DEPARTAMENTALIZACIN

Es el agrupamiento de actividades y personas en departamentos. Es el tipo de estructura que se elige para

organizar la empresa.
Las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringiran el tamao de
las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. Los departamentos difieren en lo que se refiere a
los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. !e debe insistir en que no e"iste una forma perfecta de
departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones o a todas la situaciones. El patrn utilizado depender de las
situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producir los mejores resultados ante la situacin
que enfrentan.
DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES:
#onsiste en reunir personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisin de un
gerente. El $ec$o esencial no es lo que $acen estas personas% dnde o con qu trabajan% el "ito depende slo del
nmero de personas que participan en l.
La utilidad de este dispositivo organizacional $a disminuido con cada siglo que pasa. La tecnologa $a
avanzado y e"ige $abilidades ms especializadas y diferentes. #on frecuencia los grupos integrados por personal
especializado son ms eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. Este tipo de departamentalizacin
slo es til al nivel ms bajo de la estructura de la organizacin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO:
&na de las formas ms antiguas de departamentalizacin utilizada generalmente en los niveles inferiores de la
organizacin% consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es comn en
muc$as empresas donde por razones econmicas% tecnolgicas% etc. el da normal de trabajo no es suficiente.
'entajas(
!e pueden prestar servicios ms all del $orario cotidiano de trabajo.
Es posible usar procesos ininterrumpidos% que requieren un ciclo continuo.
El equipo de capital caro se puede usar ms de oc$o $oras al da cuando los trabajadores usan las mismas
mquinas en varios turnos.
)frece un $orario diferente para trabajar.
*esventajas(
+uede faltar supervisin durante el turno de la noc$e.
E"iste el factor fatiga.
El $ec$o de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de coordinacin y comunicacin.
El pago de tasa de tiempo e"traordinario puede aumentar el costo del producto o servicio.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES:
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa abarca todo lo que las
empresas $acen normalmente. +uesto que todas se dedican a la produccin de algo til que desean otros% sus
funciones bsicas generales son( produccin% ventas y financiamiento. ,a sido lgico agrupar estas actividades en
departamentos como ingeniera% produccin% ventas o mercadotecnia y finanzas. Estas designaciones funcionales no
aparecen con frecuencia en los organigramas porque(
-o e"iste una terminologa generalmente aceptada.
Las actividades bsicas difieren en importancia segn la empresa de que se trate .$ospitales% iglesias% etc./.
!e seleccionan en forma deliberada otros mtodos de departamentalizaciones .con otros nombres/.
La departamentalizacin funcional es el criterio ms ampliamente utilizado para organizar las actividades y
e"iste en casi toda empresa en algn nivel de su estructura organizacional. Las caractersticas de las funciones de
ventas% produccin y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan perfectamente% que constituyen
la base no slo de la organizacin departamental sino tambin% con mayor frecuencia% de la departamentalizacin del
nivel ms alto de la estructura organizacional.
'entajas(
Es el reflejo lgico de las funciones.
#onstituye un mtodo lgico y probado durante muc$o tiempo.
+ermite asegurarse de que los ms altos administradores defendern el poder y el prestigio de las actividades
bsicas de la empresa.
!igue le principio de la especializacin ocupacional y% por consiguiente% facilita la eficiencia de la utilizacin del
personal.
!implifica la capacitacin y% debido a que los altos gerentes tienen la responsabilidad de los resultados finales.
+roporcionan un medio para ejercer un control estricto en la cima.
*esventajas(
El tamao del rea geogrfica en que opera una empresa quiz requiera el agrupamiento territorial de las
actividades bsicas.
La departamentalizacin funcional a veces tiende a restar importancia a los objetivos globales de la empresa.
!e tienen problemas al contemplar la empresa como un conjunto% por lo cual es frecuente que resulte difcil
coordinarse .desarrollan actitudes y patrones de conducta que implican lealtad a un departamento y no a la empresa
en general/.
!lo se puede responsabilizar por las utilidades a la alta direccin .en empresas pequeas esto es correcto% pero en
empresas grandes es una carga demasiado pesada para una sola persona/.
Esta clase de departamentalizacin dificulta una rpida adaptacin a los cambios ambientales.
E"agera la especializacin y reduce los puntos de vista del personal clave.
