Administrar

es como sostener
una paloma en la mano.
Si aprietas muy fuerte, la
malas. Abre tu mano
demasiado y la
dejars ir.
- T. Lasorda
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OBJETIVfQS DE APRENDIZ/E
Despus de estudiar este captulo, usted deber ser capaz de:
1. Definir quines son los gerentes
2. Explicar por qu hay gerenfes
3. Definir una organizacin
4. Contrastar la administracin con el comportamiento organizacional
5. Describir cuatro funciones de la administracin
6. Identificar cuatro habilidades generales y seis especficas necesarias para los gerenfes
, 7. Contrastar el papel administrativo de entrenador frente al de efe
8. Explicar cmo el caos y la ambigedad pueden transformarse en una oportunidad
9. Establecer la diferencia entre efectividad y eficiencia
10. Explicar por qu diferentes grupos de inters usan distintos criterios para evaluar la
efectividad organizqcional
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P
robablemente Kelly Ma-
rfier y Charlie Farrel no
lo saben, pero sus tra-
bajos representan lo que
ser la vida laboral de mu-
chos gerenfes en el siglo X X I.
Kelly dirige un equipo de
trabajo para Microsoft, la
compaa ms grande de
software en el mundo, en las oficinas generales ubi-
cadas en las afueras de Seattle, Washington. Su
equipo de 15 diseadores desarrolla nuevos progra-
mas de computadora para los consumidores. Lo que
nace ms moderno el trabajo de Kelly como gerenfe es
que, para los miembros de su equipo, ella resulta ser
ms una colega que una jefa. El equipo asigna tareas
o los individuos y Kelly es slo una voz ms entre los
15 del grupo. El equipo analiza y toma las decisiones
clave de operacin. Cada individuo es totalmente res-
ponsable de realizar el trabajo en el tiempo estipulado.
Kelly incluso deja de ver a algunos de ellos durante
oas enteros. Las oficinas de Microsoft estn abiertas
/ '
[ ''//''W^ I las 24 horas y varios miem-
bros de su grupo gustan de
trabajar por las noches al
contraro de Kelly, quien
prefiere trabajar de da.
Aun las responsabilidades
administrativas tradicionales,
como la evaluacin del de-
sempeo, se realizan en
forma diferente en Microsoft. A pesar de que Kelly se
encarga de las verificaciones anuales del desempeo
de cada persona de su equipo, los miembros de ste
tambin se evalan entre ellos, incluida Kelly. Cuando
se le pidi que describiera su trabajo, ella respondi
que "en esencia consiste en representar a nuestro
equipo en las juntas de gerentes de proyecto, pelear
por recursos, compartir informacin con mi equipo,
ofrecer apoyo y ayuda a los miembros del equipo
cuando lo requieran y proporcionar motivacin y l-
derazgo".
Sabe quin es el empleador privado ms grande
en Estados Unidos? S piensa que es Exxon, General
Motors o IBM, est equivocado. Es Manpower, Inc., la
agencia de empleo temporal. Ellos emplean a ms de
650 000 personas y, aunque es verdad que la mayo-
ra de stas lleva a cabo trabajos de oficina u oficios
no calificados, existe un creciente mercado de gerentes
temporales. En un da ordinario, un nmero estimado
de 125 000 ejecutivos interinos se encuentra traba-
jando en Estados Unidos. Charlie Farrell es un ejemplo
de ello (vase la foto de la pgina anterior). Con ms de
30 aos de experiencia como gerente, fue contratado
como director general (chief executive officer; CEO,
por sus siglas en ingls) por una fbrica de muebles
que estaba en problemas. Su tarea: transformar por
completo la compaa. Restringido a un periodo de
dos anos como director temporal, Farrell redujo la
lnea de productos de la compaa, mejor la eficien-
cia en la entrega y dej que la cuarta parte de los em-
pleados saliera de la compaa. Una vez realizado lo
anterior, l tambin se fue.
Los trabajos desempeados por gerentes han sufrido
drsticos cambios en los ltimos aos. Aquello que la
mayora de los gerentes hace hoy en da es mucho
muy diferente de lo que se realizaba hace apenas |
aos. Como Kelly Mather ha ido descubriendo en Mi-
crosoft, el trabajo del gerente se est transformando en
algo ms parecido a una labor de entrenador que c
una de efe. De manera similar, la permanencia y |Q
estabilidad que los frabajos ofrecan hace slo una d-
cada estn desapareciendo, incluso para los gerenfes
Es cada vez ms probable que el gerente del maana
se convierta en un "mercenario" al cual se le controlo
para resolver problemas especficos.
En el captulo 1 describimos cmo el cambio esto
dando nueva forma a la economa, a las organiza-
ciones y a los trabajos de los empleados. Estos cambios,
por supuesto, tambin dan nueva forma al trabajo de
gerente. En este capitulo sentamos las bases para en-
tender quines son los gerentes, qu hacen y cmo
est cambiando su trabajo. Concluiremos el captulo
con un modelo del trabajo de un gerente. Este modeo
muestra cmo los captulos 3 al 1 7 se conectan paro
capturar los retos y las oportunidades que enfrentan
los gerentes de hoy y de maana.
LOS GERENTES Y SU TERRENO
Quines 5011 \osgcrentes? Qu los hace di f er ent es de otros empleados en una organ '
zacin? Y, ya que hablamos de ello, qu es una organizacin? En la presente seccin
daremos respuesta a estas preg untas.
Qu es un gerente?
Robert Alien es director g eneral (CEO) en AT&T. Michae] Walsh es director de una es-
cuela pr imar ia en Tempe, Arizona. Mar y Jean Giroux es supervisora de productos par
el retiro en la London Life Insurance Co. en Canad. Theresa Gonzlez t r abaj a corno
directora reg ional para a oficina fiscal de Estados Unidos. Por ltimo, Yong - Chanf
Chu es capataz de construccin en la empresa Hutchison Whampoa, con sede en Honf
Kong . Todas estas personas tienen empleos con t t ulos diferentes y laboran en org ani
zaciones que se desempean en diferentes campos. Sin embargo, poseen alg o en comn
todos son gerentes. Todos ellos supervisan las actividades de otros. Es decir, tientf
personal a su carg o.
Todos aquellos que trabaj an en una organizacin son gerentes? Claro que no
Por razones de sencillez, dividirnos a los miembros de una org anizacin en dos catf
goras: g erentes y t r abaj ador es operativos. En contraste con los gerentes, los trab*
adores operativos son individuos que efect an directamente una tarea o t rabaj o y11
tienen la responsabilidad de supervisar la labor de otros. Usted probablement e est
ms f ami li ar i zado con los empleados operativos ya que los ve con frecuencia en s'1
vida cotidiana. Cocinan sus hamburg uesas en Wendy' s o le venden las est ampillas #
el correo. Tambin los ve en las noticias ensamblando carros en una planta de Toyota'
armando lavadoras en la planta ensambladur a de Whirlpool. Pero no debe ust '
suponer que los t r abaj ad or es operativos slo llevan a cabo tareas rut inarias por un-
paga modesta. Muchos de estos empleados realizan t r abaj os que implican una alt a re-
ponsabi li dad, revisten g ran impor t ancia y son muy bien pag ados en las
clones. Por ej empl o, Thad Kennedy es un invest ig ador de alt o rang o en IBM y
ms de T OO OO dl ar es al ao. Sin embargo, no es un gerente. De manera
32 Joyce Gol dbei g es especialist a en impuestos en la g ig antesca f ar macut ica
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Los gerentes constituyen una
parte importante de a fuerza
laboral de casi cualquier pas.
no tiene responsabilidades propias de un gerente, ella es un miembro
grupo de c ontabilidad en la empresa, gana un salario de seis dgitos al
"disfruta los privilegios que tpicamente se asocian con las posiciones gerenciales:
impresionante, una cuenta de gastos, participacin en las utilidades y res-
L nimas en sus actividades diarias.
Los gerentes constituyen una parte importante de
fuerza laboral de casi cualquier pas. En Estados
'dos por ejemplo, 12.6% de la fuerza laboral c ivil
"responde a gerentes. 1 En nmeros absolutos, eso
sinfica ms de 15 millones de gerentes! Y eso slo en
Estados Unidos. En todo el mundo, hay probablemente
as de 100 millones de personas desempeando em-
pleos de gerente. 2 Es claro que sta no es una categora
insignificante.
Por qu tenernos gerentes?
Qu sera de una compaa como Eastman Kodak, con 112 000 empleados, sin ge-
rentes? Puede usted imaginarse lo que sera el restaurante McDonald's de su localidad
sin ningn gerente?
Probablemente una de las primeras palabras que llegue a su mente seacaos. Si es as,
estara en lo correcto, porque una de las cosas que los gerentes llevan a cabo es hacerse
cargo de la direccin de un grupo u organizacin. Proporcionan un liderazgo formal
mediante el esclarecimiento de lo que se supone que el resto de la gente debe hacer.
Tambin facilitan la coordinacin. Los gerentes actan como un medio de comuni-
cacin mediante la coordinacin de actividades de sus unidades con las actividades de
otras unidades dentro de una organizacin. Y un elemento ms que proporcionan los
gerentes es la responsabilidad. Las organizaciones reducen la ambigedad sobre los re-
sultados del desempeo nombrando gerentes que se hacen responsables por el logro
de las metas.
Los gerentes aumentan los gastos generales de operacin de cualquier organi-
zacin. Por ello, deben justific ar su existencia proporcionando un "valor agregado"; es
decir, generando ganancias que excedan su costo. Eastman Kodak, por ejemplo, em-
plear a 5000 gerentes y les pagar ms de 500 mil millones de dlares por ao (in-
c luidas las prestaciones), porque sin ellos Kodak no podra lograr sus metas. De ma-
nera similar, los gerentes de la sucursal de McDonald's que se encuentran en el rea
donde usted vive contratan personal operativo; lo entrenan; le asignan un horario de
trabajo; ordenan provisiones; se cercioran de que la comida se prepare en forma ade-
cuada; se aseguran de que los estndares de salud, limpieza y seguridad sean obser-
vados, y resuelven los diversos problemas que puedan suscitarse en un momento
dado. De hecho, c uando en un restaurante le sirven una mala comida o rec ibe mal
servicio en una tienda minorista, es muy probable que comente: "Este lugar est
mal administrado. " Como usted podr ver, los buenos gerentes hacen una diferen-
cia real en la calidad de las operaciones de una organizacin. Ellos pueden significar la
diferencia entre un servicio mediocre y uno excelente, entre prdidas y ganancias
para los accionistas y las corporaciones, y entre ganar o perder en el campo de juego.
El xito de organizaciones como Microsoft, Southwest Airlines, Sony, General Electric
y e! equipo de ftbol de los Vaqueros de Dallas se debe en gran medida a la calidad de
su administracin.
Cmo clasificamos tpicamente a los gerentes?
Como se muestra en las partes sombreadas de la ilustracin 2- 1 en la pgina 34, por lo
general clasificamos a los gerentes como de primera lnea (de bajo nivel), medios o de
alto nivel. Identificar exac tamente quin es un gerente y quin no lo es no c onstituye
1 tarea difcil; sin embargo, debemos estar conscientes de que los gerentes vienen
resididos por una gran variedad de ttulos. Los gerentes de primera lnea estn en el
el ms bajo de la administracin y a menudo se denominan supervisores. En las
tas manufac tureras, al gerente de primera lnea posiblemente se le llame capataz.
n un equipo de atletismo su nombre sera entrenador. Un t tulo cada vez ms popular
J3
CAPTULO 2
Administracin de organiza-
ciones y de personal: Quin,
qu y por qu?
Si TIF.NF. AL GUN A DUDA ACERCA DF. 51
LO.S GEREN T ES HACEN LA DI F EREN CI A,
CO N SI DERE EL CASO DE George M. C.
F isher (vase la f ot o) y el efecto t j u e este
hombre t u vo en el valor de mercado de las
acciones de Mot orola c Eastman Kodak, un
mircoles de 19'J3.
El gerente de $4.7 mil millones
En agosto de ese mismo ano, el consejo
de Kodak despidi a su president e. Kay R.
Whit more. La ra/. n? HI desempeo fi-
nanciero de L ackl u sl er y la r enu encia de
Whit mor e de l l evar a cabo u n cambie r adical
en la compaa fotogrfica, la cu al se encon-
t r aba aferrada a lo t r adicional . El concej o i ni -
ci de inmediat o la bsqu eda de su reem-
plazo. El mircoles 27 de oct u bre, el consej o
anu nci u na import ant e est rat agema. Haba
cont rat ado al presidente de Mot orol a, Geor-
ge Fisher, para l l enar el hu eco dej ado por
Whitmore.
F isher pareca el part ido perfect o paia
Kodak. F.l ej ecu tivo de 52 aos, qu ien os-
t ent a u n doctorado en mat emt icas por la
Brown U nivcr sit y, haba dir igido Mot orola
du rant e 3 aos y haba sido el inst r u ment o
que transform a Motorola en una compaa
de clase mu ndial Est a empresa fu e u na de
l as primeras ganadoras del premio nacional
Baldrige a la cal idad; se hizo ampl iament e
reconocida por sus produ ct os innovadores,
incl u yendo los localizadores de nidio y los
T elfonos celu lares; y gener vent as y ganan-
cias qu e mej oraban de manera consist ent e.
El nombramient o de F isher pareci encaj ar a
ia perfeccin con los e. sfuer/os de Kodak por
combinar sus tradicionales productos qu mi-
cos para f ot ogral a con el rpido des ar iol l o
de la t ecnol og a en lo ref erent e a la capt u r a
y manipu l acin de imgenes elect rnicas.
"George Fisher es un director sobresalient e y
reconocido, qu e cu ent a con u na experiencia
global y la repu t acin de mant ener los costos
en lnea mient ras logra un crecimient o en las
ganancias y- vent as e increment a el valor de
las acciones", afirm el j ef e del comit de in-
vest igacin de Kodak.
Las acciones t ant o de Mot orola como de
Kodak respondieron inert ement e al anuncio
del consejo. Las primeras cayeron $5.625
por u nidad, eq u i val ent e a 5. 4 por cient o (l
que signif ic una prdida en el mercado de
$3.2 mil millones). Mient ras tanto, las ac-
ciones de Kodak se elevaron en $4.375 por
accin, o 13. 2 por cient o (un increment o ai
el val or de mercado de Kodak de SI . 5 mil
mil l ones) . Todo esto ocurri en un da en qu
el mercado de valores en su t ot al idad cay
0. 2 por cient o.
