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JuIin Andrs FIrez SaIdarriaga

Sistemas de
Compensacin SaIariaI
VariabIe a NiveI
InternacionaI
ModeIos de Compensacin por ResuItados
de Ios Sectores PbIicos y Privados en
Europa, Estados Unidos y Amrica Latina
Sistemas de Compensacin SaIariaI VariabIe a
NiveI InternacionaI
El salario variable es aquel "que se ehcuehIra ihIegrado por uh elemehIo
o coh|uhIo de elemehIos, cuyo valor ho se puede cohocer coh
ahIicipacih coh Ioda exacIiIud y depehde de la realizacih de
acohIecimiehIos !uIuros de realizacih cierIa" (ChiavehaIo 2010). Eh
geheral la remuheracih variable es selecIiva y depehde de los
resulIados esIablecidos por la orgahizacih eh deIermihado periodo,
mediahIe el Iraba|o eh equipo o del empleado aisladamehIe. El hombre
del salario variable puede Iomar oIras dehomihaciohes depehdiehdo de
la empresa o el gobierho que lo emplee. De esIa mahera puede Iomar el
hombre de "pay !or per!ormahce", Iambih el de "remuheracih
variable o !lexible", parIicipacih eh los resulIados de la orgahizacih,
eIc. EsIe huevo eh!oque acerca del salario, derriba los miIos sobre la
admihisIracih salarial que esIuvieroh presehIes eh dcadas ahIeriores
como el pagar por el Iiempo de servicio, lealIad o !ormacih. Hah sido
reemplazados por oIros criIerios, creaIividad, ihhovacih, espriIu
emprehdedor e ihiciaIiva.
Juliah Ahdrs Flrez Saldarriaga
AdmihisIrador Pblico de la Escuela Superior de
AdmihisIracih Pblica ESAP y CahdidaIo a
MagisIer eh AdmihisIracih de la Uhiversidad
Naciohal de Colombia. Se desempeha como
CohsulIor, DocehIe UhiversiIario e lhvesIigador de
disIihIas ehIidades pblicas eh Iemas de
moderhizacih y re-esIrucIuracih orgahizaciohal.
978-3-659-06584-2
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JuIin Andrs FIrez 5aIdarriaga
5isIemas de Compensacin 5aIariaI VariabIe a NiveI InIernacionaI
JuIin Andrs FIrez 5aIdarriaga
5isIemas de Compensacin 5aIariaI
VariabIe a NiveI InIernacionaI
ModeIos de Compensacin por esuIIados de Ios
5ecIores PbIicos y Privados en Furopa, FsIados
Unidos y Amrica LaIina
FdiIoriaI Acadmica FspaoIa
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NDICE
PRESENTACIN ...............................................................................10
CONCEPTUALIZACIN ....................................................................11
1 Sobre la Categora de Salario Variable ......................................11
1.1 Salario Variable Basado en Resultados ..................................14
1.2 El Sistema de Salario Mixto .....................................................16
PANORAMA INTERNACIONAL ........................................................19
2 Aplicacin de Sistemas de Salario Variable a Nivel
Internacional .....................................................................................19
2.1 Panorama de Aplicacin de los Sistemas de Salario Variable
en algunos Pases Europeos ...........................................................20
2.1.1 Inglaterra. ..........................................................................20
2.1.2 Francia ...............................................................................20
2.1.3 Espaa ..............................................................................22
2.2 Panorama de Aplicacin de los Sistemas de Salario Variable
en Estados Unidos. ..........................................................................23
2.3 Panorama de Aplicacin de los Sistemas de Salario Variable
en algunos Pases de Amrica Latina ..............................................24
2.3.1 Argentina ...........................................................................24
2.3.2 Brasil..................................................................................24
2.3.3 Chile ..................................................................................25
2.3.4 Colombia ...........................................................................25
2.3.5 Mxico ...............................................................................26
2.3.6 Uruguay .............................................................................27
Referencias Bibliogrficas ...............................................................28
RESMENES EJECUTIVOS DE LOS CASOS DE ESTUDIO ...........29
1. Resumen Ejecutivo: Caso Alemania .........................................29
2. Resumen Ejecutivo: Caso Chile ..............................................30
3. Resumen Ejecutivo: Caso Estados Unidos .............................32


4. Resumen Ejecutivo: Caso Uruguay .........................................36
MODELOS DE SALARIO VARIABLE EMPLEADOS EN LOS
SECTORES PBLICOS Y PRIVADOS ..............................................39
A. NORTEAMRICA .........................................................................39
CASO ESTADOS UNIDOS ................................................................39
1 Introduccin ................................................................................39
2 Antecedentes ..............................................................................40
3 CATEGORIAS DE ANLISIS.......................................................42
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO .........................................................................42
3.1.1 Organizacin Estatal de los Estados Unidos de
Norteamrica ................................................................................42
3.2 Sobre el sistema de Funcin Pblica o Servicio Civil ..............46
3.2.1 Competencias acerca de la fijacin de Salarios en el
Sector Pblico. ..............................................................................49
3.2.2 Otras leyes laborales .........................................................52
3.3 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica ....................................................................52
4. Entidades pblicas en las cuales se aplican modalidades de
salario variable. ................................................................................57
4.1. Workforce Investment Act (WIA) ...............................................57
4.2. Caso de los Profesores en Texas .............................................59
5. Implicaciones financieras y econmicas globales de la
aplicacin de las modalidades de salario variable en la
Administracin Pblica. ...................................................................60
6. Evaluacin crtica del funcionamiento del sistema
compensacin variable en la Administracin Pblica. ..................62
7. Caso del Sector Privado Chrysler .............................................63
7.1 Caractersticas de la empresa .................................................63
7.2 Modalidades de salario variable utilizadas ..............................64
7.2.1 Bonos de produccin .........................................................65
7.2.2 Otros beneficios .................................................................66


7.3 Evaluacin critica del funcionamiento del sistema de
compensacin variable en Chrysler .................................................67
8. Referencias Bibliogrficas .........................................................70
CASO ALEMANIA .............................................................................74
1. Introduccin ................................................................................74
2. Antecedentes ..............................................................................75
3. CATEGORIAS DE ANLISIS.......................................................77
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO .........................................................................77
3.1.1 Organizacin Estatal del Pas ............................................77
3.2 Sobre el sistema de Funcin Pblica o Servicio Civil ..............79
3.2.1 Elegibilidad ........................................................................80
3.2.2 Trayectorias profesionales .................................................81
3.2.3 Clases del servicio .............................................................81
3.2.4 Movilidad ...........................................................................83
3.2.5 Terminacin del empleo .....................................................84
3.3 Competencias acerca de la fijacin de Salarios en el Sector
Pblico. ............................................................................................84
3.4 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica Germana .....................................................86
4. Implicaciones financieras y econmicas, globales de la
aplicacin de las modalidades de salario variable en la
Administracin Pblica. ...................................................................93
5. Evaluacin critica del funcionamiento del sistema
compensacin variable en la Administracin Pblica Alemana . 100
Referencias Bibliogrficas ............................................................. 103
C. AMRICA LATINA ..................................................................... 106
CASO CHILE ................................................................................... 106
1 Introduccin .............................................................................. 106
2 Antecedentes ............................................................................ 107
3 CATEGORIAS DE ANLISIS..................................................... 108


3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO ....................................................................... 108
3.1.1 Organizacin Estatal del Pas .......................................... 108
3.2.1 El poder ejecutivo ............................................................... 109
3.2.2 El poder legislativo: ............................................................ 109
3.2.3 El poder judicial .................................................................. 110
3.2 Sobre el sistema de Funcin Pblica o Servicio Civil ............ 111
3.2.1 Sistema de Alta Direccin Pblica (SADP) ...................... 113
3.3 Competencias acerca de la fijacin de Salarios en el Sector
Pblico ........................................................................................... 114
3.4 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica .................................................................. 116
4 Entidades pblicas en las cuales se aplican modalidades de
salario variable. .............................................................................. 123
4.1 Ministerio de Vivienda y Urbanismo ...................................... 124
4.2 Ministerio de Agricultura ........................................................ 125
4.3 Ministerio Secretara General de Gobierno ........................... 125
4.4 Ministerio de Minera ............................................................. 126
4.5 Ministerio de Salud ................................................................ 127
4.6 Nivel de cumplimiento del PMG en las instituciones .............. 127
5 Implicaciones financieras y econmicas, globales de la
aplicacin de las modalidades de salario variable en la
Administracin Pblica. ................................................................. 129
6 Evaluacin critica del funcionamiento del sistema
compensacin variable en la Administracin Pblica ................. 133
7 Caso Minera Escondida Limitada ........................................... 135
7.1 Caractersticas de la empresa: .............................................. 135
7.2 Modalidades de Salario Variable por resultados en Minera
Escondida ...................................................................................... 136
7.2.1 Remuneracin Variable ................................................... 137
7.2.2 Otras modalidades de salario variable ............................. 140


7.3 Evaluacin critica del funcionamiento del sistema de
compensacin variable .................................................................. 141
8 Referencias Bibliogrficas ....................................................... 144
CASO URUGUAY ............................................................................ 150
1 Introduccin .............................................................................. 150
2 Antecedentes ............................................................................ 151
3 CATEGORAS DE ANLISIS..................................................... 152
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO ....................................................................... 152
3.2 Organizacin Estatal del Pas de la Repblica Oriental del
Uruguay. ........................................................................................ 152
3.3 El Presidente de la Repblica. ............................................... 154
3.4 El Parlamento Uruguayo ....................................................... 154
3.4.1 El Senado ........................................................................ 154
3.4.2 Cmara de Representantes ............................................. 155
3.4.3 Comisin Permanente ..................................................... 155
3.4.4 Comisin Administradora ................................................. 155
3.5 Sobre el sistema de Carrera Administrativa ........................... 156
3.6 Competencias acerca de la fijacin de Salarios .................... 157
3.7 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica Uruguaya ..................................................158
3.7.1 Tipos de compensacin variable en Uruguay .................. 159
4 Entidades pblicas en las cuales se aplican modalidades de
salario variable. .............................................................................. 170
5 Referencias Bibliogrficas ....................................................... 176
1. Estados Unidos: Otras modalidades de compensacin no
variable aplicadas en la Administracin Pblica. ........................ 180
2. Alemania: Otras modalidades de compensacin no variable,
aplicadas en la Administracin Pblica. ....................................... 181
3. Chile: Otras modalidades de compensacin variable
aplicadas en la Administracin Pblica. ....................................... 183


4. Uruguay: Otras modalidades de compensacin no variable,
aplicadas en la Administracin Pblica. .................................. 184
ANEXO 1 .................................................................................. 189
ANEXO 2 .................................................................................. 190
ANEXO 3 .................................................................................. 191
FIGURAS
Figura 1. Estructura Administrativa del Gobierno de los Estados
Unidos (anexo1) ............................................................................ 44
Figura 2. Competencias para fijar los salarios ............................... 50
Figura 3. Salario mnimo mensual en Estados Unidos (1997-2009)
...................................................................................................... 61
Figura 4. Tendencias recientes del salario en el PIB ..................... 62
Figura 5. Organigrama del Estado Alemn. ................................... 79
Figura 6. Crecimiento de los salarios en algunos pases del G-20
(2007-2008). .................................................................................. 99
Figura 7. Parte de los salarios en el PIB de Alemania, en el primer
trimestre de 2009......................................................................... 100
Figura 8. Organigrama del Estado Chileno y la ........................... 112
Figura 9. Sectores Participantes Reajuste Salarial En Chile ........ 116
Figura 10. Evolucin Cumplimiento PMG Periodo 1998-2011 ..... 128
Figura 11 Empleo Pblico en Chile en la dcada de los noventa 130
Figura 12. Crecimientos de los sueldos de los empleados pblicos y
del PIB per cpita en Chile, 1990- 2011 ...................................... 132
Figura 13. Ubicacin minera escondida ....................................... 136
Figura 14. Distribucin remuneraciones en minera escondida..... 137
Figura 15. Componentes bono de produccin mensual ............... 138
Figura 16. Componentes bonos de gestin ................................. 139
Figura 17. Remuneraciones del nivel tcnico .............................. 141
Figura 18. Organizacin Estatal Uruguaya (Anexo 2) .................. 153


TABLAS
Tabla 1. Calendario de Bonos en Chrysler .................................... 65
Tabla 2. Categoras de los empleos .............................................. 82
Tabla 3. Salario bsico (Suelos mensuales en euros) ................... 89
Tabla 4. Desarrollo de los sueldos en la administracin pblica, en
comparacin con el sector privado y de la evolucin del ndice de
precios al consumidor .................................................................... 94
Tabla 5. Los gastos totales y los gastos de personal a nivel federal
en miles de millones de euros ....................................................... 97
Tabla 6 Incentivos por desempeo en Chile ................................ 120
Tabla 7. Incentivos por desempeo en el gobierno central .......... 121
Tabla 8. Instituciones que cumplen el 100% de los objetivos de
gestin del programa de mejoramiento de la gestin 2001-2008 . 128
Tabla 9. Niveles de empleo pblico en Chile ............................... 130
Tabla 10. Gastos salariales del sector pblico con relacin al PIB en
los noventa .................................................................................. 131
Tabla 11. Empleo Pblico como porcentaje del empleo total ....... 134
Tabla 12. Modalidades de salario variable diferentes a la obtencin
de resultados en Minera Escondida ............................................ 140
Tabla 13. Distribucin porcentual de las componentes de
remuneraciones ordinarias, segn actividad econmica, ao 2007
.................................................................................................... 142
Tabla 14. Caractersticas del Quebranto de Caja ........................ 160
Tabla 15. Caractersticas del Incentivo por Rendimiento y/o
Productividad ............................................................................... 163
Tabla 16 Caractersticas Prima por Rendimiento Individual ......... 166
Tabla 17. Caractersticas de la Prima por Rendimiento Grupal ... 168
Tabla 18. Caractersticas de la Asignacin del Incentivo por
Rendimiento ................................................................................ 173
Tabla 19. Caractersticas de las metas ........................................ 173
Tabla 20 Categoras de los empleos ........................................... 191
Tabla 21. Basic salary (Monthly salaries in euros) ....................... 192
Tabla 22. Desarrollo de los sueldos en la administracin pblica, en
comparacin con el sector privado y de la evolucin del ndice de
precios al consumidor. ................................................................. 192


Tabla 23. Los gastos totales y los gastos de personal a nivel federal
en miles de millones de euros ..................................................... 194



AGRADECIMIENTOS
Este libro es hoy una realidad, gracias al riguroso y comprometido
esfuerzo de todos los miembros del Grupo de Investigacin
denominado Anlisis del Sistema de Compensacin Variable en la
Administracin Pblica Colombiana. Por lo anterior, resulta
adecuado nombrar a cada uno de los miembros del equipo y
reconocerles el crdito por sus aportes en la redaccin de los casos
de estudio que les fueron asignados.
Muchas gracias a:
Nathalia Carolina Insuasty Delgado. Investigadora Junior Casos
Estados Unidos y Chile.
Lizeth Jahira Gonzlez Vargas. Auxiliar de Investigacin Casos
Alemania y Uruguay.
Jennyffers Esperanza Gonzlez Gmez. Auxiliar de Investigacin
Casos Estados Unidos y Chile
Augusto lvarez Collazos. Docente Cooperante Quien me hered
este tema como objeto de estudio.


PRESENTACIN
Este documento se constituye como el primer producto del proyecto
de investigacin denominado Anlisis del Sistema de
Compensacin Variable en la Administracin Pblica Colombiana.
El desarrollo del presente documento contiene una introduccin al
concepto de sistema salarial variable, seguido de una descripcin
sobre la aplicacin de los sistemas de compensacin variable
orientados a resultados en diferentes regiones del mundo. En un
captulo siguiente, se realiza el estudio minucioso a los casos de
distintos pases, dos pases latinoamericanos - Uruguay y Chile - un
pas europeo Alemania - y un pas Norteamericano - Estados
Unidos -. En estas naciones, existe evidencia de procesos
referentes a la implantacin de compensaciones salariales variables
por resultados tanto en el sector pblico como en el privado.
Finalmente, se presentan los hallazgos encontrados en materia de
modalidades salariales variables diferentes a las otorgadas por
resultados.


CONCEPTUALIZACIN
1 Sobre la Categora de Salario Variable
El salario ha sido y ser siempre un tema importante en la vida
econmica y social de un pas y un asunto que interesa a todos los
estamentos de una sociedad. En este sentido interesa a los
empresarios, a los empleados y trabajadores, al Estado como
patrn que es, y finalmente, afecta indirectamente el ingreso del
ciudadano comn y corriente, aunque este no trabaje.
Los salarios constituyen entonces un tema complejo porque
representan una parte esencial de los costos laborales de los
empleadores y la principal fuente de ingresos de los trabajadores.
Los niveles salariales y los mecanismos utilizados para su fijacin
pueden tener implicaciones econmicas pero tambin sociales. Por
esta razn, los salarios representan el elemento ms importante de
la negociacin colectiva y de los contratos individuales de trabajo.
Los mecanismos de fijacin de salarios son pertinentes tanto en el
campo de la microeconoma comportamiento de la empresa y del
trabajador, que incide en la contratacin, la motivacin y la inversin
como en el de la macroeconoma (inflacin, empleo, productividad
y consumo).
La evolucin de los salarios tambin constituye una variable
fundamental para el Estado por sus implicaciones en el presupuesto
y en la seguridad social el Estado acta como empleador en el
sector publico as como la consecucin de los objetivos de la
poltica econmica nacional en materia de crecimiento.


Ante el fenmeno de la globalizacin el proceso econmico,
tecnolgico, social y cultural que consiste en la creciente
comunicacin e interdependencia entre todos los pases unificando
sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones globales las organizaciones de todo gnero,
pblicas y privadas, se han visto obligadas a replantear los
esquemas tradicionales de gestin administrativa. A ella no escapan
evidentemente los sistemas de pago y la forma de remunerar al
personal y hoy da se conocen diversos modelos y sistemas
salariales poco utilizados anteriormente.
Estos cambios generados por el proceso de la globalizacin son de
diferente orden, polticos, econmicos, sociales, culturales,
producidos en las organizaciones privadas y pblicas en las tres
ltimas dcadas, han desencadenado, nuevos modelos de
administracin y de gestin en la direccin de los recursos
humanos. Uno de los modelos que han sido adoptados corresponde
a los sistemas salariales variables y especficamente los sistemas
de variables por resultados. Existen sin embargo escasos estudios
desarrollados para organizaciones pblicas que indiquen el grado
de aplicacin, el efecto motivador que puedan tener en el empleado
o sobre su eficacia en el logro de resultados finales.
El cambio de flexibilidad y la renovacin de las prcticas salariales
son los ejes rectores a travs de los cuales se mueve la nueva
visin de la administracin de personal. La compensacin es una de
las herramientas de gestin que ms ha cambiado recientemente y
ms tiene que cambiar en el futuro. Hace apenas unos aos las
empresas estructuraban su retribucin mediante rgidos sistemas


salariales que requeran burocrticos proceso de valoracin de
puestos de trabajo. Ahora se tiende a estructuras ms simples,
donde la cultura hacia el desarrollo profesional y las oportunidades
de carrera de los profesionales de la organizacin constituye una
ventaja competitiva clara para atraer, retener y motivas a los
mejores profesionales.
Existen muchas formas de clasificar el pago del salario y ellas han
sido utilizadas en diferentes organizaciones y pases de manera
muy variada. Para efectos de esta conceptualizacin clasificaremos
el salario en sistemas de salario fijo, sistemas de salario variable y
sistemas de salario mixto.
El sistema de salario fijo que predomina hoy en la mayor parte de
las organizaciones pblicas colombianas hace nfasis en una
asignacin bsica mensual a un cargo. Este sistema privilegia la
homogenizacin y estandarizacin de los salarios y facilita la
obtencin de los criterios bsicos de la administracin salarial y la
equidad interna y la competitividad externa de las remuneraciones.
Este sistema de salario fijo es uno de los ms comnmente
aplicados en la mayor parte de los pases. Los empleados
normalmente se pronuncian a su favor puesto que garantiza la
seguridad mejor que cualquier otro sistema y no existe tampoco una
presin indebida para lograr la realizacin del trabajo.
En ste sistema -la de remuneracin fija y ordinaria- sin embargo no
consigue motivar a las personas, ni incentiva la aceptacin de
riegos y responsabilidades, y solo sirve como factor higinico en
trminos de Herzberg (1973, 201). En una hora de competitividad la


remuneracin fija dej de ser un elemento suficientemente
motivador para incentivar a las personas y lograr el comportamiento
proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y
resultados excelentes. Por ello la remuneracin variable se abre
paso para su implementacin en organizaciones pblicas y
privadas.
En trminos ms concretos, las ventajas y desventajas de la
remuneracin fija han sido expresadas por el profesor y consultor
Idalberto Chiavenato: Las ventajas: 1.- Facilita el equilibrio interno
(la coherencia de los salarios dentro de la organizacin con los del
mercado) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la
organizacin con los del mercado) 2.- Homogeniza y estandariza los
salarios de la organizacin. 3.- Facilita el control de los salarios y el
control centralizado. 4.- Permite una base lgica y racional para la
asignacin de salarios. 5, Remunera a las personas en funcin del
tiempo del que disponen para la organizacin y no en funcin del
desempeo o de la consecucin de metas y resultados
(Chiavenato: 2010).
1.1 Salario Variable Basado en Resultados
Por otra parte el salario variable es aquel que se encuentra
integrado por un elemento o conjunto de elementos, cuyo valor no
se puede conocer con anticipacin con toda exactitud y depende de
la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin cierta
(Chiavenato 2010).
En general la remuneracin variable es selectiva y depende de los
resultados establecidos por la organizacin en determinado periodo,


mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. El
nombre del salario variable puede tomar otras denominaciones
dependiendo de la empresa o el gobierno que lo emplee. De esta
manera puede tomar el nombre de pay for performance, tambin
el de remuneracin variable o flexible, participacin en los
resultados de la organizacin, etc. Este nuevo enfoque acerca del
salario, derriba los mitos sobre la administracin salarial que
estuvieron presentes en dcadas anteriores como el pagar por el
tiempo de servicio, lealtad o formacin. Han sido reemplazados por
otros criterios, creatividad, innovacin, espritu emprendedor e
iniciativa.
Segn Chiavenato, el tratadista citado, se sealan las siguientes
ventajas y limitaciones acerca del salario flexible: 1.- Adusta la
remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la
consecucin de metas y resultados. 2.- Sirve como motivador
intrnseco, como factor de motivacin, pues hace nfasis en la
autorrealizacin personal. 3. Premia el buen desempeo e incentiva
el desempeo excepcional. 4.- Se concentra en los resultados y el
alcance de los objetivos. 5.- Permite la autoevaluacin pues sirve de
retroalimentacin. 6. Establece la remuneracin adicional y
situacional. 7.- No produce efecto abre costos fijos de la
organizacin (Chiavenato 2010).
Desventajas.- Requiere cierta flexibilidad en la administracin
salarial. 2.- Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente
establecidas, instalando la contingencia en funcin del desempeo.
3.- Rompe la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin
4.- Reduce el control centralizado de los salarios. 5.- Puede producir


quejas de los empleados no beneficiados y posibles presiones
sindicales (Chiavenato 2010).
1.2 El Sistema de Salario Mixto
Este sistema recoge las caractersticas de los dos sistemas
anteriormente analizados: a) Un salario base fijo asignado de
conformidad al valor del cargo y b) Una parte variable que se
establece de acuerdo con los resultados obtenidos en el
desempeo del cargo.
El sistema de salario mixto es quizs el ms utilizado entre los
pases y empresas que utilizan un sistema de salarios acordes con
las tendencias modernas que se han generado en esta poca de la
globalizacin. Con los cambios a gran escala que han modificado el
contenido del trabajo de muchos grupos de asalariados, se dira que
los sistemas de remuneracin se estn transformando en una
constante bsqueda para mejorar la relacin entre las recompensas
y el rendimiento.
En los ltimos aos estamos asistiendo a la aparicin de una serie
de sistemas de remuneracin en funcin de los resultados
obtenidos por el empleado en el cargo (primas relacionadas con el
desempeo en el cargo). Al respecto la OIT (2007) identifica esta
tendencia; as:
Tambin se est asistiendo al desarrollo de sistemas de
participacin en los beneficios (en los que una parte variable
de la remuneracin est directamente vinculada a alguna
medida del desempeo de la empresa) especialmente en
Estados Unidos y en la Unin Europea (donde en un principio


se desarrollaron sobre todo en Francia y el Reino Unido,
antes de extenderse a pases como Espaa, Grecia y otros.
Si bien estos sistemas fueron introducidos por los
empleadores principalmente por sus efectos positivos sobre el
compromiso de los empleadores, las instituciones europeas
tambin han destacado su incidencia positiva en la
productividad y la estabilidad del empleo. Ahora bien, estos
sistemas vinculados al desempeo de la empresa siguen
siendo bastante limitados en otras partes del mundo y ello a
pesar de algunas experiencias aisladas satisfactorias, por
ejemplo en el Brasil. En lo que respecta a la compleja relacin
existente entre los salarios, la fijacin de los mismos y el
empleo, pueda observarse una diferencia importante entre los
pases. Algunos pases hacen frente a las crisis a travs de la
flexibilidad del empleo. De hecho, la flexibilidad salarial, esto
es la disminucin y aumento automtico de los salarios en
funcin de los resultados econmicos, no se ha desarrollado
mucho en comparacin con la flexibilidad del horario de
trabajo.
En su lugar se observa una tendencia a la concertacin de
convenios de negociacin colectiva que aceptar la
modernizacin salarial para evitar reducir al mnimo la prdida
de empleo. Tambin existe una tendencia a reducir los costos
laborales no salariales y, por tanto, las cuas fiscales. Si bien
en una serie de pases ello se ha traducido en un incremento
del empleo, en otros pases unas fases prolongadas de
moderacin salarial han conducido a la austeridad en el
consumo, con posibles consecuencias negativas para el
empleo y la financiacin de la seguridad social. Todas estas


relaciones complejas entre los salarios, los sistemas de
remuneracin, los costos de la mano de obra y empleo
mereceran que se llevaran a cabo otros estudios.


PANORAMA INTERNACIONAL
2 Aplicacin de Sistemas de Salario Variable a Nivel
Internacional
De conformidad con la informacin recolectada en la primera fase
de la investigacin
1
y en la segunda que se est realizando en la
actualidad, la aplicacin de los sistemas de salarios es variada en
entidades pblicas y empresas del sector privado en los diferentes
pases que hemos investigado. Se presenta a continuacin un
informe preliminar por pas de los resultados encontrados y que se
han clasificado como panorama de aplicacin de sistemas de
salario en pases europeos, Estados Unidos y pases de Amrica
Latina.
Debe aclararse que en acpite siguiente, presenta evidencias en la
materia, halladas en distintos pases durante la primera fase del
proyecto. Varios de estos pases, no fueron tratados durante esta
segunda fase. No obstante resulta apropiado, realizar una mencin
a dichos casos para efectos de contextualizacin.

1
La primera fase de la investigacin se denomin Sistemas Salariales y se realiz
entre los meses de agosto y diciembre de 2010, y cont con la direccin de Olga Ligia
Araque, Jaime Rincn y Augusto lvarez.


