Aplicacin de la planeacin estratgica

En la empresa NEPSA (UPIICSA IPN)

1. Justiicacin
!. "at#s $enerales de la Empresa
%. "iagnstic# de la Empresa
&. "esarr#ll# de la Planeacin Estratgica UPIICSIANA
'. (al#res
). *isin
+. ,-.eti/#s
0. (isin
1. Audit#r2a Interna
13. Audit#r2a E4terna
11. *atri5 de e/aluacin de act#res intern#s (*E6I)
1!. *atri5 de E/aluacin de act#res e4tern#s (*E6E)
1%. *atri5 del peril c#mpetiti/# (*PC)
1&. 7a matri5 de las Amena5as 8 ,p#rtunidades 8 "e-ilidades 8 6uer5as (",6A)
1'. *atri5 de la P#sicin Estratgica 9 la E/aluacin de la Accin
1). *atri5 :#st#n C#nsulting $r#up (:C$)
1+. 7a *atri5 Interna 8 E4terna
10. 7a *atri5 de la $ran Estrategia
11. C#nclusi#nes
Justiicacin
El reto internacional que se enfrentan los negocios hay en da es muy competido en todo
el mundo: como conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones y como defender
los mercados domsticos contra las mercancas importadas. Pocas compaas se pueden dar el
lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional. Las empresas que parecen aisladas y
cmodas hoy podran ser ulnera!les maana.
"on cada e# m$s los pases de todo el mundo que est$n dando la !ienenida a las
inersiones y el capital extranjeros. En consecuencia% los mercados de tra!ajo se han ido haciendo
m$s internacionales. Los pases del este de &sia se han conertido en lderes del mercado en
industrias que requieren mucha mano de o!ra% 'rasil ofrece a!undantes recursos naturales y
mercados que se desarrollan r$pidamente y &lemania ofrece mano de o!ra capacitada y
tecnologa. El impulso por mejorar la eficiencia de las operaciones comerciales glo!ales est$
conduciendo a una mayor especiali#acin funcional. Esto no est$ limitado a la !(squeda de la
conocida mano de o!ra !arata en &mrica Latina o &sia. )tras consideraciones incluyen el costo
de la energa% la existencia de recursos% las tasas de inflacin% las tasas fiscales existentes y la
naturale#a de los reglamentos comerciales.
Por su parte la administracin estratgica ha resultado un instrumento alioso dentro del
repertorio de la empresa exitosa. Las empresas que recorren el camino de los negocios
internacionales corren m$s riesgos que sus homlogas nacionales% pero tam!in pueden cosechar
recompensas mucho mayores. La administracin estratgica% !ien ejecutada% ofrece a estas
empresas un mapa que les sire de gua en su iaje por los caminos peligrosos de los negocios
internacionales.
"at#s $enerales de la Empresa
NEPSA P7IAN; C,<P,<A;I,N S.A. "E C.(. *edicada a la manufactura de pelcula pl$stica de
alor agregado perteneciente al giro de la manufactura de pl$sticos +transformacin, esta integrada
por dos plantas en -xico +.aucalpan y /al#. *e las &rmas, y es parte de Pliant /orp. que es una
de las m$s grandes compaas de .orte &mrica% productora de pelcula pl$stica y productos de
empaque flexi!le.
/on filiales en: E0&% 'rasil% /anad$% &ustralia y &lemania1 de las plantas u!icadas en -xico se
eligi la de .aucalpan /alle -ontaa para reali#ar el estudio de mantenimiento.
& continuacin se descri!en las actiidades principales de la planta -ontaa.
U:ICACI=N> -ontaa .o. 234 5racc. Parque 6ndustrial La Perla /.P. 7889: .aucalpan%
-xico.
;A*A?,> ;rande% m$s de 8:: tra!ajadores.
$I<,> manufacturero% produccin de pelcula pl$stica y productos de empaque
flexi!le.
P<INCIPA7ES
P<,"UC;,S> Los productos que ela!ora se utili#an como componentes para la
fa!ricacin del paal y toallas femeninas. Ela!oran adem$s empaques
para una gran diersidad de artculos de diferentes industrias como las de:
productos higinicos% agricultura% alimentos% confitera% farmacuticos y
mascotas.
P<INCIPA7ES P<,CES,S>
El proceso inicia con el requerimiento de los clientes al $rea comercial. En las $reas de 6ngeniera y
&rte se esta!lecen los par$metros a cumplir de lo que ser$ el producto tanto en imagen como en
su estructura. 0na e# que se ha programado se inicia el proceso de transformacin de la materia
prima +resinas% pigmentos% aditios% etc., en el $rea de extrusin o!tenemos la pelcula pl$stica% la
cual puede ir directamente al $rea de almacn para su entrega al cliente% o !ien% pasar al siguiente
proceso que es conersin donde se reali#a el corte% laminado% gra!ado e impresin.
Antecedentes @istric#s
6nicia operaciones en la Planta &rmas% <lalne.%
-xico
6nicia operaciones en la Planta -ontaa%
.aucalpan% -x.
.epsa es comprada por =untsman P>g 2:: ?
@einersin por /hase -anhattan 'an>
+Pliant /orporation,
&pertura de la Planta en Puerto &legre% 'rasil
11)1 11)1
5undada en -xico
11)+
1101 1101
111& 111&
&lian#a con 'lessing /orp 4: ?
1110 1110
!333 !333
!331 !331
"iagnstic# de la Empresa
La empresa se encuentra en una posicin estratgica para a!astecer el mercado de
&mrica Latina con los productos para la fa!ricacin de paal y toallas femeninas as como la
ela!oracin de una gran diersidad de empaques para las diferentes industrias como las de:
productos higinicos% agricultura% alimentos% confitera% farmacuticos y mascotas.
La inculacin existente con Pliant /orporation que es lder en el mercado de pelcula
pl$stica de alor agregado en .orte &mrica es un factor clae para el posicionamiento slido en el
mercado.
"esarr#ll# de la Planeacin Estratgica Upiicsiana
*e!ido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeacin estratgica.
2. /reacin de un comit de planeacin.
A. "eleccin de los integrantes en !ase a sus conocimientos y experiencias.
8. &n$lisis de los factores internos y externos% que se inolucren en dicho proceso.
9. -ayor apoyo a miem!ros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia del
comit de direccin.
Los o!jetios del comit de planeacin son:
2. Ela!orar las estrategias generales que den foco y direccin a todos los esfuer#os e
interacciones de .EP"&.
-atri# de -ercados B Productos.
Estrategia comercial.
Estrategia tecnolgica.
Estrategia operacional.
Estrategia humana.
Estrategia financiera.
A. Esta!lecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga presupuesto%
o!jetios funcionales% estrategia de comunicacin y direccionamiento y proceso de
seguimiento y control.
& tras de las tcnicas istas trataremos de isuali#ar la situacin de la empresa mediante
las auditorias +interna y externa, podremos o!tener unos datos de entrada con los cuales
crearemos estrategias as como el conocimiento de la posicin estratgica en el mercado para as
poder tomar las decisiones de los cursos de accin que ha!remos de dar.
