Analiza muncii (AM) ocup un loc central n managementul resurselor

umane.
Ea reprezint un proces sistematic de determinare a deprinderilor,
responsabilitilor i cunotinelor solicitate n prestarea unei activiti
specifice unui loc de munc din organizaie.
Tot timpul apar posturi de munc noi, n timp ce altele intr n istorie.
Permanent vom asista la o continu reconversie a posturilor de munc
existente i la remodelarea cerinelor profesionale i psihologice
solicitate de acestea.
n mod obinuit, pn cnd nu sunt identificate precis cerinele
(profesionale i psihologice) fa de deintorul unui loc de munc,
aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se
poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de
instruire profesional sau structura unui sistem de evaluare a
personalului.
Analiza muncii i aduce o contribuie
substanial la:
(a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie;
(b) reconversia profesional a angajailor,
(c) la structurarea mai raional a grilei de salarizare;
(d) identificarea trebuinelor de instruire,
(e) proiectarea sistemelor de evaluare a personalului sau
(f) proiectarea procedurilor de recrutare i selecie
profesional
(Pitariu, 2006; Smith & Robertson, 1993).
Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o
"corvoad" sau simplu transformat ntr-o activitate
formal de ctre patroni i departamentele de resurse
umane.
Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu
superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c
s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte
organizaionale majore.
AM se declaneaz n trei cazuri:
(1) cnd se pun bazele unei organizaii i este iniiat un program de AM
pentru toate posturile de munc;
(2) cu ocazia crerii unor noi posturi de munc;
(3) cnd posturile de munc sufer modificri semnificative ca rezultat al
retehnologizrii, introducerea unor metode i proceduri noi de munc.
AM este utilizat n vederea proiectrii fiei postului de muc. Aceasta cuprinde
dou elemente fundamentale:
Descrierea activitii de munc (job description): descrierea sarcinilor de
munc, ndatoririle i responsabilitile pretinse de postul de munc n cauz.
Calificarea minim necesar, particularitile psihice implicate n prestarea
activitilor solicitate.
Atributele fundamentale ale analizei muncii

Planificarea RU
Recrutarea, reinerea i
disponibilizarea
personalului
Selecia personalului
Instruirea i
dezvoltarea
personalului
Evaluarea
performanelor
profesionale
Compensaii &
beneficii (evaluarea
muncii)
Sntate psihologic i
siguran
Relaii de munc
Legalitatea aciunilor
de RU
AM pentru echipe
Responsa-
bilitate
Sarcin Activiti
Descrierea
postului de munc
Specificaiile
postului de munc



Analiza
Muncii
Cunotine Deprinderi Aptitudini &
Personalitate
Aciuni
descrierea activitii de munc nseamn circumscrierea clar a
responsabilitilor care revin deintorului unui anumit loc de munc,
continuat cu detalierea sarcinilor de munc, activitilor implicate n
realizarea acestora i a aciunilor pe care le solicit fiecare activitate
n parte (Levine 1988).
Analiza muncii este activitatea cu care trebuie s debuteze orice
intervenie psihologic, indiferent dac avem n vedere problema
recrutrii de personal, selecia personalului sau evaluarea muncii ori
aprecierile de personal etc.
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de
date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i
cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale
muncii care ofer unei persoane posibilitatea de a ndeplini condiiile
impuse de acesta.
Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem ai
managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988).
Traseul informaiilor analizei muncii n proiectarea unei proceduri de
selecie de personal.