2.1 Panorama de Aplicacin de los Sistemas de Salario
Variable en algunos Pases Europeos
2.1.1 Inglaterra.
Inglaterra fue el pas pionero en Europa en establecer a nivel
gubernamental sistemas de compensacin variable. Los salarios en
Inglaterra se rigen por las leyes de salarios para cada uno de los
sectores, carreras, niveles, etc., de tal manera que existe una gran
dispersin legislativa. La remuneracin por resultados o por
rendimiento se ha extendido en Inglaterra dentro de toda la funcin
pblica. Si bien estos sistemas fueron introducidos por los
empleadores principalmente por sus efectos positivos sobre el
compromiso de los empleados, las instituciones europeas tambin
han destacado su incidencia positiva en la productividad y la
estabilidad del empleo. La pretensin del gobierno ingls es
introducir cada vez ms, sistemas flexibles de remuneracin.
A nivel del sector privado la utilizacin de los sistemas de
compensacin variable, particularmente los bonos salariales por
desempeo, estn bastante extendidos dentro de la administracin
pblica, tanto a nivel local nacional como local.
2.1.2 Francia
Otro de los pases donde ms se observa un avance en la
aplicacin de los sistemas de remuneracin variable es Francia.


Los tipos de compensacin variable utilizados en este pas
dependen de una combinacin de tres factores: 1.- Los resultados
globales de la organizacin, 2.- Los resultados de una determinada
unidad de negocios o departamento, y el desempeo personal. Los
porcentajes que se manejan de compensacin variable con
respecto al salario base cambian de acuerdo a cada organizacin y
segn sus intereses y necesidades (Alles, Martha, 2000, pg.104).
En el caso de Francia se encuentran cuatro formas de
compensacin variable que se determinan por resultados
individuales o grupales, las cuales se detallan a continuacin:
a. Bono anual por resultados individuales. En este caso se
incentiva el trabajo individual con medidas de desempeo
fcilmente cuantificables como cantidad. Se incluyen en este
rubro las comisiones y los incentivos a los trabajadores.
b. Bono Anual por resultados de Grupo. Este tipo de bono es
ms comn en entidades dirigidas al trabajo en equipo, con
departamentos altamente interrelacionados. En estos casos el
empleado debe velar porque su trabajo no solo refleje su
capacidad individual sino especialmente su capacidad de
trabajar y ser productivo dentro de su equipo de trabajo.
c. Bono Anual por resultados de la Organizacin. Es uno de los
ms utilizados. El empleado recibe una compensacin de
acuerdo a los resultados globales de la entidad, as la entidad
mejorar sus resultados al final del ao y tiene un cierre con
mayores beneficios los empleados sern recompensados
segn su aporte (Service Public 2010).


d. Planes de Acciones. Este tipo de plan es tambin muy comn
en grandes organizaciones y lo utilizan en diferentes niveles
de la jerarqua. Los empleados, bajo este sistema de
compensacin se benefician siempre y cuando el precio de las
acciones sea bueno (Ministerio de Trabajo e Inmigracin,
2010). Con los planes de acciones los empleados se sientes
motivados porque hacen parte de la entidad.
2.1.3 Espaa
El sistema de compensacin salarial espaol para los funcionarios
pblicos es tpicamente un esquema mixto donde se tiene en
cuenta varios factores: a) El tipo, contenido y nivel del cargo,
remunerado con las asignaciones bsicas, sino que remunere
tambin otros aspectos relacionados con su desempeo; b) las
condiciones de desempeo del cargo tales como responsabilidad,
peligrosidad o penosidad; c) el rendimiento o productividad del
empleado en el ejercicio de sus funciones. En general esta
retribucin no podr exceder el 5% de la cuanta global de las
retribuciones fijas.
Esta reglamentacin general se aplica al personal funcionario y en
lo que proceda al personal laboral (vinculados por medio de
contrato de trabajo con la administracin pblica). Las variaciones
en sus aplicaciones dependen de si son aplicables a la
Administracin General del Estado, las Administraciones de las
comunidades autnomas, las Administraciones de las Entidades
Locales, los organismos pblicos, las Universidades Pblicas, el
personal con legislacin especfica propia Los sistemas de


remuneracin variable, particularmente en la modalidad de bonos,
se utilizan ampliamente en empresas privadas espaolas y en casi
la totalidad de las empresas multinacionales que operan en Espaa.

2.2 Panorama de Aplicacin de los Sistemas de Salario
Variable en Estados Unidos.
Estados Unidos, es quizs, uno de los pases con mayor tradicin
en el modelo de compensacin variable, donde el Bono Salarial es
la modalidad ms utilizada pues es la que reciben millares de
ejecutivos tanto de empresas pblicas como privadas. En 1984 el
congreso aprueba la legislacin que cre el Sistema de Gestin del
Desempeo y Reconocimiento (PMRS), pero es solo en el ao 1993
en donde surge una reforma especfica para la administracin de
personal orientada a resultados que se inicia con la aprobacin de
la Ley de Desempeo y Resultados del Gobierno (Government
Performance and Results Act) que procura la instalacin de un
sistema presupuestario basado en el desempeo y en la flexibilidad
gerencial. (ILPES, 2003).
El grupo de asalariados que son partcipes del salario variable estn
fijados en su mayora por los pertenecientes a altos niveles
ejecutivos para los cuales se aplica una evaluacin de desempeo
o rendimiento anual de acuerdo a:
1. La actividad funcional del puesto de trabajo
2. Los elementos crticos del trabajo y
3. Los niveles de rendimiento


Estos ltimos se determinan por mejoras en la eficacia,
productividad y calidad del trabajo o servicio, incluyendo cualquier
reduccin significativa del papeleo; coste de la eficacia; oportunidad
de rendimiento; indicaciones sobre la eficacia, productividad y la
consecucin de los objetivos sobre igualdad de oportunidades en el
empleo.
2.3 Panorama de Aplicacin de los Sistemas de Salario
Variable en algunos Pases de Amrica Latina
2.3.1 Argentina
El sistema salarial de Argentina tiene antecedentes que datan de su
propia historia social, econmica y poltica. El sistema salarial est
basado en negociaciones colectivas tanto para el sector pblico
como para el sector privado. Las nuevas formas de compensacin
salarial no han alterado esta tradicin centenaria. Los colectivos de
trabajadores son los que se organizan para negociar sus escalas
salariales y las condiciones laborales.
2.3.2 Brasil
Los sistemas de compensacin variable son comunes en gran parte
de las empresas privadas de gran tamao y en las entidades del
Estado, particularmente en PETROBRAS, la ms grande e
importante empresa del pas. Los bonos salariales con porcentaje


variable de acuerdo al desempeo constituye el mtodo ms
comnmente utilizado tanto en empresas pblicas como privadas.
2.3.3 Chile
Este pas constituye el caso ms relevante de la aplicacin de
sistemas de salario variable en el sector pblico en Amrica Latina.
Ello se debe en gran parte a la aprobacin de la Nueva Ley de trato
laboral, cuyas modificaciones ms relevantes fueron: 1) Movilidad
interna y promocin por concursos y no por antigedad 2) Se
perfecciona el sistema de concurso de ingreso (se ampla la carrera
funcionaria y disminuyen las cargas de confianza). 3) Se refuerza el
vnculo entre aumento salarial y desempeo. 4) Se establece el
incentivo al retiro. El bono por desempeo es la modalidad de
salario variable ms utilizada. En la empresa privada en este pas
existen numerosos casos de la aplicacin de sistema de
remuneracin variable en las empresas variables.
2.3.4 Colombia
Los sistemas de remuneracin variable, particularmente en la
modalidad de bonos, se utilizan ampliamente en empresas privadas
nacionales y en casi la totalidad de las empresas multinacionales
que operan en Colombia. La caracterstica general del sistema de
compensacin en el sector pblico son las escalas salariales por
niveles y grados de remuneracin. Estos niveles de empleo se
clasifican en: Nivel Directivo, Nivel Asesor, Nivel Profesional, Nivel


Tcnico y Nivel Asistencial y para cada uno de estos niveles
corresponde un determinado nmero de grados segn su
importancia. Los cargos pueden tener diferentes grados y a cada
uno de ellos se asigna una remuneracin bsica que varia
anualmente de conformidad al porcentaje de inflacin y decisiones
del gobierno nacional.
En el sector pblico, solo han sido encontrados en esta
investigacin, hasta el momento (Agosto 2012), dos casos donde
existe un sistema de salario variable por resultados: 1) El de la
Direccin de Impuestos Nacionales DIAN, que utiliza un sistema de
salario variable como incentivo para mejorar el recaudo de los
impuesto y la motivacin de los empleados en el desempeo de sus
funciones. 2) El de profesores universitarios de universidades
pblicas que obtienen una remuneracin adicional por productividad
acadmica debidamente valorada por pares externos.
2.3.5 Mxico
La caracterstica general de los salarios en el sector pblico
mexicano es la existencia de un salario bsico y la diversidad y
heterogeneidad de factores prestacionales tales como las
econmicas, las sociales, seguros, aguinaldo, quinquenios, ayuda
de despensa, da de la madre, etc. En la legislacin sobre el salario
en este pas no se encuentra formalmente establecido un sistema
de salario variable por resultados. En el caso del sector privado,
Mxico sigue la tendencia de los muchos pases latinoamericanos
en los cuales existen sistemas de compensacin variable en las


empresas comerciales, industriales o de servicios. Igualmente en la
mayora de las empresas multinacionales.
2.3.6 Uruguay
De la informacin preliminar recogida en este pas, se desprende
que la administracin pblica uruguaya posee un sistema de
remuneracin por resultados y que recientemente (2010) las
autoridades elevaron de un 10% a un 12% el tope de las
remuneraciones variables que puede destinar cada ente pblico a
este propsito. Adicionalmente se conoce que cada empresa
pblica para incentivos por productividad tiene un mnimo de un 4%
y de mximo de un 12% (El Pas, Julio 2010).


Referencias Bibliogrficas
Alles, M. (2007) Direccin estratgica de Recursos
Humanos. Ediciones Granica.
Alles, M. (2004). Direccin Estratgica de Recursos
Humanos. Gestin de la Compensacin. Buenos Aires: Ediciones
Granica.
lvarez Collazos, A. (2002) La Administracin de Sueldos y
Salarios. Octava Edicin. Bogot: Didctica Universitaria.
lvarez Collazos, A. (1973). La Administracin de Sueldos
y Salarios. Bogota: Universidad Externado de Colombia.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. Bogot:
Editorial McGraw Hill
Herzberg, F. (1973). Work and the nature of man. USA:
New American Library.
INVESTIGACION SISTEMAS SALARIALES, (2010).
Convenio ESAP- DAFP. Proyecto No SC-101-FI-067-2010.
Sistemas Salariales. Colombia
Oficina Internacional del Trabajo, (1983). Los Salarios.
Mxico: Editorial Alfaomega,


RESMENES EJECUTIVOS DE LOS CASOS DE ESTUDIO
1. Resumen Ejecutivo: Caso Alemania
La experiencia del modelo de compensacin variable por
desempeo, en la esfera oficial germana, tiene sus orgenes en las
reformas gradualistas y flexibles que acaecieron a finales de los
aos 80. La implantacin de este sistema salarial se present en
diferentes periodos para funcionarios y empleados pblicos. Los
primeros fueron cobijados con la reforma al servicio civil de 1997 y
los segundos a partir del 2007 con el desarrollo de un nuevo
convenio colectivo, denominado TVD
2
.
En materia salarial, las reformas en Alemania se han caracterizado
por la reduccin de la uniformidad de las polticas salariales y la
retribucin variable guiada a los resultados. Actualmente, la
remuneracin de los funcionarios pblicos alemanes se compone
por un salario bsico, otros subsidios (como el subsidio familiar),
asignaciones especiales y bonos y asignaciones por desempeo;
estos ltimos se asocian al cumplimiento de metas, que segn lo
sealan Espinoza y Huita (2012), son relativas, mas permiten
aumentos salariales (permanentes) o bonos (no permanentes).
Para los funcionarios pblicos los aumentos salariales permanentes
aplican en la asignacin bsica, donde el incremento de este
emolumento depende del desempeo, el cual permite ascender
salarialmente mediante los performance step que tiene cada grado
salarial. Las primas y bonificaciones tienen como base jurdica la

2
Tarifvertrag fr den ffentlichen Dienst, el cual es un mecanismo para la tabulacin
de salarios.


Ordenanza sobre los bonos de rendimiento y prestaciones
(Leistungsprmien-und-zulagenverordnung).
Para los empleados pblicos, el desempeo tambin es un criterio
que determina los incrementos permanentes para la asignacin
bsica. Otro elemento variable se denomina pago relacionado al
desempeo. Los instrumentos utilizados para medir el desempeo
y la consecuente retribucin, son acordados en la negociacin
colectiva, pero son los superiores quienes deciden los destinatarios
del pago.
Las lneas generales del sistema de pagos y bonos por rendimiento
son definidas por el nivel federal, mientras que cada entidad es
responsable por el diseo y administracin del sistema. Asimismo,
el otorgar o no la promocin est a cargo de la ms alta autoridad
responsable del servicio.
2. Resumen Ejecutivo: Caso Chile
El presente documento describe el caso de Chile en cuanto a sus
experiencias de del modelo de salario variable determinado el por
cumplimiento de metas tanto en el sector pblico como en el
privado. Chile es considerado un ejemplo en el establecimiento de
una reforma salarial que incluy los incentivos salariales por
resultados de los servidores pblicos. Dicha reforma se desarrolla
en el marco de un programa poltico que busca estructurar un
sistema de servicio civil moderno y a la vanguardia de las
tendencias en materia de gestin de personal a nivel internacional.
En este pas, la restructuracin de la Administracin Pblica ha


posibilitado la formalizacin de modelos de gestin pblica y buen
Gobierno.
El origen del salario variable en Chile orientado a resultados, data
del ao 1998 fecha en la que se promulg la Ley 19.533 por medio
de la cual se cre la asignacin de modernizacin, que buscaba la
renovacin de la gestin pblica a travs de una asignacin salarial
a los funcionarios pblicos en razn a su desempeo individual,
colectivo e institucional (Ley 19.533 de 1998). Actualmente, la Ley
que rige en la materia es la 19.882 de 2003 Dicha norma incorpor
dos tipos de asignaciones, una para los cargos de alta direccin
pblica y una segunda segn funciones crticas.
El primer tipo, consiste en realizar una asignacin salarial de
manera individual, la cual no puede exceder el 100% de la
remuneracin fija bruta, y en la modalidad institucional el
incremento no puede superar el 7%
3
(Art, 3 ley 19.882 de 2003).
En el segundo tipo, se asignan remuneraciones a los funcionarios
cuyas funciones resulten relevantes y cumplan con las estrategias
claves de la institucin. Esta remuneracin se otorga a los jefes
superiores del servicio y al segundo nivel jerrquico de la
organizacin respectiva, y tiene un tope del 100% sobre el salario
bsico que perciba el funcionario cuando las metas se han cumplido
en su totalidad. Si el cumplimiento es del 80% la remuneracin tiene
un porcentaje mximo del 90% y si es inferior al 80% la
remuneracin es del 80%. (Cornejo y Corts, 2007).

3
El rango de cumplimiento de metas se da entre el 90% y 100%, y estas se definen
desde comienzo de ao por la institucin.


La entidad administradora de estas formas de remuneracin es la
Direccin Nacional del Servicio Civil, organismo descentralizado
relacionado con la Presidencia de la Repblica a travs del
Ministerio de Hacienda. Para cumplir esta misin, la Ley le ha
designado una serie de funciones entorno al diseo de polticas de
administracin de personal las cuales incluyen temas de concursos
pblicos, asesoras, estudios en materia salarial y el fomento de una
poltica de personal moderna.
Con el fin de estudiar el sistema de compensacin variable en la
esfera privada chilena, se ha analizado el caso de la empresa
denominada Minera Escondida Limitada, debido a lo pertinente que
resultan sus actividades en una nacin que sustenta gran parte de
su aparato productivo en el sector minero.
Vale decir como en la mencionada empresa, se realiz en el ao
2006 una negociacin colectiva en la cual se negoci un acuerdo
entre los representantes de la compaa y el sindicato de
trabajadores compuesto en aquel entonces por 2051 trabajadores
-. Dicho acuerdo est estructurado por cuatro ejes: proteccin
social, calidad de vida, sustentabilidad del negocio basada en la
productividad y un alto nivel de desempeo.
3. Resumen Ejecutivo: Caso Estados Unidos
Esta nacin norteamericana, es un claro ejemplo de los cambios
programticos generados por reformas salariales, que suelen ser
complejos dados la nocin de gobierno federal con la que se
enmarcan diferencias entre estados en cuanto a pagos y


determinados salarios. Como primera potencia mundial este pas
gener cambios administrativos desde la dcada de los 80 con el
ingreso de la Nueva Gestin Pblica o New Public Management
(NPM) intensificada en el gobierno de Ronald Reagan. Dentro de la
doctrina de la NPM se destaca la profesionalizacin de los
funcionarios del sector pblico, el establecimiento de medidas e
indicadores de evaluacin para la gestin gubernamental.
Como bien lo ha denominado la legislacin estadounidense, desde
1938 cada Estado puede fijar su propio salario mnimo siempre y
cuando no sea inferior al salario federal. Esta competencia entonces
explica tambin el comportamiento salarial variable, el cual se
denomina de manera distinta para cada Estado. En cuanto al salario
por desempeo o los bonos de alto rendimiento como se los ha
conocido en Estados Unidos, son un grupo de incentivos otorgados
por el gobierno federal a las organizaciones estatales o programas
en todos los Estados para alentar y reconocer los logros de alto
rendimiento (Heinrich, 2005).
Una de las Leyes ms importantes en esta materia se denomina -
Government Performance Results (GPR) - estatuida despus de la
reforma de los aos ochenta y en vigor desde 1993. La literatura en
el caso de Estados Unidos, evidencia como esta Ley es uno de los
puntos de partida ms slidos en materia de fijacin de salario
variable por resultados. No obstante, en 2010 se produjo una
importante reforma en el tema mediante la Ley de Modernizacin
del Estado (LCRG). Los Objetivos ms importantes de la GPR son:
Generacin de confianza de los estadounidenses para que el
gobierno federal asuma las necesidades pblicas.


Mejorar la eficacia de los programas federales y la rendicin
de cuentas pblicas.
Ayudar a las administraciones federales a la prestacin de
servicios pblicos.
Mejorar la gestin interna del Gobierno Federal.
Para poner ejemplos sobre la existencia del salario variable en
Estados Unidos, el estudio de este caso desarrolla tres ejemplos de
la implantacin de este tipo de salario. Como primera medida se
encuentra el programa denominado Workforce Investment Act
(WIA) mediante el cual se entregan bonos por desempeo a los
gobiernos del nivel estatal. De acuerdo a los reportes de este
programa entre el 2000 y el 2003, se identifican los siguientes
criterios o directrices acerca de cmo los bonos fueron otorgados:
Los bonos entregados oscilan entre los US $ 750.000 a US $ 3
millones y se dispone de ellos siempre y cuando existan en el
denominado Fondo de Alto Rendimiento.
Si cada Estado es galardonado con el monto mximo se entrega
a cada uno un monto de US$ 156.000 millones.
Un segundo ejemplo estudiado, se present en el Estado de Texas.
De acuerdo a Taylor (2009), Texas ha sido ampliamente subsidiado
en cuanto a los maestros desde la administracin federal. En el
2006 el Congreso de los Estados Unidos consign US$ 99 millones
por ao durante cinco aos a los maestros. Para el ao 2005 el
Gobernador de Texas haba establecido una beca para educadores
de excelencia, este fue un programa que dur tres aos y distribuy
US$ 10 millones por ao, a 99 escuelas con alto rendimiento y


cuyos estudiantes son de bajos ingresos. Los incentivos anuales
por profesor oscilaron entre US$ 3.000 a US $10.000 por docente.
El tercer caso se abordar en el sector privado del cual puede
decirse que la cantidad de bonos por rendimiento ha sido muy
significativa en los ltimos aos. La cantidad promedio que las
empresas gastan en bonos por rendimiento aument de un 3,8 %
en 1991 al 10,5 % en 2002 (MSPB, 2006). La empresa analizada es
Chrysler, que pertenece a la industria automotriz, y cuenta con
bastante importancia en la economa de los Estados Unidos.
En el caso Chrysler, se evidenciaron cambios salariales mediante
negociaciones colectivas, para el ao 2011 el acuerdo se enfoc en
tres ejes: simplicidad en los planes para adquirir beneficios, mejora
calidad de vida en nuevos empleados y sustentabilidad del negocio
basada en la productividad. La organizacin cuenta con bonos de
desempeo de hasta US$ 1.750 si se cumplen con los indicadores.
Dicho bono, se entrega por una vez, tambin existen bonos anuales
por US$ 500 otorgados por rendimiento, y finalmente, los beneficios
por acciones; que se dan cuando los trabajadores cuentan con la
opcin de ser partcipes de las utilidades generadas por la empresa,
segn los beneficios obtenidos por la produccin o venta de las
lneas de automviles.
A pesar de la experiencia y el fortalecimiento legislativo y
organizacional en materia salarial variable de Estados Unidos
algunos consideran que es un modelo que despierta ms
inconformismos que satisfacciones. La frmula salarial (base +
incentivo) ha sido altamente criticada. De acuerdo a Heinrich (2005)
mientras ms se ampla el uso de bonos de alto rendimiento mayor


es la preocupacin sobre cmo disear e implementar estos
sistemas para que en realidad mejoren la administracin pblica.
Aunado a ello se debe reconocer que las bonificaciones aun son
limitadas y que los fondos para estos fines son insuficientes.
Sin embargo, algunas agencias le siguen apuntando a este nuevo
modelo salarial. Caso puntual el de la Oficina General de
Contabilidad que en su informe de Octubre de 2000 concluy que el
uso de acuerdos de desempeo orientados a resultados ha sido
benfico en la medida que logran:
Alineacin fortalecida de operaciones cotidianas con
objetivos orientados a resultados.
Colaboracin promovida a travs de las fronteras
organizacionales.
Oportunidades expandidas para discutir y usar rutinariamente
informacin sobre desempeo de modo de introducir mejoras
en los programas.
Bases de orientacin a resultados obtenidas para la rendicin
de cuentas individuales.
Continuidad de objetivos programticos mantenida durante
transiciones de liderazgo (Kamsky, s.f: 2).
4. Resumen Ejecutivo: Caso Uruguay
En la Repblica Oriental del Uruguay, durante el ltimo quinquenio,
se ha optado por fijar diversas formas de compensar al servidor,
segn sus aportes y capacidades. En este orden de ideas, se ha
trabajado en la unificacin de criterios para clasificar los diferentes
elementos salariales con los que cuentan los empleados pblicos.


El Proyecto de Ley 18.172, define cinco modalidades o
clasificaciones entre las que se encuentran: El sueldo del Grado
(constituye el salario bsico), la compensacin del cargo, la
compensacin especial, la compensacin personal y los incentivos.
En el anlisis del caso, se realiza un particular nfasis en la quinta
modalidad. Los incentivos son asumidos en el artculo 51 de la Ley
18.172 como la retribucin complementaria que se otorga a los
funcionarios como consecuencia de calificaciones, asiduidad,
productividad o cualquier otro tipo de condicin similar.
Los incentivos en el Uruguay, contemplan dos modalidades, una de
estas con carcter individual y otra de tipo grupal.
1. Las primas por resultados individuales: Reconocen el
grado de eficacia del empleado frente al cumplimiento de sus
propias funciones. Esta modalidad est dividida en tres
subtipos; as:
a. Quebranto de caja: Aplica a aquellos empleados que se
desempean como recaudadores o cajeros, y se utiliza
para aminorar los faltantes que se puedan generar por
errores en el momento de la transaccin. Los beneficiarios
reciben el 75% sobre el salario, luego que les han deducido
los faltantes de los fondos producidos en el periodo. El 25%
restante es depositado en una cuenta individual en
unidades reajustables que ser abierta en el Banco
Hipotecario del Uruguay, a nombre del funcionario, la que
redituar el inters corriente para ese tipo de cuenta.


b. Incentivo por rendimiento y productividad: Premia al
funcionario que obtenga un rendimiento superior al
promedio, para esto se establece un modelo de evaluacin
por desempeo, posteriormente se asigna una puntuacin
semestral.
c. Prima por rendimiento individual: Parte de la medicin de
indicadores y objetivos independientes, en este tipo de
prima es necesario resaltar que quien accede a ella pierde
la condicin de participar en la prima grupal.
2. Prima por rendimiento grupal: Fue creada paralelamente
con la prima de rendimiento individual, para todos los
empleados de la Direccin General Impositiva. Su principal
caracterstica consiste en el alcance de resultados colectivos,
medibles de manera objetiva.


MODELOS DE SALARIO VARIABLE EMPLEADOS EN LOS
SECTORES PBLICOS Y PRIVADOS
A. NORTEAMRICA
CASO ESTADOS UNIDOS
1 Introduccin
Este documento presenta el caso de Estados Unidos en cuanto a su
experiencia en la implantacin de modelos de salario variable, sobre
los cuales afirman varios autores se ha enfocado en la orientacin a
resultados o pay for performance; que surgen a partir de
reestructuraciones al interior del sector pblico dadas a partir de la
implementacin del New Public Managment.
Estados Unidos como pas desarrollado es un claro ejemplo de los
cambios programticos generados por reformas salariales, que
suelen ser complejas dada la nocin de gobierno federal en medio
de las cuales se enmarcan diferencias entre estados en cuanto a
pagos y determinados salarios. Para efectos de este estudio, se
analizarn las diferentes polticas relacionadas con el pago por
desempeo de manera global.
Este anlisis se desarrolla en dos grandes bloques: Por un lado se
expondrn los principales antecedentes del sistema junto con la
organizacin estructural del pas; despus se mirar la aplicacin


del salario variable, desde las competencias organizacionales e
institucionales acompaado de la descripcin de algunas entidades
pblicas que cuentan con resultados sobre la aplicacin del
sistema. En el segundo bloque, se presentar el caso de una
entidad privada del sector automotriz, considerada una de las ms
importantes empresas en Estados Unidos, el grupo Chrysler LLC.
Los anlisis de los sectores pblicos y privado estn acompaados
de evaluaciones crticas al sistema de compensacin variable.
2 Antecedentes
Estados Unidos, gener cambios administrativos desde la dcada
de los 80 con el ingreso de la Nueva Gestin Pblica o New Public
Management (NPM) intensificada en el gobierno de Ronald Reagan
el cual buscaba generar reformas al Estado encaminadas a
modificar su estructura buscando vincular la concepcin de gestin
a travs del mejoramiento del desempeo del sector publico
tomando como ejemplo lo realizado por el sector privado.
De la doctrina del NPM se destaca la profesionalizacin de los
funcionarios del sector pblico, el establecimiento de medidas e
indicadores de evaluacin para la gestin gubernamental. Las
primeras reformas que se evidencian en torno a una administracin
de personal surgen con la Pendleton Act de 1883 que supone la
abolicin del sistema de despojos o botn poltico, e implica el
nacimiento del SC -Servicio Civil-.
Aunque algunos presidentes, en especial Roosevelt, quien haba
formado parte de la Comisin del Servicio Civil, potenciaron el


sistema de mrito, el marco normativo permanecer hasta la Civil
Service Reform Act de 1978, bajo el mandato del presidente Carter
quien configura el modelo actual. (Longo, 2001)
En 1984 el congreso aprueba la legislacin que cre el Sistema de
Gestin del Desempeo y Reconocimiento (PMRS), pero es hasta
1993 cuando surge una reforma especfica para la administracin
de personal orientada a resultados la cual inicia con la aprobacin
de la Ley de Desempeo y Resultados del Gobierno (Government
Performance and Results Act) que procura la instalacin de un
sistema presupuestario basado en el desempeo y en la flexibilidad
gerencial. (ILPES, 2003).
Inicialmente se implementaron planes pilotos, que permitieron a los
organismos constituir planes estratgicos quinquenales que
permitan hacer una medicin a los resultados, lo cual generara un
registro especifico que se podra considerar en el presupuesto
federal esto unido al plan de desempeo el cual se comunica al
Congreso a partir de informes programticos.