(al#res
/)L&')@&/6C.. El logro de nuestros o!jetios requiere de que todos los asociados .EP"&%
participemos haciendo contri!uciones de manera indiidual y en quipo en la reali#acin y mejora de
nuestros procesos.
=).E"<6*&*. .uestro comportamiento de!e ser socialmente responsa!le% mostrando respeto%
imparcialidad y sinceridad% ha!lando siempre con la erdad y apegado a las reglas de la compaa.
LE&L<&*. *e!emos cuidar por siempre que nuestras relaciones de tra!ajo no se de!iliten% siendo
fieles eitando cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando nuestra DintimidadE.
@E"PE<). &pegarse a las normas esta!lecidas% !uscando el !ien com(n sin ofender a nadie o
que se sientan afectados en su persona o en sus !ienes.
P&L&'@& *E )@). .uestro compromiso con los dem$s es lo m$s alioso que damos y como tal
de!emos respetarlo% cumpliendo lo que decimos que haremos.
P#l2tica de Calidad
Los empleados de .EP"& PL6&.< /)@P)@&<6). estamos dedicados a proporcionar productos
y sericios de calidad que consistentemente cumplan y excedan los requerimientos y expectatias
de nuestros clientes.
.osotros estamos dirigidos a la excelencia% mejora continua y entrega de alor superior.
*onde los o!jetios de calidad de esta poltica son:
2. Proporcionar productos y sericios de calidad.
A. /onsistentemente cumplir y exceder los requerimientos y expectatias de nuestros
clientes.
8. *irigirnos a la excelencia% mejora continua y entrega de alor superior.
*isin
Ser lder reconocido en productos extrudos, impresos y convertidos, participar en los
mercados y aplicaciones en donde podamos lograr una posicin de liderazgo o de alta
participacin de mercado que nos permita alta rentabilidad sostenida, que satisfaga las
necesidades de los clientes, asociados y accionistas, protegiendo el medio ambiente y
apoyando el mejoramiento de la comunidad.
Podemos decir que la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos:
Element#
2. /liente
A. Productos o "ericios
8. -ercados
9. <ecnologa
7. 6nters por la superiencia% el
crecimiento y la renta!ilidad
4. 5ilosofa
3. /oncepto de s misma
F. 6nters por la imagen p(!lica
G. 6nters por los empleados
,-.eti/#s
En .EP"& se han identificado los principales indicadores con los cuales se est$n midiendo
con los m$s cercanos competidores.
IN"ICA",<ES ,:JE;I(,S
P@)HEE*)@ *)-6.&.<E
&L<) H&L)@ &;@E;&*) &
.0E"<@)" P@)*0/<)"
*E"&@@)LL) *EL H&L)@
"0PE@6)@ *EL "E@H6/6) &L
/L6E.<E.
Porcentaje de
actuacin en el mercado.
Productiidad como
porcentaje de rdito.
/recimiento en entas.
-argen total de entas
Productiidad B
recursos
Productiidad B entas
/apital de tra!ajo B
rdito.
6nestigacin y
desarrollo B rdito
El cliente nos
reconocer$ como I2 por:
/alidad y sericio
*eolucionesB entas
netas
.(mero de quejas
Entregas +cantidad y
tiempo,
&n$lisis de la satisfaccin al
cliente.
6nnoacin: .ueos
productos a clientes
%%A para ser el l2der.
!'A para ser el l2der.
mBs Cue nuestr#s
c#mpetid#res.
&3A
!'A
D 3.&3 US"
E 13A
%A
E 3.0 A
E )3 p#r aF#
G 133A
H Una inn#/acin p#r
pr#duct# p#r aF#.
(isin
"er la empresa m$s renta!le de la industria del empaque flexi!le.
-antener un crecimiento del 27? anual.
"er lderes en la industria a niel mundial.
"er reconocidos por la calidad de los productos y el mejor sericio con costos competitios.
"iseF# de la Estrategia de NEPSA P7IAN; C,<P.
Audit#ria Interna
Las $reas funcionales de todas las organi#aciones tienen fuer#as y de!ilidades. .inguna
empresa tiene las mismas fuer#as o de!ilidades en todas sus $reas. El proceso para reali#ar una
auditoria es muy similar al de reali#ar una auditoria externa. ;erentes y empleados representatios
de toda la empresa tienen que participar para determinar cu$les son las fuer#as y las de!ilidades
de la empresa. La auditoria interna requiere que se re(na y asimila informacin so!re las
operaciones de administracin% mar>eting% finan#as B conta!ilidad% produccin B operaciones%
inestigacin y desarrollo y sistemas de informacin computari#ada de la empresa.
La administracin estratgica es un proceso muy interactio que requiere una coordinacin
efica# de los gerente de administracin% mar>eting% finan#as B conta!ilidad% produccin B
operaciones% 6 y * y sistemas de informacin computari#ada. &un cuando el proceso de la
administracin estratgica sea superisado por estrategas% el xito requiere que los gerentes y los
empleados de todas las $reas funcionales tra!ajen juntos para presentar ideas e informacin.
Las relaciones entre las actiidades de las funciones de una empresa tal e# se podran
ejemplificar muy !ien si nos concentramos en la cultura de la organi#acin% un fenmeno interno
que permea todos los departamentos y diisiones de la organi#acin.
"e presenta la erificacin de la auditoria interna para determinar las fuer#as y de!ilidades
de .EP"& PL6&.< /)@P.
Administracin
2. J0sa la empresa conceptos de la administracin estratgicaK "6
A. J"on los o!jetios y las metas de la compaa mensura!les y de!idamente comunicadosK "6
8. JPlanifican con eficacia los gerentes de todos los nieles de la jerarquaK .)
9. J*elegan los gerentes correctamente su autoridadK .)
7. JEs la estructura de la organi#acin apropiadaK "6
4. J"on claras las descripciones del puesto y las especificaciones del tra!ajoK "6
3. JEs alto el $nimo de los empleadosK .)
F. JEs !aja la rotacin de empleados y el ausentismoK .)
G. J"on efectios los mecanismos de control y recompensa de la organi#acinK .)
*ercad#tecnia
2. JEst$n los mercados efica#mente segmentadosK "6
A. JEst$ en !uen posicionamiento la organi#acin frene a sus competidoresK "6
8. J=a ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresaK "6
9. J"on confia!les los canales presentes de distri!ucin y tienen costos efectiosK "6
7. J/uenta la empresa con una organi#acin efica# para las entasK "6
4. J@eali#a la empresa inestigaciones de mercadoK "6
3. J"on !uenos la calidad del producto y el sericio al clienteK "6
F. J<ienen los productos y los sericios precios justosK "6
G. J/uenta la empresa con una estrategia efica# para promociones y pu!licidadK .)
2:. J"on efectias la planificacin y la presupuestacin de mar>etingK .)
22. J<ienen los gerentes de mar>eting de la empresa la experiencia y la capacidad adecuadasK "6
6inan5as

2. JEn qu puntos indican los an$lisis de las ra#ones financieras que la empresa es fuerte o d!il
en trminos financierosK En la liquide# para solentar sus deudas y en el crecimiento de sus
instalaciones.
