Proyecto Fin de Carrera PDF

PROYECTO FIN DE PROYECTO FIN DE PROYECTO FIN DE PROYECTO FIN DE
CARRERA CARRERA CARRERA CARRERA

Adaptacin Adaptacin Adaptacin AdaptacindeunSistemade deunSistemade deunSistemade deunSistemadeGestin Gestin Gestin Gestindela dela dela dela
CalidadB CalidadB CalidadB CalidadBasadoenISO9001 asadoenISO9001 asadoenISO9001 asadoenISO9001:2000 :2000 :2000 :2000
a a a aISO9100 ISO9100 ISO9100 ISO9100

MiguelngelSerranoSnchez
Especialidad:I.O.I.
Convocatoria:Junio2006
Aoacadmico2005/2006
U UU U U UU UN NN N N NN NI II I I II IV VV V V VV VE EE E E EE ER RR R R RR RS SS S S SS SI II I I II ID DD D D DD DA AA A A AA AD DD D D DD D P PP P P PP PO OO O O OO ON NN N N NN NT TT T T TT TI II I I II IF FF F F FF FI II I I II IC CC C C CC CI II I I II IA AA A A AA A D DD D D DD DE EE E E EE E C CC C C CC CO OO O O OO OM MM M M MM MI II I I II IL LL L L LL LL LL L L LL LA AA A A AA AS SS S S SS S
U UU U U UU UP PP P P PP PC CC C C CC CO OO O O OO O

PROYECTO FIN DE CARRERA
Adaptacin de un Sistema de Gestin de la Calidad Basado en ISO9001:2000 a ISO9100

NDICE

LIBRO PRIMERO: INTRODUCCIN, PRESENTACIN Y OBJETIVOS

1. Prlogo

7
2. Agradecimientos

10
3. Introduccin

10
3.1. Familia de normas ISO: contexto histrico. 11
3.2. Fundamentos de los Sistemas de Gestin de la Calidad.

14
3.3. Expansin de la familia ISO 9000.

17
3.4. Cambio de la norma ISO 9000 en el 2000.

20
3.5. Las facetas de la Calidad del producto.

25
3.6. Gestin y aseguramiento de la Calidad.

25
3.7. Categoras genricas de productos.

27
3.8. Certificacin / Registro del Sistema de Calidad

28
3.9. Certificacin / Registro en Espaa: AENOR

31
3.10. Problemas y oportunidades de la normalizacin para la familia ISO9000

34
3.11. Relacin entre los Sistemas de Gestin de la Calidad y los modelos de
excelencia.

40
3.12. ISO 9100:2001: Sistemas de Gestin de la Calidad para organizaciones
aeroespaciales.

41
4. Objetivos

42
5. La empresa Interface Ibrica SL: composicin, organizacin, actividades y sistema de
gestin actual

43
5.1. Antecedentes

43
5.2. Actividades

43
5.3. Organizacin y composicin

44
5.4. Estructura y sistema de gestin actual

45


LIBRO SEGUNDO: IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO
9001:2000 EN INTERFACE IBERICA SL BASADO EN EL SISTEMA ISO9001:2000 DE LA
EMPRESA MATRIZ

6. Estructura, composicin y organizacin de Interface Francia: diferencias y semejanzas
con Interface Ibrica

47
7. Sistema de Gestin de la Calidad ISO9001:2000: comentarios previos

49
7.1. Introduccin al Sistema de Gestin de la Calidad y a su Manual

49
7.2. Requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad

51
7.3. Responsabilidad de la Direccin

53
7.4. Gestin de los recursos 55
7.5. Realizacin del producto 57
7.6. Medicin, anlisis y mejora 61
8. Los procesos de Interface Ingeniera Ibrica SL 64
8.1. Procesos de Realizacin

69
8.1.1. Procesos Generales

69
8.1.2. Industrializacin 71
8.1.3. Documentacin Tcnica 73
8.1.4. Subproceso de Documentacin Tcnica: Diseo 75
8.1.5. Traduccin 77
8.1.6. Subproceso de Documentacin Tcnica y Traduccin: PAO-Traduccin 79
8.1.7. Subproceso de Traduccin: Interpretacin de idiomas corrientes 81
8.2. Procesos de Soporte

83
8.2.1. Gestin informtica

83
8.2.2. Gestin Recursos Humanos

85
8.2.3. Compras de Traduccin/Interpretacin

87
8.2.4. Desarrollo de herramientas /software

89
8.2.5. Compras de subcontratacin de Prestacin tcnica

91


8.3. Procesos de Gestin

93
8.3.1. Gestin de la Calidad

93
8.3.2. Revisin por la Direccin

95
8.3.3. Prospeccin Comercial

97
8.3.4. Tratamiento Comercial

99
8.3.5. Mejora continua

101
8.4. Interaccin entre los procesos

103
9. Sistema documental del Sistema de Gestin de la Calidad ISO9001:2000 de Interface
Ibrica SL

104
10. Manual de Gestin de la Calidad ISO9001:2000 de Interface Ibrica SL

107
11. Procedimientos generales e instrucciones de trabajo asociadas

107
11.1. Manual de Procedimientos de Soporte

107
11.2. Manual de Procedimientos de Realizacin

108
12. Formularios

108
12.1. Calidad

115
12.2. Comunes

116
12.3. Administracin

117
12.4. Industrializacin

117
12.5. Documentacin Tcnica

117
12.6. Traduccin

118


LIBRO TERCERO: IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO
EN ISO 9100 EN INTERFACE IBRICA SL

13. Sistemas de Calidad en la Industria Aeroespacial

121
13.1. Contexto histrico

122
13.2. La globalizacin en calidad en la industria aeroespacial: IAQG (Internacional
Aerospace Quality Group).

123
13.3. Requisitos de ISO 9100 (AS 9100)

126
13.4. Un esquema global para la certificacin del sistema de Calidad de los
suministradores aeroespaciales

127
14. Comparativa entre ISO9001 e ISO9100. Estudio de la adaptacin para Interface
Ibrica.

130
15. Conclusiones

163
16. Bibliografa

169


LIBRO PRIMERO LIBRO PRIMERO LIBRO PRIMERO LIBRO PRIMERO

INTRODUCCIN,PRESENTACINY INTRODUCCIN,PRESENTACINY INTRODUCCIN,PRESENTACINY INTRODUCCIN,PRESENTACINY
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

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1. Prlogo

Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero
aunque esta diseada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el
objetivo, no por causa de la misma norma.

El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el ms comn, es que no en todas
las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivacin hacia el ISO es ms
un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejndolos del propsito inicial de la
misma norma, por lo que el inters esta centrado ms que en el mejoramiento, en la certificacin
y lo que ello significa, y la otra razn es que se inicia el proceso de implementacin sin antes
hacer un debido proceso de sensibilizacin que la facilite, pues todas las empresas no estn en
las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificacin en la norma ISO.

Por las anteriores razones no es difcil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO
dej de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtindose en un
serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercuti negativamente en
la misma satisfaccin a cliente. El problema no es la norma en si, es el grado de conciencia del
empresario, la seriedad con que se tome, la comprensin de la misma y la capacidad de
flexibilizacin o de adaptacin de la empresa.

Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere ms que educacin en la
norma, es necesario hacer un proceso de sensibilizacin que involucre a todos los actores de la
empresa, entendiendo la sensibilizacin no como una fase acadmica del proceso o como un
marco conceptual, la sensibilizacin debe ser ms que eso, debe ser un proceso de facilitacin y
de concienciacin hacia el cambio, el cual aportar elementos que creen un ambiente favorable
para el nuevo sistema de calidad en la empresa.

Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la
empresa y el mismo clima, orientndolo hacia una posicin favorable o propicia para recibir el
sistema de calidad que se propone en el sistema ISO. Si no se atiende previamente la cultura
organizacional y si no se crean las condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema
de calidad ISO ser visto como otra de las tantas tendencias o teoras administrativas que han
hecho parte de la proliferacin de los tantos enfoques organizacionales que pasan de moda.
Podra decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda de la
certificacin, deciden la implementacin sin estar culturalmente preparadas. "Todo a su debido
tiempo", esta premisa tambin aplica para el ISO, pues no es prudente que una organizacin con
una cultura inmadura, o empresarios no comprometidos, o una empresa sin ningn tipo de
estructura y procesos, busque la certificacin ISO.

Para implementar las normas ISO, mas que para la certificacin en la norma, las empresas
deben tener unas mnimas condiciones, las que deben ser valoradas por la entidad que les audita,
pues si una empresa que no tiene an las condiciones favorables y opta por una certificacin ISO,
comete un pecado, pero la empresa que le audita, comete un acto de irresponsabilidad para con
la misma empresa, as como para con la misma norma, pues esta es una forma de prestarse
para corromper la norma.

El proceso de la globalizacin econmica impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en
ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de hacer las cosas con el fin
de presentar al mercado adems de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin
reparos que logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los nuevos
clientes, un mercado cada vez ms exigente, consumidores que busca la mayor satisfaccin al
menor precio.

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Los requerimientos del mercado da a da son ms rgidos y exactos, la demanda adquiere una
postura ms severa ante la oferta, por lo que se hace necesario replantear los procesos, la forma,
la estructura y todo lo que interviene en la organizacin en su proceso productivo o de servicio.

La transformacin de la empresa tradicional que sabe hacer bien las cosas pero sin procesos
eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente alcancen un nivel de
excelencia hacia el cliente, es una necesidad ms que una moda, la productividad y la
competitividad pasaron de ser trminos econmicos que estimulan el norte de las empresas, se
convirtieron en un propsito fundamental, en la meta.

La adaptacin del sistema a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial, permite a las
empresas mantenerse en los mercados que cada da son ms competitivos, y a su vez les
posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las organizaciones alcancen
un sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial.

El tema de la calidad total adquiere cada vez ms importancia, en el ltimo decenio la nocin de
"calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva, de servicios
tanto pblicas como privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. Uno de los
hechos ms evidentes de esta "moda de la calidad" ha sido el incremento de mas empresas que
se han certificado y de otras muchas que lo estn haciendo.

Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricacin.
Desde comienzos de 1990, no obstante, su aplicacin se ha difundido con extremada rapidez a
otros sectores de la economa. La evolucin experimentada en los ltimos aos ha llevado a un
reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su funcin como pilar de la
calidad.

Es de anotar que la calidad como tal no es un fenmeno nuevo en las empresas productoras o
de servicios, pero el inters por las ISO 9000 si es de origen relativamente reciente. Son cada da
ms las empresas que desean acogerse a stas normas buscando algunas la certificacin
simplemente como un requisito de moda que le permite mayor capacidad de negociacin con
empresas que exigen que sus clientes y proveedores estn certificados, o algunas otras que
buscan con las normas ISO 9000 mejorar sus procesos y acogerse realmente a los estndares
de calidad internacionales.

No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar la normalizacin ISO 9000, o cualquier
otra que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de ofrecer mejores productos y
servicios a sus clientes, pero esto es lo terico, ms no necesariamente la motivacin de todas
las empresas ya certificadas, o las que optan por la certificacin. Me identifico plenamente con
opiniones tales como: "No se trata de pasar un examen sino de mejorar la gestin de calidad de
la empresa de manera efectiva. El objetivo no debera ser la certificacin, sino utilizar sta para
alcanzar la calidad total".

A pesar de que esta es la posicin ideal, nos encontramos con relativa frecuencia con empresas
que optaron por la certificacin no por lo que ella significa, sino por lo que otorga, "una ventaja
competitiva para con la competencia", certificacin que es anunciada majestuosamente como su
principal logro y su ventaja diferencial, convirtindose en tema central de toda su estrategia de
comunicacin, en todas sus piezas publicitarias, pero la norma en si, el objetivo de la gestin de
calidad no se cumple, la filosofa de la norma y del concepto de calidad total no ha sido asimilada
por la empresa, los problemas de satisfaccin a cliente son los mismos de siempre o peores, ya
que la norma para muchos se convierte en una disculpa para generar ms demoras en los

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procesos de solucin de las quejas y reclamos, as como en el sistema de atencin y servicio a
sus clientes y proveedores.

ISO 9000 se ha convertido para muchos en la moda, en una necesidad sin ser comprendida, en
un propsito sin estar preparados, en un logro que proporciona orgullo, pero nada del
mejoramiento de la calidad en s.

Para una efectiva implementacin de los programas de calidad, y en especial para iniciar un
proceso de normalizacin ISO, es prudente que la empresa inicie por algo ms elemental, por
definir una cultura orientada a la excelencia. Se trata de crear las condiciones favorables para
que el nuevo sistema tenga receptividad en la organizacin. Es algo as como preparar la tierra.
Volviendo nuevamente a la metfora es algo as como que antes de hacer un cultivo, siempre se
hace un proceso de acondicionamiento de la tierra, una nivelacin, una fertilizacin o abono, se
controlan las fuentes de agua, se establecen los limites, se prepara al personal, se consigue la
maquinaria especial, se alista el capital de trabajo y ms, haciendo un cronograma de actividades.
Al igual debe ser el ISO, antes de recibirlo es importante que la empresa haga la fase de
alistamiento, empezando por crear unas condiciones de favor habilidad en el clima, en el
ambiente, en el compromiso, cambios de ciertas rutinas, motivacin, y dems.

Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de sensibilizacin al cambio con nfasis en la
calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es indispensable que la empresa desarrolle
previamente una cultura especifica, una dinmica y una rutina que facilite el proceso que va a
iniciar.

En algunas empresas el ISO se siente como el famoso "Coco", es decir el fantasma que asusta,
en otras es una carga insoportable, en algunas es visto como algo ms del capricho de la
gerencia, es decir, no en todas es sentida como un beneficio para la organizacin, aunque todos
acatan y siguen el proceso.

Un programa de sensibilizacin hacia el ISO no solo capacita, sino que ensea, forma y entrena
a las personas para que puedan desaprender para aprender, para que cambien sus patrones
mentales y culturales permitiendo que el proceso sea eficiente y agradable.

Antes de iniciar un proceso de implementacin ISO, en la empresa se realicen unos pasos
previos que incluyen:

1. Medicin de clima organizacional y su consecuente valoracin.
2. Atencin de factores de bajo nivel reflejados en la valoracin del clima.
3. Un proceso de capacitacin orientado a la motivacin y a ensear el trabajo en
equipo.
4. Concienciacin e implementacin de sistemas de orientacin al mercadeo integral y
de servicio a cliente.
5. Mejoramiento de los sistemas de comunicacin horizontal y vertical.
6. Creacin de un grupo de apoyo al programa.
7. Implementar sistemas elementales hacia la calidad como el de las 5S.
8. Atender problemas menores en las diferentes reas.

Todo este planteamiento del ambiente previo a una certificacin es un asunto que no podemos
tratar en este proyecto; queda en manos de la empresa tomar la llamada conciencia de calidad
a la que hemos hecho referencia y sin la cual nada de lo que expondremos tendr verdadera
utilidad salvo la propia obtencin de la certificacin ISO bajo la norma correspondiente con las
ventajas comerciales que ello conlleva. Una vez realizado esto, es donde entre en accin todo el

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planteamiento que hemos desarrollado en el presente proyecto y del cual va a hacer uso la
empresa que nos ocupa, es decir, Interface Ibrica.

2. Agradecimientos

En primer lugar querra dar las gracias a mi nia por el apoyo y la paciencia mostrada durante
estos aos de carrera. Sin ti no hubiera sido posible.

En segundo lugar, deseara destacar el gran papel que han jugado en el desarrollo del presente
proyecto diferentes personalidades de Interface Ibrica. Comenzando por los mximos
responsables, Marcos Vega (Director Gerente Interface Ibrica), gracias por la oportunidad
brindada. A Pedro Lozano (Director Tcnico de Interface Ibrica y tutor del presente proyecto en
la empresa), gracias por los comentarios y el apoyo prestado durante estos meses.

Gracias tambin por la ayuda y los comentarios prestados por los diferentes responsables de los
reas que componen Interface Ibrica y los empleados que como yo componen esta plantilla.

Asimismo, agradecer a toda aquella persona que directa o indirectamente haya participado en
esta labor y que olvide nombrar. Gracias por vuestra compresin y ese apoyo incondicional y
desinteresado.

3. Introduccin

3.1. Familia de normas ISO: contexto histrico

ISO, la Organizacin Internacional de Normalizacin, es una federacin mundial de organismos
nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). Su cometido, entre otros muchos,
es el de preparacin de las normas internacionales a travs de los comits tcnicos de ISO.
Cada organismo miembro de ISO interesado en una materia para la cual se haya establecido un
comit tcnico, tiene el derecho de estar representados en dicho comit. Las organizaciones
internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO tambin participan en el trabajo. En
la figura 3.1 se recoge, mediante un diagrama de bloques, la estructura organizativa de ISO.

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Figura 3.1

Asamblea General

Encuentro anual de negocios

Todos los miembros ISO
Secretara General

Servicios miembros

Secretarias para Asamblea
General, Comit Consultivo,
PDCs y Consejo de Gestin
Tcnica

Servicios soporte para los
comits tcnicos y subcomits

Publicaciones

Informacin y promocin

Programa para el desarrollo de
los pases
Consejo de
Gestin Tcnica

Gestin general de los
comits tcnicos y
estructura de subcomit

Establecimiento y
disolucin de los
comits tcnicos

Descripcin del alcance
de los comits tcnicos

Temas de coordinacin

Llamadas
Comits
Desarrollo de la
Poltica (PDCs)

Aseguramiento de la
conformidad (CASCO)

Poltica del consumidor
(COPOLCO)

Desarrollo de asuntos
del pas (DEVCO)

Comits
Permanentes del
Comit Consultivo

Financias
Estrategia
AD HOC Grupos
de consejo
Comit de
referencia de
materiales
(REMCO)
Grupos de
asistencia
tcnica

Comits tcnicos

Comit Consultivo*

Gobierno organizativo

Principales cargos y 18
miembros electos
*MIEMBROS CONSULTIVOS 2003

AENOR (Espaa)
AFNOR (Francia)
ANSI (USA)
BIS (India)
BSI (Reino Unido)
DIN (Alemania)
DSM (Malasia)
IRAM (Argentina)
JISC (Japn)
KATS (Repblica de Corea)
KEBS (Kenia)
MASM (Mongolia)
NSAI (Irlanda)
SCC (Canad)
SIS (Suecia)
SIST (Eslovenia)
SPRING SG (Singapur)
TSE (Turqua)
E ES ST TR RU UC CT TU UR RA A I IS SO O

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Las normas de la familia ISO 9000 son elaboradas y mantenidas por el Comit Tcnico 176 de la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Tratan de los sistemas de gestin usados por
las organizaciones para disear, producir, entregar y soportar sus productos: hardware, software,
materiales procesados y servicios. Normas especficas de la familia ISO 9000 orientan sobre la
gestin de la calidad o requisitos de aseguramiento de la calidad o tecnologa de soporte para el
sistema de gestin de una organizacin. Las normas proporcionan pautas o requisitos sobre que
caractersticas deben estar presentes en el sistema de gestin de una organizacin, pero no
describen como deber ser aplicadas las caractersticas. Las normas ISO 9000 para el sistema de
gestin de una organizacin son complementarias de cualquier especificacin tcnica, norma o
regulacin aplicable a los productos de una organizacin o a sus operaciones.

Las series iniciales de ISO 9000 se publicaron en 1987 y consisten en:

Los conceptos fundamentales y guas de la norma ISO 9000.
Tres normas alternativas de requisitos para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO
9002 o ISO 9003).
Las pautas de gestin de la calidad de la norma 9004.

La tabla 3.1 lista las normas publicadas a comienzos de 1996. Se estn desarrollando de
manera continua normas adicionales.

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Familia de normas internacionales ISO 9000
(Publicadas a comienzos de 1996)

ISO 8402 Vocabulario de calidad (1994).

ISO 9000 Normas de gestin y aseguramiento de la calidad.
Parte 1: Guas de seleccin y uso (1994).
Parte 2: Guas genricas de aplicacin de ISO 9001, 9002 y 9003 (1993).
Parte 3: Guas de aplicacin de ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento
de software (1991).
Parte 4: Aplicacin a la direccin responsable (1993).
ISO 9001 Sistemas de calidad: Modelo de aseguramiento de la calidad en diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio (1994).

ISO 9002 Sistemas de calidad: Modelo de aseguramiento de la calidad en produccin,
instalacin y servicio (1994).

ISO 9003 Sistemas de calidad: Modelo de aseguramiento de la calidad en inspeccin final y
prueba (1994).
ISO 9004 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad.
Parte 1: Guas (1994).
Parte 2: Guas para servicios (1991).
Parte 3: Guas para materiales procesados (1993).
Parte 4: Guas para mejora de la calidad (1993).

ISO 10005 Gestin de la calidad: Guas para planes de calidad (1995).

ISO 10007 Guas para gestin de la configuracin (1994).

ISO 10011 Guas para auditar los sistemas de calidad.
Parte 1: Auditoria (1990, reedicin 1993)
Parte 2: Criterios de calificacin para auditores de sistemas de calidad (1991,
reedicin 1993).
Parte 3: Gestin de los programas de auditoria.
ISO 10012 Requisitos de aseguramiento de la calidad para los equipos de medida (1992).
Parte 1: Gestin de los equipos de medida.

ISO 10013 Guas para desarrollo de manuales de calidad.

Tabla 3.1

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Las ISO 9001:2004, ISO 9002:2004 e ISO 9003:2004 se adoptaron y aplicaron en todo el mundo
con el objetivo de asegurar la calidad, tanto en situaciones contractuales entre dos partes como
en situaciones de certificacin/registro por terceros. ISO 9001 e ISO 9002 gozaban de una cuota
predominante del mercado en este segmento. Hacemos en todo momento referencia al pasado
ya que los estndares de calidad ISO 9000, al igual que muchos otros aspectos de la vida
productiva en las organizaciones destinadas a satisfacer las necesidades del cliente, con el paso
de los aos han evolucionado. Se publicaron nuevas ediciones de estas normas que anulaban a
las versiones anteriores. Nos referimos a los cambios en la familia de la norma ISO 9000, edicin
2000, que trataremos ms adelante.

Pero, qu es un Sistema de Gestin de la Calidad?; cul es su base y su objetivo? Trataremos
de responder a estas cuestiones en el siguiente apartado.

3.2. Fundamentos de los Sistemas de Gestin de la Calidad

Para conducir y operar una organizacin de forma exitosa se requiere que sta se dirija y
controle de forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y
manteniendo un Sistema de Gestin que est diseado para mejorar continuamente su
desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La
gestin de una organizacin comprende la gestin de la Calidad entre otras disciplinas de gestin.
ISO 9000:2000 define Sistema de Gestin de la Calidad como sistema que establece la poltica y
los objetivos de una organizacin con respecto a la calidad, es decir, con respecto al grado en el
que unas caractersticas inherentes cumplen con unas necesidades o expectativas previamente
establecidas.

Base de los sistemas de gestin de la calidad. Los sistemas de gestin de la calidad pueden
ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin del cliente. stos necesitan productos con
caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas
se expresan en la especificacin del producto y son generalmente denominadas como requisitos
del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el propio cliente o pueden
ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien
determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes
son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las
organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a travs de un Sistema de Gestin de la Calidad anima a las organizaciones a
analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos
aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un Sistema de Gestin de la
Calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanta a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

Poltica de la Calidad y objetivos de la Calidad. La poltica de la Calidad y los objetivos de la
Calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin.
Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos
para alcanzar dichos resultados. La poltica de Calidad proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la Calidad. Los objetivos de la Calidad tienen que ser
coherentes con la poltica de la Calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe
poder medirse. El logro de los objetivos de la Calidad puede tener un impacto positivo sobre la
Calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia, sobre
la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.

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Documentacin de los sistemas de gestin de la calidad. Los siguientes documentos son
utilizados en los sistemas de gestin de la calidad:

1. Manuales de calidad. Documentos que proporcionan informacin coherente, interna y
externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin.

2. Planes de calidad. Documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin
de la calidad a un producto, proyecto o contrato especfico.

3. Especificaciones. Documentos que establecen requisitos.

4. Guas. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias.

5. Instrucciones de trabajo o planos. Documentos que proporcionan informacin sobre
cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente.

6. Registros. Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades
realizadas o resultados obtenidos.

Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los medios a utilizar.
Esto depende de factores como el tipo y el tamao de la organizacin, la complejidad e
interaccin de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los
requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia del personal y el grado en que sea
necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad.

Un sistema documental tpico sera el mostrado en las figuras siguientes:

Figura 3.2

Sistema de
Calidad
Manuales Descriptivos
Definicin de un mtodo de trabajo
Registros de Calidad
Formatos y registros que se utilizan durante la
ejecucin de un mtodo de trabajo

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Figura 3.2.1

Registros de Registros de Registros de Registros de
calidad calidad calidad calidad
Nivel 1
Documento que indica los principios que sigue la
empresa con respecto a los procesos y elementos que
influyen en la calidad de los servicios prestados
MANUAL DE CALIDAD
Nivel 2
Supone una ampliacin para cada uno de los puntos o
procesos descritos en el Manual de Calidad que
necesite ser ampliado
PROCEDIMIENTOS GENERALES
Nivel 3
Instrucciones especficas que explican con todo lujo de
detalles cmo se debe realizar un trabajo
PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS
MC MC MC MC
Proc Proc Proc Procedimientos edimientos edimientos edimientos
Generales Generales Generales Generales
Procedimientos Procedimientos Procedimientos Procedimientos
Especficos Especficos Especficos Especficos

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3.3. Expansin de la familia ISO 9000

El uso de las normas contina creciendo, como tambin los organismos de certificacin/registro,
organismo de acreditacin, proveedores de cursos, consultores y auditores formados y
certificados para auditar estar normas. Continan desarrollndose acuerdos de reconocimiento
mutuo entre naciones, con el probable reconocimiento de la acreditacin de un sistema de
calidad patrocinado por ISO en un futuro cercano.

Las auditorias peridicas de vigilancia que forman parte de los acuerdos mundiales de
certificacin/registro por terceros proporcionan constante motivacin a las organizaciones
proveedoras para mantener su sistema de calidad en conformidad completa y para mejorar los
sistemas a fin de alcanzar continuamente sus objetivos de calidad.

Fuerzas impulsoras externas. Las fuerzas impulsoras que han provocado la aplicacin tan
extendida de las normas ISO 9000 pueden resumirse en la siguiente frase: la globalizacin del
negocio. En las ltimas dcadas se han producido numerosos cambios, entre los que se incluyen:

Tecnologa nueva en prcticamente todos los sectores industriales y econmicos.
Redes electrnicas de comunicaciones en todo el mundo.
Aumento de la poblacin mundial.
Descenso de las reservas de recursos naturales.
Disminucin del tamao de las grandes empresas y de otras organizaciones
(adelgazamiento de la estructura de la organizacin, subcontratacin de funciones fuera
del ncleo de las funciones de la organizacin...)
Cantidad y complejidad de marcos lingsticos, culturales, legales......
Pases en desarrollo suponen una proporcin mayor de la economa global.

Estos cambios han conducido a una competencia econmica mayor, a mayores expectativas de
calidad por parte del cliente y a mayores demandas a las organizaciones de que cumplan
requisitos de la calidad ms rigurosos en sus productos.

Respuesta interna a fuerzas externas. Las empresas de todo el mundo se estn enfrentando a
la necesidad de cambios. Se da un mayor enfoque en los recursos humanos y en la cultura de la
organizacin, en la responsabilidad y la capacitacin de las personas. Muchos trabajadores no
saben en que consiste su trabajo. La aplicacin de ISO 9000 supone el establecimiento de una
poltica, la fijacin de objetivos de calidad, el diseo de sistemas de gestin, la documentacin de
procedimientos y la formacin en habilidades de trabajo. Todo esto forma parte de aclarar en que
consiste un trabajo.

Las empresas estn adoptando la perspectiva de los procesos. Al aplicar las normas ISO 9000,
las empresas estn usando diagramas de flujo y otros instrumentos que refuerzan el diagnostico
de los proceso de trabajo y que encuentran oportunidades para simplificar y mejorar los procesos.
Se estn usando crecientemente mediciones para caracterizarla calidad del producto y la
satisfaccin del cliente de una forma mas efectiva.

Pero, como puede una nica familia de normas ISO 9000, aplicarse a todos los sectores
industriales y econmicos, a todos los productos y a todos los tamaos de organizacin?
Responderemos a esta pregunta en el siguiente prrafo.

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Concepto de separacin y complementariedad. Las normas ISO 9000 se fundaron sobre el
concepto de que el aseguramiento de la Calidad consistente en los procesos se consigue mejor
con la aplicacin simultnea de dos clases de normas:

Normas de producto (especificaciones tcnicas).

Normas de sistemas de calidad (sistemas de gestin).

Los dos conceptos estn separados el uno del otro y son a su vez complementarios. Los dos
tipos de normas se necesitan para proporcionar confianza en que los productos alcanzaran
consistentemente los requisitos de Calidad.

Las normas de producto proporcionan las especificaciones tcnicas aplicables a las
caractersticas del producto y, frecuentemente, las caractersticas del proceso por las que el
producto es producido.

El sistema de gestin constituye el dominio de las normas ISO 9000. Las normas de la familia
ISO 9000, tango guas como requisitos, estn escritas en trminos de que caractersticas han de
estar presentes en el sistema de gestin de una organizacin, pero no describen como han de
aplicarse las caractersticas.

Caractersticas de las normas ISO 9000. Algunas de las normas de la familia ISO 9000 constan
de requisitos, mientras otras constan de guas.