Analiza
postului de munc
Analiza
sarcinilor de munc
Cerine fa de deintorul
postului de munc
Msurarea performanelor
profesionale
Msurarea calitilor
psihologice
Sarcinile critice
pentru obinerea succesului n munc
Alegerea predictorilor
Structurarea criteriului
Calitile psihice necesare
realizrii performanelor pe post
Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem curent de analiz
a muncii sunt estimate de la 150 000 $, la 4 000 000 $ pentru companiile mari
(Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988).
Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului
din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a
factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia
se fac predicii).
Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a
atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000).
Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea
organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de
angajai.
Fiecare post de munc reprezint percepia superiorului direct i a managerului,
chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului
respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat
etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare
post de munc a fiei postului respectiv.
Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor
existente i care pot ajuta Ia redactarea fielor de post.
Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles
(DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA, i care, pe lng nomenclatorul
de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un
standard recunoscut.
La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii
Clasificarea ocupaiilor din Romnia
Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o
companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect
percepia companiei legat de postul respectiv de munc.
De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i
responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber
profesionist i o ntreprindere mic.
Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei
atente analize a muncii.
Analiza muncii este activitatea sau procesul prin
intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o
organizaie cu scopul identificrii elementelor componente
specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post,
responsabilitile fa de produsele create, rezultatele
ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu
altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997).
Multe lucrri care se ocup de analiza muncii ne prezint o viziune
reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea
muncii.
Exist un cadru psihologic al fiecrui post de munc pe care nu-l
putem neglija, relaia om-post de munc nu este doar una mecanic,
ci i una psihologic.
Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul
departamentului de resurse umane este preocupat de
ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul
de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau
de a mri performanele celor care sunt angajai n
practicarea activitilor respective.
Analiza muncii descrie aspectele importante ale unei
activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu
scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de
munc i de a evalua munca respectiv.
Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub
aspectul sarcinilor sau cerinelor profesionale, ct i sub acela al
exigenelor comportamentale.
Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional.
Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o
precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash
& Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU
Utilizarea eficient a RU
Proiectarea planurilor de carier
Managementul evalurii performanelor
Recrutarea i selecia profesional
Instruire i dezvoltare
Managementul cunotinelor
Descrierea posturilor de munc
Proiectarea i reproiectarea muncii
Managementul sntii i proteciei muncii
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi
Evaluarea muncii i compensaiile
Cerine legale/cvasilegale privitor la munc.
Planificarea RU este rezultatul traducerii
obiectivelor economice ale companiei n obiective
care privesc resursele umane ale acesteia.
Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU
trebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i
spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de
personal).
RU sunt angajaii organizaiei care sunt caracterizai prin
cunotine, aptitudini, deprinderi, diferite trsturi de
personalitate etc.
Migrarea de la un post de munc la altul sau prsirea
organizaiei nseamn i deplasarea acestor particulariti
individuale mpreun cu persoana respectiv.
Din acest motiv, gestiunea resurselor umane
presupune mai mult dect simpla denumire a
postului ocupat sau numrul de marc al
ocupantului unui post;
analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de
posturi de munc n termeni de cunotine
deprinderi, aptitudini, competene i performane.
Astfel ei vor tii care sunt pierderile i n ct timp
vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume
post de munc sau a altuia.
Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a
calitilor pe care postul de munc le pretinde
ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi.
Cerinele postului relativ la calitile deintorilor lor pot
fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a
muncii, ele situndu-se la baza aciunilor de selecie i
repartiie (clasificare) a personalului.
Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare
practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de
identificare/ msurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de
cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de
personalitate ale angajailor n vederea determinrii
oportunitilor de avansare n carier, de reconversie
profesional etc.
Multe organizaii i construiesc adevrate baze de date de
personal care includ o serie de date psihologice (profile de
personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale,
evoluii ale aprecierilor profesionale periodice etc.
Astfel, apariia unor cerine de personal i reorganizrile tehnice
i tehnologice sunt rezolvate mult mai uor n ceea ce privete
necesarul de personal.
Totodat, angajaii pot fi consiliai tiinific n cazul c doresc
schimbarea profesiei din diferite motive personale sau impuse de
unele motivaii aferente procesului de schimbare organizaional.
Managementul evalurii performanelor.
Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori
importani.
Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele
de performan specifice diferitelor posturi de munc,
stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al
unui post cu performan bun sau cu performan slab.
Firete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare
proiectrii sistemelor de apreciere a personalului.
Recrutarea i selecia profesional definete
procesul complex de identificare a acelor
particulariti individuale ale potenialilor candidai
pentru angajarea pe un post de munc.
Recrutarea i selecia profesional sunt practici mai vechi,
dar care nu i-au pierdut din importan, aceasta cu att
mai mult cu ct contextul tehnic i tehnologiile de vrf au
avansat de o aa manier nct n zilele noastre se
recunoate c nu oricine poate presta orice activitate de
munc.
Anumite posturi de munc, din ce n ce mai multe, solicit
un pachet de exigene psihologice de o complexitate tot mai
mare.
Instruire i dezvoltare.
Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este
implicarea ei n organizarea instruirii profesionale.
Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu
se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire.
Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face
analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul
rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de
personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului
utilizeaz rezultatele analizei muncii.
Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a
unui curs de instruire profesional.
Managementul cunotinelor.
Managementul performant al unei organizaii nseamn,
printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine.
Ne referim, n acest context, att la cunotine fizice legate
nemijlocit de producie, ct i Ia cunotine mai puin tangibile
care privesc RU.
Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile
de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc.
O imagine clar, global a acestora permite formularea
unor predicii privind implementarea unei
retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia,
restructurarea organizaiei sau potenialul profesional
al RU existente.
Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-
a lungul timpului a cunoscut abordri diferite.
ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor
descrieri succinte ale coninutului postului de munc sub forma
sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc
respectiv.
Aceste descrieri ale unui post de munc au dus iniial la
cunoscutele intervenii tayloriene de raionalizare a muncii i
care au ajuns ulterior la descoperirea benzii rulante.
n prezent, analiza cognitiv a sarcinilor de munc este o
preocupare major atunci cnd se are n vedere studiul
muncii n vederea proiectrii unei relaii ct mai
compatibile ntre om i munc.
Proiectarea i reproiectarea muncii.
Procesele de schimbare la nivel de organizaii (includem
aici i fenomenul tranziiei ca variabil moderatoare cu
implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de
rapid) nseamn proiectarea i reproiectarea unor
organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a
fost sau exist.
apariia de posturi de munc noi, reconfigurarea celor vechi
presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la
reluarea acestora cu o periodicitate mare.
Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor
care acord mereu noi valene locurilor de munc.
Managementul sntii i proteciei muncii.
n general, responsabilii de calitatea sntii
personalului i de protecia muncii redacteaz
simple "colecii" de ndatoriri i recomandri
pentru evitarea incidentelor i accidentelor de
munc.
Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul
de general.
Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc
specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaiile necesare.
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi.
Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea
profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i
dispar altele.
n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii
de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar
att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor
individuale solicitate.
n ultimul timp, innd seama de coninutul sarcinilor de munc i
caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite
sisteme de grupare a profesiilor n familii.
Desigur, acest aspect duce la o mai bun gestionare a forei de
munc, la o lrgire a ariei de cuprindere a pregtirii
profesionale i, totodat, la optimizarea ocuprii forei de
munc i reducerii omajului.
Evaluarea muncii i compensaiile.
Salariul este frecvent o surs de conflict social.
Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte
atente n proiectarea sistemelor de salarizare.
Dar, proiectarea unui sistem de salarizare transparent, uor
de neles i bazat pe reguli tiinifice nseamn s fie
dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc
i de traducere a ierarhiei acestora n salarii dup o gril ct
mai obiectiv.
Analiza muncii este tocmai aceea care ajut la ierarhizarea
posturilor de munc i la acordarea de ponderi n funcie de
investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia
fiecare loc de munc.
Cerine legale/cvasilegale privitor la munc.
Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s
legifereze activitatea organizaiilor privitor la
managementul resurselor umane.
Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea
specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a
psihologilor industriali/organizaionali.
Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni
de personal.
Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului
materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz.
Distingem dou direcii majore n analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job
description) (prin intermediul creia putem s
descriem responsabilitile, sarcinile, activitile i
aciunile aferente unui anumit post de munc).
(2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului
de munc (Job specifications) (identificarea
exigenelor umane implicate n efectuarea activitilor
specifice postului respectiv de munc; analiza muncii
orientat pe particularitile psihice ateptate din
partea deintorului postului de munc).
Analiza muncii centrat pe postul, respectiv
sarcina de munc (Job description)
Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este
altceva dect o activitate de colectare de informaii cu
privire la natura responsabilitilor, sarcinilor,
activitilor i aciunilor contextualizate la nivelul unui
anumit post de munc.
ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un
proces prin care se ncearc structurarea unei teorii
comportamentale solicitat de o anumit activitate
profesional (un anumit loc de munc).
aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei,
se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza
unor preri superficiale din partea unor angajatori, a
deintorului unui post de munc sau a ctorva persoane
care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea
de munc respectiv.
include att performana ateptat (proprietile
activitii de munc a postului n cauz n contextul
expectaniilor organizaiei respective) ct i aptitudinile
cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i
particularitile individuale necesare ateptrilor
solicitate (Landy & Conte, 2007).
Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce
sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele
muncii.
subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc,
ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz
postul respectiv, ele fiind independente de cel care se
angajeaz pe postul n cauz.
Analiza activitii centrat pe sarcina de munc
Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de
executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris de
proiectant i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al
sarcinii.
Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la
prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut
ceea ce trebuia s fac.
Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind
de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect
aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica
acestei noi sarcini.
Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor,
nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescris.
Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv.
Sarcinile de munc participante la elaborarea activitii agentului/ operatorului
Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea
prescriptorului sau a proiectantului.
Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am
numit sarcin prescris.
Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe
care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin.
Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la
destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal.
Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un
deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o
execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie eronat sau poate s
nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina executat,
nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat.
Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o
problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul
unui proces de instruire) sau proiectantul unei fie de post.
n orice caz, sarcina prescris agentului nu este
ntotdeauna aceea care este realizat n activitatea
propriu-zis a acestuia.
agentul/operatorul poate modifica scopurile i condiiile stabilite
execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor
operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s
prelungeasc acest timp etc.).
Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit
sarcin redefinit.
Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni
dintr-o nelegere eronat a sarcinii prescrise sau/i din intenia
deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un
control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort).
Faza de execuie a activitii nu este ntotdeauna n
conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz:
agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre
exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre condiii.
Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin efectiv:
activitatea este realizarea exact a acesteia.
Analistul elaboreaz un model al acestei sarcini efective,
ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a
muncii: aceasta este sarcin efectiv a analistului.
Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i de
sarcina redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea.
Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie s fie
distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur
cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina
efectiv pentru agent/operator.
Un exemplu:
Incidentul de la centrala nuclear Three Mile Island a rmas n mintea americanilor,
a proiectanilor de centrale electrice nucleare dar i a psihologilor ca un eveniment
care era aproape s declaneze o catastrof.
Analiza postincident a relevat faptul c acesta a fost provocat dintr-o eroare uman
aparent banal.
Pe scurt, n schimbul de diminea s-a constatat deteriorarea garniturii unui ventil prin
care era reglat apa de rcire a barelor de uraniu.
Maistrul chemat la faa locului a constatat defeciunea i a decis blocarea lui cu o moned
pn la sosirea echipei de intervenie.
Luat cu alte treburi, a uitat s anune echipa de inervenie, la sfritul schimbului
mergnd acas.
Pe parcurs, parametri afereni nclzirii respectiv rcirii barelor de uraniu s-au modificat