El mercado de valores no parece con-
cordar con qu ienes ar gu ment an qu e una
persona no hace la diferencia. Cu ando menos,
el 27 de oct u bre de 1993 el mercado pens
que el cambio de idcrazgo en Motorola y
Kodak j u st ific un cambio combinado en e|
val or de mercado de sus acciones de $4,7 rail
mil l ones.
Fuente.- Basado en J. Holu sha, "Motorola's"!
Chairman Will I lead Kodak, " New Yo$
Times, 28 de octu bre de 1993, p. C1. 'j
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ILUSTRACIN 2-1
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Gerentes
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Pa" ostenta n t tulos como di rector de departamento o de agencia, jefe de uni da d,
nie * e di st r i t o, deca no, ob i s p o, gerent e de di vi si n. Cerca de los a l t os ma ndos de
f ^organizacin, los ger ent es por lo gener a l t i enen t t ul os como vi cep r esi dent e, p resi -
H nte rector, di r ect or a d m i n i s t r a t i vo , d i r e ct o r de op era ci ones, di r ect or genera l o p r e-
sidente de consej o.
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Koda k, " New Y od ? ,
1993. p . C I .
Qu es una organizacin?
H a sta este m om ent o le hemos est a do da ndo vuel ta s a l t r m i no organizacin como si
todos ent endi r a m os y a cep t r a m os o que si gni f i ca . ste p odr a no ser el caso. Por
ej emp l o, cundo un negocio nuevo se convierte en una organizacin? Puede una
nersona ser una or ga ni za ci n? D ef i ni r a a su f a m i l i a como una or ga ni za ci n?
Una organizacin es un a r r egl o si stemti co de dos o ms personas que cumplen
papeles forma les y comp a rt en un p rop si t o comn. Su colegi o o uni ver s i da d es una
organi zaci n. T a mbi n lo son las f ra t erni da des, las a genci a s del gobi erno, las i glesi a s,
Eastman Koda k, la ti enda de a ba rrot es de su veci nda ri o, las Na ci ones Uni da s, el equi p o
de bisbol de los B l ue j a ys de T oront o y el Ej r ci t o de Sa l va ci n. Todas stas son orga-
nizaciones porque tienen tres caractersticas en comn.
En p ri mer luga r, ca da una t i e n e un propsit o claro. Por lo genera l este p rop si to
est expresado en trminos de una meta o un conj unt o de meta s. En segundo lugar,
cada una est comp uesta de gent e. Tercero, todas las orga ni za ci ones de s a r r ol l a n una es-
t ruct ura sist emt ica que def i ne los p a p eles f orma l es y l i m i t a el comp ort a mi ent o de sus
mi embros. El desa rrol l o de una es t r uct ur a i ncl ui r a , p or ej emp l o, la crea ci n de reglas
y regulaciones, la def i ni ci n ce equi p os, la i denti f i ca ci n de l der es f orma l es p a ra dar-
les autoridad sobre otros mi embros, y la elaboracin de descripciones del trabajo para
que los m i em br os sepa n qu es lo que se supone que deben ha cer. Por lo t a nt o, el tr-
mino organizacin se refi ere a una ent i da d que ti ene un propsito preciso, incluye
gente o mi embros y posee una es t r uct ur a si stemti ca .
Ahora podemos resp onder la s p r egunt a s f or m ul a da s a l p ri nci p i o de esta secci n.
Un negocio se convi ert e en una orga ni za ci n cua ndo t i ene m et a s f or m a l es , emp lea a
ms de una persona y desa rrol l a una est ruct ura f or m a l que def i ne la s rela ci ones ent r e
los miembros. Una persona por s sola no puede ser una organi zaci n, as como una fa-
mi li a tampoco lo es en el sent i do que le da mos a qu . En cont r a st e con la fa mi li a , una
organizacin es menos personal y est diseada para realizar tareas especficas, no para
cumpli r necesidades personales.3
Por qu tenemos organizaciones?
Por qu tenemos orga ni za ci ones? Porque son ms ef i ci ent es que los i ndi vi duos que
a cta n de ma nera i ndep endi ent e. F .ste hecho p uede ent enderse m ej or si observa mos
dos conceptos -los merca dos y las j e r a r qu a s y most ra mos la f orma en que a ct a n
como medios op ci ona l es p a ra coordi na r la acti vi dad econmi ca .4
Los mercados se def i nen como medi os ce di st r i buci n de recursos con base en la
negociacin de precios. Esto, por ejemplo, describira el proceso que usted probable-
ment e usa r a si neces i t a r a c o n t r a t a r a a l gui en dura nt e un p a r de d a s para p i nt a r su
casa. Puesto que hay competencia entre los pintores, la transaccin se percibe como
ef i ci ente si ambos, ust ed y el p i nt or , si enten que se ha hecho un t r a t o equi t a t i vo.
Sin embargo, los merca dos se t or na n cada vez ms costosos y, por lo t a nt o,
i nefi ci entes, cua ndo las t r a ns a cci ones se ha cen demasi ado comp l i ca da s o estn mal de-
fi ni das. Este sera el ca so si ust ed f uer a el dueo de 40 o SO edi f i ci os y necesi ta ra servi -
cios continuos de pintores, electricistas, plomeros y gente similar del negocio. Qu
p a sa r a si usted f uera un f a br i ca nt e de productos qu mi cos o p rop i eta ri o de una docena
de di stri bui dora s de automviles nuevos? Para reducir la incertidumbre, usted solicitara
los servicios de contadores, p rof esi ona l es de mercadotecni a y p ersona l especi ali zado, y
a dema s necesi ta r a un com p l ej o si stema de i nf orma ci n para mi ni mi za r i os costos de
as transacci ones. As p ues, en condi ci ones de gra n i ncert i dumbre, las jerarquas a
36
menudo se vuelven ms ef i ci ent es y r eempl azan a los mer c ados medi ant e la di s t r i b u-
cin de recursos a t r avs de r eg l as y r el ac i ones de aut or i dad. Las reg las crean c l asi f j .
c at i ones de t r a b a j o, del i nean prog ramas de r emuner ac i n, i de nt i f i c a n a las personas
que detentan la autoridad, determinan quin interacta con quin y dems. As, las or-
g ani zaci ones j er r qui c as aparecen porque reducen costos medi ant e el estab lecimiento
de reglas y la coordi naci n de puest os que no se enc uent r an en los mercados.
Enlace de los gerentes y las organizaciones
al comportamiento organizacional
Los gerentes trabaj an en un lugar que llamamos organizacin. La organizacin es e|
"campo de j uego" donde los gerent es act an. Una herrami ent a crtica de los gerentes
ef ect i vos es la capaci dad de ent ender y predecir el comport ami ent o de la g ent e en las or-
ganizaciones. Por qu? Echemos un vistazo nuevament e a nuest ra definicin de geren-
tes. K i l os vigilan las actividades tle oivs. Si el elemento clave de la admi ni st r ac i n es el tra-
b a j o con otros, entonces los gerentes necesi t an t ener un sli do ent endi mi ent o del
comport ami ent o humano. K l campo del comportamiento organizacional (men-
cionado a menudo solamente como OB, por sus siglas en ingls) se ha desarrollado para
ayudarnos a ent ender mej or el comport ami ent o de los i ndi vi duos y los grupos. El com-
port ami ent o organizacional se def i ne como el est udi o si st emt i co de a manera en que la
gente se comporta en las or g ani zaci ones. Hace inferencias a part i r de di sci pli nas como si-
cologa, sociologa, antropologa y otras ciencias sociales, y post eri orment e utiliza sus
descub ri mi ent os para ex pl i c ar y predecir los fact ores del desempeo del empleado (t ales
como product i vi dad, ausent i smo y rot aci n), as como t amb i n las actitudes del em-
picado (es decir, la sat i sfacci n en el t r ab aj o y la l eal t ad hacia la organizacin).5
El cont eni do de este lib ro t eori za en gran medi da sob re el campo del compor-
t ami ent o or g ani zaci onal . I' or ej emplo, la investigacin de est a di sci pli na nos ha per-
mi t i do ob t ener una vali osa comprensin de la f orma en que los gerent es pueden ser
lderes ms efectivos y nos ofrece importantes sugerencias sobre cmo motivar mej ora
di f erent es tipos de empleados. Sin emb argo, la administracin no es si nni mo de com-
portamiento organizacional. Al c ont r ar i o, este l t i mo es una herrami ent a de la administra-
cin. As como el conocimiento de la contab ilidad puede ayudar a los gerentes a ut i li zar
sus recursos financieros en f or ma ms ef ect i va, la comprensin del comport ami ent o
organizacional puede proporci onar ideas sobre cmo ut i l i zar de la mej or maner a los
recursos humanos de una org ani zaci n.
MLTIPLES PERSPECTIVAS ACERCA l
DE LO QUE HACEN LOS GERENTES
Las personas que est udi an y escrib en sobre admi ni st r aci n han di sput ado dur ant e
largo tiempo sobre la mej or maner a de cat egori zar el t r ab aj o del gerent e.6 Este deb ate
no es slo acadmi co. Si ust ed qui er e aprender a ser un gerente efect i vo, necesita en-
t ender lo que acarrea este t r ab aj o. En la present e seccin repasamos diversas perspecti-
vas del t rab aj o del gerente.
Funciones de la administracin
En la pri mera par t e de est e si glo, un i ndust ri al f rancs de nomb re Heriry Fayol (vase el
apndi ce A) escrib i que todos los gerentes desarrollan cinco f unci ones: pl anear , orga-
ni zar, mandar , coordi nar y c ont r ol ar . 7 Hoy en da, el uso de las funci ones de la ao~
ministracin sigue siendo una manera popular de clasificar el t rab aj o del gerente.8 Si"
emb argo, ahora las f unci ones us ual mc nt e se c ondensan en c uat r o; planear, organi zar,
di r i g i r y cont rolar. Def i namos b revement e lo que cada una de estas f unc i ones ab arca.
Puest o que las organi zaci ones exi st en para r eal i zar al g n propsi t o, al g ui en t i ene
que de f i ni r ese propsi t o y los medi os para alcanzarlo. La admi ni s t r ac i n es ese al-
gui en. La f unc i n de planear ab arca l a def i ni c i n de las me t a s de m a or g ani zac i n, &
es t ab l ec i mi ent o de una es t r a t eg i a g l ob al para alcanzar esas met as y el desarrollo de un3
j erarqua completa de los planes para integrar y coordinar las actividades.
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fabric an t e de piezas para aut o mviles
c o n in greso s de $3.8 mil millo n es al ao ,
hizo de "la c alidad, el servic io y el prec io "
el man ir de la o rgan izac in , e in c re-
men t en fo rma sign ific at iva las gan an -
c ias den t ro del fero zmen t e c o mpet ido
merc ado de aut o part es.
Los gerentes tambin son responsables de disear la estructura de una organi-
zacin. Esta funcin es conocida como organizar. Incluye determinar las tareas que
deben hacerse, quin tiene que hacerlas, cmo deben agruparse las tareas, quin debe
reportarle a quin y en qu lugar de la organizacin se tomarn las decisiones.
Toda organizacin contiene personas, y es trabaj o de la administracin dirigir y
coordinar a esas personas. Esto constituye la funcin de dirigir. Cuando los gerentes
motivan a sus empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal ms
efectivo de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, se encuentran di-
rigiendo.
La funcin final de los gerentes es controlar. Despus de que se establecen las
metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata, en-
trena y motiva a la gente, todava puede haber algo fuera de lugar. Para asegurar que las
cosas conti nan como deberan, el gerente debe monitorear el desempeo de la orga-
nizacin. Al desempeo real se le debe comparar con las metas previamente estableci-
das. Si hay desviaciones significativas, es trabaj o del gerente hacer que la organizacin
retome su curso. Este proceso de verificar, comparar y corregir constituye el proceso de
controlar.
_3Z
CAPTULO 2
Admin ist rac in de o rgan iza-
c io n es y de perso n a!: Quin ,
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ganizacin, el
irrollo de una
Los papeles del gerente
Al final de la dcada de los sesenta, Henry Mintzberg emprendi un cuidadoso estudio
sobre cinco directores en su tr abaj o. Basndose en el uso de diarios escritos por estos
ej ecutivos y en sus propias observaciones, Mintzberg concluy que los gerentes reali-
zan 10 papeles diferentes pero muy interrelacionados.9 El tr mi no papeles del gerente
se refiere a categoras especficas de comportamiento gerencial. Los 10 papeles de
Mintzberg se agrupan alrededor de tres temas: relaciones interpersonales, transferencia
de i nf ormaci n y toma de decisiones (vase la ilustracin 2- 2 en la pgina 38).
Papeles interpersonales Todos los gerentes requieren llevar a cabo obligaciones
que son de naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el presidente de una universi-
dad entrega los diplomas en la ceremonia de graduacin o el supervisor de una fbrica
guia a un grupo de estudi antes de preparatori a en un paseo por la planta, l o ella acta
el papel de cabeza visible. Todos los gerentes tienen un papel como lderes. ste incluye
contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel dentro de las
f unci ones agrupadas como interpersonales es el de en lac e. Mintzberg describi esta ac-
tividad como la forma de contactar fuentes externas que proporcionen informacin al
gerente. Tales fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del gerente que
ILUSTRACIN 2-2
Categoras d ios
papeles gerenciales
de Mintzberg ,
Papel general
Interpersonal
De informacin
De toma de decisiones
Papel especfico
Cabeza visible
Lder
Enlace
Monitor
Difusor
Vocero
Emprendedor
Gestor de anomalas
Distribuidor de recursos
pueden estar adentro o afuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene infor-
macin del de recursos humanos en una misma compaa tiene una relacin interna
de enlace. Cuando este mismo gerente tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a
travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, desarrolla una relacin externa
de enlace.
Papeles de informacin Todos los gerentes, hasta cierto punto, recibirn y reu-
nirn informacin de organizaciones e instituciones ajenas a las suyas. Por lo general
esta actividad se lleva a cabo mediante la lectura de revistas y por medio de plticas
encaminadas a conocer los cambios en los gustos del pblico, lo que podra estar
planeando la competencia y datos semejantes. Mintzberg llam a este papel monitoreo.
Los gerentes tambin actan como conducto para transmitir informacin a los miem-
bros de la organizacin. ste es el papel de difusor. Cuando representan a la organi-
zacin ante los extraos, los gerentes tambin realizan el papel de vocero.
