Unidad 1. Liderazgo

Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica
Ingeniera en Telemtica

Programa desarrollado de la asignatura Liderazgo y trabajo en equipo

Clave

220920414/210920414

ESAD

Unidad 1. Liderazgo

Presentacin de la unidad

Propsitos

Competencia especfica

Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 1: Diagnstico)

1.1. Definicin y caractersticas del lder

1.1.1. Lder democrtico, autocrtico, laissez faire, paternalista, emprendedor, proactivo ejecutivo,
institucional, natural

1.1.2. Motivacin

1.1.3. Negociacin

1.1.4. Coaching

Actividad 2. Glosario

1.2. Estilos de liderazgo

1.2.1. Manejo y tipos de conflictos

1.2.2. Administracin del cambio

Autoevaluacin. Actividad 3. Test sobre estilos de liderazgo

Evidencia de aprendizaje. Caso integrador de la Unidad 1

Autorreflexin

Cierre de la unidad

Fuentes de consulta

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Unidad 1. Liderazgo

Presentacin de la unidad

Cuando hablamos de lderes o pensamos en lderes, normalmente viene a nuestra mente la imagen de
una persona que, aunque no sea bien parecida, proyecta un no s qu que nos inspira confianza,
pensamos en una persona experta, excelente administradora, partidaria del cambio, excelente
comunicadora, excelente diseadora de estrategias, visionaria, motivadora, digna de ser admirada y
seguida; en ocasiones, hasta cierto punto una personalidad inalcanzable.

Sin embargo, te sorprendera saber que todos tenemos ciertas caractersticas que nos hacen ser
lderes, la cuestin es hacernos conscientes de que existen diversos estilos de liderazgo, es
comprender lo que abarca ser lder y, una vez que nos hacemos conscientes de ello, entonces la clave
es identificar cmo podemos potencializar esas caractersticas para transformarnos y evolucionar a un
nivel donde, desde nuestras propias caractersticas, seamos capaces de convertirnos en negociadores
efectivos, agentes de cambio, motivadores, etc. Pero para ello hay que ejercitar esas capacidades, hay
que repetirlas tantas ocasiones como sea posible para que se transformen en hbitos y replicarlo en
nuestros ambientes.

Esto no se logra de la noche a la maana ni lo vas a conseguir al concluir esta unidad, en esta etapa
se pretende sustentar la parte terica que te permita comprender, conocer e identificar los conceptos y
poco a poco se te irn dando herramientas para ejercitar, practicar y desarrollar tus habilidades de
liderazgo; la invitacin es que no dejes de ponerlas en prctica y que busques implementarlas en cada
una de las actividades que realizas cotidianamente y, poco a poco te dars cuenta de que:

No se puede esperar contar con seguidores proactivos y eficientes, si uno mismo no es
modelo de liderazgo y asertividad (Cleary, Thomas, 2002).

Propsitos

Al trmino de esta unidad el logrars:
Identificar los diferentes estilos de liderazgo en funcin de las caractersticas de personalidad y
conducta de las personas que te rodean, de personajes pblicos que impactan en tu entorno
social, laboral y nacional.
Identificar en ti mismo(a) caractersticas de lder, tu capacidad de negociar, de manejar
conflictos y coordinar grupos de trabajo orientados a convertirse en agente de cambio en tu
entorno.

Competencia especfica

Explicar las funciones de lder dentro de la organizacin y analizar problemas de direccin y liderazgo,
a partir de un marco conceptual terico para la bsqueda de soluciones.

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Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 1: Diagnstico)

Esta actividad estar dividida en dos momentos de participacin colaborativa. La
primera etapa te dar la oportunidad de rescatar tu conocimiento previo a los estilos de
liderazgo que te puedan resultar familiares; la segunda etapa te permitir reconocer
tu(s) propio(s) estilo(s) de liderazgo una vez que hayas estudiado todos los temas de la
unidad. Te exhortamos por ello, a que revises con atencin las siguientes indicaciones:

1. Ingresa al foro denominado Estilos de Liderazgo y ubcate en la primera lnea
de discusin nombrada Diagnstico y responde a las preguntas que ah se te
plantean.

1.1. Definicin y caractersticas del Lder

Partiendo de la eterna pregunta sin respuesta un lder,
nace o se hace? y conscientes de la necesidad que existe
de contar con profesionistas competitivos, partiremos de la
suposicin de que todos tenemos un(a) lder interno(a), la
cuestin es identificarlo(a) y sacar lo mejor de l (ella),
aprovechando nuestras fortalezas y buscando maneras de ir
reforzando nuestras reas de oportunidad.

El trmino lder se deriva de la palabra liderar, la cual viene
de laed, que en el Norte de Europa (Holanda, Alemania,
Noruega, Suecia y Suiza) en la lengua antigua significa
senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto.
Llevndolo a la prctica, un lder es aquel que gua, orienta a la gente en un trayecto, llevndola hacia
un destino. Esto conlleva mantener un grupo unido.

Convertirse en una persona inspiradora no es un trabajo de unos das, meses, horas, es un proceso
continuo en el que vamos convirtiendo en costumbre las caractersticas de liderazgo, pero cmo debe
ser un lder?

Cuando pensamos en un lder nos viene a la mente el nombre o imagen de una persona que tiene una
gran capacidad de motivar a los dems, como lo mencionamos anteriormente, de inspirar a los que lo
rodean para llevar a cabo ciertas actividades. Pero a ciencia cierta, qu implica ser lder?

Definiciones de liderazgo hay muchas, por citar algunas diramos:

El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna direccin mediante medios
generalmente no coercitivos. El liderazgo efectivo es aquel que produce movimientos
encaminados a los intereses del grupo a largo plazo (Kotter, 1990).

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El liderazgo sobre los seres humanos se ejerce cuando un grupo de personas con ciertos
motivos y fines se moviliza, en competencia o en conflicto con otros recursos institucionales,
polticos, psicolgicos, etc., para inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los
seguidores (James McGregor Burns, 1967).

Lder es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales dentro de los parmetros
del bien comn (Gonzlez Berlanga, Arturo Sal, 2002).

Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de
una organizacin a travs del cambio (Lussier, 2002).

Vemos en todas las definiciones elementos coincidentes como: capacidad de influir, toma de
decisiones, transmisin ordenada de ideas con un fin, capaz de dirigir, de motivar, de promover
cambios, etc.