dramatic, operatorii fiind incapabili s remedieze situaia conform procedurilor prescrise.
A trecut mult timp pn cnd situaia a putut fi corectat, incidentul fiind catalogat ca
unul din cele mai periculoase din istoria centralelor nucleare electrice.
De fapt, cazul a fost unul tipic de nerespectare a procedurilor prescrise, iniiativa
fiind situat la nivelul redefinirii acesteia i acionarea dup alt schem
cognitiv.
n acest context, ceea ce a urmat a fost o intervenie masiv i de lung durat a
psihologilor i proiectanilor pentru ca astfel de evenimente s nu se mai ntmple.
Tehnicile de culegere a datelor i de descriere a lor cunosc
o varietate foarte mare.
Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul
adoptat n descrierea faptelor.
Acest lucru este important deoarece exist numeroase
tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil
diferite ale sarcinii de munc analizate.
De pild, descrierea dinamic a unui sistem n termeni procedurali
sau nonprocedurali ori declarativi, ne poate furniza dou imagini
diferite ale sistemului studiat.
Limbajul utilizat va duce la modaliti diferite de nelegere a
fenomenului studiat cu repercusiuni nemijlocite asupra msurilor
practice de amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de
formulare a obiectivelor de atins etc.
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n
culegerea de informaii despre natura activitii i
sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de
munc.
Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor
respective.
Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile
sarcinilor.
De exemplu, o sarcin pentru un agent de circulaie
rutier este (dup Spector, 2000):
Completeaz un raport dup producerea unui accident
de circulaie
Aceasta este una din sarcinile obinuite ale agenilor
de circulaie.
O particularitate a activitii postului de agent de
circulaie este :
Utilizeaz fluierul, ruleta, pixul, creta
Particularitile sarcinii nu reprezint o sarcin specific,
ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea
sarcinii.
Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a
sarcinilor de munc n funcie de importana pe care o are
fiecare dintre ele.
Descrierea sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce
deintorii unui post de munc fac.
Particularitile sarcinii de munc ne permit s realizm
comparaii legate de natura unei sarcini de munc prezente
n mai multe posturi de munc.
Att agentul de circulaie ct i profesorul utilizeaz creta i pixul
ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc
diferite.
Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia.
Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul
lor n uniti mai mici.
Acest lucru a dus cu muli ani n urm la dezvoltarea unor tehnici de studiu a muncii
promovate de F.W. Taylor i Frank i Lillian Gilbreth
la timpul lor, psihologii i-au manifestat dezacordul fa de utilizarea acestor tehnici ca baz
pentru instruirea profesional n vederea creterii randamentului muncitorilor;
tehnicile respective mai sunt utilizate n prezent doar n unele experimente de laborator sau
de ctre specialitii n probleme de normare i organizare a muncii).
Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi
folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii:
1.
Responsabilitate/ndatorire
2.
Sarcin
3
Activitate
4 Aciuni/Elemente
O ndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv
specific pentru un anumit loc de munc
Un lupttor antiterorist, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de :
Arestare a unui terorist
Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective specifice.
Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru:
Deplasarea la locul incidentului cu maina pentru a prelua teroristul capturat
Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre ndeplinirea acesteia.
Un exemplu de activitate legat de arestarea teroristului capturat, poate fi:
Punerea ctuelor teroristului
Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de aciuni sau de
elemente.
Astfel, lupttorul antiterorist va efectua o suit de aciuni ca:
Desprinde ctuele de la centur
Prinde ctuele cu mna dreapt
Deblocheaz ctuele cu mna stng
Plaseaz ctuele pe ncheietura minii teroristului
nchide/blocheaz ctuele
Reinem faptul c posturilor de munc le sunt
caracteristice un anumit numr de responsabiliti
sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini
prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei
sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n
baza unui grupaj de secvene acionale sau
elemente.
Exerciiu
Masteranzii, mprii n 4-5 grupuri vor alege
(fiecare grup) o profesie la care vor identifica 3
responsabiliti/ndatoriri.
Pentru fiecare responsabilitate, vor identifica 3
sarcini.
Pentru fiecare sarcin vor prezenta 3 activiti.
Pentru fiecare activitate vor prezenta 3
aciuni/elemente.
Timp de lucru: 40 min
Succes!
n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de
informaii despre un post de munc, informaii care trebuie
sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup principii bine
definite.
n funcie de obiectivul urmrit, acest raport este mai detaliat
sau mai restrns.
De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este
prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe
puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993).
Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n
fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul
ocuprii viitorului su post de munc.
n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de
munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993):
1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc
analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice
etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n
cauz.
2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc
respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe
care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali
angajai pe alte posturi de munc.
3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii
relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la
obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n
scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp.
4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i
nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste
observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la
tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de
fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.).
5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de
munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de
risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de
munc.
6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului
respectiv (Fia postului de munc).
Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de
redactare.
Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager Specialist ntr-un
post superior
Funcionar
Planific
Dirijeaz
Decide
Implementeaz
Realizeaz
Asigur
Menine
Stabilete
Analizeaz
Analizeaz
Propune
Interpreteaz
Consiliaz
Apreciaz
Recomand
Elaboreaz
Verific
Pune la dispoziie
Efectueaz
Furnizeaz
ine evidena
nainteaz
Prezint
Iat cteva formulri:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului
Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele
bancare i face propuneri privind strategiile de marketing i
promovarea produselor bancare.
Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru.
Formula de prezentare a responsabilitilor specifice unui
post de munc poate fi n detaliu, ea servind n acest fel
scopurilor de cercetare i operaionalizare a postului, sau
condensat, destinat informrii n scop de orientare
profesional, angajare etc.
Manager Resurse Umane
Responsabiliti
Administrarea compensrii, beneficiilor, a sistemelor de
management al performanei i programelor viznd sigurana i
recreerea.
Identificarea posturilor vacante i recrutarea, intervievarea i
selecia candidailor.
Alocarea resurselor umane, asigurarea unei potriviri adecvate a
personalului cu solicitrile postului.
Furnizarea de informaii angajailor cureni i poteniali cu privire
la politicile organizaiei, sarcinile de munc, condiiile de munc,
salarizare, oportunitile de promovare i beneficii ale angajailor.
Gestionarea unor aciuni de personal incluznd planificarea forei
de munc, arbitrarea disputelor, disponibilizarea angajailor i
administrarea procedurilor disciplinare.
Manager Resurse Umane
Responsabiliti (continuare):
Sensibilizarea managerilor cu privire la problemele de politic
organizaional cum ar fi oportunitatea egal de anse de angajare,
formele de hruire la locul de munc etc.
Analiza i modificarea politicilor de compensare i acordare a
beneficiilor n vederea stabilirii unor programe competitive si asigurarea
ndeplinirii solicitrilor legale.
Planificarea i conducerea orientrii noilor angajai n vederea
dezvoltrii unei atitudini pozitive fa de obiectivele organizaionale.
Medierea ntre management i angajai prin clarificarea nelmuririlor,
interpretarea i administrarea contractelor i oferirea de ajutor n
rezolvarea problemelor relaionate cu munca.
Planificarea, direcionarea, supervizarea i coordonarea activitilor de
munc ale subordonailor i personalului legate de angajare,
compensare, relaii de munc i relaii ntre angajai.
Manager Resurse Umane
Activiti de munc:
Stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale Dezvoltarea unor
relaii de munc bazate pe cooperare, aciuni constructive, i
meninerea acestora n timp.
Comunicarea cu supervizorii, colegii i subordonaii Oferirea de
informaii supervizorilor, colegilor i subordonailor, telefonic, n
scris, prin e-mail sau personal.
Luarea de decizii i rezolvarea de probleme Analiza informaiilor
i evaluarea rezultatelor pentru alegerea celei mai bune soluii i
rezolvarea problemelor care se ivesc.
Activiti de personal Recrutare, interviuri de recrutare, selecie
i promovare a angajailor n organizaie.
Obinerea de informai Observarea, primirea i obinerea
informaiilor din toate sursele relevante.
Manager Resurse Umane
Activiti de munc (continuare):
Evaluarea calitilor obiectelor, serviciilor sau persoanelor Evaluarea
valorii, importanei sau calitii obiectelor sau persoanelor.
Ghidarea, direcionarea i motivarea subordonailor Oferirea de
ndrumri i direcionare a subordonailor, incluznd stabilirea standardelor
de performan i monitorizarea performanei.
Rezolvarea conflictelor i negociere Gestionarea nemulumirilor,
disputelor i rezolvarea plngerilor i conflictelor, sau negocierea cu
ceilali.
Evaluarea informaiilor pentru a determina conformarea la standarde
Utilizarea informaiilor relevante i judecii personale pentru a determina
dac evenimentele sau procesele sunt n conformitate cu legislaia, regulile
sau standardele.
Instruirea i dezvoltarea celorlali Identificarea nevoilor de dezvoltare
ale celorlali i instruirea, ndrumarea sau ajutarea celorlali n
mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor.
(Dup O*NET)
Competenele postului de munc
Richard Boyatzis a fost primul care a explicat i introdus conceptul de
competen n procesul de recrutare i selecie de personal, prin cartea
sa The Competent Manager: A Model for Effective Performance (1982).
El susine, pe bun dreptate, c atunci cnd este angajat un manager,
selecionerul este ghidat de propriul lui model mintal bazat i pe date de
analiza muncii furnizate de beneficiar.
Aceast practic poate produce erori.
n acest context, Boyatzis consider c exist un numr finit de
competene care permit diferenierea oamenilor ntre ei.
Acestea reprezint o alternativ a perspectivei teoretice de studiere a
diferenelor individuale implicate ntr-un loc de munc.
Competena ar fi astfel o caracteristic specific unei persoane care este
relaionat cu o performan eficient sau superioar n munc.
Dup Boyatzis oamenii pot fi descrii n baza a 21 competene
Cele 21 competene ale lui Boyatzis
Obiective i aciuni manageriale
Orientare eficient
Productivitate
Utilizarea diagnozei conceptelor
Preocupare cu impact
Leadership
ncredere n sine
Utilizeaz prezentri orale
Gndire logic
Conceptualizare
Resurse umane
Utilizeaz puterea socializrii
Viziune pozitiv
Coordonarea proceselor de grup
Precizia autoevalurii
Direcionarea subordonailor
Dezvoltarea altora
Utilizeaz puterea unilateral
Spontaneitate
Orientarea pe alii
Autocontrol
Obiectivitate perceptiv
Rezisten i adaptabilitate
Preocupare fa de apropierea
relaional
Cunotine specializate
Memorie
Cunotine de specialitate
Studii ulterioare au mbogit cele 21 de competene,
operndu-se i la nivelul evalurii acestora prin derivarea
unor comportamente observabile.
Ceea ce se mai poate observa n aceast list, de altfel i n
concepia lui Boyatzis, este o orientare behaviorist. Apoi,
el face uz n modelul su i de numeroase aspecte
psihologice.
El specific trei nivele ale unei competene care pot afecta
diferit, n particular, aplicarea individual a unei
competene aferente postului de munc. Aceste trei niveluri
sunt:
Motivaia i particularitile individuale
Imaginea de sine i rolul social
Deprinderile
n timp, modelul lui Boyatzis a suferit modificri
majore.
Astfel, dac el punea accentul pe performanele
superioare, ulterior, dat fiind i penuria de for
de munc, s-a ncercat definirea n contextul
angajrilor de personal a unor performane medii
i minime, urmnd ca acestea s se dezvolte prin
programe specializate de instruire.
Cele 12 competene utilizate n Marea Britanie
Comunicare
Orientarea pe realizare/rezultate
Focalizare pe client
Munca n echip
Lidership/conducere
Planificare i organizare
Contiina comercial/de business
Flexibilitate/adaptabilitate
Dezvoltarea celorlali
Rezolvarea de probleme
Gndire analitic
Construirea de relaii
Cele 12 competene se pot regrupa n trei categorii
cunoscute n cultura greac veche ca: gndire,
simire i aciune (cognitiv, afectiv i conativ) sau,
referindu-ne la organizaii i manageri, gruparea
amintit are n vedere urmtoarele calitii:
leadership, deprinderi de comunicare i gndire
strategic.
Competenele trebuie evaluate!!!
Detalierea competenei Planificare i organizare
Denumire
Planificare i organizare
Definiie:
Indicatori
Deprinderea de a vizualiza secvene de aciuni necesare
realizrii unui obiectiv i de estimare a resurselor solicitate
pentru aceast aciune. O preferin pentru a aciona ntr-o
structur, ca modalitate de lucru.
Nivel 1 junior manager
i organizeaz propriul timp i activitile personale
mparte activitile complexe n sarcini coordonabile
Identific obstacolele posibile planificnd realizarea lor
Nivelul 2 middle manager
Elaboreaz planuri paralele pentru posibile evenimente
neprevzute
Estimeaz n avans resursele i scalele de timp pentru
realizarea obiectivelor
Coordoneaz activitile echipelor n scopul utilizrii la
parametri maximi a deprinderilor individuale i de
specialitate
Nivelul 3-senior manager
Identific pe termen lung implicaiile operaionale a planului
de afaceri
Planific utilizarea eficient a tuturor resurselor
Exemplul expune patru aspecte cheie ale elaborrii unui sistem de
evaluare a competenelor: denumirea, definiia, indicatorii
comportamentali i un mecanism nivelar de evaluare.
De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele
solicitate deintorului postului de munc.
Recrutarea personalului impune din start cunoaterea de ctre
candidat i persoana care face recrutarea, a competenelor aferente
postului de munc n cauz.
Pe baza acestora va fi proiectat i interviul de recrutare i chiar
examinarea unor cunotine (nivelul de cunoatere a limbilor strine, a
softurilor etc.).
Cunoaterea competenelor aferente unui anumit post de munc, st la
baza selecionrii testelor psihologice implicate n procesul de validare
i a construirii unor programe de instruire profesional.
n general, noiunea de competen este familiar
mai mult specialitilor din consultan, mai ales a
celor antrenai n procese de recrutare i selecie
de personal, din companii, cei n sarcina crora
cade formarea personalului i celor care se
intereseaz de calificri i de evaluarea acestora.
Competenele se formeaz printr-un anumit
proces de instruire.
ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz:
Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a
cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini.
Competenele au ntotdeauna un obiect: suntem competeni ntr-o sarcin
sau o clas de sarcini. Putem astfel defini competenele drept cunotine
operative sau funcionale.
Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod
natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare -formal sau nu - i
prin experien.
Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui
obiectiv. Caracterul ierarhic al competenelor a fost deseori subliniat. ntr-o
formul puin lapidar dar imagistic, Singleton (1987) spunea despre
competene (competences) c sunt crmizi care sunt alturate pentru a
construi competene mai complexe.
Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt,
prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau
conduitele.
n elaborarea analizei muncii i proiectarea fielor
de post, psihologul face un inventar al
competenelor postului n cauz.
Pentru a analiza competenele aferente unei
activiti, el trebuie s dispun de un model care
circumscrie componentele i organizarea lor.
Rogalski (1995) a propus un model care identific cteva
elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:
cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic
n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau
achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului de
ctre o secretar);
cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte
pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite
pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea;
experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade
ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai
adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea
de resursele mediului;
cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte
moduri de asisten.
Leplat (2008) schieaz un demers ergonomic a ceea ce el numete tehnic i
competen competena fiind considerat ca interiorizarea unei tehnici, iar
tehnica fiind privit ca i exteriorizarea unei competene.