ISO 9001:2000 es una norma de requisitos. Es un modelo de Sistema de Calidad que se usa con
el propsito de asegurar la Calidad para crear confianza en la Calidad del producto. Una norma
de requisitos se convierte en obligatoria para una empresa u organizacin siempre que:

Se cite explcitamente en un contrato entre la organizacin y su cliente.

La organizacin busque y gane la certificacin/registro por terceros.

El texto de una norma de requisitos esta redactado con el verbo "deber", es decir, indicando que
los requisitos son obligatorios.

ISO 9004 es un ejemplo de norma de guas. Son documentos de recomendacin que estn
redactados con el verbo "debera", es decir, indicando que se trata de recomendaciones.

Todas las normas de la familia ISO 9000 son genricas, en el sentido de que son aplicables a
cualquier producto u organizacin. Todas las normas de la familia ISO 9000 son no prescriptivas,
en el sentido de que describen que funciones del sistema de gestin debern o deberan
realizarse; pero no como deben realizarse dichas funciones.

Clusulas de ISO 9001 y su estructura tpica. La familia ISO 9000 es ms conocida por ISO
9001, la norma ms completa de requisitos de aseguramiento de la calidad. Esta norma
internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando una
organizacin:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que
satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables y

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b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Los ttulos de las clusulas de ISO 9001:2000 se muestran en la tabla 3.3. El alcance de ISO
9001 pone el nfasis en caractersticas de sistema de gestin que afectan directamente a la
Calidad del producto. Este nfasis es coherente con el objetivo fundamental de las normas ISO:
facilitar el comercio internacional.

Clusulas de la norma internacional ISO 9001:2000
1. Objeto y campo de aplicacin
2. Normas para consulta
3. Trminos y definiciones
4. Sistema de gestin de la calidad
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la documentacin
5. Responsabilidad de la direccin
5.1. Compromiso de la direccin
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Poltica de calidad
5.4. Planificacin
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6. Revisin por la direccin
6. Gestin de los recursos
6.1. Provisin de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7. Realizacin del producto
7.1. Planificacin de la realizacin del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseo y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Produccin y prestacin del servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin
8. Medicin, anlisis y mejora
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medicin
8.3. Control del producto no conforme
8.4. Anlisis de datos
8.5. Mejora
Anexos

Tabla 3.3

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Se muestran a continuacin dos breves subclusulas para ilustrar la estructura, el contenido y el
estilo de ISO 9001.

Sistema de gestin de la calidad, Requisitos de la documentacin, Generalidades (clusula 4.2.1.)

La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una poltica de calidad y de objetivos de calidad,
b) un manual de calidad,
c) los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional,
d) los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos y,
e) los registros registrados por esta norma internacional.

Responsabilidad de la direccin, Enfoque al cliente (clusula 5.2.)

La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen
con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente (vanse 7.2.1. y 8.2.1.).

3.4. Cambios de la norma ISO 9000 en el 2000

Como ya se ha mencionado anteriormente, en la versin 2000, se hace hincapi en que no se
pretende que las organizaciones estn obligadas a cambiar la estructura de su Sistema de
administracin de Calidad o su documentacin para as alinearse con la estructura de la norma
ISO 9001:2000. La documentacin del sistema de administracin de calidad de la organizacin
debe ser adecuada de la manera que sea apropiada a sus actividades, mientras an cubra los
requisitos de ste estndar internacional.

El alcance de la versin 2000 no hace distinciones en la aplicacin de ISO 9001/9002/9003 como
en la versin de 1994, para diferentes alcances de empresas, por lo que cualquier empresa que
busque la certificacin ser bajo el esquema de ISO 9001; solo enfatiza que se tiene que
documentar bajo un sustento slido la exclusin de requerimientos de la normativa que no
aplique a la empresa (las cuales pueden ser actividades de diseo, instalacin, servicio posventa,
producto proporcionado por el cliente).

Adems incluye una seccin especfica de adaptacin en la que se describen los requisitos
para hacer vlido lo anterior, entre los cuales se incluyen:

La exclusin slo es vlida en la seccin de Administracin de Procesos.
La exclusin slo es vlida cuando las clusulas no forman parte de la operacin
normal del negocio.
La documentacin del fundamento sobre el cual se soporta la omisin de alguna
clusula.
La revisin peridica para validar.

Algunos cambios significativos en la normativa de referencia son por ejemplo que el vocabulario
para la versin de 1994 viene descrito en la ISO 8402:1994, mientras que para la versin del
2000 el vocabulario est contenido en la normativa ISO 9000:2000 y es utilizado
consistentemente en todas las normas de administracin de Calidad.

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Y como definiciones en la versin 2000 se agregan la definicin de cadena de suministro, la cual
define como:

P PR RO OV VE EE ED DO OR R O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI I N N C CL LI IE EN NT TE E

La versin 1994 define esta cadena, pero dentro de los requerimientos de la normativa lo
menciona como:

S SU UB BC CO ON NT TR RA AT TI IS ST TA A P PR RO OV VE EE ED DO OR R C CL LI IE EN NT TE E

Adems en la versin 2000, se agregan las definiciones de cada una de las entidades
identificadas en la cadena de suministro.

La nueva norma, en lnea con otros modelos de excelencia vigentes, implanta como elemento
nuevo de la administracin de la Calidad la metodologa de un proceso de mejora continua (Ej.:
ciclo PDCA: Plan-Do-Check-Act). En esa lnea se debern demostrar conocimiento, destinar
recursos e implantar actividades de mejora continua.

Figura 3.4

PLANEAR
EFECTUAR CONTROLAR
ACTUAR

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Se avanza en la gestin por procesos y en esa lnea se debern identificar todos los procesos de
la empresa, incluidos los procesos de informacin. A menudo el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin
sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre
tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos. Anlogamente la gestin de
recursos abarca:

recursos humanos,
recursos de informacin y
recursos de infraestructuras.

Adems se establecen requisitos sobre el entorno de trabajo y su cuantificacin desde el punto
de vista de aspectos humanos y fsicos siempre y cuando estos afecten a la Calidad.

El cliente y su percepcin toman peso, en lnea con los modelos de calidad de excelencia, tales
como el modelo europeo EFQM, el Malcon Baldrige de USA, Deming de Japn...ISO 9001:2000
se orienta como un escaln hacia estos premios de Calidad, en los cuales se establecen
aspectos concretos para conocer las expectativas del cliente, los sistemas de comunicacin as
como el implantar mecanismos de evaluacin de la satisfaccin del cliente que lgicamente se
ligan con el apartado de mejora continua.

ISO 9001:2000 y 9004:2000 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido; tienen
como fundamento los ocho principios de gestin de la calidad, de alto nivel, definidos por el
Comit Tcnico, que reflejan las mejores prcticas de gestin. Estos ocho principios pueden ser
utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el
desempeo; son los siguientes:

1. Organizacin enfocada al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo.

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

3. Participacin del personal.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

4. Enfoque basado en procesos.

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque de sistema para la gestin.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye
a la eficacia y la eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

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6. Mejora continua.

La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objeto
permanente de sta.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

8. Relacin mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Del resultado de la aplicacin de estos ocho principios de administracin sobre el modelo ISO
9001:1994, surge una nueva norma que se estructura conforme a un modelo de procesos, como
podemos apreciar en la siguiente representacin grfica de la nueva norma:

Figura 3.4.1

La figura ilustra el Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos descritos en la familia
ISO 9000:2000. Esta ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo
para proporcionar elementos de entrada a la organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de
las partes interesadas requiere la evaluacin de la informacin relativa a su percepcin de hasta
qu punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la figura no
muestra los procesos a un nivel detallado.

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En el ciclo vertical, la direccin define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la
direccin"; los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Administracin/Gestin
de recursos"; los procesos se establecen e implementan en el marco de la "Realizacin del
producto y/o servicio"; los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medicin,
anlisis y mejora". La revisin por la direccin, cierra el ciclo y vuelve a Responsabilidades de la
direccin para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.

Como ejemplo de un ciclo horizontal importante, el modelo reconoce el hecho que el cliente juega
un importante papel durante el proceso de definicin de las necesidades y requisitos. Los
procesos de realizacin de los productos o de prestacin de los servicios se llevan a cabo y la
satisfaccin del cliente es evaluada a travs de los resultados de los procesos. Los resultados se
usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso del ciclo
horizontal.

La tabla siguiente muestra un resumen de los cambios mencionados en la familia ISO 9000:2000.

N NO OR RM MA A I IS SO O C CO ON NT TE EN NI ID DO O
A AN NU UL LA A Y Y
R RE EE EM MP PL LA AZ ZA A
A A : :
ISO 9000:2000
Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad
y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la
calidad.
ISO 8402:1994
ISO 9001:2000
Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos
de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y
su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
ISO 9001:1994
ISO 9002:1994
ISO 9003:1994
ISO 9004:2000
Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la
satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
ISO 9004-1:1994

Tabla 3.4

Todas estas normas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de Gestin de la
Calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.

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3.5. Las facetas de la calidad del producto

La norma gua ISO 9000-1:1994 explica muchos conceptos que son fundamentales para la
familia ISO 9000. Entre stos esta el concepto de las cuatro facetas de la calidad del producto:

i. Calidad debida a la definicin de las necesidades del producto

Definicin y adaptacin del producto para satisfacer los requisitos y las
oportunidades del mercado.

ii. Calidad debida al diseo del producto.

Disear en el producto las caractersticas que le permitan satisfacer los requisitos
y las oportunidades del mercado:

Caractersticas que influyen en la funcionalidad pretendida.
Caractersticas que influyen en la robustez del funcionamiento del
producto bajo condiciones variables de produccin y uso.

iii. Calidad debida a la conformidad con el diseo del producto.

iv. Calidad debida al soporte del producto a travs del ciclo de la vida del producto.

Estas 4 facetas abarcan todas las etapas del ciclo de vida del producto.

El nfasis inicial de la aplicacin de las normas ISO 9000 se puso principalmente en la faceta 3,
eliminando no conformidades en el producto suministrado a los clientes. Pero se us poco la
norma ISO 9003 para sorpresa de muchos. A finales del decenio de 1980, los proveedores
reconocieron que el enfoque preventivo de ISO 9001 e ISO 9003 era ms efectivo que la sola
inspeccin final como medio para alcanzar la Calidad debida a la conformidad con el diseo del
producto.

3.6. Gestin y aseguramiento de la Calidad

Estos dos trminos requieren una definicin cuidadosa para que queden claros. Gestin de la
Calidad naci como termino paraguas para solventar las diferencias de significados entre control
de la Calidad y gestin de la Calidad. La tabla siguiente describe su esencia y significado tal
como se entendan en ISO 8402:1994 (Vocabulario de calidad: anulada y sustituida por ISO
9000:2000). Todos los puntos de la columna de la izquierda se relacionan al menos
indirectamente con el control de la Calidad.

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Enfoque principal de:
Gestin de la Calidad Aseguramiento de la Calidad
Conseguir Demostrar y proporcionar confianza
Conseguir resultados que satisfagan los
requisitos de Calidad.
Demostrar que los requisitos de Calidad han
sido (y pueden ser) conseguidos.
Motivado por grupos de inters internos de la
organizacin, especialmente la direccin de la
organizacin.
Motivado por grupos de inters externos de la
organizacin, especialmente clientes.
La meta est en satisfacer a todos los grupos
de inters.
La meta est en satisfacer a todos los clientes.
El resultado pretendido es el funcionamiento
global relacionado con la Calidad, efectivo,
eficaz y en mejora continua.
El resultado pretendido es la confianza en los
productos de la organizacin.
Su alcance cubre todas las actividades que
afectan al total de los resultados empresariales
de la organizacin relacionados con la Calidad.
El alcance de la demostracin cubre
actividades que afectan directamente a los
resultados del proceso y del producto
relacionados con la calidad.

Tabla 3.6

Las definiciones actuales segn ISO 9000:2000 son las siguientes:

Gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la Calidad. La direccin y
control, en lo relativo a la Calidad, generalmente
incluye el establecimiento de la poltica de la Calidad y
los objetivos de la Calidad, la planificacin de la
Calidad, el control de la Calidad, el aseguramiento de
la Calidad y la mejora de la Calidad.

Aseguramiento de la calidad: parte de la Gestin de la Calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la Calidad.

Figura 3.6
Gestin de la
calidad
Planificacin de
la calidad
Control de la
calidad
Aseguramiento
de la calidad
Mejora de la
calidad

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El diagrama de rbol anterior es utilizado en la norma ISO 9000:2000 para establecer las
relaciones jerrquicas entre conceptos. Existen tres formas primarias de relaciones entre
conceptos que se indican en el anexo de la citada norma: genrica, partitiva y asociativa. En
este caso se trata de una relacin partitiva; es decir, el concepto aseguramiento de la Calidad
forma parte del concepto gestin de la Calidad.

3.7. Categoras genricas de productos

Podemos identificar cuatro categoras genricas de productos:

a. Hardware
b. Software
c. Materiales procesados
d. Servicios

a. Productos consistentes en piezas manufacturadas, partes o conjuntos de ellos.

b. Productos como software informtico, consistente en informacin, conceptos,
transacciones o procedimientos escritos o registrados de otro modo.

c. Productos (finales o intermedios) consistentes en slidos, lquidos, gases o
combinaciones entre ellos, incluyendo materiales en partculas, lingotes, filamentos
o estructuras en lminas.

d. Productos intangibles que pueden ser la oferta principal o total o caractersticas
incorporadas a la oferta, relativas a actividades como planificacin, venta, envo,
entrega, mejora, evaluacin, formacin, operacin o servicio posventa de un
producto tangible.

La mayora de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categoras de
producto. La denominacin del producto en cada caso depende del elemento dominante. Por
ejemplo, el producto avin est compuesto por hardware (Ej.: fuselaje), software (Ej.: programas
informticos del ordenador de control de vuelo), materiales procesados (Ej.: keroseno, fluidos en
general) y servicio (Ej.: manuales de mantenimiento que entrega el fabricante al operador del
avin).

Cabe destacar que en el espaol, los trminos ingleses software y hardware tienen un alcance
ms limitado del que se le da en esta norma, no quedando ste limitado al campo informtico.

Aceptacin, compatibilidad y flexibilidad. Existen cuatro metas relativas al mantenimiento de
las normas ISO 9000 de modo que se ajusten continuamente a las necesidades del mercado.
Estas metas son:

Aceptacin universal. Que sean adoptadas y usadas en todo el mundo.

Compatibilidad actual. Facilitando el uso combinado sin conflictos entre requisitos.

Compatibilidad hacia el futuro. Que las revisiones sucesivas sean aceptadas por los
usuarios.

Flexibilidad hacia el futuro. Usando una arquitectura que permita que se incorporen
fcilmente caractersticas nuevas.

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3.8. Certificacin / registro del Sistema de Calidad

Origen de la necesidad. Los primeros usuarios de las normas de requisitos de aseguramiento
de la Calidad eran grandes organizaciones clientes que adquiran frecuentemente productos
complejos segn un diseo funcional especifico. En tales situaciones, los requisitos de
aseguramiento de la Calidad se detallan en un contrato a dos partes, donde se cita a la
organizacin proveedora (es decir, el suministrador) como primera parte y a la organizacin
cliente como segunda parte. Dichos requisitos de aseguramiento de la Calidad incluyen
normalmente medidas para que la organizacin proveedora se someta a auditorias internas
patrocinadas por su direccin para verificar que su sistema de Calidad se ajusta a los requisitos
del contrato. Se trata de auditorias de primera parte. Dichos contratos incluyen tambin
normalmente medidas para hacer auditorias externas respaldadas por la direccin de la
organizacin cliente para verificar que el sistema de Calidad de la organizacin proveedora se
ajusta a los requisitos del contrato. Se trata de auditorias de segunda parte. Dentro de un
acuerdo contractual entre dichas dos partes, es posible adaptar los requisitos, cuando sea
adecuado, y mantener un dialogo continuo entre cliente y proveedor.

Se desarrolla una situacin en la que cada organizacin esta sometida a auditorias peridicas del
sistema de gestin a cargo de muchos clientes y esta, a su vez, sometiendo a muchos de sus
subcontratados a dichas auditorias. Cada organizacin es auditada mltiples veces para
esencialmente los mismos requisitos.

Actividades relativas a la actividad registro. La certificacin/registro constituye un medio
eficaz para reducir el esfuerzo redundante y sin valor aadido de estas auditorias mltiples. Una
organizacin tercera o independiente, llamada organismo de certificacin o registrador,
dependiendo del pas donde nos encontremos, realiza una auditoria formal de una organizacin
proveedora para evaluar la conformidad con la norma apropiada del sistema de Calidad. Se trata
de auditorias de tercera parte. Cuando se juzga que la organizacin proveedora est en completa
conformidad, el organismo independiente emite un certificado a la organizacin proveedora y
registra el sistema de Calidad de la organizacin en un registro a disposicin del pblico. De este
modo, los vocablos certificacin y registro tienen el mismo significado en el mercado, porque son
dos pasos sucesivos que significan que el mismo proceso ha sido completado con xito.

Para conservar este status de registro, la organizacin proveedora debe superar auditorias de
vigilancia peridicas por el registrador. Tienen carcter semianual. Pueden ser menos amplias
que la auditoria total. Actualmente el papel de registrador es realizado por empresas privadas.
Sus servicios con valorados por las organizaciones proveedoras que registran y por las
organizaciones cliente de las organizaciones proveedoras, porque el servicio de registro aade
valor a la cadena de suministro.

Actividades relativas a la acreditacin. Para asegurar la competencia y objetividad de los
registradores, se han establecido en todo el mundo sistemas de acreditacin del registrador.
Organismos de acreditacin auditan a los registradores para verificar que estn conformes con
las guas normalizadas internacionales para el funcionamiento de los organismos de certificacin.
El organismo de certificacin examina el sistema de Calidad del registrador mediante auditorias.
Adems es testigo de auditorias seleccionadas de entre las realizadas por los auditores del
registrador en las instalaciones de una organizacin proveedora de uno de sus clientes.

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Figura 3.8

Aceptacin internacional mutua. Otros varios pases han aplicado tambin estas tres reas de
actividad:

Acreditacin de organismos de certificacin y registradores.

Certificacin de auditores.

Acreditacin de cursos de formacin de auditores.

En este momento estn en vigor acuerdos bilaterales de reconocimiento mutuo entre ciertos
pases, por lo que la certificacin de un auditor en un pas supone el reconocimiento automtico
de esta certificacin en otro pas. En otras situaciones se ha negociado un memorando de
entendimiento entre los organismos de acreditacin de los pases, debido a lo cual entran en un
modo cooperativo de operacin preliminar al ingreso en un acuerdo formal de reconocimiento
mutuo.
ORGANISMO DE ACREDITACIN
ORGANISMO DE CERTIFICACIN
Empresas privadas independientes
ORGANIZACIN
CLIENTE
ORGANIZACIN
PROVEEDORA
Proveedores
de cursos
Auditores
Certifican y registran
Series ISO 9000
Auditan peridicamente
Series ISO 9000 de la
Organizacin proveedora
Utilizan
Forman
Acreditan Organismos
Certificacin
Acreditan cursos de
formacin para auditores
Certifican individuos
como auditores
Asegura Registro
ISO 9000

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En principio, una organizacin proveedora no debera tener necesidad de obtener ms de una
certificacin o registro. Un certificado de un registrador acreditado en cualquier parte del mundo
debera ser aceptado por las organizaciones cliente en cualquier otra parte del mundo. En la
practica, lleva tiempo construir una infraestructura comparable a la de la figura precedente. Lleva
ms tiempo, varios aos, que esta infraestructura madure en su operacin y que se cree
confianza en otros pases. No todos los pases deciden establecer su propia infraestructura, en
cambio, pueden optar por que las organizaciones proveedoras propias que deseen registrarse lo
hagan utilizando los servicios de un registrador acreditado de otro pas.

Muchas empresas registradoras han establecido internacionalmente operaciones y proporcionan
servicios en muchos pases. Dichos registradores procuran con frecuencia acreditarse en varios
pases porque sus clientes (las organizaciones proveedoras) buscan la acreditacin segn un
sistema que les es familiar y en el que confan.

En la actualidad existen mltiples acuerdos que implican la acreditacin simple o mltiple de los
cursos de formacin. El sistema global camina hacia un reconocimiento mutuo extendido, pero la
ltima prueba de credibilidad es la buena disposicin del mercado a aceptar una certificacin
simple y una acreditacin simple.

ISO patrocina el desarrollo y aplicacin de un verdadero sistema internacional de reconocimiento
mutuo para la acreditacin de los organismos de certificacin o registradores: acuerdo QSAR. Se
espera que este acuerdo entre ISO/IEC acelere internacionalmente el proceso de reconocimiento
mutuo.

La actual situacin, en la que registradores y proveedores de cursos pueden tener acreditaciones
mltiples, puede parecer ser ms redundante de lo necesario. Si retrocedemos y comparamos la
situacin actual con la alternativa de una expansin de la auditoria de segunda parte de los
sistemas de calidad de las organizaciones proveedoras, debe reconocerse que la presente
situacin es mejor por lo siguiente:

Mucha menos redundancia de auditorias.

Consistencia de las auditorias muy mejorada.

Potencial de llegar a una redundancia todava menor y consistencia todava mas
mejorada, por medio del uso de guas y normas internacionales como criterios y
mediante la armonizacin mutua de los esfuerzos impulsados por el mercado.

Reconocimiento formal internacional mutuo. Existen tres niveles de actividades e
infraestructura en relacin con la evaluacin de la conformidad en el comercio internacional. Dos
de estos niveles han sido tratados ya:

nivel de certificacin/registro,

nivel de acreditacin.

En el tercer nivel, reconocimiento, el gobierno nacional del pas A asegura al gobierno nacional
del pas B que la infraestructura de certificacin y acreditacin de A esta conforme a las normas y
guas internacionales. En la mayora de los pases del mundo, el nivel de reconocimiento es
virtualmente automtico.

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Ventajas de la certificacin para una organizacin proveedora. Particularizando a nivel de la
empresa, podemos extraer las siguientes ventajas de la certificacin y registro de un Sistema de
Calidad:
Potenciacin del desarrollo de la empresa y aumento de su competitividad.
Alcance de nuevos mercados y apertura de la exportacin.
Favorecer los procesos de mejora continua.
Racionalizacin de los procesos productivos.
Ofrecimiento al consumidor de una mayor confianza en los productos o servicios
que adquiere.
Proteccin contra la competencia desleal.
La certificacin constituyen un elemento diferenciador en el mercado que mejora la
imagen de los productos y servicios ofrecidos, generando mayor confianza entre los
clientes y los consumidores.
3.9. Certificacin / registro en Espaa: AENOR

Qu es AENOR. AENOR (Asociacin espaola de normalizacin y certificacin) es una entidad
espaola, privada, independiente, reconocida en los mbitos nacional, comunitario e
internacional, dedicada al desarrollo de la normalizacin y la certificacin (N+C) en todos los
sectores industriales y de servicios. Tiene como propsito contribuir a mejorar la calidad y
competitividad de las empresas, sus productos y servicios, as como proteger el medio ambiente
y, con ello, el bienestar de la sociedad.

Fue designada para llevar a cabo estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y
Energa, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida
como organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el Real
Decreto 2200/1995, en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria.

Su presencia en los foros internacionales, europeos y americanos garantiza la participacin de
Espaa en el desarrollo de la normalizacin y el reconocimiento internacional de la certificacin
de AENOR. Es miembro consultivo electo de ISO.

Actividades. AENOR realiza las siguientes actividades:

Elaborar normas tcnicas espaolas con la participacin abierta a todas las partes
interesadas y colaborar impulsando la aportacin espaola en la elaboracin de
normas europeas e internacionales.

Certificar productos, servicios y empresas (sistemas) confiriendo a los mismos un
valor competitivo diferencial que contribuya a favorecer los intercambios
comerciales y la cooperacin internacional.

Orientar la gestin a la satisfaccin de los clientes y la participacin activa del
personal de AENOR, con criterios de calidad total, y obtener resultados que
garanticen un desarrollo competitivo.

Impulsar la difusin de una cultura que relacione la marca de AENOR con la
calidad y la identifique como un apoyo a aquellos productos, servicios y empresas
que buscan la excelencia.

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Estructura. AENOR presenta la siguiente estructura:

Figura 3.9

La Asamblea General es el rgano supremo de AENOR y est constituida por todos los
miembros de la Asociacin, por representantes de las Administraciones Pblicas y por aquellas
entidades pertenecientes a los rganos de Gobierno que no se encuentran en los grupos
anteriores.
La Junta Directiva es el rgano de Gobierno al que corresponde la direccin de la Asociacin,
que cuenta con el apoyo de la Comisin Permanente. Estos dos rganos son elegidos por los
miembros de la asociacin y en ellos estn representados los sectores industriales y de servicios
ms importantes de nuestro pas. Todos los rganos de Gobierno son convocados y presididos
por el Presidente.

PRESIDENTE PRESIDENTE PRESIDENTE PRESIDENTE
COMISIN COMISIN COMISIN COMISIN
PERMANENTE PERMANENTE PERMANENTE PERMANENTE

JUNTADIRECTIVA JUNTADIRECTIVA JUNTADIRECTIVA JUNTADIRECTIVA

ASAMBLEAGENERAL ASAMBLEAGENERAL ASAMBLEAGENERAL ASAMBLEAGENERAL
(MiembrosyrepresentantesdelasAdministracionespblicas) (MiembrosyrepresentantesdelasAdministracionespblicas) (MiembrosyrepresentantesdelasAdministracionespblicas) (MiembrosyrepresentantesdelasAdministracionespblicas)

MIEMBROS MIEMBROS MIEMBROS MIEMBROS
CORPORATIVOS CORPORATIVOS CORPORATIVOS CORPORATIVOS
ADHER ADHER ADHER ADHERIDOS IDOS IDOS IDOS
INDIVIDUALES INDIVIDUALES INDIVIDUALES INDIVIDUALES
MIEMBROSDE MIEMBROSDE MIEMBROSDE MIEMBROSDE
HONOR HONOR HONOR HONOR

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Dependiendo de la naturaleza del interesado, existen cuatro tipos de miembros:

Miembros Corporativos: Organizaciones empresariales profesionales
representativas de los sectores econmicos e industriales, as como asociaciones
de consumidores y usuarios de mbito estatal.

Miembros Adheridos: Empresas e Instituciones de mbito estatal dependientes de
distintas Administraciones pblicas y asociaciones representativas de sectores
econmicos e industriales de mbito provincial.

Miembros Individuales: personas fsicas que cumplan con uno de los siguientes
requisitos:

Personas que trabajen en una empresa que ya es miembro de AENOR
Personas que trabajen para la Administracin Pblica
Estudiantes (siempre que no trabajen en una empresa que no sea
miembro de AENOR).

Miembros de Honor: personas fsicas y jurdicas designadas por la Asamblea
General -a propuesta de la Junta Directiva- como reconocimiento a los servicios
destacados en el cumplimiento de los fines de AENOR.

AENOR en el mundo. AENOR es el miembro espaol de las organizaciones internacionales
ISO e IEC y europeas CEN y CENELEC, encargadas del desarrollo de la normalizacin en sus
mbitos geogrficos correspondientes y que agrupan a los organismos nacionales de
normalizacin de los diferentes pases. Adems en el mbito americano, es miembro de la
COPANT.

Participa activamente, tanto en los rganos de gobierno como en el desarrollo de los trabajos
tcnicos. De esta manera, AENOR representa los intereses nacionales en el campo de N+C ante
estas organizaciones y es la va de acceso para los expertos espaoles en la elaboracin de los
trabajos tcnicos llevados a cabo por los comits tcnicos de las mismas.

Por lo que respecta al rea de certificacin, interviene en el Comit de Evaluacin de la
Conformidad (CASCO), comit consultivo de ISO, encargado de la elaboracin de orientaciones
polticas en este mbito.

Es miembro de los siguientes rganos, en muchos de los cuales ha participado en su fundacin:

IECEE/CCB Management Committee, rgano de gestin del esquema internacional
de certificacin de productos elctricos.

Asociacin Europea de Certificacin de Productos Elctricos (EEPCA).

Red Internacional de Certificacin (IQNet).

Red Mundial de Etiquetado Ecolgico (GEN).

Adems AENOR ha firmado Acuerdos de Reconocimiento Mutuo de sus certificados con ms de
30 pases.

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El proceso de certificacin de AENOR. AENOR est acreditada por la Entidad Nacional de
Acreditacin (ENAC) para la certificacin de Sistemas de la Calidad ISO 9000, de sistemas de
gestin medioambiental ISO 14000, verificacin medioambiental y sistemas de la calidad QS
9000 para el sector de automocin. En cuanto a la certificacin de productos est acreditada para
la certificacin de 22 sectores.

Con la marca AENOR, se da a entender que el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa
licenciataria a la que se concede es objeto de las auditoras y controles establecidos en el
sistema de certificacin y que AENOR ha obtenido la adecuada confianza en su conformidad con
las Normas UNE-EN ISO 9000. Adicionalmente, AENOR entrega, junto con el certificado de
Registro de Empresa, el certificado IQNet que facilita el reconocimiento internacional del
certificado de AENOR.

Figura 3.9.1

3.10. Problemas y oportunidades de la normalizacin para la familia ISO 9000

La rpida adopcin y aplicacin en el mundo de las normas ISO 9000 y el rpido crecimiento de
la infraestructura de los organismos de certificacin/registro, proveedores de cursos, consultores,
auditores, revistas mercantiles, libros y periodistas especializados en ISO 9000 no tiene
precedentes en ningn campo de la normalizacin. A esta historia de xito le acompaan varios
problemas y oportunidades.