Una de las definiciones, que al parecer integra ms elementos y se adapta ms al entorno del
Ingeniero en Telemtica podra ser la de Crandall, Robert (s.f.), presidente de American Airlines que
dice: creo que el lder ideal para el Siglo XXI ser aquel que cree un ambiente que estimule a todos
los miembros de la organizacin a desplegar sus capacidades y a alcanzar una visin compartida, que
d a las personas confianza para llegar, como nunca antes, ms lejos y ms rpido, y que determine
las condiciones para que sus empleados sean ms productivos, ms innovadores, ms creativos, y
para que sientan que tienen un dominio de su propia vida como jams soaron que fuera posible.

Al final de cuentas lo que se busca es que comprendas dos aspectos, el primero de ellos, que
liderazgo no est vinculado con el puesto asignado (si soy jefe entonces soy lder), hay que ser
conscientes de la diferencia entre en liderazgo y el cargo que ocupamos, aunque en ocasiones el uno,
nos lleva al otro; el segundo aspecto es que no hay un estilo nico de liderazgo ni una sola manera de
ejercerlo, en la siguiente parte, revisaremos los diversos estilos de liderazgo y sus caractersticas con
la intencin de que vayas identificando hacia dnde se orienta tu personalidad y estilo.

1.1.1. Lder democrtico, autocrtico, laissez faire, paternalista, emprendedor,
proactivo, ejecutivo, institucional y natural

Por qu es importante conocer los diversos estilos de
liderazgo? En primer lugar porque te permitir identificar tus
propias caractersticas y cmo hacer que funcionen de la mejor
manera y, en segundo lugar, porque hay que distinguir que hay
dos maneras de poner en prctica el liderazgo, una es por las
caractersticas propias del individuo (personalidad) y otra es por
la manera de desenvolverse en los diversos entornos
(comportamiento), la manera de administrar los recursos y
manejar las relaciones sociales; en este punto conviene resaltar
que, cuando hablamos de comportamiento, tenemos tres divisiones: liderazgo democrtico, liderazgo
autocrtico o autoritario y liderazgo liberal o laissez faire.

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En el siguiente cuadro se muestran algunas caractersticas de estos tres estilos:

AUTOCRTICO DEMOCRTICO LAISSEZ FAIRE
El lder fija las directrices sin
participacin del grupo.
Las directrices son
debatidas por el grupo y
decididas por ste con el
estmulo y apoyo del lder.
Libertad completa en las
decisiones grupales o
individuales; participacin
mnima del lder.
A medida que se requiere,
el lder determina los pasos
a seguir y las tcnicas que
se utilizarn en la ejecucin
de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo.
El propio grupo esboza los
pasos a seguir y las
tcnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo
tcnico al lder cuando es
necesario. ste propone
dos o ms alternativas para
que el grupo escoja. As, las
tareas adquieren nuevas
perspectivas en los
debates.
La participacin del lder en
el debate es limitada;
presenta algunos materiales
al grupo y aclara que
suministrar informacin si
lo solicitan.
El lder determina cul es la
tarea que cada uno debe
ejecutar y quin es su
compaero de trabajo.
La divisin de las tareas
queda a criterio del grupo y
cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.
La divisin de las tareas y
la eleccin de compaeros
quedan a cargo del grupo.
Absoluta falta de
participacin del lder.
El lder es dominante.
Elogia y critica el trabajo
individual de cada
miembro.
El lder busca ser un
miembro ms del grupo, sin
encargarse mucho de las
tareas. Es objetivo y se
limita a los <<hechos>> en
sus crticas y elogios.
El lder no hace ningn
intento de evaluar o regular
el curso de los
acontecimientos. Slo hace
comentarios espordicos
sobre las actividades de los
miembros, cuando se
pregunta.
Informacin tomada de: Chiavenato, I. (2006).

En funcin a las caractersticas anteriores se puede afirmar entonces que, en un grupo de trabajo bajo
el liderazgo autoritario slo se trabaja cuando el lder est presente y, como no hay consideracin de
los integrantes, la gente tiende a mostrar apata, frustracin y aunque pudiera ser un objetivo de
inters comn, los integrantes del equipo pueden mostrarse renuentes por las condiciones de trabajo.

Bajo el esquema de liderazgo liberal o laissez faire, no hay una estructura en el trabajo, hay prdida de
tiempo al no tener una orientacin y estructura definida, los integrantes del equipo, a menudo, intentan
aportar al objetivo, sin embargo, como no hay una coordinacin, se invierte tiempo en las discusiones y
los resultados son pocos a pesar de que se ve movimiento en el grupo.

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Por ltimo, en el grupo que muestra liderazgo democrtico, todos los integrantes se sienten parte del
equipo y se sienten motivados para participar y contribuir. Existe comunicacin directa, fluida y el
trabajo continua estando el lder o no, pues los integrantes del grupo saben lo que tienen qu hacer y
para qu.

Como observars, el estilo ms recomendado, segn este esquema, es este ltimo pues involucra a
los integrantes, los hace partcipes y se sienten motivados para colaborar.

Otro estilo de liderazgo es el liderazgo paternalista; al pensar en este estilo, nos puede venir a la
mente lo que es un padre, donde ste debera buscar la proteccin, el desarrollo y la independencia
de los hijos, el padre se da a s mismo para que los hijos obtengan lo necesario; sin embargo, el
paternalismo como estilo de liderazgo se refiere a que el padre o lder, necesita de los hijos para
existir y por lo tanto, tendr la necesidad de mantener a todos bajo su autoridad, control y rigidez para
que se cumpla lo necesario para que el lder contine sindolo, sin permitir que los integrantes del
equipo sobresalgan. Este estilo de liderazgo no es del todo negativo, slo hay que enfocar
adecuadamente los objetivos de trabajo para evitar, igual que un mal padre, resolverles todos los
problemas a los hijos ya que al final de cuentas los estar haciendo dependientes en todo momento.

El lder emprendedor es aqul que cuenta con los conocimientos, habilidades y motivacin necesaria
para visionar opciones de crecimiento, generacin de empresas, de nuevos proyectos, impulso a la
industria, visin de negocios, para ser un lder emprendedor es sumamente importante tener la
capacidad de percibir el impacto del entorno (social, familiar, poltico, econmico) y adaptarlo y
proyectarlo de manera tal que genere beneficios para la industria en la que trabaja o su entorno social.

