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La guerra por
el ta l e nto
La escasez de talento ejecutivo, que se extender durante dcadas, mutilar
a las empresas. Sin embargo, pocos prestan atencin al pro b l e m a .
Por Stuart Crainer y Des Dearlove
S
e anima a decir cul ser el te-
ma cr tico que acosar a las
empresas en el nuevo siglo? No
es el impacto de I nternet. No es la
tecnolog a. No es la contaminacin
del aire y del agua. Es el talento eje-
cutivo. O, mejor dicho, la falta de l.
Durante por lo menos las prximas
cinco dcadas, las empresas de todo
el mundo buscarn desesperada-
mente gerentes y ejecutivos califica-
dos. S , ley bien: 50 aos.
A escala global, los negocios se en-
frentan a una convergencia de facto-
res demogrficos, sociolgicos y or-
ganizacionales sin precedente, des-
de que una convergencia diferente
gener la Era de la I nformacin, a
principios de los 60.
Las compa as ya estn lidiando con
profundos cambios, desencadenados
por la tecnolog a, la competencia
global y nuevas maneras de operar,
pero no encuentran gente que lide-
re esos cambios. Si, como predicen
los expertos, esta necesidad durara
50 aos, hasta las empresas ms es-
tratgicamente posicionadas queda-
r an fuera del negocio.
Los signos ya son visibles. Una de las
principales compaas que cotiza en
la Bolsa anticipa que el 60 por ciento
de sus ejecutivos se jubilar en los
prximos tres aos. Otras hablan de
p o rcentajes simi lares. En el pasado,
una fi la de ejecuti vos listos para
reemplazar a los que se iban espera-
ba su momento en las empresas. Hoy
en da, los pasillos estn vacos. Debi-
do a los masivos re c o rtes de personal
y a una poblacin ejecutiva madura,
los lderes del maana ya son los eje-
cutivos de ayer.
Si se vinculan estas tendencias con
las nuevas habilidades requeridas
por un mercado global, las conse-
cuencias de la escasez de talento son
an ms graves.
Sin permeabilidad
Varios indicadores sugieren que el
dficit de talentos ser algo ms que
una mancha en la pantalla de un ra-
d a r, y que tres factores amenazan
agravar la situacin en los prximos
aos. En primer lugar, la demanda
de ejecutivos parece moverse en di-
reccin opuesta a la oferta. En los Es-
tados Unidos, las predicciones demo-
grficas muestran que la cantidad de
personas de entre 35 y 44 aos l a
fuente tradicional de talento ejecuti-
vo descender un 15 por ciento
e n t re el 2000 y el 2015. Al mi smo
tiempo, aumentar la cantidad de
gente de entre 45 y 55 aos; es decir,
la actual poblacin de ejecutivos.
En el 2000 habr ms trabajadore s
En sntesis
I Los masivos re c o rtes de perso-
nal y una poblacin de ldere s
m a d u ros, junto con las nuevas
competencias que impone el
m e rcado global, generan una
escasez de talento ejecutivo.
I Cae la demanda de los clsicos
a d m i n i s t r a d o res. Entre las nue-
vas habilidades requeridas se
cuentan el liderazgo, la capaci-
dad de motivar y la creatividad.
I A medida que la bsqueda de ta-
lento para manejar empresas se
c o n v i e rte en un imperativo del
mundo de los negocios, la selec-
cin y retencin de personal cla-
ve deben ser re s p o n s a b i l i d a d e s
del dire c t o r i o .
Crainer y Dearlove son autores de Gravy Trai-
ning (prximo a ser publicado por J ossey
Bass) y The Ultimate Book of Brands (Caps-
tone, 1999). La nota fue reproducida de Ma-
nagement Review, julio-agosto de 1999.
1999, American Management Association In-
ternational. Todos los derechos reservados.
http:/ / www.amanet.org.