Alcance de la normalizacin. La normalizacin abarca actividades de dos reas
interrelacionadas:

La concepcin, planificacin, produccin, promocin y venta de normas.

La concepcin, planificacin, establecimiento, control, promocin y mantenimiento
de la aplicacin de las normas.

Los problemas y oportunidades de ISO 9000 se centran en las actividades de aplicacin tanto o
ms que con las normas mismas.

Concepto de la mejora contina. La filosofa del uso de las normas de aseguramiento de la
calidad ha cambiado con los aos. La mejora continua es la nica va fiable para sostener la
ventaja en el mercado, tanto para el cliente como para el proveedor. El enfoque en la
normalizacin del aseguramiento de la Calidad es ahora una prevencin contra las no
conformidades. El objetivo es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los
MarcaAENORdeEmpresa
Registrada
CertificadoIQNet

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clientes y de otras partes interesadas. Esto requiere un enfoque en el proceso, que se refleja en
la documentacin y en otras varias caractersticas.

Filosofa del uso de las normas de aseguramiento de la Calidad

Hace 30 anos Hoy
Meta de la calidad Mantener el statu quo Mejora continua
Meta del negocio
El mejor acuerdo para cada
contrato
Ventaja mutua en el mercado
Mtodos
Orientados a la inspeccin final;
separar el producto bueno del malo.
Se destacan los registros
Orientados a la prevencin; no hacer
productos malos. Se destaca la
documentacin del proceso
Relaciones
cliente/proveedor
Enfrentados Alianza

Tabla 3.10

Las siguientes acciones estn destinadas a la mejora continua:

Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora.
Establecimiento de los objetivos para la mejora.
Bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
Evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.
Implementacin de la solucin seleccionada.
Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin
para determinar que se han alcanzado los objetivos.
Formalizacin de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de
mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los
clientes y otras partes interesadas, las auditorias, y la revisin del Sistema de Gestin de la
Calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

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Papel de la mejora continua en ISO 9001. En los primeros aos de uso muchos
certificadores/registradores y sus auditores adoptaron una corriente de opinin desafortunada:
corriente de opinin statu quo. Pone el nfasis en adherirse a los procedimientos establecidos;
ignora los requisitos ligados que demuestren la adecuacin continua del Sistema de Calidad:

A los objetivos empresariales.
A la satisfaccin del cliente.

En la revisin de 1994 de ISO 9001, es inherente la corriente de opinin reformada que consiste
en un ciclo de mejora continua: PDCA (plan-do-check-act). Sin embargo, es en ISO 9001:2000
donde se hace referencia especfica a este ciclo. Anteriormente, en el apartado sobre cambios de
la familia ISO 9000:2000, hemos hecho referencia al enfoque basado en procesos como un
principio de gestin de la Calidad que puede ser utilizado por la alta direccin con el fin de
conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Vamos a detenernos un poco mas
en este punto para tratar de aclarar este concepto clave.

Corriente de opinin reformada: ciclo de mejora continua de ISO 9001
Planifique sus objetivos de la Calidad y los procesos para conseguirlos.
Haga la asignacin de recursos, aplicacin, formacin y documentacin adecuados.
Compruebe si:
o Esta aplicando como planifico.
o Su Sistema de Calidad es efectivo.
o Esta ajustndose a sus objetivos de Calidad.
o Sus objetivos de Calidad estn de acuerdo con las expectativas y necesidades de los
clientes.
Acte para mejorar el sistema segn las necesidades.

Tabla 3.10.1

Enfoque basado en procesos y ciclo P-D-C-A. El objetivo de adoptar este enfoque cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad, es el de
aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e
interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como enfoque basado
en procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporcionan sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,
as como sobre su combinacin e interaccin.

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Un enfoque de este tipo enfatiza la importancia de:

a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

En la figura 3.4.1 podemos observar el modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado
en procesos.

Pues bien, de manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la terminologa conocida
como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.

Planificar. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer. Implementar los procesos.

Visualizar. Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos
respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.

Actuar. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Comentario. Este ciclo tiene su origen tanto en Estados Unidos como en Japn. PDCA juega un
papel central en el pensamiento japons. En los ltimos aos se ha aceptado ampliamente en el
mundo occidental como una encarnacin potente de la gestin como actividad. Es comparable al
concepto contemporneo de ISO 9001 de que todo trabajo es realizado mediante un proceso.

La mejora continua es una consecuencia necesaria de la aplicacin de ISO 9001. Existen dos
grupos de clusulas ligadas en ISO 9001 que trabajan para asegurar la mejora continua. Estos
son:

i. Mejora continua va objetivos de Calidad y aseguramiento de la efectividad del sistema de
calidad. ISO 9001 extiende y refuerza los requisitos de las funciones ejecutivas de la
direccin y liga cierto nmero de clusulas mediante requisitos que definan los objetivos
de la Calidad y que aseguren la efectividad del Sistema de Calidad. En la actualidad los
objetivos de la Calidad deber ser cada vez ms rigurosos, para mantener una posicin de
negocio saludable. Objetivos de la Calidad ms rigurosos significa inevitablemente que es
necesario un Sistema de Calidad crecientemente efectivo.

ii. Mejora continua va auditorias internas y revisin por la direccin. Mejora continua va
auditorias internas de Calidad, accin correctora y preventiva, representante de la
direccin y revisin por la direccin. Estas clusulas proporcionan un mecanismo que
institucionaliza el objetivo de la mejora continua.

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Similitudes entre ISO 9001 y Ciclo P-D-C-A
Ciclo P-D-C-A Requisitos ISO 9001
Planifique
(Plan)
Diga lo que har:
Planificar, definir, establecer, documentar.
Objetivos de Calidad.
Proporcionar recursos.
Haga
(Do)
Haga lo que dice:
Aplicar, mantener.
Registre lo que hizo:
Registros de Calidad.
Compruebe
(Check)
Compruebe resultados frente a expectativas:
Revisin por la direccin.
Auditorias internas.
Auditorias externas.
Acte
(Act)
Acte sobre cualquier deficiencia:
Revisin del sistema de Calidad.
Accin preventiva.
Accin correctora.

Tabla 3.10.2

Papel de las tcnicas estadsticas. Desde los primeros das del movimiento de la Calidad, se
ha reconocido que las tcnicas estadsticas tienen un papel importante. Durante los aos 40 y 50
se consideraban como el aspecto predominante del control de la Calidad. Durante las dcadas
siguientes, el sistema de gestin pas cada vez ms al centro del inters en deterioro de las
tcnicas estadsticas. En la versin de 1994 de ISO 9001 se publicaron requisitos explcitos y
significativos sobre las tcnicas estadsticas, citando su relacin con la capacidad del proceso y
las caractersticas del producto. Desafortunadamente gran parte de infraestructura de auditores,
registradores, organismos de acreditacin tienen poco conocimiento o experiencia en tcnicas
estadsticas. Esta situacin crea oportunidades para empresas proveedoras, registradores,
proveedores de cursos con iniciativa.

El uso de las tcnicas estadsticas pude ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar
por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y la eficiencia.
Dicha variabilidad puede observarse en las caractersticas medibles de los productos y los
procesos. Mediante las tcnicas estadsticas se puede medir, describir, analizar, interpretar y
hacer modelos de dicha variabilidad. El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a
proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad,
ayudando as a resolver e incluso prevenir los problemas que podran derivarse de dicha
variabilidad, y a promover la mejora continua. Asimismo estas tcnicas facilitan una mejor
utilizacin de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.

En el informe tcnico ISO/TR 10017 se proporcionan orientaciones sobre las tcnicas
estadsticas en los Sistemas de Gestin de la Calidad.

Interpretacin de las normas. En su aplicacin real, las normas ISO son publicadas por ISO en
ingles y francs, que son las lenguas oficiales de ISO. ISO requiere que los textos en las
versiones de las diferentes lenguas oficiales sean equivalentes tcnicamente e idnticos
estructuralmente.

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En situaciones en las que la lengua nacional no sea ninguna de las lenguas oficiales, ISO no
tiene, en el momento actual, procedimiento formal para validar la exactitud de la traduccin del
organismo nacional. Existen posibilidades de que el significado cambie al traducirlo.

Se dan muchas situaciones de uso en las cuales el significado pretendido de la norma no esta
siempre claro para los que aplica la norma. Para dichas situaciones se espera que cada
organismo miembro de ISO fije procedimientos de interpretacin. Se darn, sin embargo, casos
en que se requiera una interpretacin oficial de ISO. En el momento actual, ISO no tiene
procedimiento formal para desarrollar y promulgar tales interpretaciones oficiales.

Definir el alcance de certificacin/registro. Hay una gran variabilidad en las definiciones del
alcance del registro de los Sistemas de Calidad de los proveedores. Se observa esta variabilidad
de proveedor a proveedor para un registrador dado, de registrador a registrador en una nacin
dada, y de una nacin a otra. Es un requisito previo especial que haya una mayor consistencia en
la definicin y documentacin de este alcance para:

Establecer la credibilidad en el mercado de la certificacin/registro del Sistema de
Calidad segn del Sistema de Calidad.

Negociar acuerdos significativos de reconocimiento mutuo entre naciones.

Para describir adecuadamente el alcance de la certificacin/registro del Sistema de Calidad de un
proveedor deber formularse cuatro preguntas:

Qu norma?
Qu requisitos geogrficos o unidades de operacin?
Qu productos?
Qu segmentos de la cadena de suministro?

a) Seleccin de la norma. El procedimiento deber proporcionar confianza al cliente en
la seleccin de la norma apropiada juntamente por el proveedor y el registrador.

b) Especificacin de los lmites relativos a la localizacin geogrfica o a la unidad de
operacin. El procedimiento deber informar al cliente si el producto que recibe el
cliente esta procesado dentro del Sistema de Calidad registrado, incluso en
situaciones en las que el proveedor pueda tener varios sitios o unidades de operacin
que se ocupan del mismo producto, de los que no todos estn registrados. La falta de
procedimientos consistentes respecto al producto procesado es proclive a situaciones
de equivoco y tergiversacin.

c) Especificacin de los lmites relativos al producto procesado. El procedimiento deber
informar al cliente si el producto que recibe el cliente est procesado dentro del
Sistema de Calidad registrado, incluso en situaciones en las que el proveedor pueda
tratar con mltiples productos en el mismo sitio o unidad de operacin y puede que no
todos los productos sean procesados dentro del Sistema de Calidad registrado. La
falta de procedimientos consistentes respecto al producto procesado es proclive a
situaciones de equivoco y tergiversacin.

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d) Especificacin de los lmites relativos a la cadena de suministro. El procedimiento
deber informar al cliente de lo siguiente:

Puntos de inicio de las operaciones registradas del proveedor.
Punto final de las operaciones registradas del proveedor.
El carcter del valor que han aadido las operaciones registradas del proveedor.

Cuando el Sistema de Calidad registrado representa slo una fraccin de las operaciones del
proveedor o una fraccin del valor total aadido del producto, deber declararse en la
documentacin de registro, de forma que, consecuentemente, los clientes sean conscientes del
hecho.

Principios orientadores. Existen muchos registradores; cada uno registra muchos Sistemas de
Calidad de los proveedores. Cada proveedor est tratando con muchos clientes. No resulta
prctico controlar adecuadamente las operaciones de dicho sistema solamente con auditorias
peridicas dirigidas por un organismo de acreditacin. En consecuencia, el principio orientador
deber ser:

La seguridad bsica debe situarse en el concepto de verdad en el etiquetado, mediante el cual
cada cliente tiene acceso habitual y fcil a la informacin con la que juzgar los cuatro elementos de alcance
del Sistema de Calidad registrado del proveedor.

3.11. Relacin entre los Sistemas de Gestin de la Calidad y los modelos de
excelencia

Varias naciones y organismos regionales han establecido premios a la Calidad (Deming Award
en Japn, Malcolm Baldrige Nacional Quality Award en EEUU, European Quality Award en
Europa). Estos premios incorporan conceptos y principios de Gestin de la Calidad Total.
Ambos enfoques, Sistemas de Gestin de la Calidad de ISO 9000 y modelos de excelencia:

Permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y debilidades.

Posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos.

Proporcionan una base para la mejora continua.

Posibilitan el reconocimiento mutuo.

La diferencia entre los dos enfoques radica en su campo de aplicacin. ISO 9000 proporciona
requisitos para los Sistemas de Gestin de la Calidad y orientacin para la mejora del
desempeo, es decir, mejora del Sistema de Gestin de la Calidad. En contraste, los modelos de
excelencia buscan seleccionar una organizacin de una nacin o regin que ejemplifique el
mejor nivel de logro en Gestin de la Calidad y proporcionar criterios y pautas a otras
organizaciones que quieran y puedan mejorar para conseguir ese nivel destacado de
funcionamiento de la Calidad.

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En la tabla siguiente se compara el enfoque de Sistema de Gestin de la Calidad de la familia
ISO 9000 con el premio Malcolm Baldrige National Quality Award de EEUU.

Comparacin ISO 9000 con MBNQA
ISO 9000 requiere:
Sistemas de Calidad adecuados.
Evidencia objetiva para cada requisito.
Documentacin completa, controlada y actualizada.
Auditorias peridicas de vigilancia que verifiquen el cumplimiento continuo de los requisitos.
MBNQA busca:
Los mejores Sistemas de Calidad.
Evidencia clara de la superioridad de la Calidad del producto.
Evidencia clara de la percepcin de esta superioridad por los clientes.
Tendencias histricas que confieran crdito a la auditoria en un momento dado.

Tabla 3.11

3.12. ISO 9100:2001: Sistemas de Gestin de la Calidad para organizaciones
aeroespaciales

Las organizaciones pertenecientes a la industria aeroespacial deben producir, y continuamente
mejorar, productos fiables y seguros que cumplan los requerimientos de las autoridades
reguladoras y del cliente. El objetivo, una vez ms, es el de asegurar la satisfaccin del cliente.
La globalizacin de la industria aeroespacial y la diversidad resultante de requerimientos
nacionales y regionales ha complicado este objetivo. Para poder afrontar este cambio continuo,
las organizaciones de productos acabados deben integrar y asegurar la Calidad de productos
comprados a suministradores de todo el mundo y a todos los niveles dentro de la cadena de
suministro. A su vez, las organizaciones suministradoras y de procesos se enfrentan al cambio
de entregar sus productos a muchos clientes debiendo afrontar variaciones en los requerimientos
y expectativas de calidad de cada uno de ellos.

Para afrontar esta problemtica de requerimientos de mejora continua en la industria
aeroespacial, se cre en diciembre de 1998 el grupo de Calidad aeroespacial internacional (IAQG:
Internacional Aerospace Quality Group) con el objetivo de lograr mejoras significativas en la
calidad y reducciones de coste por medio del trabajo.

Este grupo, con representacin de diversas organizaciones aeroespaciales de todo el mundo y
esponsorizado por SAE, AECMA y SJAC, es el encargado de los contenidos tcnicos de la
norma ISO 9100:2001. Esta norma estandariza de la manera ms generalizada posible, los
requerimientos de los Sistemas de Gestin de la Calidad para industrias aeroespaciales. El
establecimiento de requerimientos comunes para su uso a todos los niveles de la cadena de
suministro por organizaciones de todo el mundo, tiene como objetivo la mejora de la Calidad y la
seguridad y la disminucin de costes mediante la eliminacin o reduccin de requerimientos a
nivel individual de cada organizacin. Ms adelante, trataremos con detalle esta especificacin
en el libro tercero.

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4. Objetivos

La finalidad del presente proyecto, como primer objetivo, es la implantacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad basado en ISO 9001:2000 en la empresa Interface Ibrica SL, pero basado
en el Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001 ya existente de la empresa matriz Interface SL
(Francia). Para ello, estudiaremos y analizaremos detalladamente los rasgos comunes y
diferenciadores de las dos empresas a nivel de direccin, gestin de recursos, realizacin de
proyectos y asistencias, medidas, anlisis y sistemas de mejoras y procedimientos.

Las dos empresas estn enmarcadas en el sector servicios con tres campos diferenciados de
actuacin: traduccin e interpretacin, industrializacin y documentacin. Analizaremos de una
manera ms detallada las actividades y campos de actuacin de ambas empresas ms adelante.

Debemos aclarar que la adopcin de un Sistema de Gestin de la Calidad es una decisin
estratgica que debe tomar la propia organizacin. El diseo y la implementacin del mismo
difieren de una organizacin a otra ya que estn influenciados por diferentes necesidades,
objetivos, productos suministrados, procesos empleados, tamao y estructura de la
organizacin Precisamente ste es uno de los objetivos del libro segundo, estudiar esas
diferencias entre ambas empresas (Interface Francia e Interface Ibrica) y, en la medida de lo
posible, basarse y utilizar esas semejanzas para la implantacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad ISO 9001:2000. Se pretende guardar la misma filosofa en cuanto a la gua de actuacin
de la empresa (Manual de Calidad), pero particularizando en aquellos procesos y procedimientos
en los que sea necesario.

Un segundo objetivo del proyecto centra su atencin en la implantacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad basado en ISO 9100para Interface Ibrica SL aplicado e integrado en el
modelo ISO 9001detallado en el libro segundo. ISO 9100 tendr su objeto de aplicacin en la
documentacin aeronutica, siendo ste uno de los campos de aplicacin del sector servicios de
la empresa Interface Ibrica SL.

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5. La empresa Interface Ibrica SL: composicin, organizacin, actividades y
sistema de gestin actual

5.1. Antecedentes

Interface Ibrica ha sido concebida como una empresa de servicios que ofrece asistencia tcnica
a la industria en general. Basado en los clientes que actualmente la empresa matriz posee en
Francia, la empresa ha comenzado a formar un grupo experto en ingeniera de procesos y otro
en documentacin tcnica, adems de grupos eventuales de traductores free-lance. La plantilla,
con 17 ingenieros y tcnicos, responde a los valores y retos de una empresa de Servicio en la
Industria.

5.2. Actividades

Como anteriormente hemos mencionado, la empresa posee actualmente dos campos principales
de actividad que son los siguientes:

INGENIERA DE PROCESOS

La Ingeniera de Procesos (Industrializacin) tiene como fin fabricar aquello que ha sido diseado
por el departamento de estudios de la empresa. Para ello, un grupo de personas pertenecientes
a distintas disciplinas, automatistas, robticos, gestores o delineantes, trabajan en equipo para
llegar a producir aquello que solicita el cliente, en los tiempos, costes y rendimientos establecidos.
La Ingeniera de Procesos implica una relacin permanente con multitud de proveedores de
medios industriales y de servicios.

DOCUMENTACIN TCNICA

En el mbito de la Documentacin Tcnica, centrado especialmente en el campo aeronutico, se
desarrolla toda la documentacin necesaria para realizar la explotacin comercial de las
aeronaves. Entre muchos otros documentos podemos encontrarnos con la descripcin detallada
de todas las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo que deben ser realizadas por
cualquier compaa area u operador de mantenimiento para mantener los certificados de
aeronavegabilidad de todos sus aviones. Igualmente podemos encontrar procedimientos de
reparacin o de modificaciones de diversas categoras. Todos estos manuales, con un elevado
contenido tcnico, deben ser redactados por tcnicos cualificados capaces de plasmar en papel
operaciones muy rigurosas y especficas que son llevadas a cabo por operarios de muy diversa
cultura y formacin. Por todo ello, la estandarizacin y la normativa es muy estricta y requiere de
una elevada formacin tcnica.

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TRADUCCIN TCNICA

El Departamento de Traduccin Tcnica se ocupa de la traduccin e interpretacin de
documentacin tcnica, proveniente de diversos campos, como manuales, procesos,
instrucciones de mantenimiento, informes tcnicosa ms de 20 idiomas.

5.3. Organizacin y composicin

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIALIZACIN

El Departamento de Industrializacin est formado por puestos de diversa categora que
habitualmente ocupan ingenieros industriales, tcnicos y, en algunos casos, ciertos FP de
elevada pericia. Dentro del equipo de industrializacin podremos encontrar:

Automatistas, Robticos y Encargados de Negocio Industrial

Se encargan, cada uno en su especialidad, de verificar que todo el sistema
productivo cumpla con lo especificado en los pliegos de condiciones redactados
por el cliente, apoyado en muchas ocasiones por los especialistas de ASISTEC.
Adems, tienen como labor verificar los presupuestos y seleccionar a los
proveedores conforme a los criterios de calidad, precio y riesgo establecidos por
el cliente.

Diseador

Generalmente apoya al cliente con el diseo de los planos de las implantaciones
de nuevas lneas, edificios y modificaciones de las fbricas. Participan tambin
en la elaboracin de las fichas descriptivas que los operarios del cliente utilizan
para realizar las operaciones encomendadas a su puesto.

DEPARTAMENTO DE DOCUMENTACIN TCNICA

El Departamento de Documentacin, al igual que el de Industrializacin, est formado por varios
puestos ocupados por ingenieros e ingenieros tcnicos de las ramas aeronutica o industrial con
funciones claramente diferenciadas. Estos son los siguientes:

Autores

Su labor es la de redactar el contenido de la documentacin a tratar. Para ello,
adems de trabajar con numerosas y extensas guas especficas de
documentacin aeronutica para autores, deben realizar frecuentes visitas al
taller con el fin de determinar con los operarios la forma de realizar determinadas
tareas, as como de observar las piezas o componentes que describen.

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Diseadores y/o maquetadores

Los diseadores realizan los modelos y las modificaciones en 3D y 2D de los
componentes descritos; por otro lado los maquetadores o montadores del
producto final, preparan el formato de la documentacin que se presentar al
cliente. En el caso de estos dos puestos, el contacto con el cliente es muy
reducido y generalmente pasan la mayor parte de su jornada laboral frente al
ordenador.

DEPARTAMENTO DE TRADUCCIN TCNICA

El Departamento de Traduccin Tcnica est compuesto por traductores free-lance y
maquetadores que colaboran estrechamente con el departamento de Documentacin Tcnica.

Traductores free-lance

Coordinados por un responsable de rea que junto a un maquetador, gestionan
la ingente cantidad de informacin traducida a ms de 20 idiomas.

Maquetadores

Preparan el formato de la documentacin traducida que se presentar al cliente.

5.4. Estructura y sistema de gestin actual

Tras dos aos de actividad en Espaa, Interface Ibrica cuenta con diecisiete personas en
plantilla las cuales estn formadas por un director gerente, un director tcnico, un director
comercial y dos grupos que componen los departamentos de Industrializacin (o Ingeniera de
procesos) y Documentacin Tcnica.

Cada uno de estos dos grupos esta coordinado por una persona responsable del departamento
que, adems de asumir la responsabilidad de Jefe de Proyecto, tiene una responsabilidad
adicional en lo relativo a la poltica de Recursos Humanos que corresponde a su equipo y a
determinadas labores comerciales dada su proximidad al cliente.

Cabe destacar que Interface Ibrica es una empresa de servicio a la industria y como tal,
prcticamente la totalidad de las intervenciones que realiza la empresa conllevan la instalacin
de grupos de proyecto en el lugar de trabajo del cliente. Esto permite una fiabilizacin de la
comunicacin con el cliente y de los medios industriales utilizados en la intervencin.

LIBRO SEGUNDO LIBRO SEGUNDO LIBRO SEGUNDO LIBRO SEGUNDO

IMPLANTACINDEUNSISTEMADE IMPLANTACINDEUNSISTEMADE IMPLANTACINDEUNSISTEMADE IMPLANTACINDEUNSISTEMADE
GESTINDELACALIDADBASADOEN GESTINDELACALIDADBASADOEN GESTINDELACALIDADBASADOEN GESTINDELACALIDADBASADOEN
ISO9001:2000 ISO9001:2000 ISO9001:2000 ISO9001:2000

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6. Estructura, composicin y organizacin de Interface Francia: diferencias y
semejanzas con Interface Ibrica.

Interface Francia, al igual que su filial espaola Interface Ibrica, fue concebida hace ms de 10
aos como una empresa de servicios que ofrece asistencia tcnica a la industria en general.
Presenta los mismos campos de actividad que su filial, es decir:

Ingeniera de procesos (industrializacin).

Documentacin.

Traduccin/interpretariado tcnico.

Ubicada cerca de Rouen (Francia) en una oficina de 500 m
2
, posee otra agencia en Le Havre
(Francia) abierta por razones estratgicas y tcnicas ya que dos de los grandes clientes que
posee Interface Francia (Hurel-Hispano y Sidel) se encuentran situados en esta localidad
francesa.

Con un efectivo total de 50 personas, repartidas entre las dos agencias y el lugar de trabajo del
cliente, Interface Francia registr su Sistema de Calidad bajo la norma ISO 9002:1994 en abril del
2001 en sus tres campos de actividad. El paso a la versin 2000 (ISO9001:2000) se realiz a lo
largo del ao 2003.

Interface Ibrica ha sabido aprovechar y desarrollar todas las oportunidades del mercado y ha
optimizado al mximo la ayuda que Interface Francia le ha prestado a lo largo de su corta vida de
existencia. Basada en los clientes que la empresa matriz posee en Francia, Interface Ibrica ha
sabido extraer y aplicar la filosofa de actuacin de Interface Francia en un mercado ms
externalizado que nunca. Pese a todo, existen diversas diferencias a nivel estructural,
organizativo y de procedimientos frente al cliente, propias de cada pas y de la identidad propia
adquirida por Interface Ibrica. En este apartado trataremos de analizar esas diferencias, as
como las semejanzas, que nos ayuden a realizar una correcta adaptacin del Sistema de Gestin
de la Calidad ISO9001:2000 de la empresa matriz a la empresa filial.

Nivel estructural y organizativo. Actualmente Interface Ibrica contempla, al igual que la
empresa matriz en Francia, la figura de un Director Gerente a cargo de la empresa y cuya funcin
es marcar y orientar las lneas generales de actuacin de la empresa. Asimismo, las dos
empresas contemplan las figuras de responsables en los tres sectores de intervencin:
responsable de la Documentacin, responsable de la Traduccin y responsable de la
Industrializacin. Comunes son tambin los puestos de Responsable Comercial, de Informtica y
de Calidad.

Sin embargo, existen dos puestos que existen en Interface Francia pero no tienen representacin
exacta en Interface Ibrica; son los de Asistente de Direccin y Responsable de Proyectos
Industriales. Algunas funciones del segundo puesto son desarrolladas por el Responsable de
Industrializacin y algunas funciones propias del Asistente de Direccin son llevadas a cabo por
el Director Tcnico, puesto que no tiene semejante en Interface Francia.

A nivel administrativo, Interface Francia posee su propio personal que se ocupa de todo aquello
que tiene que ver con la gestin administrativa de la propia empresa. A diferencia de la empresa
matriz, Interface Ibrica subcontrata a una Gestora privada la gestin administrativa en cuanto a
temas fiscales, contratos de trabajo y seguros. La eleccin de una u otra va se debe meramente
a una cuestin de tamao y de casustica. No se realiza una revisin en cuanto a temas de

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Calidad de la propia gestora privada, ya que se considera que esto est fuera del Sistema de
Gestin de la Calidad ISO9001:2000; es decir, se confa en que la Calidad a nivel interno de la
Gestora es la adecuada.

Campos de actuacin. Podemos decir que a nivel de actividades, las dos empresas desarrollan
los mismos campos de actuacin, es decir, Documentacin Tcnica, Industrializacin y
Traduccin.

Clientes. Muchos de los clientes con los que Interface Ibrica trabaja son los propios clientes que
la empresa matriz posee en Francia, y que realizan su trabajo en territorio espaol. Es el caso del
departamento de Industrializacin con empresas como Renault. Este es un rasgo positivo de las
dos empresas, ya que cuando una de ellas amplia su panel de clientes, la ampliacin es
automtica para la otra. Esto se produce en los dos sentidos, ya sea la empresa matriz o la filial
la que ample sus clientes.

Plantilla. Una gran diferencia, y que tiene una gran influencia a nivel de Calidad, es que Interface
Francia dobla prcticamente en numero de personas en plantilla a Interface Ibrica. El personal
de esta ltima est creciendo a un ritmo elevado, pero a nivel de Calidad supone el tener que
concienciar a ms gente y de una manera ms rpida de la importancia de aplicar y actuar
correctamente segn el Manual de Calidad y los Documentos asociados a ste.

Subcontrataciones. Interface Ibrica presenta, a diferencia de su empresa matriz, una
subcontratacin no presente en los procesos de Interface Francia. Se trata de la compra de
subcontratacin de la prestacin tcnica. Se subcontrata a una persona para realizar la
prestacin encargada a Interface Ibrica.

Instalaciones. Las dos empresas realizan la mayor parte de su volumen de trabajo en el lugar de
trabajo del cliente. Esto se debe a temas de comodidad, privacidad y/o manejo de documentacin
propia del cliente y que no puede utilizarse fuera de sus instalaciones.

Cuestin de filial. Existe una obligacin moral no escrita de reportar informacin desde la
empresa filial, Interface Ibrica, hacia la empresa matriz, Interface Francia. Como hemos
comentado al principio de este captulo, muchos de los clientes son comunes y es aconsejable y
ventajoso un flujo de informacin que permita encaminarse a la empresa filial hacia campos ya
conocidos por la empresa matriz; es decir, basarse en la experiencia de Interface Francia.

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7. Sistema de Gestin de la Calidad ISO9001:2000: comentarios previos.

En este captulo analizaremos detenidamente y en profundidad lo que la norma dice, qu debera
incluirse en el Manual de Calidad segn los requerimientos que la norma indica y los
procedimientos e instrucciones de trabajo asociados que debera tener esa seccin del Manual
de Calidad.

Para ello, desarrollaremos punto a punto la norma con la siguiente estructura:

(a) Un mapa de navegacin grfico con los prrafos y subprrafos de los que consta
la seccin.

