Assesment Center

DISEO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIN
DE ASESORES COMERCIALES EN PORVENIR E IMPLEMENTACION DEL

MODELO A UN GRUPO PILOTO

MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES
CHIA, 2008

DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN
GRUPO PILOTO

MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL

Trabajo de grado para optar al titulo de
Especialista en Desarrollo Humano en las Organizaciones

Asesor
MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
Psicolgica

ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
CHIA, 2008

Nota Aceptacin:
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Firma presidente del jurado

__________________________
Firma del jurado

__________________________
Firma del jurado

Cha, 15 de julio de 2008

CONTENIDO

Pg.

1.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA
10
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 10
1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA 10
1.11.3 J USTIFICACIN Y DELIMITACION 10
1.3.1 J ustificacin 10
1.3.2 Delimitacin 11
21.4 OBJ ETIVOS 12

1.4.1 Objetivo General 12
2)1.4.2 Objetivos especficos 12
1.5 TIPO DE INVESTIGACION 12
1.5.1 Validez de contenido 13
1.5.2 Confiabilidad 14
2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION
14
32. MARCO DE REFERENCIA 16
3.12.1 MARCO TEORICO
16
2.1.1 Competencias 17
2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluacin o ASSESSMENT CENTER 20
2.1.3 ASSESSMENT CENTER 22
2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER 23
Con formato: Numeracin y vietas
3.22.2 MARCO CONCEPTUAL 24
2.2.1 Competencias 24
2.2.2 Elementos de un Assessment center 27
3.32.3 MARCO LEGAL 31
43. METODOLOGIA
33
4.13.1 SITUACIN ACTUAL DE PORVENIR 33
3.1.1 Descripcin del negocio y su entorno 33
4.23.2 FASES DEL PROYECTO
37
4.33.3 DISEO DEL ASSESSMENT CENTER
38
3.3.1 Poblacin 38
3.3.2 Seleccin de Moderador, Observadores evaluadores 38
3.3.3 Levantamiento de informacin para disear los ejercicios de
simulacin 40
3.3.4 Estructuracin de ejercicios en relacin con el perfil de asesor
comercial y competencias a observar 41
3.3.5 Validacin de competencias 42
3.3.6 Validacin de Pruebas Psicotcnicas 43
3.3.7 Validacin de entrevistas 44
4.43.3.8 Desarrollo del Assessment Center 45
4.4.23.4 ASPECTOS LOGSTICOS PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA
PILOTO 46
4.4.33.4.1 Agenda del Assessment Center
47
4.4.43.4.2 Roles desempeados por el Moderador y los evaluadores 47
3.4.3 Realizacin del Assessment Center 48
3.4.4 Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas 48
4.4.63.4.5 Ejercicios del Assessment Center
49
3.4.6 Entrevista individual de validacin de Hojas de vida para establecer
las competencias tcnicas 51
3.4.7 Proceso de retroalimentacin a cada participante 51
3.4.8 Reunin de observadores y toma de decisiones 51
4. RESULTADOS 53
5. PRESUPUESTO 58
6. CONCLUSIONES 59
7. RECOMENDACIONES 64
BIBLIOGRAFIA 66
ANEXOS 68


LISTA DE TABLAS

Pg.

4.3.3Tabla 1. Descripcin del cargo y perfil de Asesor Comercial 39
Tabla 2. Ejercicios 42
Tabla 3. Estructura de medicin 43
Tabla 4. Recursos 58


LISTA DE ANEXOS
Pg.

Anexo A. Ejercicio de presentacin 68
Anexo B. Material para el observador; formato de observacin para
el ejercicio de presentacin 70
Anexo C. Material para el observador,formato de calificacin de
competencias para el ejercicio de presentacin 72
Anexo D. Ejercicio de Simulacin; Programacin Agenda del Da 74
Anexo E. Material para el participante, condiciones para la programacin
agenda del da 76
Anexo F. Material para el participante, formato de diligenciamiento para la
Agenda del da 78
Anego G. Material para el observador: formato de observacin para la
Actividad de agenda diaria 81
Anexo H. Material para el observador: formato de calificacin de
Competencias para el ejercicio de programacin de agenda
diaria 83
Anexo I. Ejercicio de simulacin: cliente especial 86
Anexo J . Material para el participante: Condiciones del cliente especial 87
Anexo K. Material para el observador: Formato de observacin para el
Ejercicio del cliente especial 89
Anexo L. Material para el observador: formato de calificacin de
Competencias para actividad cliente especial 91
Anexo M. Formato de calificacin de competencias tcnicas 94
Anexo N. Formato de retroalimentacin a candidatos evaluados en el
Assessment Center 95