A. JPuede la empresa reunir el capital que necesita a corto pla#oK "6
8. JPuede la empresa reunir% por medio de pasio B capital conta!le% el capital que necesita a
largo pla#oK "6
9. J/uenta la empresa con capital de tra!ajo suficienteK "6
7. J"on eficaces los procedimientos para presupuestar el capitalK "6
4.
3. J"on ra#ona!les las polticas para pagar diidendosK "6
F. J<iene la empresa !uenas relaciones con sus inersionistas y accionistasK "6
G. J<ienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y est$n !ien preparadosK "6
Pr#duccin
2. J"on confia!les y ra#ona!les los proeedores de materias primas% pie#as y su!ensam!lajesK
"6
A. JEst$n en !uenas condiciones las instalaciones% el equipo% la maquinaria y las oficinasK "6
8. J"on eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inentarioK .)
9. J"on eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidadK "6
7. JEst$n estratgicamente u!icadas las instalaciones% los recursos y los mercadosK .)
4. J/uenta la empresa con competencias tecnolgicasK "6
In/estigacin 9 "esarr#ll#
2. J/uenta la empresa con instalaciones para 6 y *K J"on adecuadasK "6
A. "i se usan empresas externas de 6 y *% Jtienen stas costos efectiosK .)
8. JEst$ !ien preparado el personal de 6 y * de la organi#acinK "6
9. JEst$n !ien asignados los recursos para 6 y *K "6
7. J"on adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacinK .)
4. JEs efica# la comunicacin entre 6 y * y otras unidades de la organi#acinK .)
3. J"on tecnolgicamente competitios los productos presentesK "6
Sistemas de in#rmacin p#r C#mputad#ra
2. J0san todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisionesK "6
A. JExiste en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de
informacinK "6
8. J"e actuali#an con regularidad los datos del sistema de informacinK .)
9. J/ontri!uyen todos los gerentes de las $reas funcionales de le empresa con aportaciones para
el sistema de informacinK .)
7. JExisten claes eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresaK "6
4. J/onocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rialesK "6
3. JEs f$cil usar el sistema de informacinK "6
F. JEntienden todos los usuarios del sistema de informacin las entajas competitias que la
informacin puede ofrecer a las empresasK .)
G. J"e ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacinK
.)
2:. J"e mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la
empresaK "6
Identiicacin de 6,<;A7EIAS J "E:I7I"A"ES
*el anterior cuestionario podemos identificar las fortale#as y de!ilidades de la empresa.
6,<;A7EIAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los o!jetios son de!idamente comunicados.
<iene una !uena estructura organi#acional.
La segmentacin del mercado es !uena.
"on confia!les los canales de distri!ucin.
Es !uena la calidad del producto as como el sericio al cliente.
<iene liquide# para solentar sus deudas.
<iene un capital de tra!ajo suficiente.
Es confia!le su sistema de compras.
<iene !uena infraestructura.
/uenta con instalaciones de 6nestigacin y *esarrollo.
"on tecnolgicamente competitios los productos presentes.
Existe un !uen sistema de informacin para tomar decisiones.
"E:I7I"A"ES
Los gerentes no planifican con eficacia
.o se delega correctamente el tra!ajo.
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
.o son !uenos los incentios y las recompensas de la organi#acin.
.o se tiene un efica# estrategia de promociones y pu!licidad
.o es !uena la presupuestacin de mar>eting.
.o son eficientes las polticas de control de inentarios.
.o est$n estratgicamente u!icadas las instalaciones.
.o es efica# la comunicacin entre 6 y * entre otras $reas.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas de informacin.
.o existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.
Audit#ria E4terna
El proceso para reali#ar una auditoria externa de!e constar con la participacin de la mayor
cantidad posi!le de gerentes y empleados. Para reali#ar una auditoria externa% primero se de!e
reunir informacin de inteligencia de la competencia% as como informacin so!re tendencias
sociales% culturales% demogr$ficas% am!ientales% econmicas polticas% jurdicas% gu!ernamentales y
tecnolgicas.
6uer5as Ec#nmicas
&l monitorear las aria!les econmicas de -xico podemos darnos cuenta del aumento de
la disponi!ilidad de crditos en los !ancos y tiendas de autosericios con una tasa de inters del
A:?% la inflacin hasta este momento es del 7.F? que es una inflacin !aja% el niel de ingreso de
las personas es !ajo m$s la propensin a gastar en el (ltimo trimestre del ao es eleado% la
industria del pl$stico crece en un 9:? anual% la tendencia de P.' es crecer con respecto al ao
pasado% la paridad del dlar es de L2:.:: por dlar% la tendencia del desempleo aumenta% en
-xico la importacin supera por mucho a las exportaciones.
La perspectia de nuestra empresa es que nuestros productos se enden a personas
morales y no a personas fsicas% por lo que es !ueno aproechar la oportunidad de que las
empresas necesiten mejorar el empaque de sus productos con pelcula pl$stica1 otro factor es que
existe un oligopolio aqu en -xico con respecto a las toallas femeninas y paal. Por lo anterior es
necesario mantenernos con precios ra#ona!les para que seguir manteniendo una !uena relacin
con nuestros clientes. La desentaja es que E.0.&. se encuentra en recesin y nos afecta ya que
nuestro capital puede ariar.
6uer5as S#ciales
*e las aria!les monitoreadas para este tipo de fuer#as deducimos que la tasa de
fecundidad disminuye% al igual que la de natalidad y la cantidad de matrimonios% por su parte la
tase de diorcios aumenta% la tasa de mortalidad disminuye1 los programas de seguridad social
disminuyen as como tasa de esperan#as de ida% el estilo de ida disminuye% la congestin del
tr$nsito aumenta en el $rea metropolitana la po!lacin aumenta% los h$!itos de compra solo es
para comprar los artculos !$sicos% es muy !aja l actitud ante el ahorro% el rol de los sexos se ha
nielado% existe una igualdad racial% el niel promedio de escolaridad es de preparatoria% la calidad
de los productos aumenta% as como la actitud ante los productos extranjeros % el pas se encuentra
en una reestructuracin de la conseracin de energticos en donde lo m$s posi!le es que se
priatice% los programas de inters social aumentan% hay negligencia en la autoridad% existe un mal
manejo de desechos% la contaminacin del aire y agua aumenta% la disminucin de la capa de
o#ono aumenta as como las especies en peligro de extincin.
El panorama social% cultural% demogr$fica y am!ientales nos dice que la po!lacin es joen%
donde la inseguridad esta jugando un papel importante para el consumo de los productos% la
responsa!ilidad social se esta iendo afectada por decisiones gu!ernamentales% la priati#acin de
industrias estatales mantiene una incertidum!re en la ciudadana.
6uer5as Jur2dicas 9 $u-ernamentales
La regulacin de los impuestos se mantiene esta!le manteniendo tarifas esta!les para
importaciones y exportaciones de maquinaria y productos. Las relaciones en el mundo se en
inolucradas por las decisiones militares que ejerce E.0.&. en el medio )riente.
*e!ido a las decisiones de E.0.&. para la lucha antiterrorismo los go!iernos se mantienen
a la expectatia de !rindarles su apoyo o mantenerse neutral. En -xico as como en &mrica
Latina se en reguladas por las condiciones que imponga el 5ondo -onetario 6nternacional.