Papeles de decisin Por ltimo, Mintzberg identific cuatro papeles que giran en
torno a la toma de decisiones. Como emprendedores, los gerentes inician y controlan
nuevos proyectos que mejorarn el desempeo de su organizacin. Como gestor de
anomalas, los gerentes toman medidas correctivas en respuesta a problemas no previs-
tos. Como asignadores de recursos, los gerentes son responsables de repartir o disponer
de los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, actan como negociadores
cuando discuten y negocian con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades.
Habilidades gerenciafes
Los defensores de la perspectiva de las habilidades ase-
guran que no es suficiente saber cmo administrar... S e
debe estar preparado para hacerlol Las habilidades
gerenciales identif ican aquellas capacidades o com-
portamientos que son cruciales para el xito de un
puesto gerencial. Este enfoque comienza con la identi-
ficacin de aptitudes generales y luego se traslada a la
bsqueda de habilidades especficas que se relacionen
con la efectividad gerencial.
Habilidades generales Parece haber un acuerdo general en el sentido de que los
gerentes efectivos deben ser expertos en cuatro reas generales de habilidad.10 Las hab'-
idades conceptuales conciernen a la capacidad mental de analizar y diagnosticar situa-
ciones complejas. Ayudan a los gerentes a ver la manera en que las cosas se acopla11'
adems de que facilitan la toma de decisiones acertadas. Las habilidades interpersonafa
incluyen la capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, ya sea e* 1
forma individual o en grupos. Debido a que los gerentes consiguen objetivos por medi
de otros, deben tener buenas habilidades interpersonales para comunicar, motivar y d6"
legar. Todos los gerentes deben poseer tambin habilidades tcnicas. stas consisten en a
capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Para los gerentes &
No es suficiente saber
administrar... Usted debe estar
preparado para hacerlol
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v os por med io
, m ot i v a r y de- .
r onsisten en la
os ger entes *
. 1 es tjs a p titu d es tiend en a r ela c iona r se con el c onoc im iento d e la i nd u s t r i a y
"Y c om p r ensin gener a l d e los pr ocesos y p r od u ctos d e la or ga niza cin. Pa r a I c x s ge-
C ' f - p s d e ios niv eles medio y bajo, esln r ela ciona d a s con el c onoc im iento especializado
r e - p r equ i er e en r ea s d ent r o d e la s c u a les t r a ba j a n f ina nza s , r ecu r sos h u m a nos ,
^ i f a c t u r a sistem a s d e cm p u to, leyes, m c r c a d otc c nia y s i m i l a r es . Fi na lm ent e, los
11 ' nr es necesitan la bilida des poltica s, hsta r ea est r elacionada con la capacidad de in-
^m ent a r la im p or ta nc ia d el p r op io p u esto, c ons t r u i r u na p od er osa ba se y esta blecer
".r . conex iones c or r ec t a s . Las or ga ni za c i ones son a r ena s p ol tic a s en las cu a les la gente
a moite por recursos. Los ger entes con bu enas ha bilid a d es p ol tic a s t i end en a obtener
eior es r ecu r sos p a r a su gr u p o qu e a qu ellos cu y a s h a bilid a d es no son tan bu ena s. Tam-
yn r eciben ev a lu a ciones ms a lta s y obtienen ms p r om ociones. 1 1
Habilidades especficas La i nv es t i ga c i n ha id entif ica d o seis gr u p os ce c om p or -
ta m ientos qu e ex p lica n poco ms d e 50 por ciento d e la ef ec tiv id a d d el ger ente. 1 2
1 Control da ! a mbiente y de los recursos de u urba niza cin. Lsto inclu y e demostr ar , tanto en
las r eu ni ones d e p la nea cin y a s igna c i n d e r ec u r s os como en la tor na de d ecisiones,
la c a p a c id a d d e ser p r oa c t i v o y es t a r a la v a ngu a r d ia en los ca m bios a m bi ent a l es .
Tambin inv olu cr a ba sa r la s d ecisiones sobr e los r ecu r sos en u n c onoc i m i ent o clar o,
a c tu a liza d o y p r ec iso d e los objetiv os d e la c om p a a .
i Orga niza cin v coordina cin. Con esta h a bi l i d a d , los ger entes se or ga niza n en tor no a las
tar eas y lu ego coor d ina n las r ela c iones i nt er d ep end i enl es qu e ex bta n entr e a qu lla s,
s i n i m p or t a r c u les s ea n.
3. Ma nejo de l a informa cin. Hstc gr u p o d e c om p or ta m ientos com p r end e el u so d e los ca-
nales d e inf or macin y com u nica cin p ar a i d ent i f i c a r p r oblem a s, ent end er los cambios
en el a m biente y tomar d ecisiones ef ectiv a s.
4. Ser el sustento del crecimiento y d desa rrollo. Los ger entes p r op ic ia n su p r op io cr ecim iento
y d esar r ollo per sonal, como ta m bin el de su s empleados, a tr av s de u n proceso
c ontinu o d e a p r end i za j e en el t r a ba j o.
5. Motiva cin de ios emplea dos y ma nejo de confUcofi. Los ger entes i nt ens i f i c a n los aspectos
positiv os de la motiv acin de maner a qu e los emplead os se sientan impu lsados a
d es a r r ol l a r s u t r a ba j o, a l tiem p o qu e el i m i na n a qu ellos conf lictos qu e p od r a n i nh i bi r
la m ot i v a c i n d e los em p lea d os.
6. Solucin estra tgica de problema s. Los ger entes adoptan la r esponsabilidad de su s pr opias
d ecisiones y se asegu r an de qu e los s u bor d i na d os u sen ef ec tiv a m ente su s ha bilid a d es d e
tom a d e d ecisiones.
rea de competencia del gerente
El enf oqu e ms r eciente par a d ef inir el tr a ba j o d e u n ger ente apar eci en el Reino
Unid o. 1 J S e le conoce como inicia tiv a d e p r i v i legi os d e la ger encia (MCI , por las siglas
d e Ma na gement C h a r t c r I ni c i a t i v e) . Con base en u n anlisis d e las f u nc iones ger en-
ciales y enf ocnd ose en a qu ello qu e los ger entes ef ectiv os d eber a n ser capaces d e
hacer ms qu e en lo qu e sa ben, la MCI esta blece estnd ar es genr icos d e com p etencia
ger encia l. Ac t u a l m ent e hay d os gr u p os ce estnd a r es. Ad m i ni s t r a c i n I es p a r a los ge-
r entes de pr imer niv el y Ad m inis tr a c in I I es p ar a aqu llos de niv el med io. Los estn-
d ar es p a r a ger entes d e a lto niv el estn en d esa r r ollo.
La ilu str a cin 2- 3 d e la p gi na 40 m u es t r a los estnd a r es p a r a los a d m inistr a d or es
d e niv el med io. Pa r a cad a r ea d e com p etencia hay u n gr u p o r ela ciona d o ce elementos
especf icos qu e d enen la ef ic a c ia en esa r ea. Por ejem p lo, u n r ea d e com p etencia es
el r ec l u t a m i ent o y seleccin d e p er sona l. K l d es a r r ollo ex itoso d e d icha comp etencia
r equ ier e qu e los ger entes sean capaces d e d ef inir los r equ er im ientos f u t u r os d e per -
sonal, d eter m ina r esp ecif ica ciones p a r a a segu r a r p er sona ! d e ca lid a d y ev a lu a r y selec-
ciona r ca nd id a tos d e a c u er d o con los r equ er i m i ent os d el equ ip o y d e la or ga niza c in.
Lo.s estnd a r es d e la MCI estn a tr a y end o el inter s globa l- El Au s t r a l i a n I ns t i t u t e
of Ma na gem ent, por ejem p lo, ha com enza d o a u s a r los estnd a r es, y el Ma na gem ent
Dev elop m ent C entc r d e Hong K ong est consid er a nd o i nt r od u c i r los p a r a a y u d a r a qu e
los ger entes tengan ms m ov im iento d esp u s qu e China r ecu p er e Hong K ong*. S in
emba r go, a pesar d e la na tu r a leza genr ica ce estos estnd a r es los cr ea d or es d e la
MCI cr een qu e sta p u ed e a p lic a r s e a los t r a ba j os ger enc ia les en c u a lqu ier ind u s tr ia
hay qu e r econocer qu e las d if er enc ia s na ciona les p u ed en r equ er ir a lgu nos a ju stes. Por
39
ILUSTRACIN 2-3
Competencias que ofrece la iniciativa de privilegios de la gerencia para los gerentes medios
Competencia bsica Elementos especficos asociados
1. Inicio y puesta en prctica de cambios y mej oras
en los servicios, productos y sistemas
2. Monitorear, mantener y mejorar el servicio y la
entrega de productos
3. Monitarear y controlar el uso de los recursos
4. Asegurar la efectiva distribucin de los recursos
para las actividades y los proyectos
5. Reclutar y seleccionar personal
. Desarrollar equipos, individuos y uno mismo para
incrementar el desempeo
7. Planear, distribuir y evaluar el trabajo desarrollado
por los equipos, el individuo y uno mismo
8. Crear, mantener e incrementar las relaciones efecti-
vas de trabajo
9. Buscar, evaluar y organizar la informacin para
actuar
10. Intercambiar la informacin para solucionar pro-
blemas y tomar decisiones
1. 1. Identificar las oportunidades para mejorar los servicios,
productos y sistemas
1.2. Evaluar los beneficios y desventajas de los cambios
propuestos
1.3. Negociar y estar de acuerdo en lo introduccin de un cambio
1.4. Poner en prctica y evaluar cambios en los servicios, pro-
ductos y sistemas
1.5. Introducir, desarrollar y evaluar los sistemas de asegura-
miento de la calidad
2.1. Establecer y mantener el suministro de recursos dentro de la
organizacin/departamento
2.2. Establecer y estar de acuerdo con los requerimientos del cliente
2.3. Mantener y mejorar las operaciones con base en especifi-
caciones funcionales y de calidad
2.4. Crear y mantener las condiciones necesarias para un tra-
bajo productivo
3.1. Controlar los costos e incrementar el valor
3.2. Monitorear y controlar las actividades de acuerdo con los
presupuestos
4.1. Justificar las propuestas de gastos de los proyectos
4.2. Negociar y estar de acuerdo con los presupuestos
5.1. Definir los requerimientos futuros de persona!
5.2. Determinar las especificaciones para asegurar lo calidad
del personal
5.3. Evaluar y seleccionar candidatos de acuerdo con el equipo
y los requerimientos de la organizacin
6.1. Desarrollar y mejorar los equipos por medio de planeacin
y actividades
6.2. Identificar, revisar y mejorar las actividades que promuevan
el desarrollo de los individuos
7.1. Establecer y actualizar los objetivos de trabajo de los
equipos y los individuos
7.2. Planificar actividades y determinar los mtodos de trabajo
para alcanzar los objetivos
7.3. Asignar el trabaj o y evaluar los equipos, individuos y uno
mismo de acuerdo con los objetivos
7.4. Proporcionar retroalimentacin a los equipos y los indivi-
duos sobre su desempeo
8.1. Establecer y mantener la confianza y el apoyo de los subor-
dinados
8.2. Establecer y mantener la confianza y el apoyo del gerente
inmediato
8.3. Establecer y mantener relaciones con los colegas
8.4. Identificar y minimizar conflictos interpersonales
8.5. Poner en prctica procedimientos disciplinarios y de ma-
nejo de agravios
8.6. Dar consejo o personal
9.1. Obtener y evaluar la informacin para auxiliar en la toma
de decisiones
9.2. Predecir tendencias y desarrollos que afectarn los objetivos
9.3. Registrar y guardar informacin
10.1. Dirigir reuniones y grupos de discusin
10.2. Contribuir con las discusiones para solucionar problemas y
tomar decisiones
Fuente: "MCI Lounches Standards for First 7wo Levis," Personnel Management, noviembre de 1 990, p. 13.
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41
ejemplo, las f ami l i as que di r i gen negocios cont i nan si en d o comunes en Itali a, por lo
que las ref erenci as a superiores o equipos t endr an que ser modi f i cadas para adecuar se a
los gerentes i tali anos.
El gerente como la persona que toma las decisiones
Casi todo lo que los ger entes hacen i mpli ca la toma de deci si ones. Selecci onar los
objetivos de la organizacin requi ere tomar decisiones. Lo mismo ocurre en el caso
de acti vi dades tan var i adas como d i sear la mej or estr uctur a or gani zaci onal, selec-
ci onar entre diversas tecnologas, escoger entre los candidatos al empleo o determi nar
cmo debe moti var se a los empl eados con baj o r endi mi ento. De hecho, el proceso de
toma de decisiones es considerado por algunos comentaristas como el ncleo de la
labor de un ger ente.14 Her her t Si mn, ganador del pr emi o Nobel, un gr an def ensor de
esta postur a, lleg i ncluso al grado de deci r que la toma de deci si ones es si nni mo
de gerenci a.15
Este enf oque sobre la toma de deci si ones presta atenci n al trabajo del gerente y
f ormula preguntas como: De qu f or ma i denti f i can pr oblemas los ger entes? Son
raci onales qui en es toman las decisiones? Cmo elaboran jui ci os los gerentes cuando
existe i ncer ti dur nbr e? Qu pr edi sposi ci n general sale a f lote en el proceso de toma de
decisiones? Cundo son mej or es los grupos que [os i n d i vi d uos para tomar deci si ones?
En qu grado deberan los gerentes delegar f unci ones en los subordi nados para que
tomen decisiones oper ati vas?
El gerente corno agente de cambio
El lti mo enf oque que pr esent ar emos es la perspecti va del agente de cambi o. Fste
planteamiento contesta la pregunta "Qu hacen los gerentes?" mediante la propuesta
de que sean stos qui enes i nstaur en el cambi o. Los gerentes son e catali zador y
asumen la responsabilidad de admi ni strar el proceso de cambio.