(b) Un cuadro con informacin sobre qu apartados de la norma se van a tratar con su
identificacin formal.

(c) El objetivo del captulo: qu se quiere establecer y por qu.

(d) Que debe incluirse en cada parte del captulo para desarrollar todo lo que la norma
impone.

(e) Los procedimientos e instrucciones de trabajo asociados que deben desarrollarse
aparte.

7.1. Introduccin al Sistema de Gestin de la Calidad y a su Manual

Puntos de la norma ISO
9001:2000 relacionados
Secciones introductorias

Este captulo establece los ndices, la declaracin de principios, la estructura y descripcin de la
empresa y los objetivos del Manual de Calidad.

Estas reglas deben definir los compromisos de la empresa y en particular de la Direccin de la
misma con la Calidad y con los enfoques que la norma indica.

En este captulo debe definirse el alcance del sistema de Calidad y, por lo tanto, las partes del
sistema que no sern aplicables.

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Adems, en esta seccin debe tambin indicarse cul o cules de los procesos que la empresa
realiza van a efectuarlos mediante subcontratacin. Los sistemas y mtodos de control de estas
subcontrataciones deben incluirse en las secciones correspondientes de este manual
(comprasetc.).

Punto a tratar Qu se debe incluir en el Manual de Calidad
Declaracin de
principios

Debe incluirse una breve y clara declaracin del mximo responsable
ejecutivo de la empresa (Director Gerente en el caso que nos ocupa),
manifestando que la empresa est comprometida con la Calidad, que
se ha establecido e implantado un sistema y que su seguimiento es de
obligado cumplimiento. Adems es muy conveniente que se declare:
Que se pretenden suministrar servicios que cubran las
necesidades del mercado al que van dirigidos.
Que se intenta alcanzar y sobrepasar las necesidades y
expectativas de los clientes.
Que se va a establecer una cultura de mejora continua.
Que se persigue una cooperacin con todos los empleados y
suministradores.

Objeto, alcance y
campo de aplicacin
del Sistema de
Gestin de la
Calidad y de su
Manual

La empresa debe definir el objeto del sistema de gestin de la Calidad
y describir cmo lo va a llevar a buen fin.
Adems, debe definir a qu partes de su actividad va a aplicar el
sistema de Calidad y hacer las exclusiones permitidas en su caso.
Estas exclusiones no pueden afectar al cumplimiento de los requisitos
del cliente ni a los aspectos reglamentarios o legales a los que la
empresa est sometida.

Perfil de la
compaa

Se debe reflejar por escrito y dentro del manual, la estructura y
organizacin de la empresa y su actividad. La empresa debe indicar las
responsabilidades y los responsables de las reas o sectores ms
importantes.
Esta estructura se suele poner en forma de organigrama para as
facilitar la puesta al da, ya que puede cambiar rpidamente.

Gestin del Manual
de Calidad

Debe de introducirse un captulo en el que se describa cmo se
gestiona la parte documental del sistema de Calidad (Manual de
Calidad), es decir:
Quin lo establece.
Quin lo revisa y cada cuanto se hace.
Quin lo aprueba.
Quin lo distribuye, a quin y de qu manera lo hace.
Cul es su estructura.

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7.2. Requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad

Puntos de la norma ISO 9001:2000
relacionados
4. Requisitos
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la
documentacin

Este captulo establece los requisitos, tanto los generales como los de la documentacin, del
sistema de gestin de la Calidad.

Es decir, en este captulo debe describirse, por escrito, el sistema de Calidad que la empresa
disear, desarrollar e implantar, mediante los requisitos generales y de la documentacin del
mismo.

Requisitos
generales

Los requisitos generales dan una idea de la solidez del sistema de
gestin de Calidad de la empresa. Se debe describir cmo se ha
diseado y, posteriormente implantado, el sistema de gestin de la
Calidad enfocndolo a cada uno de los procesos que lo componen.

Requisitos de la
documentacin

Este apartado describe cmo est documentado el sistema de gestin
de Calidad de la empresa, en los cuatro niveles de documentacin
bsicos que se muestran en la figura adjunta.
Se debe describir qu documentos estn incluidos en el sistema, quin
los prepara, cmo se revisan y quin lo hace, cmo y a quin se
entregan, y cmo y quin los anula cuando sea necesario cambiarlos.

Procedimientos generales e instrucciones de trabajo asociadas
No aplicable en este captulo.
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REQUISITOS
GENERALES
REQUISITOS
DOCUMENTACIN
GENERALIDADES
MANUAL DE
CALIDAD
CONTROL
DOCUMENTOS
CONTROL
REGISTROS

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Distribucin y modificacin del sistema de gestin de la Calidad.
Preparacin, revisin y control de la documentacin del sistema de gestin de la
Calidad.
Control de los registros.

NIVEL 1

MANUAL DE CALIDAD
POLTICA DE CALIDAD,
ESTRUCTURA, GESTIN DE
LAS RESPONSABILIDADES

NIVEL 2

PROCEDIMIENTOS
DESARROLLA NIVEL 1,
ASIGNADO QUIN HACE
QU, CUNDO Y CMO SE
DOCUMENTAN LAS
ACTIVIDADES DE LOS
PROCESOS

NIVEL 3

INSTRUCCIONES DE
TRABAJO

DESARROLLA CMO SE
REALIZAN LAS ACCIONES

NIVEL 4

REGISTROS Y
FORMATOS
CONTIENE EVIDENCIAS Y
MECANISMOS CONTROL
QUE MUESTRAN LOS
RESULTADOS Y EL
CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS

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7.3. Responsabilidad de la Direccin

relacionados
5. Responsabilidad de la
Direccin
5.1. Compromiso de la
Direccin
5.3. Poltica de Calidad
5.4. Planificacin
5.5. Responsabilidad,
Autoridad y
Comunicacin
5.6. Revisin por la
Direccin

Este captulo establece la responsabilidad de la Direccin y su actuacin, en el Sistema de
Gestin de la Calidad. ste es uno de los aspectos ms importantes del Sistema de Gestin de la
Calidad.

Sin el apoyo de la Direccin, el xito del Sistema de Gestin de la Calidad ser, al menos,
limitado y en muchos casos fracasar.

La Direccin debe, pues, liderar la empresa en el Sistema de Gestin de la Calidad.

Compromiso de la
Direccin

La Direccin se involucra con el diseo, desarrollo e implantacin del
Sistema de Gestin de la Calidad, y se compromete a establecer un
sistema de mejora continua de su eficacia.

Enfoque al cliente

La Direccin se asegura que se conocen los requisitos del cliente y se
cumplen, aumentando su satisfaccin.

COMPROMISO DE
LA DIRECCIN
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ENFOQUE AL
CLIENTE
POLTICA DE LA
CALIDAD
PLANIFICACIN REVISIN POR
LA DIRECCIN
RESPONSABILIDAD
Y AUTORIDAD
OBJETIVOS DE
LA CALIDAD
RESPONSABILIDAD,
AUTORIDAD Y
COMUNICACIN
PLANIFICACIN
DEL SGC
REPRESENTANTE
DE LA DIRECCIN
GENERALIDADES
COMUNICACIN
INTERNA
INFORMACIN
PARA REVISIN
RESULTADOS DE
LA REVISIN

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Poltica de Calidad

La Direccin debe asegurarse de que la Poltica de Calidad es la
adecuada, incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de
mejorar continuamente la eficacia del Sistema, sirve como referencia
para establecer y revisar los objetivos de la Calidad, se comunica a toda
la organizacin y se entiende dentro de ella y se revisa para adecuarla
continuamente.

Planificacin

La Direccin debe asegurarse de que entre los objetivos se incluyen los
necesarios para cumplir los requisitos para el producto y que stos son
mesurables.
Adems, la Direccin debe asegurarse de que se planifica el sistema,
de forma que se cumplan con los requisitos y los objetivos,
manteniendo la integridad del Sistema de Gestin de la Calidad cuando
se planifican e implantan cambios en el mismo.

Responsabilidad,
Autoridad y
Comunicacin

La Direccin asegura que las responsabilidades de cada funcin o
puesto estn definidas y se comunican a toda la organizacin.
Adems, la Direccin debe designar un miembro de la Direccin, quien,
con independencia de otras responsabilidades, tiene la responsabilidad
para: asegurar que se establecen, implantan y mantienen los procesos,
informar al resto de la Direccin sobre el desarrollo del Sistema de
Gestin de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora, y asegurar
que se cononozcan los requisitos del cliente en toda la organizacin.
La Direccin garantiza el establecimiento de los procesos de
comunicacin en la organizacin.

Revisin por la
Direccin

La Direccin revisa el Sistema de Gestin de la Calidad a intervalos
definidos, asegurndose de que es adecuado, conveniente y eficaz. La
revisin evala las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el Sistema. Deben mantenerse registros de las revisiones.
La informacin de partida para efectuar la revisin incluye los resultados
de las auditoras, informacin proveniente del cliente, desarrollo de los
procesos y conformidad del producto, acciones correctoras y
preventivas, seguimiento de revisiones previas, cambios del Sistema de
Gestin y recomendaciones para la mejora.

Revisin por la Direccin.

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7.4. Gestin de los recursos

relacionados
6. Gestin de los recursos

Este captulo establece cmo deben gestionarse los recursos materiales, humanos y financieros
necesarios para disear, desarrollar, implantar y mantener el Sistema de Gestin de la Calidad.

Todas las empresas que pretendan gestionar correctamente su Calidad deben dotarse de unos
recursos para hacerlo, particularmente de recursos humanos, aunque stos sean mnimos. Esto
no siempre supone la contratacin de nuevas personas, sino la asignacin de responsabilidades
de las existentes para nuevas funciones y responsabilidades en el Sistema de Gestin de la
Calidad.

Para ello, la compaa debe dotarlos de los conocimientos y del entrenamiento preciso, de forma
que su actuacin sea eficaz.

Provisin de
recursos

La organizacin debe definir y proporcionar los recursos materiales,
humanos y financieros necesarios para implantar y mantener el
Sistema de Gestin de la Calidad y para mejorar continuamente su
eficacia, aumentando la satisfaccin del cliente.

Recursos humanos

El personal debe ser competente y tiene que estar formado y entrenado
en su trabajo.
Para ello, la organizacin debe determinar qu conocimientos y
entrenamiento debe tener cada persona que trabaje en reas que,
directa o indirectamente, se relacionen con la calidad del producto y
debe proporcionrselos, evaluando la eficacia del entrenamiento que
se efecte y asegurndose de que el personal es consciente de la
importancia del mismo y de cmo se contribuye a lograr los objetivos
de calidad marcados.
Se debe mantener registros de la educacin, formacin y
entrenamiento de cada persona.

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PROVISIN DE
RECURSOS
INFRAESTRUCTURA
GENERALIDADES
COMPETENCIA, TOMA
DE CONCIENCIA Y
FORMACIN
RECURSOS
HUMANOS
AMBIENTE DE
TRABAJO

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Infraestructura

La organizacin proporcionar y mantendr en estado aceptable la
infraestructura necesaria para lograr la conformidad del producto,
incluyendo, si fuera aplicable, edificios, servicios, equipo para
realizacin de los procesos, incluidos software, transporte y
comunicaciones.

Ambiente de trabajo

La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo
necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto,
incluyendo:
Seguridad y ergonoma.
Idioma.
Temperatura y humedad.
Iluminacin.
Espacio fsico.
Limpieza.


Determinacin, valoracin, imparticin y evaluacin del entrenamiento y de la
formacin.
Mantenimiento preventivo.

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7.5. Realizacin del producto

relacionados
7. Realizacin del producto
7.1. Planificacin de la
realizacin del
producto
7.2. Procesos relacionados
con el cliente
7.4. Compras
7.5. Producto y prestacin
del servicio
7.6. Control de los
dispositivos de
seguimiento y medicin

Este captulo establece cmo deben planificarse, disearse, gestionarse y desarrollarse la
realizacin de los productos o del servicio y todas y cada una de sus etapas.

Para ello la empresa debe definir los procesos esto es, las operaciones que reciben unas
entradas y producen unas salidas- de que va a constar la realizacin del producto o prestacin,
dado que esta norma define el Sistema de Gestin de la Calidad mediante un sistema de
procesos.

Este captulo se aplica tanto a los procesos propios del producto o servicio como a los que
estn relacionados con el cliente.

A este respecto, este captulo incluye los procesos de diseo del producto o servicio, de compras
a proveedores y subcontratistas, y los de produccin o realizacin del producto o servicio.

PLANIFICACIN DE LA
REALIZACIN DEL
PRODUCTO/SERVICIO
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PROCESOS
RELACIONADOS CON EL
CLIENTE
DISEO Y/O
DESARROLLO
COMPRAS
CONTROL DE LOS
DISPOSITIVOS DE
SEGUIMIENTO / MEDICIN
PROCESO
COMPRAS
PLANIFICACIN DEL
DISEO Y
DESARROLLO
PRODUCCIN Y
PRESTACIN DEL
SERVICIO
ELEMENTOS DE ENTRADA
PARA EL DISEO Y
DESARROLLO
INFORMACIN DE
LAS COMPRAS
CONTROL DE LA
PRODUCCIN Y DE LA
PRESTACIN SERVICIOS

RESULTADOS DEL
DISEO Y
DESARROLLO
VALIDACIN PROCESOS DE
PRODUCCIN Y PRESTACIN
DEL SERVICIO

IDENTIFICACIN Y
TRAZABILIDAD

COMUNICACIN
CON EL CLIENTE
REVISIN REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO

DETERMINACIN DE LOS
REQUISITOS
RELACIONADOS CLIENTE
REVISIN DEL DISEO
Y DESARROLLO
VERIFICACIN DEL
DISEO Y
DESARROLLO
CONTROL DE LOS
CAMBIOS DEL DISEO
Y DESARROLLO
VALIDACIN DEL
DISEO Y
DESARROLLO
VERIFICACIN
PRODUCTOS
COMPRADOS
PROPIEDAD DEL
CLIENTE

PRESTACIN DEL
PRODUCTO

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Planificacin de la
realizacin del
producto

La organizacin debe efectuar una planificacin y, posteriormente, un
desarrollo de los procesos necesarios para la realizacin del producto o
servicio.
En la planificacin de la realizacin del producto o servicio deben
tenerse en cuenta: lo objetivos de la calidad, los requisitos del
producto, los procesos a realizar, los documentos y los recursos,
tcnicos y humanos, que se precisen.
Adems, debe planificarse cmo se va a comprobar el producto o
servicio una vez realizado, para lo que se tendrn en cuenta las
actividades de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y
ensayo y prueba para el producto o servicio, as como los criterios para
la aceptacin/rechazo.
Por ltimo, debe planificarse cmo se va a guardar constancia de todas
las operaciones que componen cada uno de los procesos, por lo que
se debern tener en cuenta los registros necesarios que proporcionen
evidencia de que los procesos de realizacin y el producto o servicio
resultante cumplen los requisitos previamente marcados.

Procesos
relacionados con el
cliente

(continua en la pgina
siguiente)

A fin de satisfacer la necesidades de los clientes, la organizacin debe
definir qu requisitos ha especificado el cliente para el producto o
servicio que ha pedido, y confirmarlos, teniendo en cuenta que en estos
requisitos debe tenerse en cuenta los plazos y forma de entrega,
garantas y servicio postventa.
Adems, se tendrn en cuenta, dentro de estos requisitos, aquellos
que, sin ser solicitados explcitamente por el cliente, sean necesarios
para el uso de los productos o servicios realizados.
Debern tenerse en cuenta e incluirse, tambin, aquellos requisitos que
deban introducirse en el producto o servicio por requerimientos legales
o reglamentarios (por ejemplo, los correspondientes a la seguridad el
producto marcado CE-).
Finalmente, deben tenerse en cuenta aquellos requisitos que
adicionalmente la propia organizacin quiera introducir dentro de su
producto o servicio.
Estos requisitos deben no slo definirse y conocerse, sino adems
revisarse de forma que la organizacin asegure al cliente que los
puede cumplir, bien directamente o mediante subcontratacin. Si no
fuera as o se detectaran requisitos diferentes a los ofertados o
acordados con el cliente, la compaa debera aclarar los mismos con
el cliente y obtener su conformidad, por escrito, con los cambios, antes
de aceptar el contrato o pedido.
Deben registrar las revisiones, diferencias y nuevos acuerdos con el
cliente.

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Procesos
relacionados con el
cliente

(continuacin)

La organizacin debe, finalmente, definir e implantar un sistema eficaz
de comunicacin con los clientes que permita:
(a) que los clientes tengan una correcta informacin sobre el
producto,
(b) realizar las consultas y aclaraciones sobre aspectos relativos a
los contratos o pedidos, incluyendo las modificaciones, y
(c) obtener informaciones de los clientes, incluyendo sus quejas,
que permitan mejorar nuestros servicios o productos.

Diseo y desarrollo

Este apartado se aplica slo a aquellas compaas que no hayan
excluido, de su Sistema de Gestin de la Calidad, el diseo.
Si la compaa subcontratara el diseo, en este apartado se debern
reflejar los mtodos de control del subcontratista para esta actividad de
diseo, identificando o definiendo los mismos.
Este apartado deber identificar o definir las etapas de la planificacin
de los procesos de diseo y desarrollo, incluyendo las actividades de
verificacin y validacin del mismo, asignando en cada uno de los
casos las responsabilidades y autoridades correspondientes.
As mismo, debe describirse la organizacin y estructura que coordine
estas actividades de diseo con el cliente y los suministradores, su
funcionamiento y responsabilidades.

Compras

La empresa debe garantizar que los productos y materias primas
relacionadas con el producto final, y por lo tanto con su calidad o con el
Sistema de Gestin de la Calidad, se adquieren de conformidad con los
requerimientos de compra de los mismos. Esta manual, por lo tanto,
describe cmo se transmite esta informacin a los proveedores,
cundo, quin lo hace (responsabilidad) y cmo se controla este
sistema.
El control de los bienes comprados deber hacerse en funcin de la
criticidad de los mismos en la Calidad del producto final o del Sistema
de Gestin de la Calidad. Debe pues figurar en el Manual o en sus
procedimientos, qu control debe hacerse, cundo, quin lo hace
(responsabilidad) y cmo se controla este sistema.
Los proveedores, en consecuencia, deben ser evaluados y
homologados.
La norma, sin embargo, no requiere de un procedimiento documentado
para ello, aunque con el fin de poder establecer la homologacin con
suficientes garantas, debe incluirse un procedimiento para realizarlo.
Los proveedores homologados deben figurar en una lista de
proveedores homologados.
Este captulo, pues, debe mostrar cmo se homologan los proveedores
y cmo se les quita la homologacin, quin es responsable de hacerlo
y cmo se mantienen actualizados los listados de proveedores
homologados (rendimiento de los proveedores).

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Produccin y
prestacin del
servicio

Deben establecerse, bien el Manual, bien en procedimientos o en
instrucciones o pautas de trabajo, cmo se deben fabricar los
productos o realizar los servicios, siempre que la no existencia de los
mismos pueda afectar a la calidad del producto final
Estos procedimientos, incluidos en este captulo, deben abarcar:

(a) la informacin que describa las caractersticas del producto,
(b) el uso del equipo apropiado,
(c) el uso de dispositivos de seguimiento y medicin,
(d) la implantacin del seguimiento y de la medicin (quin los
realiza, cmo y cundo) y
(e) qu hacer cuando el producto o servicio ha sido realizado y
controlado cuando ste no hay podido ser controlado mediante
verificacin o medida de las caractersticas a inspeccionar (bien
porque no estn definidas o por imposibilidad de realizacin).

Este captulo requiere tambin que la empresa suministre medios para
identificar los productos, cuando sea preciso, y efectuar la trazabilidad
de los mismos. La identificacin puede realizarse mediante etiquetaje,
marcado o cualquier otro medio documental que permita conocer la
identificacin del producto.
La trazabilidad implica la utilizacin del histrico de los registros que
nos permita conocer los productos desde su origen, incluidas las
materias primas de partida.
Finalmente, este captulo debe incluir los mtodos para preservar tanto
los productos o servicios realizados en las condiciones predefinidas de
calidad como aquellos que, siendo propiedad del cliente, estn bajo
custodia de la compaa para su inclusin en el producto o servicio
final.

Control de los
dispositivos de
seguimiento y
medicin

Todas las inspecciones y los equipos de inspeccin y medicin
utilizados deben ser controlados, calibrados y mantenidos.
Estos medios incluyen el software utilizado para la realizacin de
medidas o inspecciones.
A estos efectos, es importante que el Manual o los procedimientos o las
instrucciones de trabajo contengan la lista de los elementos calibrables,
los procedimientos de calibracin para cada uno de los medios
utilizados en la inspeccin y medida de los parmetros de la calidad de
los productos o servicios realizados, sus planes de calibracin, que
incluirn los intervalos de calibracin de cada uno de sus elementos,
cmo hacerlos y registrarlos, cundo y de quin es la responsabilidad
de su ejecucin y registro.
Si la calibracin se subcontratara, los subcontratistas deben aportar los
procedimientos y registros que se indican en el prrafo anterior para
aquellos aparatos o medios que se utilicen en la inspeccin y medida
de las caractersticas de los productos o servicios de la compaa.

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7.6. Medicin, anlisis y mejora

relacionados
8. Medicin, anlisis y
mejora
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y
medicin
8.3. Control del producto no
conforme
8.5. Mejora

Este captulo establece cmo deben planificarse, disearse, gestionarse y desarrollarse la
medicin y el anlisis de los datos y cmo, a partir de ellos, deben desarrollarse los procesos de
mejora continua.

Planificacin de la calidad del producto o servicio.
Revisin de los contratos y pedidos.
Satisfaccin del cliente.
Comunicacin con el cliente.
Diseo de nuevos productos y control del desarrollo.
Peticin de cambios en el diseo.
Valoracin y homologacin de los suministradores.
Generacin de pedidos de compras.
Inspeccin y ensayos en recepcin.
Preparacin y control de los procesos.
Seguimiento e instrucciones de operacin.
Identificacin y trazabilidad del producto o servicio.
Control de la preservacin del producto o servicio.
Control y seguimiento de los equipos de medicin.
Evaluacin de los sistemas de medicin.
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PLANIFICACIN
CONTROL DEL
PRODUCTO NO
CONFORME
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
AUDITORA
INTERNA
SEGUIMIENTO Y
MEDICIN
ANLISIS DE
DATOS
MEJORA
SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DE LOS
PROCESOS
SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DEL
PRODUCTO
MEJORA
CONTNUA
ACCIN
CORRECTIVA
ACCIN
PREVENTIVA

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Generalidades

La planificacin de las mediciones, anlisis de los datos obtenidos por
estas y la mejora de los procesos es una de las funciones crticas que
debe abordar la empresa para la mejora continua de sus negocios.
Esta seccin del Manual, en consecuencia, muestra cmo la empresa
se compromete a definir, planificar e implantar un sistema de
mediciones en las actividades crticas para la obtencin de datos que
proporcionen a la empresa la informacin necesaria con el fin de que,
una vez analizados, permitan modificar la gestin para obtener una
mejora continua de sus actividades.
A estos efectos, la utilizacin de tcnicas estadsticas puede ser de
gran ayuda a la organizacin. Por ello, deben reverenciarse o incluso
describirse las tcnicas que la organizacin emplear en sus sistemas
de medicin y anlisis.

Seguimiento y
medicin

La compaa debe conocer el grado de satisfaccin de sus clientes, ya
que ello es vital para su desarrollo y desempeo.
Para ello, se utilizan las tcnicas de anlisis de clientes y del negocio
necesarias, encuestas de satisfaccin, reuniones con los clientes clave,
anlisis de tendencias, datos obtenidos de los servicios postventa y de
las reclamaciones de los clientes y datos de actuaciones en garanta
an sin reclamaciones.
La empresa puede obtener no slo ndices de satisfaccin, sino
tambin ndices de no satisfaccin, lo que a veces es ms til a efectos
de la mejora de los procesos.
La empresa define cmo, cundo y quin es el responsable de medir la
satisfaccin del cliente y cmo quedan registrados los resultados de
estas mediciones y anlisis.
Adems, y a efectos de efectuar una correcta medicin y un adecuado
seguimiento, la empresa establece un plan y un programa de auditoras
internas dentro del sistema documental de gestin de la Calidad. Este
programa incluir tanto las auditoras globales como las parciales o
sectoriales y su frecuencia, as como las acciones correctivas y
preventivas necesarias para eliminar las no conformidades detectadas
y prevenir su aparicin.
La empresa define cmo, cundo y quin es el responsable de realizar,
tanto los planes y programas como las diferentes auditoras, las
acciones correctivas y las preventivas, y cmo se documentan y
quedan registrados los resultados de las mismas.
La empresa debe establecer sistemas de medida y seguimiento de los
procesos con el fin de evitar los defectos o las no conformidades
(prevencin). Para ello puede utilizar tcnicas que ayuden a su
realizacin, como: tcnicas estadsticas, controles visuales, anlisis
modales de fallos y efectos, diseo de experimentos, etc.

Junio 2006
I.O.I.
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As mismo, la empresa establece mtodos y sistemas de medida y
seguimiento para determinar la conformidad del producto y/o servicio,
para lo que utiliza los mtodos de verificacin, inspeccin, ensayo,
pruebas y revisin, de acuerdo, en cada caso, con sus necesidades.
La empresa define cmo, cundo y quin es el responsable de realizar
tanto los mtodos de seguimiento y control de los procesos como de
los productos, y cmo se documentan y quedan registrados los
resultados de los mismos.
Control del producto
no conforme

La empresa debe definir:
Cmo se definen las no conformidades de sus productos y
servicios.
Cmo se identifican y controlan las no conformidades.
Cules son los criterios de aceptacin y rechazo.
Quines son los responsables de realizar el control de los
productos y de definir, cuando aparecen no conformidades, qu
hacer con los mismos (desechar, reparar y recontrolar o aceptar
como concesin), cundo deben efectuarse estos controles,
cmo hacerlos y cmo documentarlos.

Anlisis de datos

Los datos obtenidos del sistema son fundamentales para efectuar los
procesos de mejora continua.
La empresa debe definir qu datos hay que obtener y analizar para
determinar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestin de la
Calidad y para identificar las reas de mejora.
La empresa define cmo, cundo y quin es el responsable de obtener
los datos y de analizarlos, y de cmo se documentan y quedan
registrados los mismos y sus resultados.

Mejora

La empresa debe, de acuerdo con la norma ISO9001:200, estar
focalizada en la mejora continua de sus procesos y de sus negocios.
La empresa debe definir los procesos y herramientas para conseguir la
mejora continua de su Sistema de Gestin de la Calidad.
Para estos fines, deben tenerse en cuenta:
La Poltica de Calidad.
Los objetivos de Calidad.
Los resultados de las auditoras.
En anlisis de los datos.
Las acciones correctoras.
Las acciones preventivas.
Revisin por la Direccin.
La empresa define cmo, cundo y quin es el responsable de definir
e implantar en cada caso las herramientas de mejora continua a aplicar
en funcin del anlisis de los datos, y cmo se documentan y quedan
registradas las actividades de mejora continua y sus resultados.

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8. Los procesos de Interface Ingeniera Ibrica SL.

ISO9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque del Sistema de Gestin de la Calidad
basado en procesos para la mejora de la eficacia del mismo con el fin de aumentar la satisfaccin
del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos contenidos en la norma. Se define como
proceso aquella actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en elementos de salida. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y
gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.

Lo que se pretende en ese captulo es identificar las actividades que Interface Ibrica realiza y
gestiona, y que estn relacionadas entre s, con el fin de que sta funcione de manera eficaz.
Para ello utilizaremos diagramas de flujo, ya que de esa manera se puede observar y
comprender fcilmente los vnculos entre las distintas actividades que componen un proceso.

Realizar un anlisis detallado de las diferentes actividades de la empresa:

(a) identificando los procesos necesarios para la implantacin del Sistema de Gestin
de la Calidad,
(b) determinando la secuencia e interaccin de los mismos,
(c) analizando los mtodos y criterios para asegurar su funcionamiento efectivo y
control,
(d) asegurando la disponibilidad de la informacin necesaria para apoyar se
funcionamiento y seguimiento,
(e) midiendo, siguiendo y analizando estos procesos y la implantacin de las acciones
necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua,
(f) y gestionndolos de acuerdo a la norma ISO9001:2000 Requisitos,

da una idea de la solidez del Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa. Por ello resulta de
vital importancia detenerse en este captulo que resulta bsico para el xito completo del Sistema
de Gestin de la Calidad que se pretende implantar en Interface Ibrica.

Medicin, anlisis y mejora.
Control estadstico de los procesos (si se emplean tcnicas estadsticas).
Medida de la capacidad de los procesos (si se emplean tcnicas estadsticas).
Muestreo estadstico (si se emplean tcnicas estadsticas).
Auditoras internas.
Inspeccin y ensayos durante la fabricacin o realizacin del servicio.
Inspeccin y ensayos finales.
Control de los productos no conformes.
Acciones correctivas.
Sistema de reclamaciones de los clientes.
Acciones preventivas.