6uer5as ;ecn#lgicas
La tecnologa en lo referente a la extrusin de casting y de glo!o esta en constante
crecimiento al igual que la creacin de resinas con nueas propiedades para la fa!ricacin de
productos pl$sticos1 el rotogra!ado aumenta sus capacidades para meter m$s tintas.
La automati#acin de todos estos equipos% crean una amena#a para .EP"& de!ido a que
cuenta con equipos semiautom$ticos y no se compara en capacidad de produccin a las existentes
en el mercado.
6uer5as C#mpetiti/as
Las principales fuer#as de los competidores son: se ha perdido 4:? de enoltura para
detergente de /olgate Palmolie en contra de 5olmex% la competencia ha desarrollado
innoaciones tecnolgicas en pelculas higinicas% .EP"& no ha consolidado su sinergia con Pliant
0"&. El crecimiento en el mercado de competidores como 8-% Pemsa% @elapasa y -aster Pac>
ocasiona que perdamos una participacin del 2::? con nuestros clientes.
Las de!ilidades de nuestros competidores son que ellos no han desarrollado la tecnologa
para la produccin de pelcula 'ac>sheet% Pouches% la participacin de nueos productos y manejo
en nuestros productos de lnea.
Los principales o!jetios de nuestros competidores son las de aumentar su participacin en
el mercado. La respuesta de nuestros competidores es aumentar la fuer#a de entas en productos
como '$squet% !olsas diapers y pelculas de proteccin femenina.
Los puntos ulnera!les de nuestros competidores son que no tienen un slido equipo de
6nestigacin y *esarrollo como el existente en .EP"&.
La posicin de nuestros productos en el mercado es que estamos consolidados con
nuestros clientes m$s importantes pero !ajas de calidad y retardos en las entregas pueden crean
un desprestigio de nuestros productos.
Los productos sustitutos son otro tipo de empaque pero gracias a las diersas utilidades
del pl$stico y el desarrollo tecnolgico que ha tenido podemos afirmar que es la mejor alternatia
para empaques.
Identiicacin de ,P,<;UNI"A"ES J A*ENAIAS
,P,<;UNI"A"ES
/recimiento constante de la industria del pl$stico.
'uenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nueos productos.
6nnoacin en nuestros productos.
&umentar olumen en la fa!ricacin de pelcula para toallas femeninas
Llegar a ser proeedor de ;amesa.
A*ENAIAS
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
Perdida de clientes.
*esarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
'aja de niel de sericio.
/ompetidores con precios m$s econmicos.
&umento de calidad de productos sustitutos.
*atri5 de e/aluacin de act#res intern#s (*E6I)
Pr#cedimient#
2. =aga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria interna.
0se entre die# y einte factores internos en total% que incluyan tanto fuer#as como de!ilidades.
Primero anote las fuer#as y despus las de!ilidades. "ea lo m$s especfico posi!le y use
porcentajes% ra#ones y cifras comparatias.
A. &signe un peso entre :.: +no importante, a 2.: +a!solutamente importante, a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relatia del mismo para
alcan#ar el xito en la industria de la empresa. 6ndependientemente de que el factor clae
represente una fuer#a o una de!ilidad interna% los factores que se considere que repercutir$n
m$s en el desempeo de la organi#acin de!en llear los pesos m$s altos. El total de todos los
pesos de!e sumar 2.:
8. &signe una calificacin entre 2 y 9 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una de!ilidad mayor +calificacin M2,% una de!ilidad menor +calificacin MA,% una
fuer#a menor +calificacin M8, o una fuer#a mayor +calificacin M9,. &s% las calificaciones se
refieren a la compaa% mientras que los pesos del paso A se refieren a la industria.
9. -ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada aria!le.
7. "ume las calificaciones ponderadas de cada aria!le para determinar el total ponderado de la
organi#acin entera.
"ea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matri# -E56% el total ponderado
pude ir de un mnimo de 2.: a un m$ximo de 9.:% siendo la calificacin promedio de A.7. Los totales
ponderados muy por de!ajo de A.7 caracteri#an que las organi#aciones son d!iles en lo interno%
mientras que las calificaciones muy por arri!a de A.7 indican una posicin interna fuerte. La matri#
-E56 de!e incluir entre die# y einte factores clae. La cantidad de factores no influye en la escala
de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 2.:
Aplicacin de la *atri5 de E/aluacin de 6act#res Intern#s (*E6I)
6act#res cr2tic#s para el 4it#. Pes# Caliicacin
;#tal
P#nderad#
6,<;A7EIAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los o!jetios son de!idamente comunicados.
<iene una !uena estructura organi#acional.
La segmentacin del mercado es !uena.
"on confia!les los canales de distri!ucin.
Es !uena la calidad del producto as como el sericio
al cliente.
<iene liquide# para solentar sus deudas.
"E:I7I"A"ES
Los gerentes no planifican con eficacia
.o se delega correctamente el tra!ajo.
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
.o son !uenos los incentios y las recompensas de la
organi#acin.
.o se tiene una efica# estrategia de promociones y
pu!licidad
.o es !uena la presupuestacin de mar>eting.
.o son eficientes las polticas de control de
inentarios.
.o es efica# la comunicacin entre 6 y * entre otras
$reas.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas de
informacin.
.o existen talleres de capacitacin de cmputo a los
:.:7
:.:7
:.:7
:.2:
:.:A
:.28
:.A:
:.:8
:.:A
:.:7
:.2:
:.:A
:.:7
:.:7
:.:8
:.:A
:.:27
:.:27
2.:
8
8
9
9
8
9
9
A
2
2
2
A
2
A
2
A
A
A
:.27
:.27
:.A:
:.9:
:.:4
:.7A
:.F
:.:4
:.:A
:.:7
:.2:
:.:9
:.:7
:.2:
:.:8
:.:9
:.:8
:.:8
A.F8
usuarios.
-ediante la -E56 o!tuimos el resultado de A.F8 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero se de!e mejorar esas de!ilidades para ser slidamente fuertes.
*atri5 de E/aluacin de act#res e4tern#s (*E6E)
Pr#cedimient#
2. =aga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria
externa. 0se entre die# y einte factores internos en total% que incluyan tanto oportunidades
como amena#as. Primero anote las oportunidades y despus las amena#as. "ea lo m$s
especfico posi!le y usa porcentajes% ra#ones y cifras comparatias.
A. &signe un peso entre :.: +no importante, a 2.: +a!solutamente importante, a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcan#ar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos m$s altos que las
amena#as% pero estas% a su e#% pueden tener pesos altos si son especialmente graes o
amena#adoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen xito con los que no lo tienen o anali#ando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores de!e sumar 2.:.
8. &signe una calificacin entre 2 y 9 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa% donde 9M una respuesta superior% 8M una respuesta superior a la media% AM una
respuesta media y 2M una respuesta mala. Las calificaciones se !asan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. &s% las calificaciones se refieren a la compaa% mientras que los
pesos del paso A se refieren a la industria.
9. -ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada aria!le.
7. "ume las calificaciones ponderadas de cada aria!le para determinar el total ponderado de
la organi#acin entera.