RESUMEN

Para mejorar la eficiencia en el proceso de seleccin de los Asesores Comerciales
en la empresa Porvenir, se dise e implement un Assessment Center que
permite evaluar las competencias de los candidatos. El proceso de Seleccin para
los cargos de Asesores Comerciales es crtico para la organizacin, puesto que la
Compaa esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el
mercado de Pensiones Obligatorias y Cesantas que actualmente tiene, lo que lo
exige seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el cargo de asesor
comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta
necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa
consultora Mckensey & Compaa que analiz todos los procesos del rea
comercial y enfatiz en el proceso de seleccin de los asesores comerciales, de
aqu la necesidad de crear un mtodo de seleccin que permita evaluar las
competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos ndices
de rotacin, disminuir los costos de no calidad por el reclutamiento de personas
que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la productividad por cada asesor
comercial y por ende el de la compaa. Este estudio se enmarca en una
investigacin aplicada de tipo cualitativo, el cual incluy la construccin del
Assessment Center, la aplicacin a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseado.
Esta investigacin se desarroll en tres fases: una fase de preparacin en la cual
se revisaron y ajustaron las competencias del asesor comercial y se disearon y
validaron las actividades que componen el Assessment Center. Una fase de
Desarrollo, en la cual se aplic el modelo a un grupo piloto, el cual estuvo
conformado por diez candidatos al cargo de asesor Comercial, y una fase final
de Resultados en la cual se analiz y ajust el modelo luego de su aplicacin.
Palabras clave: Competencia laborales, Seleccin por competencias,
Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores Comerciales, J uego de Roles.

1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Esta investigacin se realiz con el fin de disear un modelo de evaluacin,
eficiente para seleccionar al candidato ms idneo para el cargo de asesor
comercial de Porvenir.

1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA

- Disear e implementar un modelo de Assessment Center para el cargo de
asesor comercial en Porvenir que permita evaluar: las competencias que deben
evidenciar los Asesores Comerciales para predecir un desempeo exitoso.

- Establecer el grado de validez y confiabilidad de las pruebas diseadas que
conforman el Assessment Center.

1.11.3 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION

1.3.1 Justificacin. Este proyecto surge como una recomendacin de varias
empresas consultoras contratadas por Porvenir, las cuales analizaron todos los
procesos del rea comercial, lo cual incluy la revisin del perfil del cargo de
asesor comercial y su alineamiento con la estrategia del negocio.

Para analizar la alineacin del perfil desde la perspectiva de productividad se
dividieron los asesores en tres grupos: los de mayor productividad y mejores
comisiones, los de productividad media y comisiones promedio y los de baja
productividad y bajas comisiones, con el fin de evaluar las competencias de cada
grupo.
Con este anlisis se encontr que las ms productivas y de mejores comisiones
tenan unas competencias especficas muy marcadas y que les generaban mayor
xito en su trabajo.

Al realizar una comparacin de estas competencias con las que se estaban
evaluando en el proceso de seleccin, se encontraron que algunas si estaban
siendo evaluadas en el perfil del asesor comercial, pero otras no. Se le realizaron
unos cambios al perfil del cargo de asesor comercial con las nuevas competencias
a evaluar y de aqu surge la necesidad de buscar otro mtodo de seleccin,
aparte de la aplicacin de las pruebas psicotcnicas y las entrevistas, que
permita evaluar las competencias de los candidatos. Se sugiri entonces disear
un modelo de Assessment Center para evidenciar en este las competencias
requeridas para este cargo, lo cual beneficiar a Porvenir al obtener mayor
informacin sobre el potencial de las personas que se postulan para este cargo, y
as lograr contratar al personal que se ajuste al perfil buscado.

Todo lo anterior conllevara a incrementar la productividad de la compaa y la
competitividad en el sector, y permitir que las personas seleccionadas se
puedan ajustar mejor a las exigencias del cargo y a los posibles cambios en el
mercado.

1.3.2 Delimitacin. Este proyecto busca disear un modelo de Assessment
Center, para los asesores comerciales de Porvenir, que permita evidenciar los
comportamientos claves y predictores del xito, esta herramienta recrea
situaciones que enfrenta a diario este cargo.

Este modelo se desarroll diseando una serie de ejercicios, los cules permiten
simular las situaciones diarias reales a las que se enfrentan actualmente los
asesores comerciales ante las cuales se debern enfrentar los aspirantes al
carg de asesor comercial, con el fin de identificar a travs de sus
comportamientos si cuentan con las competencias necesarias para un desempeo
exitoso en este cargo. A este modelo se le realiz una validez de contenido con
expertos en competencias comerciales.