Partea explicit
(Tehnica)
Partea implicit
(sau tacit)
Competene
achiziionate
prin formare
Competene tacite
achiziionate prin
experien
Competena achiziionat
Formare
oficial
Practic
Sarcina prescris
Exteriorizare
De obicei, competenele necesare efecturii unei
activiti de munc sunt formulate de ctre
proiectant i optimizate de ctre angajator.
Ele sunt trecute n oferta de recrutare i n fia
postului.
Competenele i au dinamica lor, ele se
perfecioneaz sau se dezvolt n timp.
Obinuit, fiele de post conin competenele minime
pe care le necesit ocuparea postului de munc
respectiv.
Totui, unele fie de post consemneaz i nivelul de
dezvoltare al competenei solicitate.
Competenele utilizate mai frecvent de ctre companiile mari (Smith & Smith, 2005)

Competene

Descriere
Procentaj de
utilizare n
organizaii
Comunicare
Automanagement

Aptitudini organizatorice
Influen
Munc n echip
Aptitudini de relaionare
interpersonal
Aptitudini analitice
Orientare spre rezultate
Orientare spre clieni
Dezvoltarea potenialului
angajailor
Aptitudini de planificare
strategic
Contientizarea mediului
comercial
Luarea de decizii
Planificare
Conducere
Automotivare

Cunotine specifice

Flexibilitate
Creativitate
Iniiativ
Orientare spre schimbare
Prelucrarea informaiilor
Preocupare pentru calitate
ncredere

Abordare etic

Contientizarea
domaniului financiar
Aptitudini de negociere
Altele
Comunicare n scris, comunicare oral
Eficien personal, autocontrol, autodisciplin, ncredere n
sine
Contientizarea organizaiei, delegare, control, structur
Impactul asupra celorlali, relaionare, negociere
Apartenen la grup, conducerea grupului
Relaii, interaciunea cu ali indivizi

Gndire conceptual, rezolvare de probleme
Centrare pe performan, preocuparea pentru eficacitate
Servicii pentru clieni, orientarea i informarea clienilor
Stimularea celorlali, instruire asistat (coaching)

Viziune, perspective largi, anticipare

Contientizarea modului de afaceri, a pieei i a competiiei

Hotrre, evaluarea alternativelor
Planificare i organizarea aciunilor i sarcinilor
Organizarea unui scop i a unei direcii, motivarea celorlali
Entuziasmul fat de munc, trebuina de autorealizare,
aqngajament, energie, motivaie, dorin de a ctiga
Expertiz, cunotine profesionale, expertiz funcional,
nelegere organizaional
Adaptare, agilitate n gndire
Inovaie, gndire neconvenional
Caracter proactiv
Managementul schimbrii, deschidere ctre schimbare
Acumulare de informaii, procesarea informaiilor
Orientare pe calitate, preocupare pentru excelen
Acuratee, abordare disciplinar, complian procedural,
atenie la detalii, caracter sistematic
Integritate, devotament fa de activitatea social i
economic, valorificarea indivizilor
Judecat financiar, contientizarea costurilor


97

75
68
67
60
58

58
55
53
53

52

48

48
40
40

35

35
32
32
31
23
20
20

18

13
12

7
15

Contextul muncii
Activitatea de munc se desfoar n contexte foarte variate. Unele
dintre acestea sunt solitare, altele de grup/echip etc.
Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modific de fapt
activitatea de munc, aceasta suferind transformri majore n funcie
de mediul n care munca se desfoar.
Chiar pe parcursul activitii de munc, contextul poate varia de la o
etap la alta.
deintorul locului de munc trebuie s se integreze uor n context.
recrutorii de personal, pe lng competenele pe care le urmresc la
aplicanii pentru un loc de munc, sunt ateni i la maniera n care
acetia sunt capabili s se integreze n contextul specific al condiiilor
pe care le impune postul de munc respectiv.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc
(Job specifications)
Recrutarea i selecia profesional presupun derularea unor activiti
specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea
psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune
cel implicat n recrutarea i selecia de personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul
respectiv de munc i care s fie un indicator al succesului profesional viitor?
ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n profesie, pe cei lipsii de experiena
necesar ocuprii postului de munc.
Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe
care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien,
calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su
psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor
tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc?
Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor
de analiz a activitii/comportamentului de munc:
Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat
dect activitile concentrate la palierul condiiilor de munc. n
desfurarea muncii exist o abatere mai mare sau mai mic de la aplicarea
unor prescripii. Aciunile de formare profesional i selecie au astfel
menirea tocmai de a reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce
munca trebuie s fie.
Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a
condiiei omului implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se
discut despre eficacitatea sistemului om-main). Este evident c un astfel
de obiectiv nu poate fi atins pe deplin dect dac activitatea real este n
centrul preocuprilor noastre.
Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei
cognitive, a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei
tiinifice.
Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii
(Job specifications), acestea se refer la cunotine, deprinderi,
aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai
mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii.
n general, exigenele muncii care in de particularitile individuale
ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc
numai ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare
profesional sau pentru recrutare, selecie i repartiie profesional.
Importana acordat exigenelor psihologice depinde ns i de
complexitatea muncii, cu ct aceasta este mai dificil, cu att
ponderea implicaiilor psihologice crete.
activitile de munc ce se caracterizeaz printr-un nivel de mecanizare
i automatizare ridicat i la care consecinele unor erori umane pot
deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistenei
psihologice sub diversele ei forme.
n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii
este recomandabil s se specifice doar unele standarde
minime de selecie i performan (Cascio, 1991).
Nu trebuie uitat faptul c aptitudinile posed numeroase valene
formative, c deprinderile de munc se formeaz n timp graie
unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc
(job specifications) se refer la analiza i consemnarea
atributelor sau particularitilor individuale care trebuie
s caracterizeze deintorul unui post de munc.
Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau
mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s
caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc.
n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte (utilizate n
recrutarea i selecia de personal) propus de profesorul Alec Rodger de la Institutul Naional de
Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armat din anii 1950 .
1. Caliti fizice Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic
extern, exprimarea verbal.
2. Nivelul de realizare
individual
Pregtirea colar i profesional, experien
profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome,
membru al unor asociaii profesionale, membru al unor
cluburi i societi, succese n competiii, ruta
profesional (cariera).
3. Inteligena general Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate
de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni
ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive
logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul
inteligenei unui individ i ct din aceasta este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raionament matematic,
raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic,
aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manual.
5. Domenii de interes Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice,
intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv
munca.
6. Personalitatea Integrare social, temperament stabil, echilibrat,
asertivitate, capacitatea de operare n situaii de
tensiune (dificile), independen, experimentalist etc.
7. Alte circumstane de
interes
Condiiile familiale, mobilitate facilitat de familie,
suportul familial, loportunitatea de a efectua ore de
munc suplimentare.
Iat i un exemplu legat de maniera de redactare a specificaiilor unui post de
munc. Ne vom referi la postul de steward sau nsoitor de bord la o companie
aviatic pentru curse interne (adaptare dup Cole, 1997)
Tipul de atribut
cutat
Caliti eseniale Caliti dorite
Caliti fizice Greutate proporional cu nlimea;
acuitate vizual i auditiv perfect;
nfiare ngrijit i curat; vrsta ntre
21-28 ani
Nivelul de realizare Diplom de absolvire a liceului Experien n activitate
de ngrijire medical/
servicii tip catering
Inteligena general Gndire rapid, spontaneitate i spirit de
observaie
Aptitudini speciale Aptitudini de relaionare social; capabil de
comportament politicos, dar ferm, fa de
pasageri
Vorbire fluent a limbilor
strine cerute
Domenii de interes Cltoriile, zborul cu
avionul, acordarea
primului ajutor
Personalitatea Personalitate deschis i prietenoas,
capacitate de pstrare a calmului i
sngelui rece n situaii de criz, capacitate
de a lucra sub stare de tensiune intens i
n perioade scurte de timp
Simul umorului
Circumstane
familiale
Trebuie s poat respecta un program de
lucru neregulat; s presteze o activitate
ortostatic timp ndelungat; s locuiasc n
apropierea aeroportului
Flexibilitate n privina
timpului liber (n familie)
mprirea calitilor n Eseniale i De dorit, aduce o
not suplimentar care creaz posibilitatea utilizrii
acestui plus de informaie n scopul seleciei de personal.
n ultimul timp, din raiuni practice, s-a impus o variant
sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui
post de munc, aceasta incluznd patru componente
fundamentale:
Cunotine (Kowledge). Sunt ceea ce deintorul unui
post de munc trebuie s tie pentru a se achita de
sarcinile pe care le are.
De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie s posede
cunotine de electronic, de funcionare a componentelor
calculatorului etc.
Deprinderi (Skills).Se refer la ceea ce o persoan trebuie s
fac n postul respectiv de munc.
Depanatorul de calculatoare trebuie s tie s instaleze softul necesar,
s tie s fac conexiunile dintre componentele calculatorului etc.
Aptitudini (Ability). Se refer la capacitatea unei persoane de
a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la
potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse
de realizarea unor performane i structurarea unor
deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau
mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n
general, a mai multor aptitudini.
De pild, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de
asamblare a unui calculator solicit o bun coordonare ochi-mn,
dexteritate manual i digital, capacitate de planificare a secvenei
de aciuni de asamblare etc.
Alte particulariti individuale (Other). Acestea includ
orice particulariti individuale, de personalitate, interese
i valori relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei
componente menionate.
Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de
iniiativ, siguran de sine i independen etc.
n literatura de specialitate, cele patru componente care
circumscriu domeniul particularitiilor individuale aferente
analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO.
Un exemplu de utilizare a KSAO (dup Spector, 2000)
KSAO RESPONSABILITATI
Cunotine legate de procedurile legale
de capturare i reinere a teroritilor
Deprinderi de utilizare a
echipamentului de foc din dotare
Aptitudini de comunicare cu ceilali
Curaj (i alte caliti personale care
presupun o serie de trsturi de
personalitate)
Capturarea i reinerea
teroristului
Face uz de armele de foc din
dotare
Comunic cu colegii de echip n
vederea coordonrii aciunilor
Preia iniiativa ntr-o serie de
aciuni care implic risc sau
situaii extreme
Demersul practic al analizei muncii la pompieri (dup Landy, 1989)
L. Transport proviziile i echipamentul. Transport furtunurile, uneltele, extinctoarele,
tuburile cu oxigen, echipamentul medical i alte provizii la locul incidentului pentru a
stinge incendiile sau pentru a acorda asistena medical n cldiri nalte, locuine izolate
sau n arii cu acces limitat. n tot acest timp poarta un echipament de protecie special,
pentru ntreg corpul.
L1. Transport furtunurile, tuburile cu oxigen, echipamentul medical i alte provizii
la locul incidentului, n incinta unor cladiri nalte, pe distane lungi sau n locuri
izolate i arii cu acces limitat.
L2. Ridic furtunurile, uneltele i restul echipamentului pe acoperiuri sau le
introduce pe geamuri utiliznd dispozitive speciale.

M. Transport victimele. Asist, ridic i transport victimele pe trgi, n ambulane, pentru
ca acestea s ajung la spital.
M1. Asist, ridic i transport victimele de la diferite etaje ale cldirilor si pe diferite
distane.
M2. Ridic i acord asisten victimelor pe targi.
M3. Imobilizeaz victimele agresive sau agitate pentru a le putea transporta sau
pentru a le putea oferi asisten medical.