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n o rteamericanos en la segunda mitad
de sus 40 aos que en la segunda mi-
tad de sus 20. En los Estados Unidos,
una gran porcin de la fuerza laboral
estar compuesta por gente de ms
de 50 aos. Si las empresas siguen
buscando ejecutivos jvenes, tendrn
p robl emas, dice Paul Wallace, autor
de A g eq u a k e, un nuevo libro que ana-
liza las tendencias demogrficas.
Los resultados de algunas encuestas
respaldan las consecuencias negati -
vas de las estad sticas demogrficas.
Un estudio de la consultora McKin-
sey & Co., realizado en 1998 y que in-
cluy a casi 6.000 gerentes de 77 em-
p resas, advirti que la batall a para re-
clutar a gente talentosa se estaba in-
tensificando. Segn el informe Mc-
K i n s e y, titulado La guerra por el ta-
lento , tres cuartas partes de l os eje-
cutivos encuestados dijeron que sus
e m p resas carecan, en oport u n i d a-
des, del talento sufici ente o que el
talento fal taba en forma crnica .
El segundo factor en la escalada de
escasez de talento es que ahora se
les exige a los ejecutivos habilidades
de management ms complejas. Por
ejemplo: percepcin internacional,
fluidez cultural, conocimientos tec-
nolgicos, impulso emprendedor y,
fundamentalmente, liderazgo. La
proliferacin de gerentes educados
en las escuelas de negocios sugiere
que estn mucho mejor entrenados
que en el pasado; la duda es si esas
instituciones producen l deres.
En el caso de las empresas ms gran-
des, el tercer factor que alimenta la
escasez ejecutiva es el surgimiento
de muchas compa as pequeas y
medianas de alto potencial. Por pri-
mera vez, las grandes empresas tie-
nen que competir con sus hermanas
menores, y brindar iguales oportuni-
dades de desar rollo de car rera y si -
milares ingresos a su gente. Muchos
emprendimientos de alta tecnolog a,
especialmente los que surgieron con
I nternet, absorben una creciente
proporcin de personas talentosas.
Quin quiere trabajar para una cor -
poracin sin rostro cuando se puede
ganar ms dinero y divertirse ms en
un emprendimiento estimulante?
El grito de guerra
Todos estos factores indican una es-
calada en la guerra de la contrata-
cin de personal. Si bien no experi-
mentamos escasez de talento ejecuti-
vo, no hay duda de que la seleccin
ser ms dif cil en el futuro, dice
John Hughes, gerente de seleccin
de ejecutivos de Wal-Mart.
La demanda de la mejor gente la
ms capacitada, hbil, innovadora,
experimentada, emprendedora,
creativa, capaz de cor rer riesgos
ser mayor que la oferta, sostiene
Bruce Tulgan, fundador de Rainma-
ker I nc., un gran centro de pensa-
miento de New Haven, Connecticut,
que estudia cambios en el ambiente
laboral.
El gur del liderazgo War ren Bennis
tiene experiencia de primera mano
con los problemas que se presentan.
Estoy ayudando a un centro de in-
vestigacin a cubrir el cargo de pre-
sidente. El sueldo es de US$ 500.000
anuales, adems de casa, automvil
con chofer y todos los beneficios. Pe-
ro no logran encontrar a alguien
que los investigadores consideren
cient ficamente adecuado, y que est
dispuesto a conducir, se lamenta
Bennis. Cuanto ms avanzamos ha-
cia organizaciones basadas en la tec-
nolog a y el conocimiento, ms esca-
sa es la capacidad de liderazgo en la
alta direccin, aade.
Hay otros signos de la crisis. Por
ejemplo, la alta rotacin de ejecuti-
vos senior. Una investigacin re a l i z a-
da por el Center for Creative Lea-
dership (CCL), de Gre e n s b o ro, Caro-
lina del Norte, y la selectora de ejecu-
tivos Manchester Partners I ntern a t i o-
nal, concluy que el 40 por ciento de
los nuevos ejecutivos contratados fra-
casa durante los primeros 18 meses
de gestin. Segn el informe, por
un desempeo signifi cativamente in-
ferior a l as expectativas o porque re-
nuncian voluntariamente a su carg o .