Ms an, cuando hablamos de liderazgo proactivo, pensamos en una persona que adems de
emprendedor, tiene la capacidad de encontrar la manera y el camino de cmo llevar a cabo los
proyectos y poner en marcha las ideas, pero adems tiene un alto sentido de flexibilidad y de
consideracin del riesgo para prevenir situaciones de contingencia. Podramos decir, en cierto modo,
que la proactividad debe ser una competencia o caracterstica que el emprendedor debe tener.

Los conceptos de liderazgo ejecutivo y liderazgo institucional, estn ms enfocados hacia el rol que
desempea una persona en un puesto definido, al hablar de esto, consideramos que el puesto por s,
da el liderazgo y est quien est, ciertas posiciones en la organizacin representan impacto en la toma
de decisiones, esto es hablamos de habilidades directivas o gerenciales. En todo caso nos referimos a
que el lder debe ajustarse a las caractersticas para estar a la altura del puesto, debe actuar de
manera congruente y ganarse el respeto de los empleados a travs de acciones y decisiones
adecuadas.

Como vimos anteriormente, si el respeto no se gana por las acciones, podra entrar en juego el
liderazgo autocrtico en donde la autoridad se ejerce a travs del poder y del temor. Lo ideal es
conocer a fondo el cargo y hacer uso de todas las caractersticas de liderazgo que hemos estudiado
para ir aprendiendo a manejar el puesto e ir ganando autoridad y respeto con las acciones
realizadas; en este caso las habilidades indispensables son las de motivacin de personal y

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coordinacin de grupos para llevar adelante las actividades y visin emprendedora que ayuden a
definir un rumbo exitoso para la organizacin.

Finalmente, cuando nos referimos al liderazgo natural, es el cierre o conclusin de todos los dems
estilos. Este estilo se refiere ms bien a la congruencia que debe haber entre nuestro actuar, nuestro
hablar y nuestro pensar, no podemos slo decir que somos lderes o sentirnos como tales si no
actuamos en funcin de liderazgo. Nuestros principios, valores y tica deben estar en funcin del
liderazgo pensado en buscar el bien comn y beneficio en nuestro entorno. Es hacer del liderazgo un
estilo de vida, algo que nos represente y caracterice como profesionistas y como personas. Es pensar
en estrategias de trabajo y de accin enfocadas en las personas, en el ambiente, con la intencin de
aportar, en cada momento aspectos positivos en nuestro entorno.

Liderazgo natural se refiere tambin a lo que comentbamos en la introduccin de esta unidad, que es
que todos podemos ser lderes, todos contamos con caractersticas y habilidades para serlo, hay
momentos especficos que implican toma de decisiones y realizar acciones que nos pueden
representar ser lderes en dicha situacin, la conclusin sera, estar conscientes de que todos tenemos
la capacidad de ser lderes, lo importante es tener una actitud congruente y prepararnos en todos los
aspectos (emocional, intelectual y fsicamente) para que cuando ese momento se presente, sentirnos
preparados para desempear la funcin de liderazgo bajo el esquema que mejor nos convenga en
funcin de nuestra personalidad.

1.1.2. Motivacin

Hasta ahora, ya sabemos lo que es liderazgo, conocemos
los diversos estilos y caractersticas sobre el liderazgo
pero qu ms podemos aprender al respecto? Cuando
trabajamos en equipo o en grupo no todos los involucrados
cooperan y participan; no todos los integrantes estn
dispuestos a llevar a cabo las tareas, en esos casos qu
podemos hacer?

La respuesta la tenemos, la sabemos. Motivar a los
compaeros a que aporten y trabajen Todos los lderes
queremos mover a los que nos rodean, algunos incluso
pensamos en sacudir y empujar; queremos que pasen
de la apata, de la poca productividad a un desempeo
ms elevado, a mayor rendimiento.
Entonces, cules son las fuerzas que mueven a las
personas a ser ms efectivas? Cules son las fuerzas
que hacen que los dems busquen rendir, quieran ser eficaces, deseen colaborar?
En este subtema nos ocuparemos en dar respuesta a estas preguntas para saber cmo encender ese
impulso interno que nos mueve a la accin en una direccin especfica y no en otra y que se llama
motivacin.

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Las teoras de la motivacin buscan explicar por qu y en qu forma la conducta humana se activa en
cierta direccin. Las personas normalmente escuchan piezas musicales porque les gusta; juegan un
deporte porque les gusta; hay algo interno que los hace ir al cine, asistir a una fiesta. Nadie y nada los
obliga. Esto es la motivacin intrnseca, viene de adentro. Nadie nos obliga ver a las chivas del
Guadalajara o a las guilas del Amrica, aunque pierdan, si lo hacemos es porque nos gusta.

El trabajo, en algunas ocasiones, puede no ser grato, puede no gustarnos. En estos casos,
seguramente preferiremos las vacaciones. Pero si necesitamos el dinero y por eso trabajamos, si nos
disgusta pagar el predial o renovar la licencia, pero los necesitamos y por esa necesidad los pagamos,
entonces estaremos hablando de que la motivacin es extrnseca, viene de afuera.

La motivacin en si puede definirse como una fuerza que acta sobre nosotros o dentro de nosotros
para hacer algo, conseguir un objetivo, ir en cierta direccin. Cul es ms importante? Cul mueve
con mayor mpetu?

En ocasiones, algunos sostienen que actuamos de cierta manera movidos por impulsos y aspiraciones
propias de nuestra naturaleza, que llevamos en nuestro ser, en nuestros genes. Todos necesitamos
comer, todos necesitamos que nos quieran, todos necesitamos, de alguna manera, ser importantes.
Est en nuestra naturaleza de seres humanos la necesidad de comer, de ser estimado, de ser
importante.

Tener un automvil ltimo modelo no es una necesidad; es una aspiracin, un deseo, un inters, por
ejemplo, nadie se muere por no tener un Jaguar; ser el mejor atleta o maestro es un ideal, una
aspiracin, un inters. Un individuo puede tener inters por una casa; tener un coche puede ser el
inters de otro individuo; un tercer individuo puede tener inters en invertir para su futuro. Cada ser
humano tiene intereses diferentes y por estos intereses trabaja, estudia, o hace lo necesario para
satisfacerlos. Estos intereses no son impulsos innatos como las necesidades; stos son ideales,
aspiraciones, objetivos y, en consecuencia, procesos de la mente, procesos cognitivos.