3 CATEGORIAS DE ANLISIS
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO
3.1.1 Organizacin Estatal de los Estados Unidos de
Norteamrica
La Constitucin de 1789 ha prevalecido durante 200 aos, solo se
le han realizado 27 enmiendas a cuestiones especficas, la ltima
de ellas se dio en 1992. Los Estados Unidos, est conformado
como una repblica con 50 estados independientes y un Distrito, lo
cual determina su gobierno federado, pero establecido bajo el
lineamiento de los tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial
generando un mecanismo de pesos y contrapesos, lo cual permite
un equilibrio entre poderes.
Poder Legislativo: en este poder se establecen dos cmaras para
legislar por un lado el Senado el cual cuenta con 100 senadores
determinados por cada estado, son elegidos directamente por las
personas; se designan dos senadores por cada estado; su eleccin
se da por 6 aos y deben poseer un mnimo de edad de 30 aos.
Por su lado la Cmara de Representantes cuenta con 435
representantes, su designacin es equivalente al nmero de
pobladores de cada estado, pero siempre debe existir al menos un
representante por estado, su eleccin se realiza cada dos aos y
posee un mnimo de edad de 25 aos.
Al iniciar el periodo de legislatura, el grupo de senadores elegidos
se dividen en 3 grupos lo mas igualitarios posible; esto con el fin de


tener una renovacin durante los 6 aos antes mencionados, por lo
tanto el primer grupo ejercer funciones durante los primeros dos
aos y as sucesivamente hasta culminar el periodo para una nueva
eleccin.
Poder Ejecutivo: en la Constitucin se le deposita el poder al
Presidente de los Estados Unidos, el cual desempeara su cargo
durante un periodo de 4 aos; su eleccin difiere a la de muchos
pases por ser un gobierno federado la Constitucin determina que
cada estado nombrara, del modo que su legislatura dispongan un
nmero de electores igual al total de senadores y representantes
que el Estado tenga derecho en el congreso. (Constitucin de los
Estados Unidos de America, 1789).
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Poder Judicial: este poder se le designa por constitucin a un
tribunal supremo y unos tribunales inferiores, que son instituidos por
el congreso y la permanencia de los jueces se determina por su
conducta y el cumplimiento de sus funciones.
Para finalizar, es importante mencionar la estructura territorial de los
Estados Unidos. Al ser una unin federal se conforma por Estados,
los cuales tienen poder de decisin, pero a su vez cuenta con
territorios poblados e islas que no votan en las elecciones. En cada
estado se cuenta con constitucin propia, al igual que con una
divisin de poderes (ejecutiva, legislativa y judicial) con autonoma
administrativa y poltica.
El mximo exponente de cada estado es el Gobernador quien se
elige en la mayora de los Estados cada cuatro aos de acuerdo a
la legislacin electoral local, se concibe como el representante del
poder ejecutivo. Los estados a su vez se subdividen en Condados
los cuales los conforman ciudades, pueblos y pequeas localidades;
los nicos estados que se exceptan son Virginia que cuenta con
Parroquias y Alaska que cuenta es con Villas.
Estados Unidos dentro de su estructura administrativa cuenta con
87.000 unidades gubernamentales, 87525 unidades de gobiernos
locales y alrededor de 12 millones de empleados a nivel local.
(CATARINA.UDLAP).


3.2 Sobre el sistema de Funcin Pblica o Servicio Civil
En Estados Unidos existe el Federal Civil Service en donde se
incluyen todos los cargos que se designan en los 3 poderes
(judicial, ejecutivo, legislativo) solo se excepta el servicio
uniformado. El servicio civil de Estados Unidos se establece desde
3 tipos (i) el servicio vigente, (ii) la excepcin del servicio, y (iii) el
Servicio Ejecutivo Superior. Estos servicios se diferencian en la
forma en cmo se dan los nombramientos del personal y las
protecciones laborales con las que cuentan. A continuacin se
detalla cada uno de stos:
i) el servicio vigente: en este tipo los procesos de nombramiento,
el merito y la calificacin son determinadas por la oficina de
administracin del personal y se debe aplicar a todas las agencias y
departamentos. The Federal Civil Service indica que los principios
del sistema de mritos que regirn en el servicio competitivo y en la
rama ejecutiva del Gobierno Federal debern hacerse constar
expresamente para proporcionar la orientacin a las agencias
federales en el cumplimiento de sus responsabilidades en la
administracin de los asuntos pblicos, y las prcticas prohibidas de
personal que deben ser definidas en las leyes de conducta para los
empleados federales.
(ii) la excepcin del servicio: los requisitos bsicos son
determinados por ley o el reglamento que establezca cada
organismo de acuerdo a la especificidad del trabajo. The Federal
Civil Service busca generar una distincin con relacin a los otros
dos servicios, por lo tanto, el Servicio excluido es una forma
especfica de autoridad especial que se utilizo por parte del


gobierno federal, el cual permite a las agencias a utilizar desarrollar
un proceso de contratacin gil en lugar de contratar a travs del
proceso competitivo tradicional. Que en el caso colombiano se
comparara Si hacemos la comparacin con el caso colombiano,
este sistema se lo identificara con las vinculaciones de libre
nombramiento y remocin.
(iii) el Servicio Ejecutivo Superior: aplica primordialmente los
principios de mrito. Los requisitos y procedimientos se establecen
de acuerdo a unos mnimos que se establecen por ley y por la
Oficina de Administracin de Personal. De acuerdo al The Federal
Civil Service, es competencia de la Oficina de Administracin de
personal entregar al Congreso un informe sobre el Servicio
Ejecutivo Superior, en donde se especifique cuales son los cargos
de acuerdo a la jerarqua para una vigencia de dos aos fiscales
siguientes.
Actualmente, la entidad encargada de la regulacin de funcionarios
pblicos es la Office of Personnel Management - en adelante OPM
la cual hace parte del poder ejecutivo. Es un organismo
independiente del gobierno y su misin es reclutar, retener y honrar
a una fuerza laboral competitiva para servir al pueblo
estadounidense
4
. Antes de la OPM exista la Comisin de
Administracin Pblica pero debido a los cambios generados por la
reforma a la ley de servicio civil en 1978 se le denomin Oficina de
Administracin de Personal, buscando consolidar el sistema de
mrito y una nueva forma de servicio.
La principal funcin de la OPM se enmarca en que es la encargada
de disear e implementar prcticas del departamento federal de

4
Traduccin de los autores http://www.opm.gov/about_opm/


administracin de personal que sean compatibles con nuestros
principios de sistema de mrito. Estos principios, (), orientan
nuestros esfuerzos para el manejo de todos los aspirantes a los
trabajos de orden Federal permitiendo un tratamiento equitativo
justo cuando se trate de decisiones de vinculacin o contratacin
que permitan retener o mantener a los empleados con base en su
desempeo y que se les proporcione una educacin y capacitacin
efectivas, protegindolos de influencias partidistas. (OPM, 2010).
Adems cuenta con 3 objetivos especficos como son: (i) las
agencias federales adopten sistemas de gestin de recursos
humanos que mejoren su capacidad de construir las organizaciones
exitosas y de alto rendimiento, (ii) las agencias federales utilizan
estrategias efectivas basadas en el sistema de mrito para crear un
ambiente de trabajo que ayude a la realizacin de la misin. (iii)
satisfacer las necesidades de las agencias federales y sus
empleados y pensionados a travs de lograr productos y servicios
eficientes y eficaces (DPADM, 2006).
Para complementar lo anterior, es vlido mencionar que mediante
Ley, en 1972 se cre el Federal Wage System-FWS que se encarga
de generar un sistema uniforme de pagos apropiados por hora. Su
principal organismo es el Departamento de Defensa, apoyado con
el servicio de gestin del personal civil el cual se encarga de la
encuesta de salarios y la emisin de las escalas salariales.


3.2.1 Competencias acerca de la fijacin de Salarios en el
Sector Pblico.
Para analizar las competencias para la fijacin de salarios, lo
primero que se tiene en cuenta, es que desde la norma
constitucional se aborda esta temtica. Para el caso de Estados
Unidos en su Constitucin no se especifica que toda persona tiene
derecho a una justa retribucin, tampoco se le dan da las facultades
al presidente para la fijacin de los salarios tanto para el sector
pblico, como para el privado.
Dentro de la estructura administrativa en el poder ejecutivo, se
observa la existencia del Departament of Labor (DOL) cuya misin
es fomentar, promover y desarrollar el bienestar de los asalariados,
desempleados y jubilados de los Estados Unidos, mejorar las
condiciones de trabajo, oportunidades de avance para el empleo
rentable, y asegurar los beneficios relacionados con el trabajo y los
derechos. La principal funcin de este departamento es hacer
cumplir la Fair Labor Standards Act (FLSA) ley que se cre en 1938
para prever el establecimiento de las normas laborales ms justas
para los empleos. establece normas de salario mnimo, pago de
sobretiempo, contabilidad de horas y pagos, adems de hacer
cumplir normas para el empleo de menores. Estas normas se
aplican a los trabajadores de tiempo completo y de tiempo parcial, a
empleados del sector privado, del gobierno federal y de gobiernos
estatales y locales. (Departament of labor, 2007)
Para hacer cumplir la norma el Departamento del Trabajo cuenta
con The Wage and Hours Division, la cual es la encargada de
cumplir con los parmetros de la ley en lo que concierne al sector
30

privado, en los empleos del gobierno estatal y local, los empleos del
servicio postal. Para otras agencias la ley es manejada por la oficina
de personal antes mencionada; para los empleados de la rama
legislativa la ley la maneja en forma directa el Congreso. De
acuerdo a lo anterior se puede interpretar que la competencia para
fijar salarios est determinada por diferentes instancias como se
observa en la figura 2:
Figura 2. Competencias para fijar los salarios
Fuente. Elaboracin equipo investigador.
En trminos generales la ley de Normas Razonables de Trabajo
determina un pago de no menos de $5.85 por hora, en vigor a
partir 24 de julio de 2007; $6.55 por hora, en vigor a partir del 24 de
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julio de 2008; y $7.25 por hora, en vigor a partir del 24 de julio de
2009. (Departament of labor, 2007). Esta ley tambin tiene unas
acepciones que no se presentan en otro tipo de legislacin ya que
no exige que se den pagos extras a los empleados lo que se
conoce como pago por vacaciones, por das feriados, por despido,
ni por enfermedad; no tiene en cuenta prestaciones sociales o
pagos extras por trabajar en fines de semana, no refleja aumentos
al salario u opciones para beneficiaros; as mismo especifica que el
trabajo no exige aviso de despido ni las razones de este. Cuestin
que difiere ostensiblemente con los pases antes estudiados.
La ley no hace nfasis de un tiempo lmite en horas laborales, todas
estas cuestiones quedan para acuerdo entre el empleador y el
empleado, se hace referencia a la posibilidad de pago en salario en
especie y le da la opcin al empresario para considerar un costo
razonable de la vivienda y alimentacin u otros beneficios los cuales
se consideraran como parte del salario. Esta ley tambin da pie
para que existan pagos inferiores al salario mnimo en determinados
casos como son los estudiantes-practicantes, personas
discapacitadas, pero estos trabajos deben certificarse por la divisin
de horas y salarios. Esta informacin se puede tomar como
referente para futuros estudios en torno sobre los temas salariales
en el tema Colombiano.
Para el cumplimiento de la ley, The Wage and Hours Division,
determina investigadores que tienen como funcin recopilar
informacin en trminos salariales a lo largo de Estados Unidos,
teniendo en cuenta las condiciones como se trabaja, los pagos que
se recibe, con el fin de hacer cumplir la ley.


3.2.2 Otras leyes laborales
Existen otro tipo de leyes articuladas a la Fair Labor Standards Act
(FLSA), las cuales tambin son administradas por The Wage and
Hours Division, dentro de las cuales estn:
la Ley Davis-Bacon and Related Acts (Ley Davis- Bacon y
Leyes Relacionadas): esta ley enfatiza que se paguen sueldos
y beneficios complementarios en la construccin.
la Ley Walsh-Healey Public Contracts Act (Ley Walsh-Healey
sobre Contratos Pblicos): especifica los pagos del salario
mnimo y el sobretiempo ene l gobierno federal.
la Ley Service Contract Act (Ley de Contratos de Servicio): da
parmetros para que en los contratos que proveen servicios al
gobierno federal se paguen las tasas de pago prevalecientes y
beneficios complementarios que prevalecen en el rea del
contrato. (Departament of labor, 2007).
3.3 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica
Las agencias federales tienen tanto la autonoma como la
disposicin legal para establecer el nivel de desempeo que se
debe alcanzar. Se ha establecido que para el 2006 tan solo el 5%
de los empleados federales cuentan con una bonificacin por su
desempeo (MSPB, 2006). De acuerdo a Castiblanco (2005) el
grupo de asalariados que son partcipes del salario variable estn
fijados en su mayora por los pertenecientes a altos niveles


ejecutivos para los cuales se aplica una evaluacin de desempeo
o rendimiento anual de acuerdo a:
1. La actividad funcional del puesto de trabajo
2. Los elementos crticos del trabajo y
3. Los niveles de rendimiento
Estos se determinan por mejoras en la eficacia, productividad y
calidad del trabajo o servicio, incluyendo cualquier reduccin
significativa del papeleo; coste de la eficacia; oportunidad de
rendimiento; indicaciones sobre la eficacia, productividad y la
consecucin de los objetivos sobre igualdad de oportunidades en el
empleo.
Siguiendo a Castiblanco, el autor ha determinado que en promedio
el incremento oscila entre el 20% sobre el salario base, y que en los
casos donde no se cumplen los objetivos de productividad o
rendimiento los empelados pueden resultar trasladados, con su
salario desmejorado e incluso con el cese de sus actividades
laborales
5
. Los bonos de alto rendimiento como se los ha conocido
en Estados Unidos, son un grupo de incentivos otorgados por el
gobierno federal a las organizaciones estatales o programas en
todos los Estados para alentar y reconocer los logros de alto
rendimiento (Heinrich, 2005).
Una de las Leyes ms importantes en esta materia es la
Government Performance Results (GPR) que se da despus de la

5
Para ejemplificar este punto, como se mencionaba en la seccin pasada uno de los
grupos que se incluyen en el Servicio Civil son los denominados Servicio Ejecutivo
Senior, los empleados que hacen parte de este selecto grupo tienen una de las ms
grandes porciones de salario variable por resultado o lo que se ha denominado
tambin salario en riesgo.


reforma de los aos setenta y rige desde 1993. La literatura
revisada en el caso de Estados Unidos da cuenta de que esta Ley
es uno de los puntos de partida ms slidos en cuando a la fijacin
de salario variable por resultados, sin embargo en el 2010 se da
una importante reforma en la materia mediante la Ley de
Modernizacin del Estado (LCRG). En la cual se hacen ajustes
sobre los tiempos de los planes estratgicos, formas de financiacin
e incluso el uso de nuevas tecnologas de informacin.
A continuacin se determinan los objetivos, parmetros, cobertura,
participantes y administracin de las modalidades del sistema:
a. Objetivos:
Aumentar la confianza de los estadounidenses para que el
gobierno federal asuma las necesidades pblicas.
Mejorar la eficacia de los programas federales y la rendicin
de cuentas pblicas.
Ayudar a las administraciones federales a la prestacin de
servicios pblicos.
Mejorar la gestin interna del Gobierno Federal.
Estos objetivos recogan una serie de influencias que se haban
gestado desde una dcada atrs, y que se inspiraban en esfuerzos
similares en Nueva Zelanda y el Reino Unido. Sin embargo
presentaron muchos desafos. Aunque esta Ley permiti
materializar la idea de remuneracin por desempeo muchos
estimaban polticamente ingenuo que los altos directivos se
comprometieran con el planteamiento de metas y el cumplimento de
las mismas en pblico (Kamensky, sf.).


b. Cobertura y Participantes.
Cuando la Ley GPR se crea inicia como un programa piloto que
buscaba mejorar el desempeo del gobierno. En la seccin 306 de
la mencionada norma se establece que es competencia del titular
de cada dependencia presentar ante la Oficina de Gerencia y
Presupuesto y ante el Congreso un plan de actividades que
incluyan las metas de cumplimiento y la forma a travs de la cual se
debe medir el desempeo. Es decir, que se debe incluir el cmo se
deben alcanzar las metas y los recursos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos planteados
Inicialmente los invitados a participar de este programa son las
Agencias excluyendo la Agencia Central de Inteligencia, la Oficina
de Contabilidad General, la Comisin del Canal de Panam, el
Servicio Postal de los Estados Unidos y la Comisin de Tarifas
Postales. Para Heinrich, (2009) esta Ley destinada a mejorar el
desempeo del gobierno refleja un enfoque simplista porque
requiere que cada agencia federal independientemente de la
complejidad de su trabajo, establezca unos objetivos de
cumplimiento y medidas que proporcionen la evidencia de dicho
cumplimiento lo cual debe consignarse en un informe anual.
c. Parmetros y administracin
Siguiendo a Heinrich (2009) los gestores pblicos aun cuentan con
un margen de maniobra con respecto al pago por desempeo. Lo
cual genera que en Estados Unidos esta forma de compensacin
tenga un xito limitado, debido a las deficiencias en la evaluacin
por desempeo y a la financiacin insuficiente de los sistemas de


gestin y recompensas por rendimiento. Este margen de maniobra
se muestra que por ejemplo en el caso de la Ley GPRA de 1993
son las agencias las llamadas a la realizacin de programas de
desempeo anuales y no todo el gobierno en su conjunto. Ahora
bien, si se revisan los parmetros de la mencionada Ley
encontramos las siguientes situaciones:
Que la presentacin de informes de gestin se hace
anualmente, ante el Presidente y el Congreso.
Que el informe debe contener los mismos indicadores del plan
de desempeo anual y el resultado de su cumplimiento.
La descripcin detallada de los objetivos que no se cumplieron
y el mecanismo a travs del cual se tomarn los correctivos
del caso.
De acuerdo con Kamensky (s.f) El cumplimiento de estos
parmetros de desempeo se hacan estableciendo las metas
prioritarias de las entidades generando que sus responsabilidades
ms importantes terminen en planes cascada, es decir, de los
dirigentes superiores a los ejecutivos de carrera
6
. Sumado a lo
anterior para Heinrich (2009) las entidades estatales tambin
pueden hacer parte de una especie de fondos dispuestos en unos
programas especficos que son otorgados por el Gobierno Federal
para apoyar e incentivar el rendimiento de las entidades. Sobre uno
de estos programas (WIA) se hablar ms adelante.

6
Esta es una de las limitaciones de las que poco se evidencia en la literatura en
materia salarial variable. Ya que el cumplimiento de metas llev a establecer metas
mnimas que en realidad no generaran valores agregados a las entidades.


4. Entidades pblicas en las cuales se aplican modalidades
de salario variable.
Como bien lo ha denominado la legislacin estadounidense, desde
1938 cada Estado puede fijar su propio salario mnimo siempre y
cuando no sea inferior al salario federal. Esta competencia explica
tambin el comportamiento salarial variable, el cual se denomina de
manera distinta para cada Estado. Es por esta razn que en este
apartado se tocarn dos grupos de sectores que son influenciados
por el salario variable en Estados Unidos. Por una parte est el
denominado WIA Workforce Investment Act que se reconoce como
un programa mediante el cual se entregan bonos por desempeo a
distintas entidades. Por otra parte veremos el comportamiento
salarial variable de un caso en el Estado de Texas referente al
salario de los profesores.
4.1. Workforce Investment Act (WIA)
Esta Ley que tambin constituye un programa - autoriza al
Secretario de Trabajo la entrega de incentivos a los Estados que
cumplan con unos niveles de desempeo previamente establecidos.
Los Estados tienen la oportunidad de competir por los bonos
de alto rendimiento cada ao en los Bonos para Alimentos,
Asistencia Temporal para Familias Necesitadas (TANF), y
programas de Workforce Investment Act (WIA), la cantidad
total de bonos otorgados en estos programas en el programa
fiscal / ao 2003 fue de $ 48 millones, $ 200 millones y $ 16,6
millones, respectivamente. Las normas y los criterios de


elegibilidad, distribucin y uso de los bonos difieren a travs
de estos programas, aunque cada uno ofrece una gran
flexibilidad a los administradores del programa para
determinar cmo estos bonos de desempeo se utilizan para
motivar a los empleados y mejorar el desempeo del
programa. Por ejemplo, el Departamento de Servicios
Humanos, recientemente galardonado con un bono nico de $
1.000 a cada empleado permanente y de prueba
7
(Heinrich,
2005).
Siguiendo a la autora, y de acuerdo a los reportes de este programa
entre el 2000 y el 2003, se pueden tener los siguientes criterios o
directrices sobre cmo los bonos fueron otorgados:
Los bonos entregados oscilan entre los US $ 750.000 a US $ 3
millones y se dispone de ellos siempre y cuando existan en el
denominado Fondo de Alto Rendimiento.
Si cada Estado es galardonado con el monto mximo se entrega
a cada uno un monto de US$ 156.000 millones.
De acuerdo al Departamento de Trabajo de Estados Unidos (2012)
aun existe una falta de estandarizacin, de algunos criterios en las
directrices y una poca confianza en este sistema por parte de los
Estados.

7
Traduccin de los autores


4.2. Caso de los Profesores en Texas
De acuerdo a un estudio realizado en el ao 2009 por Taylor L, se
pone en evidencia la efectividad del bono por desempeo en los
maestros de Texas. Si bien es cierto una de las primeras salidas
que se esperan era el mejoramiento del rendimiento acadmico,
esta precisamente no fue tan fcil de medir ya que los aumentos
salariales no son tan significativos. Sin embargo s se tiene una
evidencia de cmo funcion este sistema en el caso de Texas y los
aportes que deja.
Texas ha sido ampliamente subsidiado en cuanto a los maestros
desde la administracin federal. En el 2006 por ejemplo el Congreso
de los Estados Unidos consign US$ 99 millones por ao durante
cinco aos a los maestros. Para el ao 2005 el Gobernador de
Texas haba establecido una beca para educadores de excelencia,
este fue un programa que dur tres aos y distribuy US$ 10
millones por ao, a 99 escuelas con alto rendimiento y cuyos
estudiantes son de bajos ingresos. Los incentivos anuales por
profesor oscilaron entre US$ 3.000 a US $ 10.000 por profesor
(Taylor, 2009).
La evidencia en el caso de Texas no muestra que el rendimiento de
los estudiantes haya mejorado, lo cual se espera de este tipo de
programas, sino siguiere un nivel de calificacin ms alta por parte
de los docentes que buscan los niveles de excelencia para hacerse
acreedores de los bonos. Hasta ahora lo que muestran los
resultados es que los profesores con menos experiencia son las
receptivos a este tipo de programas, y que las mujeres tienen mayor
participacin en el mismo (Taylor, 2009).


5. Implicaciones financieras y econmicas globales de la
aplicacin de las modalidades de salario variable en la
Administracin Pblica.
En materia salarial, el comportamiento del PIB resulta ser uno de
los puntos ms importantes para analizar lo correspondiente al
comportamiento econmico. Como lo demuestra Saviola (2011) los
salarios han influenciado fuertemente la renta nacional. En el
periodo de 1990-2000 la participacin del salario en el PIB fue en
promedio de un 61%. Esta situacin est muy por encima de casos
como la Unin Europea cuya mejor participacin se reflej en la
dcada de los ochenta con una participacin del 80% en la renta
nacional.
De acuerdo a Anif y Faescola una de las razones por la cuales se
obtienen distintos comportamientos econmicos en un pas con
respecto al salario se debe a la reglamentacin del ajuste salarial.
En el caso de Estados Unidos se tiene por ejemplo que no existe
una periodicidad reglamentada para hacer dicho ajuste as que
pueden pasar varios aos sin hacerlo porque as lo permite el
Congreso a travs de la Fair Labor Standards Act. Como se puede
ver en la Figura 3 el ajuste ms significativo se dio en el ao 2007 y
sobre ese acuerdo resultaron compromisos de ajuste a futuro hasta
el ao 2009.


Figura 3. Salario mnimo mensual en Estados Unidos (1997-2009)
Fuente. (Anif y Faescola)
Una evidencia adicional del comportamiento de los salarios en el
PIB de Estados Unidos es presentada por la Organizacin
Internacional del Trabajo en el informe mundial de salarios del ao
2009. Como se muestra en la Figura 4 entre el ao 2008 y 2009 en
todos los pases se aument el salario al menos en un 5%
independientemente del comportamiento del PIB.


Figura 4. Tendencias recientes del salario en el PIB
Fuente. Oficina Internacional del Trabajo (2009).
6. Evaluacin crtica del funcionamiento del sistema
compensacin variable en la Administracin Pblica.
A pesar de la experiencia y el fortalecimiento legislativo y
organizacional en materia salarial variable de Estados Unidos
algunos consideran que es un modelo que despierta ms
inconformismos que satisfacciones. La frmula salarial (base +
incentivo) ha sido altamente criticada. Se cree que los resultados
son dispersos y en algunos casos matizados. Razn por la cual
pases como Alemania, Francia, Espaa, Italia y Estados Unidos
consideran que la capacidad de discriminar el salario y los niveles
de rendimiento es an muy escasa, esta percepcin es tanto de los
empelados como de los directivos (Longo, 2001).