Si se relaciona la escasez de talento
con la poca habilidad para captar o
retener a los mejores ejecutivos, re-
sulta sorprendente cun pocas han
sido las respuestas corporativas. Hay
silencio en las salas de directorio;
esa clase de silencio que uno imagi -
na a bordo del Titanic justo antes de
su impacto con el iceberg. Las em-
presas niegan la situacin.
Los mercados globales demandarn ms habilidades a los ejecutivos;
especialmentedeliderazgo, creatividad y capacidad demotivacin.

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Dnde estn los lderes?
Las razones del dficit de talento son
muchas. Una de las ms evidentes es
que el sistema para formar ejecutivos
est fracasando. John Quelch, decano
de London Business School, cree
que la proli feracin de MBAs y otro s
p rogramas similares pone de mani-
fiesto que los gerentes estn mejor ca-
pacitados que antes, especialmente
en reas de habilidades anal ti cas. Pe-
ro esas habili dades no necesariamen-
te se traducen en el talento ejecutivo
que buscan las empresas lderes. A
juici o de Quelch, se trata de un pro-
blema de liderazgo.
Randall White, director de RPW
Executive Development, de Greens-
boro, Carolina del Norte, tiene una
visin ms filosfica. La pregunta
clave es cmo y cundo se desarrolla
el talento, dice. Y aade que la ma-
yor a de las grandes empresas no es-
t preparada para desar rollar todo
su potencial ejecutivo en beneficio
de la comunidad de negocios. For-
man ejecutivos para sus propias ne-
cesidades, y punto.
El corolario es que el talento atrae al
talento, lo cual significa que la bre-
cha entre las empresas que desarro-
llan y retienen ejecutivos, y las que
no lo hacen, se ensanchar.
De acuerdo con Chip R. Bell, socio
de Performance Research Associates,
de Dallas, la escasez de talento no se-
r un problema para las compa as
innovadoras, pero empeorar el in-
fortunio de las menos dinmicas.
En las organizaciones que triunfan
como Sun Microsystems, Dell,
Amazon.com, Southwest Airlines
habr mucho talento. Sin embargo,
dice Bell que demasiadas organiza-
ciones valoran ms el control que la
creatividad. La palabra clave es ta-
lento, agrega.
John Duncan, director de desar rollo
y capacitacin de Apache Corp, una
empresa de exploracin de petrleo
y gas con sede en Houston, se mues-
tra ms cauteloso: Es como el pro-
blema informtico del ao 2000; es
real, pero se lo magnifica. Todos
buscamos la misma gente para ma-
nejar nuestras organizaciones. A me-
dida que los negocios se globalizan,
es ms dif cil encontrarla. Por otro
lado, quienes estn al frente de
nuestras organizaciones vienen de
algn lugar. Y no ten an todo el de-
sarrollo que necesitaban cuando lle-
garon a sus puestos.
La proposicin de valor
Entonces, qu deben hacer las em-
p resas para asegurarse de que han
incorporado a los ejecutivos con el
tal ento necesario para liderar en las
prximas dcadas? William Byham,
p resi dente de Development Dimen-
sions I nternational, fi rma que se es-
peciali za en temas de recursos huma-
nos, recomienda tres pasos. Primero ,
identificar a la gente que est prxi-
ma a jubilarse, y tratar de re t e n e r l a
en el directorio con funciones de
asesor a y consultor a. Segundo, re-
Planificando la sucesin en el Titanic?
P
ara quienes tienen la responsabilidad
de manejar los recursos humanos de
una empresa, la escasez de talento crea
enormes desafos:
Conocer a las personas. El primer paso
debe ser una cabal comprensin de lo que
significa el xito laboral para el individuo.