Esta per specti va ha evoluci onado a travs de tres etapas. En su etapa pr el i mi nar ,
que empez en la dcada de los ci ncuenta, los defensores argan que los gerentes
necesi taban d i sear y e j e c ut a r pr ogr amas de cambi o pl an ead o, I ( S Di chos programas de
intervencin i ncluan intentos por mejorar las interacciones interpersonales en las or-
gani zaci ones, cambi ar los procesos y mtodos de t r abaj o y rcdi sear las estr uctur as de
la organizacin. La segunda etapa surgi en la dcada de los ochenta y evolucion a par-
ti r de los esf uerzos por mej or ar la cali dad.17 Buscaba i ncor por ar el cambi o por medi o
ae un mejorami ento conti nuo. El tr abajo del gerente era buscar e i nstr umentar cam-
bi os paul at i nos conti nuos par a mej or ar todo lo r el aci onado con la or gani zaci n. Hoy,
Xu Baoshcng, un ejectitivo
de in Loctite Corp, de Con-
nccticut. es e! agente de
cambio de la compaa en
China. Como gerente ge-
neral de Loctite (China)
Co. Ltd.. es responsable de
llevar prcticas Carenciales
contemporneas a las
plantas manufactureras
de salladores y adhesivos de
la compaa en la provincia
de Shamlong,
42
ILUSTRACIN 2-4
El cambio
en el gerente
en la dcada de los noventa, se lia desar r ol l ado un tercer punt o de vi sta acerca de esta
perspectiva. L l t r ab aj o del ger ente ya no es concebido como el que i ni ci a cambi os pau-
latinos. Ms bien, los gerentes necesitan i nstr umentar e cambi o cuinico o r adi cal. ' 8
liste tema es el ar gumento de que en un i nundo que suf re cambi os drsticos, l as orga-
nizaciones que tr atan de adaptarse por medio de pequeos cambios paulatinos estn
dest i nadas al fracaso. L os gerentes, por lo t ant o, necesitan reinventar por completo sus
organizaciones partiendo de la nada. Adems, ste no es un esf uer zo de "una sola
ti r ada". L os gerentes ef ectivos estarn r ei nver i tando continuamente sus organiza-
ciones para adaptar l as al cambiante mundo.
L a perspectiva del gerente como agente de cambio es compatible con nuestro
anlisis del captulo 1 sobre el cambiante mundo del trabaj o. F,n otras palabras, no slo
las organizaciones econmicas y los t r ab aj os de los empleados estn exper i mentando
el cambio. Tambin lo est haciendo el tr abaj o gerencial. Sin embar go, el gerente se
sita en ambos extremos. L os gerentes ti enen que aj ustarse al cambio, y adems deben
ser el catal i zador para iniciar el cambio dentro de su organizacin. L a i lustr aci n 2-4
seala algunos de los cambios recientes en el t r ab aj o del gerente.
Prosperidad con el caos L a nueva economa, as como la nueva organizacin, no
causan tensin slo en los empleados. Tienen un efecto similar en muchos gerentes. L os
registros sobre altos niveles de tensin y agotamiento por t r ab aj o entr e los gerentes se
han i ncr ement ado al mismo ti empo que el ambi ent e laboral se ha vuelto ms catico y
ambiguo.1''
I ; ,l gur de la admi ni str aci n, 'loin Peters, captur el reto par a los gerentes en su
bcst aclkr Thriving on Chaos: Handbook fur a Management Rcvolution.2" Kn este li bro
sostiene que los gerentes exitosos, en el ambi ente impredecible de hoy en da, deben
ser capaces de prosperar con el cambi o y la i ncerti dumbrc.
Kl t r ab aj o gerencial se est convi r t i endo cada vez ms en algo parecido a mala-
barear una docena de pelotas en la oscuridad, sobre la cubierta de un barco, en medio
de una tempestad! Requiere camb i ar un amb i ent e catico en una opor tuni dad la
oportunidad para que las organizaciones bien administradas obtengan una ventaj a
competitiva con respecto a sus ri vales siendo ms listos, ms f lexibles, ms rpidos,
ms ef i ci entes y mej or es para responder a las necesidades del consumidor.
Ser un entrenador El modelo del gerente como j ef e domin las organi zaci ones du-
r ante los primeros 80 aos de este siglo. Se daba como un hecho que los gerentes eran
ms listos que sus empleados y conocan el trabaj o de cada uno de ellos mej or que ellos
mismos. Era tr abaj o del j ef e decir a sus empleados qu hacer, cmo hacerlo, cundo
hacerlo y cerciorarse de que lo hicieran bien. L os gerentes lomaban todas las decisiones
relevantes, proporcionaban la direccin, daban rdenes y contr olaban cui dadosamente
las acti vi dades para minimizar los errores y asegurar que se siguieran las reglas.
El gerente de hoy se parece cada vez ms a un entr enador que a un j ef e. 2 1 L os en-
t r enador es no par t i ci pan en el j uego. Crean el clima en el cual sus j ugador es pueden
vencer. Def i nen los objetivos totales, establecen las expectativas, def i nen las f r ont er as
del pape] que desempea cada jugador, se aseguran de que los jugadores estn entrena-
dos de manera apropiada y que tengan los recursos necesarios para r eal i zar sus papeles,
t r at an de i ncr ement ar las capaci dades ce cada j ugador, ofrecen i nspi raci n y moti-
vacin y evalan los resultados. L os gerentes de la act ual i dad se apr eci an ms como
Antiguo gerente
Opera en un clima de pronostica-
bilidad y estabilidad
E s el Jefe
Ambiciona la autoridad
Acumula i nf ormaci n
Moderno gerente
* Prospera en el caos
* E s el E ntrenador
* Faculta a los empleados
e Comparte informacin
e Comprende las diferencias
entrenador*
sus empleat
Facultacr
los gerentes
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entre 1990 y
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j amzac i on, no
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r ccido a mal a-
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i r t u n i d a d la
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ni zaci ones du -
, ger ent es e r an
n e j o r qu e ellos
i c e r l o, c u ndo
las decisiones
i dados i me nt e
eglas.
j e f e . 7 1 Los en-
i do r c s pu e de n
i las f r ont er as
- s t n e nt r e na-
ir sus papeles,
aci n y mot i-
an ms como
dores qu e coni j e f e s a me di da qu e condu cen, e s c u c han , a l i e n t a n y mo t i v a n a
sus empl eados .
Itacin de los empleados De mane r a c o mpat i bl e con s u papel de e n t r e n ado r e s ,
Fpcu pnt es de hoy e s t n r e n u n c i a n d o cada v ez ms a s u a u t o r i da d y es t n f a c u l t a n do
'S ^e moleados. Como se des cr ibi en nu es t r o a n l i s i s s obr e la nu ev a or gani zac i n, la
3SUr ^cia a f ac u l t ar s e ha e xt e n di do . Los ge r e n t e s t ienen que a j u s f a r s us e s t i l os de lide-
t ?n nar a r e f l e j a r est a t endencia. E n o t r as pal abr as , t i e n e n qu e expandi r s u s opciones
^fder azgo par a i n c l u i r la f ac i l i t ac i n . Delegar f unciones a los empl eados no es el
o e s t i l o de lider azgo que el ge r e nt e neces i t a, ni t ampoco es el apr o pi ado ant e
U n i ] n u i e r cir cu ns t ancia, pero el nmer o de situaciones en las cuales sta es la opcin
C ' Adecuada ha au me n t ado de man e r a s ignif icat iv a en los l t i mo s aos.
m Para la mayora de los gerentes jv enes, la transicin a un estilo de facultar ha sido
l at i v ame nt e indolor a. Sin embar go, se no ha sido el caso de mu chos ger ent es exper i-
reentacios, quienes prov ienen de una poca en la cual se consider aba que los gerent es
f pct i v os eran gent e que "se haca car go de t odo". Per mit ir que los e mpl e ados t omar an de
-mera independient e decisiones r e l at i v as al t r abaj o - i ncl u s o compartir con los emplea-
dos la au t or i dad en la t oma de decis iones era consider ado como un signo de de bi l i dad.
Fst os gerentes han t enido di f i c u l t ade s en ceder el cont r ol.22 En al gu nos casos, no han
sido capaces de r enunciar a "ser el jef e" y, por cons iguient e, han perdido sus empleos.
Compartir la informacin Otra caracterstica del modelo de gerente corno jefe era
mant e ne r el cont r ol de la i n f o r ma c i n . Si la inf or maci n es poder , el ger ent e que com-
par t a la informacin con sus empleados incrementara el poder de sus empleados. Los
ger ent es no v ean esc r es u lt ado como algo des eable.
Sin embargo, en nu es t r os das los empleados en lo i n di v i du al y como equ i po nece-
s i t an t omar decisiones cr t icas r e l ac i onadas con el t r a ba j o , y par a hacerlo r equ i er en de
i nf or mac i n precisa y ac t u al i zada. E s por e l l o que los ger ent es , de ma n e r a cada v ez
ms f r ecuent e, compar t en con est os e mpi c ados f a c u l t a do s i nf or maci n qu e s olan
ma n t e n e r guar dada. L os ger ent es de hoy a c t a n corno conductos. Obt i e ne n i nf or ma-
ci n de las unidades hor i zont al e s , de niv eles s u per ior es de la admi ni s t r aci n y t am-
bin de f u e nt e s ext er nas ; despus, c ompar t e n esa i nf or mac i n con mi e mbr os de sus
unidades. Algunas organizaciones han ampliado la idea de compart ir la informacin
EN LAS NOT I CI AS
L a tendencia a facultar al personal est eliminando los trab aj os gerenciales?
[CON UNA DISCULPA PARA MAR K T W AI N. i
"LOS REPORTES SOBRE LA MUE R T E DE r.A
ADMINISTRACIN SE HAN E X AG bR ADO
enormement e." Si ust ed leyera pu bl i c ac i n es
peridicas actuales sotire negocias, podr a
asumir que el adelgazamient o, el a ba t i mi e n t o
de las jerarquas organizacionales y la urgen-
cia por f acu lt ar a los empleados han e l i mi -
nado de maner a dr s t ica la neces idad de ge-
r ent es, en especial de ger ent es medios. E s t a
premisa estara equ iv ocada.
La v erdad es que [os r angos a dmi n i s t r a -
t iv os de las gr andes cor por aciones y ot r as
compaas permanecieron casi sin cambio
ent r e 1990 y 1995. Y la agencia esta-
dounidense de estadsticas laborales (Bureau
of Labor St at i s t i c s ) i nf or ma qu e , en t r mi n o s
de la fuer za labor al t ot al de Estados U n i d o s ,
su categora de ej ecu t i v os , ger ent es y pe r -
sonal a dmi n i s t r a t i v o creci 28.8 por c i e n t o
desde mediados de los ochent a has t a la
mi t ad de los aos n o v e n t a . E l n i c o des -
censo r eal se ha registrado en el nmer o de
ger ent es por cada 100 empleados . Sin em-
bargo, ese descenso ha s ido r e l a t i v a me n t e
pe qu e o. Haba 1 1 . 1 7 ge r e nt e s por cada 100
empl eados en 1995. en compar aci n con
J 1.83en 1990.
Que expl i ca esta r e l a t i v a e s t abi l i dad
ent re los rangos gerenciales? Cuatro fuerzas
par ecen est ar t r abajando en es t o. En pr i mer
l u gar , ms y ms gent e en las or gani zac i one s
est as u mi e n do r es pons abi l i dades geren-
ci al e s . Mu chas ms per s onas es t n i mpl i -
cadas en for ma act i v a en el pr oceso oc ior na
de decis iones , de maner a que ms gent e
as ciende a la categora gcr cncial. Por e j e m-
plo, a los empicados o r di n ar i o s se les e s t n
dando cada v ez ms responsabilidades
ge r e n c i a l e s t a l e s como pl anear pr e s u pu e s t os ,
or ganizar hor ar ios , c o n t r at ar miembr os del
e qu i po y r e pr e s e nt ar a l;t o r ga n i z a c i n ant e
pr ov eedor es y c l i e n t e s . En s e gu ndo lugar, el
cr ecimient o de pequeos y medianos negocios
ha i nc r e me nt ado el n me r o de pos i ci ones
gerenciales. ln tercer lugar, la mezcla de
empleados est cambiando. Los trabajos de
o f i c i n a han crecido con r api de z como por cen-
t aje del total de la fuer za l abor al . Hn pr ome-
dio, hi s t r i cament e a un gr upo de of i ci ni s t as
les correspondan ms gerentes que a un gr upo
del mismo t amao de obr er os . Adems , a
medida que los trabajos de oficina se hacen
ms complejos, el nmer o de ger ent es que se
r equ i er en t i e nde a crecer. I: ma1mt mt e. a glo-
baizaci n des empea t a mb i n u n papel im-
por t ant e . La expans i n a ni v e l mu n di a l de
l as compaas ha creado t r abaj os ms com-
plicados y la neces i dad de ms ger ent es de
niv eles alt os .
Fuente: A. Mar kels , " R e s t r u c t u r i n g Al t e n ,
Middle- Manager R ol e Bu t Leav es t R obu s t , "
Wall Street Journal, 25 de s ept iembr e de
1995, p. Al. Reimpr es o con per mis o de Wall
Street Journal 1995 Dow J u n e s & Co. I n c .
Todos los derechos reservados mundialmente.
hasta convertirla en una filosofa corporativa de admi ni st r aci n a libro abierto.23 los
detalles acerca de las f i nanz as de la compaa se presentan ce manera regular a todos
los empleados. stos aprenden a anal i z ar e interpretar ios estados financieros de la orea-
niz adn y a establecer presupuestos para sus unidades. Este proceso, por consiguiente
sienta las bases para la toma de decisiones en cada uni dad. Dentro de este sistema los
gerentes actan como consejeros y personas con recursos para ayudar a los empicados
a obtener toda la i nformaci n que necesitan.
A al gunos gerentes se les di fi cul t a el r enunci ar al control de la informacin. Se
sienten amenaz ados de compartir el poder con su personal. La mayora de los gerentes
sin embargo, est aprendi endo que ci r endi mi ent o de .sus uni dades se incrementa s
comparte la informacin. Y cuando sus unidades hacen mejor las cosas, proyectan una
imagen de gerentes ms efectivos.
Sensibilidad a las diferencias La diversidad de la fuerz a de trabajo requi ere que
los gerentes sean cada vez ms sensibles a las di ferenci as. Los valores, las necesidades, los
intereses y las expectati vas de los trabajadores nunca han sido homogneos. Sin em-
bargo, cuando la poblacin laboral en F.stados Uni dos estaba domi nada por hombres
blancos, casados, de extracci n europea, los gerentes podan generaliz ar con bastante
precisin acerca de sus empleados. Podan suponer, por ejemplo, algo como: "los em-
pleados son como yo. Preferimos cierto tipo de comida; tenemos responsabilidades co-
munes; celebramos las mi smas festi vi dades; di sfrutamos intereses sociales y recreativos
parecidos". Tal vez esta suposicin nunca fue cierta, pero el rango de variacin antes
de la dcada de los setenta era considerablemente ms pequeo de lo que es ahora.