De acuerdo a Heinrich (2005), mientras ms se ampla el uso de
bonos de alto rendimiento mayor es la preocupacin sobre cmo
disear e implementar estos sistemas para que en realidad mejoren
la administracin pblica. Aunado a ello se debe reconocer que las
bonificaciones aun son limitadas y que los fondos para estos fines
son insuficientes. Por el contrario, la Oficina General de
Contabilidad en su informe de octubre 2000 concluy que el uso de
acuerdos de desempeo orientados a resultados ha sido benfico
en la medida que logran:
Alineacin fortalecida de operaciones cotidianas con
objetivos orientados a resultados.
Colaboracin promovida a travs de las fronteras
organizacionales.
Oportunidades expandidas para discutir y usar
rutinariamente informacin sobre desempeo de modo de
introducir mejoras en los programas.
Bases de orientacin a resultados obtenidas para la
rendicin de cuentas individuales.
Continuidad de objetivos programticos mantenida durante
transiciones de liderazgo (Kamsky, s.f: 2).
7. Caso del Sector Privado Chrysler
7.1 Caractersticas de la empresa
La industria del automvil es una de las ms representativas en la
economa de Estados Unidos, dentro de las empresas ms
importantes del sector se encuentran GENERAL MOTORS que fue


el primer grupo industrial en la produccin de automviles y FORD
que ocupa el segundo lugar en la fabricacin de automviles; la
tercera empresa es Chrysler, la cual se tomar como caso objeto de
anlisis de este estudio.
Chrysler perteneci a Daimler y al grupo Cerberus Capital
Management L.P que adquiriera en 2007 una participacin
mayoritaria gracias a la venta generada por Daimler, el cual obtuvo
el manejo de la empresa en 1998 (Nardelli, 2008). Ya para 2009
Chrysler Group LLC, se form en el ao 2009 como el fruto de una
alianza estratgica global con Fiat Group, esta empresa se encarga
de producir vehculos y los diferentes productos. Se encuentra
catalogada Como la tercera productora de automviles en Estados
Unidos y cuenta con un personal cercano a los 55.000 empleados
ya que cuenta con diferentes sucursales y proveedores a nivel
mundial.
7.2 Modalidades de salario variable utilizadas
En el sector privado, la cantidad de bonos por rendimiento ha sido
muy significativa en los ltimos aos. La cantidad promedio que las
empresas gastan en bonos por rendimiento aument de un 3,8 por
ciento en 1991 al 10,5 por ciento en 2002 (MSPB, 2006). En el caso
del ramo automotriz en Estados Unidos, existe el sindicato de
trabajadores denominado Union of Auto Workers-UAW, este
sindicato se circunscribe a las 3 empresas entorno a fabricacin de
automviles. En el caso de Chrysler, se evidenciaron cambios
prominentes luego de la crisis econmica. Unido a esto, los
procesos que se generan para los salarios se determinan por
negociacin colectiva entre el sindicato antes mencionado y los


directivos de la empresa. Para el ao 2011, el acuerdo se enfoc en
cuatro ejes: simplicidad en los planes para adquirir beneficios,
mejora calidad de vida en nuevos empleados, sustentabilidad del
negocio basada en la productividad.
7.2.1 Bonos de produccin
Dentro de la organizacin con la que cuenta la empresa se manejan
fechas previamente establecidas para la entrega de los bonos como
se observa en la Tabla 1:
Tabla 1. Calendario de Bonos en Chrysler
Fuente. (UAW-CHRYSLER, 2011).
La anterior tabla especifica los bonos existentes para los
trabajadores, el primero de ellos se otorga por la ratificacin en el
cargo luego de 30 das de vinculado el cual equivale a 1,750
dlares; el siguiente bono se otorga si se alcanzan los indicadores
financieros y por el logro se le otorga 1750 dlares adicionales. El
tercer bono que entrega la empresa es el que directamente implica
al objeto de estudio en esta investigacin, y es el bono por el
rendimiento el cual se genera anualmente con un monto equivalente
de 500 dlares. Los bonos de calidad se brindan anualmente y se
generan las medidas base por Chrysler despus de la revisin con
el UAW. Por ltimo, la Tabla 1 representa el beneficio por acciones


realizadas y el monto se determina en marzo de cada ao segn las
decisiones que se generen en el acuerdo. As mismo se les
otorgara hasta $ 1.000 cada ao en un "bono extra" el cual ser
pagado anualmente de acuerdo a la fabricacin de la consecucin
de Clase Mundial (WCM).
En Chrysler los trabajadores cuentan con la opcin de ser participes
de las utilidades generadas por la empresa, segn los beneficios
obtenidos por la produccin o venta de las lneas de automviles;
los bonos de calidad se otorgan anualmente y se generan las
medidas base por Chrysler despus de la revisin con el UAW. En
la actualidad el 85% de las utilidades se generan en Amrica del
Norte, porcentaje que se tiene en cuenta a la hora de repartir las
utilidades y la forma de participacin de cada trabajador segn las
horas que se labor.
7.2.2 Otros beneficios
Para mejorar la calidad de vida de los trabajadores nuevos, se les
incorporo beneficios como: entorno a cobertura bsica de seguro de
vida por un monto de $ 45.000. La empresa proporcionar un
seguro de accidentes extra por un monto de $ 22.500. As mismo se
les otorga un seguro a la hora de dejar el empleo para aquellas
personas la cuales cumplan con 10 o ms aos de antigedad, y
por lo menos 55 aos de edad en el momento de la desvinculacin
de la empresa, se le dar $ 15,000 en cobertura de seguro de vida
bsico y $ 7.500 en la cobertura de accidentes adicional (UAW-
CHRYSLER, 2011). Otros de los beneficios para los trabajadores
consisten en la generacion de un copago de $25 dolares para la
visita al consultorio, la posibilidad de tener examenes anuales para


su bienestar, generacion de nuevas contrataciones en el tema de
salud al no existir salas de atencion prioritaria.
7.3 Evaluacin critica del funcionamiento del sistema de
compensacin variable en Chrysler
El sector automotriz se caracteriza por ser el que mayor movilidad
econmica genera en Estados Unidos, es por esta razn que los
cambios generados en esta industria determinan en forma directa
en los parmetros dados por la Presidencia del pas. Cambios
producidos desde el declive de EEUU como potencia hegemnica
la cual se liga a la cada del fordismo y al ascenso del sistema de
produccin Toyotista, o posfordismo japons, el cual al combinar la
lgica de la produccin artesanal con la del fordismo propicia la
expansin de los sistemas de produccin transnacionales que
favorecen el ascenso de la era del pacfico. (Basurto, s.f). Esta
cada del fordismo conllev a la industria a constituir otro tipo de
factor a emplear que resulta del posfordismo como es la vinculacin
de obreros especializados, lo que gener cambios en las formas de
produccin y por ende de los modelos de salarios.
Al existir una nueva competitividad aunada de una crisis econmica
se genera una disfuncionalidad en los posibles pagos a los
empleados, y ms cuando en los Estados Unidos, existe la presin
de sindicatos conformados, los cuales buscan la prevalencia de sus
empleados. Por esta razn, desde el gobierno central se toma la
decisin de apoyar en la crisis al sector automotriz con un proyecto
de rescate financiero que los lograra posicionar nuevamente en el
mercado. Para el caso de Chrysler en el ao 2009, se le determina


un condicionamiento a la posible financiacin por parte del gobierno
encaminado al pago de deudas anteriores; Chrysler opto por
generar una alianza estratgica con Fiat en trminos de plataformas
tecnolgicas. No obstante, si se realiza una comparacin entre
diferentes pases de los salarios que se generan se puede
enmarcar fuertes diferencias a nivel de compensacin salarial.
Tabla 2. Comparacin de costos laborales efectivos por hora en la industria
manufacturera 2003
Fuente. (OIT, 2005).
Como se observa en la anterior Tabla, Estados Unidos ocupa el
segundo lugar a nivel mundial en los pagos que se realiza en el
sector industrial. El salario por hora equivale a $22,5 dlares,
sumado a unas prestaciones de 4,6 dlares y unido a las
contribuciones del empleador dentro de las cuales se encuentran
los bonos por rendimiento. No obstante, se encuentra por debajo de
Alemania en 10 dlares.
En lo que concierne a los bonos de produccin, Chrysler luego de la
crisis econmica busco afianzar a su personal y retener a los
mejores para superarla y posicionar nuevamente al sector
automotriz entre los mejores del mundo, con una planta de personal


eficiente dndole prioridad a los acuerdos que se logren con las
negociaciones generadas en el sindicato de trabajadores.


8. Referencias Bibliogrficas
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Mxico. Disponible en: http://xivrem.ujaen.es/wp-
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aylor.pdf. Recuperado el 13 de agosto de 2012.
UAW-CHRYSLER. (2011). Hourly workers.


EUROPA
CASO ALEMANIA
1. Introduccin
El presente acpite describe el caso de Alemania en cuanto a la
implantacin del sistema de salario variable por desempeo o
productividad, tanto en el sector pblico como en el sector privado.
La experiencia de este pas, en la esfera oficial, tiene sus orgenes
en los procesos de reformas al servicio civil de 1997y del 2007, con
el desarrollo de un nuevo convenio colectivo, denominado TVD
8
.
El contenido de este caso presenta a modo descriptivo la
experiencia de la remuneracin variable en Alemania; para esto se
inicia con un breve recuento de los antecedentes del modelo,
seguido por generalidades de la organizacin estatal, el servicio civil
y las competencias para la fijacin de los salarios. Luego se
presenta una seccin destinada a las modalidades de salario
variable que se utilizan en la nacin teutona, as como las entidades
que las implementan. Posteriormente, se realiza un anlisis de las
Implicaciones financieras y econmicas globales de la aplicacin de
las modalidades de salario variable en la Administracin Pblica
germana con su correspondiente evaluacin crtica del sistema.

8
Tarifvertrag fr den ffentlichen Dienst, el cual es un mecanismo para la tabulacin
de salarios.


2. Antecedentes
A finales de los aos 80, Alemania dio los primeros pasos hacia una
reforma gradualista y flexible de su servicio civil, que a diferencia de
la mayora de los pases desarrollados junto con Austria, no se ha
guiado por el paradigma de la Nueva Gestin Pblica; por ende
conservan su estructura institucional. En esta medida se han
aplicado mtodos indirectos de reforma como lo son: las
restricciones de recursos y la reformulacin de funciones, cuyo
objetivo general fue la reduccin del servicio del Estado (Mascott,
2003).
En materia salarial las reformas en Alemania han estado marcadas
por la reduccin de la uniformidad de las polticas salariales y la
retribucin variable guiada a los resultados. Tal como seala la
OECD (2005), en Alemania los salarios en la administracin pblica
estaban determinados por varios factores, entre estos, por las
calidades propias de la persona, por los requerimientos propios del
puesto de trabajo y el ltimo elemento era por la promocin en la
prestacin de un determinado servicio. Sobre este punto, se seala
que existan limitaciones pues no se poda promocionar a los
mejores cuando alcanzaban el ms alto grado dentro del servicio
que prestan, adems en algunas ocasiones los funcionarios que no
estaban entre los mejores eran promocionados debido a que no se
encontraba a nadie mejor para el cargo.
En el marco de la reforma mencionada, el 24 de Febrero de 1997 se
modifica la Ley de Servicio Pblico y se introduce mediante la
norma, prestaciones de rendimiento y bonos en circulacin para
servicios especiales en las diferentes reas en el caso de los


funcionarios pblicos. Este instrumento hace posible motivar las
habilidades de los funcionarios y a las personas de ms alto
desempeo, y con ello superar las medidas de rendimiento en el
salario bsico (OECD, 2005).
Por su parte, con la Ley que regula la estructura de la
remuneracin, del 21 de junio de 2002, se crean nuevos
mecanismos para remunerar el desempeo, bonos y prestaciones
ms flexibles implementados para el servicio civil y el personal
militar, mediante la modificacin de las medidas de rendimiento
ordinarias. Se incrementa el personal a quien se podr otorgar de
un 10% al 15%. Y se suspende la regla por la cual los miembros del
personal se mantienen en un salario en particular por lo menos la
mitad del tiempo previsto antes de ser elegible para avanzar al
siguiente nivel.
Bernhard Khler (2006), menciona que para el ao 2004, se
acuerda entre la Federacin de Funcionarios del Estado y el
Sindicato nico de Servicios la implantacin de un esquema de
remuneracin en funcin del desempeo individual el cual se
consigna en el documento de Nuevos Caminos en la Funcin
Pblica. Para el 2006 se busca la adecuacin del proyecto que da
entrada a la restructuracin de remuneracin salarial en la Ley
Fundamental de La Repblica Federal de Alemania
9
el cual ya ha
sido aceptado por el gobierno.
Con este proyecto de Ley se introdujeron herramientas para el
desempeo individual en la remuneracin a su vez se otorg
nuevas competencias a los estados federados en este tipo de

9
Con este nombre se conoce la Constitucin de la Repblica Federal de Alemania.


asuntos, lo que conllev a que se realizaran ajustes y nuevas
propuestas en leyes que regulan la gestin del personal en el pas.
Por su parte, para los empleados pblicos con el Convenio
Colectivo del 25 de agosto 2006 que entr en vigor el 1 de enero de
2007 se incluy un componente de sueldos basado exclusivamente
en el rendimiento individual. De esta manera, el desempeo como
criterio de pago para los empleados federales se ha convertido en
una parte integral de la modernizacin de la administracin pblica
segn lo previsto por el Gobierno Federal. Los acuerdos entre los
empleadores y de personal en las agencias federales distintas
deben cubrir los detalles de esta modalidad, atendiendo a sus
situaciones especficas.
3. CATEGORIAS DE ANLISIS
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO
3.1.1 Organizacin Estatal del Pas
Por medio de la Constitucin alemana (Grundgesetz-
Bundesverfassung) ste pas se estableci como repblica
federativa y se conforma por diecisis Estados Federados
(Bundeslnder) y su capital es Berln. Maneja un Gobierno de tipo
parlamentarista, y actualmente est liderada bajo los poderes
ejecutivo, legislativo y judicial, a continuacin se explica brevemente
cada uno.


El Poder Ejecutivo: Est delegado en dos cabezas, en primer lugar
en el Presidente Federal quien adopta el papel de jefe de Estado
(Bundesprsident), y en segundo lugar se encuentra el canciller
alemn quien es el jefe de gobierno (Bundeskanzler). La eleccin
de los parlamentarios se realiza mediante sufragio universal,
mientras que el Presidente federal es elegido por la Asamblea
General (Bundesversammlung), la cual se conforma por el
Bundestag y el Bundesrat, para desempearse en un periodo de
cinco aos. Por otro lado, el canciller alemn es elegido por el
parlamento federal (Bundestag) y tiene como funcin designar a los
ministerios sus respectivos representantes (Ministerprssidenten)
para cada uno de sus estados federados (DW.DE, 2012).
El poder legislativo: Se conforma por el parlamento federal
(Bundestag) y la Cmara de los Estados (Bundesrat), su unidad
legislativa se fundamenta y se rige bajo su marco constitucional. El
primero se encarga de la promulgacin de leyes y mantener el
control del gobierno, mientras que la cmara de representantes
tiene bajo su funcin brindar articulacin entre el gobierno central
federal y los estados federados. De igual manera los estados
federados cuentan con un parlamento propio (Landtag) (DW.DE,
2012).
El poder judicial: La administracin de justicia se rige de igual
forma bajo la Ley fundamental, y su mxima instancia es el Tribunal
Constitucional Federal (Bundesverfassungsgericht). La Figura 5,
presenta la estructura bsica del Estado Alemn:
79

Figura 5. Organigrama del Estado Alemn.
Fuente. Elaboracin propia. Estructura Poltica de Alemania-(Actualizacin 2012-
DW.DE)
3.2 Sobre el sistema de Funcin Pblica o Servicio Civil
En la Funcin Pblica alemana, el personal al servicio del Estado se
divide en dos grandes grupos, por un lado los funcionarios pblicos
y por otro los empleados pblicos; el primero es el encargado del
ejercicio de la autoridad soberana, y mantiene una relacin de
servicio y lealtad definidos en el derecho pblico. Por otro lado, las
tareas del servicio pblico son adelantadas por los empleados
pblicos, por ello tienen condiciones diferentes a las aplicadas a los
funcionarios (Ministerio Federal del Interior, 2009). La relacin
laboral tanto de funcionarios, como de empleados pblicos, es
competencia de cada entidad. Por su parte, la relacin de los jueces
y el personal militar se maneja de forma especial con el nivel
federal.
LsLado Aleman
oder L[ecuLlvo
resldenLe lederal
(8undesprasldenL)
Canclller Aleman
(8undeskanzler)
oder LeglslaLlvo
arlamenLo
(8undesLag)
Camara (8undesraL)
oder !udlclal
1rlbunal
ConsLlLuclonal
lederal
(8ooJesvetfosso
oqsqetlcbt).


A continuacin se detallan algunas de las caractersticas del
servicio pblico en Alemania.
3.2.1 Elegibilidad
En el artculo 33, numeral segundo, de la Ley Fundamental
10
, se
establece que todos los alemanes pueden ser elegidos para
cualquier cargo pblico, de acuerdo a sus aptitudes, su idoneidad, y
la experiencia o logros profesionales que hayan obtenido. El
principio de mrito es indispensable para acceder al servicio
pblico, tanto en los cargos de funcionarios pblicos, como de
empleados pblicos, por esto es necesario contar con la calificacin
requerida para la carrera deseada o funcin especfica (Ministerio
Federal del Interior, 2009). No obstante, para el acceso al servicio
pblico en Alemania, no se contempla un sistema de carrera que
establezca requisitos formales para la admisin, por esta razn, la
base de la contratacin son los conocimientos y habilidades
personales. En esta parte, se aclara que existen requisitos
generales que aplican para todas las reas de la administracin
pblica y hay otros especficos para carreras individuales (Ministerio
Federal del Interior, 2009).
Como ya se ha mencionado, la relacin laboral para funcionarios y
empleados pblicos, se maneja desde cada entidad; lo mismo
sucede con los procesos de seleccin y as cada autoridad es
responsable de conducir su propio reclutamiento y contratacin, ya
que no hay reglas generales que sean de cumplimiento obligatorio.
Por esta razn, no hay ninguna autoridad central encargada de la

10
La Ley Fundamental fue aprobada por el Consejo Parlamentario y entr en vigor el
23 de mayo de 1949. Constituye la norma jurdica y poltica fundamental (constitucin)
de la Repblica Federal de Alemania.


seleccin de personal federal, as cada ministerio se encarga de su
propio personal y puede definir la cantidad de personas (Ministerio
Federal del Interior, 2009).
3.2.2 Trayectorias profesionales
En el sistema de carrera administrativa alemana, se establece el
mecanismo de trayectorias profesionales para que el funcionario
pblico no solo est capacitado en el desempeo de sus labores
individuales sino que pueda desarrollar todas las funciones de una
carrera en particular. Para esto se implementan programas de
capacitacin, cuyo fin ltimo es garantizar un nivel mnimo uniforme
de desempeo profesional. Los funcionarios pblicos deben estar
en la capacidad de hacer frente a la amplia variedad de tareas de la
administracin pblica; en esta labor, el servicio pblico contribuye
con la oferta de formacin sistemtica previa y en servicio para las
diferentes clases del servicio (Ministerio Federal del Interior, s.f.).
3.2.3 Clases del servicio
Para los funcionarios pblicos hay cuatro clases de servicio, que
requieren un grado diferente de educacin (Ministerio Federal del
Interior, s.f.):
Servicio ordinario. Se requiere certificado de escolaridad.
Servicio intermedio. Se requiere certificado escolar y
formacin profesional adecuada.
Servicio intermedio superior. Se requiere acceso a la
universidad de calificacin.


Servicio mayor. Requiere ttulo universitario apropiado para la
trayectoria profesional.
Para detallar la anterior clasificacin se puede observar la Tabla 2:
Tabla 2. Categoras de los empleos
11
Los niveles inferiores (no es comn)
A2: Asistente de Oficina - A6: Administrador de oficina
seccional
Los niveles intermedios
A6: Secretario -A9 + Z: Inspector Seccional
los niveles superiores
A9: Inspector, f.e. Inspector de Gobierno -A13: Subsecretario
Los niveles superiores de la polica (polica)
A9: Comisario, f.e. Comisario Criminal o Comisario de Polica
A13-: Comisario en Jefe f.e. Inspector Principal de Polica
Criminal
Servicio Superior
A13: El Consejo, por ejemplo: Docente, Medico Principal,
Coordinador, Bibliotecario,
Gobernador - A16: Director General, por ejemplo, Director
Financiero,
Director de Entidad Mdica, Consultor, Director.
B1: Director - B11: Secretario de Estado
Ministro Federal: 1 1/3 x B11 (Ministro Federal)
Canciller Federal: 1 2/3 x B11 (Canciller Federal)
Presidente Federal: un 6.5 x B11 (Presidente Federal)
Estos grupos no son considerados como funcionarios
pblicos.
W1: Profesor categora Junior - W3: Maestro (Al igual que un
director de un instituto)
C1: Investigador / Artista Asistente-C4: Maestro (ordinario);
Decano (no es comn)
R1: Magistrado (no funcionario), Fiscal -R10: Presidente de
tribunal federal (no funcionario)
Fuente. Elaboracin propia con base en MINISTRY OF THE PRESIDENCY, (2010).
Public Employment in European Union Member States. Madrid

11
Ver en idioma original en Anexo 3.


De la Tabla 2, se observa que las categoras de los empleos
pblicos en Alemania, estn identificados por las letras A, B, W, C y
R; as como hay niveles de clase en el servicio, cada uno cuenta
con cargos determinados, lo que influye directamente en la
asignacin salarial. Las anteriores clases tienen equivalencias en el
momento de la seleccin, y para los empleados pblicos no existe
un sistema de clases; pero, para acceder a la funcin pblica deben
tener la capacitacin requerida antes de la contratacin.
3.2.4 Movilidad
De acuerdo a las funciones cambiantes del Estado, en Alemania se
presentan tres casos de movilidad para los funcionarios pblicos;
uno de estos es cuando se transfiere de puesto en el mismo
organismo (puede ser temporal o permanente), en segundo lugar
cuando temporalmente lo transfieren bajo otra autoridad de
competencia de su empleador, o que permanentemente se traslade
a otra agencia competencia de su empleador o de otro empleador.
Cuando los movimientos del personal se realizan al interior de la
misma organizacin, esta se puede realizar sin consultar al
funcionario, ya que en ningn momento se afecta el salario o la
pensin (Ministerio Federal del Interior, 2009).
En el caso de los empleados pblicos, estos pueden ser
trasladados con carcter permanente o temporal segn lo adscrito y
asignado bajo el contrato de trabajo existente; adems, las
transferencias slo se permiten entre los organismos o servicios de
la misma empresa. No es posible mover a un empleado a otra


empresa de servicio pblico, ya que tendra que ocurrir un nuevo
contrato de trabajo (Ministerio Federal del Interior, 2009).
3.2.5 Terminacin del empleo
Como los funcionarios pblicos estn al servicio del Estado de
manera permanente, la terminacin de su empleo slo se presenta
en los casos que la ley lo permita; por lo general el servicio
permanece activo hasta el momento del retiro, que se presenta al
cumplir la edad legal de jubilacin. Hay otro caso que se presenta
cuando los funcionarios han reducido sus capacidades y esto les
impide realizar plenamente sus funciones oficiales entonces pueden
trabajar por lo menos la mitad de las horas normales de trabajo y
optar por una normativa conocida como "la capacidad parcial para
el trabajo", en este caso, el pago es proporcional al tiempo laborado
(Ministerio Federal del Interior, 2009). La situacin es diferente para
los empleados pblicos, que al igual que cualquier otro empleo
puede ser terminado por el despido. Para esto, el comit de
empresa debe ser consultado, ya que un despido sin dicha consulta
no es vlido. El despido puede ser con o sin previo aviso, las
opciones difieren en la razn y el perodo de preaviso (Ministerio
Federal del Interior, 2009).
3.3 Competencias acerca de la fijacin de Salarios en el Sector
Pblico.
Para analizar el tema de las competencias en la fijacin de los
salarios en el sector pblico alemn es necesario continuar con los
dos grandes grupos de trabajadores al servicio del Estado alemn;
los funcionarios y los empleados pblicos; ya que debido a la


naturaleza de los mismos, hay diferencias en la competencia para la
fijacin de los salarios que aunque se acuerdan por separado,
guardan relacin entre s.
En el caso de los empleados pblicos, la fijacin de los salarios es
competencia de los sindicatos y del empleador pblico, que al igual
que en el sector privado establecen convenios colectivos producto
de procesos de negociacin. Por otro lado, la fijacin de salarios
para los funcionarios pblicos se reglamenta, en la Seccin 14
numeral 1 de la Ley de retribuciones de los Funcionarios Pblicos,
donde se establece un ajuste peridico con base en la situacin
general econmica y financiera, y la responsabilidad asociada con
las funciones oficiales. Asimismo esta labor es competencia y
derecho del Bundestag (parlamento) alemn, que dentro de sus
funciones tiene la fijacin de los salarios, la determinacin de los
derechos y deberes y las pensiones por ley.
Para que la autoridad competente pueda fijar los salarios de los
funcionarios pblicos, antecede la celebracin de un convenio
colectivo por parte de los empleados pblicos. Con esta medida, el
convenio colectivo se convierte como en un pre-requisito que el
parlamento utiliza para analizar los aspectos relevantes de la
situacin econmica y presupuestaria que se examinaron en la
negociacin colectiva. Adems, del parlamento, el Gobierno Federal
tambin juega un papel importante en la fijacin del salario de los
funcionarios, ya que es el encargado de adoptar el proyecto de ley
para aumentar los salarios, y en la cabeza del Ministro Federal del
Interior est la responsabilidad de discutir el proyecto con las
organizaciones sindicales. La finalidad de este procedimiento en
ningn momento es negociar, de estos encuentros se toma la


posicin de los sindicatos y se pasa como un documento anexo del
proyecto que se presenta al parlamento para su estudio.
3.4 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica Germana
Como ya se ha mencionado, la implantacin del salario variable en
Alemania, est ligado directamente a las reformas del servicio civil
que en este pas se han presentado de manera gradual y flexible;
actualmente la remuneracin de los funcionarios pblicos alemanes
se compone por un salario bsico, otros subsidios (como el subsidio
familiar), asignaciones especiales y bonos y asignaciones por
desempeo; estos ltimos se pagan en funcin del mercado laboral;
por su parte, la remuneracin orientada al desempeo de los
empleados pblicos, fue introducida en las negociaciones colectivas
con la TVD (Ministerio Federal del Interior, 2009).
Al respecto, Espinoza y Huita (2012), sealan que en el caso de
Alemania se asocian al cumplimiento de metas, las cuales, aunque
relativas permiten aumentos salariales (permanentes) o bonos (no
permanentes). A continuacin se detallan las caractersticas de las
modalidades del salario variable, utilizado en la administracin
pblica Alemana.
Objetivos

Los objetivos que persigue el sistema de compensacin variable en
Alemania, son distintos para los funcionarios y los empleados
pblicos. En ambos casos existe salario variable orientado a


resultados pero de acuerdo a la vinculacin con el Estado tienen
una diferente orientacin.
Independientemente del tipo de remuneracin, para los funcionarios
pblicos, el objetivo principal es cumplir con el principio de
mantenimiento; que en Alemania constituye uno de los principios
constitucionales de la funcin pblica profesional; asimismo, se
busca que exista la suficiente motivacin para garantizar la
permanencia en el servicio y as los funcionarios se dediquen
enteramente a sus funciones. En relacin directa con el pago por
rendimiento, este se utiliza como un instrumento de gestin para
recompensar el desempeo excepcional del personal y por ende
aumentar la motivacin del mismo (Ministerio Federal del Interior,
2009).
Por su parte, la remuneracin por rendimiento de los empleados
pblicos alemanes, est destinada a mejorar la calidad de los
servicios pblicos mediante el fortalecimiento de la motivacin, la
iniciativa individual y la cultura de gestin en la administracin
pblica; todo esto en funcin del desempeo individual del
empleado (Ministerio Federal del Interior, 2009).
Participantes
Los pagos por desempeo presentes para el sector pblico en
Alemania, aplican a todas las categoras de personal, y se puede
asignar a la persona al equipo de trabajo (OECD, 2005). Lo cual es
aplicable a funcionarios y empleados pblicos.