No todos aspiran a ser el presidente ejecu-
tivo; algunos ni siquiera quieren ser jefes.
Las empresas tienen que encontrar nuevas
formas de retener a los trabajadores del
conocimiento que no estn interesados en
los ascensos.
Buscar lo mejor de ambos mundos.
Apostar a que la futura poblacin ejecutiva
provenga exclusivamente de las filas de la
empresa puede ser peligroso. Muchas or-
ganizaciones reconocen la importancia de
incorporar a personas de afuera para am-
pliar la fuente de talento de management.
En el nivel senior, sin embargo, una desig-
nacin externa puede entorpecer la suce-
sin, especialmente si quien llega trae con-
sigo su propio equipo. Adems, indicar
que la compaa valora ms las designa-
ciones externas que el talento desarrollado
internamente. Si a un nuevo ejecutivo se le
asigna un cargo superior al suyo, usted
se quedar o pensar en buscar oportuni-
dades en otra parte?
Planificar la sucesin. Un plan de suce-
sin puede ayudar a retener a los indivi-
duos clave, y permitirles que se desarro-
llen para aspirar a cargos de alta direc-
cin. Pero en los mximos niveles, desig-
nar al heredero con anticipacin podra re-
dundar en la prdida de otros gerentes ta-
lentosos. La alternativa es una carrera
abierta, que agudice el instinto de los eje-
cutivos y los motive a mayores niveles de
desempeo y compromiso. Este enfoque
tambin tiene un costado negativo: alienta
intrigas polticas.
Formar a la gente de la empresa. La
actitud de los gerentes senior puede influir
de manera significativa en la visin de la
sucesin de una compaa. Para algunos
directores ejecutivos, la designacin de al-
guien de afuera en un puesto clave es
admitir el fracaso de la empresa en la ta-
rea de desarrollar a su propia gente. Pen-
sando en la prxima generacin que quie-
ra acceder a los puestos de poder, el
mensaje debe ser que la lealtad ser re-
compensada. Sin embargo, alentar a los
jvenes gerentes con talento no siempre
es una actitud natural de quienes estn en
la cima de la organizacin.
Planificar para reemplazar lo irreem-
plazable. Pocos individuos J ack Welch,
Richard Branson y Rupert Murdoch, por
ejemplo son genuinamente irreemplaza-
bles. El problema es que ahora ellos son
los generales de cuatro estrellas lideran-
do la batalla por el talento.
Segn las estadsticas, el 40 por ciento delos nuevos ejecutivos contratados
fracasa antes decumplir 18 meses degestin.

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f o rzar l os sistemas de sel eccin de la
compa a para cubrir los huecos por
donde se pierden gerentes con talen-
to. Te rc e ro, desarrollar un conjunto
de talentos mediante un dilogo flui-
do con ex ejecutivos, selectores de
personal y escuelas de negoci os.
P robabl emente, l a soluci n ms obvia
sea reclutar de una base ms amplia.
Una investigacin de Kelley School
of Business de la Universidad de In-
diana, por ejemplo, demuestra que el
n m e ro de mujeres que ocupan car-
gos ejecutivos en los Estados Unidos
es menor que hace 10 aos. Pero si
las empresas siguen buscando entre
menos de la mitad del total de la po-
blacin, merecen estar a merced de
las estrellas que exigen los sueldos
ms altos y las mejores condiciones.
La solucin, de acuerdo con McKin-
sey, es elevar el talento del manage-
ment a un nivel de prioridad corpo-
rativa. Esto significa crear y refinar
una proposicin de valor para la
compa a, lo suficientemente fuerte
como para atraer a potenciales ge-
rentes. La alta gerencia debe poder
explicar por qu un empleado con
talento deber a trabajar para la em-
presa, en lugar de hacerlo para un
competidor.