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Se identifican y definen tres tipos de procesos bsicos sobres los cuales asentaremos nuestro
Sistema de Calidad (ver figura 8.0). stos son los siguientes:

Procesos de Realizacin

Procesos de Soporte

Procesos de Gestin

A su vez estos tres tipos bsicos de procesos estn formados por procesos y subprocesos que
recogemos a continuacin (ver figura 8.0.1):

Procesos de Realizacin

Procesos Generales
Industrializacin
Documentacin Tcnica
Subproceso de Documentacin Tcnica: Diseo
Traduccin
Subproceso de Documentacin Tcnica y Traduccin: PAO-Traduccin
Subproceso de Traduccin: Interpretacin de idiomas corrientes

Procesos de Soporte

Gestin Informtica
Gestin de Recursos Humanos
Compras de traduccin/interpretacin
Desarrollo de herramientas/software informtico
Compras de subcontratacin de la prestacin tcnica

Procesos de Gestin

Gestin de la Calidad
Revisin por la Direccin
Prospeccin Comercial
Tratamiento Comercial
Mejora Continua

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Figura 8.0.0

En el ciclo vertical, la Direccin define los requisitos en el marco de los Procesos de Gestin; los
recursos necesarios se determinan y aplican dentro de los Procesos de Soporte; los procesos se
establecen e implementan en el marco Procesos de Realizacin a partir de la Demanda del
cliente; los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la Medida de satisfaccin del
cliente. La Revisin por la Direccin (dentro del marco de Procesos de Gestin), cierra el ciclo y
autoriza los cambios necesarios (si corresponde) iniciando as el Proceso de Mejora Continua.

P PP P P PP PR RR R R RR RO OO O O OO OC CC C C CC CE EE E E EE ES SS S S SS SO OO O O OO OS SS S S SS S S SS S S SS SO OO O O OO OP PP P P PP PO OO O O OO OR RR R R RR RT TT T T TT TE EE E E EE E
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T Tr ra ad du uc cc ci i n n
I In nd du us st tr ri ia al li iz za ac ci i n n
Entrega producto Entrega producto Entrega producto Entrega producto
Prestacin Prestacin Prestacin Prestacin
realizada realizada realizada realizada
Demanda cliente Demanda cliente Demanda cliente Demanda cliente
interna/externa interna/externa interna/externa interna/externa
(Cuaderno de cargas) (Cuaderno de cargas) (Cuaderno de cargas) (Cuaderno de cargas)
Exigencias Exigencias Exigencias Exigencias
clientes clientes clientes clientes
Medida Medida Medida Medida
satisfaccin satisfaccin satisfaccin satisfaccin
cliente cliente cliente cliente
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CONTROLES CONTROLES CONTROLES CONTROLES
PLANIFICACIN PLANIFICACIN PLANIFICACIN PLANIFICACIN
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P PP P P PP PR RR R R RR RO OO O O OO OC CC C C CC CE EE E E EE ES SS S S SS SO OO O O OO OS SS S S SS S G GG G G GG GE EE E E EE ES SS S S SS ST TT T T TT TI II I I II I N NN N N NN N

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Como ejemplo de un ciclo horizontal importante, el modelo reconoce el hecho que el cliente juega
un importante papel durante el proceso de definicin de las necesidades y requisitos. Los
Procesos de Realizacin de los productos o de prestacin de los servicios se llevan a cabo y la
satisfaccin del cliente es evaluada a travs de los resultados de los procesos. Los resultados se
usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso del ciclo
horizontal.

Figura 8.0.1

A continuacin analizaremos ms en detalle cada uno de los procesos que componen las
actividades de Interface Ibrica. En primer lugar identificaremos las entradas y salidas de cada
proceso ya que, como hemos comentado en varias ocasiones, ISO9001:2000 promueve la
adopcin de un enfoque basado en procesos y hemos definido proceso como aquella actividad
que utiliza recursos y que permite que elementos de entrada se transforme en resultados
(salidas). Asimismo identificaremos los recursos de cada proceso, los procesos determinantes,
los objetivos y la poltica de Calidad de la empresa respecto a los mismos.

Los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.
El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la
percepcin del cliente acerca de si la empresa ha cumplido sus requisitos. Por ello
identificaremos tambin los indicadores asociados a cada proceso.
P PP Procesos rocesos rocesos rocesos
InterfaceIbrica InterfaceIbrica InterfaceIbrica InterfaceIbrica
Procesos Procesos Procesos Procesosde de de de
Realizacin Realizacin Realizacin Realizacin
Soporte Soporte Soporte Soporte
Gestin Gestin Gestin Gestin
Procesos
Generales
Documentacin
Tcnica

Traduccin

Gestin
Informtica

GestinRecursos
Humanos

Comprasde
traduccin/interpretacin

Desarrolloherramientas
software

Gestindela
Calidad
Revisinpor
laDireccin

Prospeccin
Comercial

Tratamiento
Comercial

Mejora
continua

Diseo
Interpretacin
PAO-
Traduccin
Industrializacin
Compras
subcontratacin
PrestacinTcnica

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Acompaaremos cada proceso de un diagrama de flujo para observar de una manera grfica los
vnculos entre las actividades que componen cada proceso.

Conviene remarcar que cada proceso debe llevar asociado los siguientes datos:

Una persona dentro de la empresa encargada de la gestin de cada proceso.
Normalmente esta persona ser el responsable del sector al cual pertenezca el
proceso correspondiente.

Datos sobre el archivo del proceso:
Administrador del archivo (por ejemplo el servicio administrativo)
Fecha de archivo
Duracin mnima del archivo
Fecha de puesta al da

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8.1. Procesos de realizacin

8.1.1. Procesos generales

PROCESOSDEREALIZACIN PROCESOSDEREALIZACIN PROCESOSDEREALIZACIN PROCESOSDEREALIZACIN
Entradas Demanda de los clientes internos/externos
Salidas
Entrega del producto
Prestacin realizada
Procesos
determinantes
Planificacin
Controles distribuidos oportunamente a lo largo del proceso
Polticade
Calidad
Cero defectos
Cumplimiento de los plazos
Cero devoluciones
Recursos
Personal
Datos aportados por los clientes
Indicadores

Plazo de entrega
Cuestionario satisfaccin cliente
Fichas de conformidad cliente
Reclamacin/devolucin cliente
Medida de la diferencia entre tiempo estimado y tiempo realizado
Porcentaje de consulta de xito

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Objetivos
Satisfaccin del cliente
Cero reclamaciones del cliente
Responsable: (nombre del responsable del sector) Datos del archivo Fecha archivo:
Fecha de puesta al da: Administrador: Servicio administrativo Duracin mnima archivo:1 ao

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Flujo de informacin
Flujo de materia/material
Demanda clientes
internas/externas
(cuaderno de cargas)

Planificacin
Documentacin
Traduccin
Industrializacin

Controles
Documentos,
imgenes entregadas
por el cliente
Sector informtico,
mantenimiento,
vigilancia
Entrega producto
Prestacin realizada
Facturacin
Exigencias
clientes
Medida satisfaccin
clientes
Plan de mejora
continua
Recursos
Humanos
Compras traducciones,
material y programas
PROCESOS GENERALES
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Registro
Recuperacin eventual
Datos de entrada
Datos de salida

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8.1.2. Industrializacin

Entradas
Cuaderno de cargas
Definicin de la misin
Salidas
Implantacin
Informe tcnico
Procesos
determinantes
Gestin del proyecto
Intervencin tcnica
Aplicacin de estilo y formato
Polticade
Calidad
Comprender las necesidades del cliente
Respetar el cuaderno de cargas
Recursos
Personal
Datos y material aportados por el cliente
Programas informticos de Interface
Indicadores

Reclamaciones del cliente
Diferencia entre el tiempo de prestacin estimado y el realizado
Porcentaje de consultacin/fidelizacin

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Objetivos
Escucha y satisfaccin del cliente
Respetar el cuaderno de cargas
Ofrecer competencias ms cualificadas
Ofrecer un equipo para un proyecto con un proyecto piloto

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Demanda
clientes
externos

Planificacin

Realizacin
prestaciones

Controles

Prestacin realizada

Reclutamiento
de personal
Sector
Informtico
Facturacin

Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Registros
Datos de entrada
Flujo de informacin
INDUSTRIALIZACIN

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8.1.3. Documentacin Tcnica

Entradas
Cuaderno de cargas
Documentos entregados por el cliente
Salidas Documentos en formato papel o electrnico entregados al cliente
Procesos
determinantes
Bsqueda de informacin
Anlisis
Descripcin
Polticade
Calidad
Cero defectos
Control de las herramientas
Recursos
Personal
Materiales
Software informtico
Indicadores
Plazo de entrega
Devoluciones del cliente
Incremento de las intervenciones y del volumen a tratar
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Objetivos
Formar parte del grupo proveedor de EADS-CASA
Incrementar la capacidad de produccin y nuestras competencias en el medio aeronutico para ocuparse de grandes proyectos (A380).
Introducirse de lleno en la documentacin industrial

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Demanda clientes
internos/externos
(Cuaderno de
cargas)

Planificacin
Creacin de documentos
(redaccin, ilustracin,
PAO)

Controles
Documentos,
imgenes entregados
por el cliente
Sector
Informtico
Entrega de
documentos
creados
Facturacin
Exigencias
clientes
Medida satisfaccin
clientes
Plan de mejora
continua
Recursos
Humanos
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Datos de entrada
Registros
Flujo de informacin
DOCUMENTACIN TCNICA

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8.1.4. Subproceso de Documentacin Tcnica: Diseo

Entradas Documentos entregados por el cliente
Salidas Documentos en formato papel o electrnico entregados al cliente
Procesos
determinantes
Bsqueda de informacin
Anlisis
Descripcin
Polticade
Calidad
Cero defectos
Cero devoluciones
Recursos
Personal
Software informtico
Indicadores
Plazo de entrega
Devoluciones del cliente
Calidad de los documentos
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Objetivos
Respeto de los plazos

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Demanda clientes
interna/externa
Planificacin
Creacin de un
diseo
Controles
Entrega documentos
creados para cliente
interno
Facturacin
Entrega documentos
creados para cliente
externo
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Sector
Informtico
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Datos de entrada
Registros
Flujo de informacin
DISEO

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8.1.5. Traduccin

Entradas Ficheros o documentos a traducir
Salidas Documentos traducidos
Procesos
determinantes
Traduccin
Relectura
Polticade
Calidad
Cero defectos
Recursos
Personal
Personal subcontratado para la prestacin
Diccionarios
Indicadores

Plazo de entrega
Nmero de traductores

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Objetivos
Mantenimiento del plazo >85%
Reclamacin de clientes <5%

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Demanda
clientes
Planificacin Fichero o documento
entregado a traducir
Traduccin
interna/externa
Controles
Compra prestacin
traduccin
Sector informtico
creaciones/aplicaciones
Entrega
documentos
traducidos
Facturacin
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Datos de salida
Datos de entrada
Registros
Procesos
Realizacin
TRADUCCIN
Flujo de informacin

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I.O.I.
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8.1.6. Subproceso de Documentacin Tcnica y Traduccin: PAO-Traduccin

Salidas
Prestacin realizada
Procesos
determinantes
Planificacin
Polticade
Calidad
Cero defectos
Cero devoluciones
Recursos
Personal
Indicadores

Plazo de entrega

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Objetivos

Junio 2006
I.O.I.
-80-

Demanda cliente Planificacin
Documento creado
en espaol
Actividad PAO-
Traduccin
Controles
Traducciones
Sector informtico
creaciones/
aplicaciones
Entrega documentos
traducidos

Facturacin
Pantallas traducidas
entregadas por el
cliente
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
cliente
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Datos de entrada
Registros
Flujo de informacin
PAO-TRADUCCIN

Junio 2006
I.O.I.
-81-
8.1.7. Subproceso de Traduccin: Interpretacin de idiomas corrientes

Salidas
Prestacin realizada
Procesos
determinantes
Planificacin
Polticade
Calidad
Cero defectos
Cero devoluciones
Recursos
Personal
Indicadores

Plazo de entrega

S
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Objetivos

Junio 2006
I.O.I.
-82-

Demanda
clientes
Planificacin
Prestacin
Interpretacin
Compra
prestacin
intrprete
Facturacin
Sector
Informtico
Reclamacin
cliente
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
cliente
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida Datos de entrada
Flujo de informacin
INTERPRETACIN

Junio 2006
I.O.I.
-83-
8.2. Procesos de Soporte

8.2.1. Gestin Informtica

PR PR PR PROCESOSDE OCESOSDE OCESOSDE OCESOSDESOPORTE SOPORTE SOPORTE SOPORTE
Entradas
Red informtica
Parque informtico
Software informtico
Salidas La totalidad de las entradas operacionales y al da
Procesos
determinantes
Vigilancia tecnolgica
Polticade
Calidad
Adecuar la oferta y la demanda
Recursos Responsable de informtica
Indicadores
Nmero de averas de la red
Duracin de las averas
Respeto de los plazos
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a

Objetivos
Red operacional y al da
Cero averas

Junio 2006
I.O.I.
-84-

Demanda
clientes internos

Planificacin

Creacin, instalacin,
aplicacin y
modificacin programas

Controles

Aplicacin, programas
instalados en el sitio del
cliente
Compra material
y programas
Mantenimiento
parque informtico
y programas
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Vigilancia
tecnolgica
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Flujo de informacin
Datos de entrada
Recuperacin eventual Registros
GESTIN INFORMTICA

Junio 2006
I.O.I.
-85-
8.2.2. Gestin de Recursos humanos

PROCESOSDE PROCESOSDE PROCESOSDE PROCESOSDESOPORTE SOPORTE SOPORTE SOPORTE
Entradas Necesidades para las misiones
Salidas
Personal competente y formado
Satisfaccin cliente
Procesos
determinantes
Reclutamiento
Formacin
Polticade
Calidad
Personal de buen nivel
Recursos Formacin
Indicadores
Satisfacin del cliente
Tabla de polivalencia
Formacin inicial
Experiencia profesional
Disponibilidad, movilidad
Resultados de test prcticos
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s

Objetivos
Adecuar competencias entre Interface Ibrica y el cliente
Personal de buen nivel y polivalente
Anticipacin sobre las evoluciones de tareas potenciales

Junio 2006
I.O.I.
-86-

Estudio
candidatura /
entrevista
Tests
prcticos
Personal
Polivalente
Reclutamiento, formacin
(interna, anuncios,
internet, universidad)
Medida
satisfaccin
cliente
Plan de mejora
continua
Exigencias
clientes
Recepcin
candidatura
(interna o externa)
Traslado,
formacin o
contratacin
Inicializacin
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Flujo de informacin
Datos de entrada
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Junio 2006
I.O.I.
-87-
8.2.3. Compras de Traduccin/Interpretacin

Salidas Documentos traducidos
Procesos
determinantes
Adecuacin del traductor
Relectura
Polticade
Calidad
Al menos un traductor de referencia
Recursos Panel de traductores disponibles
Indicadores
Respeto de los plazos de entrega
Reclamaciones
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Objetivos
Respeto de los plazos >87%
Disponibilidad constante de un traductor por cada lengua frecuentemente demandada (ingles, alemn)

Junio 2006
I.O.I.
-88-

Necesidad
clientes
Previsin Compra
prestacin,
intrprete
Evaluacin
Sector
Informtico
Prestacin
interpretacin
Evaluacin,
reclutamiento
intrprete, traductor
Pago
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Flujo de informacin
Datos de entrada
COMPRAS DE TRADUCCIN/INTERPRETACIN

Junio 2006
I.O.I.
-89-
8.2.4. Desarrollo de herramientas/software

Entradas Cuadernos de cargas interno
Salidas Herramienta informtica/software
Procesos
determinantes
Polticade
Calidad
Adecuacin entre la oferta y la demanda
Recursos Responsable de informtica
Indicadores Respeto de los plazos
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Objetivos
Adecuar la oferta y la demanda

Junio 2006
I.O.I.
-90-

DESARROLLO DE HERRAMIENTAS/SOFTWARE
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Demanda
clientes internos

Planificacin

Creacin de
herramientas/software
informtico

Controles,
Validacin
elemento creado

Herramientas /
Software Informtico
Vigilancia
tecnolgica
Datos de salida
Flujo de informacin
Datos de entrada

Junio 2006
I.O.I.
-91-
8.2.5. Compras de subcontratacin de prestacin tcnica

Salidas Prestacin realizada
Procesos
determinantes
Contratacin de personal competente y formado
Bsqueda, reclutamiento
Polticade
Calidad
Adecuacin del prestatario
Cero reclamaciones de los clientes
Recursos Base de datos de personal disponible
Indicadores

Mantenimiento de los plazos

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Objetivos

Junio 2006
I.O.I.
-92-

COMPRAS SUBCONTRATACIN PRESTACIN TCNICA
Exigencias
clientes
Plan de mejora
continua
Medida satisfaccin
clientes
Demanda clientes
internos/externos
Previsin Compra
prestacin:
tcnico
Evaluacin
Prestacin tcnica
realizada
Evaluacin,
reclutamiento
prestatario
Pago
Datos de salida
Datos de entrada
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Flujo de informacin

Junio 2006
I.O.I.
-93-
8.3. Procesos de Gestin

8.3.1. Gestin de la Calidad

PROCESOSDE PROCESOSDE PROCESOSDE PROCESOSDEGESTIN GESTIN GESTIN GESTIN
Entradas
Indicadores de las auditoras
Reclamaciones
Salidas
Poltica de Calidad
Objetivos
Planificacin
Procesos
determinantes
Revisin por la Direccin
Polticade
Calidad
Mejora continua
Recursos La totalidad del personal
Indicadores
Indicadores definidos y analizados en Revisin por la Direccin
Rentabilidad de cada tarea
Fichas de conformidad del cliente
Reclamaciones/devoluciones del cliente
Informes de auditoras
Plazos de entrega
G
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Objetivos
Mejora continua
Rentabilidad de las tareas

Junio 2006
I.O.I.
-94-

Indicadores de las
necesidades,
esperas clientes
Definicin de
una Poltica de
Calidad
Definicin de
estrategias
Revisin por la
Direccin
Indicadores de
Calidad
Procesos de
realizacin
Transmisin de
decisiones tomadas
a los responsables
Difusin a la
totalidad del personal
Exigencias
clientes
Medida satisfaccin
clientes
Plan de mejora
continua
Recursos
Humanos
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Direccin
Datos de salida
Flujo de informacin
Datos de entrada
GESTIN DE LA CALIDAD

Junio 2006
I.O.I.
-95-

8.3.2. Revisin por la Direccin

Entradas
Documento Revisin de Direccin anterior
Planificacin (orden del da)
Salidas Edicin de Revisin por la Direccin validado
Procesos
determinantes
Planificacin
Difusin del orden del da (puntos a tratar)
Reunin de validacin
Polticade
Calidad
Difusin a la totalidad del personal del documento Revisin de la Direccin para integrarles en el Sistema de Gestin de Calidad de la empresa
Recursos
Comentarios de los diferentes sectores
Plan Mejora Calidad (PMC) de los diferentes sectores
Indicadores, grficos
Indicadores
Rentabilidad de cada tarea
Fichas de conformidad del cliente
Reclamaciones/devoluciones del cliente
Informes de auditoras
Plazos de entrega
Porcentaje de tareas realizadas con xito
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Objetivos Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad

Junio 2006
I.O.I.
-96-

Planificacin
Convocatorias,
difusin del
orden del da

Revisin de la
Direccin
Reunin de
validacin
PMC
Sectores
Comentarios de
los sectores
Edicin Revisin
por la Direccin
validado
PMC General
Exigencias
clientes
Medida satisfaccin
clientes
Plan de mejora
continua
Indicadores,
grficos
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Direccin
Datos de salida
Datos de entrada
Flujo de informacin
REVISIN POR LA DIRECCIN

Junio 2006
I.O.I.
-97-
8.3.3. Prospeccin Comercial

Entradas
Informacin econmica
Mailing
Estrategia de la empresa
Estrategia de diversificacin
Salidas
Nuevas tareas
Nuevos clientes
Aumento de la capacidad de tratamiento y prospeccin comercial
Disminucin del riesgo
Procesos
determinantes
Accin comercial
Polticade
Calidad
Adecuar las competencias, la rentabilidad y la marcha del mercado
Recursos
Responsable comercial
Bsqueda y tratamiento de informacin
Indicadores
Porcentaje de dependencia
Rentabilidad / capacidad de mejora
Nuevos clientes
Nuevas tareas
Montante de la operacin
Seguimiento de la operacin y del cliente
P
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Objetivos
Diversificacin de los clientes/tareas
Aumento de la capacidad

Junio 2006
I.O.I.
-98-

Prestacin de
actividades de
Interface

Previsin de la
prestacin

Red informtica
(correo telefnico)
Elaboracin publicidad
Medida
satisfaccin
Direccin
Plan de mejora Exigencias
clientes
Contacto
comercial

Proceso
Tratamiento
comercial
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Datos de entrada
Flujo de informacin
PROSPECCIN COMERCIAL

Junio 2006
I.O.I.
-99-
8.3.4. Tratamiento Comercial

Entradas
Contacto con las empresas
Mailing
Salidas
Nuevos clientes
Nuevas tareas
Procesos
determinantes
Accin comercial
Polticade
Calidad
Recursos
Personal
Parque informtico: creaciones/aplicaciones
Indicadores

Seguimiento comercial
Seguimiento del cliente
Montante de la tarea
Nuevas tareas obtenidas

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Objetivos
Diversificacin de los clientes/tareas
Aumento de la capacidad

Junio 2006
I.O.I.
-100-

Proposicin al
cliente externo

Planificacin,
unin con los
otros sectores

Realizacin
prestaciones por
sectores:ind,doc,trad

Reclamacin
cliente

Reclutamiento
personal
Parque informtico
Creaciones/aplicaciones
Facturacin

Medida
satisfaccin
clientes
Plan de mejora
continua
Exigencias
clientes
Prospeccin cerca
de los clientes
potenciales

Prestacin
realizada

Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Datos de entrada
Flujo de informacin
TRATAMIENTO COMERCIAL

Junio 2006
I.O.I.
-101-

PROC PROC PROC PROCESOSDE ESOSDE ESOSDE ESOSDEGESTIN GESTIN GESTIN GESTIN
Entradas
Reclamaciones
Problemas
Sugerencias
Salidas Acciones de mejora eficaces
Procesos
determinantes
Anlisis de las causas
Seguimiento de las acciones
Polticade
Calidad
Nmero de reclamaciones < objetivos definidos en la Revisin por la Direccin
Recursos
Responsable de calidad
Responsables de los sectores
Indicadores
Reclamaciones
No conformidades
Indicadores definidos en la Revisin por la Direccin
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Objetivos
Disminucin de las reclamaciones del cliente y de las no conformidades

Junio 2006
I.O.I.
-102-

Plan de Mejora
General
PMC
Sectores
Comentario
sectores
Difusin a la totalidad
del personal
Exigencias
clientes
Medida satisfaccin
clientes
Poltica
Calidad
Indicadores,
grficos
Revisin por la
Direccin
Anlisis de los
PMC sectores
Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Datos de salida
Datos de entrada
Flujo de informacin
MEJORA CONTINUA

Junio 2006
I.O.I.
-103-
8.4. Interaccin entre los procesos

Gestin/Desarrollo
Informtica
Gestin de la
Calidad
Mejora continua
Revisin por
la Direccin
Recursos
Humanos
Compras de
traduccin/
interpretacin
Interpretacin
PAO Traduccin
Diseo Creacin
Prospeccin y
seguimiento comercial

Documentacin

Industrializacin

Traduccin

Procesos
Gestin
Procesos
Soporte
Procesos
Realizacin
Flujo de informacin recproca
Entrega de Soporte
INTERACCIN ENTRE LOS PROCESOS

-104-

9. Sistema documental del Sistema de Gestin de la Calidad ISO9001:2000 de
Interface Ibrica SL

Tras el detallado anlisis realizado en el captulo anterior sobre la empresa Interface Ibrica en
relacin a sus actividades y a la definicin de sus procesos correspondientes, y tras estudiar en
profundidad en el captulo 7 lo que la norma dice, qu debera incluirse en el Manual de Calidad y
los procedimientos e instrucciones de trabajo asociados a cada captulo de la norma, recogemos
en la siguiente tabla la estructura del sistema documental en el que se basar el Sistema de
Gestin de la Calidad ISO9001:2000 de la empresa que nos ocupa, es decir, Interface Ibrica SL.

Para ello hemos realizado las simplificaciones oportunas en lo relativo a Diseo y Desarrollo
(captulo 7.3 de la norma) y al Control Estadstico de Procesos (incluido dentro del captulo 8 de
la norma). En cuanto al diseo y desarrollo, debemos decir que las prestaciones de Interface
Ibrica siguen en general un cuaderno de cargas establecido por el cliente y consisten
nicamente en realizacin. Por lo tanto no se han desarrollado herramientas de diseo
especficas para las prestaciones. En cuanto a las tcnicas estadsticas para el control de los
procesos, no son utilizadas por Interface Ingeniera Ibrica SL; sin embargo, diversas
verificaciones y puntos de control son repartidos a lo largo de las diferentes actividades como
medida de control y seguimiento de las actividades.

Clasificaremos los diferentes documentos en 4 niveles bsicos de documentacin:

(0) Procesos
(1) Manual de Calidad
(2) Procedimientos e Instrucciones de Trabajo
(3) Registros y formatos

Los procedimientos (nivel 2) pueden estar integrados en el propio Manual de Calidad (nivel 1, Ej.:
Revisin por la Direccin), generados independientemente (Ej.: Documentacin tcnica) o
presentarse los dos casos (Ej.: Control de los documentos).

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DOCUMENTO NIVEL CONTENIDO
1. 1. 1. 1. Procesos Procesos Procesos Procesos
0
1. PROCESOSDEREALIZACIN
1.2. Documentacintcnica
1.3. SubprocesodeDocumentacintcnica:Diseo
1.4. Traduccin
1.5. SubprocesodeDocumentacintcnicaytraduccin:PAO-Traduccin
1.6. SubprocesodeTraduccin:Interpretacindeidiomascorrientes
2. PROCESOSDESOPORTE
2.1. GestinInformtica
2.2. GestindeRecursosHumanos
2.3. Comprasdetraduccin/interpretacin
2.4. Desarrollodeherramientassoftwareinformtico
2.5. Comprasdesubcontratacindelaprestacintcnica
3. PROCESOSDEGESTIN
3.1. GestindelaCalidad
3.2. RevisinporlaDireccin
3.3. ProspeccinComercial
3.4. TratamientoComercial
3.5. MejoraContinua
2. Manual de 2. Manual de 2. Manual de 2. Manual de
Calidad Calidad Calidad Calidad
ISO9001:2000 ISO9001:2000 ISO9001:2000 ISO9001:2000
1 GuageneraldeactuacindelaempresasegnISO9001:2000
3. 3. 3. 3. Manual de Manual de Manual de Manual de
Soporte Soporte Soporte Soporte
2
1. Gestininformtica
2. RecursosHumanos
3. Controldedocumentos/registros
4. Compras

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DOCUMENTO NIVEL CONTENIDO
4. 4. 4. 4. Manual de Manual de Manual de Manual de
Realizacin Realizacin Realizacin Realizacin
2
1. Procedimientosgenerales
1.1. Procedimientoderevisindecontrato
1.2. Procedimientodegestindetarea
1.3. Procedimientodegestin,deseguimiento,disfuncionamientoyfindetarea
1.4. Procedimientodetratamientodelasno-conformidades
1.5. Procedimientodelasaccionescorrectivasypreventivas
1.6. Procedimientodeauditorasinternas
1.7. Procedimientodeevaluacindelasatisfaccindelcliente
1.8. Procedimientodeseguimientodelasactividadesenlasinstalacionesdelcliente
1.9. Procedimientodereclamacionesdelosclientes
1.10. Procedimientodeseguimientocomecial
2. DocumentacinTcnica
3. TraduccinTcnica
4. Industrializacin

5 55 5. .. . Formularios Formularios Formularios Formularios
3
1. Calidad
2. Comunes
3. Administracin
4. Industrializacin
5. Documentacin
6. Traduccin

(Lista completa de formularios aplicables al Sistema de Gestin de la Calidad de Interface Ibrica: ver captulo 12)

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10. Manual de Gestin de la Calidad ISO9001:2000 de Interface Ibrica SL

El Manual de Calidad de Interface Ibrica SL es el documento que:

Incluye el alcance del Sistema de Gestin de la Calidad de Interface Ibrica, as
como los detalles y la justificacin de las exclusiones permitidas (Ej.: Diseo).

Contiene o hace referencia a los procedimientos escritos establecidos para el
Sistema de Gestin de la Calidad (ver captulo 11 del presente documento).

Describe la interaccin entre los procesos del Sistema de Gestin de la Calidad.

Recoge la lnea general de actuacin de la empresa en su totalidad y, como tal, est
destinado a la totalidad del personal de Interface Ibrica as como a los clientes que
lo demanden

A continuacin se presenta el Manual de Gestin de la Calidad de Interface Ibrica segn la
norma ISO9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.

11. Procedimientos generales e instrucciones de trabajo asociadas

Los Procedimientos e Instrucciones de Trabajo asociadas son los documentos que desarrollan el
Manual de Gestin de la Calidad, asignando quin hace qu, cundo y cmo se documentan las
actividades de los procesos, y cmo se realizan esas acciones.

A continuacin se presentan los dos manuales de procedimientos e instrucciones de trabajo de
Interface Ibrica segn la norma ISO9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.

Los procedimientos se han separado en dos manuales diferentes, Procedimientos de Soporte y
Procedimientos de Realizacin, de acuerdo con la clasificacin de los procesos que realizamos
en captulos anteriores.

Por el momento y a corto plazo, las actividades que realiza Interface Ibrica estn cubiertas por
los manuales de procedimientos. No existe la necesidad de hacer referencia a instrucciones de
trabajo dentro de estos manuales ya stos desarrollan con suficiente detalle y precisin las
acciones contempladas en los mismos.