Cobertura
El sistema tiene una cobertura sobre el estado federal y el nivel
local, sobre todas las categoras del personal de servicio civil y
militar.
Parmetros
A continuacin se muestran los parmetros de la remuneracin
variable para los funcionarios y empleados pblicos
En el caso de los funcionarios pblicos, el pago no se realiza de
manera individual al ejercicio de sus funciones, sino que se les paga
como un todo, segn la asignacin de la oficina y el desempeo de
sus funciones en la medida de su capacidad; es decir, la
impersonalidad del cargo es total, donde la asignacin es fija para el
grado de la oficina asignada y en ningn momento corresponde a
la funcin que realiza el funcionario. Atendiendo a esta claridad,
seguidamente se mencionan los elementos de la remuneracin de
los funcionarios pblicos, en las que aplica el componente variable.
a. Asignacin bsica
Para el caso de los funcionarios pblicos, el mismo salario bsico;
que por lo general se concibe como una asignacin fija; en
Alemania se encuentra en cierta medida determinado por el
desempeo. En este caso, cuando los funcionarios pblicos que en
su trabajo manejen un rendimiento excepcional, tienen la posibilidad
de ser ascendidos en la escala salarial, a este procedimiento se le
denomina performance step; cabe aclarar que este ascenso es


solo en materia salarial, ya que el grado del cargo sigue siendo el
mismo (Ministerio Federal del Interior, 2009). A continuacin se
incluye un ejemplo:
Tabla 3. Salario bsico (Suelos mensuales en euros)
12
Grado
de
Pago
Salario bsico (Suelos mensuales en euros)
Paso
1
Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8
A 2 1,668 1,707 1,747 1,777 1,808 1,839 1,870 1,901
A 3 1,735 1,776 1,817 1,850 1,883 1,916 1,949 1,982
Fuente. Fragmento tomado de Federal Ministry of the Interior, (2009). The Federal
Public Service. Germany, Berlin: Federal Ministry of the Interior-Division for public
relations.
Los grados de pago para los funcionarios pblicos van hasta A16,
en la Tabla 3, slo se incluyeron dos grados de manera
representativa; como se observa, un nico grado de pago tiene
ocho pasos, en los cuales se puede avanzar en la medida que el
desempeo sea satisfactorio, sin la necesidad de avanzar al grado
superior. Para el 2009, se estimaba que con esta posibilidad de
ascenso, aproximadamente un 15% de los funcionarios pblicos y el
personal militar cambian de escala salarial debido a su rendimiento
(Ministerio Federal del Interior, 2009).
Por otro lado, la OECD (2005), identifica que para la asignacin
bsica no solo se tiene presente el rendimiento, sino que tambin
se incluye el factor de antigedad en el servicio, y as, se hace
presente la progresin de los pasos. El salario base hasta el quinto
paso se incrementar a intervalos de dos aos, hasta el noveno
paso cada tres aos y luego de estos intervalos ser de cada cuatro
aos. En caso de requerimiento excepcional podr avanzar al

12
Ver en idioma original en Anexo 3


siguiente nivel el empleado. Finalmente, el otorgar o no la
promocin estar a cargo de la ms alta autoridad responsable del
servicio.
b. Bonos por desempeo y asignaciones
Como ya se ha mencionado, la misma asignacin bsica requiere
de muestras de rendimiento por parte de los funcionarios pblicos;
pero adicional a esta, mediante la reforma que tuvo lugar en 1997,
con la cual se modific la Ley del Servicio Pblico
(Dienstrechtsreformgesetz), se introdujeron otras primas y
bonificaciones ligadas al desempeo, que posteriormente
obtuvieron como base jurdica la Ordenanza sobre los bonos de
rendimiento y prestaciones (Leistungsprmien-und-
zulagenverordnung) (Ministerio Federal del Interior, 2009). En
Alemania, la bonificacin de desempeo para los funcionarios
pblicos constituye un pago nico que premia logros especiales, es
una recompensa que se otorga por un servicio de excelencia y para
prevenir que terminen por convertirse en elementos de ajuste de la
remuneracin y en rutinarios; se generaron una serie de
restricciones a considerar: los beneficiarios, la cantidad y los modos
de pago (OECD, 2005).
La continuidad de este bono depende de la presencia de resultados
positivos, adems, se limita a un periodo mximo de doce meses,
es pagado por hasta el 7% del salario bsico, y puede ser revocado
(Kai-Andreas Otto, 2005); el total de compensaciones otorgadas en
un ao calendario no podr exceder el 15% de los funcionarios
pblicos y personal militar, bajo este rgimen de remuneraciones. El


otorgar o no el bono o subsidio estar a cargo de la ms alta
autoridad responsable del servicio. Y estas solo se concedern en
el marco de las disposiciones presupuestarias especiales (OECD,
2005).
La herramienta de medicin para asignar los bonos por desempeo
es la evaluacin del desempeo, que se constituye en un aspecto
clave para garantizar la legitimidad de las decisiones del personal;
esta se debe realizar por lo menos cada 5 aos y debe contener la
descripcin de los principios de la evaluacin del desempeo,
garantizando procedimientos uniformes. Un ejemplo puntual en
Alemania es el Ministerio del Interior, entidad donde se evala a sus
miembros cada 2 aos, evaluando: resultados del trabajo como,
calidad, carga de trabajo, oportunidad y efectividad; conocimiento
experto; mtodo de trabajo, iniciativa, competencia, orientacin de
servicio y expresin oral y escrita; habilidades sociales; y liderazgo,
organizacin, supervisin, motivacin y delegacin (OECD, 2005).
Por su parte, Kai-Andreas Otto (2005), seala que la experiencia de
utilizar este tipo de bono por desempeo ha sido una experiencia
positiva, que se convirti en una herramienta de gestin personal,
que adems brinda la posibilidad de sancionar los bajos resultados,
ya que los supervisores de esta remuneracin pueden retrasar el
avance, claro que en el pas han sido pocas las excepciones de
este caso.
En el caso de los empleados pblicos, se encuentra una asignacin
bsica y un pago relacionado con el desempeo de la siguiente
manera:


a. Asignacin bsica
El componente de la asignacin bsica para los empleados
pblicos, tambin se encuentra determinado por el rendimiento;
adems, en este caso, a diferencia de los funcionarios pblicos
cuyo salario se basa en la oficina; el monto se asigna a grupos
determinados de pago de acuerdo a las tareas que realizan, y
dependen del trabajo realizado y de la experiencia profesional
(Ministerio Federal del Interior, 2009). El desempeo para los
empleados pblicos en la asignacin bsica, tambin se miden en
pasos (step), para los cuales se establecen periodos de tiempo para
cada paso, si el rendimiento es significativamente superior a la
media el periodo se puede llegar a reducir, y si la situacin es
contraria el tiempo puede aumentar (Ministerio Federal del Interior,
2009).
b. Pago relacionado con el desempeo
La utilizacin de este tipo de pago, ligado al desempeo de los
empleados pblicos en Alemania, tiene menos tiempo de
implantacin, ya que data del 1 de enero de 2007 (diez aos
despus que se introdujo para los funcionarios pblicos). La base
legal de esta remuneracin es la TVD, el primer convenio colectivo
en introducir componentes de rendimiento (Ministerio Federal del
Interior, 2009). Como la base de la asignacin salarial de los
empleados pblicos es la negociacin colectiva, en esos acuerdos
de servicios se definen los instrumentos que se utilizan para medir
el desempeo y la consecuente retribucin, y son los superiores
quienes deciden los destinatarios del pago relacionado al


desempeo. Para el 2009 se dispuso de un 1% del presupuesto del
salario regular mensual del ao anterior (Ministerio Federal del
Interior, 2009).
Las lneas generales del sistema de pago por rendimiento son
definidas por el nivel federal, mientras que los departamentos son
responsables por el diseo e implantacin del sistema.
4. Implicaciones financieras y econmicas, globales de la
aplicacin de las modalidades de salario variable en la
Administracin Pblica.
Para analizar el comportamiento de los salarios en Alemania desde
la ptica econmica, es necesario contar con variables susceptibles
a la comparacin y que den cuenta de la situacin salarial de los
servidores pblicos. En esta medida, la Tabla 4 permite observar el
desarrollo de los sueldos en la Administracin Pblica, donde se
detallan los porcentajes de incremento como resultado de los
convenios colectivos y se comparan con los incrementos en el
sector privado y en el ndice de precios al consumidor.


Tabla 4. Desarrollo de los sueldos en la administracin pblica, en comparacin
con el sector privado y de la evolucin del ndice de precios al consumidor
13
Ao Convenios colectivos para
el servicio pblico
Incremento
medio en el
sector privado
en porcentaje
Aumento del
ndice de
precios al
consumidor
en
porcentaje
1998 1.5 % desde Enero 1 2.0 0.9
1999
3.1 % desde Abril 1
(funcionarios pblicos 2.9
% a partir de Junio1, en
los grados ms altos de
pago desde Enero 1 del
2000) adems de un
pago nico de 300 DM.
3.1 0.6
2000
2.0 % desde Agosto 1 y
un pago nico de 400 DM
(para funcionarios
pblicos desde A1 hasta
A11 un pago nico 4 x
DM 100 desde Agosto
hasta Diciembre)
2.5 1.4
2001
2.4 % desde Septiembre
1 (funcionarios pblicos:
1.8 % desde Enero 1 y
2.2 % desde Enero 1
2002)
2.3 2.0
2002
2.4 % desde Septiembre
1
3.2 1.4

13
Ver en idioma original en Anexo 3.


Ao Convenios colectivos para
el servicio pblico
Incremento
medio en el
sector privado
en porcentaje
Aumento del
ndice de
precios al
consumidor
en
porcentaje
2003
2.4 % a partir de Enero 1,
en los grados ms altos
de pago a partir de Abril 1
(para funcionarios
pblicos, excepto B11, A
partir del 1 de abril o 1 de
julio) y un nico pago de
7.5 % no excediendo
185
2.4 1.1
2004
1.0 % a partir de Enero 1
y Mayo 1 (para
funcionarios pblicos,
excepto B11, desde Abril
1 y Agosto 1) y un pago
nico de 50
1.9 1.6
2005
Un pago nico de 300
( 100 en Abril, Julio y
Octubre,
respectivamente)
1.9 2.0
2006
Un pago nico de 300
( 150 en Abril y Julio)
2.1 1.7
2007
Un pago nico de 300
( 150 en Abril y Julio)
2.7 2.2
2008 Aumento de la N/A N/A


Ao Convenios colectivos para
el servicio pblico
Incremento
medio en el
sector privado
en porcentaje
Aumento del
ndice de
precios al
consumidor
en
porcentaje
remuneracin prevista y
salario bsico por 50 y
3.1 % desde Enero 1
2009
2.8 % a partir de Enero 1
y pago especial de 225
N/A N/A
Fuente. Elaboracin propia a partir de Federal Ministry of the Interior, (2009). The
Federal Public Service. Germany, Berlin: Federal Ministry of the Interior-Division for
public relations.
En la Tabla 4, se observan los ajustes salariales entre 1998 y 2007
en la administracin pblica federal, en comparacin con la
economa en su conjunto y para el desarrollo del costo de vida en
Alemania. Los ajustes salariales del sector pblico en Alemania
presentan comportamientos diferentes ao a ao en los convenios
colectivos, a la vez que hay incrementos diferentes acordes a los
tipos de empleos. Para 1998, un ao despus de la reforma al
servicio civil en que se incluyeron pagos por desempeo, tan slo
hubo un incremento del 1,5% que en comparacin al sector privado
fue inferior en 0,5 puntos porcentuales, y el incremento del ndice de
precios al consumidor fue de 0,9%.
La mayora de los ajustes presentaron cifras superiores al
incremento del ndice de precios al consumidor, lo que evidencia el
cumplimiento al principio de mantenimiento al que aboga la
asignacin salarial de los funcionarios pblicos, ya que la


asignacin salarial les ayuda a mantener el poder adquisitivo
necesario para garantizar su costo de vida.
El comportamiento general es que los incrementos salariales en el
sector pblico, son inferiores a los incrementos del sector privado, y
ambos son superiores al incremento del IPC. En el ao 2004 el IPC
aument en 1,6% sobrepasando en 0,6 puntos porcentuales al
crecimiento de los salarios de los servidores pblicos. Por otro lado,
la participacin de los gastos de personal en el monto total de los
gastos pblicos en Alemania, se observan en el monto total en
miles de millones de euros y en porcentaje en la siguiente tabla que
contiene informacin desde 1970.
Tabla 5. Los gastos totales y los gastos de personal a nivel federal en miles de
millones de euros
Ao
Nivel Federal
Total Personal
Participacin
en porcentaje
1970 45 7.4 16.5
1980 110.3 16.4 14.9
1990 194.4 22.1 11.4
1991 205.4 24.9 12.1
1992 218.4 26.3 12.1
1993 233.9 26.9 11.5
1994 240.9 26.9 11.2
1995 237.6 27 11.4
1996 232.9 27 11.6
1997 225.9 26.8 11.9
1998 233.6 26.6 11.4
1999 246.9 26.9 10.9


Ao
Nivel Federal
Total Personal
Participacin
en porcentaje
2000 244.4 26.5 10.8
2001 243.1 26.8 11
2002 249.3 27 10.8
2003 256.7 27.2 10.6
2004 251.6 26.8 10.7
2005 259.8 26.4 10.2
2006 261 26.1 10
2007 270.4 26 9.6
Fuente. Federal Ministry of the Interior, (2009). The Federal Public Service. Germany,
Berlin: Federal Ministry of the Interior-Division for public relations
Se observa que el monto total de los gastos a nivel federal han
incrementado progresivamente, pero el monto de la participacin
del gasto en personal no ha presentado el mismo comportamiento,
por ejemplo, en 1993 y 1994 se utilizaron 26,9 miles de millones de
euros, y lo mismo pas entre 1995 y 1996 con 27 miles de millones
de euros. Adems, a partir del 2004, el monto ha disminuido al igual
que el porcentaje de la participacin.
Teniendo en cuenta las reformas en que se incluyeron elementos
salariales variables en 1997 para los funcionarios pblicos y 2007
para los empleados pblicos, con los datos de la Tabla anterior se
observa que esto no determin incremento alguno en los gastos de
personal, por el contrario para el 2007 la cantidad de miles de
millones de euros se redujo y en proporcin a los gastos totales la
particin disminuy en 0,4%. A lo anterior se puede agregar, que
segn el informe mundial de salarios de la OIT (2010 - 2011)
citando a la OECD, la participacin de los salarios Alemanes en la


economa real y en especial en el total de los ingresos ha pasado
en el periodo de 1980 a 1985 de ocupar el 71,4% al 66,2% en el
periodo 2008-2009, lo que refleja disminucin de los datos en el
transcurso del tiempo. Lo anterior indica decrecimiento en los
incrementos salariales, y la siguiente Grfica lo confirma.
Figura 6. Crecimiento de los salarios en algunos pases del G-20 (2007-2008).
Fuente. OIT, (2009). Informe mundial sobre salarios: Actualizacin 2009. Ginebra
En el periodo comprendido entre los aos 2007 a 2008, la prdida
del valor real en los salarios fue de 0,6% (OIT, 2009). Asimismo, la
participacin de los salarios alemanes con el PIB del pas
increment para el 2009, tal como se presenta en la Figura 7.


Figura 7. Parte de los salarios en el PIB de Alemania, en el primer trimestre de
2009
Fuente. Tomado de: OIT, (2009). Informe mundial sobre salarios:
Actualizacin 2009. Ginebra
5. Evaluacin critica del funcionamiento del sistema
compensacin variable en la Administracin Pblica
Alemana
Este punto se centra en la revisin de las medidas utilizadas en la
implantacin del mismo luego de las reformas que ha
experimentado el servicio civil, y se nombran deficiencias del
sistema que en la revisin monogrfica fueron expresadas. Cabe
resaltar, que aunque la aplicacin de este modelo salarial inici en
diferentes periodos para funcionarios y empleados pblicos, el
hecho que se reconozca el desempeo individual sin importar la
naturaleza del cargo, se constituye en un elemento que retribuye
equitativamente el servicio prestado al funcionamiento del Estado
independientemente de la naturaleza de la vinculacin al servicio
pblico.


Continuando con las particularidades del sistema aplicado en
Alemania, en cuanto al componente de la asignacin bsica de la
remuneracin de funcionarios y empleados, varios documentos
incluyen este elemento salarial como un emolumento en el que el
desempeo determina el incremento del mismo, ms no es claro
hasta qu punto puede ser clasificado como una modalidad variable
del salario, ya que los incrementos son permanentes tal como lo
expone la OECD (2005). Aunque en los lineamientos generales se
establece la aplicacin de bonos y pagos por desempeo para
funcionarios y empleados, todos no tienen las mismas posibilidades
de acceso, ya que la discrecionalidad que maneja cada entidad
pblica en la gestin de su personal, est limitada en la cantidad
total del presupuesto que se puede asignar, el tiempo y el nmero
de beneficiarios.
Ahora pasando a las crticas encontradas en la revisin de ste
sistema en Alemania, en especial del estudio realizado por la OECD
en el 2005, se han identificado los siguientes puntos:
Los miembros del personal se desmotivan debido a que el
nmero de beneficiarios es limitado a un porcentaje
establecido por el gobierno federal.
Existe una falta en los criterios que vinculen a los empleados
a los bonos por rendimiento y falencias en la objetividad de la
evaluacin del desempeo, ya que es competencia de cada
entidad.
La informacin de los elementos de la remuneracin
relacionados al desempeo no es completa, al igual que la
transparencia en la entrega de los premios.


Los recursos financieros son limitados para el pago de los
bonos.


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Pblica.


C. AMRICA LATINA
CASO CHILE
1 Introduccin
El presente documento describe el caso de Chile en cuanto a sus
experiencias de modelos de salario variable determinado por el
cumplimiento de metas tanto en el sector pblico como en el
privado. Chile es considerado un ejemplo en el establecimiento de
una reforma salarial que incluy los incentivos salariales por
resultados de los Servidores Pblicos.
En este anlisis de caso se presentar en forma descriptiva, el
proceso a travs del cual se ha venido efectuando la adopcin de
este nuevo modelo en la administracin pblica chilena. Para
lograrlo, se expondrn brevemente los antecedentes al sistema y la
organizacin administrativa del pas. Posteriormente, se explicar
cmo se realiza la aplicacin del salario variable, desde las
competencias organizacionales e institucionales acompaadas con
la descripcin de algunas entidades pblicas que cuentan con
resultados sobre la aplicacin del sistema. Finalmente y con el fin
de estudiar el sistema de compensacin variable en la esfera
privada chilena, se ha analizado el caso de la empresa denominada
Minera Escondida Limitada, debido a lo pertinente que resultan sus
actividades en una nacin que sustenta gran parte de su aparato
productivo en el sector minero. El anlisis para los sectores pblico
y privado est acompaado de evaluaciones crticas al respectivo
sistema.


2 Antecedentes
Chile ha sufrido grandes transformaciones en torno a la gestin
pblica. Varias reformas de tipo legislativo se esforzaron por la
implementacin de programas modernizadores en la Administracin
Pblica.
Las primeras disposiciones que regulan a los funcionarios pblicos
se dieron alrededor de 1960 con el decreto Ley No 338, mediante el
cual surgi el Estatuto Administrativo que se encargara de las
relaciones jurdicas entre el Estado y los Funcionarios pblicos.
Para el ao de 1973 mediante el CONARA Comisin Nacional de
Reforma Administrativa- el gobierno del presidente Augusto
Pinochet realiz cambios en torno a la racionalizacin de la
administracin Pblica y su planta de personal. En el ao de 1973
se fija la primera escala de sueldos. Las reformas pioneras de la
Administracin Pblica inician en 1984 con la Subsecretara de
Desarrollo Regional y Administrativo dentro del Ministerio del
Interior, cuyas funciones eran, entre otras, reforzar el proceso de
modernizacin administrativa nacional y local (CLAD, 2010).
Durante el gobierno de Patricio Alwyn en 1993 y despus de
retomado el sistema democrtico en Chile se inici un plan de
modernizacin de los servicios pblicos, lo cual prepar un
escenario propicio para que en el gobierno de Eduardo Frei Ruiz-
Tagle inicie un comit interministerial de Modernizacin de la
Gestin Pblica. Esta situacin llev a que en 1997 se fundara la
divisin de Modernizacin de la Gestin Pblica adscrita
directamente a la presidencia de la Repblica. Para el ao 2000 ya


se denominara el Plan Estratgico de Modernizacin de la
Administracin Pblica y dentro de sus objetivos estara
Perfeccionar la gestin pblica priorizando el logro de resultados,
estimulando la eficiencia en el uso de los recursos humanos,
financieros y tecnolgicos e incorporando a la Administracin
Pblica una cultura de la evaluacin (CLAD, 2010).
En el ao 2003 se cre la Direccin Nacional del Servicio Civil
mediante la Ley 19882 de 2003, entidad que se encarga en la
actualidad de la promocin de la modernizacin del Estado a travs
de sistemas estandarizados de gestin, esta direccin es un
servicio pblico descentralizado que se relaciona con el Presidente
de la Repblica a travs del Ministerio de Hacienda (DNSC, 2010).
3 CATEGORIAS DE ANLISIS
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO
3.1.1 Organizacin Estatal del Pas
La Constitucin de 1989 define a Chile como un Estado unitario.
Actualmente son tres poderes los que lo lideran: el poder ejecutivo,
el poder legislativo y el poder judicial. Junto a stos funcionan
adems unos organismos independientes que ejercen control y
vigilancia.


3.2.1 El poder ejecutivo: tiene al mando al presidente de la
repblica quien cumple sus funciones como Jefe de Gobierno, Jefe
de Estado y Jefe Administrativo.
A su vez, los Ministerios tienen una o ms Subsecretaras (a
cargo de los Subsecretarios), rganos asesores e
implementadores de las polticas delineadas por el Ministro,
adems de ser ministros de fe de los actos del Ministro
respectivo. Luego, las Subsecretaras en trminos generales
se dividen en Divisiones y Departamentos aglutinados en la
nocin de Servicios Pblicos. Territorialmente, los Ministerios
se dividen en Secretaras Regionales Ministeriales (SEREMI)
quienes son los representantes del Ministro en las Regiones.
Asimismo, se hallan las Superintendencias, organismos de
alto grado de autonoma dado que se trata de rganos
funcionalmente desconcentrados. La funcin de esta es la de
controlar el marco jurdico de determinadas actividades (por
ejemplo, Superintendencia de Telecomunicaciones,
Superintendencia de Seguridad Social, Superintendencias de
Asociacin de Fondo de Pensiones, etc.). Se relacionan con el
Gobierno Central a travs de los Ministerios. Tienen un
estatuto jurdico y personalidad jurdica propia (EGOBS,
2011: 3).
3.2.2 El poder legislativo: Se conforma de un sistema bicameral,
constituido por cmara de diputados y senado. Este sistema se
encuentra congregado en el Congreso Nacional de Chile, cuya
fundacin data de 1811. Los integrantes suman un total de 158
congresistas de los cuales 120 son diputados y 38 senadores o


parlamentarios. Dentro de las principales funciones que le son
conferidas por la Constitucin Poltica de 1980 se encuentra la
representacin ciudadana, la formacin de las leyes y la
fiscalizacin de los actos del gobierno (Congreso Nacional, 2012).
Es vlido apuntar que la actividad legislativa se comparte con el
presidente de la repblica. En Chile, el presidente de la repblica,
aparte de ser jefe del poder ejecutivo, es colegislador. Ello se
explica porque la constitucin chilena adopta el modelo de gobierno
presidencialista, el cual otorga amplias facultades al presidente,
[quien] puede presentar proyectos, determinar la velocidad y
agenda en la tramitacin de una ley (a travs de las urgencias y de
la legislatura extraordinaria), vetar total o parcialmente un proyecto,
dictar decretos con fuerza de Ley previa aprobacin del Congreso a
travs de una Ley Delegatoria, etc. (EGOBS, 2011:4).
3.2.3 El poder judicial: En cuanto al poder judicial, ste es el
encargado de la administracin de justicia y es precedido por la
Corte Suprema de Justicia cuyo tribunal es el ms alto en el Pas
(Biblioteca del Congreso, 2010). Finalmente los organismos de
control son los que se encargan de la vigilancia y el control de los
poderes pblicos anteriormente descritos, de la vigilancia y manejo
de los recursos pblicos, de la promocin de los derechos humanos
y de la defensa de la Constitucin Poltica.
Por ltimo y para cerrar con la estructura del Estado Chileno, es
vlido aclarar la estructura territorial. La cual se divide en regiones,
las cuales a su vez se dividen en provincias y estas en comunas. El
mximo exponente de cada regin es el intendente como
representante ante el presidente de la repblica, y tambin se


encuentra el consejo regional cuyas facultades son normativas,
resolutivas y fiscalizadoras. La provincia tiene como rgano
administrativo a la gobernacin la cual es desconcentrada de la
regin, sus autoridades son el gobernador y el consejo econmico,
social y provincial. Por ltimo la administracin local es constituida
por la comuna cuyo representante principal es el alcalde (CLAD,
2011).
3.2 Sobre el sistema de Funcin Pblica o Servicio Civil
Actualmente la entidad encargada de la regulacin de funcionarios
pblicos es la Direccin Nacional del Servicio civil- en adelante
DNSC- cuya misin es promover la modernizacin del Estado a
travs de sistemas estandarizados de gestin, esta direccin es un
servicio pblico descentralizado
14
que se relaciona con el
Presidente de la Repblica a travs del Ministerio de Hacienda
(DNSC, 2010) como ya se haba mencionado.
Esta entidad fue creada por la Ley 19882 de 2003 por medio de la
cual se regula la poltica de personal de los funcionarios pblicos.
La principal misin de la entidad es la de Fortalecer la capacidad
de los servicios pblicos en el desarrollo e implementacin de
polticas y prcticas de gestin de personas, para aumentar la
productividad y la calidad de los bienes y servicios que requiere la
ciudadana (DNSC, 2010). Para cumplir cabalmente esta misin la

14
Se entiende que es un tipo de descentralizacin administrativa en la cual el Estado
distribuye funciones y crea rganos para cumplir cometidos especficos. Se
descentraliza la ejecucin de la norma pero no constituye un autogobierno (Disponible
en:
http://www.egobs.org/documentos/Estructura%20Juridica%20del%20Estado%20de%2
0Chile.pdf)
112

cual la Ley le ha designado una serie de funciones entorno al
diseo de polticas de administracin de personal focalizadas en el
mejoramiento de una administracin pblica cada vez ms eficiente
y eficaz que incluya temas de concursos pblicos, asesoras,
estudios en materia salarial y el fomento de una poltica de personal
moderna, incluyente y participativa.
Conforme a lo determinado por la mencionada Ley se dispone que
la DNSC sea un organismo descentralizado con personalidad
jurdica y patrimonio pblico que se relaciona con la Presidencia de
la repblica a travs del Ministerio de Hacienda, tal y como se
muestra en la figura 8:
Figura 8. Organigrama del Estado Chileno y la
Direccin Nacional del Servicio civil
Fuente. Elaboracin propia con base en la Constitucin Poltica de Chile
(Actualizacin 2009), y DNSC (2010).
LsLado Chlleno
oder L[ecuLlvo
resldenLe de la
8epubllca
MlnlsLros de
LsLado
MlnlsLerlo de
Paclenda
unSC
oder
LeglslaLlvo
Congreso
naclonal
oder !udlclal
CorLe Suprema
de !usLlcla
lnLegrado por
SlsLema de AlLa dlreccln
Conse[o 1rlmlnlsLerlal
ComlLe ConsulLlvo


Un nfasis importante en esta modernizacin del Estado es el
incentivo a los funcionarios pblicos que ocupan cargos de alta
direccin, razn por la cual la Ley 19882 de 2003 dispone que se
debe crear la subdireccin de Alta Direccin Pblica para dar
cumplimiento a lo que se dispone para ese tipo de funcionarios.
Igualmente se crean dos instancias internas: i) El Consejo
Triministerial, integrado por los ministros de hacienda, de trabajo y
previsin social y el secretario general de la presidencia con el fin
de articular las polticas del servicio civil y ii) El Comit Consultivo
Integrado, integrado por expertos en gestin y recursos humanos.
En el siguiente punto del documento, se profundiza sobre la
subdireccin y su sistema de alta direccin pblica.
3.2.1 Sistema de Alta Direccin Pblica (SADP)
El sistema es operado por la subdireccin de alta direccin pblica.
Este se encarga bsicamente de profesionalizar los altos cargos del
Estado, buscando que las ms altas responsabilidades sean
ejercidas por las personas ms competentes, y en cuya seleccin
haya mediado un concurso pblico de mritos.
Desde que se dio inicio al sistema este ha incrementado la oferta de
cargos directivos que administra. El Sistema parti el ao 2004 con
417 cargos. A diciembre de 2011 stos llegan a 1024, en los que se
incluyen tanto los cargos de los servicios adscritos al Sistema como
los de los organismos pblicos que seleccionan algunos de sus
cargos directivos mediante el SADP. Ello implica un aumento del


146% en el nmero de cargos que se seleccionan a travs del
SADP (SADP, 2012).
3.3 Competencias acerca de la fijacin de Salarios en el
Sector Pblico
Para analizar las competencias para la fijacin de salarios, lo
primero que se tiene en cuenta es como desde la norma
constitucional se aborda esta temtica; para el caso de Chile su
constitucin habla en el artculo 19 N 16 inc. 1 que toda persona
tiene derecho a una justa retribucin.
As mismo el artculo 65 inc. 4, se le da las facultades al presidente
para la fijacin de los salarios tanto para el sector pblico, como
para el privado decretando que es competencia exclusiva del
presidente de la repblica la de Fijar, modificar, conceder o
aumentar remuneraciones, jubilaciones, pensiones, montepos,
rentas y cualquier otra clase de emolumentos, prstamos o
beneficios al personal en servicio o en retiro y a los beneficiarios de
montepos, en su caso, de la administracin pblica y dems
organismos y entidades anteriormente sealados, como asimismo
fijar las remuneraciones mnimas de los trabajadores del sector
privado, aumentar obligatoriamente sus remuneraciones y dems
beneficios econmicos o alterar las bases que sirvan para
determinarlos (Ministerio Secretaria General de la Presidencia de la
Republica, 2005). Unido esto los planteamientos generados desde
el cdigo del trabajo, especficamente en su artculo 44 inc. 3 se
establece como una garanta legal, el salario mnimo.