Adems de disear el model se implemento, para lo cual se aplic a un grupo
piloto de aspirantes a asesores comerciales, este grupo estuvo conformado por
diez candidatos los cules fueron seleccionados por sus hojas de vida y por los
resultados en la entrevista de preseleccin realizada por los jefes inmediatos.

21.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General. Disear un modelo de Assessment Center de acuerdo
al perfil establecido para el cargo de asesor comercial de Porvenir e implementar
el modelo para validar su contenido.

2.21.4.2 Objetivos especficos
1) Identificar las competencias requeridas para el cargo
2) Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.

1.5 TIPO DE INVESTIGACION

Este estudio se enmarca en una investigacin aplicada de tipo Cualitativo, el cual
despus de diseado fue aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se
realizan algunos cambios al modelo, para darle continuidad a la aplicacin
permanente de este.

(
Los datos que fueron estudiados para el diseo del Assessment Center, se
recolectaron mediante tcnicas como la observacin participante (Salida a Campo)
en donde se quera observar directamente, todas las labores que desempea el
cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y las
entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial),
las cuales fueron de tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el
entrevistador , sondeaba a un solo entrevistado a fin de descubrir las
motivaciones, competencias, creencias, actitudes y sentimientos ocultos sobre una
situacin que se presento en su labor diaria como asesor comercial, en estas
entrevistas se alent al entrevistado para que expresara con toda libertad sus
ideas.

Para este Modelo de Assessment Center se realiz una validacin de Contenido y
de Confiabilidad, para posteriormente aplicarlo a una prueba piloto.

1.5.1 Validez de contenido. Con el fin de evaluar el grado de validez del
Assessment Center en la aplicacin de la prueba piloto, se estableci la validez de
contenido con la cual se garantiz que el Modelo de Assessment Center para la
seleccin de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada
y representativa del contenido (Competencias) que ste pretenda evaluar.

Por lo anterior se utiliz como mtodo de Evaluacin el recurso de Expertos, el
cual consisti en un panel de expertos, antes de la aplicacin de la prueba piloto
para que hicieran los aportes necesarios a la investigacin y se verificar si la
construccin y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio planteado,
este panel estaba conformado por la directora de Seleccin y su equipo de
psiclogos de Porvenir, en donde se revisaron todos las partes que conformaran
el Assessment center y en especial los ejercicios de simulacin, verificando para
cada una de las actividades, los comportamientos o competencias que serian
evaluados y los niveles de competencias que deban evidenciar los participantes
para aprobar el proceso de seleccin, adicional y con este mtodo se logro
establecer que el modelo de Assessment Center es una evaluacin valida que
permite predecir en los candidatos seleccionados, que cuentan con las
competencias que les permitirn ser exitosos en el cargo de Asesor Comercial.
Tambin los ejercicios de simulacin fueron analizados con el Gerente Comercial,
Directores y asesores, para validar el lenguaje que se estaba utilizando, con el fin
de evitar confusiones a la hora de la aplicacin de la prueba Piloto.

1.5.2 Confiabilidad. La confiabilidad del modelo de Assessment Center, se
refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo proceso de Seleccin,
produce iguales resultados.

Pese a que no es el alcance de este estudio, el Modelo de Assessment center se
ha aplicado en cuatro oportunidades para la seleccin de Asesores Comerciales
el cual ha sido bastante exitoso, y es considerado por la Compaa y por la
direccin de Seleccin como un modelo confiable para realizar este proceso de
seleccin.

Para buscar que el Assessment Center fuera confiable se realizo una prueba
piloto y despus de la aplicacin de esta, se realizaron algunos ajustes para las
siguientes aplicaciones. El principal cambio realizado fue en el ejercicio de
Presentacin.

2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION

Fuentes Primarias. La informacin para disear el modelo del Assessment
center fue recogida en la fase de preparacin.

Fuentes Secundarias. Fue necesario tener un soporte acadmico para
obtener, los conceptos, la metodologa de aplicacin y orientar los anlisis.
Tambin se considerarn fuentes alternativas de informacin, el analisis de
articulos de revistas especializadas en competencias, libros de Assessment
Center, libros de Investigacion cualitativa, Perfiles de cargo, el conocimiento
especializado y la experiencia de la directora de seleccion y de los psicologos
de Seleccion de Porvenir y consultas por Internet relacionadas con el tema.