11.1. Manual de Procedimientos de Soporte

A continuacin se recoge el manual de Procedimientos de Soporte que, como ya hemos
detallado en captulos anteriores, tiene su campo de aplicacin en:

Gestin informtica
Recursos Humanos
Control de actividades/registros
Compras

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De la Gestin Administrativa est encargada una gestora privada independiente. Por este motivo
este aspecto que bien podramos considerar soporte, queda fuera del manual de procedimientos
de Interface Ibrica.

11.2. Manual de Procedimientos de Realizacin

A continuacin se recoge el manual de Procedimientos de Realizacin que, como ya hemos
detallado en captulos anteriores, tiene su campo de aplicacin en:

Procedimientos Generales
Documentacin Tcnica
Industrializacin
Traduccin

Estos procedimientos, salvo el primero que trata de una manera general diversos procedimientos,
corresponden a las tres principales reas de actividad de Interface Ibrica.

12. Formularios

Los formularios contienen las evidencias y los mecanismos de control que muestran los
resultados y el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestin de Calidad. Son de uso
cotidiano y por ello es de vital importancia llevar y mantener al da orden y clasificacin entorno a
su uso. El Responsable de Calidad es responsable de velar y vigilar por el buen funcionamiento
del bucle de control que establecen estos documentos; asimismo, el personal que debe utilizarlos
debe estar concienciado e implicado en su uso ya que son los encargados directos de iniciar la
cadena de registro.

Se han dividido los formularios en varias categoras atendiendo a su naturaleza y funcin. Estas
son las siguientes:

Calidad

Comunes

Administracin

Industrializacin

Documentacin

Traduccin

A continuacin se recoge una tabla con todos los formularios aplicables al Sistema de Gestin de
la Calidad de Interface Ibrica con el sector concerniente, el modo de archivo y la duracin del
mismo. El modo de archivo es responsabilidad directa del Responsable de Calidad. Es l quin
debe asegurarse de mantener de la manera ms ordenada y controlada posible el archivo de
estos documentos. En cuanto a la duracin del archivo, se ha realizado una estimacin que, con
el tiempo, vendr dada en funcin de la experiencia.

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DOCUMENTO SECTOR ARCHIVO DURACIN
Lista de cuestionarios de la satisfaccin del cliente Lista de cuestionarios de la satisfaccin del cliente Lista de cuestionarios de la satisfaccin del cliente Lista de cuestionarios de la satisfaccin del cliente
Comunes Archivador Satisfaccin cliente por sector 3 aos
Cuestionario de la satisfaccin del client Cuestionario de la satisfaccin del client Cuestionario de la satisfaccin del client Cuestionario de la satisfaccin del cliente ee e
Comunes Archivador Satisfaccin cliente por sector 3 aos
Lista de acciones correctivas/preventivas Lista de acciones correctivas/preventivas Lista de acciones correctivas/preventivas Lista de acciones correctivas/preventivas
Comunes Archivador Acciones correctivas/preventivas 3 aos
Acciones correctivas/preventivas Acciones correctivas/preventivas Acciones correctivas/preventivas Acciones correctivas/preventivas
Comunes Archivador Acciones correctivas/preventivas-cronolgico 3 aos
Lista de no Lista de no Lista de no Lista de no- -- -conformidades conformidades conformidades conformidades
Comunes Archivador No-conformidades 3 aos
Ficha de no Ficha de no Ficha de no Ficha de no- -- -conformidad conformidad conformidad conformidad
Comunes Archivador No-conformidades-cronolgico 3 aos
Lista de reclamaciones del cliente Lista de reclamaciones del cliente Lista de reclamaciones del cliente Lista de reclamaciones del cliente
Comunes Archivador Reclamaciones del cliente 3 aos
Ficha de reclamacin del cliente Ficha de reclamacin del cliente Ficha de reclamacin del cliente Ficha de reclamacin del cliente
Comunes Archivador Reclamaciones del cliente-cronolgico 3 aos
Convocatoria de auditora interna Convocatoria de auditora interna Convocatoria de auditora interna Convocatoria de auditora interna
Calidad Archivador Auditoras internas y externas-n auditora 3 aos
Plan y seguimiento de las auditoras Plan y seguimiento de las auditoras Plan y seguimiento de las auditoras Plan y seguimiento de las auditoras
Programa de la auditora Programa de la auditora Programa de la auditora Programa de la auditora
Cuestionario de la auditora Cuestionario de la auditora Cuestionario de la auditora Cuestionario de la auditora
Informe de auditora interna Informe de auditora interna Informe de auditora interna Informe de auditora interna
Informe de auditora. Ficha de desviacin Informe de auditora. Ficha de desviacin Informe de auditora. Ficha de desviacin Informe de auditora. Ficha de desviacin
Registro de actividades Registro de actividades Registro de actividades Registro de actividades
Administracin Archivador Personal-por asalariado y cronolgico 5 aos
Informe de reunin Informe de reunin Informe de reunin Informe de reunin
Comunes Con la tarea asociada 3 aos
Nota interna Nota interna Nota interna Nota interna
Administracin Archivador Notas internas-cronogico 3 aos
Nota de gastos Nota de gastos Nota de gastos Nota de gastos
Administracin Archivador Compras-cronolgico 5 aos

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Control de difusin de nota interna Control de difusin de nota interna Control de difusin de nota interna Control de difusin de nota interna
Administracin Archivador Notas internas-nota interna asociada 3 aos
Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda
Comunes Con el presupuesto asociado 5 aos
Demanda de ausencia Demanda de ausencia Demanda de ausencia Demanda de ausencia
Comunes Archivador Personal-por asalariado y cronolgico 5 aos
Demanda de facturacin Demanda de facturacin Demanda de facturacin Demanda de facturacin
Comunes Con la factura adecuada 5 aos
Demanda de material informtico o software Demanda de material informtico o software Demanda de material informtico o software Demanda de material informtico o software
Comunes Archivador Informtica-cronolgico 3 aos
Plan de mejora de la Calidad Plan de mejora de la Calidad Plan de mejora de la Calidad Plan de mejora de la Calidad
Calidad Archivador Revisiones por la Direccin-cronolgico 3 aos
Revisin por la Direccin Revisin por la Direccin Revisin por la Direccin Revisin por la Direccin
Calidad Archivador Revisiones por la Direccin-cronolgico 5 aos
Informe de formacin Informe de formacin Informe de formacin Informe de formacin
Administracin Archivador Formaciones-sector
Presencia
asalariado
Resume Resume Resume Resumen nn n de gastos de desplazamiento de gastos de desplazamiento de gastos de desplazamiento de gastos de desplazamiento
Administracin Archivador Compras-cronolgico 5 aos
Resumen de plazos negociados Resumen de plazos negociados Resumen de plazos negociados Resumen de plazos negociados
Comunes Archivo informtico cronolgico Mensual
Balance de actividades Balance de actividades Balance de actividades Balance de actividades
Administracin N de tarea
Pago +
3 aos
Situacin del personal en in Situacin del personal en in Situacin del personal en in Situacin del personal en instalaciones industriales stalaciones industriales stalaciones industriales stalaciones industriales
Industrializacin Instalaciones del cliente 18 Meses
Seguimiento tareas en instalaciones industriales Seguimiento tareas en instalaciones industriales Seguimiento tareas en instalaciones industriales Seguimiento tareas en instalaciones industriales
Industrializacin N de tarea
Renovacin
continua
Seguimiento actividades en instalaciones industriales Seguimiento actividades en instalaciones industriales Seguimiento actividades en instalaciones industriales Seguimiento actividades en instalaciones industriales
Industrializacin N de tarea 3 aos
Recibo de entrega Recibo de entrega Recibo de entrega Recibo de entrega
Document /
Traducc
N de tarea 18 meses
Recibo de impresin Recibo de impresin Recibo de impresin Recibo de impresin
Documentacin N de tarea 18 meses
Hoja de pedido Hoja de pedido Hoja de pedido Hoja de pedido
Administracin Archivador Compras-cronolgico 1 ao

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Informe de la misi Informe de la misi Informe de la misi Informe de la misin n n n
Documentacin N tarea 18 meses
Ficha creacin de diseo Ficha creacin de diseo Ficha creacin de diseo Ficha creacin de diseo
Documentacin Nombre del fichero
Vida
producto
Ficha creacin de Ficha creacin de Ficha creacin de Ficha creacin de lmina lmina lmina lmina
Documentacin Nombre del fichero
Vida
producto
Seguimiento creacin de PAO Seguimiento creacin de PAO Seguimiento creacin de PAO Seguimiento creacin de PAO
Documentacin Cronolgico 18 meses
Seguimient Seguimient Seguimient Seguimiento transmisin ficheros de ilustraciones o transmisin ficheros de ilustraciones o transmisin ficheros de ilustraciones o transmisin ficheros de ilustraciones
Documentacin Cronolgico 1 ao
Seguimiento PAO/Traduccin Seguimiento PAO/Traduccin Seguimiento PAO/Traduccin Seguimiento PAO/Traduccin
Traduccin N de tarea 18 meses
Seguimiento tarea de interpretacin Seguimiento tarea de interpretacin Seguimiento tarea de interpretacin Seguimiento tarea de interpretacin
Traduccin Cronolgico 3 aos
Seguimiento tarea traduccin Seguimiento tarea traduccin Seguimiento tarea traduccin Seguimiento tarea traduccin
Informe misin interpretacin Informe misin interpretacin Informe misin interpretacin Informe misin interpretacin
Demanda de Demanda de Demanda de Demanda de traduccin/ traduccin/ traduccin/ traduccin/interpretacin interpretacin interpretacin interpretacin
Traduccin Idioma 1 ao

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Cada formulario debe estar correctamente identificado, localizado y asociado a una tarea o
actividad. Adems se debe tener en cuenta que el formulario, al igual que otros muchos
documentos del Sistema de gestin de la Calidad, es un documento vivo; es decir, estn
continuamente en actualizacin, mejora, en traslado entre las personas concernientes Por
ejemplo, las modificaciones que se realizan son directamente propuestas por las personas que
manejan el formulario. Se trata de mejorar su utilidad y funcionalidad. Para ello, en el reverso del
formulario se deben recoger los siguientes datos fcilmente identificables:

Ttulo

Gestin de la modificacin del formulario

Fecha actualizacin
Administrador del formulario
Verificacin de la modificacin
Aprobacin de la modificacin
Histrico de modificaciones (fecha y naturaleza de las mismas)

Utilizacin del formulario

Fecha de puesta en circulacin del formulario
Edicin de nota informativa relativa a la modificacin
Usuario/puesto de trabajo que lo utiliza

Archivo del formulario (soporte papel y/o informtico)

El formato del reverso del formulario es comn para todos ellos. Lo nico que vara son los datos
mencionados en la anterior lista y que varan para cada formulario. A continuacin recogemos el
reverso comn a todos los formularios:

(Nombre del formulario correspondiente)
Naturaleza de la modificacin Fecha modificacin

Nombre(s)
Firma(s)

Nombre(s)
Firma(s)
Demande de
ralisation dheures
Administrador del formulario: Fecha de la actualizacin del formulario:
Aprobacin de la modificacin por: Verificacin de la modificacin realizada, efectuada por:
Gestin de la Modificacin del formulario
Edicin de una nota informativa relativa a la modificacin:

SI NO
Fecha de la puesta en circulacin del formulario:
Usuario(s) o puesto(s) de trabajos que utilizan el formulario:
Utilizacin del formulario
Papel:

Informtico:
Nombre del Fichero Informtico:
Archivo del formulario
Este documento no puede ser utilizado directamente
Duplicar siempre el documento y utilizar la fotocopia.

Para sugerir cualquier modificacin sobre el formulario, elabore una
peticin de modificacin del formulario y envela al administrador del
formulario citado anteriormente

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A continuacin se recogen los 45 formularios que se deben utilizar para una correcta aplicacin y
un buen funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad ISO9001:2000 de Interface Ibrica.

Estn clasificados por sectores de aplicacin aunque est clasificacin no es rgida; es decir, un
formulario destinado inicialmente para un sector puede resultar con el tiempo apto y necesario
para el registro o control en otro sector. Todo ello vendr dado en funcin del da a da y de la
experiencia en la aplicacin del Sistema de Gestin de la Calidad.

12.1. Calidad

1. Convocatoria de auditora interna

2. Plan y seguimiento de las auditoras

3. Programa de la auditora

4. Cuestionario de la auditora

5. Informe de auditora interna

6. Informe de auditora. Ficha de desviacin

7. Plan de mejora de la Calidad

8. Revisin por la Direccin

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12.2. Comunes

9. Lista de cuestionarios de la satisfaccin del cliente

10. Cuestionario de satisfaccin del cliente

11. Lista de acciones correctivas/preventivas

12. Acciones correctivas/preventivas

13. Lista de no-conformidades

14. Ficha de no-conformidad

15. Lista de reclamaciones del cliente

16. Ficha de reclamaciones del cliente

17. Informe de reunin

18. Anlisis de demanda

19. Demanda de ausencia

20. Demanda de facturacin

21. Demanda de material informtico o software

22. Resumen de plazos negociados

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12.3. Administracin

23. Registro de actividades

24. Nota interna

25. Nota de gastos

26. Control difusin nota interna

27. Informe de formacin

28. Resumen de gastos de desplazamiento

29. Balance de actividades

30. Nota de pedido


31. Situacin del personal en instalaciones industriales

32. Seguimiento de tareas en instalaciones industriales

33. Seguimiento de actividades en instalaciones industriales

12.5. Documentacin

34. Recibo de entrega

35. Recibo de impresin

36. Informe de la misin

37. Ficha creacin de diseo

38. Ficha creacin de lmina

39. Seguimiento creacin PAO

40. Seguimiento transmisin ficheros de ilustraciones

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12.6. Traduccin

41. Seguimiento PAO/Traduccin

42. Seguimiento interpretacin

43. Seguimiento traduccin

44. Informe misin interpretacin

45. Demanda interpretacin/traduccin

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.

LIBRO TERCERO LIBRO TERCERO LIBRO TERCERO LIBRO TERCERO

IMPLANTACINDEUNSISTEMADE IMPLANTACINDEUNSISTEMADE IMPLANTACINDEUNSISTEMADE IMPLANTACINDEUNSISTEMADE
GESTINDELACALIDADBASADOEN GESTINDELACALIDADBASADOEN GESTINDELACALIDADBASADOEN GESTINDELACALIDADBASADOEN
ISO9100 ISO9100 ISO9100 ISO9100

SeriesAeroespaciales(AS)

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13. Sistemas de Calidad en la Industria Aeroespacial
En este punto trataremos de realizar un estudio general del sistema de calidad y de la evaluacin
del sistema de calidad desde los primeros esquemas de segunda parte utilizados por las
principales empresas militares y aerospaciales hasta el desarrollo y adopcin de un esquema de
tercera parte global basado en la familia de normas ISO 9000. Nos centraremos en la iniciativa
del IAQG (Grupo de Calidad Aerospacial Internacional), en su estructura, en sus fines y objetivos,
tratando de proporcionar una visin global de los logros del IAQG hasta el momento y de los
progresos actuales.
13.1. Contexto histrico
Las auditoras de sistemas de calidad han sido empleadas durante aos como base para la
evaluacin de proveedores (es decir, para la evaluacin de la capacidad de un suministrador
para proveer un servicio y/o un producto, de forma fiable y constante, conforme a los requisitos
contractuales). Tradicionalmente estas auditoras eran llevadas a cabo por el propio cliente del
suministrador, que utilizaba su propio criterio y mtodo de auditora. Estas auditoras eran
conocidas como Esquemas de Segunda Parte. Algunos ejemplos son Boeing D1-9000,
auditoras llevadas a cabo por Agencias de Defensa (DEF STANS, AQAPS, MIL-SPECS, etc.).
Las autoridades de aviacin utilizaban tambin auditoras de sistemas de gestin como parte de
su propio proceso para la aprobacin de organizaciones aerospaciales. (Como por ejemplo
organizaciones de fabricacin, de mantenimiento, reparacin, revisin etc.).
Durante la dcada de los 90 se observ una tendencia hacia el desarrollo y adopcin de
esquemas basados en tercera parte. Uno de estos primeros esquemas fue el Esquema de
Certificacin del Sector Aerospacial del Reino Unido, TS 157 (ECSA), que fue desarrollado
durante 1990 por la Sociedad de Compaas Aerospaciales Britnicas como consecuencia de la
decisin tomada por el Ministerio de Defensa britnico de renunciar a las auditoras a contratistas
en favor de la certificacin de tercera parte acreditada. Durante la mitad de la dcada de los 90,
en un intento de reducir costes innecesarios y burocracia, el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos disminuy tantos requisitos contractuales como fue posible y adopt ISO 9000
como el nico Sistema de Gestin de Calidad que deba ser establecido. Sin embargo, la
comunidad aerospacial americana no estaba todava muy convencida. Consideraba que ISO
9001 no era lo suficientemente especfica para su industria, que estaba demasiado abierta a la
interpretacin y que no tena en cuenta requisitos reguladores. Como consecuencia, la NASA, el
FAA y otros OEMs continuaron produciendo sus propios suplementos a la norma con la inevitable
multiplicacin de los requisitos "flujo descendente" a los suministradores.
Los proveedores bsicos ya estaban implantando ISO 9000 y solicitaban principios para
estandarizar los requisitos de sus sistemas de calidad. Durante 1995, en un intento de dirigir
estos asuntos, varias compaas aerospaciales americanas tales como GE Aircraft Engines,
Lockheed Martin, Northrop Grumman, McDonnell Douglas, Pratt & Whitney y Boeing fundaron
el Grupo de Calidad Aerospacial Americano (GCAA) bajo el auspicio de la Sociedad Americana
para la Calidad (SAC). Siguiendo el ejemplo del exitoso despliegue de QS-9000 en la industria de
automocin, el GCAA inici el desarrollo de una serie de requisitos de calidad complementarios a
ISO 9001, que se denominaron AS 9000, junto con su correspondiente checklist (AS 9000
Apndice 1) y un esquema de certificacin (AIR 5359) para la certificacin de tercera parte.

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13.2. La globalizacin en Calidad aeroespacial: IAQG (Internacional Aerospace
Quality Group)
La armonizacin, normalizacin y globalizacin dentro de la industria aerospacial dio un gran
paso hacia adelante en 1998 cuando algunos de los ms grandes fabricantes, suministradores y
asociaciones comerciales nacionales de Amrica, Asia y Europa se unieron bajo el auspicio del
Grupo de Calidad Aerospacial Internacional (IAQG) para promover iniciativas para la mejora de la
calidad y la reduccin de costes para el beneficio de la industria mundial. En general, la
formacin del IAQG se percibe como resultado de una iniciativa internacional por parte de Boeing
para mejorar la calidad de los servicios prestados por los suministradores en la cadena de
suministro de motores a propulsin.
El objetivo inicial del IAQG es mejorar de forma continua los procesos utilizados por la cadena de
suministro para entregar de forma constante productos de alta calidad; de ese modo se
reduciran costes y actividades adicionales sin valor.
Los objetivos son:
Establecer normas de calidad, requisitos, herramientas y tcnicas comunes (por
ejemplo: sistemas de calidad bsicos aerospaciales, buenas prcticas en la industria
aerospacial, interpretacin mtrica).
Establecer un proceso de mejora continua en los suministradores (por ejemplo:
expectativas de la industria, tendencias en la fabricacin, interpretacin mtrica del
suministrador).
Establecer mtodos para compartir resultados (por ejemplo: auditoras, inspecciones,
actitud del suministrador, desarrollo de una base de datos global).
Establecer planes de implantacin que hagan til la iniciativa (por ejemplo: obtener una
conformidad reguladora)
El IAQG es una organizacin que coopera con la industria aerospacial mundial, sus procesos se
establecen en una serie de procedimientos operacionales establecidos y documentados,
incluyendo un estatuto. El IAQG no es una entidad oficial. Es responsabilidad de cada compaa
miembro el implantar los procedimientos del IAQG acordados.
El conjunto de miembros del IAQG est formado por importantes compaas aerospaciales que
llevan a cabo el diseo, desarrollo, fabricacin y servicio posventa de equipos originales a un
nivel de sistema o subsistema, y por asociaciones comerciales y sus organismos asociados
creados por las citadas compaas aerospaciales.
El IAQG se compone de 3 sectores;
Amrica Norte, Centro y Sur;
Europa Europa, Oriente Medio, Rusia y frica;
Asia incluye Japn, China, Corea, Australia, Nueva Zelanda, India, Singapur y
Malasia.

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Los tres organismos existentes, SAE, AECMA y SJAC apoyan al IAQG. Los miembros de
Consejo debe poseer autoridad suficiente dentro de sus compaas o de sus asociaciones
comerciales nacionales para:
Garantizar la credibilidad de las operaciones del IAQG;
Garantizar un apoyo al IAQG;
Garantizar que se da al Consejo un nivel adecuado de facultades.
El consejo del IAQG
El Consejo del IAQG establece la poltica, propsitos y objetivos del IAQG y se asegura de que
stos son comprendidos y alcanzados.
Los miembros del Consejo son elegidos por cada uno de los 3 sectores. 23 miembros forman el
Consejo; 9 de Amrica, 9 de Europa y 5 de Asia. Cada sector es responsable del desarrollo de
las decisiones del Consejo en su Sector
Asamblea General
La Asamblea General del IAQG es un foro de comunicacin para la comunidad aerospacial
mundial sobre los programas establecidos por el Consejo. La Asamblea General sienta las bases
de las prioridades y objetivos del Consejo del IAQG.
Sub-Equipos
Se constituyen los Sub-Equipos/Grupos de Trabajo individuales necesarios para implantar las
decisiones del Consejo respecto a proyectos especficos del IAQG.
Las iniciativas/logros conseguidos hasta ahora por varios sub-equipos del IAQG incluyen:
Normas de Sistema de Calidad comunes para la Industria Aerospacial.
Como ejemplo, requisitos armonizados del sistema de calidad de los suministradores
para los fabricantes, organizaciones de mantenimiento y almacenistas/distribuidores
del sector aerospacial.
Esquema Internacional para la Certificacin/Registro del Sistema de Calidad de
Suministradores Aerospaciales.
Como ejemplo, el Procedimiento 104 del IAQG Requisitos para los Esquemas de
Certificacin/Registro del Sistema de Calidad de Suministradores Aerospaciales para
uso por parte de los sectores del IAQG. Este procedimiento define los requisitos para
uso controlado dentro de la industria aerospacial mundial de las auditoras y de la
certificacin de sistemas de calidad llevadas a cabo por organismos de certificacin
de tercera parte acreditados.

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Otros logros incluyen requisitos armonizados para:
Documentacin de Inspeccin del Primer Artculo.
Procedimientos para la Gestin de la Variacin de Caractersticas Clave
Documentacin de No-Conformidad.

Sistema de numeracin aplicado a las normas del IAQG
Normas Internacionales 91xx
Se planea su armonizacin en los 3 sectores aerospaciales y estn reconocidas
mundialmente.
Normas del sector 90xx
Se publican para su uso por parte de AAQG, AECMA o SJAC y podran llegar a ser
normas 91xx en fases posteriores.
Normas AS Amrica
Publicadas por la Sociedad de Ingenieros de Automocin.
Normas EN Europa
Publicadas en Europa por AECMA.
JIS Q o SJAC son los equivalentes en Japn/Asia.
Se debe explicar que debido a la situacin anterior (es decir, al hecho de que cada "Sector" emite
su propia versin de la misma norma) a menudo la misma norma (incluso siendo idntica) tiene
diferentes fechas de emisin. Por ejemplo, se debe explicar que mientras la versin inicial de AS
9100 basada en ISO 9001:1994 fue emitida en Amrica como AS 9100 durante Noviembre 1999,
la equivalente EN no fue emitida por AECMA-STAN en Europa hasta Enero 2000 (normas
equivalentes pero con diferente fechas de emisin).
Se debe leer la lista de normas del sistema de calidad armonizadas dando su nombre completo.
Se debe tambin explicar que la versin de AS 9100 alineada con ISO 9001:2000 ha sido emitida
recientemente (como AS 91000 Rev A, Agosto 2001 en Amrica). Posteriormente los contenidos
de AS9100A.
Las normas del sistema de calidad actuales son:
AS/EN 9100 Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en el Diseo, Desarrollo,
Produccin, Instalacin y Servicio Posventa.
EN 9110 Series Aerospaciales, Modelo para el Aseguramiento de la Calidad aplicable
a Organizaciones de Mantenimiento.
EN 9120 Series Aerospaciales, Modelo para el Aseguramiento de la Calidad aplicable
a Almacenistas/Distribuidores
.

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EN 9110 fue desarrollada e implantada en Europa por organizaciones que llevan a cabo el
mantenimiento y reparacin de aviones y de productos relacionados con la industria aeronutica.
Est basada en los requisitos de AS/EN 9100, FAA/JAA y JAR 145. Se ha desarrollado y
publicado tambin el correspondiente Cuestionario EN 9111. La EN 9120 fue desarrollada e
implantada en Europa para los almacenistas/distribuidores que tratan con piezas y accesorios
usados en productos aerospaciales. Est basada en AS/EN 9100. Se ha desarrollado y publicado
tambin el correspondiente Cuestionario EN 9121. El Sector "Amrica" dispone ya de varias
normas para distribuidores (ASA 100, AS7103).

Otras normas importantes son:
AS/EN 9101 Auditora del Sistema de Calidad (Cuestionario para su uso junto con
AS/EN 9100).
AS/EN 9102 Requisitos de Inspeccin del Primer Artculo Aerospacial;
AS/EN 9103 Gestin de la Variacin de Caractersticas Clave;
EN 9111 Auditora del Sistema de Calidad (Cuestionario para su uso junto a EN 9110);
EN 9121 Auditora del Sistema de Calidad (Cuestionario para su uso junto a EN 9120);
EN 9130 Sistemas de Calidad, Requisitos para el Mantenimiento de Registros.
AS/EN 9131 Documentacin de No-Conformidad del Sistema de Calidad.
13.3. Requisitos de ISO 9100 (AS 9100)
El modelo genrico para la gestin de calidad definido por ISO 9001 se consider demasiado
abierto a la interpretacin, que no era lo suficientemente especfico para la industria y que no
cubra adecuadamente los requisitos reglamentarios.
Inicialmente emitida en Octubre 1999 por la Sociedad de Ingenieros de Automocin en Amrica y
por la Asociacin Europea de Industrias Aerospaciales (AECMA) en Europa, y poco despus por
organizaciones en Japn y Asia, AS 9100 fue el resultado de un esfuerzo conjunto del Grupo de
Calidad Aerospacial Internacional. Como tal, combina y armoniza los requisitos establecidos en la
norma AS 9000 de la Sociedad de Ingenieros de Automocin y en la norma prEN900-1 de
Europa. En su versin original inclua en su totalidad los requisitos de sistemas de calidad de ISO
9001:1994 junto con 83 requisitos adicionales especficos de la industria aerospacial. Se dio
especial importancia a las reas que se consider que podran tener el mayor impacto en la
seguridad y fiabilidad de los productos aerospaciales, como son: diseo, compras, control de
procesos, inspeccin y ensayo y control de no-conformidades.
La versin de AS/EN/SJAC/9100 alineada con ISO 9001:2000 fue emitida durante Agosto 2001.
Esta nueva (revisada) norma se conoce como AS/EN/SJAC 9100 Revisin A. Consta de 2
secciones:
La Seccin 1 contiene los requisitos de AS/EN 9100 alineados con ISO 9001:2000.
La Seccin 2 contiene los requisitos originales (alineados con ISO 9001:1994) de
AS/EN 9100:1999.
Para el propsito de este proyecto nos centraremos nicamente en los requisitos alineados con
ISO 9001:2000 (Seccin 1) de AS/EN 9100 Revisin A.
Se incluyen completamente los requisitos de sistemas de gestin de calidad de ISO 9001:2000.
Todos los requisitos adicionales de la industria aerospacial internacional aparecen resaltados con
letra cursiva y en negrita. En el paso de la versin basada en ISO 9001:1994 a la de ISO

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9001:2000, no se han aadido requisitos aerospaciales adicionales. Hay nicamente algunos
cambios menores en el vocabulario al objeto de alinearla con la metodologa de la nueva norma
(por ejemplo: uso del trmino "organizacin" en lugar de "suministrador"). Algunos requisitos
nicamente aerospaciales de AS/EN 9100:1999 han sido eliminados de los requisitos adicionales
ya que han sido adoptados como requisitos de la nueva norma ISO 9001:2000. A la inversa, se
han mantenido en la nueva versin de AS/EN 9100 Revisin A como "requisitos aerospaciales
adicionales" algunos requisitos de la antigua norma ISO 9001:1994 que no estn explcitamente
mencionados como requisitos en la nueva norma ISO 9001:2000.