Qu nos mueve ms? Los impulsos innatos, las necesidades o los intereses, ideales y aspiraciones
que construimos? Tal vez los motivos de contenido (necesidades) y los motivos de proceso (ideales,
aspiraciones, intereses) se complementen. Tal vez no sean diferentes y solamente se vean desde
diferente perspectiva.

En ltimo trmino, el propsito de la conducta de una persona es satisfacer una necesidad o lograr
algo que le interesa. Ser reconocido, pertenecer a un grupo, sentir seguridad (necesidades) o pasar un
curso de capacitacin, aprender, lograr ser el (la) mejor (intereses) son los motivos de la conducta, son
los que nos mueven a hacer algo, a comportarnos de una manera y no de otra.

Si queremos convertirnos en motivadores, debemos entender los sistemas que motivan a los que nos
rodean. Ningn viento es favorable para quien no sabe a dnde quiere ir.

El tiempo, la energa, el entusiasmo que invertimos en disear estrategias de trabajo y en conseguir
los recursos necesarios para su implementacin puede convertirse en desperdicio si no vendemos a

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los que nos rodean la idea de que es un trabajo importante, necesario; nuestro esfuerzo ser intil si
no los motivamos a que aporten y realicen la tarea.

Algunas de las estrategias que propone Guillermina Baena (2005) para promover la motivacin en los
que te rodean son:
Responder de manera comprensiva ante cualquier situacin.
Entrevistarse con los integrantes del grupo para conocer el sentir de cada uno.
Hablar cara a cara cuando hay alguna inconformidad para tratar de solucionar el problema al
momento.
Enfrentar los problemas ya sean laborales o personales para apoyar a los integrantes del
equipo.
Analizar las causas de la desmotivacin en el equipo considerando que las causas pueden ser
incluso fsicas o emocionales.
Ser orientador(a) de los integrantes del equipo para convertirse en una persona confiable.
Fomentar el trabajo en equipo, tratando de limar asperezas entre los integrantes y orientando
los esfuerzos hacia los objetivos colaborativos.

1.1.3. Negociacin

Si pensamos en el concepto de negociar desde un sentido general, deberamos concluir que pasamos
gran parte de nuestra vida negociando, con nuestra pareja, con nuestros hijos, con los compaeros de
escuela o trabajo, con los amigos; considerando que se busca la manera de conciliar diferencias
iniciales e incluso resolviendo situaciones como fricciones y conflictos, surgidos muchas veces por la
misma relacin interpersonal.

Si pensamos ahora que buscamos profesionales que potencialicen su liderazgo, estaramos hablando
de que deber contar con los conocimientos, herramientas y habilidades para negociar y lograr el
cumplimiento de los objetivos institucionales, personales, familiares, etc.

Tomando esto como principio diramos entonces que negociar es llevar a cabo un acuerdo con una u
otra parte, que puede implicar diversos aspectos como: necesidad, diferencia de intereses y que existe

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la condicin de conciliar la diferencia de criterios o percepciones, teniendo en cuenta que, en
determinado momento, habr que ceder y, en otros, la otra parte debera ceder para buscar el
beneficio comn.

Cuando pensamos en negociacin, deberamos aceptar que las habilidades para negociar, se
aprenden y slo se aprendern a base de ensayo y error donde uno mismo va conociendo cada vez
mejor, lo que puede ofrecer, la manera de desarrollar alternativas, de manejar trueques o visualizar
salidas colaterales dependiendo de la situacin que se vaya dando, es decir, no se negocia de la
misma manera entre hombres o mujeres o entre hombre y mujer; tampoco es el mismo proceso
cuando la negociacin es entre personas de diferente nivel jerrquico en la organizacin, ni cuando
hablamos de personas de personas de diferentes culturas o preparacin. Todo esto se va aprendiendo
y parte de los aspectos a considerar debera ser el que las partes involucradas en la negociacin
deben sentirse cmodas con el resultado.

Esto es muy importante para que una negociacin se d, aunque tambin hay que tener en cuenta que
las negociaciones no siempre se resuelven en el momento, hay ocasiones en las que vale la pena
aplazar la decisin y no aferrarse a resolverlas de manera inmediata, pues podran tomarse decisiones
apresuradas que generen conflictos posteriores.

Lussier, R. (2006), propone el siguiente proceso a considerar para una negociacin:

a) Plan: Investigar a las otras partes, fijar objetivos, tratar de proponer opciones y hacer
trueques, prevenirse ante las posibles preguntas y anticipar las respuestas a cada una de
ellas.
b) Negociaciones: Hay que establecer una buena comunicacin y concentrarse en los
obstculos, no en la persona; dejar que la otra parte realice la primera oferta, escuchar y
hacer preguntas tratando de satisfacer las necesidades de la otra parte, para de esta forma,
no ceder tan pronto y poder pedir algo a cambio.
c) Aplazamiento: No siempre se resuelven las negociaciones en el momento, si se da el
aplazamiento es porque la otra parte propone que se aplace y uno acepta o viceversa,
cuando es necesario reflexionar sobre alternativas o nuevas propuestas, definiendo con
claridad en el momento la fecha para retomar el punto sin dar pie a confusiones o
ambigedades.
d) Acuerdo o Desacuerdo: En caso de llegar a un acuerdo, formalizar el cierre y ratificar lo
acordado. Si no se logra llegar a un acuerdo hay que tratar de averiguar por qu para
considerarlo en negociaciones futuras.

Finalmente, como lo mencionamos anteriormente, el ser un buen negociador se ir desarrollando con
la prctica, pero si desde ahora nos vamos haciendo conscientes del proceso y los pasos a considerar
para ser efectivo en este rubro, podemos ir identificando las cualidades como negociador que tenemos
e ir potencializado y ejercitando las que nos estn haciendo falta de este proceso.

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1.1.4. Coaching

Despus de haber analizado lo que es el liderazgo, los
estilos y caractersticas de los diferentes lderes,
conocer que la motivacin y la negociacin son
herramientas o habilidades que el lder debe
desarrollar y aplicar para desarrollar adecuadamente
sus funciones, llegamos a otra parte importante de ser
un lder exitoso.