N. Descarcereaz/degajeaz victimele. Elibereaz victimele din vehicule, gropi, cldiri
drmate etc. pentru a le salva viaa sau pentru a le transporta cadavrele folosindu-se de
lopei, aparate de sudur, maini de perforat, leviere, fierstraie, cricuri, aparate
hidraulice, perne de aer, etc.
N1. Deschide, sparge i taie ui, geamuri i alte pri ale vehiculelor folosind
leviere, aparate hidraulice, aparate de sudur, maini de perforat, taietoare
pneumatice pentru metal, etc.
N2. Mut obiecte grele, materiale i alte piedici pentru a elibera sau a accesa
victimele sau cadavrele captive, folosind perne de aer, lanuri, scripei, unelte
de sprijin/ancorat i alte aparate hidraulice.
N3. Sap n vederea eliberrii victimelor prinse in tuneluri, conducte, gropi, etc.,
folosind lopei, trncoape, hrlee, cazmale i alt echipament special.
N4. Dezafecteaz maini n accidente industriale utiliznd echipamente pentru
stingerea incendiilor i pentru mprtierea substanelor antiincendiare.


O secven din lista de sarcini a pompierului
Grupele de responsabiliti fundamentale ale pompierului
A. ofeaz. Conduce vehicole de urgen (maini dotate cu echipament pentru stingerea incendiilor, scri mobile, maini
pentru eliberarea locului accidentului, ambulae, maini de salvare) pentru a transporta pompierii, victimele i echipamentul
la i de la locul incidentelor, urmnd procedeele de urgen instituite in caz de alarm.
B. Caut. Cerceteaz locul incendiului pentru a localiza victimele urmnd proceduri standard de cutare. n acest timp
poart un echipament special de protecie pentru ntreg corpul.
C. Salveaz. Asist, transport sau ndeprteaz victimele de la locul incidentului prin locurile principale de acces (scri,
holuri) sau dac este nevoie, folosind scri mobile, ieiri de incendiu, platforme, etc. n timp ce sunt echipai cu un costum
special pentru ntreg corpul.
D. i foreaz intarea. Deblocheaz ui sau ferestre deschise, foreaz ui, sparge ferestre sau ptrunde forat n cldiri
sau vehicole pentru a cuta i salva potenialele victime i pentru a crea acces la locul incediului ca acesta s poat fi stins.
Se folosesc de unelte ca topoare, leviere, baroase, berbece, drujbe, n timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru
ntreg corpul.
E. Opereaz cu diverse motoare. Manevreaz pompele de ap, scrile mobile i extinctoarele pentru incendii pentru a
asigura apa necesar stingerii incendiilor folosind chei franceze pentru hidrani, racorduri, furtunuri, chei pentru piulie, etc.
F. Operez cu scrile mobile. Stabilizeaz scrile, ridic i manevreaz furtunuri pentru mprtierea substanelor
antiincendiare, tuburi de alimentare cu aer i paltforme pentru a salva victimele, pentru a asigura accesul necesar ventilrii,
pentru a opera cu uneltele principale antiincendiu etc. folosind stlpi de stabilizare, cricuri i alte materiale de suport.
G. Ofer tratament medical de urgen. Asigur tratamentul medical de urgen victimelor pentru a le salva viaa sau
pentru a minimaliza gravitatea ranilor, folosind atele, trgi, tuburi de oxigen, aparate de resuscitare cardiopulmonar etc.
H. Manevreaz furtunurile. Coboar, nainteaz furtunurile (din plastic sau fibre), cupleaz legturile dintre furtunuri
pentru a asigura apa necesar stingerii incendiilor, folosind hidrani portabili, frnghii, crlige i role pentru furtunuri, n timp
ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul.
I. Stinge incendiile. Manevreaz furtunurile n timp ce pulverizeaz apa, robinetele de
apa i extinctoarele din poziii defensive sau n timp ce avanseaz spre locul incendiului
cu scopul de a-l stinge, n timp ce sunt echipai cu costume speciale.
J. Ventileaz. Deschide sau sparge ferestre, face guri n acoperiuri, sparge perei sau
ui i aga ventilatoare n aceste locuri cu scopul de a ndeprta cldura excesiv, fumul
i gazele din cldiri incendiate, folosind scri de sol pentru acoperiuri, topoare,
instrumente pentru tiat acoperiuri, berbece, baroase, ventilatoare, cureni pentru
eliminarea ceii etc. n timp ce sunt echipai cu costume speciale.
K. Ilumineaz. Pregtete i pornete generatoarele, pornete reflectoarele pentru a
ilumina locul incidentului, folosind prelungitoare, reflectoare si generatoare portabile i
neportabile.
L. Transport provizii i echipamente. Transport furtunuri, extinctoare, tuburi cu
oxigen, echipament medical i alte provizii la locul incidentului pentru a stinge incendiul
sau pentru a acorda tratament medical n incinta unor cldiri nalte, locaii izolate sau
arii cu acces limitat n timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul.
M. Transport victimele. Asist, ridic i transport victimele pe trgi, n ambulane,
pentru ca acestea s ajung la spital.
N. Descarcereaz/degajeaz victimele. Elibereaz victimele din vehicule, gropi, cldiri drmate,
etc. pentru a le salva viaa sau pentru a le transporta cadavrele folosindu-se de lopei, aparate de
sudur, maini de perforat, leviere, fierstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc.
O. Recupereaz. Mut i acoper mobila, marfa i alte proprieti, acoper gurile din cldiri,
redirecioneaz i sterilizeaz apa pentru a minimaliza avariile, folosind nvelitoare de plastic i
pnz, funii, bormaini, unelte pentru curat i ters praful, etc, n timp ce poart costume
speciale.
P. Recondiioneaz. Drm perei i acoperiuri, taie sau ridic podele, transport molozul cu
scopul de a cuta jar sau flcri i pentru a preveni rspndirea incendiului, folosind topoare,
fierstraie, crlige pentru saltele, greble, n timp ce sunt echipai cu costume speciale.
Q. Cur/Strnge. Strnge i returneaz echipamentul la vehicule, pune furtunurile pe role, pentru
ca echipa s se poat ntoarce la lucru.
R. Menine echipamentul. Menine echipamentul dup stingerea unui incendiu, dar i n alte situaii
pregtit pentru noi intervenii.
S. Efectueaz diverse sarcini pentru staie. Execut munci de ngrijire a statiei de pompieri i de
transmitere a informaiei (comunicare)
T. Planificarea la locul de munc i efectuarea verificrilor pentru prevenirea incendiilor.
Verific sistemele electrice i de nclzire i face recomandri pentru eliminarea riscurilor de
incendiu. Verific extinctoarele i furtunurile preconectate, scrile mobile i casa scrilor, alarmele
de incendiu i stocurile de materiale ce pot provoca incendii. Ofer informaii referitoare la
localizarea hidranilor i ariilor de risc ridicat.
Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier.
Cele 16 sarcini fundamentale au fost convertite n caliti psihologice.
Pentru aceasta s-a apelat la taxonomia aptitudinilor lui Ed. Fleishman
(Pitariu, Iliescu & Coldea, 2006).
Aciunea a constat, n operarea cu o selecie de aptitudini compus
dintr-o list de 18 aptitudini cognitive i 17 aptitudini fizice.
Unui grup compus din 70 pompieri i s-a solicitat s confrunte lista cu
cele 16 sarcini fundamentale, cu cele 34 caliti aptitudinale i s
identifice pe acelea care le consider critice n obinerea unor
performane ridicate ca pompier.
n continuare, autorii studiului au procedat la proiectarea i validarea
unei baterii de teste psihologice prin intermediul crora s se
procedeze la selecia pompierilor.
Un exemplu de prelucrare a listei de aptitudini a lui Fleishman
Fora static. Reprezint ceea ce se nelege n general prin for. Poate fi definit ca fora exercitat asupra unui
obiect imobil sau foarte greu. Fora este exercitat continuu i poate implica mpingere, tragere sau ridicare.
Exemplele includ aciuni ca deblocarea unei ui, ridicarea unei persoane sau susinerea furtunurilor.
Fora exploziv. Reprezint capacitatea de a utiliza energia nt-o serie de aciuni musculare explozive. Este
nevoie de o cretere rapid a energiei i nu de un efort static. Exemplele includ aciuni ca srirea unor obstacole,
folosirea unui topor, forarea unei ui pentru a o deschide.
Fora dinamic. Implic folosirea braelor i trunchiului pentru a mica propria greutate corporal pe o perioad
de timp, pe o anumit suprafa. Exemple: crarea pe o sfoar sau utilizarea numai a braelor pentru a nainta.
Un alt aspect important este faptul c trebuie s i foloseti aceeai grup muscular n mod repetat sau continuu
n timpul efecturii aciunii.
Rezisten. Este capacitatea de a menine activitatea fizic pe o perioad lung de timp n timp ce este solicitat
sistemul cardiovascular (inim i plmni). Un exemplu ar fi urcarea a 20 de iruri de scri sau alergarea pe
distane lungi.
Flexibilitatea extremitilor. Aceast capacitate include ntinderea sau extinderea braelor sau picioarelor i a
grupelor musculare implicate. Un exemplu este ntinderea unui picior deasupra taliei pentru a putea urca pe un
perete. Un alt exemplu ar fi ncercarea de a ajunge cu braele la un punct foarte nalt pentru a pune scara n
poziie.
Flexibilitate dinamic. Reprezint capacitatea de a efectua micri repetate sau continue ale braelor sau
picioarelor cu o anumit vitez. Un exemplu ar fi tragerea furtunului din mn n mn ntr-o perioad scurt de
timp sau urcarea unei scri.
Metode i tehnici de analiz a muncii
Blum i Naylor (1968) menioneaz nou metode de analiz a muncii.
n practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s
utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare
(Ombredane & Faverge, 1955).
Muchinsky (1991) propune utilizarea a cel puin trei metode de
analiz.
n primul rnd, psihologul sau specialistul n resurse umane trebuie s
observe personalul studiat la locul de munc, investigat pentru a-i
forma o idee general despre munc.
Urmeaz apoi intervievarea operatorilor n legtur cu cele observate
anterior.
n final, psihologul intervine cu un chestionar prin care se culeg datele
relevante cu privire la munca studiat.
Aceste chestionare pot fi de dou tipuri:
orientate pe munc, atunci cnd se dorete o
inventariere a sarcinilor de munc sau descompunerea
muncii n elemente componente (se poate ajunge
astfel la 400-500 de activiti);
orientate pe persoan, cnd se urmrete obinerea
unor date legate de profilul psihologic al postului de
munc exprimat prin exigenele individuale solicitate
operatorului (aptitudini, cunotine, deprinderi,
experien, dimensiuni de personalitate i
caracteriale etc.) (Landy, 1989).
Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz
a muncii:
nvarea personal;
observarea muncitorilor n timpul muncii;
studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n
cadrul metodelor amintite:
tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii;
eantionarea muncii (observaia instantanee);
metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan);
utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video
etc.);
experimetarea n laborator.
A. Modelarea
Modelul, arat Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente
care reproduc parial un alt ansamblu de elemente, mai bogate
(realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de comparaie a
modelului.
Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa,
argumentndu-se c este mai comod s operezi cu un numr redus
de variabile aflate n interaciune (Chapanis, 1961).
Un model este considerat a fi adecvat n msura n care putem
lucra pe el mai comod dect pe un obiect real, firete, fr s
facem rabat la reproducerea componentelor eseniale ale
originalului.
n analiza muncii se opereaz cu modele (acestea
pot lua diferite forme: matematice, intuitive
etc.), este vorba de modelul om-main, acest
binom constituind un sistem, un ansamblu care
funcioneaz ca un tot unitar.
Sistemul n cauz funcioneaz pe baza
informaiilor care se transmit reciproc ntre om i
main.
Modelul conducerii auto (Montmollin, 1967)
Studiul modelului om-main ne ofer date preioase despre particularitile
procesului de munc respectiv. Asociat cu o diagram-bloc, imaginea procesului
muncii se mbogete. O astfel de analiz, arta Leplat i Cuny (1977), va
permite psihologului s fac o prim aproximare referitor la:
poziia subsistemului n structura procesului: cerine fa de controlul posibilelor
distorsiuni create n amonte, comunicaii interpersonale;
sarcinile subsistemului: numrul de transformri suferite de produs, zona de control
acoperit, importana transformrilor pentru calitatea produciei;
natura mijloacelor de care dispune subsistemul: maini sau instalaii, utilaje manuale,
ambiana fizic a muncii, sistemul de lucru al operatorilor (izolat sau n echip),
deplasrile personalului n timpul muncii.
Toate aceste date pot fi utilizate ca suport n discuiile iniiate cu experi ai
postului respectiv de munc, n proiectarea sau selectarea instrumentelor de
intervenie ori n designul experimental intenionat.
B. Inventarierea sarcinilor de munc
A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde
elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice.
Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din
modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general,
msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un
anumit loc de munc (Montmollin, 1967).
n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii
cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de
intervievare etc.
B.1. Studiul documentelor ntreprinderii.
Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o
studiem debuteaz cu studierea documentaiei.
Aceasta se refer la definirea postului conform
nomenclatorului de profesii, procesele tehnologice,
aspectul tehnic, de organizare i social al muncii,
poziia n organigrama ntreprinderii etc.
Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul
studiat.
B.2. Participarea la munc.
Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic.
Landy (1989) a utilizat-o n studiul profesiei de pompier i
de poliist.
n acest context, psihologul asist operatorul (este prezent la
stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj al poliiei sau asist
operatorul unui calculator de proces), nva ceea ce trebuie s
fac deintorul postului de munc i astfel desprinde
componentele activitii respective.
Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se
va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan
mental (de exemplu, operator la camera de comand a unei
centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al
unui aeroport etc.).
C. Tehnici interogative
C.1. Chestionarul
Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att
nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau
telefonic.
Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte, folosindu-se propriul
limbaj.
Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris
sau oral.
Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i
analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei
standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor
itemi care se refer la munca analizat.
n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia
cu performana global pentru munca n cauz
O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul
c ele ignor cum sunt sarcinile de munc
structurate, secvena derulrii lor, relaia sau
ncadrarea n alte activiti de munc.
O imagine global despre munca analizat este
extrem de greu de realizat numai cu informaiile
obinute prin intermediul unor astfel de inventare de
sarcini de munc.
FI PENTRU EVALUAREA SARCINILOR DE MUNC (exemplu)
Pe paginile care urmeaz gsii o serie de sarcini de munc, un inventar al ndatoririlor
i responsabilitilor aferente activitii de munc pe care le prestai. V rugm s
apreciai ct de frecvent apare n munca pe care o efectuai sarcina respectiv de munc
i ce importan are aceasta pentru bunul mers al activitii.