Hughes describe la proposicin de
val or de Wa l - M a rt: Somos una com-
paa internacional, con una fuert e
cultura que opera como herr a m i e n t a
de retenci n de empleados. Nuestro
liderazgo es prctico, accesible y
a b i e rto. Las personas que quieren tra-
bajar en Wa l - M a rt no slo consideran
la remuneracin, sino tambin las po-
sibilidades de desarro l l o .
A medida que l a bsqueda de talento
ejecutivo se convierte en un impera-
tivo de los negocios, la contratacin y
retencin deben ser re s p o n s a b i l i d a-
des del directorio. En Silicon Va l l e y
hay precedentes. En Microsoft, Bill
Gates considera que i ncorporar per-
sonas inteligentes con alto coefi-
ciente intelectual, como l las lla-
ma es una de sus principales re s-
ponsabilidades. No es extrao que
Gates se interese personalmente en
el proceso de selecci n. Si un pro g r a-
mador muy talentoso tiene que ser
persuadi do para aceptar un puesto
de trabajo, Gates no duda en llamar-
lo por telfono para convencerlo.
Descansa en paz
Los ejecutivos senior pueden tener
problemas para comprender qu co-
sas motivan a los futuros l deres. A
su vez, esa dificultad limita su capaci-
dad para reconocer a los que tienen
alto potencial. Un director ejecutivo
que slo espera cobrar sus opciones
en acciones en un par de aos, pro-
bablemente no se sentir identifica-
do con la nueva generacin de eje-
cutivos, que valoran ms el desarro-
llo personal que el dinero.
De hecho, el vac o de talento subra-
ya el cambio en los valores que se
produjo de una generacin a la otra.
El hombre corporativo no est dor-
mido; est muerto y enterrado. Su
lugar fue ocupado por la nueva e in-
quieta raza de gerentes de la Gene-
racin X. Hoy, la lealtad no puede
darse por sentada; de ninguna de las
partes. Como las empresas ya no
pueden garantizar un puesto de tra-
bajo, los talentos de la Generacin X
aceptarn la mejor oferta que se les
presente en el mercado.
Jay A. Conger, del I nstituto de Lide-
razgo de la University of Southern
California, que ha entrevistado a
muchos gerentes de la Generacin
X, confirma un cambio significativo
en sus actitudes. No conf an en las
jerarqu as dice. Prefieren acuer -
dos ms informales; y juzgar y ser
juzgados en funcin del mrito, en
lugar del status. I ngresan a una em-
presa con su propia agenda, y no es-
tn dispuestos a permanecer en ella
si no satisface sus necesidades. La es-
casez de talento mejorar su poder
de negociacin.
Pescando en aguas ajenas
Por supuesto, la solucin ms fcil
para la escasez de talentos es buscar
en el exterior. En el corto plazo, las
empresas tratarn de importar ejecu-
tivos con las habilidades requeridas.
Buscar afuera es ms riesgoso y ms
caro, advierte Byham, de DDI . Est
en lo cierto; pero, cuando hay crisis,
siempre florece la opcin ms fcil.
La bsqueda de ejecutivos en el ex-
terior ser ms global cuando las
empresas empiecen a sentir la ur-
gencia, dice Richard Wall, socio ge-
Cuando los gerentes talentosos empiezan a escurrirsedeuna organizacin,
la alta gerencia deberevisar sus procedimientos deseleccin.

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rente del rea de banca de inversin
europea de Heidrick & Struggles,
una de las principales firmas de se-
leccin de personal de nivel top del
mundo. La escasez de futuros l de-
res es un hecho agrega. No hay
suficiente gente capaz de trabajar en
distintos continentes y en distintas
organizaciones. Cada vez hay ms
empresas que deben globalizar sus
bsquedas.