Limita el desarrollo de gerentes generales que necesitan muc$a e"periencia y conocimientos en todas las funciones
de la empresa.
DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA:
La departamentalizacin por territorio es bastante comn en empresas que operan en reas geogrficas
amplias y se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin0 no se utiliza en finanzas ya que por lo general sta se
concentra en las oficinas centrales.
1rado de &tilizacin(
La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades se
encuentren fsica o geogrficamente diseminadas. Las empresas comerciales recurren a este mtodo cuando
emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas para ofrecer un servicio similar de modo simultneo
en todas las reas.
'entajas(
#oloca la responsabilidad .resultados finales% utilidades% etc./ en un nivel inferior.
Estimula la participacin local en la toma de decisiones.
2ejora la coordinacin de las actividades en una regin.
Los administradores pueden prestar una atencin especial a las necesidades y problemas de los mercados locales.
3provec$a las economas de las operaciones locales.
La produccin tambin se puede organizar sobre una base territorial al establecer plantas en diversas regiones% lo
cual reduce los costos de transportacin y el tiempo de entrega.
Los salarios de los trabajadores pueden ser menores en ciertas regiones.
2ejora la comunicacin personal con los $abitantes de la localidad.
Este tipo de organizacin proporciona un buen campo de adiestramiento para gerentes generales.
*esventajas(
4equiere ms personas con $abilidades administrativas generales.
5iende a conducir a la duplicidad de los servicios.
+uede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes de las oficinas centrales% a quienes les
puede resultar difcil supervisar las actividades de los departamentos ubicados en diversos territorios.
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES:
Este tipo de departamentalizacin refleja un inters principal en los clientes y estos son la clave de la forma
en que se agrupan las actividades. #ada uno de los bienes o servicios que se producen para ellos es administrado por
un jefe de departamento. #on frecuencia los dueos de las empresas y administradores ordenan las actividades sobre
esta base para atender las necesidades de grupos de consumidores claramente definidos pero se debe considerar que
$ay decisiones difciles de tomar cuando se pretende separar a algunos tipos de departamentos por clientes de los
departamentos por productos.
'entajas(
+uede atender las necesidades especiales y muy variadas de los consumidores en el caso de servicios claramente
definidos.
El fabricante que vende tanto a mayoristas como a industrias puede atender las necesidades especiales de los
mismos estableciendo departamentos independientes.
2uestra la disposicin de la empresa para facilitar los negocios de sus clientes.
La compaa que proporciona el producto o servicio obtiene conocimientos sobre los negocios de sus clientes.
*esventajas(
*ificultad de coordinacin estos departamentos y los organizados en otra forma% con una presin constante por
parte de los administradores de aquellos% ya que buscan un tratamiento especial.
4equiere de gerentes y especialistas 6staff7 que estn familiarizados con las situaciones de los clientes.
8uiz no siempre estn definidos con claridad los grupos de clientes y es difcil distinguirlos.
!e subutilizan las instalaciones y los trabajadores especializados en los grupos de clientes.
En perodos de recesin% algunos grupos de clientes pueden desaparecer% en perodos de bonanza es caracterstico
el desarrollo desigual de los grupos y de las demandas de los clientes.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO O EQUIPO:
Las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. En esta
clase de departamentalizacin se agrupan materiales y trabajadores por los procesos en los diferentes departamentos
que intervienen en un proceso productivo. En esta clase de departamentalizacin se rene a los empleados y
materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
'entajas(
Logra ventajas econmicas.
&sa tecnologa especializada.
&sa $abilidades especializadas.
!implifica la capacitacin.
*esventajas(
Es difcil coordinar los departamentos.
La responsabilidad por las utilidades est en la alta direccin.
Es inadecuado para desarrollar gerentes generales.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO:
El agrupamiento de las actividades que se $ace con base en el producto o las lneas de producto $a cobrado
mayor importancia en las grandes empresas con mltiples lneas. Las compaas que adoptan esta forma de
departamentalizacin son empresas que estaban organizadas funcionalmente% pero que con el crecimiento% sus
gerentes de produccin% ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera se enfrentaron a problemas de tamao% la labor
administrativa adquiri mayor complejidad y el tramo de administracin limitaba su capacidad para aumentar el nmero
de administradores subordinados inmediatos.