V rugm s evaluai activitile de munc listate pe paginile care urmeaz n termeni
de ct de importante sunt ele pentru munca prestat i ct de des le-ai executat n
ultimele 12 luni.
Pentru evaluarea importanei, v recomandm urmtoarea scal de evaluare:

Importana: Activitatea prestat consider c este:

0 1 2 3 4
Neimportant De mic
importan
Are o
importan
medie
Este
important
Este foarte
important

Scala de evaluare recomandat pentru evaluarea frecvenei de apariie a activitii de
munc respective va avea urmtoarea form:

Frecvena: Am efectuat aceast activitate de munc

0 1 2 3 4 5 6
Nicioda-
t
Am
efectuat
dar nu n
ultimele
12 luni
O dat n
ultimul
an
De cte-
va ori pe
an
Lunar Sptm-
nal
Zilnic

Citii cu atenie activitile de munc listate. Atribuii mai nti notele de importan,
apoi cele legate de frecvena cu care activitatea respectiv apare n postul de munc pe
care l deinei.

Nu uitai, referii-v numai la propria dvs. experien i nu la ceea ce ai vzut sau auzit
c fac ali colegi de-ai dvs.

Scriei evalurile dvs. direct pe aceast fi.

Probabil c v amintii i alte activiti de munc pe care le executai i care nu figureaz
pe lista noastr. Notai-le i evaluai importana i frecvena cu care apar ele n munca
dvs.