Pero pescar en aguas ajenas, donde
los efectos demogrficos son menos
dramticos, es una solucin de corto
plazo. Si persiste la escasez en los Es-
tados Unidos, habr un efecto simi -
lar en los pa ses donde se pesca. Y, al
final, la pesca agresiva llevar a nive-
les salariales desmesurados.
Pocos y poderosos
Los otros beneficiarios del vac o de
talento son los ejecutivos muy com-
petentes, cuyo nmero es reducido.
Esas personas podrn elegir sus car-
gos dice Bell, de Performance Re-
search Associates. Habr menos
demanda para el antiguo estilo de
administrador, y se redefinir lo que
significa ser un ejecutivo.
Para los pocos elegidos, el mundo
ser su hogar. Si tienen talento, viaja-
rn. Habr muchos menos trabajos
con base en un pa s- dice Wall, de
Heidrick & Struggles; tendremos
una fuerza laboral ms transitoria,
que se mover entre empresas y en-
tre continentes.
Los ejecutivos con talento podrn
acceder a importantes paquetes de
sueldo y beneficios. En realidad, el
poder corporativo se concentrar en
las manos de unos pocos. En la em-
presa del futuro pesarn menos las
competencias centrales que los
competentes centrales predice
Jonas Ridderstrale, profesor de la Es-
cuela de Econom a de Estocolmo.
Y slo permanecern en la empresa
mientras les ofrezca lo que quieren.
Ridderstrale aporta algunas pruebas
que apoyan su teor a. Bill Gates re-
flexion que si 20 de las personas
clave se fueran de Microsoft, la em-
presa podr a quebrar. En un estudio
del Corporate Leadership Council,
una empresa de computacin reco-
noci 100 competentes centrales
entre sus 16.000 empleados; una em-
presa de software, 10 de 11.000; y un
grupo dedicado al transporte estim
que 20 de sus 33.000 empleados
eran realmente cr ticos. Tan pocos,
pero tan poderosos.
Agentes para ejecutivos
Las superestrellas establecern las
condiciones; podrn exigir sueldos
altos y aceptar los cargos que ms les
interesen. Algunos sugieren que se
espera demasiado de gerentes senior
en general, y de los presidentes eje-
cutivos en particular. Las empresas
se crean demasiadas expectativas, y
luego se sorprenden cuando la per-
sona designada no logra cumplirlas.
En una organizacin moderna, el li-
derazgo es muy complejo, y cada vez
es ms dif cil en oportunidades,
imposible encontrar todos los ras-
gos necesarios en una sola persona
dice Ridderstrale. En el futuro,
en lugar de l deres individuales vere-
mos grupos de liderazgo.
Todo esto significa que Show me the
money (Mustrame el dinero), la
frase que se hizo famosa a partir de la
pel cula J erryMaguire, podr a tener
una nueva resonancia para los ejecu-
tivos senior en los prximos aos. En
el fil me, un atleta profesional le hace
ese pedido a su agente, personificado
por Tom Cruise. Cunto tiempo pa-
sar hasta que los ejecutivos empie-
cen a contratar sus propios agentes?
Si Leigh Steinberg pasa a la accin,
no mucho. Se dice que en l se inspi-
r el personaje de Cruise. Preside el
estudio jurdico Steinberg & Moorad,
que re p resenta a ms de 100 atl etas y
negoci a contratos multimillonarios.
Actualmente analiza la posibilidad de
hacer negociaciones en nombre de
ejecuti vos senior.
Tulgan, de Rainmaker, considera
que el proceso ya est en marcha.
Los mejores talentos tienen consul -
tor as unipersonales dice; ven-
den sus habilidades y conocimientos
por s mismos. Si finalmente apare-
cen agentes dispuestos a representar -
los, y agregan valor a la ecuacin,
encontrarn su lugar en el mercado.
Y harn buen dinero. G
Trend Management/
Management Review
La escasez detalento aumentar significativamenteel poder denegociacin
dela nueva generacin demanagers altamentecalificados.