13.4. Un esquema global para la certificacin del sistema de Calidad de los
suministradores aeroespaciales
Al leer este punto podremos tener una visin general sobre el esquema global de certificacin del
sistema de calidad de los suministradores. Para ello daremos un repaso al contenido y a las
implicaciones del esquema para los miembros del IAQG, los organismos acreditadores y los
suministradores aerospaciales.
Imaginen un marco donde fuera posible que todos aceptasen una nica auditora de su sistema
de gestin de calidad realizada por una sola organizacin. Para un proveedor aeronutico
agobiado por auditoras de su sistema, repetitivas y molestas que slo sirven para perder el
tiempo, llevadas a cabo por participantes, clientes e inspectores, esta posibilidad les parece un
sueo lejano, pero lo es en realidad?
Uno de los objetivos principales de IAQG consiste en establecer un proceso por el que las
auditorias del sistema de gestin realizadas por los organismos oficiales de certificacin, como
LRQA, sean aceptadas por todas las organizaciones miembros del IAQG. Este grupo considera
esenciales los siguientes elementos para la aceptacin de este proyecto:
Requisitos del sistema de calidad armonizados y check-lists para el reporte de la
auditora para la cadena completa de suministro.
Un mejor conocimiento de los requisitos por toda la industria.
Asegurar una aplicacin consistente de los requisitos a travs de la cadena de
suministro.
Menos formatos. Nmero menor de formatos del cliente debido a los programas de
armonizacin del IAQG; p.e. Inspeccin de Primer Artculo, Documentacin de No-
Conformidad, etc.
Asegurar la disponibilidad de datos entre las empresas impulsoras y referenciar la
industria en trminos de cumplimiento del sistema de calidad.
Auditoras reducidas; debido a la aceptacin y participacin por parte de la industria en
el proceso de certificacin de tercera parte acreditado.
Se debe sealar que al objeto de alcanzar estos objetivos, el IAQG identific un nmero de
iniciativas. Una de estas iniciativas fue la adopcin de un conjunto comn de requisitos de
sistemas de calidad y el uso de un esquema global para la evaluacin de suministradores.
Durante el desarrollo del esquema (definido por el Documento 104 Revisin 0, Junio 2001, del
IAQG) el IAQG acord un nmero de criterios de diseo claves.

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Relacin de antecedentes sobre el desarrollo del esquema (comienzos del ao 2000)
1. El desarrollo del esquema fue primeramente realizado "de abajo arriba", todas las
"regiones" del IAQG (Amrica, Asia, Europa) documentaron sus propios requisitos para
la evaluacin del sistema de calidad de los suministradores (se definieron los
elementos clave).
2. Se compararon los esquemas regionales.
3. Se analizaron las diferencias existentes entre los distintos esquemas regionales.
4. Se estableci una armonizacin/equivalencia (se acord un consenso en los elementos
clave).

5. Se modificaron los esquemas regionales.
6. Se document el Esquema Internacional (del IAQG).
7. Se estableci la aceptacin del Consejo/Regional del IAQG.
8. El Esquema final de IAQG (IAQG Documento 104 "Esquema Other Party") fue emitido
en Junio 2001.
9. Actualizacin final de los Esquemas de Sectores Regionales.
Elementos clave
Requisitos para los Organismos Acreditadores.
Los Organismos Acreditadores deben ser miembros del IAF (Foro Internacional de
Acreditacin) y firmantes del IAF MIA para participar en el proceso de acreditacin
9100 del IAQG.
La Estructura de Gestin del Sector (EGS) debe aprobar y determinar qu
Organismos de Acreditacin pueden participar en la seleccin de los organismos
certificadores/registradores y de los auditores.
En Espaa el Organismo Acreditador es ENAC (Entidad nacional de Acreditacin).
Requisitos para los Organismos Certificadores / Registradores.
Debe estar especficamente acreditados segn los requisitos del esquema
sectorial por un organismo acreditador reconocido/aprobado por el SMS.
El Comit de Gestin (Comit Tcnico General para el Grupo de Consulta) del
organismo certificador debe incluir personal con antecedentes y conocimientos
aerospaciales.
El Organismo Certificador debe emplear un programa de formacin de auditores
que cumpla los requisitos del procedimiento del IAQG. Este programa de
formacin debe incluir como mnimo.
9100 (la norma).
9101 (el informe y check-list de la auditora) o equivalente.
El esquema tal y como se aplique en el sector especfico (por ejemplo. AIR 5359
en los EE.UU., TS 157 Revisin 4 en el Reino Unido, AECMA /QC/24281 en
Europa); en Espaa ATECMA/QC/24281.
Requisitos de las autoridades de aviacin civil (tales como JAR 21 o equivalente
segn el CAA nacional) y el material de consulta aplicable.
Cualquier requisito sectorial especfico adicional.

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Este programa de formacin debe ser revisado y aprobado por el organismo
acreditador como parte del proceso de acreditacin.
Emplear auditores cualificados y aprobados. Todos los miembros del equipo deben
ser formados de acuerdo a 9100 y a los requisitos del esquema. Todos los equipos
deben constar de al menos un auditor cuya experiencia aerospacial haya sido
autenticada por el SMS.
Algunos ejemplos de procedimientos de auditora especficos.
Utilizacin de los formatos de reporte y los checklist de 9101.
No conformidades categorizadas como "mayores" o "menores".
No se emitir ningn certificado de aprobacin sin que todas las no conformidades
mayores y menores hayan sido satisfactoriamente corregidas con un anlisis del
origen de la causa y una verificacin de la accin correctora.

Los organismos de certificacin deben remitir un resumen de los resultados de las
auditoras realizadas segn 9100 a una organizacin especializada en cada sector
y esta organizacin har que esta informacin est accesible para los miembros
de cada sector a travs de medios electrnicos. Esta informacin debe incluir
como mnimo.
El nombre del Organismo Certificador/Registrador, persona de contacto, telfono,
fax y/o direccin de e-mail.
Nombre del suministrador y direccin de las sedes incluidas en la auditora.
mbito de las actividades auditadas.
Tipo de auditora llevada a cabo.
Fechas de la auditora y auditores que la realizaron.
Nmero de no-conformidades Mayores/Menores (por elemento de la serie de
normas 9100).
Resumen de la auditora.
Visitas de seguimiento llevadas a cabo.
Certificados emitidos.
Los organismos certificadores deben tambin notificar cualquier prdida o
interrupcin de la certificacin 9100 de los suministradores.
La Agencia Reguladora o un Representante del Cliente o OEMS podran
acompaar al equipo auditor para presenciar el proceso de auditora en cualquier
momento.
Los certificados de aprobacin deben hacer referencia a la norma aerospacial
nacional/sectorial (AS, EN o JIS) y a la correspondiente norma ISO 9001. Algunos
esquemas sectoriales tambin exigen la inclusin del logo sectorial (UK ECSA); en
otros casos, la inclusin del logo es opcional. En Espaa se incluir el logo de
ATECMA, AECMA y el de la IAQG.

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14. Comparativa entre ISO 9001 e ISO 9100. Estudio de la adaptacin para
Interface Ibrica

En este captulo del proyecto, trataremos de identificar las diferencias entre ISO 9001: 2000 e
ISO 9100. Como se puede observar hay apartados en los que las diferencias son nulas, caso
concreto del captulo 5 Responsabilidad de la Direccin, si bien hay otros, como los incluidos
dentro del captulo 7 Realizacin del producto, donde las diferencias y consideraciones
adicionales son mayores.

Al mismo tiempo, iremos analizando punto por punto nuevo de la norma ISO9100 si es aplicable
para el caso que nos ocupa, es decir, si el nuevo prrafo o artculo de la norma afecta a las
actividades de Interface Ibrica en el sector de la Documentacin Tcnica Aeronutica.

4. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

4.1. Requisitos Generales

Diferencias: /
Estudio de la aplicabilidad en Interface Ibrica (si procede)

Observaciones:/

Diferencias ISO9001 /
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO
Aplicable No Aplicable

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4.2. Requisitos de la Documentacin

4.2.1. Generalidades

Diferencias:

f) los requisitos del SGC impuestos por las autoridades reguladoras aplicables.

La organizacin asegurar que el personal tenga acceso a la documentacin del SGC y
que conozca los procedimientos relevantes. Los representantes de los clientes y/o las
autoridades reguladoras tendrn acceso a la documentacin del SGC.


Observaciones:

Interface Ibrica no est sometida directamente a ningn requisito impuesto por una
autoridad competente. Sin embargo, ste no es el caso de sus clientes ya que en la
mayora de las ocasiones estn sometidos a reglamentacin por organismos
competentes (normativa militar, certificacin para empresas de mantenimiento de
aeronaves JAR/FAAR). En cualquier caso, es necesario redactar la documentacin
necesaria por parte de Interface.

Tanto el personal como los representantes de los clientes y/o dems autoridades, tienen
total acceso a la documentacin del Sistema de Calidad de Interface Ibrica. Estn a su
disposicin copias vigentes del Manual de Calidad y procedimientos asociados. Se debe
hacer hincapi de la total apertura, transparencia y disponibilidad de la documentacin
del Sistema de Gestin de la Calidad ante los empleados y los clientes y demas
autoridades. La empresa se asegurar de que cada persona conozca como mnimo su
parte de documentos, registros y procesos que utiliza en su trabajo cotidiano.

ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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4.2.2. Manual de la Calidad

Diferencias:

b) requiere clara referencia entre los requisitos de la norma y los procedimientos
documentados


Observaciones:

Se debe revisar el Manual de Calidad y comprobar que se hace una clara referencia a los
procedimientos documentados que estn asociados.



4.2.3. Control de los documentos

Diferencias:

La organizacin coordinar los cambios en los documentos con los clientes y/o
autoridades reguladoras de acuerdo con los requisitos del contrato o reglamentarios.

Observaciones:

Redaccin de un procedimiento dentro de los Procesos Soporte de Interface Ibrica
sobre la coordinacin entre el cliente, las autoridades aplicables (si corresponde) e
Interface Ibrica para la realizacin de cambios en la documentacin

ISO9100
S S S S
NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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4.2.4. Control de los registros

Diferencias:

Texto adicional identificando que los mtodos de control de registros deben de estar
definidos.

Tambin que todos los registros deben de estar disponibles para su revisin de acuerdo
con el contrato o requisitos reglamentarios.


Observaciones:

Redaccin de un procedimiento de Control de los registros de los proveedores en el
marco de Procesos Soporte de Interface Ibrica. Hasta ahora se confiaba en la calidad
del mantenimiento de los registros del proveedor (de material de oficina, gestora de
temas administrativos, soporte informtico). Existe ya un procedimiento para llevar a
cabo este control pero en el seno de Interface Ibrica (de carcter interno). Para
certificarse segn ISO9100 se deber crear el procedimiento nombrado.

Todos los registros de Interface Ibrica estn correctamente ordenados y clasificados
para su revisin y consulta de acuerdo con el contrato. Se debe redactar un formulario
para realizar el registro de los formularios clasificados.

ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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4.3. Gestin de la configuracin

Diferencias:

Nueva clusula requiriendo el establecimiento y mantenimiento de un proceso de gestin
de la configuracin.

Observaciones:

ISO 10007 orienta en la gestin de la configuracin. Proporciona directrices para
asegurarse de que un producto completo siguen funcionando cuando se cambian los
componentes individualmente.

La Gestin de Configuraciones (SCM) es una disciplina para manejar la evolucin de los
productos de software a lo largo de su vida, desde las etapas del desarrollo, hasta que el
producto sale del ambiente de explotacin. Las actividades de Gestin de
Configuraciones se presentan en dos dimensiones: una dimensin de soporte al grupo
de desarrollo y a sus necesidades de manipulacin del producto y una dimensin
administrativa, que considera las necesidades de gestin y reporte del cambio.

La norma ISO 10007 define el objetivo principal de SCM como: documentar y proveer
visibilidad de los productos de software y del estado de progreso en la satisfaccin de
los requerimientos funcionales y fsicos. Como Interface Ibrica no recoge en sus
actividades la produccin de software, ste punto de la norma ISO9100 no le es aplicable.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

5.1. Compromiso de la direccin

Diferencias: /

Observaciones:

La Direccin est implicada y es la fundamental interesada en el compromiso con la
calidad en todas las operaciones de la empresa.

ISO9100
S S S S
NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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Diferencias: /

Observaciones:

El enfocar toda actividad a la satisfaccin del cliente, interno o externo, es la finalidad en
el desarrollo de toda actividad al que la Direccin debe enfocar toda accin dentro de la
empresa.

Todo trabajo dentro de la organizacin tiene como fin la satisfaccin del cliente y la
mejora contnua en sus operaciones, la Direccin est comprometido con este fin.


5.3. Poltica de la calidad

Diferencias: /

Observaciones:

La Direccin comprometida con el sistema de gestin de la calidad, establece los
criterios y supervisa el funcionamiento de estos objetivos que se disean temporalmente
en el seno de la empresa.

ISO9100
S S S S
NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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5.4. Planificacin

5.4.1. Objetivos de la calidad

Diferencias: /

Observaciones:

La Direccin junto con los Responsables de Calidad evaluarn el estado de la empresa y
planificarn reuniones periodicas con el objetivo del aseguramiento y la mejora contnua
de la empresa.

Se evala con los indicadores de cada proceso se controlan los procesos e identifican
las no conformidades y se toman acciones correctivas y preventivan, segn
correspondan, se estudian si hay posibles mejoras en los procesos y se toman las
decisiones pertinentes para la mejora contnua.


5.4. Planificacin

5.4.2. Planificacin del sistema de gestin de la calidad

Diferencias: /

Observaciones:

La Direccin junto con los Responsables de Calidad evaluarn el estado de la empresa y
planificarn reuniones periodicas con el objetivo del aseguramiento y la mejora contnua
de la empresa.

Se evala con los indicadores de cada proceso se controlan los procesos e identifican
las no conformidades y se toman acciones correctivas y preventivan, segn
correspondan, se estudian si hay posibles mejoras en los procesos y se toman las
decisiones pertinentes para la mejora contnua.

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S S S S
NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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5.5.1. Responsabilidad y autoridad

Diferencias: /

Observaciones:

La Direccin es la principal responsable de la aplicacin de la calidad en la organizacin
y vela por el conocimiento y comunicacin de la gestin de recursos con el fin de que la
organizacin responda con calidad en todos los procesos que realiza la empresa.


5.5.2. Representante de la direccin

Diferencias:

Punto adicional d) El representante de la direccin debe tener la libertad de la
organizacin para resolver asuntos relativos a la calidad.


Observaciones:

En Interface Ibrica, el representante de la direccin en temas de calidad es el Director
Tcnico el cual dispone de total autoridad para intervenir y resolver asuntos relativos a la
calidad.

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NO NO NO NO
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S S S S
NO NO NO NO

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5.5.3. Comunicacin interna

Diferencias: /

Observaciones:

La Direccin se responsabiliza de la comunicacin dentro de la organizacin, tanto para
que llegue la informacin a toda la organizacin como para la adquisicin por parte de
sus colaboradores de mejoras internas e incluirlas dentro de los sistemas de gestin.

6. GESTIN DE LOS RECURSOS


Diferencias: /

Observaciones:

Interface Ibrica proporciona todos los recursos, materiales y personales, para que la
ejecucin de cualquier tarea, Documentacin o Asistencia Tcnica fundamentalmente,
en la empresa tenga como objetivo la satisfaccin del cliente.



6.2.1. Generalidades

Diferencias: /

Observaciones:

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6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formacin

Diferencias: /

Observaciones:


Para lo cual el personal ha de tener conciencia de su cometido y de la mejora contnua
dentro de sus acciones. Se realizan cursos para completar y mejorar sus competencias
en el desarrollo de las actividades que realiza cada trabajador en Interface Ibrica.



Diferencias: /

Observaciones:


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S S S S
NO NO NO NO
ISO9100
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NO NO NO NO

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Diferencias:

Nueva nota describiendo factores que pueden afectar a la conformidad del producto,
como temperatura, humedad, etc..


Observaciones:

El producto de Interface Ibrica en el mbito aeronutico est formado por todo tipo de
documentacion y en diferentes formatos soporte (CD, papel, ficheros electrnicos).
stos no requieren de ningn procedimiento especial de conservacin salvo los
indicados por el propio fabricante (en el caso de los CDs) o los que impone la propia
lgica.

7. REALIZACIN DEL PRODUCTO

7.1. Planificacin de la realizacin del producto

Diferencias:

Punto adicional e) requiriendo "la identificacin de los recursos para soportar la
operacin y mantenimiento del producto".


Observaciones:

Dentro del Manual de Procedimientos de Realizacin / Documentacin Tcnica de
Interface Ibrica expuesto en el libro segundo del presente proyecto, se hace referencia
dentro del punto 2.11 a la Modificacin de Documentacin Tcnica. Esta tarea podra ser
considerada como una tarea de mantenimiento del producto. Sin embargo, se aade un
punto ms especfico sobre operacin y mantenimiento de la documentacin tcnica
dentro del mismo Manual para estar conforme a ISO9100.

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NO NO NO NO

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7.2.1. Determinacin de los requisitos relacionados con
el producto

Diferencias: /

Observaciones:

En la ejecucin de un proyecto se evala con el cliente los requisitos del producto, hitos
en la ejecucin y todo lo relacionado con el xito de cada uno de ellos.



7.2.2. Revisin de los requisitos relacionados con el
producto

Diferencias:

Punto adicional d) requiriendo "que se evalen los riesgos (p.e., nueva tecnologa,
entrega en tiempos cortos)


Observaciones:

Elaboracin de un procedimiento a incluir dentro de Manual de Procedimientos de
Realizacin / Documentacin Tcnica donde se recoga una evaluacin de posibles
riesgos que vienen dados y son conocidos por la experiencia y por la velocidad con la
que cambian y mejoran SW y HW, ya que son pilares en el trabajo cotidiano de Interface
Ibrica.

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NO NO NO NO

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7.2.3. Comunicacin con el cliente

Diferencias: /

Observaciones:

El cliente estar informado de los procesos y el momento en que se encuentra cada
proyecto de forma que se puedan evaluar en conjunto los problemas que pudiesen surgir
y el buen funcionamiento en la consecucin de objetivos.



7.3.1. Planificacin del diseo y desarrollo

Diferencias:

Texto adicional aclarando requisitos para la planificacin y la designacin de
responsabilidades para las diferentes etapas del diseo.


Observaciones:

Interface Ibrica no contempla por el momento actividades de diseo en el campo
aeronutico. Debemos decir que las prestaciones de Interface Ibrica siguen en general
un cuaderno de cargas establecido por el cliente y consisten nicamente en realizacin.
Por lo tanto no se han desarrollado herramientas de diseo especficas para las
prestaciones. Esta exclusin ya fue realizada durante el desarrollo de la implantacin de
la norma ISO9001:2000 en el libro segundo del presente proyecto.

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NO NO NO NO
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NO NO NO NO

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7.3.2. Elementos de entrada para el diseo y desarrollo

Diferencias: /

Observaciones:/



7.3.3. Resultados del diseo y desarrollo

Diferencias:

Punto adicional e) clarificando que "las caractersticas claves deberan estar
identificadas".
Texto adicional requiriendo que todos los datos para permitir que el producto sea
identificado, fabricado, inspeccionado, utilizado y mantenido, sern definidos por la
organizacin.


Observaciones:

Interface Ibrica no contempla por el momento actividades de diseo. Debemos decir que
las prestaciones de Interface Ibrica siguen en general un cuaderno de cargas
establecido por el cliente y consisten nicamente en realizacin. Por lo tanto no se han
desarrollado herramientas de diseo especficas para las prestaciones. Esta exclusin ya
fue realizada durante el desarrollo de la implantacin de la norma ISO9001:2000 en el
libro segundo del presente proyecto.

ISO9100
S S S S
NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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7.3.4. Revisin del diseo y desarrollo

Diferencias:

Punto adicional c) requiriendo una autorizacin formal para el progreso hacia las
siguientes etapas del diseo.
Referencia a la norma EN 9130.


Observaciones:




7.3.5. Verificacin del diseo y desarrollo

Diferencias:

Nueva nota identificando algunos ejemplos de actividades de verificacin del "Diseo y
desarrollo".


Observaciones:


ISO9100
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NO NO NO NO
ISO9100
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NO NO NO NO

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7.3.6. Validacin de diseo y desarrollo

Diferencias:

Nueva nota clarificando aspectos de la validacin del "Diseo y desarrollo".


Observaciones:





7.3.6.1. Documentacin de la verificacin y validacin
del diseo y/o desarrollo

Diferencias:

Nueva clusula 7.3.6.1 especificando que las evidencias documentales demuestran que la
definicin del producto se ajusta a los requerimientos especificados.


Observaciones:


ISO9100
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NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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7.3.6.2. Comprobacin de la verificacin y validacin
del diseo y/o desarrollo

Diferencias:

Nueva clusula 7.3.6.2 especificando que donde las pruebas para la verificacin y
validacin son necesarias, estas se planificarn, controlarn, revisarn y documentarn
con el fin de asegurar y demostrar una serie de requerimientos.


Observaciones:




7.3.7. Control de los cambios del diseo y desarrollo

Diferencias:

Texto adicional requiriendo la aprobacin por el cliente y/o autoridad, cuando sea un
requisito contractual o reglamentario.


Observaciones:


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NO NO NO NO
ISO9100
S S S S
NO NO NO NO

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7.4. Compras

7.4.1. Proceso de compras

Diferencias:

Texto adicional clarificando que la organizacin deber ser responsable de la calidad de
todos los productos comprados, incluidas las fuentes designadas por el cliente.
Nuevos puntos: desde el a) al e) manteniendo un registro de proveedores aprobados,
revisin peridica del rendimiento del proveedor, mecanismos a desarrollar con aquellos
que tengan pobres rendimientos, fuentes de proceso especiales aprobadas por el cliente,
autoridad para desaprobar el uso de la fuentes.


Observaciones:

Las nicas compras que tienen una incidencia real sobre las prestaciones de Interface
Ibrica son las subcontrataciones de traduccin y de prestacin tcnica. Existen
procedimientos que describen aquellos criterios sobre los cuales el personal que realiza
la prestacin es seleccionado y cmo se desarrolla la misma (Ver Manual de
Procedimientos de Soporte / Compras).
Interface Ibrica no utiliza otras subcontrataciones. Por otro lado, se realizan compras de
consumibles y material de oficina en general. Se presta atencin a los distribuidores del
mercado; los nicos criterios son el precio y el retraso. Las entregas son verificadas en
referencia y cantidad a la recepcin, el albarn de entrega es firmado y el resguardo de
entrega archivado.
Se debe ampliar el procedimiento de compras contenido en el Manual de Procedimientos
Soporte / Compras con los siguientes puntos:
(a) Crear un procedimiento de control del proveedor (tanto proveedores propios de
Interface Iberica como los designados por el cliente) para revisar peridicamente
su desempeo.
(b) Establecer registros de estos controles para poder determinar el nivel de los
controles a implementar y definir las acciones a tomar en caso de no cumplir con
estos niveles.
(c) Establecer una lista con todos los proveedores que s alcanzan estos niveles
donde se incluye el alcance de su aprobacin.
(d) Establecer un mecanismo de control que asegure que los proveedores de
Interface Iberica y los designados por el cliente utilizen fuentes de procesos
especiales aprobados por el cliente y que la funcin que aprueba los sistemas de
calidad de los proveedores tiene la capacidad de retirar la aprobacin del uso de
esas fuentes.

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7.4. Compras

7.4.2. Informacin de las compras

Diferencias:

Puntos adicionales desde d) al j) detallando informacin adicional la cual debe de ser
incluida como informacin de compra.


Observaciones:

Se debe recoger en el Manual de Procedimientos Soporte / Compras y/o en el Manual de
Calidad captulo 7.4 Compras, los nuevos requisitos exactos de la informacin
concerniente al producto/servicio a comprar; estos son:
(a) Denominacin u otra identificacin clara y las ediciones aplicables de las
especificaciones, planos, requisitos de procesos, instrucciones de inspeccin y
otros datos tcnicos pertinentes.
(b) Requisitos para el examen, inspeccin e instrucciones relacionadas con la
aceptacin por parte de lnterface Ibrica.
(c) Requisitos relativos a:
-la notificacin a realizar por el proveedor a Interface Ibrica sobre el producto no
conforme,
-las disposiciones para la aprobacin por parte de Interface Ibrica de material no
conforme del proveedor.
(d) Requisitos para que el proveedor notifique a Interface Iberica los cambios en la
definicin del producto y/o los procesos y, cuando sea requerido, obtener la
aprobacin de Interface Ibrica.
(e) Derecho de acceso por parte de Interface Ibrica, su cliente y dems autoridades
reglamentarias a las instalaciones del proveedor y a todos los registros aplicables.
(f) Requisitos para que el proveedor despliegue a sus subcontratistas los requisitos
aplicables en los documentos de compra, incluidas las caracteristicas claves
cuando sea requerido.

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7.5.1. Control de la produccin y de la prestacin del
servicio.

Diferencias:

Texto adicional detallando algunos consideraciones de la planificacin de la
produccin/provisin de servicio, como caractersticas claves y procesos especiales.
Puntos adicionales desde g) al k) especificando algunas de las condiciones controladas
para llevar a cabo la produccin, las cuales debern ser incluidas en la planificacin,
evidencia de responsabilidades, evidencia de inspeccin y realizacin de todas las
operaciones, prevencin de objetos extraos, control de las utilidades, criterios de la
calidad del trabajo (normas escritas, muestras representativas)


Observaciones:

Interface Ibrica tienen a su disposicin el Manual de Calidad y los procedimientos e
instrucciones de trabajo. Para cada tarea, disponen de un dossier que recoge todas las
informaciones tiles. En caso de necesidad, acuden al responsable. Una vez finalizada la
tarea, transmiten o entregan los documentos y datos al cliente.
El responsable de la informtica mantiene a disposicin del personal los programas y
materiales necesarios. Asegura el mantenimiento y la puesta al da y acude si es
necesario a los proveedores, dentro de los lmites del contrato.
La planificacin en la prestacin del servicio debe tener en cuenta el establecimiento de
controles del proceso y el desarrollo de planes de control cuando se hayan identificado
caractersticas clave.
Se debe tambin tener en cuenta:
(a) La evidencia de que todas las operaciones de inspeccin de la prestacin se han
completado correctamente segn un proceso documentado.
(b) Disposiciones para la prevencin, deteccin y eliminacin de anomalas.
(c) Los criterios en la calidad del trabajo que deben preverse de la forma ms clara y
prctica ( normas escritas, ilustraciones).

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servicio.

7.5.1.1. Documentacin de produccin

Diferencias:

Nueva clusula 7.5.1.1 requiriendo que las operaciones de produccin se llevarn a cabo
de acuerdo con los datos aprobados. Se listan algunos ejemplos.


Observaciones:

Las actividades de Interface Ibrica en el mbito de la documentacin tcnica aeronutica
no comtemplan actividades de produccin, sino de prestacin de un servicio, por lo cual
no es aplicable este punto de la norma.



servicio.

7.5.1.2. Control de los cambios en el proceso de
produccin

Diferencias:

Nueva clusula 7.5.1.2 requiriendo controles apropiados para los cambios de procesos,
como la identificacin de personal autorizado, de la aprobacin por parte del cliente y/o
autoridad, documentacin de los cambios y su evaluacin para confirmar la consecucin
de los efectos deseados.


Observaciones:

Las actividades de Interface Ibrica no contemplan actividades de produccin, sino de
prestacin de un servicio, por lo cual no es aplicable este punto de la norma.

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servicio.

7.5.1.3. Control del equipo de produccin

Diferencias:

Nueva clusula 7.5.1.3 especificando los requerimientos para el control y validacin de
los equipos de produccin, herramientas, utillajes, programes CNC.


Observaciones:

Para mantener control sobre los equipos que son soporte en la actividad de la empresa,
se dispone de:

a) Un registro de equipos informticos y HW utilizado.
b) Registro de Sw utilidad y versin del mismo.

De forma que la empresa gestione y mantenga actualizadas las herramientas, soporte del
servicio.



servicio.

7.5.1.4. Control del trabajo transferido, de forma
temporal, fuera de las instalaciones de la
organizacin.

Diferencias:

Nueva clusula 7.5.1.4 detallando requerimientos para el control del trabajo transferido,
provisionalmente, fuera de las instalaciones de la organizacin.


Observaciones:

La mayora de las prestaciones que realiza Interface Ibrica se desarrollan en las
instalaciones del cliente. Sin embargo, en algunas ocasiones se plantea el trasladar el
trabajo a las propias instalaciones de Interface Ibrica. En cualquier caso, es el cliente
quien debe establecer sus requerimientos para controlar este trabajo transferido, no
Interface.
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Hay un procedimiento conjunto entre Interface Ibrica y su cliente para el control de
parte o de la totalidad del trabajo transferido.

Devido a que esta situacin es clave para Interface Ibrica, la empresa revisa cada cierto
tiempo, en funcin del tipo de cliente, la satisfaccin de los servicios prestados y la
evolucin de los trabajos realizados con cuestionarios y visitas a las instalaciones del
cliente.



servicio.

7.5.1.5. Control de las operaciones de servicio

Diferencias:

Nueva clusula 7.5.1.5 especificando los requerimientos para el control de las actividades
de servicio


Observaciones:

Esta nueva clusula define en esencia el trabajo que desarrolla Interface Ibrica.

En el Manual de Procedimientos de Realizacin segn ISO9001:2000 se recogen ya
algunos procedimientos como Procedimiento general de elaboracin de un documento,
Seguimiento de los trabajos de documentacin, Procedimiento de modificacin,
Procedimiento de seguimiento de actividades en las instalaciones del cliente Es
decir, algunos de los requisitos documentales deI captulo 7.5.1.5. de ISO9100 ya estn
cumplidos. Se completan estos requerimientos de la norma ISO9100 con:
(a) Mtodo de recopilacin y anlisis de los datos en servicio.
(b) Acciones a tomar tras la identificacin de problemas despus de la entrega.

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7.5.2. Validacin de los procesos de la produccin y de
la prestacin del servicio

Diferencias:

Texto adicional en los puntos a) y c) para clarificar la implementacin de los
requerimientos existentes para la validacin de los procesos:
(a) la calificacin y aprobacin de los procesos especiales antes de su uso.
(c) el control de las operaciones significativas y de los parmetros de los procesos
especiales de acuerdo con especificaciones documentadas de los procesos y de
sus cambios.


Observaciones:

Los trabajos de Interface Ibrica son objeto de verificaciones y controles internos y
externos que permiten asegurar directamente la conformidad y aprobacin antes de su
uso.