"ea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matri# -E5E% el total ponderado
pude ir de un mnimo de 2.: a un m$ximo de 9.:% siendo la calificacin promedio de A.7. 0n
promedio ponderado de 9.: indica que la organi#acin est$ respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amena#as existentes en su industria. En otras pala!ras% las estrategias de la
empresa est$n aproechando con eficacia las oportunidades existentes y minimi#ando los posi!les
efectos negatios de las amena#as externas. 0n promedio ponderado de 2.: indica que las
estrategias de la empresa no est$n capitali#ando las oportunidades ni eitando las amena#as
externas.
Aplicacin de la *atri5 de E/aluacin de 6act#res E4tern#s (*E6E)
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
,P,<;UNI"A"ES
/recimiento constante de la industria del pl$stico.
'uenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nueos productos.
6nnoacin en nuestros productos.
&umentar olumen en la fa!ricacin de pelcula para
toallas femeninas
A*ENAIAS
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
Perdida de clientes.
*esarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin.
'aja de niel de sericio.
/ompetidores con precios m$s econmicos.
&umento de calidad de productos sustitutos.
:.A:
:.2:
:.:7
:.2:
:.:7
:.27
:.:7
:.:7
:.27
:.:7
:.:8
:.:A
2.:
9
9
8
9
A
9
8
A
A
2
2
2
:.F:
:.9:
:.27
:.9:
:.2:
:.4:
:.27
:.2:
:.8:
:.:7
:.:8
:.:A
8.2
El resultado en la aplicacin -E5E es de 8.2 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de
mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de pelcula pl$stica. ;racias a su
respuesta puede hacer frente a las adersidades que se presenten como por ejemplo una
dealuacin o un contraataque del medio )riente a E.0.&. si se llega a dar la guerra.
*atri5 del Peril C#mpetiti/# (*PC)
Pr#cedimient#
La matri# de perfil competitio identifica a los principales competidores de la empresa% as como
sus fuer#as y de!ilidades particulares% en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Los factores de una -P/ incluyen cuestiones internas y externas1 las calificaciones se
refieren a las fuer#as y de!ilidades. Los factores crticos o determinantes para el xito en una -P/
son m$s amplios% no incluyen datos especficos o concretos% e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
2. "eleccionar dos competidores.
A. &notar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.
8. &signe un peso entre :.: +no importante, a 2.: +a!solutamente importante, a cada uno de los
factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcan#ar el xito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos m$s altos que las amena#as% pero
estas% a su e#% pueden tener pesos altos si son especialmente graes o amena#adoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con
los que no lo tienen o anali#ando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos loas pesos asignados a los factores de!e sumar 2.:.
9. &signe una calificacin entre 2 y 9 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa% donde 9M mayor fuer#a% 8M menor fuer#a% AM menor de!ilidad y 2M mayor
de!ilidad. Las calificaciones se !asan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
7. *e los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra empresa
con respecto a sus competidores.
Aplicacin de la *atri5 de Peril C#mpetiti/# (*PC)
NEPSA P7IAN;
C,<P
6,7*EK %*
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes# Caliica
cin
Pes#
P#nde
rad#
Caliic
acin
Pes#
P#nde
rad#
Caliic
acin
Pes#
P#nder
ad#
Participacin en el mercado.
/ompetitiidad de precios.
Posicin financiera.
/alidad del producto.
Lealtad del cliente.
6nestigacin y desarrollo.
.ueos Productos.
"ericio al cliente.
:.A:
:.2:
:.27
:.27
:.2:
:.27:.2:
:.:7
2.:
8
9
8
9
A
8
9
8
:.4
:.9
:.97
:.4
:.A
:.97
:.9
:.27
8.A7
A
8
A
A
2
2
2
A
:.9
:.8
:.8
:.8
:.2
:.27
:.2
:.2
2.37
8
9
9
8
8
A
8
8
:.4
:.9
:.4
:.97
:.8
:.8
:.8
:.27
8.2
*e la matri# podemos asumir que nuestra empresa tiene una posicin fuerte en el mercado pero
tiene un competidor +8-, que es reconocido a niel mundial y puede superarnos si nosotros no nos
esmeramos y si !ajamos los !ra#os.
Etapa de la adecuacin
En ocasiones% la estrategia se define como adecuacin que hace la organi#acin entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
La etapa de adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: la matri# *)5&% la matri# PENE&% la matri# de '/;% la
matri# 6E y la matri# de la gran estrategia.
7a matri5 de las 6uer5as ,p#rtunidades "e-ilidades Amena5as (6,"A)
Pr#cedimient#
2. =acer una lista de las oportunidades externas clae de la empresa.
A. =acer una lista de las amena#as externas clae de la empresa.
8. =acer una lista de las fuer#as internas clae de la empresa.
9. =acer una lista de las de!ilidades internas clae de la empresa.
7. &decuar las fuer#as internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias 5)
resultantes en la celda adecuada.
4. &decuar las de!ilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
*) resultantes en la celda adecuada.
3. &decuar las fuer#as internas a las amena#as externas y registrar las estrategias 5&
resultantes en la celda adecuada.
F. &decuar las de!ilidades internas a las amena#as externas y registrar las estrategias *&
resultantes en la celda adecuada.
Aplicacin de la matri5 6,"A
6,<;A7EIAS.
En la empresa se entiende
la planeacin estratgica.
Los o!jetios son
de!idamente
comunicados.
<iene una !uena
estructura organi#acional.
La segmentacin del
mercado es !uena.
"on confia!les los canales
de distri!ucin.
Es !uena la calidad del
producto as como el
sericio al cliente.
<iene liquide# para
solentar sus deudas.
"E:I7I"A"ES
.o es alto el $nimo de los
empleados.
Es alta la rotacin del
personal y el ausentismo.
.o se tiene una efica#
estrategia de promociones y
pu!licidad
.o son eficientes las
polticas de control de
inentarios.
.o es efica# la
comunicacin entre 6 y *
entre otras $reas.
.o se actuali#an con
regularidad los sistemas de
informacin.
.o existen talleres de
capacitacin de cmputo a
los usuarios.
,P,<;UNI"A"ES 8 , ES;<A;E$IA 6, ES;<A;E$IA ",

/recimiento constante de la
industria del pl$stico.
'uenas relaciones con
nuestros clientes.
Participar en la produccin
de nueos productos.
6nnoacin en nuestros
productos.
&umentar olumen en la
fa!ricacin de pelcula para
toallas femeninas
Planeacin estratgica
como !ase para el
lidera#go en la industria
del pl$stico.
/rear una mayor ariedad
de productos.
&umentar nuestro sericio
al cliente.
&mpliar sus mercados.
/rear una cultura m$s
slida para acrecentar
nuestro mercado.
/rear una estrategia de
mar>eting m$s grande.
<ener una mejor
comunicacin con nuestros
clientes.
/apacitar al personal en
nueas $reas del pl$stico.
A*ENAIAS 8 A
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas
extranjeras en -xico.
Perdida de clientes.
*esarrollo de tecnologas
con una mayor capacidad
de produccin.
'aja de niel de sericio.
/ompetidores con precios
m$s econmicos.