La verdadera minora de empleados dentro de la fuerz a laboral de hoy en da est
formada por hombres blancos con hi jos en edad escolar y una esposa que no tiene un
trabajo remunerado fuera de casa. Los gerentes de hoy tienen que entender que es rnuy
difcil para algunos empleados trabajar tiempo extra sin un aviso previo, trabajar los
fines de semana, estar fuer a dur ant e la noche por negocios o aceptar ser transferido a
otra ciudad. De manera similar, las barreras psicolgicas tales como corredores estrechos
o escaleras pueden ser un problema para al gunos empleados. Los gerentes tampoco
pueden suponer que todos los empleados comparten el mismo grado de comprensin
del lenguaje. A dems, los gerentes tienen que asegurarse de que los empleados respetan
a sus compaeros de trabajo que son diferentes. Esto significa saber observar expresio-
nes de sexismo, racismo, intolerancia a los ms viejos y otros prejuicios subconscientes
dentro del grupo de trabajo.
Sintetizar y mirar adelante
No permi ta que esta variedad de puntos de vista sobre el trabajo del gerente lo con-
funda. La mayor parte de ellos no se contrapone. Slo son diferentes maneras de ver lo
mismo. Vindolo as, t odas ellas contienen algunas verdades. Y un vistazo ms de
cerca muestra que existe una considerable superposicin entre ellas. Por ejemplo, los
papeles de toma de decisiones de Mintz berg y el nfasi s en las habilidades concep-
tuales y de manejo de la i nformaci n son compatibles con la idea de que los gerentes
son quienes toman las decisiones. La funcin de dirigir abarca los papeles interperso-
nales de Mintz berg y las habi l i dades especficas de motivacin de los empleados y
manejo de conflictos. La primera competencia identificada en los estndares MCI dlos
gerentes medios iniciar y poner en prctica el cambio est totalmente de acuerdo
con la perspectiva del gerente como agente de cambio.
Conforme lea los captulos de este libro, ver que los autores hemos recurrido 3
cada una de las diversas perspectivas. En el captulo 3 se reconoce la importancia de
toma de decisiones. Los captulos 5 y 6 y las partes II y IV sobre a planeacin, los sist^
mas de control, la organizacin de tarcas y el liderazgo y la facultacin de los empea'
dos evolucionaron a parti r de consideraciones sobre las funciones administrativas. Las
guas de captulo sobre cmo aplicar tcnicas cuantitativas de decisin, de inteligencl
competitiva, de benchwarking (comparacin de referencia), de presupuestos, de grfic3
de control, de facultar a empleados y de habilidades iiiterpersonales son todas un ^
fuerzo para ayudarle a usted a desarrollar las habilidades gerenciales. Los captulos U
7, que tratan acerca del cambio en el mundo del trabajo y la forma de manejar6
cambio y la innovacin refl ejan la creencia de que los gerentes son los catalizado^
del cambio. Por l ti mo, una revisin general de la t abl a de contenido de este texto r
vela que casi todas las competencias que se enumeran en la ilustracin 2- 3 de la pg"1
40 se tratan dentro de los I 7 captulos del l i bro.
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El objeti vo
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l e s y re cre at iv os
v ari aci n ante s
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que no tie ne un
ul e r que e s muy
vio, t r a b a j a r l os
.er trans fe rid os
e d ore s e s tre cho?
re nte s tampoco
_ 1 e compre ns in
Me ad os re s pe tan
s e r v ar e x pre s io-
. s ubcons cie nte s
ge re nte o con-
ae ras de ve r l o
vistazo m s
'or e j e mpl o, l os
hd ad e s conce p-
j ue l os ge re nte s
e l e s inte rpe rs o-
j s e mpl e ad os y
l are s MCI de los
> nt e de acue rdo
nos re currido a
i port anci a d l a
racin, los siste-
de los e mpl e a-
i ni s t rat i v as . L as
d e i nt e l i ge nci a
> t us , d e gr ficas
:m t od as un e s-
-> s c a p t ul os
de mane j ar e l
> s cat al i zad ore
le e ste te xto re -
; -J d e l a p g
F I obie tivo pri mari o
ant e r i or e s at e nd imos a l o que e s y l o que hace un ge re nt e , y us amos l t e ri ni . no
C f t o varias ve ce s. Ah or a d i r i g i mo s nue s t r a at e nci n a l a pr e gunt a: cmo s abe mos s i
'V enle e s efectivo? En e s ta s e ccin d e f i ni r e mos a e fe ct i v i d ad ge re ncia! y d e l a orga-
UI1 *cin ide ntificare mos los principal e s grupos de inte rs (-itLikelioltlers) de la organi-
niZ.< ,-,,', P a r e v i s ar e mos l o d i v r
zacion que :
7 < T an l a e f e ct i v i d ad , y r e v i s ar e mos l os d iv e rs os cr i t e r i os que stos ut i l i za n
'- *
para
t al e fe ct o.
Eficiencia significa hacer fas
cosas correctamente, y efectividad
significa hacer lo correcto"
Definiciones
i ns prime ros e scritore s d e ad mi ni s t raci n d e al guna mane ra ad optaron un punto d e
x t a s i mpl i s t a cuand o t r a t a b a n d e d e t e r mi n a r s i un ge r e nt e e s t aba o no e s t ab a r e a-
l ' zand o un bue n t rabaj o. Enfocaron s u ate ncin e n d os conce ptos: eficiencia y efec-
tividad-
L a e fi ci e nci a s e re fi e re a l a re l aci n e nt r e l os gastos y e l r e n d i mi e n t o . S i us te d ob-
tie ne mayor re nd i mi e nt o por un gas t o d ad o, u.stcd ha i ncr e me nt ad o l a e f i c i e nc i a . De
mane ra s i mi l ar , s i us te d obt i e ne e l mi s mo r e nd i mi e nt o a par t i r d e un me nor gas to,
tambin ha incre me ntad o l a e fi ci e nci a. A l os ge re nte s l e s pre ocupa e l us o e fi ci e nt e d e
l os re curs os d ine ro, ge nt e , e qui po. Por e s t a razn e l ge re nt e de prod ucci n d e una
pl anta de Honda que pue de prod ucir una m quina compl e ta e n 2.3 horas de trabaj o
tie ne una unid ad m s e ficie nt e que otro g e r e n t e d e prod ucci n cuyos t r a b a j a d or e s re -
qui e r e n 2.7 horas d e trabaj o para prod ucir l a misma m quina.
Pe ro no bas t a con s e r e f i ci e nt e s . L os ge re nt e s t a mb i n d e be n pre ocupars e por
r e al i zar e n s u total id ad s us activ id ad e s ; e s to e s , de be n al canzar l a e fe ctiv id ad . S e dice
que l os ge re nt e s que a l c a n za n s us me t as or gani za-
ci onal e s s on e fe ct iv os . O bie n, como un e x pe rt o e n
ad mi ni s t raci n a f i r ma : "Efi ci e nci a s i gni fi ca hacer las
cosas correctamente, y e f e ct i v i d ad s i g n i f i c a fuicer lo cor-
recto."24 Hace r l as cosas corre ctame nte s ignifica mi ni -
mizar e l cos to d e l os re curs os ne ce s ar i os pa r a l ogr ar
fas me tas. Hace r o corre cto quie re de cir se le ccionar las _
me t as apr opi ad as y l ue go al canzar l as .
Es l o mi s mo l a e fe ct iv id ad ge re ncia! que l a e fe ctiv id ad organizacional ? No,
pe ro e stos conce pt os e s t n e s t r e c h a me nt e r e l aci onad os . L a e fe ct i v i d ad ge r e nci al s e
ocupa d e l l ogro d e l as me t as d e l os ge r e nt e s , e n t ant o que l a e f e ct i v i d ad organza-
conal e st d irigid a a l as me t as d e l a organi zaci n. S in e mbargo, d e bi d o a que e l x i t o
d e un ge re nte s e d e fi ne e s e nci al me nt e e n t r mi nos d e qu tan bi e n s e d e s e mpe a s u
unid ad organizacional , re s ul ta d ifcil s e parar ambos conce ptos. De tal mane ra, e l si-
gui e nt e d e bat e s e pue d e a pl i c a r a ambos .
Grupos de inferes de la organizacin
I.a e fe ct i v i d ad pod ra s onar como un conce pto obje tivo, pe ro no lo e s. El probl e ma e s
que l a e fe ct i v i d ad , como l a be l l e za, d e pe nd e d e qui n l a mi r a. Grupos d i f e r e nt e s j uz-
gan las organizacione s a part ir de crite rios d ife re nte s . L os e mple ados, por e j e mpl o, po-
d ran pe ns ar que l o cor r e ct o par a una or gani zaci n e s proporci onar a l os t r a b a j a d o r e s
bue nos salarios y pre stacione s. Juzgaran e ntonce s la e fe ctivid ad de la organizacin
con base e n e l l ogro d e e s tas me t as . En cont r as t e , l os accionis tas por l o ge ne ral pi e n-
s an que l o corre cto para una organi zaci n e s i ncr e me nt ar l a r i que za me j or and o l as
ganancias por acci n. S i que re mos e nt e nd e r me j or e l conce pto d e e f e ct i v i d ad , d e be -
mos e char un v i s t azo a l os d iv e rs os grupos e ncargad os d e e v al uar a l os ge re nt e s y a l a
organizacin.
L os grupos d e int e rs d e l a organi zaci n (stakehhiers} s on a que l l o s d e nt r o o
ue ra d e l a organizacin que tie ne n al gn int e rs e n e l l a. T picame nte s e incl uye
e e 'l os a e mpl e ad os , cl i e nt e s , ge r e nt e s , cons e j os ad mi ni s t r at i v os , i nv e r s i oni s t a s ,
compe tidore s, prove e dore s, acre e d ore s , me d ios d e comuni caci n, d e pe nd e ncias gu-
b e r n a me n t a l e s y gr upos e s pe c i a l e s d e i n t e r s /5
P A R T E UNO
Introduccin
ILUSTRACIN 2-5
Grupos de inters
comunes y sus
criterios tpicos
de efectividad
Cada grupo de inters tiene un conjunto de criterios a los cuales espera que respon-
da la organizacin. P or desgracia, debido a que estos grupos tienen diferentes intereses
en la organizacin, los criterios que usan para juzgar la efectividad de la organizacin
tambin difieren26 (vase la ilustracin 2-5). Como se apreciar en breve, mltiples
grupos de inters y mltiples criterios requieren que los gerentes enfaticen diferentes
criterios de efectividad para distintas audiencias.
Criterio popular de efectividad
E n 1983, el director de General Motors anunci, con sonoras fanfarrias, la creacin dt
Saturn Corp. A segur que Saturn probara que GM podra ser lucrativa en la fabri-
cacin de automviles pequeos en E stados U nidos que vencieran a la competencia
japonesa. Ms de 12 aos han pasado desde que GM cre Saturn. A s que parece justo
preguntar: y tuvieron xito? La respuesta es s, no o tal vez.27 Depende de la forma de
definir xito. Las ventas iniciales fueron fuertes, pero las cifras de las ventas reciente
han declinado. Las encuestas indican que Saturn ha alcanzado los niveles de calidad,
confianza y satisfaccin del consumidor que los fabricantes de automviles japoneses.
Sin embargo, en trminos de productividad, costos y ganancias, Saturn ha sido una
gran desilusin. Saturn es mucho menos productivo que las plantas de Honda y Toyota
en E stados Unidos. GM perdi miles de millones de dlares durante la primera dcada
de operacin de Saturn. E sta filial lleg ai punto de equilibrio en 1993, pero slo gra-
cias a una contabilidad creativa. Miles de millones de dlares de los costos de Saturn sf
transfirieron al estado financiero de GM.
Incremento
en la eficiencia
y las ganancias
Prcticas
socialmente
responsables
Saturn
La efectivit
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Medidas f
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ferentes inters^ :
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breve, ml t ipi^ ;
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3 la competencia!
que parece j ust o'
d e d e la forma d e
; ventas recientes
veles d e calid ad ,
lviles j aponeses,
turn ha sid o una
2 Honda y T oyota
a primera d cad a
33, pero slo g^.
D S tos d e S aturn S f
S aturn ilustra el gran problema que implica d efinir la efectividad organzacional.
Activid ad est d et erminad a esencialmente por qu tan bien la organizacin al-
" metas. S in embargo, debemos saber cules y de quin son las metas. 2 8 Revise-
CanZwmj 0 modo algunas d e las nietas o criterios d e efectivid ad ms populares para
T S strar qu tan d if erent e enf at izan los grupos d e int er s los d istintos criterios.
M d d as financieras El criterio mej or conocid o para med ir la efectivid ad organiza-
I es el concerniente a las med id as financieras, en especial entre las empresas buscan
ncias. Las encuestas d e grand es corporaciones multinacionales muestran que, en
dcada d e los sesenta, la meta financiera d ominante d e estas compaas era maxi-
a. la participacin d e mercad o. Hacia med iad os d e los setenta la atencin se d irigi
l s ganancias por accin. A principios d e los ochenta, el rend imiento sobre el capital
aociaf fue la meta c ominante. D esd e principios de los noventa, las medidas acerca del
f l uio d e efectivo se han convertid o en la meta ms popular. 2 9
A pesar de que los criterios especficos han cambiad o con el tiempo, las empresas
fines d e lucro tod ava se basan en med id as financieras para d eterminar qu tan
hen estn actuand o. Entre las corporaciones pblicas, es necesario un d esempeo satis-
factorio en los criterios financieros para mant ener la l egit imid ad y la cred ibilid ad ante
los inversionistas y acreed ores.
Productividad Los criterios d e prod uctivid ad son sinnimos d e la eficiencia organi-
zacional. Mientras mayor sea el rendimiento que una organizacin pued a generar con
un d eterminad o gasto, ms prod uctiva ser. Hace unos aos, cad a empl ead o d e T oyota
prod uca 57-7 vehculos por ao, mientras su contraparte d e Ford fabricaba slo
16. 1-30 T oyota era ms prod uctiva porque generaba ms automviles por emplead o.