Algunas ocasiones sin duda hemos escuchado o visto
el trmino coach y tenemos una idea de lo que
significa, pero por qu se ha tomado la decisin de
considerarlo en esta asignatura?, qu es el coaching
y para qu sirve en el desarrollo del liderazgo?

El Coaching, de su significado en ingls, significa
acompaamiento ya vimos anteriormente que esta es una de las funciones del lder, pues s, en
teora el coaching es la estrategia de aplicacin de todas las caractersticas, habilidades y
competencias que un lder debe tener. La intencin del coaching es desarrollar equipos de trabajo de
alto desempeo, equipos de alto rendimiento y, este trmino no es visto exclusivamente desde el
mbito deportivo, sino con la visin de que tanto en el deporte, como en la empresa y en la vida
misma, una persona capaz de coordinar, organizar, motivar y acompaar a un equipo hacia el logro de
objetivos concretos, siempre ser de mucha aportacin.

Un buen coach se considera aqul que:
Est dispuesto a escuchar y aprender de los dems.
Acepta que los dems pueden aportarle informacin valiosa a travs de sugerencias.
Acepta sugerencias con seriedad y las somete a consideracin para evaluar su
pertinencia.
Respeta y valora a los compaeros del equipo y sus opiniones aunque sean diferentes a
las suyas.
Alaba y defiende a su equipo delante de los superiores y deja las crticas para las
reuniones privadas de retroalimentacin.
Es capaz de explicar con claridad y precisin las metas propuestas y delega actividades.
Da libertad para la toma de decisiones a los integrantes del equipo y confa en el proceso
de toma de decisiones porque su equipo conoce el trabajo y la meta con claridad.

Cuando hablamos de equipos de alto desempeo, cosa que haremos ms adelante en la asignatura,
estamos hablando de un conjunto de personas cuyos objetivos, motivaciones, aspiraciones coinciden
en el logro de unas metas, donde todos se sienten parte de y se sienten importantes en la toma de
decisiones.

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Actividad 2. Glosario

Propsito: En esta actividad se pretende fomentar el trabajo colaborativo a partir de la
construccin de un glosario en el que participen todos los compaeros(as) del curso,
para hacerlo, realiza lo siguiente:

1. Ingresa a la actividad del aula, llamada Glosario, donde encontrars un listado de
trminos referentes a los conceptos de esta unidad. Escoge uno de los conceptos y
escribe tu nombre debajo de l a manera de reservarlo (apartarlo, para que
despus procedas a completar el contenido) esto permitir que tus compaeros(as)
sepan que t trabajars con ese concepto y ellos (ellas) elijan otro. La intencin es
que cada estudiante desarrolle un concepto.

Te pedimos que esta actividad, al igual que en el resto, seas respetuoso(a) en
cuanto a que si algn compaero(a) ya eligi (puso su nombre debajo del concepto y
lo apart, mostrando que l o ella est buscando informacin sobre ese tema) alguno
de los concepto que ms conoces, elijas otro sin incurrir en faltas como borrar la
informacin de los dems.

2. Como segundo paso y teniendo como referencia los contenidos revisados en la
asignatura, busca en dos referencias (artculos serios, libros, referencias confiables
de internet, etc.) distintas definiciones breves sobre el concepto que elegiste y
plsmalas en el wiki en el concepto que corresponde. Es importante siempre citar la
referencia o fuente de dnde tomaste la informacin para respetar los derechos de
los autores, esto es parte de la honestidad y la congruencia de los lderes.

3. Teniendo en cuenta las dos definiciones plasmadas y lo aprendido en la unidad
construye tu propia definicin, es decir agrega en un prrafo de no ms de 10
renglones tu conclusin sobre el concepto, tratando de integrar las dos definiciones y
tu experiencia.

4. Una vez que el glosario est integrado en su totalidad, utilzalo como material de
referencia para dar respuesta al cuestionario llamado Liderazgo que te dar tu
Facilitador(a). Debers dar respuesta a las 5 preguntas integradoras en un
documento de procesador de palabras de tu preferencia (Word, Open office, etc.) y
enviarlo va aula virtual, en el rea de tareas.

Como conclusin de esta actividad debers realizar un documento con las siguientes
caractersticas:

Documento en texto, redaccin con letra Arial de 11 puntos con interlineado
sencillo.
Debe incluir al inicio de la actividad, tus datos generales.
Las respuestas debern estar sustentadas en la informacin contenida en el

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glosario y los temas estudiados pero debe mostrar una construccin
estructurada, sustentada y original. (No copiar y pegar).

Para considerar esta actividad como completa y adecuada debers:

Participar activamente en el glosario en el trmino elegido, mostrando
informacin de fuentes confiables con definiciones breves y sustanciales.
La construccin de tu definicin deber estar fundamentada, no mostrar
redundancias o repeticiones y evitar que sea textual de las definiciones
mostradas.
Las respuestas del cuestionario debern cumplir con lo antes mencionado.

1.2. Estilos de Liderazgo

Ya hemos visto en el tema anterior, diferentes definiciones de liderazgo,
los estilos ms utilizados en aspectos generales y algunas de las
caractersticas propias de cada uno de los estilos.

En esta parte, trataremos de abordar el cmo poner en prctica dichas
caractersticas para sobrellevar, de manera efectiva, aspectos que se
visualizan en el ambiente laboral, aquellas situaciones con las que nos
enfrentamos da y con da y que, sin ser parte de las funciones propias
del puesto, son habilidades necesarias para contribuir a un ambiente sano
y productivo de trabajo, teniendo en cuenta que estamos trabajando para
ser lderes en todos los mbitos de nuestra vida, laboral, personal, social,
etc.

Aprender a identificar y manejar conflictos nos dar, sin duda, elementos para conducirnos de mejor
manera en nuestra vida en general, ya que como vimos en el subtema de negociacin, todo el tiempo
nos sometemos a relacin con otras personas y algunas ocasiones stas son buenas y otras no tanto,
pero lograr identificar un conflicto cuando se presenta y an mejor, saber prevenirlo teniendo en cuenta
los estados anmicos y emocionales de los colaboradores, nos dar fundamentos para desenvolvernos
de mejor manera y ser ms productivos.