&umento de calidad de
productos sustitutos
ES;<A;E$IA 6A
"egmentar m$s el
mercado.
&umentar sericio al
cliente.
*esarrollar mayor
capacidad tecnolgica.
&umentar la calidad en los
productos.
ES;<A;E$IA "A
&umentar comunicacin con
el sericio al cliente.
&umentar la comunicacin
interna.
/apacitar a los empleados.
6ncentiar a los empleados.
/rear una slida estructura
organi#acional con !ase en
el tra!ajo humano.
*atri5 de la P#sicin Estratgica 9 la E/aluacin de la Accin (PEJEA)
Pr#cedimient#
2. "eleccionar una serie de aria!les que incluyan la fuer#a financiera +55,% la entaja competitia
+H/,% la esta!ilidad del am!iente +E&, y la fuer#a industrial +56,.
A. &djudicar un alor numrico de O2 +peor, a O4 +mejor, a cada una de las aria!les que
constituyen las dimensiones 55 y 56. &signar un alor numrico de P2 +mejor, P4 +peor, a cada
una de las aria!les que constituyen las dimensiones H/% E&.
8. /alcular la calificacin promedio de 55% H/% E& y 56 sumando los alores dados a las aria!les
de cada dimensin diidindolas entre la cantidad de aria!les incluidas en la dimensin
respectia.
9. &notar las calificaciones promedio de 55% H/% E& y 56 en el eje correspondiente de la matri#
PENE&.
7. "umar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en Q. "umar las dos
calificaciones del eje N% y anotar el punto resultante en N. &notar la interseccin del nueo
punto xy.
Aplicacin de la *atri5 de la P#sicin Estratgica 9 la E/aluacin de la Accin (PEJEA)
P#sicin Estratgica Interna Caliicaci#nes
6UE<IA 6INANCIE<A (66)
@endimiento so!re la inersin.
&palancamiento.
Liquide#.
/apital de tra!ajo.
5lujos de efectio.
5acilidad para salir del mercado.
@iesgos implcitos del negocio.
9.:
8.:
7.:
8.:
8.:
A.:
8.:
A8.:
6UE<IA "E 7A IN"US;<IA (6I)
Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Esta!ilidad financiera.
/onocimientos tecnolgicos.
&proechamiento de recursos.
6ntensidad de capital.
5acilidad para entrar en el mercado.
Productiidad% aproechamiento de la capacidad.
7.:
9.:
8.:
7.:
A.:
9.:
7.:
7.:
88.:
P#sicin Estratgica Interna Caliicaci#nes
ES;A:I7I"A" "E7 A*:IEN;E (EA)
/am!ios tecnolgicos.
<asa de inflacin.
Haria!ilidad de la demanda.
Escala de precios de productos competidores.
'arreras para entrar en el mercado.
Presin competitia.
Elasticidad de la demanda.
R8.:
RA.:
R9.:
R9.:
R9.:
RA.:
R8.:
RA:.:
(EN;AJA C,*PE;I;I(A ((C)
Participacin en el mercado.
/alidad del producto.
/iclo de ida del producto.
Lealtad de los clientes.
0tili#acin de la capacidad de la competencia.
/onocimientos tecnolgicos.
/ontrol so!re los proeedores y distri!uidores
RA.:
RA.:
R8.:
R7.:
R9.:
R9.:
RA.:
RAA.:
El promedio de 55 es M 8.AF El ector direccional coordina el eje Q es:
El promedio de 56 es M 9.2A7 R8.29 O +O9.2A7, M :.GF7
El promedio de E& es M RA.F7 El ector direccional coordina el eje N es:
El promedio de H/ es M R8.29 RA.F7 O +O8.AF, M :.98
.EP"& PL6&.< /)@P. de!e seguir estrategia de tipo agresio.
Podemos decir que la fuer#a de la industria es el factor dominante en .EP"& y su fuer#a
financiera tam!in.
El perfil es agresio por lo que la empresa se de!e comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores est$n esperando para alcan#arlos.
"e tiene un lidera#go y es el momento de conertirnos en lderes a!solutos de este
mercado% ampliando nuestras fronteras.
*atri5 :#st#n C#nsulting $r#up (:C$)
7as di/isi#nes
Los interrogantes: Las diisiones situadas en el cuadrante 6 ocupan una posicin en el
mercado que a!arca una parte relatiamente pequea% pero compiten en una industria de
gran crecimiento. Por regla general% estas empresas necesitan mucho dinero% pero
generan poco efectio. Estos negocios se llaman interrogantes% porque la organi#acin
tiene que decidir si los refuer#a mediante una estrategia intensia +penetracin en el
mercado% desarrollo del mercado o desarrollo del producto, o si los ende.
Las estrellas: Los negocios u!icados en el cuadrante 66 +muchas eces llamados estrellas,
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la renta!ilidad de la empresa
a largo pla#o. Las diisiones que tienen una considera!le parte relatia del mercado y una
tasa eleada de crecimiento para la industria de!en captar !astantes inersiones para
conserar o refor#ar sus posiciones dominantes. Estas diisiones de!eran considerar la
coneniencia de estrategias de la integracin hacia delante% hacia atr$s y hori#ontal1 la
penetracin en el mercado1 el desarrollo del mercado1 el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
Las acas del dinero: Las diisiones u!icadas en el cuadrante 666 tienen una parte grande
relatia del mercado% pero compiten en una industria con escaso crecimiento. "e llaman
acas de dinero porque generan m$s dinero del que necesitan y% con frecuencia son
DordeadasE. -uchas de las acas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las diisiones
de las acas de dinero se de!en administrar de manera que se pueda conserar su slida
posicin durante el mayor tiempo posi!le. El desarrollo del producto o la diersificacin
concntricos pueden ser estrategias atractias para las acas de dinero fuertes. "in
em!argo% conforme la diisin que es una aca de dinero se a de!ilitando% el
atrincheramiento o el despojo son m$s conenientes.
Los perros: Las diisiones de la organi#acin u!icadas en el cuadrante iH tienen una
escasa parte relatia del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado1 son los perros de la cartera de la empresa. *e!ido a su posicin
d!il% interna y externa% estos negocios con frecuencia son liquidados% descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. /uando una diisin se aca!a de conertir en
perro% el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir% porque muchos perros
han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de actios y costos% y se han
conertido en diisiones ia!les y renta!les.
Aplicacin de la matri5 :C$
"i/isin Ingres#s P#rcenta.e
de
ingres#s
Utilidades P#rcenta.e
de
utilidades
P#rcenta.e
de
participacin
en el
mercad#.
P#rcenta.e
de la tasa
de
crecimient#.
2
A
8
9
;,;A7
4%24F%:::
8%3G8%79F.8G
2%A49%497.24
2%2G:%FF:
1!L&1+L3+%.''
9G.43
8:.77
2:.2F
G.4
133
GA7%A::
37F%3:G.43F
A7A%GAG.:8A
22G%:FF
!L3''L1!).+1
97
84.G:
2A.8:
7.F
133
4:
9:
3:
8:
O27
O2:
O7
R7
La matri# '/; se presenta de la siguiente forma:
*e la matri# deducimos que las diisiones 2 y 8 se mantienen como estrellas% nuestra diisin A es
una interrogante% lo que sera !ueno para esta diisin podemos decir que sera eficiente en crear
tcnicas estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra diisin 9 es un
perro y sera mejor inertirle en otros proyectos que en este.