Ahora bien, existe una mirada alterna a la puramente normativa la
cual plantea que los reajustes salariales surgen en Chile desde dos
etapas: En la primera fase, se da un proceso extra-legislativo, en
donde se construyen mesas de negociacin vinculando los
diferentes actores involucrados para establecer acuerdos entorno a
montos, discutir temticas laborales a travs de la negociacin entre
gremios y representantes tanto de los funcionarios pblicos como
de representacin tcnica del ejecutivo, que para el caso de Chile
es el equipo de la Direccin de Presupuesto (DIPRES). Esta
negociacin se realiza con el fin de construir propuestas tendientes
a ser coordinadas con las polticas del gobierno de turno (este
proceso adquiere visibilidad pblica los meses de noviembre y
diciembre de cada ao) (Quiroga, Guerrero, & Schuster, 2010).
En esta primera fase se da un preacuerdo el cual debe recibir
ratificacin por parte del Congreso Nacional de Chile, lo cual da
paso a la segunda etapa en la que el poder ejecutivo presenta la
propuesta generada por parte de la presidencia al congreso para su
valoracin y aprobacin, este espacio se ve como la formalizacin
de la negociacin generada en la primera fase.
De acuerdo a lo anterior, los sectores que intervienen en este
proceso y que se muestran en la figura 9 son:
El sector gubernamental: que se refiere al poder ejecutivo en
cabeza del Ministerio de Hacienda.
El sector gremios organizados: dentro de los cuales se
encuentra la ANEF: agrupacin nacional de empleados
fiscales, quien hace entrega del pliego de negociacin
colectiva sectorial al ministro de hacienda.
116

El sector parlamentario quien formaliza las determinaciones
de los sectores involucrados a travs de una ley sobre poltica
salarial.
Figura 9. Sectores Participantes Reajuste Salarial En Chile
Fuente: Elaboracin propia sobre fuente (Quiroga, Guerrero, & Schuster, 2010)
3.4 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica
En salario variable adoptado por el gobierno chileno es un tipo de
compensacin al personal de planta o de contrato. Este incremento
salarial constituye un incremento por el desempeo colectivo que es
concedido a los funcionarios en relacin al grado de cumplimiento
de las metas anuales fijadas en la entidad (Ley 19.882. Art, 7 de
2003).
Objetivos
La Ley 19.533 de 1998 mediante la cual se cre la asignacin de
modernizacin, abri la posibilidad de remunerar a los funcionarios
de acuerdo a sus resultados. Esta situacin era el resultado del
el secLor
gubernamenLal
el secLor
parlamenLarlo
el secLor
gremlos
organlzados


programa de modernizacin del Estado que para la poca
adelantaba el presidente Ruiz Tagle, dicho programa tena por
objetivo modernizar la gestin pblica en tres vertientes: garantizar
los derechos de los ciudadanos, prestar los servicios bsicos y
crear condiciones para el libre ejercicio de las actividades privadas.
Dentro de los componentes de dicha modernizacin ser
encontraran la incorporacin de nuevas tecnologas de informacin,
la planificacin estratgica, el control de la gestin y los incentivos,
entre otros (Araya y Cerpa, 2008).
Por lo tanto el objetivo que se persegua con la Ley de asignacin
de modernizacin no era ms que el incentivar el logro de las
actividades propias de los funcionarios pblicos de una manera ms
eficiente. Se esperaba principalmente que los incentivos tengan un
impacto en la conducta laboral de los funcionarios inducindolos a
mejorar su desempeo a cambio de una remuneracin monetaria
adicional a la que venan percibiendo (Cornejo Miguel, 2009).
Participantes
La asignacin de modernizacin se concede a todos los
trabajadores de las instituciones regidas bajo el Decreto Ley 249 de
1974 (Ley 1953, art 2). El mencionado decreto se encargaba de fijar
una escala de sueldo nico para el personal pblico y contemplaba
un gran nmero de entidades tanto del orden nacional como el
territorial y de las tres ramas del poder. Sin embargo despus de
varias derogaciones este decreto se aplica en su gran mayora a


entidades de la rama ejecutiva tales como direcciones y servicios
15
.
En el caso de entidades de la Rama Legislativa como el Congreso
Nacional se derogaron por el Decreto Ley 3551 de 1980.
Cobertura
En el caso de la Ley 19.553 de 1998 y su modificatoria 19.882 de
2003 tienen una cobertura a nivel nacional. Son Leyes propuestas
por la presidencia de la Repblica y Aprobadas por el Congreso
Nacional. Los diferentes incentivos que se consagran en la
mencionada Ley constituyen un sistema de Asignacin de
Modernizacin, el cual se aplica a todos los funcionarios pblicos
sean directivos o no (Cornejo y Corts, 2007).
Parmetros
La asignacin de modernizacin distingue dos tipos de incentivos
unos que se otorgan a los funcionarios pblicos en general y otros
que se asignan a los funcionarios de alta direccin. En el primer
caso la asignacin de modernizacin tiene tres componentes (Ley
19.533, art 3):
1. Una asignacin bsica: Es un incremento sobre las
remuneraciones del funcionario. Inicialmente dicho incremento
fue del 5.5%, con la modificacin de la ley 19.882 es del 10%.

15
Entre stas se encuentran por ejemplo el Servicio de Registro Civil de Informacin,
la Direccin General de aguas, El servicio mdico legal, El servicio Civil y Ganadero y
la Direccin de Obras Pblicas.


2. Un incremento por desempeo institucional: El cual se
concede por la ejecucin eficiente y eficaz de los programas
de mejoramiento de la gestin. Dichos programas trazan
objetivos anuales con indicadores medibles. El incremento es
del 7% si el cumplimiento de metas es del 90%. Si es inferior
al 90% pero superior al 70% el incremento es del 3.5%.
3. Un incremento por desempeo colectivo: Inicialmente era
carcter individual y se otorgaba por la evaluacin de
desempeo, sin embargo la Ley 19.882 lo modifica
colectivamente y se otorga en razn al cumplimiento de metas
en una unidad o rea de trabajo. El incremento es del 4% si el
cumplimiento de la meta supera el 90%, pero en caso de ser
menor al 90% pero superior al 70% el incremento es del 2%.
En el segundo caso, la remuneracin de Alta direccin
16
se refiere a
que la ley estableci la debida inscripcin de los cargos altos en el
Sistema de Alta Direccin Pblica (que ya se mencion en la
seccin anterior) en el que se inscriban los cargos de jefaturas y
cuyas funciones deban centrarse en la ejecucin de las polticas
pblicas y la provisin directa de servicios pblicos. Esto es lo que
se conoce como la remuneracin por funciones crticas, las cuales
se establecieron en el 2003 mediante la Ley 19.863 (Cornejo y
Corts, 2007).
Esta Remuneracin se otorga a los jefes superiores del servicio y al
segundo nivel jerrquico de la organizacin respectiva, y tiene un
tope del 100% sobre el salario bsico que perciba el funcionario

16
Para ejercer un cargo de Alta Direccin se requiere un titulo de carrera de una
universidad reconocida y una experiencia profesional de 5 aos.


cuando las metas se han cumplido en su totalidad. Si el
cumplimiento es del 80% la remuneracin tiene un porcentaje
mximo del 90% y si muere inferior al 80% la remuneracin es del
80%
17
. Sobre este punto de los incentivos por funciones crticas
cabe una reflexin que proporciona Cornejo y Corts (2007),
mediante un estudio en el que evalan el comportamiento de 143
entidades con 1427 funciones crticas.
Los autores encuentran una serie de anomalas como por ejemplo
que mientras ms alta es la asignacin presupuestal en un grupo de
instituciones, menores son sus funciones crticas lo cual sugiere una
irregularidad en el objetivo que persigue el sistema y distorsionando
los propsitos en torno a las recompensas por el cumplimiento de
logros (sobre las entidades que han aplicado la Ley de incentivos se
profundizar ms adelante). La Tabla 6 muestra detalladamente los
incentivos mencionados:
Tabla 6 Incentivos por desempeo en Chile
Tipo de
Incentivo
Porcentaje
por Ley
Condicin
Base 10% N/A
Desempeo
Institucional
7% Metas de la
institucin
cumplidas en un
90% o ms.
3.5 Metas de la
institucin

17
La Ley 19.882 de 2003 establece que en todo caso las funciones consideradas
como crticas no pueden exceder la cantidad equivalente al 2% de la suma de las
dotaciones mximas autorizadas en la Ley de presupuesto ( Cornejo y Corts, 2007).


Tipo de
Incentivo
Porcentaje
por Ley
Condicin
cumplidas entre un
90% y un 70%
Desempeo
Colectivo
4% Metas del rea
cumplidas en un
90% o mas
2% Metas del rea
cumplidas entre un
90% y un 70%
Remuneracin
Alta Direccin
100% Meta de direccin
cumplida en un
100% o mas
90% Meta de direccin
cumplida entre el
100% y el 80%
80% Meta de direccin
cumplida en
menos de un 80%
Fuente: Elaboracin propia a partir de la Ley 19.533 de 1998 y la Ley 19882 de 1993
Anualmente estos porcentajes se han ido ajustando. En la Tabla 7
se ilustra el comportamiento que han tenido estos incentivos en los
ltimos cuatro aos en el gobierno central.
Tabla 7. Incentivos por desempeo en el gobierno central
Componente
del Incentivo
2007 2008 2009 2010
Base 11.2% 12.5% 13,7% 15%
Colectivo PMG 5% 6% 7% 8%


(hasta)
Institucional
(hasta)
5,7% 6,3% 7% 7,6%
Total 21.9% 24,8% 27,7% 30,6%
Fuente: Tomado de: (Portales s,f.).
Administracin
En trminos generales la legislacin ha dispuesto que mediante
decreto supremo el Ministerio de Hacienda, el Ministerio del Interior
y la Secretara presidencial establezcan los mecanismos de control
y evaluacin de los objetivos y las metas de cada institucin. De
igual manera cada jefe superior propone un programa de
mejoramiento de gestin (Ley 19.533, art 6).
En materia presupuestal se ha dispuesto que el gasto consecuente
de las leyes de modernizacin del Estado sea financiado por los
recursos de cada entidad y por los del tesoro pblico cuando
hubiere lugar a ello (Ley 19.533, art 10).
En el caso de las remuneraciones a los funcionarios de Alta
direccin la Ley 19.882 del 2003 ha creado un Concejo de Alta
Direccin el cual hace parte de la Direccin Nacional de Servicio
Civil y cuyas funciones son entre otras, proponer los porcentajes de
asignacin de los jefes del servicio. Las metas que se trazan para
este tipo de personal son realizadas en conjunto entre el jefe y su
nivel superior del servicio (Ley 19 882, art, 40).


4 Entidades pblicas en las cuales se aplican modalidades de
salario variable.
Con base en los tres tipos de incentivos antes explicados, se
pretende en este apartado mostrar las entidades que los aplican,
por un lado mirando cmo se genera Incentivos de tipo Colectivo
que se desarrollan en las entidades seleccionadas y por ltimo los
Incentivos de tipo Institucional a travs del cumplimiento del
programa de mejoramiento de la gestin en adelante PMG.
Inicialmente se plantea que las remuneraciones son dadas a toda la
Administracin Pblica de Chile. Para el caso del programa de
mejoramiento a la gestin, se especifican su nivel de cumplimiento
a partir de las ponderaciones realizadas a la implementacin de los
sistemas en los 19 ministerios existentes
18
. Cada uno implementa
sistemas para alcanzar las metas de eficiencia institucional, a travs
de una asignacin presupuestal de 7,6% del presupuesto para el
ao 2011. Dentro de los sistemas se encuentran la capacitacin, la
evaluacin del desempeo, el gobierno electrnico, la gestin
territorial, la acreditacin de calidad, entre otros.
Para el caso de este estudio se analizaron nicamente 5
ministerios. Esta decisin se toma a partir de la provisin de
empleos de la alta direccin generados por el Reporte Estadstico
mensual, de la Direccin Nacional del Servicio Civil (2011). Dentro
de los cuales estn el Ministerio de Vivienda y Urbanismo que tiene

18
Ministerio de Agricultura, de Bienes Nacionales, de defensa Nacional, de Economa
Fomento y Turismo, de Educacin, de Energa, de Hacienda, de Justicia, de Minera,
de Obras Pblicas, de Planificacin, de Relaciones Exteriores, de transporte y
telecomunicaciones, de Vivienda y Urbanismo, del interior y seguridad pblica, de
Medio Ambiente, de Trabajo y Previsin Social, de Secretaria general de gobierno, de
Secretaria General de la Presidencia y la Presidencia de la Repblica.


asignados los 20 directivos encargados del funcionamiento de las
entidades; la Secretaria General de Gobierno con 15 cargos
asignados; el Ministerio de Minera con 10 de sus 12 cargos en la
alta direccin; Ministerio de Economa , Fomento y Turismo con 75
de sus directivos provistos y 7 no provistos, como caso excepcional
se tomara el Ministerio de Salud que aunque en el ranking de
provisin de los empleos de alta direccin no se encuentra en el
rengln 5 si posee el mayor nmero de cargos en comparacin con
los otros ministerios, a saber: 208 cargos provistos y 116 sin
proveer. A partir de esto se puede determinar los avances en las 3
modalidades de asignacin salarial.
Lo que indica la Ley para estos ministerios, hace referencia que
para obtener un incremento por desempeo institucional, se debe
tener un nivel de cumplimiento del Programa de Mejoramiento de la
Gestin (PMG); si el cumplimiento alcanza entre 75 y 90%
corresponde un 2,5% y sobre el 90%, el incentivo asciende al 5%
de las remuneraciones. Aquellos servicios que no alcanzan el
mnimo de cumplimiento, esto es bajo el 75%, dejan de percibir el
incentivo durante el ao siguiente (CLAD, 2012:1).
4.1 Ministerio de Vivienda y Urbanismo
Para este ministerio se tiene en cuenta el balance de gestin
integral (2011), la subsecretaria de vivienda y urbanismo gener un
avance del 100% en la implementacin del programa de
mejoramiento de gestin y de las metas de eficiencia institucional, al
cumplirse con los niveles correspondientes en la siguiente ley de
presupuesto se le asigna a la entidad el incentivo institucional por


encima del 5%; con el cumplimiento de estas metas la alta direccin
recibe de forma automtica un 3% del incentivo.
En el caso de la modalidad de desempeo colectivo, para el ao
2011 el ministerio contaba con 24 equipos de trabajo cuyo nivel de
cumplimiento estuvo por encima del 80% lo cual les genera un
incremento ganado del 8,07% (Secretara de Vivienda y Turismo,
2011).
4.2 Ministerio de Agricultura
El Ministerio de Agricultura plantea en torno a la implementacin del
programa de mejoramiento de gestin y de las metas de eficiencia
institucional, la generacin de seis sistemas, dentro de los cuales,
en trminos generales el Balance para la Gestin Integral (2011) del
ministerio mostr un avance en el cumplimiento de los sistemas de
incentivos institucionales equivalente al 100%.
Para la modalidad de desempeo colectivo el ministerio de
agricultura cuenta con cinco grupos de trabajo, los cuales
cumplieron en un 100% en sus metas de gestin, por ende
recibieron un incremento del 8% por desempeo colectivo.
(Ministerio de Agricultura, 2011).
4.3 Ministerio Secretara General de Gobierno
Este ministerio plantea en torno a la implementacin del programa
de mejoramiento de gestin y de las metas de eficiencia


institucional, la generacin de cinco sistemas, dentro de los cuales
el Balance para la Gestin Integral (2011) del ministerio evidenci
un avance en el cumplimiento de los sistemas de incentivos
institucionales equivalente al 100%.
Para la modalidad de desempeo colectivo el ministerio de
agricultura cuenta con cuatro grupos de trabajo, los cuales
cumplieron por encima de un 90% en sus metas de gestin, por
ende recibieron un incremento del 8% por desempeo colectivo.
(Secretaria General de Gobierno, 2011).
4.4 Ministerio de Minera
Este ministerio plantea en torno a la implementacin del programa
de mejoramiento de gestin y de las metas de eficiencia
institucional, la generacin de cinco sistemas, dentro de los cuales
en trminos generales el Balance para la Gestin Integral (2011) del
ministerio mostro un avance en el cumplimiento de los sistemas de
incentivos institucionales equivalente al 100%.
Para la modalidad de desempeo colectivo el Ministerio de
Agricultura cuenta con cinco grupos de trabajo, los cuales
cumplieron en un 100% en sus metas de gestin, por ende
recibieron un incremento del 8% por desempeo colectivo.
(Comisin Chilena de Cobre,2011)




4.5 Ministerio de Salud
El Ministerio de Salud por medio de la Subsecretara de Salud
Publica plantea en torno a la implementacin del programa de
mejoramiento de gestin y de las metas de eficiencia institucional, la
generacin de siete sistemas, dentro de los cuales se cumple en
seis de ellos, lo cual indic un avance en el cumplimiento de los
sistemas de incentivos institucionales equivalente al 90%.
Para la modalidad de desempeo colectivo la Subsecretara de
Salud cuenta con 22 grupos de trabajo, 21 de ellos cumplieron por
encima del 90% en sus metas de gestin, por ende recibieron un
incremento del 16% por desempeo colectivo; el equipo de trabajo
cumpli en un 75% las metas de gestin, lo cual dio como resultado
un incremento del 11% en el desempeo colectivo. (Subsecretaria
de Salud Publica,2011)
4.6 Nivel de cumplimiento del PMG en las instituciones
Los anteriores resultados dan respuesta a los esfuerzos generados
por la presidenta de Chile en el ao 2006 Michel Bachelet quien
reforz el incentivo institucional de 5 % a un incremento gradual
hasta el 7,6% para el ao 2010.
La Tabla 8, muestra la evolucin desde el 2001 en donde 86 de 175
instituciones pblicas cumplan en un 100% los objetivos planteados
por el PMG; para el 2008 se puede observar que de 186
instituciones existentes el 60% de ellas, es decir 112 cumplen al


100% con los objetivos de gestin planteados por el Programa de
mejoramiento de la gestin.
Tabla 8. Instituciones que cumplen el 100% de los objetivos de gestin del
programa de mejoramiento de la gestin 2001-2008
100% de
cumplimiento
PMG
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
N. de
instituciones
%
86
49%
100
57%
85
48%
86
48%
108
61%
77
43%
86
48%
112
60%
Total
Instituciones
175 175 176 179 178 178 178 186
Fuente. Presupuesto por Resultados y la Consolidacin del Sistema de Evaluacin y
Control de Gestin del Gobierno Central- ministerio de Hacienda.
Este cumplimiento de la gestin se ve reflejado en los incentivos a
nivel institucional que se perciben en la administracin pblica de
Chile como se puede observar en la figura 10:
Figura 10. Evolucin Cumplimiento PMG Periodo 1998-2011
Fuente. Secretaria Tcnica Pmg-Mei


Se muestra la evolucin de cumplimiento del programa de
mejoramiento de la gestin en el periodo de 1998 a 2011, en donde
se tiene en cuenta las instituciones con incentivo institucional. Para
el ao 2011 se observa que el 95% de las instituciones cuentan con
el incentivo institucional y que de estas instituciones el 75%
cumplen en un 100% con los objetivos planteados por el programa
de mejoramiento a la gestin.
5 Implicaciones financieras y econmicas, globales de la
aplicacin de las modalidades de salario variable en la
Administracin Pblica.
El siguiente anlisis se hace teniendo en cuenta dos perspectivas,
la participacin en el mercado laboral y el comportamiento del
salario en el pas de acuerdo al comportamiento del PIB, ambas
perspectivas desde el sector pblico.
Como primera medida encontramos que el mercado laboral en Chile
para 1999 era de 5.800.000
19
personas, de las cuales se estaban
empleando en el sector pblico 171.000 y cuya concentracin ms
importante se encuentra en la administracin central (as como se
muestra en el siguiente grfico) Esto quiere decir que de la
poblacin econmicamente activa en Chile, al menos el 2 % se
encuentra vinculada con el Estado. Como se indica en la Figura No

19
Indexmundi. http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=ci&v=72&l=es.


11, la cifra asciende al 6%, pero est muy por debajo de sus pases
pares.
Figura 11 Empleo Pblico en Chile en la dcada de los noventa
Fuente. CLAD, 2012
La Tabla 9 muestra en detalle el comportamiento de cada uno de
los niveles de empleo pblico por porcentajes de poblacin:
Tabla 9. Niveles de empleo pblico en Chile
Fuente. (Carlson y Payne, 2002)


El segundo anlisis tiene que ver con la relacin entre el salario del
sector pblico y el PIB, la siguiente figura nos muestra este
comportamiento en la dcada de los noventa
Tabla 10. Gastos salariales del sector pblico con relacin al PIB en los noventa
Criterio Porcentaje
promedio entre
1995 y 1999
Gastos salariales del gobierno central (%
del PIB)
4.7
Gatos salariales del gobierno en general
(% PIB)
6.1
Salario promedio del gobierno central (
%PIB per cpita )
2.6
Salario promedio del gobierno en general (
%PIB per cpita)
2.55
Fuente. Elaboracin propia a partir de (Carlson y Payne, 2002)
Ahora bien, de acuerdo al ICAL Instituto de Ciencias Alejandro
Lipschutz (2011), el comportamiento del PIB como reflejo del
crecimiento econmico de la ltima dcada en Chile ha sido
desfavorable para el salario de los empleados pblicos. El Instituto
muestra que entre 1990 y el 2010 el PIB total crece ms que el PIB
per cpita indicando que mientras ms riqueza hay por persona,
menos hay en el agregado nacional, lo cual implica una distribucin
inequitativa.
Esta situacin no es entonces ajena a los funcionarios pblicos,
dado que los ajustes fiscales no favorecen el salario del funcionario


pblico porque se hacen con el IPC y no con el crecimiento real de
la economa, lo cual implica en palabras del ICAL (2011: 7) que
pese a mantener el poder adquisitivo, la situacin general en la
distribucin de la riqueza ha empeorado en desmedro del
funcionario pblico. Ya que este recibe cada ao una participacin
menor de la renta nacional.
Como se puede apreciar en la siguiente figura existe una ostensible
brecha entre el crecimiento de la economa per cpita y el
crecimiento de los sueldos de los empleados pblicos en Chile. La
diferencia es del 42%, es decir que la economa del pas ha crecido
en un 42% por encima del reajuste fiscal generando una distribucin
desigual de la riqueza y por tanto menor participacin de los
funcionarios pblicos en la misma.
Figura 12. Crecimientos de los sueldos de los empleados pblicos y del PIB per
cpita en Chile, 1990- 2011
Fuente. ICAL (2011)


6 Evaluacin critica del funcionamiento del sistema
compensacin variable en la Administracin Pblica
La evaluacin que se encuentra en torno a la implementacin de
modelos de salario variable en el campo de la modernizacin de la
administracin pblica, tiene que ver con dos situaciones la primera,
en cuanto a los aportes del modelo y otra en cuanto a sus
deficiencias. En cuanto a los aportes se dice que Chile es un Pas
que sufri grandes fracturas en su aparataje administrativo en la
poca de Pinochet, sin embargo fue un Pas que le apost a una
recuperacin de su modelo administrativo en el ao de 1997 con el
Programa de Modernizacin que se instauraba con la Ley 19.533.
Los expertos en la materia han afirmado que en los ltimos aos,
Chile ha transitado de una forma de No Public Managment a un
New Public Managment (Whaissbluth, 2005). Es decir que el
cambio no solo es en un programa, o una idea de un gobierno. El
cambio ha sido institucional desde la instauracin misma de Leyes
que respaldan la posibilidad de incentivar a los funcionarios pblicos
de acuerdo a las metas de cumplimiento, y ha sido organizacional,
con la creacin de instancias de gobierno que trabajan de la mano
con la Presidencia de la Repblica para la administracin de un
servicio civil calificado e incentivado de mejor y distintas maneras.
Eso quiere decir, que en Chile el incentivo salarial por resultados es
una estructura que lleg para quedarse y que est cambiando la
filosofa de la administracin pblica logrando no solo mejorar el
tema de incentivos sino tambin la forma a travs de la cual los
altos directivos acceden al Estado, donde prevalece la competencia


por mrito. En cuanto a las entidades analizadas por ejemplo, es
claro ver como las entidades en conjunto han mejorado, y aunque
prevalecen ms los logros individuales que los colectivos, se est
haciendo un seguimiento y monitoreo a la implementacin de los
incentivos por cumplimiento de metas cuyo fin ltimo es contribuir
en las mejoras de la entidad y en este caso del Estado chileno.
En cuanto a las deficiencias se encuentra que la ms importante
crtica al modelo tiene que ver con el tamao del Estado y con su
efectividad para citar un ejemplo- la Tabla 10 muestra que el
empleo pblico en Chile es muy poco representativo y a eso se le
debe sumar que los salarios pblicos vs los privados son ms bajos
(Waissbluth, 2005).

Tabla 11. Empleo Pblico como porcentaje del empleo total
Pas %
Noruega 29%
Suecia 28%
Finlandia 21%
Hungra 19%
Francia 18%
Estados Unidos 14%
Espaa 13%
Mxico 12%
Turqua 9%
Corea 6%
Chile 6%
Japn 5%
Fuente. ODCD, OIT, Dipres, 2007 pg. 356


En este sentido se puede sealar como ejemplo, que en el ao
2007, del total del personal del gobierno central sujeto a estos
esquemas de incentivos aproximadamente 160 mil personas,
solo 71 mil estaban comprendidas en la ley y pudieron recibir bonos
por productividad. (Portales, s.f: 3).
Finalmente de acuerdo a Cornejo y Corts (2007) No existe una
evidencia representativa que compruebe que el sistema de
incentivos de modernizacin haya funcionado como se esperaba.
Lo cual indica que aunque se ha considerado que Chile Lidera en
Iberoamrica este tipo de reformas salariales que van de la mano
con un modelo de modernizacin del Estado an estamos frente a
un sistema en proceso de maduracin.
7 Caso Minera Escondida Limitada
7.1 Caractersticas de la empresa:
La industria minera es una de los ms representativas en la
economa de Chile, dentro de las empresas ms importantes del
sector estn CODELCO que es de propiedad del Estado y
SOQUIMICH firma minera privada cuyo capital es Chileno; la
tercera empresa es Minera Escondida cuyo capital es extranjero;
para razones de este estudio y buscando analizar una empresa con
salario variable de tipo privado se tratara el caso de Minera
Escondida.
Escondida pertenece a un consorcio de empresas multinacionales
(BHP, RTZ, JECO e IFC), (Katz: 2000) su mayor accionista es BHP


Billiton con un 57,5% de acciones. Se encuentra catalogada como
la segunda productora de cobre en Chile y cuenta con un personal
cercano a los 2000, inicio la construccin de su mina para 1988 y ya
en 1990 realizo su primer procesamiento del mineral; Produce
Cobre concentrado a travs de un proceso de molienda y flotacin
de mineral sulfurado; el cual es utilizado en los sectores
industriales. Minera escondida se encuentra ubicada al norte de
chile, en el desierto de atacama, a una altitud de 3100 metros sobre
el nivel del mar.
Figura 13. Ubicacin minera escondida
Fuente. Memoria anual minera escondida 2006
7.2 Modalidades de Salario Variable por resultados en Minera
Escondida
En la entidad se realiz para el 2006 una negociacin colectiva en
donde se llegaron acuerdos entre los representantes de la
compaa y el sindicato de trabajadores que equivala a 2051
personas; el acuerdo se enfoc en cuatro ejes: proteccin social,
calidad de vida, sustentabilidad del negocio basada en la


productividad y un alto nivel de desempeo. La distribucin
porcentual generada en 2006 para el momento de la negociacin se
determino de la siguiente forma:
Figura 14. Distribucin remuneraciones en minera escondida
Fuente. Memoria anual minera escondida 2006
Estos tres tipos de remuneraciones (Base, Variable y Beneficios) se
dan por situaciones ligadas y no, a la obtencin de resultados. A
continuacin se enuncias las que tienen relacin directa con el
cumplimiento de metas en la entidad:
7.2.1 Remuneracin Variable
Dentro de la que se encuentran los bonos de produccin y los
bonos de gestin. A continuacin se detallan cada uno de stos
a. Bono de Produccin: este bono se otorga a partir de
cumplimientos mensuales de los siguientes componentes:
Monto Base Mensual


Polinomio Base, que incluye: i) Meta Mina, ii) Meta
Concentradoras, y iii) Meta xido.
El monto del Bono de Produccin mensual se determinar
multiplicando el Monto Base mensual por la suma ponderada de los
cumplimientos corregidos de las metas de Mina, Concentradoras y
xido, en cada mes. (Minera Escondida, 2009)
La ponderacin de cada componente para el clculo final del
cumplimiento de metas para cada perodo, ser la siguiente:
Meta Mina: 50%
Meta Concentradoras: 35%
Meta xido: 15%
Todos los componentes corresponden a metas aplicadas slo a
trabajadores de la Empresa, excluyendo las actividades de
empresas contratistas. Los porcentajes de cumplimiento de cada
componente del Polinomio Base sern corregidos individualmente.
(Minera Escondida, 2009).
Figura 15. Componentes bono de produccin mensual
Fuente. Convenio colectivo de trabajo-2009.