Entre Jos ej emplos d e criterios d e eficiencia estn el rend imient o por hora d e tra-
baj o por emplead o, los costos por paciente y el porcentaj e d e d esperd icio d el acero em-
barcad o. Cad a uno d e estos criterios se superpone a las med id as financieras cuand o se
aplica el criterio de tasa de rend imiento sobre el capital o los activos.
Crecimiento En la dcada de los sesenta, una med id a muy popular de la efectividad
organzacional fue el crecimiento d e las nminas. Mientras ms gente cont rat ara, ms
exitosa sera una organizacin, d e acuerd o con la creencia d e mucha gente. Hoy en d a
es lo opuesto. S e consid eran como las ms efectivas aquellas organizaciones que incre-
ment an la prod uccin y las ventas mant eniend o su fuerza d e t rabaj o limitad a o me-
diante la reduccin real de empleos.
El crecimiento en las nminas ya no es una med id a vlid a d e la efectivid ad ; sin
embargo, el crecimiento en las ventas por unid ad , las ganancias totales y las ganancias
netas continan siend o ampl iament e aceptad as. En la comunid ad d e inversionistas,
las empresas con ganancias mod estas a menud o j ust if ican los altos precios d e las ac-
ciones nicamente sobre la base d e que la empresa se est expand iend o y crece con
rapid ez. Por ej emplo, en 1995, las acciones d e muchas cad enas d e rest aurant es se
vendan en 2 0 veces sus ganancias. S in embargo, una j oven compaa, Boston
Chicken, I nc. , que planeaba agregar ms d e 300 nuevos emplazamientos por ao en su
mercado en Boston, vend a en cincuenta veces sus ganancias.
Satisfaccin del cliente Como la competencia se ha incrementad o para los prod uc-
tores en casi tod os los prod uctos y servicios, no hay organizacin que est segura d e la
l eal t ad d e sus clientes. Este hecho d e la vid a en los negocios explica la reciente ob-
sesin por parte d e la ad ministracin d e muchas organizaciones d e lograr una alta
satisfaccin d el cliente.
Los estudios indican en forma consistente que es ms caro atraer nuevos consumi-
d ores que gastar para mant ener a los clientes que se tienen. D e esta manera, las organi-
zaciones emprend en acciones tales como gastar cuantiosas sumas d e d inero para entrenar
a los emplead os que tienen t rat o d irecto con los clientes, establecer nmeros telefnicos
sin cargo para clientes que necesitan ayud a o registrar una quej a, ad opt ar polticas d e
d evolucin al estilo de "no se hacen preguntas" y llevar a cabo encuestas de segui-
mient o d espus d e la venta.
Como S aturn Corp, ha aprend id o, la completa satisfaccin del cliente no asegura
e la organizacin logre sus metas financieras. S in embargo, la viabilid ad a largo
P azo d e una organizacin ser severamente puest a a prueba si los consumid ores no
CAPT ULO 2
Administracin de organiza-
que y por qu?
48
quedan satisfechos y buscan sat i sfacer sus necesidades con la competencia. El xito de
compa as como Nor dstr om, L. L. Bean, Lexus, Singapore A i r l i nes y Feder al Express
por lo r egular se atr ibuye a su obsesin de hacer lo que sea necesar io par a satisfacer a
sus clientes. Adems, muchas or ganizaciones estn empezando a reconocer que el de-
sarrollo de la satisfaccin y la l eal t ad del consumidor significa tambin no aprove-
charse financieramente a corto plazo de los consumidores. Por ej emplo, Il ar l ey Davidson
liquid su produccin de mot oci cl et as de 1995 a finales de 1994. El dir ector en j ef e de
I l ar l ey, Ri char d Teer link, di j o que su empresa pudo haber subido f ci l ment e los precios
10 o 15 por ciento e incr ementar de maner a si gni fi cat i va sus ganancias, pero no lo
hizo. Por qu? "No ser a j usto par a nuestros clientes."31 A unque Har l ey Davidson es
una compaa pblica, Teer link cree que los inter eses a largo plazo de la empresa se
sat i sf acen mej or cuando se evita explotar a los clientes.
Calidad Uni do en for ma estr echa con el criterio de satisfaccin del cliente se encuen-
tra la preocupacin por la calidad. Sin embargo, a met a de la calidad lleva consigo ope-
r aciones y procesos inter nos, as como tambin los juicios de los consumidor es. Por lo
tanto la bsqueda de la calidad significa eliminar pasos innecesarios eri el procesa-
miento de las cuentas por pagar , mant ener baj os los costos del inventar io y conservar
sin manchas los pisos de las r eas de pr oduccin, adems de asegur ar se de que los con-
sumidor es exter nos queden satisfechos. Par le del xito fenomenal de McDonald's se
debe al compr omiso de la administr acin de proporcionar una alta cal i dad a bajo
costo y tener r estaur antes que r enan los estndar es ms r igur osos de limpieza.
Flexibilidad Una or ganizacin flexible es aquel l a que puede cambiar sus recursos de
una actividad a ot r a con r apidez y facilidad. En una era de competencia global y rpidos
cambios sociales, econmicos y tecnolgicos, la supervivencia de muchas organizacio-
nes depende de su capacidad para adaptar se r pidamente. Compaas como Cable New s
Netw ork, Charles Schw ab, Southw est A i r l i nes y MCI han tenido xito contr a competi-
dores mucho ms grandes por que tienen sistemas inter nos que fuer on diseados, y em-
pleados que fuer on seleccionados y entr enados, para adapt ar se r pi dament e al cambio.
Crecimiento y satisfaccin del empleado Los empleados de una organizacin
son su corazn y su al ma. Por desgracia, en los ltimos aos, muchas organizaciones
han per dido la nocin de este hecho. La lealtad del empl eado ha di smi nui do al mismo
tiempo que muchos patr ones han l i qui dado t r abaj ador es y minado la seguridad en el
t r abaj o de aquellos que quedan.-52 Muchas organizaciones han consider ado esto como
un precio que debe pagarse para i ncr ement ar la flexibilidad y la pr oductividad.
No hay duda de que muchas organizaciones dur ant e las dcadas de los setenta y
los ochenta contr atar on per sonal de maner a excesiva y que, por lo tanto, tuvier on que
hacer recortes. Sin embar go, las metas como alta calidad y mej or ami ent o del servido
al consumidor dependen de una fuer za de tr abaj o bien ent r enada y motivada. De ah
surge un dilema: cmo logr a una organizacin tener alta pr oductividad y flexibilidad
al mismo tiempo que mant i ene a los empleados compr ometidos y motivados?
Ri char d Br anson, el mul timil l onar io fundador y dir ector de Vir gin A i r l i nes, no
considera que hay algn pr obl ema en ello. Contr ar io a la mayora de los ejecutivos
que afi r man que el cl i ent e o las ganancias deberan ser pr imer o, Br anson afir ma q ue .
"Casi 100 por ciento de la dir eccin de un negocio es mot i var a] per sonal y a la gente
que est al r ededor de uno. Y s usted los puede motivar , entonces puede lograr o q"f
sea. Y muchas compaas han colocado a los accionistas en pr imer lugar , a los cliente*
en segundo l ugar y al per sonal hasta el final. Si usted r evier te esto y coloca pr i mer o*
personal, muy pr onto se dar cuenta de que los consumidor es vienen pr imer o tam-
bin, y de que los acci oni st as t ambi n vienen pr imer o."1"1
Aceptacin social Las or ganizaciones necesitan ser buenas ciudadanas. Cuandon
lo son, pueden suf r i r a manos de los gr upos de inter s como las dependencias de' 8
bier no, los grupos defensor es del consumi dor o al gn medi o de cr tica. La r eput aci n)
la i nt egr i dad financiera de Dow Corning fuer on sever amente daados por su man L
tur a de i mpl ant es defectuosos de si l i cn par a el pecho. Las investigaciones r ealiza
por los per idicos, la l;ood and L) r ug A dmi ni st r at i on y los subcomits del Congreso
E stados Unidos encontr ar on memor andos de la compaa seal ando que Dow Corr
estaba en t;
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La rep utacinf
> or su manufat'
.ones real izad^
le Congreso
e Dow Comi
tal urgencia de introducir sus imp l antes al mercado que dieron p or termina-
estab a ^ viaron ios estudios en animal es que mostrab an que el silicn se fugab a de los
dos ,s 34 con el tiemp o, la emp resa se sali del negocio de imp l antes y se le re- CAP T UL O 2
imp lante: - contrib uyera con cientos de millones de dlares p ara un fondo contra Administracin de organiza-
qU r Demandas. En contraste, una comp aa como Ben & Jerry's Homemade Inc. ha aones y de personal:
nuchos seguidores p or sus p r cticas de resp onsab il idad social y su esfuerzo p or
p reservar el amb iente.
Un marco de integracin
erentes son j uzgados p or diversos grup os de inters. M s an, deb ido a que stos
S en diferentes intereses, no necesariamente concuerdan acerca de cu ndo los geren-
st n haciendo un b uen trab aj o o cu ndo una organizacin es efectiva. Entonces,
nueden hacer los gerentes? Cmo p ueden satisfacer diferentes, e incluso confiic-
Hvas demandas de ml tip l es grup os? Una resp uesta es que ellos p ueden dar p rioridad
im'criterios en trminos del p oder de diversos grup os de inters y enfatizar diferentes
fotiros ante diferentes auditorios.
L a industria tab acal era ofrece un b uen ej emp l o. Un estudio sob re l as m s grandes
comp aas tab acaleras menciona que el p b l ico evalu a las emp resas en trminos de la
usencia de dao a la sal ud de los fumadores, mientras que los accionistas eval uaron
la cap acidad de las comp aas p ara p roducir cigarros de manera efectiva y l ucrativa.
N o resul t sorp rendente usando tal diversidad de criterios que el p b lico haya
evaluado a las emp resas tab acal eras como inefectivas y los accionistas como al tamente
efectivas.35 Puede considerarse que la efectividad de las comp aas tab acaleras, p or
consiguiente, est determinada p or la cap acidad de los gerentes de identificar a los gru-
nos de inters crticos, determinar sus p atrones de p referencias y satisfacer sus demandas.
L os accionistas y los consumidores p odran estar satisfechos con las emp resas tab a-
caleras, p ero si el p ub lico, p or medio de sus rep resentantes l egisl ativos, p roscrib e la
venta de cigarrillos, entonces las comp aas p ierden y p ierden en grande!
L a viab ilidad a largo p lazo de una organizacin requiere que la gerencia no p ase
p or alto las demandas de cualquier grup o de inters
p oderoso. As, la gerencia necesita identificar cuidadosa
y sistem ticamente a esos grup os de inters crticos, de-
terminar su p oder relativo e identificar lo que cada uno
esp era de la organizacin. Entonces la administracin
deb er intentar satisfacer l as metas de aquel l os grup os
de inters que detentan el p oder m s grande o, cuando
menos, hacer un esfuerzo p ara p ersuadirlos de que se
est haciendo un p rogreso significativo p ara al canzar
dichas nietas.
Ap liquemos este marco de integracin a Goodyear
Tire and Rub b er. Entre los grup os de inters de Good-
year se incluyen los p roveedores crticos de p roductos de p etrleo usados en la manu-
factura de l l antas, l os funcionarios del sindicato de United Rub b er Workers (trab a-
j adores unidos del caucho), los emp leados sindicalizados, los funcionarios de los b ancos
donde Goodyear tiene una considerab le cantidad de p rstamos a corto p lazo, las agen-
cias regul adoras del gob ierno que cal ifican las l l antas e insp eccionan las instalaciones en
b usca de faltas a la seguridad, los analistas de acciones de las ms imp ortantes agencias
de corretaj e que se esp ecializan en la industria llantera y del caucho, los gerentes de fon-
dos mutualistas que tienen gran cantidad de acciones de Goodyear, los distrib uidores e
intermediarios regionales de l l antas y los agentes de comp ras resp onsab les de la adqui-
sicin de l l antas p ara GM, Mark Truck, Caterp il l ar y otros fab ricantes de vehculos.
L a gerencia de Goodyear p odra eval uar esta l ista p ara determinar el p oder rel ativo
de cada uno de ellos. B sicamente, esto significa mirar a cada uno de estos grup os en
trminos de la dep endencia de Goodyear con respecto a l. Tiene considerab le poder
sob re Goodyear? Hay al ternativas p ara lo que este grup o de inters p rop orciona?
Como se comp aran estos grup os en trminos del imp acto que tienen sob re las op era-
ciones de Goodyear?
A continuacin, el gerente de Goodyear necesita identificar las exp ectativas que
estos grup os tienen con resp ecto a la organizacin. Cu les metas b usca imp oner cada
La viabilidad a largo plazo
de una organizacin requiere
que la gerencia no pase por alto
las demandas de cualquier grupo
de inters poderoso.
P A R T E UNO
Introduccin
El gerente de Goodyear
debe tranquilizar a sus
grupos de inters primarios,
incluyendo a sus emplea-
dos. Aqu, os inspectores
de Goodyear verifican las
llantas en la planta de la
compaa en Gasden, Ala-
boma. Estos trabajadores
evalan la efectividad de la
compaa de acuerdo con
el sueldo que reciben y la
seguridad en el trabajo que
se les proporciona.
habilidades.
funciones dt
dades se con
mencionada
Los ge re
de los cap tu
biente que d
La esenc
competencia
ILUSTRAC
Competen
Fuerzas
para
el cambio i
uno en la organizacin? Las metas de los accionistas podran haberse fijado en funcin
de las ganancias o de la valoracin del precio de sus acciones; las de) sindicato podran
radicar en la adquisicin de seguridad laboral y altos salarios para sus agremiados; la
E nvironmental P rotection A gency (A gencia E stadounidense de P roteccin A mbiental)
podra solicitar que las plantas de Goodyear cumplieran con los requerimientos de re-
duccin al mnimo de la contaminacin del aire, del agua y por ruido.
P or ltimo, los gerentes de Goodyear necesitan comparar varias expectativas para
determinar las metas comunes y aquellas que son incompatibles, asignar pesos rela-
tivos a los grupos de inters y otorgar prioridad a estas metas diversas en beneficio de
toda la organizacin. E l orden de preferencia resultante, en efecto, representar el
poder relativo de os grupos de inters. De esta manera, la efectividad de Goodyear
tendr que determinarse en funcin de su capacidad para satisfacer tales metas.