Esta estructura permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la divisin sobre
las funciones de produccin% ventas% servicios e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de
productos.
En el caso de compaas cuyo volumen potencial de negocios sea de tal importancia que justifique emplear
de tiempo completo a vendedores especializados% las ventajas de la departamentalizacin por productos son
significativas.
!i es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular estn coordinadas con las
actividades funcionales% entonces es preferible la departamentalizacin por producto.
'entajas(
#oloca la atencin y el esfuerzo sobre la lnea de productos.
9acilita el uso de capital especializado e instalaciones.
9omenta un cierto tipo de coordinacin y permite aprovec$ar al m"imo las $abilidades y conocimientos
especializados del personal.
!e puede e"igir a los trabajadores de los departamentos por producto que asuman su responsabilidad por las
utilidades.
+ermite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios que ofrece la empresa.
+roporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales.
+ermite a los gerentes de alto nivel evaluar de un modo ms inteligente la aportacin de cada lnea de producto a
las utilidades totales.
*esventajas(
,ay necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas generales.
#ostos ms elevados debido a la duplicidad de actividades de servicios centrales y de 6staff7 y el problema de
mantener el control de la alta direccin.
Las empresas necesitan tomar diferentes decisiones y control al nivel de las oficinas centrales para asegurar que las
empresas no se desintegren.
3dvertencias(
Es esencial evitar la simplificacin e"agerada.
Los costos indirectos pueden aumentar por la operacin de oficinas centrales.
Los gerentes de producto pueden rec$azar que se les carguen los costos indirectos sobre los cuales no tienen control.
ORGANIZACIN MATRICIAL, DE REJILLA O ADMINISTRACIN POR PROYECTO O PRODUCTO:
La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combinacin de patrones funcionales y de
proyectos o de productos de la departamentalizacin en la misma estructura organizacional% en esta estructura e"isten
gerentes funcionales a cargo de las funciones especficas y un grupo de gerentes de proyectos que tienen la
responsabilidad del producto final.
La forma de obtener un grado de responsabilidad por las utilidades es asignar a un gerente de producto la
responsabilidad por las utilidades de una marca o productos determinados.
Esta forma $a sido comn en ingeniera y en investigacin y desarrollo% tambin se $a utilizado ampliamente%
aunque pocas veces bajo la forma de una matriz% en la organizacin de la mercadotecnia de productos.
'entajas(
)rientacin $acia resultados finales.
!e mantiene la identificacin profesional.
*etermina con precisin la responsabilidad sobre las utilidades del producto.
*esventajas(
E"iste conflicto en la autoridad de la organizacin.
E"iste la posibilidad de falta de unidad de mando.
4equiere un administrador eficaz en relaciones $umanas.
:+or 8u !e &sa La 3dministracin 2atricial;
+ara garantizar los resultados sobre el producto final o el proyecto terminado.
+orque quiz el proyecto no puede utilizar personal o equipo especializado de tiempo completo.
8uiz el proyecto tenga una duracin relativamente corta.
Las personas% en particular los profesionales altamente capacitados% pueden no tolerar la inseguridad que implican
los cambios frecuentes en la organizacin.
Los profesionales altamente capacitados por lo general prefieren estar aliados organizacionalmente con su grupo
profesional.
!i la tecnologa y la economa determinaran que la compaa apenas puede tener instalaciones de fabricacin por
separado o equipo de ventas para cada producto.
'ariaciones en la +rctica(
En algunos casos el gerente de proyectos o producto no tiene autoridad suficiente para ordenar algo a un
departamento funcional o con su conocimiento puede convencer al personal para obtener resultados.
En otros casos se tiene a unos administradores a cargo de departamentos funcionales y a otros a cargo de
proyectos o productos. +or lo general% la intencin de esta rejilla es representar un caso puro de mando dual. Los
resultados son predecibles. !i algo marc$a mal en un proyecto o en un producto% con frecuencia resulta difcil para un
ejecutivo de alto nivel determinar quin es el responsable y dnde se encuentran en realidad las dificultades.
+roblemas en la 3dministracin 2atricial(
<. #onflicto entre gerentes funcionales y de proyecto por competir por recursos limitados y ambig=edad de papeles
organizacionales.
>. +or los conflictos y la ambig=edad de papeles se provoca un stres a los gerentes y miembros del equipo.