El Bono de Produccin se pagar a cada trabajador en forma
proporcional a los das efectivamente trabajados por aqul en el
mes respectivo.
b. Bono de Gestin: consiste en un pago trimestral de un bono de
gestin que se determina por cumplimientos trimestrales de los
siguientes componentes:
Monto Base Trimestral
Polinomio Base, que incluye: i) Seguridad, ii) Productividad, ii)
Costo Unitario, iv) Produccin Total de Cobre Fino, v) Factor
Modificador por Precio del Cobre.
Figura 16. Componentes bonos de gestin
Fuente. Convenio colectivo de trabajo-2009
La anterior figura muestra el porcentaje por cada componente
relacionado con el precio del cobre, lo cual determina el monto a
pagar por cada bono de gestin por trimestre.


7.2.2 Otras modalidades de salario variable
Las otras modalidades de salario variable que maneja la entidad,
son las que se agrupan en la remuneracin base y en la
remuneracin por beneficios. La siguiente Tabla 11 muestra las
categoras de salario variable para cada caso.
Tabla 12. Modalidades de salario variable diferentes a la obtencin de resultados
en Minera Escondida
Modalidades de salario
variable en la categora de
remuneracin Base
Modalidades de salario
variable en la categora de
remuneracin por beneficios
Sueldo Base Seguro de Vida colectivo
Asignacin de Casa Gratificacin
convencional/voluntaria
Asignacin de Zona Bono antigedad
Asignacin de Almuerzo Bono de vacaciones
Bono Colacin Terreno Asignacin de antigedad y
jubilacin
Bono de Asignacin Mina Beca de estudios del trabajador
Bono Cambio Turno Bono natalidad
Fuente. Elaboracin propia a partir de Convenio colectivo de trabajo-2009.


7.3 Evaluacin critica del funcionamiento del sistema de
compensacin variable
El sector minero se caracteriza por ser el que mayores
remuneraciones otorga en Chile con relacin a las dems
actividades econmicas; lo cual se puede evidenciar a manera de
ejemplo en la Figura 20:
Figura 17. Remuneraciones del nivel tcnico
Fuente. Estrechez Cclica del Mercado Laboral en la Minera Chilena del Cobre:
Diagnstico y Propuestas
Como se observa en la figura se realiza una comparacin entre las
remuneraciones reales de los tcnicos mineros con relacin a la
remuneracin promedio de tcnicos de las otras actividades
econmicas. Se puede observar como para 2005 esta brecha
aument, esto debido a que la especificidad determinada por los
cargos de la minera no permite la fluctuacin con las dems


actividades econmicas, lo cual hace los cargos de tipo minero ms
escasos y mejor pagos.
Por otra parte, las remuneraciones generadas por la minera
pueden ser comparadas con relacin a otros sectores lo cual
permite tener una mirada global de la importancia de los salarios
generados por el sector minero.
Tabla 13. Distribucin porcentual de las componentes de remuneraciones
ordinarias, segn actividad econmica, ao 2007
Fuente. Remuneraciones, costo mano de obra y empleo caracterizacin del trabajo en
empresas 2007.
La anterior tabla evidencia la importancia de la minera con relacin
a dos sectores relevantes en chile por un lado el comercio y por otro
lado la administracin pblica, lo primero que se puede observar es
que el sueldo base de la minera es inferior al dado por el sector
comercio; con relacin a otros sueldos es la administracin pblica
la que predomina en su otorgacin. La minera se posiciona en los
pagos generados por trato solo a trabajadores de la empresa, por
los incentivos y premios que se le pagan al trabajador y por los
pagos en especies y gastos de vivienda del trabajador. Lo cual
muestra la importancia del sector en lo que concierne a salario
variable.


Otra mirada que se puede generar de los salarios variables y la
importancia del sector minero es la relacin existente en la
construccin de una mayor productividad a partir de negociaciones.
Como se vio en este apartado, el manejo dado por parte de los
convenios colectivos, como grupo organizado, dio la posibilidad de
buscar mejores incentivos y bonos de productividad.
Histricamente los trabajadores de Codelco, y en especial, los de
Chuquicamata, eran los que tenan mejores sueldos y ms
beneficios, desde mediados de la dcada pasada la dotacin de la
gran minera privada primero los emul y luego los super. Hoy por
hoy, los trabajadores mejor pagados del pas son los de Minera
Escondida, de BHP Billiton.(Ibarra, 2011) esto gracias a las
negociaciones colectivas, ya que al ser un negocio de un recurso no
renovable, es escaso y genera un capital intensivo, por lo tanto
requiere de una fuerza laboral.
Anotar que este tipo de labor requiere de un saber tcnico que no
es fcil de conseguir tal como lo afirma el socio director de la
empresa Head Hunter Equation Partners, Mario Mora, quien seala
que los incentivos y sueldos se explican por "la inmensa escasez de
talento tcnico que existe hoy en el mundo". Unido a esto seala,
que la gran minera "est estructurada sobre la base de inmensos
proyectos, con montos de inversin altsimos, muy difciles de
encontrar en otros sectores de la economa mundial y con fuertes
complejidades en su operacin". (Ibarra, 2011).


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CASO URUGUAY
1 Introduccin
Uruguay en los ltimos aos ha sido testigo de grandes cambios en la
forma como se lleva a cabo una de las actividades ms importantes en
la vida humana: el trabajo. El trabajo estable, que en algunas culturas
significaba trabajar toda la vida en la misma organizacin, ha variado,
dando paso a mayor flexibilizacin de las normas laborales y mayor
exigencia respecto de las capacidades de la fuerza laboral. Los
negocios as como la actividad pblica, hoy en da se realizan en un
ambiente de muy alta competencia y los empleados y funcionarios
deben probar que aportan beneficios reales a la organizacin. En este
marco se han puesto en marcha diferentes formas de compensar al
trabajador segn sus aportes y capacidades, es decir mediante la
llamada compensacin variable.
Anteriormente, las organizaciones se concentraban principalmente en
atraer buenos empleados pero descuidaban aspectos vitales para
retenerlos y por ello sufran de niveles de rotacin muy altos y
perjudiciales. La compensacin variable se presenta como una opcin
para atraer a esos buenos empleados. Aunque en otros pases es
comn, en Uruguay la compensacin variable no es de aplicacin
regular.
Con el fin de lograr el objetivo propuesto en la revisin de este caso,
se desarrollar en dos grandes partes: En primer lugar se expondrn la
estructura estatal uruguaya y los organismos que poseen
competencias para la definicin del sistema salarial variable. Es de
aclarar, que gracias al anlisis de la informacin obtenida, se


descubri la ausencia de un caso Uruguayo de empresa privada que
resulte realmente representativo en la materia objeto de estudio y la
inclusin de alguno de los otros casos consultados resultara
inadecuada para la investigacin. Razones estas, por las cuales no se
incluir este aparte del estudio un acpite dedicado a la esfera privada.
2 Antecedentes
En esta nacin surea, hace ya ms de un quinquenio se debata
sobre los cambios que se observaban en el mundo laboral. Los tipos
de compensacin cambiarn drsticamente en la nueva organizacin.
La mayora de las entidades del sector pblico desaceleraban o
incluso detenan el crecimiento de la compensacin base. Ciertamente
los aumentos anuales no sern automticos o como un derecho por
antigedad. En lugar de eso, la mayora de las organizaciones
ofrecern incentivos en los cuales una porcin sustancial de la
compensacin estar relacionada al desempeo del grupo, y variar
ao con ao (Berger, Lance A. y Berger, Dorothy R, 2010).
Lo que se anticipaba hace ms de una dcada se cumpli y
actualmente las organizaciones uruguayas estn ms preocupadas
por las contribuciones especficas de los empleados que por los
aspectos que antes se tomaban en cuenta para asignar un salario o un
ascenso (Guzar, M., Rafael, 2004) como la antigedad o la
preparacin acadmica.


3 CATEGORAS DE ANLISIS
3.1 MODELO DE SALARIO VARIABLE APLICADO EN EL
SECTOR PBLICO
3.2 Organizacin Estatal de la Repblica Oriental del Uruguay.
La Repblica Oriental del Uruguay, segn lo dispuesto en la
Constitucin Poltica (2004) se declara como una nacin que adopta
para su gobierno la figura democrtica republicana, es decir, que su
soberana es ejercida directamente por su Cuerpo Electoral y de
forma indirecta por los Poderes Representativos que establece la
Constitucin. Con respecto a su forma de organizacin, est
determinada por cinco niveles jerrquicos, en el primer nivel se ubican
los tres poderes representativos del poder pblico como lo son el
legislativo, el ejecutivo y el judicial. Dentro de este mismo nivel
jerrquico se encuentran los tribunales de Cuentas de la Repblica, el
Contencioso Administrativo y la Corte Electoral.
133

Figura 18. Organizacin Estatal Uruguaya (Anexo 2)
Fuente. Portal del gobierno uruguayo.
El segundo nivel jerrquico correspondiente a la administracin
central est constituido por trece ministerios los cuales hacen parte
del Poder Ejecutivo. Estos tienen una fuerte relacin de poder con
respecto a los rganos descentralizados en funcin del control y
limitacin de dichos servicios. En cuanto el tercer nivel de servicios
descentralizados se establecen siete organismos de servicios. En el
cuarto nivel de jerarqua se encuentra los gobiernos
departamentales cuya composicin est dada por diecinueve
departamentos esto implica que haya un elevado nivel de
descentralizacin territorial. Finalmente en el quinto nivel jerrquico
se encuentran las personas pblicas no estatales, cuyo fin es
atender las necesidades de seguridad social de la Repblica
(FDER, 2011).
LsLado uruguayo
oder LegllslaLlvo
oder L[ecuLlvo
resldenLe de la
8epubllca
MlnlsLerlos
LnLldades de
Servlclos
uescenLrallzados
LnLes AuLonomos
Coblernos
ueparLamenLales
oder !udlclal


3.3 El Presidente de la Repblica.
El jefe de Estado es elegido por el Cuerpo Electoral por mayora
absoluta de votantes para un periodo de cinco aos. Como en el
caso del actual presidente Jos Mujica, electo para los aos 2010-
2015. (Presidencia, 2011).
3.4 El Parlamento Uruguayo
El Parlamento de la Repblica Oriental de Uruguay es de tipo
bicameral desde la instauracin de la primera legislatura
constitucional el 24 de octubre de 1830, es ejercido por la asamblea
general, que se constituye por la cmara de diputados y la cmara
de senadores, cada una trabaja de forma autnoma, el inicio de las
legislaturas se realiza entre el 1 de marzo y el 15 de diciembre de
cada ao con la apertura de las sesiones de cada cmara
(Parlamento, 2012). Algunas de las competencias son la
formulacin y establecimiento de cdigos, al igual que la expedicin
de leyes que cumplan con los principios, derechos y fines del
Estado.
3.4.1 El Senado
Est cmara se encuentra constituida por 30 miembros elegidos por
medio del sufragio en una nica circunscripcin electoral
directamente por el pueblo por periodos de cinco aos, es integrada


adems por el vicepresidente de la repblica quien poseer voz y
voto ejerciendo sus funciones dentro del periodo de su mandato.
3.4.2 Cmara de Representantes
La cmara de representantes est conformada por 99 miembros
elegidos por voto popular por una duracin de cinco aos, del cual
por lo menos dos diputados correspondern a cada departamento.
El presidente de esta cmara se escoger por votacin nominal y
mayora relativa.
3.4.3 Comisin Permanente
Est conformada por cuatro senadores y siete representantes
escogidos por sistema proporcional y designados por cada cmara
respectivamente.
3.4.4 Comisin Administradora
La Comisin Administradora fue creada mediante la ley 9427 de
1934 y modificada con la ley 16821 de 1997, la funcin principal de
este grupo es la administracin de los servicios que apoyan el
ejercicio de las actividades legislativas y la coordinacin de las
labores correspondientes al mantenimiento del palacio legislativo.


3.5 Sobre el sistema de Carrera Administrativa
La Constitucin uruguaya no define la carrera administrativa, ni al
funcionario de carrera. Generalmente, se suele entender que la
carrera administrativa es una progresin en las distintas categoras
y grados funcionales -excluidas las categoras denominadas de alta
direccin-, que implica el pasar de una categora inferior a una
superior, mediante disposiciones de promocin o de ascenso
(Biasco, 2012).
La regla es, por tanto, que las carreras estn referidas a las
categoras burocrticas en sentido estricto y no, a las categoras de
alta administracin. No obstante lo anterior, en el Uruguay, la
carrera administrativa es el rgimen que ampara a los funcionarios
pblicos de carrera, comprendiendo el cmulo de derechos
anunciados en el art. 61 de la Constitucin; por lo que no
corresponde vincularla slo o exclusivamente al ascenso (Biasco,
2012).
Asimismo, la calidad de funcionario de carrera no supone per se la
amovilidad o inmovilidad del ejercicio del cargo.- No estn
comprendidos en la carrera administrativa los funcionarios de
carcter poltico o de particular confianza, estatuidos, con esa
calidad, por ley aprobada por mayora absoluta de votos del total de
componentes de cada Cmara, los que sern designados y podrn
ser destituidos por el rgano administrativo correspondiente
(Biasco, 2012).
La Constitucin no define quines son los funcionarios de carrera;
slo establece que los funcionarios presupuestados de la


Administracin Central sern funcionarios de carrera; pero tampoco
dice que sean los nicos, ni que la carrera administrativa est
reservada a los funcionarios presupuestados (Biasco, 2012).
3.6 Competencias acerca de la fijacin de Salarios
Segn Adriana Cassoni (2005), existen 3 mecanismos bsicos para
la fijacin de salarios en Uruguay:
1. El acuerdo entre el trabajador y el empleador privado, a
ttulo individual y que puede quedar plasmado en un contrato
escrito o no.
2. El acuerdo entre el empleador privado o conjunto de
empleadores agrupados en una asociacin y un conjunto de
trabajadores representados o no por un sindicato (en general
siempre estn agremiados).
3. La fijacin de salarios a travs de decretos del poder
ejecutivo. (..) Cassoni (2005).
Frente a este ultimo mecanismo hay que hacer alusin a su vez a
otros tres casos particulares: El primero se presenta cuando en la
determinacin del salario no interviene ninguna agrupacin de
trabajadores o empleadores privados, como sucede con los salarios
mnimos nacionales. Se fijan por categora ocupacional y sector de
actividad econmica, as como diferenciando entre el carcter de
jornalero o mensual del vnculo laboral. Puede incluir pagos en
especie y su equivalente en dinero (Cassoni, 2005). El Segundo
cuando a pesar de ser fijados por decreto, los involucrados
trabajadores y empresarios - negocian con el gobierno y entre s los


aumentos mnimos que sern autorizados (Cassoni, 2005). Y el
tercero, cuando se trata de trabajadores del sector pblico. A nivel
del Poder Ejecutivo y con aprobacin del Parlamento Nacional, se
determina el monto de dinero a asignar para los distintos rubros del
ente, empresa o sector. Se determina adems el monto que se
puede asignar especficamente al rubro remuneraciones. (Cassoni,
2005).
3.7 Modalidades de salario variable utilizadas en la
Administracin Pblica Uruguaya
El tema salarial est tomando una nueva orientacin hacia la
administracin de compensaciones, identificada como la superacin
de la vieja terminologa utilizada en la tradicional administracin de
salarios, a la vez que es un paso ms para responder a los diversos
interrogantes que surgen al momento de remunerar a los
empleados; como es el caso de encontrar la forma de retribuir al
empleado que se esfuerza ms (Barasch, 2007).
Este cambio hacia la administracin de compensaciones tambin se
ha manifestado en el sector pblico, llegando a la utilizacin de la
administracin individual de las remuneraciones (Barasch, 2007),
con la aplicacin de salarios variables, sistema en el cual se premia
la eficiencia personal, mediante el uso de anlisis del desempeo
laboral como criterio de asignacin. Para el caso especfico del
sector pblico en Uruguay, en el presente acpite se relacionan las
diferentes modalidades en que se evidencia la implementacin de
incrementos salariales guiados por los resultados.


3.7.1 Tipos de compensacin variable en Uruguay
El sistema salarial uruguayo, ha pretendido clasificar de manera
minuciosa los diversos conceptos retributivos que aplican para los
empleados pblicos, mediante el proyecto de Ley 18.172,
documento en el que se identifican las siguientes modalidades
(Rodrguez y Lista, 2007):
1. Sueldo del Grado (constituye el salario bsico)
2. Compensacin del Cargo
3. Compensacin Especial
4. Compensacin Personal
5. Incentivos
Las cuatro primeras clasificaciones se explicarn ms adelante; en
este momento se enfatizar sobre el tema exacto de la
compensacin variable en Uruguay, el cual se concentra en la
quinta clasificacin, es decir los incentivos, modalidad que se
emplea actualmente en el pas y se define como la retribucin
complementaria que se otorga a los funcionarios como
consecuencia de calificaciones, asiduidad, productividad o cualquier
otro tipo de condicin similar. (Ley N 18.172, artculo 51). Cabe
resaltar que los incentivos tambin se subdividen en diferentes
modalidades, que se generan por resultados individuales, grupales,
resultados globales de las organizaciones, y otras.
A continuacin se detallan las subdivisiones de los incentivos:


3.7.1.1 Prima por resultados individuales
Este es el ms claro ejemplo de la administracin individual de las
remuneraciones, donde se recompensa la eficiencia de los
empleados, como resultado del desarrollo de funciones propias de
su cargo, con metas de cumplimiento preestablecidas. En Uruguay
existen diversas compensaciones que se enmarcan en este tipo, las
cuales se exponen a continuacin:
Quebranto de caja.
Con este nombre se conoce una de las compensaciones generales
que aplican de manera individual a los empleados pblicos de
Uruguay. Est destinado a funcionarios pblicos que se
desempean de manera permanente como cajero recaudador,
cajero pagador y cajero expendedor de valores al pblico, que en el
ejercicio diario de sus labores reciban y paguen dinero o valores al
portador. La relacin de las caractersticas de esta modalidad de
salario variable en Uruguay, se incluyen en la Tabla 13.
Tabla 14. Caractersticas del Quebranto de Caja
Objetivo
Se utiliza para resarcir eventuales
faltantes que pueden tener los
funcionarios pblicos por errores en su
entrega o recepcin
Parmetro
Se percibe un monto que variar entre 20
(veinte) y 50 (cincuenta) Unidades
Reajustables por semestre. Los


beneficiarios reciben el 75%, luego que les
han deducido los faltantes de los fondos
producidos en el periodo; el 25% restante
es depositado en una cuenta individual en
Unidades Reajustables que ser abierta
en el Banco Hipotecario del Uruguay, a
nombre del funcionario, la que redituar el
inters corriente para ese tipo de cuenta.
Criterios de
Asignacin
Tareas permanentes realizadas y de la
importancia del riesgo pecuniario asumido.
Adems:
1. al monto de efectivo o valores al
portador directamente manejado;
2. al nmero de operaciones realizadas
con pblico o similar; y
3. a las posibilidades materiales, de error
en la entrega o percepcin del dinero o
valores que presentan las tareas
permanentes realizadas.
Participantes
Funcionarios pblicos que manejan
permanentemente efectivo o valores al
portador en forma que represente riesgo
de prdidas por errores en su entrega o
recepcin.
Administracin Es el Poder Ejecutivo, en acuerdo con el


Ministerio de Economa y Finanzas, previo
informe de la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto y la Contadura General de la
Nacin, quien define la calidad de cajero,
su nmero y el importe de la prima
individual, en funcin de las tareas
permanentes realizadas y de la
importancia del riesgo pecuniario asumido.
La disposicin del 25% que se deposita en
una cuenta individual en Unidades
reajustables que se abre en el Banco
Hipotecario del Uruguay, lo hace la
Contadura Central del respectivo Inciso.
Fuente. Elaboracin propia: TOFUP, 2010
La asignacin del quebranto de caja, como modalidad de salario
variable, tiene destinacin especfica; el criterio principal de
asignacin es la existencia de riesgo de prdidas o errores de los
valores por parte de los empleados que manejan permanentemente
efectivo o valores al portador, ms el componente variable ligado al
resultado se manifiesta con el requerimiento del nmero de
operaciones que se realizan con pblico. Esta modalidad de salario
variable, reconoce la existencia de factores que pueden alterar el
correcto desarrollo de las funciones de los empleados pblicos que
se desempean como cajero recaudador, cajero pagador y cajero
expendedor de valores al pblico; a la vez que premia el esfuerzo,
sin afectar los ingresos de los trabajadores dadas las posibles
prdidas.


Incentivo por rendimiento y/o productividad.
Con esta modalidad de compensacin variable, se premia a los
empleados pblicos que en el ejercicio de sus funciones han tenido
un rendimiento superior a la media establecida para la evaluacin
de su desempeo, y se otorga semestralmente luego de obtener el
puntaje. En la tabla siguiente se menciona el parmetro, los criterios
de asignacin y los participantes de este incentivo.
Tabla 15. Caractersticas del Incentivo por Rendimiento y/o Productividad
Parmetro
Los funcionarios sern previamente
calificados semestralmente. Para la
asiduidad se tendr en cuenta la
asistencia, puntualidad y permanencia en
el servicio (un punto por da hbil). Para el
rendimiento el volumen de tareas que el
funcionario realiza y la calidad de las
mismas en relacin a los estndares de
trabajo. Para la Dedicacin, el grado de
compromiso con las obligaciones del
cargo. Cada uno de los anteriores factores
tiene un puntaje mximo para la
calificacin.
Criterios de
Asignacin
1. una asiduidad igual o superior a la
media;
2. un rendimiento igual o superior al nivel


medio;
3. una destacada dedicacin a las tareas
que se les hayan asignado.
Participantes
Funcionarios que desempean tareas en
la Administracin Central, comprendidos
en los Escalafones A a F y R. No podrn
acceder funcionarios que se encuentran
en uso de licencia sin goce de sueldo, con
sueldos en suspenso o retenidos, o que no
tengan una antigedad mnima de un ao
en el inciso en que presten funciones. De
manera ms precisa, son participantes los
funcionarios en la Unidad Ejecutora en la
que efectivamente presten servicios y que
cumplan con los requisitos
Administracin
Hay unos supervisores que ()
elaborarn un puntaje semestral de cada
uno de los funcionarios de las unidades a
su cargo tomando en cuenta los conceptos
definidos en los artculos 5 y 6 del Decreto
N 261/991 de 15/5/91, que elevarn al
jerarca de la Unidad Ejecutora, quien con
el asesoramiento de los Tribunales
previstos en el artculo 12 de la ley 16.127
de 7 de agosto de 1990, determinar los
puntajes para esos dos conceptos. Todo lo
atinente a la integracin, funcionamiento y


facultades de los tribunales se regir por la
reglamentacin que se dicte de los
artculos 12 a 14 de la Ley N 16.127 de 7
de agosto de 1990. El jerarca de cada
organismo deber asegurar la
coordinacin de los tribunales y el
establecimiento de pautas uniformes para
la evaluacin de todos los funcionarios de
sus dependencias. (ONSC, 2010: 404-
405)
Fuente. Elaboracin propia, TOFUP, 2010
Este incentivo, est totalmente dedicado al rendimiento de los
empleados pblicos que cumplen con los requisitos para su
asignacin; se hace la claridad, que deben estar en servicio activo
en la administracin pblica y devengando el salario
correspondiente al cargo que estn desempeando. Para la
calificacin del desempeo que se realiza semestralmente; tal y
como se mencion en la anterior tabla; los supervisores utilizan la
siguiente escala de calificacin (la nica calificacin que deben
justificar es la nmero cinco):
1. Actuacin insuficiente
2. Cumple con exigencias mnimas
3. Cumple con exigencias normales, nivel satisfactorio
4. Cumple a nivel ms alto que la generalidad.
5. Actuacin excelente.


Asimismo, la escala est ligada a los criterios de asignacin, donde
cada uno tiene establecido un valor mximo, por asiduidad se
asigna el valor de 2, por rendimiento 5 y por destacada dedicacin
el puntaje es de 3. Luego de aplicada la escala evaluativa y los
valores mximos de los criterios o requisitos, y una vez el
funcionario obtiene los estndares mnimos establecidos, este se
hace partcipe del incentivo por rendimiento y/o productividad.
Prima por rendimiento individual
Esta modalidad, al igual que el incentivo por rendimiento y/o
productividad, tiene la finalidad de reconocer el esfuerzo individual
de los empleados pblicos en el ejercicio de sus funciones. El
detalle de las caractersticas generales de esta prima, estn
incluidas en la Tabla 15.
Tabla 16 Caractersticas Prima por Rendimiento Individual
Parmetro
El parmetro bsicamente consiste en
actividades cuyo desempeo puedan
medirse a travs de indicadores objetivos
e independientes. Utilizan los mismos
indicadores de la prima por rendimiento
grupal.
Criterios de
Asignacin
Cumplimiento de metas de resultados
anuales medibles.


Participantes
Para los funcionarios de la Direccin
General Impositiva que cumplan
funciones de encargaturas o asimilados y
para aquellos que trabajen en forma
individual y cuyo desempeo pueda
medirse a travs de indicadores objetivos
e independientes. Estos funcionarios no
podrn acceder a primas grupales.
Fuente. Elaboracin propia, TOFUP, 2010.
La prima por rendimiento individual, como su nombre lo indica, se
dirige a funcionarios que en la Direccin General Impositiva,
desarrollen actividades netamente individuales, adems, quedan
exentos automticamente de participar de las primas por
rendimiento grupal. Se resalta que para la asignacin de esta prima,
es importante que las actividades desarrolladas por los empleados
pblicos, sean medibles, para as manejar metas estandarizadas.
3.7.1.2 Bono anual por resultados de grupo
A diferencia de la modalidad anterior; donde se reconoce el
esfuerzo individual sobre los resultados de los dems empleados;
los emolumentos asignados por los resultados de grupo, se enfocan
precisamente al fortalecimiento del trabajo en equipo al interior de
las organizaciones. De las diversas compensaciones presentes en
el sector pblico en Uruguay, tanto variables como no variables,
existe una prima por rendimiento grupal que se explica a
continuacin.