Un ltimo punto: el que una organizacin est cumpliendo con las metas de los
grupos de inters no se puede determinar de manera totalmente objetiva. Los grupos de
inters harn juicios subjetivos. P or ejemplo, supongamos que los inversionistas bus-
can elevar las ganancias en 15% con respecto al ao anterior, pero las ganancias reales
slo alcanzan un incremento de 11%. Si fuera crucial t ranquilizar a los inversionistas,
la administracin podra tomar la ofensiva. P odra sostener el argumento de que un in-
cremento de 11% es lo adecuado. E n realidad, los gerentes hacen esto todo el tiempo.
Como los buenos abogados, dan forma a los hechos y utilizan un lenguaje persuasivo
para presentar la organizacin a la luz ms favorable.36 A s, cuando los ejecutivos
hablan a un grupo de analistas de seguridad, darn nfasis al xito que ha tenido la
gerencia en mejorar la rentabilidad. Cuando estos mismos ejecutivos se renan con los
funcionarios del sindicato, enfatizarn los esfuerzos gerenciales por crear emples
y mejorar las condiciones laborales. Y, por ltimo, cuando estos ejecutivos tengan
que aparecer ante una comisin local de zonificacin para obtener la aprobacin para
la expansin de una planta, su enfoque se centrar en lo atenta y responsable que la
compaa ha sido con la comunidad.
PRXIMAS ATRACCIONES: UNA GUIA DEL LSBRO
- - --
Si usted se va de viaje, le resultar de gran ayuda tener un plan o una gua para saber
hacia dnde va o dnde ha estado. La ilustracin 2-6 es su gua para este libro. Los ou-
jetivos del libro son ayudarle a entender la gerencia y ayudarle a ser un gerente eieC"
tivo. P ara lograr ambas cosas, usted necesita desarrollar competencias gerenciales, las
cuales estn organizadas en dos grupos de capacidades: conocimiento y habilida<*e
aplicables. E l conocimiento construye el entendimiento, el cual es empleado por 'a
do en funcin
li cato podran
igremiados; la
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Tiientos de re-
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r enci ales, las
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, des aplicables. En su mayor parte, nuestro conocimiento base se der i va de las
! %de la administracin; planear, organizar, dirigir y controlar. Nuestras habi li -
fancl C0nstruyen y se elaboran a par ti r de las seis habilidades gerenciales especficas
^tonadas con antenondj d.
las
de
cerentes y las orgcini.a^j unt, i utui.ii itoj -j uiiuti a KM luci-aa uci f-mnunj, tema
-aptulos 1 y 17. Estas fuerzas operan sobre la organizacin a manera de un am-
itc que deter mi na las fronteras de la organizacin.
La esencia de la ilustracin 2-6 (y de este libro) est conformada por tres reas de
etencia. La par te I decisin y sistemas de monitoreo abarca los captulos 3 al 6.
CAP TULO 2
Administracin de organiza-
ciones y de personal: Quin,
alt y por qu?
co
ILUSTRACIN 2-6
Competencias gerenciales en un mundo cambiante
Fuerzas
para
el cambio
Organizar tareas y
dar forma a la culturo
de la organizacin
Competencias gerenciales
Habilidades aplicables
Estimulacin de la creatividad
Exploracin del ambiente
Establecimiento de objetivos
Creacin de un presupuesto
Seleccin del diseo apropiado para la organizacin
Diseo de trabajos motivantes
Conduccin de entrevistas efectivas
Evaluacin de la efectividad del equipo
Estudio de la cultura de una organizacin
Moldear el comportamiento de los empleados
Motivara un equipo de profesionales
Escoger un estilo efectivo de liderazgo
Entreno r
Escuchar activamente
Frontera^
Fuerzas
para
el cambio
stos cubren t emas conceptuales como la toma de deci si ones, la evaluaci n del am
bi ent e, la creacin de planes y el desar r ollo de si st emas de cont rol. Las h abi li dades
apli cables pr es ent adas a lo largo de los captulos 3 al 6 incluyen la est i mulaci n de a
c r e a t i vi da d, i a exploracin del a mb i e n t e , el establecimiento de obj et i vos y la f orrnu
lacin de presupuest os. j
La parte III, que va del cap t ul o 7 al 1], est dedicada a la organi zaci n de t ar eas v
a la f or maci n de la c u l t u r a de la or gani zaci n. Usted aprender sobre el di seo de |a I
organizacin, la tecnologa y los procesos de t r abaj o, la administracin de los recursos f
h umanos , los grupos y los equipos y la cult ur a de la organi zaci n. Entre las h a bi l i da de s "
desarrolladas en estos cap t ulos estn escoger la est r uct ur a organi / .aci onal apropiada ^
di sear t r a b a j o s que mot i ven, conduci r entrevistas ef ectivas, det er mi nar la ef ectividad r
del equi po e i nt er pr et ar la cultura de una or gani zaci n.
Los captulos 2 al 16 en la parte IV desarrollan su conocimiento sobre li derazgoy?
f aci li t aci n de los empleados. Las h a b i l i da de s aplicables t rat adas en estos captulos inclu- 1
ven dar f orma al compor t ami ent o del empleado, di sear lugares de t r abaj o que motiven,'
selecci onar un estilo de liderazgo ef ectivo, e n t r e n a r y escuch ar activamente. *
Observe la i nc l us i n de la ef ect i vi dad organi zaci onal en la i lus t r aci n 2-6. C omo ;
sealamos con anterioridad en este captulo, sta determina si los gerentes estn h a- :
ciendo un buen t r a ba j o o no. Por consi gui ent e, las competencias gerenci ales se mus-
trin como el h i l o conduct or que nos lleva h aci a la e f e c t i vi da d organi zaci onal.
1. Puede
gerente;
2. Si ios g'
zacin,
perimei
tes met
3. Por qu
pagado.'
4. Los e j e c
grandes
de dla
gerente;
5. Los di re
ganan d
nada y I
"11
t
( Este resumen est organi zado de acuer do con los obj e-
t i vos de a pr e ndi za j e del capi t ulo, que apar ecen en la
pgina 31.)
1. Los gerentes son i ndi vi duos que s uper vi s an las activi-
dades de oros. Para ser un gerente, una persona nece-
si t a que otras personas se report en con l o e l l a .
2. Los gerentes dan di recci n a una uni dad organiza-
cional, coordinan las actividades de su uni dad con las
de ot ras uni dades y son responsables de los r e s u l t a -
dos de la uni da d.
3. Una organi zaci n es un arreglo sistemtico de dos o
ms personas que desempean papeles f or males y
compart en un propsi t o en comn. Est diseada
para r eal i / ar t ar eas especf icas ms que para c umpl i r
con necesidades personales.
4. El comportamiento organi/( icional (O!) estudia siste-
m t i c a me n t e cmo se comport an las per sonas dent r o
de una organizacin. Los ger ent es us an su conoci-
miento del comportamiento organizacional para ayu-
darse a t n i b a j a r con o ros y ] > a r ; - i obt e ne r al t os niveles
de r e ndi mi e nt o por part e de los empleados.
5. Las cuat ro f unci ones de la a dmi n i s t r a c i n consisten
en planear, organizar, di r i g i r y cont r ol ar . El planear
incluye de t e r mi na r las met as y est ablecer la estrategia
de la organi zaci n. Or gani zar i de nt i f i c a las t a r e a s que
deben realizarse, qui n las l l evar a cabo, cmo de-
bern agruparse, quin inf ormar a quin, y en que
pa r t e de la organizacin se t omar n las deci si ones. Di -
r i gi r consiste en gui ar y conduci r a la gent e. C ont r olar
es el proceso de moni t orear, crm pa r a r y corregi r el de-
sempeo.
6. Las c ua t r o reas de h abilidad gener al que el gerent e
necesita son la concept ual, la i nt er per sonal, la tcnica
y la poltica. Las seis h abilidades especf icas son con-
t r ol a r el ambi ent e de la organi zaci n y sus recursos,
or gani zar y coordinar, manej ar la i n f o r ma c i n , propi-
ciar el crecimiento y el desarrollo, motivar a los em-
pleados y ma ne j a r conf li ct os y por lt i mo solucionar
pr oblemas estratgicos.
7. Los j ef es ambi ci onan t ener la aut or i dad y el control.
Ellos di cen a los empleados qu h acer, cmo y cundo
hacerlo y se aseguran de que lo hagan bien. K n con-
traste, los ent r enador es crean un cli ma que apoye d
alt o desempeo re los empleados. Los ent renador^
gu an, escuch an y motivan a sus empleados.
8. El caos y la a mbi ge da d pueden ser t r ansf or mado!
en una opor t uni dad, ya que permi t en obtener uf 13
v e n t a j a compet i t i va a los gerent es capaces de adap-
t arse. Ll cambi o r pi do es una opor t uni da d para
quien es rpido y versado en ganarle o avent aj ar '
su.s r i va l e s .
c > . La ef ect i vi dad se ocupa del logro de las met as
lo correcto". La ef iciencia es una relacin entre
gastos y el r e ndi mi e nt o: " h acer las cosas bien" .
10. Los di f er ent es grupos de inters usan cr i t er i os
tos al evaluar la ef i caci a or gani zaci onal ya que tiene
diversas met as y expect at i vas respecto de la org
ni 7;i ci n. C ada uno de ellos determina qu tan bi
est f unci onando la organi zaci n su ef ectividad- ^
en t r mi nos de lo bi en que est a l c a nza ndo las r n e t '
que sat i sf acen los intereses especf icos de
gr upos .
CASO
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vantado de
ejercitarse i
ducha, se vi
peridico di
mira rpida
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donde es el
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permercado
C uandc
posa Anne
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Sosamente
noticias en .
Sic a C h ut
cmo bab;
P' ant a de pr
C h uck s
8cios por
Dacin de] an,
,as habilidad^
mul acinde]
'os y la form,
:in de tareas y
el diseo de
de los recursos
las habil idades
>nal apropiada
r la ef ectiv idad
'bre lider azgoy
captulos inclu-
o que motiven,
^nte.
ion 2- 6. Como
ntes estn ha-
cales se mus-
:onal.
I -I**
' >
sin
Puede concebir una organizacin de 100 personas
rentes? Qu problemas esperara que tuviera?
(-iniT-nn.-irt;infp; nara nn.i nror
gerentes- ' --i"-
S1 los gerentes son tan impor tantes para una organi-
- ' n por qu cree que en los ltimos aos se ha ex-
nedmentado una tendencia hacia tener pocos geren-
tes medios y ms equipos autoadministr ados?
- Por qu considera usted que los gerentes son mejor
' pagados que los no gerentes?
Los ejecutiv os de alto rango en las corporaciones ms
Brandes de Estados Unidos ganan ms de 2 millones
de dlar es al ao. Reciben un pago excesivo estos
gerentes?
, , os directores generales estadounidenses tpicamente
caan dos o tres veces ms que sus contrapartes en Ca-
nad y Europa. S egn su opinin, a qu se debe esto?
6. Cont r ast e los mercados con las jer ar quas.
7. Concille las cuatr o f unciones de la administracin, las
tres categoras de los papeles de Mintzber g y las cuatro
habilidades generales.
8. Los cursos introductorios de la universidad a menu-
do tienen clases de 200 o ms estudiantes. Es sta
una prctica eficiente? Es efectiva? Explique su res-
puesta.
9. Quines son los grupos de inters clave de (a) IBM,
(b) la Univ ersidad de Michigan y (cj el Museo de Ar te
Moderno de Nueva York?
10. "La razn de ser de un negocio son las ganancias.
Usted no necesita otras medidas de efectiv idad." Est
usted de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado?
Fundamente su postur a.
que el gerente
onal, la tcnica
:ficas son con-
y sus recursos,
macin, propi-
ttiv ar a los em-
Lrno solucionar
id y el control.
:mo y cundo
. bien. En con-
a que apoye el
u entrenadores
ados.
transformados
i obtener una
saces de adap-
r tunidad pan
o av ent ajar a
metas: "haca
:in entre los
s bien",
riterios distn-
ya que tienen
3 de la orga-
qu tan bien
efectividad-
ndo las metas
35 de dichos
,
' - ' .
CASO
UN DA EN LA VIDA DE CHUCK STONEMAN
C
huck S toneman en verdad cree en el viejo ada-
gio "Los pjaros tempraneros ganan el gusano."
Es martes por la maana y Chuck ha estado le-
v antado desde hace una hor a. Dedic 20 minutos a
ejercitarse en su bicicleta estacionaria, se dio una
ducha, se visti, desayun e hizo una lectur a rpida del
peridico de la maana. Al tiempo que sale de su casa,
mir a r pidamente su reloj: 5:28 A.M.! S lo le toma 15
minutos en automvil llegar de su casa a su oficina,
donde es el gerente de la planta Lerner Bros. Foods de
Omaha. Lerner Bros, manuf act ur a productos de res y
de cerdo que se venden como productos de marca pri-
vada en un nmer o que va de 60 a 75 cadenas de su-
permercados.
Cuando Chuck empieza a conducir, sus pen-
samientos se dirigen hacia la noche anterior. l y su es-
posa Anne celebraron con una cena su quinceavo
aniversario de bodas. Hablaron de cmo se conocieron
en una cita a ciegas ar r eglada por amigos mutuos y
cmo ambos haban esperado lo peor. Hablaron cari-
osamente de amigos de quienes no haban tenido
noticias en aos. La pltica de esa noche puso nostl-
gico a Chuck. S u mente comenz a vagar. Pens en
tomo haba ter minado en Omaha, dir igiendo una
pl ant a de procesamiento con 450 personas a su cargo.
Chuck se haba gr aduado en administr acin de ne-
gocios por la Universidad de Illinois en 1982. Su
primer y nico tr abajo era con Ler ner Bros. Comenz
como asistente de los programas de produccin en la
planta de Chicago. Dur ante los siguientes 12 aos tuvo
diversos tr abajos: programador ejecutivo de produccin,
capataz de produccin, capataz de cambio y asistente
del gerente de planta de las operaciones en Kansas
City. En 1994 fue ascendido a su puesto actual. Una
breve grfica organizacional (vase la ilustracin 2- 7)
muestra dnde se encuentra Chuck en la "jerarqua de
Ler ner " y la gente que se reporta dir ectamente con l.
A Chuck y Anne les gusta Omaha. Es un gran lugar
para criar a sus dos hijos y Anne tiene la oportunidad
de ejer cer su ttulo en estadstica como actuar a en una
empresa mutualista de Omaha.