Una vez que conozcamos y dominemos estas cualidades, nos convertiremos en agentes de cambio y
abordaremos, de manera muy general, lo que es y lo que implica ser agente de cambio y administrar
en funcin del cambio; seremos capaces, no slo de visualizar posibilidades de cambio y los riesgos
que esto conlleva, sino de desarrollar planes y programas de adaptacin al cambio por parte de los
colaboradores para que esta situacin sea llevadera y vista con ojos positivos para bien de todos.

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1.2.1. Manejo y tipo de conflictos

Todos los das, particularmente en una situacin de trabajo,
nos encontramos con personas. Estas personas pueden
clasificarse en dos grandes categoras: las que muestran un
comportamiento tpico y las que muestran una conducta
atpica.

La inmensa mayora de personas se comporta e interacta sin
mayor problema. Pertenecen a las personas que muestran un
comportamiento tpico. Puede considerarse que estos trabajadores o colaboradores muestran un
comportamiento normal o regular, por lo que no causan conflicto.

Las personas que muestran una conducta atpica pueden, a su vez, clasificarse tambin en dos
grandes grupos o categoras. La primera categora est formada por los que muestran una conducta
atpica derivada de su temperamento, carcter o de las circunstancias; no estn cometiendo algo que
deba ser castigado, pero su conducta se desborda. Por lo general son impacientes, irrespetuosos y, en
ocasiones, agraden verbal y hasta fsicamente. Estas personas muestran un comportamiento irregular
o desbordante. La segunda categora de personas que muestran un comportamiento atpico suele
estar formada por personas que han decidido actuar contraviniendo lo establecido, la norma, los
procedimientos. Son las personas que no quieren cumplir con sus funciones, que encuentra
dificultades en todo, que tienen actitudes negativas.

nicamente con fines de clasificacin, las personas colaboradoras o trabajadoras, pueden agruparse
en tres categoras o grupos:

Los que muestran conductas tpicas regulares.
Los que muestran conductas atpicas desbordantes.
Los que muestran conductas atpicas riesgosas.

Los individuos que muestran conductas tpicas regulares, por definicin, no crean problemas,
situaciones difciles o conflicto. Como individuos y personas, deben tratarse con respeto. No hay
ninguna razn para no hacerlo. Como lderes, siempre deben mostrar la calidad y los principios que
norman su organizacin o equipo de trabajo.

Los individuos que muestran conductas atpicas desbordantes pueden crear una situacin difcil, un
conflicto de alguna naturaleza. Ante estas circunstancias, el lder debe contrarrestar o neutralizar los
efectos de esa conducta que puede convertirse en un problema.

Finalmente, los individuos que muestran conductas atpicas riesgosas pueden crear una situacin no
solo difcil, sino tambin de riesgo y potencial peligro, un conflicto mayor. Por estas razones, el lder
debe tener la capacidad de controlar el conflicto y el posible riesgo, es decir, identificar, analizar y
canalizar, de acuerdo con ciertas estrategias, el tratamiento del conflicto que pueda presentarse.

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Es obvio que el primer grupo no requiere de mayor atencin, pues no crea problemas. El lder solo
debe comportarse con respeto y dignidad, como su funcin se lo pide.

Los individuos que muestran conductas desbordantes y los que muestran comportamientos riesgosos
pueden crear situaciones difciles, conflictos, y requieren atencin. La cuestin radica en el hecho de
que, la mayora de las veces, se requiere de mucha prctica para distinguir cules son las
motivaciones de la persona que causa la situacin difcil.

El lder, en breve, debe respetar al colaborador regular, neutralizar la conducta desbordante de
algunos individuos y resolver el comportamiento conflictivo de otros, pero siempre con respeto. El
trato respetuoso es un criterio de desempeo que debe mostrar en todo momento, incluso en las
situaciones difciles.

El objetivo ltimo de identificar los comportamientos de los colaboradores o trabajadores es evitar el
conflicto, las situaciones difciles y, cuando stas se presenten, manejarlas con efectividad dentro del
mbito de sus funciones y responsabilidades, y siempre con base a los procedimientos establecidos.
Si al individuo que muestra una conducta tpica no se le trata con respeto, existe la posibilidad de una
situacin difcil, de un conflicto.

Esta seccin tiene como objetivo contribuir a desarrollar las competencias requeridas para esta labor,
la de resolver conflictos y situaciones difciles.

La primera pregunta que surge es: cmo identificar un conflicto?, un conflicto puede ser Intrapersonal
(consigo mismo), interpersonal (con otra persona), intergrupal (entre grupos), internacional (entre
pases) y llamaremos conflicto a todo aquello que provoca un desacuerdo entre las partes para llegar a
un objetivo comn; es decir, normalmente los conflictos se generan cuando hay un objetivo de inters
comn, pero se contraponen las maneras de resolver el camino para llegar a l.

Ante esta situacin, diramos que la negociacin ya se intent y no funcion, la manera de detectarlo
es cuando se empiezan a identificar acciones, conductas o emociones atpicas de la contraparte hacia
lo establecido. Cuando ya el conflicto se ha identificado, el procedimiento a seguir para abordar un
conflicto sera de la siguiente manera:

1. Evaluacin del conflicto. Analizar fra y tranquilamente la situacin y analizar el impacto
que las consecuencias tendrn.
2. Aceptacin del conflicto. Una vez que se tiene identificado, delimitado y considerado los
riesgos del conflicto, se debe aceptar ante la otra parte que existe el conflicto y proponer
acciones para la conciliacin, escuchando con atencin la postura de la otra parte.
3. Actitud ante el conflicto. Tratar de mantener, en todo momento, la tranquilidad, la
flexibilidad, considerando que lo que se busca es solucionar el conflicto y no hacerlo
mayor. No emitir juicios apresurados y mantener una postura abierta a las opiniones.
4. Acciones a tomar. Ya que se ha desglosado el conflicto y se ha visto la postura de ambas
partes, hay que tratar de llegar a un acuerdo en buenos trminos para ambas partes,
tomando en cuenta, en todo momento, las palabras utilizadas, la comunicacin que

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proyecta nuestro cuerpo, siendo conscientes, en todo momento de afrontar las
consecuencias que la negociacin pueda traer y, sobre todo, cuidndose mucho de no
realizar promesas que no son factibles de llevar a cabo.
5. Anlisis de la negociacin. una vez que se ha tratado el conflicto bajo los pasos
siguientes, hay que concretar lo planteado, realizando un anlisis en funcin de si fueron
considerados todos los fundamentos de ambas partes, de si la solucin ser en bien
comn, hay que reafirmar los acuerdos de manera formal y definir la metodologa y pasos a
seguir para el cumplimiento de los acuerdos.