Se prevn ciertas calificaciones de los procesos de los clientes en nuestras prestaciones
(Ej.: capacidad de las mquinas). Son tratadas por lo tanto en el mbito de la actividad
correspondiente.

No es necesario, por tanto, la redaccin ni la implementacin de nuevos procedimientos
y/o procesos ya que estos puntos estn ya contemplados por ISO9001:2000, e Interface
Ibrica mantiene estos procedimientos.

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7.5.3. Identificacin y trazabilidad

Diferencias:

Texto adicional sobre la identificacin de la configuracin del producto con el fin de
identificar cualquier diferencia entre la configuracin real y la acordada.

Tambin cuando se utilicen medios de reconocimiento de la autoridad de aceptacin
(sellos, firmas electrnicas o contraseas) la organizacin establecer y documentara los
controles sobre dichos medios.


Observaciones:

Hasta ahora, Interface Ibrica atribuye un nmero a cada tarea (nmero de proyecto) que
la identifica a lo largo de la prestacin del servicio y, posteriormente, en los archivos. La
designacin de la tarea es aquella utilizada por el cliente. Todos los documentos y datos
se encuentran en un dossier identificado por el nmero de tarea. De acuerdo con
ISO9100, se debe identificar la configuracin del producto con el fin de identificar
cualquier diferencia entre la configuracin real y la configuracin acordada.

No se utilizan medios de reconocimiento de la autoridad para la aceptacin.
Por otra parte, no hay exigencia de trazabilidad, ni por parte de los clientes ni de la
normativa. De todos modos, los dossiers que se crean para cada tarea permiten
encontrar los elementos claves de la misma y cualquier dccumento/proyecto desde el
momento de su concepcin, lleva un identificador de nmero de proyecto, cliente y
nombre del documento o proyecto, fundamentalmente para el campo de la
documentacin tcnica.

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7.5.4. Propiedad del cliente

Diferencias: /

Observaciones:

El personal de Interface Ibrica, cuidar de todo el material proporcionado por la empresa
cliente y de la propiedad intelectual de la empresa cliente.

En el caso de que sea la empresa cliente quien proporciona los medios para la ejecucin
del trabajo en la prestaciones de servicio, Interface Ibrica tiene la responsabilidad de
mantener este material proporcionado y evitar su deterioro, copia o utilizacin indevida
de este material.


7.5.5. Preservacin del producto

Diferencias:

Texto adicional y puntos del a) al f) detallando los requerimientos de preservacin del
producto incluyendo:
(a) limpieza
(b) prevencin, deteccin y eliminacin de objetos extraos
(c) manipulacin especial para los productos sensibles
(d) marcado y etiquedado, incluidas las advertencias de seguridad
(e) control de tiempos de vida y rotacin del inventario
(f) manipulacin especial de materiales peligrosos
La documentacin del contrato/pedido que deba acompaar al producto en la entrega
debe estar protegida contra su prdida y deterioro.


Observaciones:

Interface Ibrica recoge ya instrucciones bsicas en su Manual de Calidad ISO9001:2000
sobre la preservacin del producto (ya sea documentacin en papel, formato electrnico,
CD-ROM). No es necesario establacer disposiciones especiales para los nuevos puntos
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de la clusula salvo aquellos establecidos por los propios
fabricantes de los productos soporte (Ej. CD-ROM).


7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y
medicin

Diferencias:

Texto adicional, nota y punto f) reintroduciendo algunos de los requerimientos
especificados en la ISO9001:1994, como pueden ser registro de equipos calibrados,
incluyendo mtodos de chequeo, criterios de aceptacin.


Observaciones:

Interface Ibrica no utiliza tales dispositivos de seguimiento y medicin en sus
actividades. Por lo tanto no es necesario la incorporacin de ninguna disposicin para
este punto de la clusula.

A pesar de ello, se suelen utilizar dispositivos de seguimiento y medicin en las labores
de servicios en casa del cliente, y es el cliente quien tiene estos dispositivos controlados
y en propiedad. El personal de Interface Ibrica, se responsabiliza de su la utilizacin
adecuada de estos dispositivos as como de su cuidado.

8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

8.1. Generalidades

Diferencias:

Nueva nota clarificando como pueden ser usadas las tcnicas estadsticas y para que
propsito.


Observaciones:

Interface Ibrica hace uso de tcnicas estadsticas sencillas para llevar a cabo los
procesos de medicin, anlisis y mejora de sus actividades, ya que no se requieren
complejas formulas para la evaluacin de la actividad desarrollada.

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8.2.1. Satisfaccin del cliente

Diferencias: /

Observaciones:

Los mtodos de seguimiento, medicin y control de las actividades, son desarrollados
con la finalidad de la satisfaccin del cliente sobre las actividades que se desarrollan.

Este es el fin que Interface Ibrica persigue en la ejecucin de todas sus actividades.



8.2.2. Auditora interna

Diferencias:

Texto adicional especificando qu herramientas y tcnicas, ejemplo check list, deben de
ser desarrollados para apoyar el proceso de auditoria y debern ser revisadas
peridicamente para ver su efectividad. Las auditorias debern tambin satisfacer los
requisitos contractuales/reglamentarios.


Observaciones:

Interface Ibrica dispone de un formulario en el cual se recogen las preguntas a realizar
durante la auditora interna por parte del auditor interno. Es responsabilidad de ste el
preparar la auditora concerniente al sector auditado mediante una reunin previa de
apertura. Se ha realizado un formulariotipo con preguntas tipo, check list.

Se tienen identificadores como mtodo de medida de la aceptabilidad de la auditora
interna y de la marcha general de la empresa. Estos identificadores concluyen en un
anlisis DAFO de la empresa.

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8.2.3. Seguimiento y medicin de los procesos

Diferencias:

Texto adicional detallando requerimientos a ser aplicados en el caso de procesos de no
conformidad.


Observaciones:

El seguimiento general de los procesos en Interface Ibrica es visto en las Revisiones por
la Direccin y seguido da a da por el responsable del rea de Documentacin Tcnica.
En caso de no conformidad del proceso, se debe:
(a) Corregir el proceso no conforme
(b) Evaluar si el resultado de ese proceso no conforme ha dado lugar a un producto
no conforme
(c) Identificar y controlar el producto no conforme de acuerdo con 8.3.
Interface Ibrica tiene unos procedimientos tanto de evaluacin, a travs de indicadores,
como tratamiento de no conformidades y reclamaciones por parte del cliente



8.2.4. Seguimiento y medicin del producto

Diferencias:

Texto adicional en relacin al seguimiento y medicin del producto, como el control y
seguimiento de las caractersticas claves, usando inspeccin por muestreo validado
estadsticamente y adecuado para su uso, no se utilizara ningn producto sin inspeccin
o bajo procedimientos de recuperacin positiva.


Observaciones:

Interface Ibrica no utiliza inspeccin por muestreo como medio de aceptacin del
producto. Los diferentes procedimientos previenen las etapas de verificacin y los
puntos a controlar del producto. Las pruebas de las verificaciones son anotadas y
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permiten identificar a la persona que autoriza la entrega del producto. Ciertos
procedimientos o ciertos pedidos prevn una relectura o una verificacin por parte del
cliente. Ningn documento sale si no ha sido verificado.

En Asistencia Tcnica la evaluacin es por los mtodos de cuestionarios y reuniones con
los clientes, dando lugar a una evaluacin y a unos indicadores con el fin de evaluar y
realizar el seguimiento de la Asistencia Tcnica.




8.2.4.1. Documentacin de la inspeccin

Diferencias:

Nueva clusula 8.2.4.1 requiriendo la documentacin de los requerimientos de la
medicin incluyendo criterios de aceptacin, secuencia de las operaciones, registros a
ser creados e instrumentos a utilizar.


Observaciones:

Interface Ibrica posee un procedimiento documentado que recoje:
(a) Criterios de aceptacin y/o rechazo de la Documentacin Tcnica y de la
Asistencia Tcnica.
(b) En qu punto del proceso se llevan a cabo la verificacin y el control de la
documentacin y temporalidad del cuestionario y visita en el cliente.
(c) Un registro de los resultados obtenidos (formulario).
Sin embargo, el propio cliente puede poseer un procedimiento propio de aceptacin del
producto o servicio. Se podra establecer un Plan de Calidad conjunto entre Interface
Ibrica y el cliente para recoger todos los criterios necesarios para la aceptacin del
producto y la verificacin a seguir durante la creacin del mismo (Documentacin
tcnica).

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8.2.4.2. Inspeccin del primer artculo

Diferencias:

Nueva clusula 8.2.4.2 detallando requerimientos para la inspeccin de primer articulo.


Observaciones:

No existe como tal un elemento representativo en la creacin de Documentacin Tcnica
para inspeccionar, verificar y documentar como primer artculo (Ej: una pieza nueva). Un
documento tcnico es tratado como una unidad completa y debe ser evaluado como tal.
No es posible comparar dos documentos entre s ya que el contenido vara.

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8.3. Control del producto no conforme

Diferencias:

Texto adicional especificando que las responsabilidades para la revisin y disposicin de
un producto no conforme deben de estar definidas y documentadas, Utilizar como esta
o reparar no puede ser utilizadas sin la autorizacin del cliente, la chatarra debe de ser
marcada de forma clara y permanente o estar fsicamente inutilizables. Tambin
requerimientos para proporcionar comunicados de entrega de productos no conformes al
cliente.


Observaciones:

El personal de Interface Ibrica corrige los defectos a la vez que son detectados, por
ejemplo tras una relectura, pues stas los identifican. No se pasa a la siguiente etapa
mientras la precedente no haya sido validada.

Cuando una no-conformidad es detectada, se verifica (ver procedimiento de tratamiento
de las no-conformidades y el procedimiento de tratamiento de las reclamaciones de los
clientes en el manual de procedimientos de realizacin). Por ejemplo, despus de la
relectura por un tercero o por el cliente, o en una reunin, el dossier se bloquea y se
devuelve a la persona que lo ha tratado. sta lo corrige y lo somete de nuevo a
verificacin.

Todo est recogido en los procedimientos y en Manual de Calidad ya establecido para
ISO9001:2000. Las disposiciones de Utilizar como esta o reparar no son aplicables al
campo de la Documentacin Tcnica que maneja Interface Ibrica. Tampoco se entrega
documentacin con una clara descripcin de no conformidad y que afecte a la fiabilidad
o seguridad.

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Diferencias: /

Observaciones:

Interface Ibrica realiza temporalmente, al menos una vez al ao, un anlisis del estado
basndose en los indicadores propuestos y realizando una evaluacin crtica de estos
indicadores.

Estas reuniones de calidad sirven para plantear mejoras en la realizacin de los procesos
y procedimientos que componen la labor empresarial y el objetivo es la mejora contnua
en las actividades que desarrolla.


8.5. Mejora


Diferencias: /

Observaciones:

Interface Ibrica realiza temporalmente, al menos una vez al ao, un anlisis del estado
basndose en los indicadores propuestos y realizando una evaluacin crtica de estos
indicadores.

Estas reuniones de calidad sirven para plantear mejoras en la realizacin de los procesos
y procedimientos que componen la labor empresarial y el objetivo es la mejora contnua
en las actividades que desarrolla.

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8.5. Mejora

8.5.2. Accin correctiva

Diferencias:

Puntos adicionales g) y h) referentes a requisitos de accin correctora a los
suministradores, cuando se determine que el suministrador es responsable y tomar
acciones cuando las acciones correctoras no se han conseguido.


Observaciones:

Existe ya un Procedimiento para el tratamiento de las no conformidades que debe ser
ampliado con los siguientes puntos:
(a) Extensin de los requisitos de la accin correctiva a un proveedor cuando se
detecte que es responsable de la causa raz, caso de las Traducciones Tcnicas.
(b) Acciones especficas a tomar cuando las acciones correctivas no se han
conseguido ni de forma eficaz ni oportunamente.


8.5. Mejora

8.5.3. Accin preventiva

Diferencias: /

Observaciones:

Interface Ibrica posee un procedimiento de evaluacin temporal, de manera que se evita
la realizacin de acciones preventivas y soluciona las no conformidades.

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15. Conclusiones

La implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad ISO9001:2000 en Interface Ibrica, queda
a expensas de la certificacin por una tercera parte independiente, la empresa certificadora con
la que vamos a auditarnos.
Como conclusin vamos a desarrollar el procedimiento seguido para la implantacin de la norma
ISO9001:2000 e ISO9100, es decir, el flujo de trabajo que hemos seguido y que hemos
completado en estos ltimos das de proyecto para poder llevar a cabo nuestro objetivo: la
certificacin del sistema de gestin de la Calidad de Interface Ibrica en ISO9001:2000 e
ISO9100. El objetivo de esto es tener una idea general del ciclo completo que conlleva la
decisin de implantar un sistema de gestin de la Calidad, y que quedamos supeditados a que la
compaa certificadora concluya sus dos auditoras.
Se ha realizado una auditora interna con el fin de evaluar nuestros procesos y ver cual puede ser
los resultados de una auditora realizada por la empresa externa, y el resultado de la evaluacin
ha sido buena. Hay puntos que se reforzarn para la evaluacin en los prximos meses de la
empresa auditora.
En la auditoria interna, se ha demostrado la capacidad de Interface Ibrica en el reto de la calidad.
Es una empresa joven, dinmica y con amplia proyeccin. Interface Ibrica se ha situado en
compaas internacionales de gran calado tales como Bosch, Renault, EADS, Airbus, etc. La
intencin de la empresa no es tanto la permanencia en estos clientes, sino su ampliacin de
servicios y personal dentro de estas empresas.
Por la juventud de la empresa, es evidente la necesidad de fortalecer su aparato de gestin, ya
que los dos responsables de la creacin de la empresa son los que soportan el peso de todos los
departamentos con el trabajo que esto conlleva. Estamos todos convencidos de que llegados a
este punto, la empresa no va a crecer solo en servicios, adems asegurar los servicios con
calidad tras este modelo de gestin ya implantados.
La formacin de la plantilla dentro de la empresa se reforzar puesto que las tecnologas as lo
sugieren y se ha planteado identificar las necesidades del personal y de las empresas cliente
para aumentar la calidad de servicios con la base del personal del que dispone.
La relacin y fusin que se ha tenido hace poco tiempo, refuerza el abanico de posibilidades y la
entrada en nuevos clientes relacionados con las empresas fusionadas. Se est tratando de
externalizar los servicios de control sencillo tales como es el CAD y las traducciones, esto da una
ventaja competitiva, competencia en precio, aparte del que ya se tiene que es la flexibilidad del
personal por la experiencia en diversos sectores.
Se tiene que tener mucho cuidado y evitar olvidarse que somos una empresa de servicios y que
la externalizacin y los servicios son elementos que en la actualidad son muy habituales y con los
que se tiene que luchar dentro de este mercado de globalizacin.
La certificacin segn los requisitos de una norma es el resultado satisfactorio de una evaluacin
realizada por una tercera parte independiente. Es la prueba para los clientes de que se satisfacen
las exigencias de ciertas normas nacionales o internacionales, se trate de la certificacin de un
sistema de gestin, de un producto o de un proyecto.
El proceso de certificacin difiere segn se trate de la certificacin de sistemas de gestin, de
productos, o de servicios. El caso que nos ocupa es una certificacin de un sistema de gestin
de la calidad de una empresa de servicios (prestaciones a la industria).

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Cmo Interface Ibrica se ha preparado para obtener la Certificacin. Una vez decidido el
sistema de gestin que se requiere (en el caso que nos ocupa, ISO9001:2000 inicialmente y
posteriormente ISO9100), se recomienda tener en cuenta otros aspectos, aparentemente
irrelevantes, pero que pueden facilitar el desarrollo de la implantacin del sistema de gestin.
Adoptar una actitud correcta.
Asegurarse una comprensin total del concepto que se establece en la norma,
utilizando la norma como gua para definir el sistema de gestin.
Conocer qu repercusiones tiene para la empresa la aplicacin de la norma y cules
son sus implicaciones.
Utilizar la norma como herramienta de mejora continua.
Comprender los riesgos y los procesos que afectan a la capacidad de su empresa
para llevar a cabo su estrategia de negocio.
Se ha seleccionado una entidad de certificacin con sumo cuidado.
Pasos seguidos.
1. Conseguir la norma
Conseguir la norma y leerla para familiarizarse con los requisitos. Determinar despus si
tiene sentido que la empresa obtenga la certificacin bajo esta norma. Evidentemente tiene
sentido, y ms si es necesario para estar dentro de ciertas empresas clientes que lo exigen
como garanta de correcta ejecucin de operaciones.
2. Revisar la bibliografa
Existe gran cantidad de informacin publicada que ayuda a entender la norma y a saber
cmo implantarla correctamente. Nuestro gran problema ha sido el cambio de productos y
servicios ya que es complicado este concepto en la aplicacin de la norma y de la
bibliografa en la que se ha apoyado este proyecto.
3. Formar un equipo y definir su estrategia
La adopcin de un sistema de gestin es una decisin estratgica que implica a toda la
organizacin. Es esencial que la Direccin de la empresa est involucrada en el proceso
de certificacin ya que en sus manos est el decidir la estrategia de negocio que un
sistema de gestin eficiente deber sostener. Adems se necesitar un equipo dedicado a
desarrollar e implantar el sistema de gestin de la Calidad.
Un responsable de la direccin, se hace cargo de la gestin de la calidad, que junto con
personal de Interface Ibrica, desarrolla la auditora interna de todos los procesos que
componen la empresa.
4. Determinar las necesidades de formacin
Los miembros del equipo responsable de implantar y mantener el sistema de gestin de la
Calidad deben conocer todos los detalles de la norma aplicable. Existe una amplia gama
de cursos, talleres y seminarios destinados a satisfacer esas necesidades.
Se ha estudiado exhaustivamente la norma, y el equipo que va a realizar la implantacin
esta claramente concienciado en los beneficios de la implantacin de este sistema de

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gestin, por otro lado comentar que para mejorar el buen funcionamiento en calidad es
aconsejable la formacin en las herramientas de la calidad.
5. Valorar la colaboracin de un consultor
Los consultores independientes pueden ayudar a definir una estrategia de implantacin
que sea factible y realista.
Se ha contado con la colaboracin de los profesores de la asignatura en esta universidad,
as como otras personas vinculadas a la gestin de la calidad.
6. Se cuenta con un manual del Sistema de Gestin de la Calidad
Un manual del sistema de gestin de la Calidad debe describir las polticas y las
operaciones de la empresa. A travs del manual, se ofrece una descripcin exacta de la
organizacin y la mejor prctica adoptada para satisfacer las expectativas de los clientes
de forma consecuente.
7. Se han elaborado procedimientos
Los procedimientos describen los procesos de la organizacin y la prctica apropiada para
lograr el xito en el objetivo de estos procesos. Los procedimientos deben responder a las
siguientes preguntas sobre cada uno de los procesos:
Por qu
Quin
Cundo
Dnde
Qu
Cmo
8. Se ha implantado el sistema de gestin
La comunicacin y la formacin son dos factores clave para una correcta implantacin de
la norma. Durante la fase de implantacin, la empresa esta trabajando segn los
procedimientos desarrollados para documentar y demostrar la eficacia del sistema de
gestin. A partir de un tiempo de rodaje, se ha realizado la auditora interna con el fin de
verificar que la implantacin es adecuada y se consigue con xito trabajar en calidad, no
por que no se haya hecho hasta ahora, pero con un los dispositivos de control y
seguimiento que mejorarn el funcionamiento de Interface Ibrica.
9. Se ha considerado una preauditora
Se ha optado por una evaluacin preliminar de la implementacin del sistema de gestin
de la Calidad por parte de un organismo de certificacin. Su propsito es detectar reas de
no-conformidad y permitir corregir esas reas antes de comenzar el proceso de
certificacin. Decir que un rea presenta una no-conformidad, significa que cierta parte del
sistema de gestin no cumple con los requisitos de la norma.

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Este previo lo realizar la propia empresa que posteriormente certifica. Esta empresa
partir de la auditora interna realizada por Interface Ibrica, que facilitar el estudio de la
empresa as como reforzar el sistema de gestin.
10. Se ha seleccionado la entidad de certificacin
El vnculo con la entidad de certificacin se mantendr durante aos en tanto que la
certificacin requiere de un mantenimiento peridico. Para contar con un sistema de
gestin eficiente es esencial contemplar un modelo de mejora continua. Esto significa para
la Direccin un mayor conocimiento sobre la capacidad que tiene la organizacin para
lograr sus objetivos estratgicos.

Una vez se haya implementado el sistema de gestin de la Calidad, se est preparado para la
certificacin y se haya elegido el organismo de certificacin, se estar listo para iniciar la
certificacin acreditada.

Certificacin Acreditada. El hecho de tener un sistema de gestin de la Calidad certificado
puede representar un viaje hacia la mejora de la empresa. Cada vez con mayor frecuencia,
tambin forma parte de las condiciones para otorgar contratos.
La certificacin acreditada de los sistemas de gestin de la Calidad se utiliza para demostrar el
cumplimiento de una norma y sus requisitos (Ej.: ISO9001 e ISO9100). Los organismos de
certificacin (terceras partes independientes) prestan servicios de auditora a las empresas que
desean obtener certificacin en virtud de normas especficas.
Teniendo en cuenta que cualquier sistema de gestin est sujeto a cambios permanentes, un
buen sistema de gestin es aqul que est sometido a mejora continua. De ah que la
certificacin acreditada consista en dos etapas: la certificacin inicial y el mantenimiento del
certificado.

Certificacin Inicial

Preparacin de la auditora. Para confeccionar la auditora es necesario saber qu es lo
importante en la organizacin. Hace falta tener un conocimiento claro de la estrategia de la
empresa y de las condiciones que inciden a la hora de conseguir lo que dicha estrategia se
propone. Es por esta razn que se han identificado 3 reas de inters. Dichas reas se
relacionan con el sistema de gestin para que puedan mostrar los riesgos u oportunidades que
son de mayor relevancia para la empresa (anlisis DAFO). Las reas son identificadas
conjuntamente, y, nuestros auditores internos pueden, en un momento dado, ayudar a la hora de
sugerir reas de inters. Es sta una tarea a realizar con la Direccin.

Revisin de la documentacin. Llegado a este punto el auditor jefe evala el manual del
sistema de gestin de la Calidad. El informe de la revisin de la documentacin resume los
hallazgos de este proceso. El informe indica si la empresa est lista para proceder a la auditora
de certificacin. La revisin de la documentacin puede ser llevada a cabo con anterioridad o
bien durante la visita inicial.

Visita inicial. Antes de la auditoria de certificacin, suele llevarse a cabo una visita preliminar a
la empresa. Dicha visita puede combinarse con la revisin de la documentacin. El propsito de
de la visita inicial es doble:

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Verificar el grado de preparacin de cara la auditora de certificacin, revisar el
manual, comprobar los procedimientos, visitar las instalaciones y revisar brevemente
la implementacin del sistema de gestin de la Calidad, todo esto ayudado por la
auditora interna que previamente se ha realizado.
Examinar los objetivos de negocio y acordar de 3 reas de inters sobre las que
concentrar la auditora.
En base a los puntos anteriores, se acuerdan el alcance y el programa de auditora.

Auditora de certificacin. La auditora consiste en entrevistas informales, se realizan
verificaciones y se observa del sistema en funcionamiento. Durante este proceso, se evala el
grado de cumplimiento del sistema de gestin de la Calidad respecto a los requisitos de la norma
escogida y el rendimiento dentro de las reas de inters identificadas. Cuando se ha verificado el
correcto cumplimiento con la norma, se emite el certificado. Los hallazgos relacionados con las
reas de inters son comentados durante la reunin final de la auditora y se reportan en el
correspondiente informe de la auditora. Durante la reunin de cierre, se suele tambin proveer
informacin sobre las reas de inters, como por ejemplo determinar si otra nueva rea de
inters debe incluirse en futuras auditoras.

Mantenimiento del certificado

Auditoras peridicas. Cada certificado emitido tiene una validez de tres aos. Al otorgar la
certificacin, se establece un programa de auditoras peridicas para la realizacin de auditoras
regulares durante el perodo de tres aos. Estas auditoras confirman que la empresa cumple en
todo momento con los requisitos especficos de la norma a la vez que se revisa el rendimiento de
las reas de inters. Es obligatoria una auditora por ao, como mnimo.

Auditora de re-certificacin. Pasados los tres aos, se renovar la certificacin mediante una
auditora de re-certificacin.

Dentro del captulo de introduccin el presente proyecto, se haca referencia a las fuerzas
impulsoras externas que haban provocado la rpida expansin de los sistemas de gestin de la
Calidad. Dos de estas fuerzas hacen mencin y tienen aplicacin directa en el caso de Interface
Ibrica:

Disminucin del tamao de las grandes empresas y de otras organizaciones:

-adelgazamiento de la estructura de la organizacin

-subcontratacin de funciones fuera del ncleo de las funciones de la organizacin.

Cantidad y complejidad de marcos lingsticos, culturales, legales y sociales hallados
en la economa global:

-la diversidad como factor clave permanente.

En efecto, Interface Ibrica dispone de una estructura relativamente pequea frente a sus
clientes. Asimismo basa gran parte de su trabajo en subcontrataciones. Igual que hablbamos de
la moda de certificarse bajo normativa ISO en sistemas de gestin de la Calidad, se debe hablar
de la tendencia cada vez ms acentuada y extendida de la subcontratacin del trabajo. Son
numerosas las empresas que, estando en el mismo rango que Interface Ibrica, deciden certificar

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su sistema de gestin de la Calidad bajo norma ISO. Pero es ms, mejor se debe utilizar el
trmino obligacin ms que decisin; es decir, muchas de estas empresas se ven en la
obligacin de certificarse para poder mantenerse en el mercado y ser competitivas. Las grandes
empresas clientes buscan subcontratar su trabajo a empresas certificadas que realicen el trabajo
de manera eficiente en tiempo y Calidad.

A todo esto ha de sumarse un mercado cada vez ms internacional. Son numerosos y muy
conocidos los programas actuales (Eurofighter, A380, A400M) que involucran a varios pases.
Esto supone ms competencia y la necesidad de mostrarse ms competitivos a la hora de
conseguir contratos de trabajo. Para ello una solucin ventajosa vuelve a ser la de presentar un
sistema de gestin de la Calidad certificado.

La globalizacin del negocio es una realidad a todos los niveles de empresas. Las empresas ms
pequeas, lo mismo que las grandes empresas, se encuentran ahora con que algunos de sus
principales competidores estn probablemente radicados en otro pas. Cada vez son menos las
empresas capaces de sobrevivir enfrentndose solamente a la competencia dentro de su
comunidad local. Esto afecta al enfoque estratgico y a la planificacin de productos y servicios
de empresas de todos los tamaos. En este caso, Interface Ibrica posee una posicin
privilegiada ya que cuenta con algunos de los clientes y el apoyo de la empresa matriz francesa.
Es mucho ms fcil enfrentarse a esta problemtica cuando se dispone de apoyo logstico y
comercial fuera de tu pas originario de trabajo.

Por ltimo, y para finalizar, queda remarcar que en el campo de actividad de la asistencia tcnica
(en los dominios de la documentacin, la industrializacin o de la traduccin/interpretacin), los
tcnicos de Interface Ibrica pueden llegar a estar mas confrontados a los procedimientos y
procesos del cliente que a lo propios elaborados por Interface. Sin embargo, se considera que
este campo de actividad est inscrito en el permetro del sistema de Calidad de Interface Ibrica
y que los procedimientos de Interface Ibrica deben aplicarse. La dificultad de exportar el
sistema de Calidad a las instalaciones del cliente, lleva a invertir las cosas. Son las informaciones
que llegan desde las instalaciones del cliente hacia la empresa Interface Ibrica a travs de los
asalariados y de los distintos responsables de cada sector las que se notifican y son utilizadas
para estudio. Las no-confomidades, informes, son extradas, registradas como tales,
elaboradas y validadas con el personal para proporcionar un bucle de alimentacin a los
procesos y procedimientos de Interface Ibrica.

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16. Bibliografa

UNE-EN ISO 9001
Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos (ISO9001:2000)
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin

UNE-EN ISO 9000
Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y Vocabulario (ISO9001:2000)

UNE-EN ISO 9004
Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo
(ISO9001:2000)

UNE-EN ISO 9100
Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos (basado en ISO9001:2000) y sistemas de
la calidad

GMEZ FRAILE, FERMN / TEJERO MONZN, MIGUEL / VILAR BARRIO, JOSE F.
"Cmo hacer el manual de calidad segn la nueva ISO9001:2000. 4 edicin"
Fundacin Confemetal, 2004

BREINTENBERG, MAUREEN A.
"Questions and Answers on Quality and Related Issues"
National Trade Bank & National Institute of Standard and Architecture, The Export
Connection Magazine, 1993

LAMPRECHT, JAMES L.
ISO 9000 en la pequea empresa. MANUAL DE IMPLEMENTACIN, 1
ra
edicin,
Panorama Editorial, S.A. de C.V., Mxico, 1995

JURAN,J.
Jurans Quality Handbook 5 edicin
Ed. Mc Graw Hill, New York, 1998

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Sitios en Internet:

Asociacin Espaola de Normalizacin
http://www.aenor.es

Entidad nacional de Acreditacin
http://www.enac.es/html/home.html

Det Norske Veritas
http://www.dnv.com/

Asociacin Espaola de Constructores de Material Aeroespacial
http://www.atecma.org/portada.html

http://www.iram.com/

Lloyds Register Quality Assurance
http://www.lrqaspain.com

Gestin empresarial y Calidad
http://www.ictnet.es/ICTnet/cv/comunidad.jsp?area=gestEmp&cv=calidad

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