches effectues par le data mining
Aprs avoir dfini ce quest le data mining, il convient de prsenter les tches que celui-ci peut
effectuer. Ces dernires sont au nombre de six, chacune dentre elles revt une fonction spcifique pour
lanalyse et est ralise grce des algorithmes diffrents. Bien quon retrouve ces six alternatives dans
toute la littrature sur le sujet, nous nous sommes nouveau inspir pour ce chapitre du livre Des
donnes la connaissance de Daniel T. Larose.

Conclusion
Voici donc, au-del de limpratif besoin dune stratgie de fidlisation, la dmarche EPL la
porte dune entreprise qui a compris quil ntait plus possible aujourdhui de surfer sur les vagues de la
prospection permanente de nouveaux clients. Point de recette miracle ou de formule magique par
consquent, mais simplement lanalyse critique de ces principales techniques, soutenue par les principes
marketing fondamentaux justifiant la conception, le suivi et lvolution dune stratgie de fidlisation.
Les nouveaux vecteurs de communication et de commercialisation ouvrent de surcrot de
nouvelles voies de conqute. Meta-medium, Internet nest peut-tre pas encore totalement matris
aujourdhui encore, mais ses opportunits en font un centre dintrt hautement stratgique, pour des
acteurs conscients quil ne sagit plus dune question de quand ? mais de comment ? sy
dvelopper efficacement.
Daucuns seront sans doute dus de ne pas avoir obtenu la lecture de ce livre, la cl qui leur ouvrirait
coup sr la porte de la russite.

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Alors que cette conclusion puisse, si possible, convaincre les derniers rsistants dun combat de
tranches sans espoir. Le choix dune stratgie de fidlisation est un choix conomiquement rationnel, en
ce sens o elle est, a priori, synonyme dconomies en termes de cots.
Dautant plus quune stratgie de fidlisation moderne nest en fait quune stratgie de rentabilisation.
Cest la raison pour laquelle nimporte quelle stratgie de fidlisation, aussi sophistique soit-elle, ne sera
pas pour autant systmatiquement gnratrice de chiffre daffaires supplmentaire et, dans le meilleur des
cas, cratrice de profits supplmentaires. Et Lawrence Crosby et Sheree Johnson de rappeler en 2002,
quil importe de respecter la chane : tudes chiffres/ comportement rel du consommateur/rsultats sur
le march/ retour sur investissement, si lon veut pouvoir justifier le choix dune stratgie et ses prises de
dcision corollaires. Certes, il existe des incontournables comme lobligatoire prpondrance dune
optique marketing, limportance de la constitution dun systme dinformation performant,
lindispensable matrise de la fonction logistique, les ncessaires motivations et implications du
personnel Mais ces pr-requis sont dj connus de tous et plus ou moins bien intgrs par plusieurs
acteurs. Dvelopper une stratgie de fidlisation, cest avant tout revtir le tablier de lartisan, dans le but
dimaginer la stratgie cratrice de valeur impliquant de concevoir la combinaison idale de techniques la
plus adapte possible aux objectifs de lentreprise un moment donn, par rapport sa cible et en
fonction de lenvironnement dans lequel elle se trouve. La matrise des diffrentes techniques et des
diffrents outils disponibles doit permettre daboutir la conception dun ensemble spcifique, cohrent
et harmonieux, et terme, profitable. Ce qui peut bien entendu parfois ncessiter une certaine remise en
cause de lentreprise. En 2002, Evert Gummesson analysait que le marketing relationnel tait sans
conteste celui qui adhrait le mieux aux principes fondamentaux du marketing. Mais tout en insistant sur
le fait que ce marketing relationnel tait celui qui tait le plus orient vers la collaboration et la co-
production de valeur, il prcisait quil ncessitait une approche diffrente, un tat desprit totalement
orient client. Le marketing relationnel reposant et favorisant les relations long terme, il conduit plus
naturellement vers la rentabilit, quune succession dsordonne dactions court terme. Et le professeur
Gummesson de conclure sur la faveur donne linteraction plutt qu la persuasion, dans le but de
parvenir une vritable relation gagnant-gagnant.
Existe-t-il nanmoins une philosophie commune chaque stratgie de fidlisation ? Oui. Pour
devenir une stratgie de fidlisation EPL, la stratgie labore doit simplement tre cratrice de valeur
ajoute supplmentaire, clairement perceptible aux yeux de ses destinataires, et renouvele en
permanence afin dentretenir la stimulation de la cible.
La cl vers la fidlit est la cration de valeur. La cl de la cration de valeur est
lapprentissage organisationnel. La cl de lapprentissage organisationnel est la
comprhension de la valeur de lchec conclut Frederick F. Reichheld,spcialiste des
stratgies de fidlisation au cabinet Bain & Company.

Cest pourquoi ce surcrot de valeur ajoute na dintrt, que sil sinsre dans une relle logique
davantage concurrentiel. Comment, dans ces conditions, lentreprise, quelle quelle soit, pourrait-elle
esprer crer et/ ou fortifier cet avantage concurrentiel, si ce dernier dcoule de la mise en place de
solutions toutes faites, la porte de nimporte lequel de ses concurrents ? La stratgie de fidlisation
dune entreprise particulire ne peut tre achete, dcline, copie. Si tel tait le cas, alors il ne sagirait
pas de stratgie, mais simplement dassemblages plus ou moins russis dactions ponctuelles, dans le but
de renforcer ventuellement, dans les cas les plus favorables, lefficacit oprationnelle de lentreprise.
Mais en aucun cas dune dmarche moyen long terme, visant entretenir et si possible dvelopper le
moteur de lactivit de lentreprise, son capital-clients.


BIGSOFT Page 78

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

Jean-Marc LEHU, Stratgie de fidlisation, Nouvelle dition 2007,
Edition dÒrganisation

Didier NOYE Pour fidliser les clients, 2004, Editions INSEP
CONSULTING

LE MULTICANAL, La stratgie de contact avec les clients au moyen de
canaux, multiples : une ncessite mais des dangers rels, Jean-Pierre
HELFER et Graldine MICHEL, Professeur lIAE de Paris - Maitre de
Confrences lIAE de Paris.

Sites Internet :

www.educnet.com/paradoxedelafidelisation
www.Accorhotels.com
www.memoireonline.com
www.comarch.fr/emedia
www.publitechnic.fr
www.crm-forum.com
www.fidelisation.comarch.fr

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