Cuando se piensa en conflicto, normalmente se le da una connotacin negativa, sin embargo, los
conflictos es algo que se presenta en el comn de los mbitos laborales, en la mayora de los casos,
los conflictos pueden ser positivos o negativos, en el sentido de que, dependiendo de la manera de
solucionarse, pueden ser positivos o negativos para la organizacin.

En funcin al perfil que se maneja en esta asignatura, hablamos de que buscamos lderes que no
evadan los conflictos, por el contrario, que estn preparados para abordarlos de la mejor manera,
conscientes de que pueden presentarse en cualquier momento y que hay que afrontarlos y buscar
soluciones productivas. Por otro lado, siempre estar consciente de que los conflictos laborales deben
ser laborales y no llevarlos al mbito personal de relaciones pues se complica el asunto y, cuando el
conflicto se da de manera personal, buscar alternativas y estrategias que nos ayuden y fortalezcan en
la parte de la reflexin y el perdn para evitar, en la medida de lo posible, afectar las relaciones
personales que impacten en el mbito laboral.

1.2.2. Administracin del cambio

A lo largo de la unidad, se ha manejado la idea de que se
buscan egresados que sean agentes de cambio, que sean
previsores de riesgos y que administren los cambios, pero
en realidad a qu nos referimos cuando hablamos de
cambios? qu es lo primero que se nos viene a la mente
cuando pensamos en esta palabra?

El cambio es una transformacin de un estado actual a otro,
esta transformacin puede ser paulatina o repentina y, en
ocasiones pensar en esto nos provoca ansiedad. Todo cambio, sea bueno o malo, debe generar una
transicin en la persona o personas que lo viven para poder definir si el cambio ser para bien o para
mal. Sin embargo, de manera general cuando pensamos en cambio, hay cuatro etapas que se
presentan en las personas como primera respuesta:

a) Consternacin. Incertidumbre al no estar preparados(as) psicolgica y emocionalmente
para un cambio.
b) Enojo. Al momento de enfrentarnos a la necesidad de ajustar o cambiar nuestros hbitos
nos produce ansiedad que se refleja en molestia.

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c) Reflexin. Cuando nos damos cuenta de que ya est pasando y de que, si lo pensamos
bien, posiblemente no sea tan malo o si lo es, analizamos la situacin y nos damos cuenta
de que, aunque no estemos de acuerdo por completo es algo que tenemos que hacer.
d) Aceptacin. finalmente, sea o no de nuestro agrado el cambio, terminamos por aceptarlo y
adaptarnos a l.

Al analizar cada una de estas opciones y, teniendo en cuenta que buscamos lderes proactivos,
agentes de cambio, reflexionamos que lo que se busca es profesionales que tengan la visin para
emprender estrategias que desarrollen a las organizaciones y con ello sin duda, se lleva de manera
implcita la constante que es el cambio, porque el cambio es algo necesario debido a la rpida
evolucin de las tecnologas, de los procesos, de las necesidades sociales, de las condiciones
ambientales; todo est en constante evolucin y cambio, por lo tanto, pensar en empresas u
organizaciones estticas es una situacin irreal.

Lamentablemente, en las empresas muchas ocasiones se promueve la especializacin en algunas
reas y, cuando el responsable de cada rea encuentra o desarrolla la mejor manera de realizar cierto
proceso, se muestra un poco de renuencia al cambio pues esto produce incertidumbre y provocan
resistencia. Algunos de los principales motivos que menciona Lussier (2006) de la resistencia al
cambio son:
e) Amenaza al inters personal
f) Incertidumbre
g) Falta de confianza en que se logre el cambio
h) Falta de conviccin en que el cambio sea necesario
i) Desconfianza en el liderazgo
j) Amenaza a los valores personales
k) Temor a la manipulacin

Tener en cuenta estos motivos, nos da la ventaja sin duda de cmo ir anticipando las diversas
reacciones de las personas y estar conscientes de que la mejor manera de implementar un cambio es
de manera planeada y bien estructurada, manteniendo en todo momento, un sistema de comunicacin
fluido y eficaz que permita ir convenciendo a las personas que nos rodean sobre los beneficios de
contar con una administracin enfocada en el cambio.

Lussier (2006) plantea un el cambio como un proceso, es decir como una secuencia ORDENADA de
pasos a seguir para implementar y afrontar efectivamente un cambio, este proceso radica en 3 etapas
como se muestra a continuacin:

ETAPA I ETAPA II ETAPA III
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
1.- Establecer un sentido
de apremio
2.- Formar una coalicin rectora
poderosa
3.- Crear una visin convincente
4.- Comunicar la visin ampliamente
5.- Facultar a los empleados para que
8.- Institucionalizar los
cambios en la cultura
organizacional.

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acten segn la visin.
6.- Generar triunfos a corto plazo.
7.- Consolidar las ganancias, crear un
cambio mayor.

En general, la secuencia de pasos visualizada por Lussier lo que nos muestran es que, en primera
instancia, hay que acostumbrar a la organizacin a los cambios continuos desarrollando una estrategia
de adaptacin rpida a los cambios y para ello, se requiere de una comunicacin fluida en todos los
niveles para contar con el apoyo y que todos sepan hacia dnde gira la organizacin.

En segundo trmino, si desarrollamos nuestra estrategia de adaptacin al cambio con un enfoque
humano, es decir considerando en todo momento a las personas que colaboran en la organizacin, no
con la intencin de que todos manifiesten autorizacin para el cambio, sino con la intencin de
hacerlos sentir parte importante para que el cambio sea positivo e involucrados en el cumplimiento de
las metas.

El tercer aspecto es que, si se muestra un programa de avances bien estructurado, mostrando los
logros del cambio a corto, mediano y largo plazo, crear un sentimiento de satisfaccin en todos los
involucrados y el inters por continuar participando en el proceso.

En ocasiones, no se tiene tiempo de anticipar los cambios y desarrollar estrategias de sensibilizacin a
la gente, en estos casos es indispensable trabajar y reforzar estrategias de informacin a la gente para
mantenerlos informados sobre la situacin y con ello evitar sentimientos de enojo, incertidumbre y
frustracin. Lo ms importante sera, tratar en la medida de lo posible de realizar los cambios de
manera planeada y sobre todo, desarrollar en las personas una mentalidad de adaptacin al cambio,
donde ellos tengan una serie de aspectos no movibles y otros que puedan ser variables sin afectar su
integridad personal.