ACTIVITATEA PRESTAT
IMPOR-
TANA
FRECVEN
-A

39. Transport persoanele rnite
55. Oprete vehiculele pentru investigarea,
citarea sau arestarea ocupanilor

114. Redacteaz rapoarte

C.2. Interviul deintorului postului de munc
Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit
pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat,
datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog.
Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se
refere la urmtoarele probleme:
Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung
la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns?
Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb
informaii postul analizat?
n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile)
care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?
Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii:
Care sunt factorii de insatisfacie n munc? (Problema este centrat pe om i condiiile
mediului muncii.)
Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? (Sunt reperate momentele
delicate sau aspectele delicate ale muncii.)
Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? (ntrebarea se refer la uneltele
de munc.)
n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului?
(ntrebarea are ca scop s sondeze dac operatorul este adaptat sau nu profesional.)
Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? (ntrebarea privete
evaluarea punctelor cruciale pentru formarea profesional, experiena necesar pentru a
face fa activitii respective.)
Prin tehnica interviului, un analist experimentat poate obine date utile care pot
constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri
legate de aceasta.
Tehnica explicitrii provocate
Tehnica explicitrii provocate ne amintete de metoda
introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului
postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a
procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-
a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc.
ntr-o oarecare msur tehnica explicitrii provocate se aseamn cu
metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de
rezolvare de probleme.
Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a
modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van
der, 1990; Pitariu, 1994).
Tehnica explicitrii provocate (continuare)
Explicitarea provocat const n a asista i observa
operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra
operaiilor pe care le efectueaz.
Leplat i Bisseret (1965) folosesc tehnica amintit n analiza muncii
dispecerului (navigatorului) de la turnul de control al zborului avioanelor.
ntrebarea pe care o pune anchetatorul dispecerului este: Ce avei de
fcut pentru a ti dac acest aparat nu antreneaz un conflict?
Operatorul relateaz ordinea operaiilor pe care le efectueaz. Astfel, au
fost evideniate ase variabile cu mai multe posibiliti. Prin combinarea
lor au fost apoi explicate situaiile posibile i ordinele transmise, cu alte
cuvinte, se obine o imagine a sarcinilor postului studiat.
Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar
c sunt intervievate simultan un numr mai mare de persoane.
Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea
sarcinilor de munc.
n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez.
Aceast tehnic cere experien din partea analistului care
conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului.
D. Tehnici de observare direct
Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau
mai puin sistematizate, pn la cele formalizate, de mare finee.
Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii,
observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un
cadru real, simulat sau experimental.
Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene
superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz.
Cu toate acestea, dei tehnicile n cauz sunt calificate ca fiind
mai mult sau mai puin behavioriste (sau obiective), ele pot fi
afectate de o artificialitate mai mic sau mai mare a
comportamentului observabil al subiectului.
Prezena analistului rmne n continuare un factor distorsionant.
D.1. Observaia deschis.
Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil
pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii
n vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu
aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse
operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz
cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz.
Obinuit, analistul este preocupat de punerea sa la punct cu caracteristicile
postului studiat, el ncearc s se iniieze n problemele postului. Aceast
tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de
munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se
pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se
ntocmeasc o prezentare a postului de munc.
n procesul observrii deschise se pot utiliza o serie de tehnici de nregistrare
cum sunt aparatul fotografic, videocamera etc. Ne referim n acest caz la ceea
ce se numete observaie asistat. Ea este apreciat, mai ales culegerea
datelor cu videocamera, util n analiza strategiilor de lucru (posibilitatea
derulrii secven cu secven a imaginii, analiza stop-cadrelor etc., determinarea
modalitilor de operare, descoperirea anomaliilor de operare greu de identificat cu
ochiul liber etc).
D.2. Observarea descriptiv standardizat.
Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte mare de activiti, de
la cele mai simple la cele mai complexe. n linii generale, tehnicile
respective se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri
elementare.
Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de
codificare i fie speciale de nregistrare a datelor.
Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz
artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general,
pentru un decupaj psihologic sensibil. Din aceast cauz se recomand
psihologilor utilizarea lor cu precauiile cuvenite, ceea ce presupune o
selecie i adaptare la situaia studiat.
De pild, pentru analiza procedurilor de depanare se pot defini cteva categorii: testarea
circuitului, controlul intensitii curentului, verificarea strii unui anume element etc.
Rezult cu claritate c analistului i se cer, n cazul expus, cunotine tehnice aprofundate
legate de sistemul analizat, numai aa fiind posibil asigurarea unei interpretri corecte.
Determinarea momentelor de observare.
Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat.
Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii
relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate
pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau
elementele observate.
Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a
muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile.
Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor componente
ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fotografierea zilei de
munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii fixe. Astfel se pot
estima fraciunile de timp reprezentate de o anumit component a activitii.
Frecvena de apariie a unei operaii sau alt element al activitii va constitui
ponderea acestuia n activitatea respectiv de munc i va putea fi analizat ca atare.
Aceast tehnic a fost utilizat pentru analiza muncii de vnztor, muncitor pe maini-
unelte, infirmiere, operatori de la pupitre de comand etc. (Pitariu, 2003).
GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC
E. Analiza erorilor
Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii, potrivit mai
ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de
comand) sau cele care presupun o investiie intelectual augmentat (manager,
programator).
Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale
unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea
prestat.
Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea
efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus
sau nencadrarea n timp a aciunii cerute.
Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce
nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i
un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelat oral unui mecanism perturbant
exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958).
Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce
trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale.
Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei
strategii metodologice difereniate, n funcie de caracteristicile
sistemului studiat.
Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de
intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate
(la Centrala Nuclear Electric de la Cernobl, cu un an naintea accidentului s-a
simulat o situaie de avarie. Au fost puse n eviden dou tipuri de comportamente
care pot genera erori: blocarea n faa unei situaii neprevzute i reacii haotice,
apsarea la ntmplare pe butoane ori acionarea unor comenzi la ntmplare), sau
studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace
indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii
produselor.
Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie
se pleac de la o tehnica analitic arborescent similar cu o schem
logic, dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a
reconstituirii situaiei analizate.
Tipuri de erori umane i factori care le cauzeaz
Tipuri de erori Factori care cauzeaz eroarea
Greeli de detectare a semnalului Suprancrcarea intrrii:
a) Prea multe semnale semnificative
b) Prea multe canale separate de intrare.
Subncrcarea intrrii:
a) Varietatea redus de semnale;
b) Prea puine semnale.
Condiii de zgomot perturbator:
a) Contrast slab
b) Intensitatea mare a stimulilor distractori.
Identificarea incorect a semnalelor Forma sau tipologia codului lipsit de claritate.
Absena indicelui difereniator.
Dispozitiv de filtraj (previziune) inadecvat.
Indici contradictorii.
Caracteristici de identificare contradictorii.
Atribuirea incorect a ponderii de
valoarea sau de prioritate
Solicitarea unor predicii neliniare.
Solicitarea unor scri de valori multiple sau complexe.
Valori insuficient definite sau nelese.
Eventualiti definite fr precizie.
Erori n alegerea aciunii mperecherea incorect a structurilor modelelor reale cu structurile solicitate.
Consecinele derulrii aciunilor nenelese.
Indisponibilitatea aciunilor potrivite.
Aciuni corecte inhibate:
a) Din considerente de cost;
b) Interdicii n procedur.
Erori de funcionare Indisponibilitatea uneltelor sau rspunsurilor corecte.
Nenelegerea de ctre operator a relaiei dintre aciune i rspuns.
Feedback indisponibil sau ntrziat.
F. Metoda incidentelor critice
Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea
comportamentului n situaii care reclamau rezolvarea unor probleme practice.
Prin incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient
de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o
anumit activitate.
Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz
aparte;
situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea
a ceea ce este semnificativ n activitate;
situaia s fie relatat clar;
incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv
sau negativ).
ntr-un studiu n care erau cercetate calitile pe care trebuie s le
ntruneasc un ef de echip, Flanagan (1954) a solicitat rspunsuri la
patru categorii de probleme:
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce
dumneavoastr considerai c trebuie ncurajat deoarece a fost o
aciune eficient;
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce,
dup prerea dumneavoastr, nu a fost la nlime;
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a desfurat,
dup prerea dumneavoastr, o activitate meritorie, un gen de
activitate care pune n valoare superioritatea i competena sa.
Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a efectuat o
activitate de proast calitate i care dac s-ar repeta ar fi un
indicator al incompetenei celui n cauz.
Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan,
nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n
date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.).
Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe
noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot
exista mai multe tipuri de incidente relative la:
echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei
piese, sistem de frnare insuficient;
mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la
sol, creterea nivelului de zgomot;
sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau
eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost
prescrise, modificarea orarului de munc;
personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat,
repartiia de persoane mai puin calificate.
Incidentele critice aferente unei activiti de munc pot fi
culese de analist sau alte persoane pregtite n acest sens.
Se impun cteva exigene cum ar fi referirea numai la
munca propriu-zis, efectiv prestat i nu la ce ar trebui ea
s fie.
Incidentul trebuie relatat de o manier precis sub forma
elementelor observabile, fr interpretri.
La fel, se recomand ca incidentele s fie culese imediat
dup producerea unui eveniment (astfel se evit riscurile
de deformare sau de omisiune a faptelor).
Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire
PAQ)
PAQ este un instrument de lucru care acoper o palet larg din
contextul muncii.
McCormikc, Janneret i Mecham (1989) au proiectat un chestionar care
s satisfac exigenele actuale privind specificul tehnologiilor de vrf.
Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaii comportamentale grupate n
ase grupe, primele trei urmresc un model Intrare Procesare
Ieire.
Sursele de informare reprezint intrrile.
Procesrile mentale, activitile fizice, interaciunile cu ceilali i adaptarea la
contextul muncii, sunt componentele procesuale.
Componenta ieire se refer la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea
component are n vedere alte caracteristici ale locului de munc.
Itemii PAQ sunt de tipul Orientai pe deintorul postului de munc
(worker oriented):
De unde i cum obine operatorul informaiile necesare executrii activitii?
Ce nivel de raionament, luare a deciziilor, activiti de planificare i prelucrare de informaii
sunt coninute n activitatea de munc?
Ce activiti fizice sau de alt natur trebuie efectuate?
Ce fel de relaii cu ceilali sunt necesare?
n ce contexte fizice i sociale este efectuat munca?
Ce exigene ale muncii, responsabiliti i structuri sunt solicitate de activitatea respectiv?
Fiecare din cele ase seciuni ale chestionarului conine un anumit numr de
itemi, evaluarea importanei/nonimportanei calitii sau aciunii fiind notat pe
o scal de evaluare.
Pentru fiecare set de itemi exist un cod special care este utilizat la scala de
evaluare, de asemenea, coninutul fiecrui item este explicitat n detaliu.
Cele ase categorii care stau la baza PAQ
1. Informaii de intrare
1.1. Surse de informare despre munc
1.1.1. Surse vizuale de informare despre munc
1.1.2. Surse nonvizuale de informare despre munc
1.2. Procesri senzoriale i perceptuale
1.3. Activiti estimate
2. Procese mentale
2.1. Luarea de decizii, raionament i planificare/programare
2.2. Activiti de procesare a informaiilor
2.3. Utilizarea informaiei nvate
3. Rezultatul activitii de munc
3.1. Utilizarea aparatelor i echipamentului
3.1.1. Unelte sau instrumente manuale
3.1.2. Alt aparatur manual
3.1.3. Instrumente staionare
3.1.4. Dispozitive de comand
3.1.5. Echipament de transport sau mobil
3.2. Activiti manuale
3.3. Activiti ale ntregului corp
3.4. Nivelul de efort fizic
3.5. Poziii/posturi ale corpului
3.6. Activiti de manipulare/coordonare
4. Relaii cu alte persoane
4.1. Comunicri
4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire)
4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite)
4.1.3. Alte tipuri de comunicri
4.2. Diverse relaii interpersonale
4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de munc
4.4. Tipurile de contacte personale cerute de locul de munc
4.5. Supervizare i coordonare
4.5.1. Supervizare/dirijare
4.5.2. Alte activiti de organizare
4.5.3. Supervizarea primit
5. Contextul muncii
5.1. Condiiile fizice de munc
5.1.1. Mediul exterior
5.1.2. Temperaturi de interior
5.1.3. Alte condiii fizice de munc
5.2. Riscuri fizice
5.3. Aspecte sociale i personale
6. Alte caracteristici ale muncii
6.1. Echipamentul de mbrcat
6.2. Autorizaii/Certificate/Brevete
6.3. Programul de lucru
6.3.1. Continuitatea muncii (se consider ntregul an)
6.3.2. Regularitatea orelor de lucru
6.3.3. Programul zi-noapte
6.4. Cerinele muncii
6.5. Responsabiliti
Exemplu de itemi i scala de evaluare din PAQ


2.2 Activiti de prelucrare a informaiei

n aceast seciune sunt trecute diferite operaii
umane care presupun prelucrarea datelor sau a
informaiilor. Evaluai fiecare din itemii de mai
jos indicnd importana activitii respective
pentru profesia analizat.


Combinarea informaiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informaiilor sau
datelor de la dou sau mai multe surse pentru stabilirea unor noi fapte, ipoteze, teorii
sau o mulime complet de informaii nrudite, de exemplu, economistul care face
predicii referitor la condiiile economice viitoare, pilotul de avion, judectorul care
trebuie s soluioneze un caz etc.)

Analiza informaiilor sau datelor n scopul identificrii principiilor de baz (sau a
faptelor prin descompunerea componentelor n pri, de exemplu, interpretarea
rapoartelor financiare; diagnosticarea deficienelor mecanice sau simptomelor medicale
etc.).

Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informaiilor sau datelor ntr-o
ordine sau form, de exemplu, pregtirea rapoartelor, aranjarea corespondenei dup
coninut, selectarea datelor primare care trebuie ordonate etc.).

Codarea/decodarea (codarea informaiilor sau decodarea informaiilor la forma lor
original, de exemplu, citirea codului Morse, traducerea ntr-o limb strin sau
utilizarea altor sisteme de coduri ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de
programare, simboluri de pe documente etc.).

Transcrierea (copierea sau afiarea informaiilor n vederea unei utilizri ulterioare, de
exemplu, citirea contorului i trecerea datelor ntr-un registru, notarea tranzaciilor ntr-
un dosar etc.).