?. ,ay problemas fuertes por desequilibrio de autoridad y poder% por la influencia vertical y $orizontal de los gerentes
de proyecto y funcionales.
@. +or los conflictos potenciales los gerentes querrn protegerse contra cualquier acusacin% dejando por escrito todo%
aumentando costos.
A. Esta estructura requiere muc$as reuniones% consumiendo tiempo.
-ormas +ara ,acer Eficaz La 3dministracin 2atricial(
*efinir los objetivos del proyecto o de la tarea.
#larificar los roles% la autoridad y las responsabilidades de los administradores y miembros del equipo.
3segurar que la influencia se base en los conocimientos y la informacin% ms que en el rango.
Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.
!eleccionar para el proyecto un administrador e"perimentado con grandes dotes de liderazgo.
Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo.
+oner en prctica controles apropiados de costos% tiempo y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones de
los estndares.
4ecompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN o SBU):
!on pequeos negocios establecidos como unidades en el interior de una compaa mayor para asegurar que
se promueva y maneje un cierto producto o lnea de productos como si se tratara de un negocio independiente.
+ara que se le considere como una &E-% la unidad de negocios debe cumplir ciertos criterios especficos(
<. 5ener su propia misin% diferente de la misin de las otras &E-.
>. #ontar con grupos definidos de competidores.
?. +reparar sus propios integradores% bien diferenciados de los de otras unidades.
@. 3dministrar sus recursos en reas clave.
A. 5ener un tamao apropiado% ni demasiado grande ni demasiado pequeo.
3 la unidad se le asigna su propia misin y metas% as como un administrador que es responsable de guiar y
promocionar el producto desde su inicio a la mercadotecnia y quien es responsable de las utilidades que ste genere0 el
administrador con la ayuda de un 6staff7 de tiempo completo o de medio tiempo% desarrollar y pondr en prctica
planes estratgicos y de operacin para el producto.
!e trata de una tcnica organizacional para conservar la atencin% la energa del gerente y del 6staff7 y el
espritu empresarial tan caractersticos de las compaas pequeas. *e $ec$o% es un medio e"celente para fomentar el
espritu emprendedor% que probablemente est ausente en una compaa grande.
!u beneficio principal es proporcionar la seguridad de que el producto no se 6perder7 entre los otros
productos de la compaa.
E!54&#5&43! )413-BC3#B)-3LE! +343 EL 32DBE-5E B-5E4-3#B)-3L(
Las estructuras organizacionales difieren muc$o en las empresas que operan en el ambiente internacional% su
estructura depende de factores como el grado de orientacin y compromisos internacionales que tenga. !in embargo
las compaas pueden elegir adems de una estructura geogrfica% la departamentalizacin funcional o por proceso.
!ELE##BE- *EL +354E- *E *E+34532E-53LBC3#BE-(
-o e"iste una forma ideal de departamentalizacin% los administradores deben determinar qu es mejor al
observar la situacin que enfrentan y los factores ambientales internos y e"ternos. El conocer los diferentes patrones
de departamentalizacin% sus ventajas% desventajas y peligros $ace que los administradores prcticos estn capacitados
para disear la estructura organizacional ms apropiada para sus operaciones particulares.
El +ropsito( Lograr los )bjetivos(
La organizacin no es un fin en s misma% sino un mtodo de ordenar las actividades para facilitar el
cumplimiento de los objetivos. #ada mtodo tiene sus ventajas y desventajas. En el proceso de seleccin incluye la
consideracin de las ventajas relativas de cada patrn en cada nivel de la estructura organizacional. El estudio de
mtodos alternativos de departamentalizacin mostr que cada uno de ellos produce ganancias pero incluye algunos
costos.
2EC#L3 *E 5B+)! *E *E+34532E-53LBC3#BE-(
&n administrador de departamento funcional puede emplear dos o ms bases para agrupar las actividades en
su nivel organizacional. Esta prctica se puede justificar sobre bases lgicas.
El objetivo de la departamentalizacin no es construir una estructura rgida% equilibrada en trminos tcnicos y
caracterizada por la co$erencia y bases idnticas% sino agrupar las actividades para que contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa% si esto se logra combinando varias bases no $ay razn para no aprovec$arlas en lugar de
querer mantener un mejor organigrama y buscar mantener el control o la uniformidad en la estructura.