7a *atri5 Interna E4terna
La matri# 6E se !asa en dos dimensiones clae: los totales ponderados del E56 en el eje x y los
totales ponderados del E5E en el eje y. /ada diisin de la organi#acin de!e preparar una matri#
E56 y una matri# E5E para su parte correspondiente de la organi#acin. Los totales ponderados
que se derian de las diisiones permiten construir una matri# 6E a niel corporatio. En el eje x de
la matri# 6E% un total ponderado de entre 2.: y 2.GG del E56 representa una posicin interna d!il%
una calificacin de entre A.: y A.GG se puede considerar promedio y una calificacin de entre 8.: y
9.: es fuerte. *e igual manera% en el E5E% un total ponderado de entre 2.: y 2.GG% en el eje y se
considera !ajo% una calificacin de entre A.: y A.GG es intermedio y una calificacin de 8.: y 9.: es
alta.
Las diisiones son:
*iisin 2: Pelcula "oft DSE 5ilm Tim!erly /lar> 'rasil.
*iisin A: Pelcula para Enasado de *etergente 2A8 &#ul B 5lora.
*iisin 8: Pelcula para 'olsa Paal -a!esa.
*iisin 9: Pelcula 'ac> "heet para paal de adulto <ena.
Las matrices -E56 y -E5E de cada una de ellas es la siguiente:
"i/isin 1> Pel2cula S#t MNO 6ilm Pim-erl9 ClarQ :rasil
*E6I
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
6,<;A7EIAS.
*esarrollo de formulas eficientes
Excelente sericio al cliente
/reacin de un !ajo peso !ase.
/onocimiento de los productos para su manufactura
'ajo porcentaje de recha#os
"E:I7I"A"ES
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
.o son eficientes las polticas de control de
inentarios.
.o es efica# la comunicacin entre 6 y * entre otras
$reas.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas de
informacin.
:.27
:.A:
:.:7
:.:7
:.2:
:.:7
:.:7
:.27
:.2:
:.2:
2
8
9
8
8
8
A
A
A
2
A
:.97
:.F:
:.27
:.27
:.8:
:.2:
:.2:
:.8:
:.2:
:.A:
A.47
*E6E
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
,P,<;UNI"A"ES

*esarrollo: 'ac> sheet A:gr.
Proyecto -ate para pelculas S
/recimiento del consumo de paales
/recimiento constante de la industria del pl$stico.
/reacin de nueos tipos de pelculas
A*ENAIAS
/ompetidora Pemsa: pelcula diapers y cuidado
femenino
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
*esarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin.
:.27
:.2:
:.:7
:.2:
:.A7
:.:7
:.2:
:.2:
:.2:
2
8
8
9
9
8
A
A
2
2
:.97
:.8:
:.A:
:.9:
:.37
:.2:
:.A:
:.2:
:.2:
A.4
"i/isin !> Pel2cula para En/asad# de "etergente 1!% A5ul R 6l#ra
*E6I
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
6,<;A7EIAS.
&lta capacidad de produccin
'ajo costos de produccin
'uen punto de reorden en inentarios
/apacidad de respuesta
'ajo porcentaje de recha#os
"E:I7I"A"ES
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
6 y * no comunica aances del cliente.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas de
informacin.
:. A:
:.2:
:.:7
:.:7
:.2:
:.2:
:.2:
:.A:
:.2:
2
8
9
9
8
9
A
A
A
A
:.4:
:.9:
:.A:
:.27
:.9:
:.A:
:.A:
:.9:
:.A:
A.37
*E6E
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
,P,<;UNI"A"ES
*esarrollo de nueas resinas.
&lto consumo de detergente
'aja creacin de formulas especiales para la
creacin de !olsas para detergentes
/recimiento constante de la industria del pl$stico.
A*ENAIAS
Perder al cliente por falta de calidad
Enases de !otella para el pl$stico
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
*esarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin.
:.27
:.27
:.A:
:.2:
:.27
:.2:
:.:7
:.:7
:.:7
2
9
9
9
8
A
A
A
A
A
:.4:
:.4:
:.F:
:.8:
:.27
:.2:
:.2:
:.:7
:.:7
A.3
"i/isin %> Pel2cula para :#lsa PaFal *a-esa
*E6I
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
6,<;A7EIAS.
&lta capacidad de produccin
'ajo costos de produccin
'uena calidad de impresin
'ajo porcentaje de recha#os
"E:I7I"A"ES
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
6 y * no comunica aances del cliente.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas de
informacin.
:. A:
:.2:
:.:7
:.:7
:.2:
:.2:
:.2:
:.A:
:.2:
2
8
9
8
8
8
A
A
2
2
:.4:
:.9:
:.27
:.27
:.8:
:.A:
:.A:
:.2:
:.2:
A.A
*E6E
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
,P,<;UNI"A"ES
*esarrollo de nueas resinas.
'ajos competidores en el mercado
/recimiento constante de la industria del pl$stico.
A*ENAIAS
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
*esarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin.
.ueos diseos de empaque para detergentes
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A.A
"i/isin &> Pel2cula :acQ SSeet para paFal de adult# ;ena
*E6I
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
6,<;A7EIAS.
&lta capacidad de produccin
'ajo costos de produccin
'uena calidad de impresin
'ajo porcentaje de recha#os
"E:I7I"A"ES
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
6 y * no comunica aances del cliente.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas de
informacin.
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:.:7
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2.F7
*E6E
6act#res cr2tic#s para el 4it# Pes#
Caliica
cin
;#tal
P#nderad#
,P,<;UNI"A"ES
*esarrollo de nueas resinas.
'ajos competidores en el mercado
/recimiento constante de la industria del pl$stico.
A*ENAIAS
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
*esarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin.
'ajo consumo de paal para adulto
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A.A
;a-la de <esultad#s de la *IE>
"i/isin Ingres#s P#rcenta.e
de
ingres#s
Utilidades P#rcenta.e
de
utilidades
Caliicaci#nes
del E6I
Caliicaci#nes
del E6E.
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A.37
A.A
2.F7
A.4
A.3
A.A
A.A
7a matri5 Interna E4terna de las cuatr# di/isi#nes anteri#res es la siguiente>
J su ent#rn# es el siguiente>
7a *atri5 de la $ran Estrategia
La matri# de la gran estrategia se ha conertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternatias. <odas las organi#aciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la matri# de la gran estrategia. Esta matri# se !asa en dos dimensiones
ealuatias: la posicin competitia y el crecimiento del mercado. Las estrategias que de!era
considerar una organi#acin se clasifican por orden de atractio en cada uno de los cuadrantes de
la matri#.
Las empresas que se u!ican en el cuadrante 6 de la matri# de la gran estrategia est$n en una
posicin estratgica excelente.
Las empresas u!icadas en el cuadrante 66 tienen que ealuar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado.
Las organi#aciones situadas en el cuadrante 666 compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitias muy d!iles.
Los negocios situados en el cuadrante 6H tienen una posicin competitia fuerte% pero est$n en una
industria que registra un crecimiento lento.