Chuck est de buen humor esta maana. Los re-
cientes informes de productividad muestran que la
planta de Omaha super a los de Kansas City y Bir -
mingham y que ahora tiene la mayor productividad
por empleado. Dur ante los ltimos 10 meses, Omaha
ha sido la ms lucrativ a de las siete plantas de la com-
paa. Ayer, dur ante una conversacin telef nica que
sostuvo con su jef e, Chuck supo que haba un cheque
de $23 000 en camino para l su bono semestral de
r endimiento. El mayor bono que Chuck haba recibido
hasta entonces era por $8500.
Chuck est deter minado a conseguir hoy la perfec-
cin. Como es usual, ha reducido el nmero de sus
53
ILUSTRACIN 2-7
Extracto del organigramade Lerner Bros. Food
Gerente de planta,
Birmingham, AL
Gerente de Planta,
Chicago, IL
Gerente de planta,
Kansas City, KS
Gerente de planto,
Omaha, NE
Gerente de planta,
Pittsburgh, PA
Gerente de Planta,
SanLuis, MO
Superintendente
de planta
compromisos hasta el mnimo. Excepto por sus untas
de personal de las 3:30 P.M., su da esta libre para que
pueda resolver asuntos importantes. Va a revisar el
informe de la reciente auditora interna y para darle una
apuesta preliminar. Revisar el progreso del programa
de TQM de la planta. Chuck quiere empezar a planear el
presupuesto de capital en equipo. La fecha lmite es en
menos de dos semanas y no ha tenido tiempo para ha-
cerlo. Chuck tambin tiene otras cosas importantes en
su lista de asuntos pendientes: hablar con el superinten-
dente de la planta acerca de las quejas de los empleados,
escribir un discurso de 10 minutos que dar en la reu-
nin del viernes de la cmara de comercio, y revisar la
respuesta escrita de su asistente a la inspeccin de se-
guridad que se llev a cabo por parte del gobierno.
Chuck llega a la planta a las 5:45. Mientras camina
hacia su oficina, Beth, la supervisora general de con-
tabilidad, lo intercepta. Su primera reaccin es: qu
est haciendo ella aqu tan temprano por la maana?
Muy pronto sabe la respuesta. Beth le dice que su coor-
dinador de nminas no se apareci ayer. Anoche Beth
se qued hasta las 10 P.M. y se levant a las 4:30 esta
maana tratando de cumplir con la fecha lmite de la
nmina. Le dice a Chuck que no hay manera de hacer
llegar a tiempo a las oficinas generales los datos sobre
la nmina de este mes. Chuck hace una nota para
hablar con el jefe de contabilidad de la planta y le in-
forma a su superior, el vicepresidente, acerca del pro-
blema. Chuck se enorgullece de mantener a su j efe in-
formado de cualquier problema. No le gusta tomarlo
por sorpresa.
54
Finalmente, en su oficina, Chuck ve que su compu-
tadora est parpadeando. Hay algunos mensajes. Mien-
tras revisa su correo electrnico, Chuck encuentra slo
un mensaje que requiere accin inmediata. Su asis-
tente elabor el programa de vacaciones de siguiente
ao para el personal administrativo y profesional.,
Debe ser revisado y aprobado. Slo le toma 10 minu-
tos, pero son otros 10 minutos que Chuck no haba
planeado tomarse.
La primera prioridad es el presupuesto de capital
en equipo. Chuck utiliza la hoja de clculo de su compu-
tadora para empezar a calcular el equipo que necesita.
y el costo que tendr cada partida. Casi lleva hecho
un tercio del proyecto cuando recibe una llamada de la
oficina del superintendente. Durante el cambio de
turno de la noche, uno de los tres principales sistemas
de transporte se descompuso. M antenimiento puede
repararlo con un costo aproximado de $45 000. El di-
nero no est en el presupuesto de gastos. Reemplaz^
el sistema costara $120 000, y Chuck ya ha gastado el
presupuesto de capital de este ao. Arregla una reu-
nin con el superintendente y el contador de la planta
a las 10 a.m.
Chuck regresa a su hoj a de clculo cuando el direc-
tor de transporte de la planta aparece en su oficina'
Tiene dificultades con el programa de carros de ferrc
carril. Despus de una discusin de 20 minutos, ambo
llegan a una solucin. Chuck hace una nota par
hablar con el director del corporativo de transport'
para quejarse de los servicios a su planta. Las o
plaas sufren de problemas similares? Cundo -
Gerente de piar*
tor
pros
icrfe
que su compu.'
icnsajes. Mien-
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s del siguiente'
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Cundo se
el contrato del ferrocarril para realizar una li-
c i t a c i n ? ^^ diarias para Chuck pareCen
inar Recibe una l l amada del departamento
nimca te]as oficinas generales. Necesitan datos para
\ a rompaa en una demanda por discrmi-
defen Un ex empleado de Omaha. Transfiere la lla-
na^( u departamento de recursos humanos. La se-
de Chuck tiene una gran cantidad de cartas
"CP necesitan su firma. De pronto dan las 10 en punto,
fador y el superintendente estn afuera de su
a Los tres revisan el problema del sistema trans-
rtTdor v llegan a algunas soluciones preliminares, las
des presentarn por la tarde en la junta de personal.
Sm ahora las 11:15. No bien regresa a su proyecto del
supuesto de capital cuando recibe una llamada de la
directora corporativa de recursos humanos. Le toma
media hora poner al da a Chuck sobre la estrategia de
i compaa sobre las prximas negociaciones con el
sindicato y obtener la opinin de Chuck sobre temas
de inters particular para la planta de Omaha. Des-
pus de colgar, Chuck camina por el pasillo hasta la
oficina del gerente de recursos humanos. Comparan
notas sobre la estrategia de negociacin.
Su secretaria le recuerda que est retrasado para su
al muerzo del medioda con el director local de la Cruz
Roja de Omaha. Aborda su automvil, acelera y llega
10 minutos tarde.
Para la 1:45, Chuck est de regreso. El superinten-
dente de la planta est esperndolo. Ambos revisan las
modificaciones en el diagrama y las reas de acceso de
la planta para cumplir con los requerimientos legales
para los empleados discapacitados de la planta. Esta
reunin se alarga debido a tres interrupciones telefni-
cas. Son ahora las 3:35. Chuck y el superintendente
cruzan el pasillo a la sala de conferencias. La reunin
de personal por lo regular dura una hora, pero la dis-
cusin sobre negociaciones laborales y el problema del
sistema de transporte la hacen ms larga. La junta dura
dos horas. Mientras Chuck camina a su ofician, se da
cuenta de que debera estar llegando a casa. Esta noche,
l y su esposa son anfitriones de una fiesta para diver-
sos lderes de negocios y de la comunidad.
Le da la impresin de que el viaje a casa le toma
una hora en lugar de los 15 minutos habituales. Est
frustrado. Doce horas antes se encontraba fel iz antici-
pando un da productivo. Al terminar ste, se pregunta
"Logr algo el da de hoy? " Por supuesto, l sabe que
s, pero haba muchas ms cosas que le hubiera gustado
haber hecho. Es ste un da nico? Chuck tiene que
admitir que no lo es. Siempre empieza el da con muy
buenas intenciones y lo termina lleno de frustracin.
Sus das son una corriente de actividades fragmen-
tadas, con constantes interrupciones no planeadas.
Planific mal su da? No est seguro. l se propuso
mantener abierto su programa diario de manera que se
pudiera comunicar con la gente y estuviera disponible
cuando se le necesitara. Sin embargo, se pregunta si
todos los trabajos de gerente se caracterizan por las
constantes interrupciones y las llamadas para resolver
problemas imprevistos, Ser capaz algn da de tener
tiempo para planificar y prevenir la aparicin de estos
problemas?
Preguntas
1. Cmo cree usted que se compara eJ trabajo de Chuck
con respecto al trabajo tpico de un gerente?
2. Evale las actividades de Chuck en trminos de (a) fun-
ciones, (u) papeles y (c) competencias de los gerentes.
3. Es Chuck eficiente en su trabajo? Es efectivo! Explique
su respuesta.
4. Qu podra hacer Chuck para ser un mejor gerente?
CASO PARA EJERCICIO B
UPS: DONDE LA EFICIENCIA ES UNA OBSESIN
U
nited Parcel Service afirma dirigir "el ms apre-
tado barco en el negocio de embarques". Y
probablemente lo haga. Por dcadas UPS se ha
mantenido como el modelo de la corporacin efi-
ciente. En verdad "sudan hasta los detalles". Su admi-
nistracin capacita en forma metdica a sus empleados
para que hagan su trabajo tan eficientemente como sea
posible. Por ejemplo, considere el trabajo de un con-
ductor de reparto, esa persona que maneja los conoci-
dos camiones cafs tipo caja.
Los 3000 ingenieros industriales que la compaa
tiene han estudiado el tiempo de la ruta de cada con-
ductor y han establecido estndares para cada mo-
mento de entregar, detenerse y recoger otro paquete.
Estos ingenieros han grabado cada segundo que se
ocupa en las seales de trnsito, el trfico, las desvia-
ciones, tocar los timbres de las puertas, caminar, subir
escaleras y tomarse descansos para el caf. Aun las
paradas a los sanitarios estn incluidas en los estn-
dares. Toda esta informacin se almacena en las compu-
tadoras de la compaa para proporcionar un tiempo
estndar detallado para cada entrega, cada da.
Para alcanzar su objetivo de recoger y entregar 400
paquetes cada da, los conductores deben seguir los
procedimientos de los ingenieros al pie de la letra.
Cuando se aproximan a una parada para entregar, los
conductores se quitan sus cinturones de seguridad,
tocan la bocina y apagan sus mquinas. En un solo
movimiento inconsciente, se les pide que tiren de sus
frenos de emergencia y pongan la palanca de veloci-
dades en primera. De este modo estn listos para salir
disparados despus de cada entrega. Los conductores
saltan a tierra con sus sujetapapeles baj o e) brazo dere-
cho y sus paquetes en la mano izquierda. Llevan en la
mano derecha sus llaves con los dientes hacia arriba.
Echan una mirada al paquete para grabarse la direccin
en la mente. Luego caminan hacia la puerta del cliente
a un paso prescrito de un metro por segundo y tocan
primero para evitar la prdida de segundos buscando el
timbre. Despus de hacer la entrega, hacen el papeleo
en el camino de regreso al camin,
La obsesin de UPS por la eficiencia ha compen-
sado con creces a la empresa y a sus empleados. UPS es
la compaa de transportacin ms grande en Estados
Unidos. Entrega cerca de 10 millones de paquetes por
da y tiene ingresos anuales de $19.6 mil millones el
doble de lo que obtiene su principal rival, Federal Ex-
press. Los conductores de entrega, quienes son miem-
bros del sindicato International Brotherhood of Teams-
ters, ganan entre 40000 y 50000 dlares por ao,
adems de que disfrutan de excelentes prestaciones y
un generoso plan de reparto de utilidades.
Sin embargo, UPS est enfrentando retos en su sis-
tema. La enorme competencia est ejerciendo presin
en las ganancias, y los empleados se estn quejando de
tensin en el trabajo.
En el pasado, los altos costos laborales de UPS
pudieron ser compensados en parte por el incremento
en precios. Pero el aumento de la competencia por
parte de rivales no sindicalizados como Roadway Packa-
ge Services hizo que la norma fuera la congelacin de
precios. Para continuar siendo rentables, UPS ha bus-
cado mejorar sustancialmente la eficiencia. Y los em-
pleados estn quejndose cada vez ms. Algunas quejas
son acerca del aumento en las cargas de trabajo. Sin
embargo, el mayor problema es la nueva clase de em-
pleados que UPS est contratando ms capaces y con
estudios universitarios para manejar trabajos de en-
trega que se han hecho ms complejos. Como resul-
tado de las nuevas tecnologas introducidas por UPS,
los conductores ahora tienen que aprender sistemas de
cdigos y de cobro. Cada vez ms paquetes necesitan
de un manejo especial y requerimientos de tiempo
Estos trabajadores mejor instruidos son menos tole
rantes ante las reglas y controles de la compaa, Df'
modo que el sindicato ha empezado a demandar
lmites a la supervisin de los conductores, a las cargas
de trabajo y al acoso por parte de los gerentes. Como
soporte de estas demandas, el sindicato alega que lo '
empleados de UPS se encuentran en el nonagsimo
primer percentil de los trabajadores bajo tensin y nuc
muchos de ellos padecen de ansiedad, fobias y dolores'
en la espalda por un esfuerzo excesivo.
La administracin de UPS est considerando rev.{
sar las prcticas que ha utilizado durante tanto tiempo.!
Por ejemplo, la compaa est usando su centro de!
operaciones en Alabama como campo de prueba para'
experimentar otorgando a los empleados ms libertad
y responsabilidad. Est considerando eliminar muchai!
de sus prcticas de medicin precisa. Y ms que tenei^
gerentes o computadoras que digan a los conductora
cules paquetes entregar primero y cundo hacerlo, laf
empresa est permitiendo a los conductores disear s w I
propias rutas.
Preguntas
] Cree usted que la capacitacin y el control detalla' !
dos de los empleados de UPS no es apropiado en la d?
da de los noventa? Explique su postura.
2. Por qu piensa que son pocas las organizaciones hojf
en da que programan el comportamiento del eni-j
pleado en la manera en que UPS lo ha hecho?
3. Tanto la compaa como el sindicato llaman a los cod-.
ductores de UPS "los conductores de camiones mejoif -
pagados de Estados Unidos". No es el dinero un
compensacin suficiente para estos conductores por la
tensin que experimentan? Explique su postura.
4. "Si no est descompuesto, no hay que arreglarlo."Po[
dra aplicarse esta frase a UPS? Explique su respuesta. $
Fuente: Basado en D. Machalaba, "UPS G ets Delivenu' S Ponebf;
Drivnglts Workers," Wall Street Journal, 22 de abril de 198 6, ?
1; R. Frank, "As UPS Tries to Deliver More to Its Customen|
Labor Problems Grow," Wall Street Journal, 23 de mayo *
1994. P. Al; y R. Frank, "Efficient UPS Tries to Increast;
Efficiency", Wall Street Journal, 24 de mayo de 1995, p.1 Bl. j
Cada ao,
clasificad!
Estas clasi
administr;
poner m;
la revista
Las el;
guntas dir
de admisi
versidades
sidades m
des, univ
humanida
seis atribu
2.
Reput
cmo
( por e
nacior
reputa
Selecti
de ace
tados '
paron
resulta
Recurs
diante-
po con
de tier
fio de
Recurs
ma de
diante.
Porceri
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Satisfa-
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