Con esto cerramos esta unidad, teniendo en cuenta que los lderes que se requieren para las
organizaciones hoy en da son los que son capaces no slo de generar los cambios, sino de visualizar
los riesgos que habr en cuanto a la respuesta de los que colaboran en la organizacin y tiene la
capacidad de ir acompaando en el proceso de cambio a las personas, teniendo la habilidad de ir
identificando los posibles obstculos, barreras o consecuencias que pueda tener e irse anticipando a
las soluciones.

Autoevaluacin. Test sobre estilos de liderazgo

Ahora que ya conocemos los conceptos bsicos de los diversos estilos de liderazgo y su
proyeccin en aspectos como la motivacin, la negociacin y el coaching, nos interesa
que identifiques tu propio estilo de liderazgo, con la intencin de que, al hacerte
consciente de l, identifiques y desarrolles las estrategias y herramientas que te pueden
ayudar a potencializar estas caractersticas de forma positiva.

1. Ingresa, en el aula, al Test sobre estilos de liderazgo y elige las respuestas que

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correspondan, posteriormente el mismo sistema te enviar la respuesta sobre el estilo
de liderazgo que predomina en tu personalidad.

2. Una vez que tengas el resultado sobre tu estilo de liderazgo, ingresa nuevamente al
foro mencionado en la Actividad 1 y en l debers encontrar una nueva lnea de
discusin llamada Estilos de liderazgo, en ella comparte con tus compaeros(as), el
resultado que te arroj el test y comenta, brevemente, si ests de acuerdo con el
resultado, en funcin de las caractersticas vistas en el contenido de la unidad y por
qu?

La aportacin realizada en el Foro, deber incluir el estilo de liderazgo un comentario
breve, pero fundamentado, sobre qu tanto te sientes identificado o no con el resultado
obtenido y por qu.

Esta actividad ser considerada como cumplida cuando el hayas realizado el test referido
y plasmes tu resultado en el foro mencionado. Adems del estilo de liderazgo
predominante que debers compartir, se solicita hacer una reflexin y comentario sobre
el grado de identificacin con el resultado. Esta respuesta deber estar sustentada en las
caractersticas de cada estilo de liderazgo presentado en la unidad.

Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 2: Estilos de liderazgo)

Ha llegado el momento de concluir esta actividad que comenzamos al iniciar el curso,
para hacerlo:

1. Ingresa nuevamente al foro Estilos de Liderazgo
2. Accede a la segunda lnea de discusin y responde a los planteamientos
hechos por tu Facilitador(a).

Te recomendamos realizar una conclusin al trmino de esta etapa dentro del mismo
Foro en donde compares tu aprendizaje para darte cuenta qu tanto ha cambiado tu
percepcin acerca del liderazgo.

Evidencia de aprendizaje. Caso integrador de la Unidad 1

Una vez que se ha abordado el contenido de la unidad donde has revisado y comprendido
la parte terica de la misma, buscaremos la manera de poner en prctica lo aprendido a
travs de la resolucin de un caso simulado dando respuesta a las preguntas en funcin
de tus nuevos conocimientos y del estilo de liderazgo que te caracteriza.

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1. Lee con atencin el caso propuesto que tu Facilitador(a) te har llegar y, en funcin
con lo aprendido hasta ahora, responde a las preguntas adjuntas en un
documento independiente.

2. Enva tu documento en el rea de evidencias, espera la retroalimentacin de tu
Facilitador(a) y atiende sus observaciones para mandar una nueva versin del
documento.

Autorreflexiones

Al terminar la Evidencia de aprendizaje es muy importante hacer tu Autorreflexin.
Para ello, Ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y a partir de las preguntas
presentadas por tu Facilitador(a), realiza tu ejercicio y sbelo en la seccin
Autorreflexiones.

Cierre de la Unidad

Con los conocimientos adquiridos has identificado diferentes estilos de liderazgo con sus
respectivas personalidades y conductas, tanto en las personas que te rodean como en los
personajes pblicos que de alguna manera, han causado un impacto en tu entorno social y
cultural. Aunado a lo anterior y de manera introspectiva, el poder identificar las caractersticas
propias de un lder, te ayudar a ser un agente de cambio en la medida que puedas mejorar tu
capacidad de negociacin, enfrentar y manejar conflictos, as como coordinar grupos de trabajo.
Ahora con la adquisicin de conceptos eres capaz de identificar algunas funciones de un lder
dentro de una organizacin que facilitarn el hallazgo de posibles soluciones implicadas en
cuestiones de direccin y liderazgo.

Fuentes de consulta

Bibliografa bsica

Acosta, J. M. (2011). Dirigir Liderar, Motivar, Comunicar, Delegar, Dirigir Reuniones, ESIC
Arias, G., F. (2008). Metodologa de la Investigacin, Trillas.
Lussier, R. y Achua, C. F. (2006). Liderazgo, Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades,
Thomson.
Bateman, T. S. y Snell, S. (2009). Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo
competitivo, McGraw-Hill.

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Bibliografa complementaria

Bennis, W. (2008), Lderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, Paids
Fernndez, M. (2008), Liderazgo y coaching, Libros en Red
Reza Trosino, J. C. (2010), El Gerente Efectivo: Los fundamentos de la administracin el
trabajo en equipo y el liderazgo, Panorama
Borisoff, D.(1991), Gestin de conflictos, Daz de Santos, S.A
Baena Paz, G. (2003), Comunicacin y liderazgo, Publicaciones cultural.
Woolfe, L, (2002), Valores para lideres contemporneos, CECSA
Huerta, J. J. y Rodrguez, G. (2006), Desarrollo de habilidades directivas, Prentice Hall
Chiavenato, I. (2006), Introduccin a la teora general de la administracin, Mc Graw Hill
De Gaspern, R. (2005), Comunicacin y relaciones humanas, Universidad Veracruzana
Peters, T. (2005), La esencia: Liderazgo, Pearson
Dyer, W. G. y Jeffrey H., (2007), Equipos de trabajo de alto desempeo: estrategias para
perfeccionarlos
Palomo, M. T. (2008), Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, ESIC

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