7a matri5 de la gran estrategia es la siguiente>
*e lo anterior podemos afirmar que .EP"& PL6&.< /)@P. "e encuentra en una posicin
competitia fuerte y en un crecimiento r$pido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria
del pl$stico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnologa que se
desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sera entrar en un nueo
mercado de productos de pl$stico como la fa!ricacin de pelcula PH/ o en la creacin de papel
<api# puesto que se cuenta con las instalaciones para ello.
El desarrollo del producto de!e ser m$s constante por lo que crear un la!oratorio m$s sofisticado
para nueos productos sera otra alternatia.
La integracin hacia delante% hacia atr$s y hori#ontal ya est$ hecha por la unin con Pliant
/orporation 0"& le a!re las puertas a otros mercados.
"era !ueno crear otras plantas en el interior para tener m$s consolidada la marca a niel nacional.
Etapa de la decisin
*atri5 Cuantitati/a de la Planiicacin Estratgica (*CPE)
Pr#cedimient#
2. =aga una lista de las oportunidades B amena#as externas y las fuer#as B de!ilidades internas
clae de la empresa en la columna i#quierda de la -P/E.
A. &djudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito% interno y externos.
8. Estudie las matrices +de la adecuacin, de la etapa A y despus identifique las estrategias
alternatias cuya aplicacin de!era considerar la organi#acin.
9. *etermine las calificaciones del atractio +/&,. *onde: 2Mno es atractia1 AM algo atractia1 8M
!astante atractia y 9 Mmuy atractia. "i la respuesta a la pregunta anterior es .) indica que el
factor crtico para el xito no tiene repercusiones para la eleccin correcta% que se esta
considerando.
7. /alcule las calificaciones del atractio total.
4. /alcule el total de la suma de calificaciones del atractio.
/onsiderando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternatias:
Estrategia 1> Entrada a nue/#s mercad#s (papel tapi5L pel2cula P(C)
Estrategia !> Crear un nue/# la-#rat#ri# de in/estigacin 9 desarr#ll# para reali5ar
inn#/aci#nes a l#s pr#duct#s 9a e4istentes.
Aplicacin de la *atri5 Cuantitati/a de la Planiicacin Estratgica (PCPE)
ES;. 1 ES;. !
6act#res cr2tic#s para el 4it#. Pes# CA ;CA CA ;CA
6,<;A7EIAS.
En la empresa se entiende la planeacin
estratgica.
Los o!jetios son de!idamente comunicados.
<iene una !uena estructura organi#acional.
La segmentacin del mercado es !uena.
"on confia!les los canales de distri!ucin.
Es !uena la calidad del producto as como el
sericio al cliente.
<iene liquide# para solentar sus deudas.
"E:I7I"A"ES
Los gerentes no planifican con eficacia
.o se delega correctamente el tra!ajo.
.o es alto el $nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
.o son !uenos los incentios y las
recompensas de la organi#acin.
.o se tiene una efica# estrategia de
promociones y pu!licidad
.o es !uena la presupuestacin de mar>eting.
.o son eficientes las polticas de control de
inentarios.
.o es efica# la comunicacin entre 6 y * entre
otras $reas.
.o se actuali#an con regularidad los sistemas
de informacin.
.o existen talleres de capacitacin de cmputo
a los usuarios.
,P,<;UNI"A"ES
/recimiento constante de la industria del
pl$stico.
'uenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nueos
productos.
6nnoacin en nuestros productos.
&umentar olumen en la fa!ricacin de pelcula
para toallas femeninas
A*ENAIAS
@ecesin de E.0.&.
&umento de compaas extranjeras en -xico.
Perdida de clientes.
*esarrollo de tecnologas con una mayor
capacidad de produccin.
'aja de niel de sericio.
/ompetidores con precios m$s econmicos.
&umento de calidad de productos sustitutos
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9.AG
L& E"<@&<E;6& S0E "E *E'E ELE;6@ E" L& E"<@&<E;6& 2.
MEN;<A"A A NUE(,S *E<CA",S (PAPE7 ;APIIL PE7TCU7A P(C)O
C#nclusi#nes
"e puede decir que la industria .EP"& PL6&.< /)@P. <iene un mercado en el cual se
tiene que consolidar con sus clientes actuales e incursionar en otros mercados para diersificar
sus utilidades.
El am!iente glo!ali#ado hace que las empresas estn en competencia continuamente para
la superiencia de las mismas% y esto se logra !rindando un !uen sericio al cliente% creando
productos de alta calidad e innoando en los mismos productos para superar las expectatias del
cliente.
=oy en da las alian#as entre empresas del mismo rango +riesgo compartido, impulsan%
crean empresas m$s fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.
/ontar con un departamento de inestigacin y desarrollo en una empresa que quiere estar
a la anguardia es indispensa!le ya que de el podremos desarrollar nueos productos que nos den
una identificacin en el mercado por la calidad% resistencia o el precio de los mismos.
La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los o!jetios al
corto% mediano y largo pla#o ya que permite u!icar la empresa en su mercado% conocer los
principales competidores y crear cursos de accin para llegar a donde queremos llegar por lo que
el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
La entrada de nueos mercados es una !uena opcin para competir con otros productos y
diersificar nuestro mercado% para contar con arias armas para hacerle frente a las adersidades.
E.ecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica en UPIICSA
La administracin de @@== en 0P66/"&% la cual ya lo apodan /=0P66/"& de!e participar
fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento de personal% por
ejemplo% podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de tra!ajadores% incentios
por desempeo% capacitacin a los empleados% etc. &dem$s ca!e recordar que el fin y el propsito
fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal ra#n tener empleados
comprometidos 2::? con una organi#acin% que nunca descuiden al consumidor% es papel
primordial para la gerencia de @@.==.
/a!e resaltar tam!in% que las polticas de personal de!en proenir y ser congruentes con la
misin y el plan !$sico de la compaa. 0n ejemplo claro sera el de una empresa que reali#a
polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y el
esfuer#o en conjunto% as como entender de una manera correcta las necesidades del cliente%
desarrollando nculos con ste y mejorando la delegacin de responsa!ilidades.
/omo pudimos apreciar% la anterior fue una cadena deriada de una poltica de personal que
inolucra arias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente% o!jetio m$ximo de
cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa% no se necesita simplemente contar con la
cola!oracin de la gerencia de @@.==.% esta de!e elar porque sus decisiones sean las mejores y
sus funciones sean lleadas a ca!o con eficiencia.
Para determinar lo anterior% la alta gerencia podra preguntarse cu$l de!e ser el papel de la
administracin de @@.==. seg(n la estrategia que se a a seguir. "eguramente el rol que de!e
tomar es el de contri!uir al logro de los o!jetios planteados mediante el apoyo a la organi#acin%
para alcan#ar un uso eficiente y efectio de todo el personal de la compaa.
"eguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de @@.==.% est$ cumpliendo a ca!alidad
con el rol mencionado anteriormente erificando sus funciones% la importancia de stas% qu tan
!ien se est$n reali#ando y si necesitan mejoras% y cmo podran ser m$s eficientes los @@.==. si
existiera alguna falla.