Alte activiti de prelucrare a informaiilor (se vor specifica)___________________



Cod Importana pentru profesie

N Nu se aplic
1 Foarte mic
2 Sczut
3 Medie
4 nalt
5 Foarte nalt
n vederea completrii chestionarului de ctre operator, se dau
instruciuni detaliate asupra semnificaiei fiecrui item, a
coninutului su, conform manualului nsoitor n care, pe
lng explicaiile de rigoare, sunt date i numeroase exemple
utile sistemului de codare.
Prelucrarea PAQ s-a fcut iniial manual, dar n prezent se face
pe calculator.
n ceea ce privete completarea PAQ, procedura de baz este
interviul luat deintorului postului de munc, efului direct
sau se poate organiza un interviu de grup.
Durata completrii PAQ este n jur de 1.30 2 ore.
Cu PAQ au fost iniiate o serie de studii.
Astfel, au fost asociate fiecrei dimensiuni PAQ o serie de atribute
psihologice (s-a recurs la distribuirea a 76 caliti psihologice
specifice deintorului unui post de munc). n consecin, pentru
fiecare dimensiune a PAQ s-a putut stabili o ierarhie pe baz de
importan a atributelor care i revin.
Studiile de analiz factorial a PAQ au demonstrat c stabilitatea n
munc este mai mare la acele persoane la care aptitudinile se
potrivesc mai bine cu cerinele muncii.
Totodat, a rezultat i faptul c exigenele cognitive ale
muncii/locului de munc conduc la o validitate predictiv moderat
a testelor cognitive, n timp ce testele psihomotrice sunt lipsite de
validitate (Guion, 1998).
Posibilitile de utilizare a PAQ n condiiile industriei moderne sunt
foarte largi.
n primul rnd, subliniem ca prin structura sa, PAQ reuete s
acopere ntreg ansamblul comunicaional dintre om i main, om-
om sau main-main (PAQ poate fi utilizat cu succes n procesele
industriale automatizate i robotic).
PAQ introduce o rigoare n activitatea de analiz a muncii.
Autorii PAQ au asociat acestuia i Bateria de teste de aptitudini
generale GATB, astfel realizndu-se o strategie de selecie util
psihologilor.
O calitate a PAQ este i aceea c ofer, prin intermediul bncii de
date, structurarea unor familii de profesii, fapt care vine n ajutor
celor implicai n probleme de selecie profesional sau de
consiliere n domeniul carierei profesionale etc.
PAQ arat Smith i Robertson (1993), este un chestionar
care are o aplicabilitate general, este comprehensiv i
posed o mare baz de date care permite efectuarea de
comparaii i ncadrarea unei profesii ntr-o familie sau
exist posibilitatea efecturii unor prelucrri statistice
utile.
Completarea chestionarului cere cunotine de
specialitate, aa c o familiarizare iniial cu postul de
munc este necesar.
PAQ are un spectru larg de acoperire a lumii profesiunilor,
dar el nu se potrivete prea mult posturilor manageriale.
Metode computerizate de analiz a muncii.
TI/CODAP. Este o tehnic computerizat de generare a analizei
muncii care uureaz substanial sarcina analistului.
A fost proiectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S. Air
Force Human Resource Laboratory.
Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor de munc
(TI task inventory) i un pachet de programe destinat analizei
computerizate a informaiilor obinute (CODAP).
Rezultatul analizei este concretizat n:
o list de date sub forma unei baze de date;
un set de grupri pe categorii de profesii similare (familii de profesii);
un set de descrieri a sarcinilor de munc (job descriptions).
Observaii i comentarii privind analiza muncii.
Guion (1998) face cteva comentarii i formuleaz unele precauii referitor la
analiza muncii.
Analiza muncii, orict de bine este ea condus, rmne o activitate ncrcat de
subiectivitate.
Ea nu este tiin, chiar dac este utilizat n cercetarea tiinific sau este
ghidat de motive tiinifice.
Este un instrument de obinere de informaii care s ajute managerii sau
cercettorii s decid ce s fac n aciunile de personal pe care le ntreprind.
Datele cu care se opereaz n analiza muncii este foarte important s fie corecte
i bine precizate, altfel exist riscul introducerii de distorsiuni care se vor
repercuta asupra unor intervenii ulterioare.
Dac ne gndim la o situaie n care dorim s proiectm un sistem de evaluare a
performanelor i care tim c pleac de la datele analizei muncii, mai precis de la
definirea dimensiunilor de competen, n caz c acestea sunt insuficient structurate,
exist riscul ca iniiativa noastr s se soldeze cu un fiasco.
Cteva repere care trebuie interpretate ca precauii n
conducerea unei aciuni de analiz a muncii:
Surse diferite de informaii pot duce la inferene eronate. Uneori,
observnd mai mult timp un nceptor dect pe altul, se pot obine
informaii distorsionate. Or, un muncitor neobinuit de bun, poate
realiza lucruri diferite cu resurse diferite. Persoanele cu fluen
verbal superioar, pot descrie ceea ce fac, sarcinile de munc i
responsabilitile, altfel dect alii mai puin dotai poate ei vor
cuta s prezinte ceea ce fac ntr-o lumin nflorit.
n general, cnd metoda de analiz a muncii practicat privete interviul de
grup al unor experi, analitii se plng de obinerea unor diferene sensibile
legate de diferenele individuale ale acestora (sex, nivel de performan,
experien).
Totui, rezultatele nu sunt suficient de consistente impunndu-se mai multe
cercetri pe aceast tem.
Nu trebuie utilizat toat bogia de informaii obinut n
analiza unei activiti de munc.
n orice activitate de munc, performana global sau orice alt aspect
comportamental specific unui loc de munc, poate fi estimat optim
numai de civa predictori.
Obinuit, dup una sau dou variabile cel mult patru sau cinci
variabilele suplimentare aduc doar contribuii nensemnate la
precizia prediciei.
Firete, exist tentaia de a utiliza un numr mare de variabile
predictor aa cum sunt ele sugerate de ctre experii cu care s-a
lucrat; se impune o judicioas alegere a acestora care, precis, va
conduce la o predicie mai consistent.
Analiza muncii este orientat mai mult pe descrieri statice.
Analitii descriu activitatea de munc aa cum este ea executat i nu
cum va fi ea.
Analiza muncii a fost utilizat mai ales n cercetrile de psihologie
inginereasc, n tentativele de determinare a trebuinelor de schimbare a
muncii i structurii acesteia, mai ales pentru a simplifica procesul de
munc; mai rar, analiza muncii a servit proiectrii sistemelor de selecie.
n contextul seleciei profesionale, analiza muncii privete locul de
munc, profesiile, ca pe ceva static. De fapt, aa cum se tie, profesiile
nu sunt statice, ntr-o societate n plin schimbare asistm chiar la o
dinamicitate chiar mare a profesiilor.
Analiza muncii trebuie, lucru ntmplat rar, s includ planurile strategice
de viitor privind profesiile, neprevzutul i alternativele existente.
Analizele de munc prevd rar alternative n
practicarea unei activiti profesionale sau a
calificrii pentru aceasta.
Multe aplicaii pentru un post de munc se pot face mergnd pe ci
diferite. Pionierii n simplificarea muncii, la timpul lor, au gndit aceasta
sub o unic form a celei mai bune ci (one best way) de a presta o
activitate de munc pe un post.
n consecin, pentru multe posturi de munc este descris numai o
singur cale pe care ocupantul postului trebuie s o urmeze pentru a fi
performant.
Se sugereaz de ctre R. M. Guion c trebuie s se dea o mai mare
atenie ipotezelor de tipul dac-atunci (if-then): dac ne putem
atepta ca un angajat s presteze o activitate de munc ntr-o singur
modalitate, atunci un set de atribute se vor dovedi a fi cei mai buni
predictori, dar dac angajatul poate ajunge la acelai rezultat pe o cale
diferit, atunci un set diferit de atribute se vor dovedi a fi mai bune.
Analiza muncii este tipic descriptiv, nu prescriptiv.
n mod tradiional, metodele de analiz a muncii nu fac
distincie ntre activitile mai mult sau mai puin eficace
fcute de deintorul postului de munc. Acest lucru se
impune s fie fcut.
n unele intervenii se practic dihotomizarea unui lot de
muncitori n muncitori eficieni i muncitori mai puin
eficieni. Diferenele constatate pot servi la descifrarea
mecanismelor de aciune i a resurselor de personal care
conduc la eficien.
Nici o metod de analiz a muncii nu este superioar alteia.
Putem s afirmm c o metod de analiz a muncii servete mai
bine dect alta unor scopuri diferite. Important este s alegem
critic metodele de analiz a muncii.
Domeniul analizei muncii are nc numeroase lacune; metodele
sunt srccioase n ciuda ofertei realitii care susine
importana covritoare pe care o are aceasta n numeroasele
aplicaii de management a resurselor umane, a organizrii muncii
i optimizrii relaiei om-munc.
Realizarea fielor de post
Rolul important pe care l joac analiza muncii att sub aspectul axrii sale pe
postul de munc, dar i a deintorului acestuia, a fost susinut ntotdeauna
de psihologii antrenai n domeniul psihologiei aplicate n procesul de munc.
Ambele tipuri de analiz a muncii i au importana lor.
Am putea spune chiar c analiza muncii orientat pe postul de munc are
conotaii mai mult tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a
particularitilor fizice specifice unui anumit post de munc, n timp ce o
analiz a muncii orientat pe deintorul postului de munc presupune o
descriere mai general a comportamentului uman i paternelor
comportamentale solicitate de o anumit activitate profesional, fapt ce
sugereaz idei legate de organizarea programelor de training, oferirea unui
anumit tip de feedback n urma evalurii performanelor.
Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a
postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este
specific pentru un anumit post de munc.
Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de
analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i
mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se
intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de
culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc.
n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se
vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc,
activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de
munc.
O schem posibil a fiei de post rezultat n urma analizei muncii orientat pe postul de
munc i n concordan cu cele relatate anterior, ar fi urmtoarea :
FIA POSTULUI

Denumirea postului de munc :
Poziia n COR:
Obiectivele specifice ale activitii de munc:

Integrarea n structura organizatoric:
Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei
Postul imediat superior:
Postul imediat nferior:
Subordonri:
Are n subordine:
Este nlocuit de:
nlocuiete pe:
Relaiile de munc:
Ierarhice:
Funcionale:
De reprezentare:

Responsi, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc

Competenele postului de munc:
Cunotine n legtur cu domeniul muncii:
Cunotine privind modul de execuie al sarcinilor:
Experiena:
Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):

Contextul muncii
Relaiile interpersonale:
Comunicarea:
Tipuri ale relaiilor de rol solicitate:
Responsatea pentru alii:
Contacte conflictuale cu alii:
Condiiile fizice ale muncii:
Postul de munc:
Condiiile de mediu:
Solicitrile postului de munc:
Caracteristicile structurale ale locului de munc:
Criticatea poziiei/postului:
Rutin vs. Provocarea activitii de munc:
Ritmul muncii i planificarea:

Pregtirea necesar postului de munc

Salariul i condiiile de promovare