Prima por rendimiento grupal
La prima por rendimiento grupal, fue creada junto con la prima de
rendimiento individual, exclusivamente para la totalidad de los
funcionarios de la Direccin General Impositiva, y se basa en los
resultados conjuntos y medibles. Las caractersticas centrales de
esta modalidad de salario variable, se incluyen en la Tabla 16.
Tabla 17. Caractersticas de la Prima por Rendimiento Grupal
Parmetro
Tendr como tope mximo el 15% de la
suma de las retribuciones totales
20
que el
conjunto de los funcionarios que constituyan
cada grupo hayan percibido en el ao para el
que se evale su rendimiento. Se pagar en
una partida en el mes de marzo del ao
siguiente al ao respecto al cual se evala el
rendimiento.
Criterios de
Asignacin
Metas de resultados anuales que se
establecern para cada grupo de
funcionarios que conforme un equipo de
trabajo con resultados conjuntos medibles
por medio de indicadores objetivos e

20
Se excluyen las primas por antigedad, quebranto de caja, los decretos N 203/92
de 12 de mayo de 1992 y N 191/03 de 16 de mayo de 2003, hogar constituido,
asignacin familiar, prima por nacimiento y matrimonio, prima por rendimiento y
aguinaldo


independientes
Participantes
La totalidad de los funcionarios de la
Direccin General Impositiva de acuerdo a la
reglamentacin que dicte el Ministerio de
Economa y Finanzas.
Fuente. Elaboracin propia, TOFUP, 2010
Adems de los parmetros de las caractersticas de la Prima por
Rendimiento Grupal presentados en la tabla 4, el monto de
asignacin se debe repartir entre los funcionarios que integran los
grupos de la Direccin General Impositiva, esta distribucin se
realiza de manera proporcional a las retribuciones anuales de cada
integrante durante su tiempo de servicio; es decir, en este caso se
descuenta del monto total de cada uno las inasistencias por
cualquier causal y licencias en el total de das laborales del ao; de
estos descuentos queda un sobrante; por as llamarlo; se deduce
entre los dems integrantes del grupo.
El punto central que permite el pago de este tipo de prima, est
supeditado al hecho de que al ao correspondiente al pago se haya
generado un incremento en la recaudacin, lo cual se entiende
como un producto de la mejora en la gestin de la Direccin
General Impositiva respecto al ao 2003; adems, ese incremento
debe ser suficiente para cubrir la prima, tanto la individual como la
grupal (Decreto N166/005).


4 Entidades pblicas en las cuales se aplican modalidades de
salario variable.
En el sector pblico Uruguayo hay dos modalidades de salario
variable, uno hace referencia al rendimiento individual y el segundo
al rendimiento grupal, cuyas caractersticas se explicaron en un
apartado anterior. Es necesario identificar las entidades pblicas
uruguayas que han estado implementando este tipo de
compensacin para remunerar a sus empleados. Para desarrollar
propsito, a continuacin se mencionan las entidades cuya
remuneracin presenta modalidades variables, se identifica los tipos
que aplican en la organizacin, y las caractersticas generales de
los mismos, para caso en especial.
Ministerio de Turismo y Deporte.
Para esta entidad, la Oficina Nacional del Servicio Civil - ONSC
(2010), menciona la aplicacin de un incentivo por rendimiento y/o
productividad, en especfico para la Unidad Ejecutora 001, que
corresponde a la Direccin General de Secretara. Este tipo de
compensacin por desempeo, tiene la finalidad de retribuir a los
funcionarios que en el cumplimiento de sus funciones especficas,
demuestren un rendimiento que supere los parmetros exigibles
establecidos normalmente; adems, se asigna por periodos no
mayores a seis meses, que se pueden renovar en el caso que la
unidad as lo determine, de igual manera la revocacin del incentivo
es discrecional.


La base legal del incentivo por rendimiento y/o productividad para
esta entidad, se encuentra en el artculo 130 de la Ley N 16.170
del 28 de diciembre de 1990. Por otro lado, la ONSC (2010), en el
artculo 171 del Texto Ordenado De Normas Sobre Funcionarios
Pblicos, seala la asignacin de una partida de $17.000.000 de
pesos, que se distribuyen en distintos programas para la retribucin
de funcionarios, adems se estableci como cobertura mxima el
12% de los empleados pblicos y con un monto mximo del 30% de
las respectivas retribuciones permanentes.
Ministerio de Salud Pblica.
En esta entidad, se asigna primero un incentivo por productividad a
los funcionarios mdicos. Este emolumento es calculado
porcentualmente sobre el sueldo bsico y cuyos criterios de
asignacin son la asiduidad, la calidad de la prestacin del servicio
y la productividad por actividad mdica cumplida; la base legal del
mismo es la Ley 16.320, artculo 307 (ONSC, 2010).
Hay otro incentivo que es asignado bajo el criterio de asiduidad, que
aplica para los funcionarios del ministerio, exceptuando a los
empleados que cubre el anterior incentivo y quienes perciban
compensaciones por funciones de alta responsabilidad distinta a las
de su cargo. El emolumento es cancelado mensualmente; y, para
su financiamiento, cuentan con la disponibilidad del producido de
las economas resultantes de la supresin de 400 cargos vacantes
al 31 de diciembre de 1992 y hasta 1.200 cargos vacantes al 31 de
diciembre de 1993 (se parte del supuesto, que las supresiones no
debieron afectar la atencin directa de la salud) (ONSC, 2010).


Direccin General Impositiva
En esta organizacin, como compensacin variable, se aplican las
modalidades de incentivos por rendimiento individual e incentivos
por rendimiento grupal, creadas exclusivamente para esta direccin,
mediante el Decreto N 166/005 y se vinculan exclusivamente al
desempeo de actividades propias de la entidad. Anualmente, la
Direccin General Impositiva, y el Ministerio de Economa y
Finanzas, establecen un compromiso de gestin, documento en el
que se establecen metas sobre objetivos puntuales, para mejorar la
gestin de la entidad. El tema de los incentivos de igual manera fue
tratado, y su asignacin fue condicionada al cumplimiento de las
metas establecidas en el compromiso.
Se habla en especfico de la asignacin del incentivo por
rendimiento grupal que aplica para el Director General de Rentas, y
Sub Director General y los Directores de Divisin. Para el 2012, la
mitad de la prima est condicionada a las metas de recaudo y la
otra mitad depende del cumplimiento de las dems metas
establecidas en el compromiso de gestin. El rango de
cumplimiento para la primera meta es el siguiente:


Tabla 18. Caractersticas de la Asignacin del Incentivo por Rendimiento
Objeto de la
meta
especfica
Definicin
del rango de
cumplimient
o
Cota mnima del
rango
Cota mxima
del rango
Recaudaci
n total de la
DGI
Eficiencia
recaudadora
$164.500.395.79
4
$167.311.390.68
1
Fuente. Compromiso de Gestin 2012, MEF y DRI
Esta meta supone un crecimiento en el recaudo en relacin al ao
anterior, que se debe ubicar entre 11,43% y 13,50%; en caso tal
que estas condiciones no se cumplan, el rango de cumplimiento
ser el siguiente:
Tabla 19. Caractersticas de las metas
Objeto de la
meta
especfica
Definicin del
rango de
cumplimiento
Cota mnima
del rango
Cota mxima
del rango
Recaudacin
total de la
DGI
Eficiencia
recaudadora
Recaudacin
ao 2011 x(1+
variacin
observada del
indicador de
referencia)
Recaudacin
ao 2011 x(1+
variacin
observada del
indicador de
referencia) +
0,28% del PIB
observado en el
ao 2012
Fuente: Compromiso de Gestin 2012, MEF y DRI


Con el anterior rango, la mitad de la prima se calcula proporcional al
cumplimiento de la meta de recaudacin; adems, el incumplimiento
de las dems metas, diferentes a la recaudacin, condiciona el
pago en una quinta parte, con una incidencia del 50%. Para el caso
de los Encargados de Departamento y de Seccin, el 40% y 30%,
respectivamente, se condiciona a todas las metas, de cuyo
porcentaje, la mitad est ligado a las metas de recaudacin (MEF y
DRI, 2012).
Ministerio de Ganadera, Agricultura y Pesca.
En este Ministerio se implementa un incentivo por rendimiento,
reglamentado mediante la Ley N 16.170 en su artcu lo 261, norma
que otorga este emolumento sobre las retribuciones de sus
funcionarios cuando stos realicen tareas que requieran de alta
especializacin, de campo y de apoyo a stas, en las reas
prioritarias que sean establecidas por el Ministerio. El monto
mximo de dicho incentivo es del 50% de las retribuciones
permanentes sujetas a montepo (ONSC, 2010).
Direccin Nacional de Catastro
En esta entidad se utilizan incentivos ligados al rendimiento
individual, el cual est condicionado al cumplimiento de metas
anuales de desempeo; adems, el monto percibido por este
concepto no podr superar el 10% del total de retribuciones anuales


no variables que perciban los mismos. Los criterios de asignacin
de esta compensacin en la entidad, son los siguientes:
1. Abarcar a la totalidad de los funcionarios que cumplan
funciones en la Direccin Nacional de Catastro.
2. Basarse en la evaluacin del cumplimiento de metas anuales
de desempeo correspondientes a cada grupo de trabajo de la
Direccin Nacional de Catastro.
3. Realizar la evaluacin fundamentalmente de base grupal y
con indicadores objetivos establecidos previamente.
4. Que todos los grupos a ser evaluados reciban un incentivo
mximo que representar un porcentaje similar del monto anual
de sus remuneraciones.
5. Realizar la evaluacin y el pago de los incentivos una vez al
ao.
6. Realizar la distribucin de los incentivos en cada grupo en
base a los niveles de remuneracin del cargo y en proporcin al
presentismo en el ao correspondiente. (ONSC, 2010: 76)
Cuando la conformacin de los grupos que aplican a los incentivos
de rendimiento, tienen un lapso menor de formacin al periodo de la
evaluacin (del 1 de enero al 31 de diciembre de c ada ao), la
asignacin se realiza de manera proporcional al tiempo. De la
misma, en el caso de funcionarios que conformar ms de un grupo,
el incentivo es recibido en relacin a la dedicacin en cada uno, y la
sumatoria no puede pasar el 100% (DNC, 2010).


5 Referencias Bibliogrficas
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Disponible en
http://www.poderjudicial.gub.uy/servlet/page?_pageid=56&_dad=por
tal30&_schema=PORTAL30&_type=site&_fsiteid=34&_fid=4659&_f
navbarid=1&_fnavbarsiteid=34&_fedit=0&_fmode=2&_fdisplaymode
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presupuestal ejercicio 2006-Proyecto de Ley. Uruguay.


EVIDENCIAS INTERNACIONALES DE OTRAS MODALIDADES
DE SALARIO VARIABLE
Hasta el momento, en este documento se han enunciado las
experiencias de implementacin en diversos pases, mediante la
exposicin de las modalidades salariales que se asignan con el
cumplimiento de metas, productividad o desempeo, en sus
sectores pblicos y privados. Sin embargo y gracias a la revisin
monogrfica de los casos estudiados en el sector pblico, se
evidenci, no slo la existencia de sistemas de compensacin
variables por resultados, sino tambin de otros factores salariales
que sin ligarse al desempeo o productividad producen variaciones
en la remuneracin de los empleados. Realizar una descripcin de
estas otras modalidades de salario variable inidentificadas
diferentes a las relacionadas con el desempeo - contribuye a la
investigacin en la medida que sin desdibujar su marco terico y el
objeto de estudio, amplan el espectro del sistema de compensacin
variable existente en las naciones analizadas.
En este acpite se presentan entonces los diversos tipos de bonos,
incentivos, pagos especiales, y dems modalidades de salario
variable cuyos criterios de asignacin son diferentes al desempeo,
que se presentan particularmente para los casos de Estados
Unidos, Alemania, Chile y Uruguay.


1. Estados Unidos: Otras modalidades de compensacin no
variable aplicadas en la Administracin Pblica.
De acuerdo a la Oficina de Administracin de Personal (2008), el
gobierno Federal cuenta con algunos beneficios que se conocen
como compensaciones directas adicionales que puedan favorecer el
reclutamiento, la contratacin y la retencin de los empelados que
hacen parte del Sistema Federal de Salarios. Dentro de los cuales
se encuentran:
Incentivos a la contratacin: El incentivo es pagado cuando la
agencia determina la necesidad del servicio que el empelado va a
prestar. No puede superar el 20% sobre la tasa anual de su salario
base. El incentivo se puede pagar al inicio del empleo o en cuotas
de acuerdo al periodo empleado.
Incentivos al traslado o reubicacin: El traslado se refiere a una
diferente posicin geogrfica. Funciona de la misma manera que el
anterior excepto porque en este caso el lmite fijado es de un 25%.
Incentivos de retencin: Es un tipo de incentivo individual o grupal
que depende de una evaluacin de desempeo satisfactoria y
cuando exista el riesgo de abandonar el servicio civil federal. El
incentivo constituye una prima de retencin que no puede superar el
25% del salario bsico cuando es individual y el 10% cuando se
refiere a grupos de trabajo.
Cualificaciones superiores: Cuando la necesidad del servicio se
refiere o alude a un nivel superior al nombrado inicialmente.


Prstamos para estudio: Consisten en fondos que se disponen
para estudio con el fin de retener empleados o atraerlos. Los
prstamos se hacen en el lapso de un ao y oscilan entre $ 10.000
y $ 60.000. A cambio de la aprobacin del prstamo los empleados
deben firmar un compromiso de permanecer en el cargo por tres
aos.
2. Alemania: Otras modalidades de compensacin no variable,
aplicadas en la Administracin Pblica.
Al igual que el rgimen salarial variable, las otras modalidades de
compensacin no variable que se presentan en el sector pblico
alemn, tambin presentan comportamientos diferentes
dependiendo si es funcionario o trabajador oficial, tal como se
presenta a continuacin:
Funcionarios pblicos:
Las modalidades de compensacin no variable que aplican a los
funcionarios pblicos alemanes son las siguientes:
El subsidio familiar. Este emolumento se destina a compensar las
diferencias del costo de vida de los funcionarios segn su sitio de
trabajo, y como tal hace parte de la remuneracin. El criterio de
asignacin est implcito en el nombre de esta modalidad, y por ello,
la cantidad est determinada por la situacin familiar del
funcionario, en este caso el nmero de hijos se convierte en un
factor influyente, ya que de este depende el porcentaje de la
asignacin; cuando la situacin familiar incluye las relaciones de


pareja, debe haber una obligacin de mantenimiento como
resultado de la unin, en este caso pueden ser casados, viudos,
divorciados. Tambin el grado de pago, es un determinante, y entre
ms inferior sea, el subsidi tendr un porcentaje mayor (Ministerio
Federal del Interior, 2009).
Asignaciones especiales para garantizar la funcionalidad y la
competitividad. Este reconocimiento salarial aplica cuando hay
una aguda escasez de personal y para el pago se tiene en cuenta lo
establecido en las normas presupuestarias; el monto mximo de
esta asignacin es del 10% del sueldo bsico a partir del grado de
pago del funcionario o personal militar y no podr exceder el ltimo
sueldo base. El fundamento legal de este emolumento es la seccin
72 de la Ley de retribuciones de los Funcionarios Pblicos
(Ministerio Federal del Interior, 2009).
Indemnizaciones por expatriacin. Esta compensacin aplica
para los funcionarios pblicos, jueces y militares alemanes, que
viven y trabajan en el extranjero. La asignacin se compone por un
bono de expatriacin por el trabajo realizado en el extranjero, un
bono por la expatriacin de los hijos, y un subsidio de alquiler;
adems, estas cantidades son diferentes de la remuneracin
domstica que perciben normalmente (Ministerio Federal del
Interior, 2009).


Empleados pblicos:
Las modalidades de compensacin no variable presentes en el
sector pblico alemn, y que se destinan para los empleados
pblicos, son los siguientes:
Otros elementos salariales. Para este caso, se tienen en cuenta
los derechos de emisin TVD, donde se establece cmo se les
debe pagar a los empleados para compensar la realizacin de
trabajo ms estresante, en el que se incluyen turnos por la noche o
en los fines de semana; o trabajos en condiciones con mayor
dificultad, por ejemplo, altos niveles de ruido, suciedad, etc.
(Ministerio Federal del Interior, 2009).
Pagos especiales. Anteriormente los pagos especiales tambin
aplicaban para los funcionarios pblicos y a partir del 1 de julio del
2009 se incorporaron en el sueldo y dej de ser un elemento salarial
separado. Para los empleados pblicos, en el TVD se prev una
asignacin especial anual que se paga con el sueldo de noviembre
(Ministerio Federal del Interior, 2009).
3. Chile: Otras modalidades de compensacin variable
aplicadas en la Administracin Pblica.
En el caso de Chile, como ya se ha dicho la Ley 19.553 de 1998,
otorg al personal de planta y a los contratados conforme al Cdigo
del Trabajo una asignacin por modernizacin de acuerdo a
componentes individuales, colectivos institucionales de acuerdo al
desempeo por metas fijadas. La reforma de esta ley 19.882 de


2003, fij una serie de compensaciones diferentes a las reconocidas
por desempeo, entre las que se encuentran:
a. Bonos de escolaridad: para los hijos de los funcionarios que
cubre la Ley 19.553 entre los aos de 2003 y 2004 y que
tengan entre cuatro y cinco aos.
b. Becas de pregrado o cursos de extensin: se cre un banco
concursable de 400 becas en instituciones estatales.
c. Premio anual por excelencia institucional. Se da a aquel
servicio destacado en el programa de modernizacin y es una
remuneracin del 5% sobre el clculo de la ley (Ley 19 882,
art, 6).
d. Bonificacin por retiro: para funcionarios que se retiran
voluntariamente al cumplir la edad requerida para abandonar
el cargo.
4. Uruguay: Otras modalidades de compensacin no variable,
aplicadas en la Administracin Pblica.
En Uruguay, los emolumentos que reciben los empleados pblicos
como retribucin por los servicios prestados a la administracin
pblica, son conocidos como compensaciones generales, por lo
tanto son varios y de diferente aplicacin. Antes de detallar estas
otras modalidades de compensacin no variable, se debe retomar
la clasificacin que hace el proyecto de Ley 18.172, con el objeto de


diferenciar de la parte de incentivos que se menciona como
compensacin variable (Biasco, 2012).
En primer lugar est el Sueldo del grado, el cual es la retribucin
asignada a los cargos o funciones contratadas permanentes, para
cada grado, de acuerdo al rgimen horario, sean ocupados o
vacantes (Ley N 18.172, artculo 51); de este se puede decir que
es componente bsico del salario (Biasco, 2012).
La segunda clasificacin llamada Compensacin del cargo, se
constituye en la la retribucin complementaria propia de la totalidad
de los cargos presupuestados o de las funciones contratadas
permanentes de cada unidad ejecutora, ya sean ocupados o
vacantes, que tendr derecho a percibir cualquier funcionario que
ocupe el cargo o desempee la funcin contratada. (Ley N18.172,
artculo 51).
Las dos ltimas para mencionar son la Compensacin especial y
la Compensacin personal. La primera de estas es la retribucin
complementaria que percibe el funcionario por cumplir funciones en
un lugar o unidad especficos o por el cumplimiento de tareas
especialmente encomendadas por el jerarca, y la segunda es la
retribucin complementaria que percibe el funcionario como
consecuencia de la aplicacin de las normas que la crean y regulan
con ese carcter, independientemente del cargo o funcin y del
organismo en que se desempee (Ley N18.172, art culo 51).
Ya realizada la anterior claridad, en cuanto a la clasificacin de los
conceptos retributivos presente en el proyecto de Ley N 18.172; a
continuacin se detallan las dems compensaciones generales que
resume el Texto Ordenado De Normas Sobre Funcionarios
Pblicos-TOFUT.


Tareas extraordinarias: horas extras, Trabajo extra en das hbiles
o inhbiles, Tareas nocturnas, Tareas insalubres. Esta
compensacin se otorga por la realizacin de actividades en
horarios diferentes a la jornada ordinaria de trabajo establecida; en
el caso de las horas extras, estas se retribuyen con un 50% del
valor por unidad de hora; para las horas extras en das inhbiles,
aplican das compensatorios para los empleados. Las horas
nocturnas tienen un incremento del 25% en unidades hora.
Viticos: dentro y fuera del pas. Los viticos dentro del pas
aplican para comisiones de servicio y se compone por vitico de
pernocte y de alimentacin, estos hacen parte del vitico general en
un 50%. Los viticos que tengan lugar en comisiones en el exterior
se cancelarn segn la escala bsica de viticos de la Organizacin
de las Naciones Unidas para los distintos pases.
Dedicacin total. Este rgimen est determinado por la declaracin
de la ley en relacin al cargo, la consagracin integral a las
funciones del cargo y el cumplimiento mnimo de 40 horas
semanales.
Complemento por dedicacin permanente. Para sta
compensacin se fija () una retribucin complementaria por
dedicacin permanente, de un 45% (cuarenta y cinco por ciento), de
sus respectivas retribuciones sujetas a montepo, excluida la prima
por antigedad, para los cargos pertenecientes a los Escalafones P
Personal Poltico, Q Personal de Particular Confianza, N
Personal Judicial I del Poder Judicial, Magistrados del Ministerio
Pblico y Fiscal, II del Poder Judicial, y para los funcionarios


referidos en el artculo 326 de la Ley N 15.903, de 10 de noviembre
de 1987. En estos dos ltimos casos la compensacin se percibir
cuando exista incompatibilidad total o parcial para el ejercicio de la
profesin, estando los funcionarios referidos excluidos del beneficio
dispuesto en el artculo 477 de la Ley N 16.170 de 28 de diciembre
de 1990. (ONSC, 2010: 407).
Gastos de representacin. Esta compensacin se fija sobre las
retribuciones bsicas y complementarias sujetas a montepo,
excluida la prima por antigedad y su porcentaje de pago, vara
segn los funcionarios.
Compensacin a egresados del curso de formacin de altos
ejecutivos. Esta compensacin equivalente a una Base de
Prestaciones y Contribuciones y se reconoce como Compensacin
personal.
Compensacin por subrogacin de funciones. Esta
compensacin tiene aplicacin cuando un empleado sustituye a su
superior en su cargo, en este caso, el sustituto tiene derecho a
percibir la diferencia que hay entre el cargo que va a desempear y
el de que es titular; este emolumento se hace afectivo a partir de los
45 das de ausencia del titular.
Prima por Antigedad. Esta prima equivale al 1% del Salario
Mnimo Nacional que se determina para la actividad privada, por
cada ao civil completo de antigedad del funcionario en la
Administracin Pblica; se empieza a contar una vez transcurridos


tres aos prestando sus servicios laborales como empleados
pblicos.
Las anteriores compensaciones, independientemente de su criterio
de asignacin, incrementan el monto del salario percibido por los
empleados pblicos beneficiarios de las mismas, ms, ninguna de
estas es susceptible a variaciones por el rendimiento de los
empleados, por tal motivo se considera como una modalidad no
variable.
ANEXO 1


ANEXO 2


ANEXO 3
Tabla 20 Categoras de los empleos
Los niveles inferiores (no es comn)
A2: Oberamtsgehilfe-A6: Oberamtsmeister
Los niveles intermedios
A6: Sekretr-A9 + Z: Amtsinspektor MIT Amtszulage
los niveles superiores
A9: Inspektor, f.e. Regierungsinspektor-A13: Oberamtsrat
Los niveles superiores de la polica (polica)
A9: Kommissar, f.e. Kriminalkommissar o Polizeikommissar
A13-: Erster
Hauptkommissar, f.e. Erster Kriminal o Polizeihauptkommissar
Servicio Superior
A13: El Consejo, por ejemplo: Studienrat, Medizinalrat,
Baurat, Bibliotheksrat, Verwaltungsrat,
Regierungsrat - A16: Leitender Direktor, por ejemplo,
Leitender Finanzdirektor, Leitender
Medizinaldirektor, Ministerialrat, Oberstudiendirektor
B1: Direktor - B11: Staatssekretr (Secretario de Estado como
funcionario pblico)
Bundesminister: 1 1/3 x B11 (Ministro Federal)
Bundeskanzler: 1 2/3 x B11 (Canciller Federal)
Bundesprsident: un 6.5 x B11 (Presidente Federal)
Estos grupos no son considerados como funcionarios
pblicos.
W1: Juniorprofessor-W3: Maestro (Al igual que un director de
un instituto)
C1: Wissenschaftlicher / Knstlerischer Asistente-C4: Maestro
(ordinario);
Lehrstuhlinhaber (no es comn)
R1: Amtsrichter (no funcionario), Staatsanwalt-R10: Prsident
(es) der
Bundesgerichte (no funcionario)
Fuente: Elaboracin propia con base en MINISTRY OF THE PRESIDENCY, (2010).
Public Employment in European Union Member States. Madrid


Tabla 21. Basic salary (Monthly salaries in euros)
Pay
grade
Basic salary (Monthly salaries in euros)
Step
1
Step
2
Step
3
Step
4
Step
5
Step
6
Step
7
Step
8
A 2 1,668 1,707 1,747 1,777 1,808 1,839 1,870 1,901
A 3 1,735 1,776 1,817 1,850 1,883 1,916 1,949 1,982
Fuente. Fragmento tomado de Federal Ministry of the Interior, (2009). The Federal
Public Service. Germany, Berlin: Federal Ministry of the Interior-Division for public
relations
Tabla 22. Desarrollo de los sueldos en la administracin pblica, en
comparacin con el sector privado y de la evolucin del ndice de precios al
consumidor.
Year Collective agreements
for the public service
Average
increases in
the private
sector in
percent
Increase
of the
consumer
price
index in
percent
1998 1.5 % from 1 January 2.0 0.9
1999
3.1 % from 1 April (civil
servants 2.9 % from 1
June, in higher pay
grades from 1 January
2000) plus a one-off
payment of DM 300
3.1 0.6
2000
2.0 % from 1 August and
one-off payment of DM
400 (for civil servants
from A 1 to A 11 a one-off
payment of 4 x DM 100
from August to
December)
2.5 1.4
2001
2.4 % from 1 September
(civil servants: 1.8 % from
1 January and 2.2 % from
1 January 2002)
2.3 2.0
2002 3.2 1.4
2003
2.4 % from 1 January, in
higher pay grades from 1
April (for civil servants,
2.4 1.1


Year Collective agreements
for the public service
Average
increases in
the private
sector in
percent
Increase
of the
consumer
price
index in
percent
except B 11, from 1 April
or 1 July) and one-off
payment of 7.5 % not
exceeding 185
2004
1.0 % from 1 January and
1 May (for civil servants,
except B 11, from 1 April
and 1 August) and one-
off payment of 50
1.9 1.6
2005
One-off payment of 300
( 100 in April, July and
October, respectively)
1.9 2.0
2006
One-off payment of 300
( 150 in April and July)
2.1 1.7
2007
One-off payment of 300
( 150 in April and July)
2.7 2.2
2008
Increase of the scheduled
pay and basic salary by
50 and 3.1 % from 1
January
n/a n/a
2009
2.8 % from 1 January and
special payment of 225
n/a n/a
Fuente. Tomado de Federal Ministry of the Interior, (2009). The Federal Public
Service. Germany, Berln: Federal Ministry of the Interior-Division for public relations


Tabla 23. Los gastos totales y los gastos de personal a nivel federal en miles de
millones de euros
Year
At federal level
Total Staff
Share in
percent
1970 45 7.4 16.5
1980 110.3 16.4 14.9
1990 194.4 22.1 11.4
1991 205.4 24.9 12.1
1992 218.4 26.3 12.1
1993 233.9 26.9 11.5
1994 240.9 26.9 11.2
1995 237.6 27 11.4
1996 232.9 27 11.6
1997 225.9 26.8 11.9
1998 233.6 26.6 11.4
1999 246.9 26.9 10.9
2000 244.4 26.5 10.8
Fuente. Tomado de Federal Ministry of the Interior, (2009). The Federal Public
Service. Germany, Berlin: Federal Ministry of the Interior-Division for public relations
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