32. MARCO DE REFERENCIA

3.12.1 MARCO TEORICO

Los procesos de globalizacin, los acelerados cambios tecnolgicos y las
crecientes demandas de calidad, han influido en las empresas, quienes buscan
adaptarse y en ocasiones anticiparse a los cambios del entorno, mediante la
planeacin y bsqueda de mejores prcticas, creando nuevas estrategias
corporativas que les permitan sobresalir en un entorno turbulento que exige un
incremento de la productividad y la competitividad.

Por lo anterior Porvenir, se vio en la necesidad de certificarse en el sistema de
gestin de calidad ISO 9001: 2000, y esto lo llevo a que se implementara a nivel
organizacional un sistema de competencias laborales, como la forma de gestionar
el talento humano.

Es as como Porvenir y otras organizaciones han cambiado sus objetivos y
finalidades y han empezado a ver la importancia de que su principal fuente de
ventaja competitiva es su talento humano y la forma de cmo optimizarlo, ya sea
del personal vinculado o por vincular.

En la actualidad las Compaas han comenzado a centrar sus esfuerzos en el
fortalecimiento de su capital humano, generando espacios que permitan un mejor
clima laboral y como resultado de este la mayor participacin de sus empleados,
con proyectos innovadores, creativos y de mejoramiento, por esto deben contar
con personal idneo que este dispuesto a unir esfuerzos para alcanzar el plan
estratgico trazado, por esto las empresas se encuentran en la aplicacin de un
sistema de gestin por competencias como una estrategia para seleccionar su
talento humano e impulsar la formacin que les permita lograr un equilibrio entre lo
que necesita la organizacin y sus colaboradores.

2.1.1 Competencias. Cuales son los orgenes de las competencias?; ya que
pareciera que fuera una reciente aparicin? Desde el ao 1973 fue cuando se le
encomend a David McClelland, Profesor de Harvard que detectara las
caractersticas presentes en las personas a seleccionar, que podran predecir el
xito de su desempeo laboral; este estudio comprob que el buen rendimiento
esta mas ligado a las caractersticas presentes de la persona que a los
conocimientos acadmicos.
1
De los resultados encontrados por McClelland lo condujeron a buscar otras
variables a las que llamo competencias de las cuales hoy en da se encuentran
muchas definiciones, entre las mas destacadas se encuentran la de Boyatzis
(1982) en la cual afirma que las competencias son las caractersticas
subyacentes en una persona que esta causalmente relacionadas con un
desempeo efectivo o superior.

2
1. Son caractersticas permanentes de las personas

Del anlisis de estas definiciones y de otros autores, es posible deducir que las
competencias:

2. Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo
3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad
4. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral
5. Se pueden generalizar a mas de una actividad

1
RECURSOS HUMANOS. Citado el 3 de mayo de 2008, disponible en:
<http://www.losrecursoshumanos.com/competencias-generales.htm>
2
VARELA, Otmar. Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de
Administracin No 30, Pg. 98-99.

Las competencias se estructuran en tres componentes fundamentales: el saber
actuar, el querer actuar, y el poder actuar, esta primera esta relacionada con la
preparacin tcnica, los estudios formales, el conocimiento y el buen manejo que
de sus recursos cognitivos sean puestos al servicio de sus responsabilidades, l
querer actuar: esta relacionado de cmo un individuo decide efectivamente
emprender una accin en concreto y l poder actuar: que en muchas ocasiones la
persona sabe como actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no
existen para que realmente pueda efectuarlas.

En ultimas lo que buscan las evaluaciones por competencias es determinar si las
personas son aptas para cada cargo, buscando comparar los patrones absolutos,
de en que grado una persona se asemeja a quienes son exitosos en el trabajo o
establecer si tienen los componentes bsicos que le permitan asimilar lo que falta
con relativa facilidad.

Las compaas emplean diferentes alternativas para evaluar las competencias de
su talento humano vinculado o por vincular, ya sea por una entrevista por
competencias, pruebas psicomtricas y Assessment Center.

En las entrevistas por competencias a David McClelland y su equipo Mc. Ber &
Company disearon un modelo de entrevista enfocado en eventos conductuales,
el cual se basa en el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo
futuro de una persona es su desempeo pasado, permitiendo identificar y medir el
grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto,
evidenciadas en el repertorio de comportamientos que este ha desplegado en su
actuacin exitosa.

Las pruebas psicomtricas son situaciones controladas destinadas a
desencadenar conductas relevantes y directamente relacionadas con las variables
que se evalan, sin embargo las compaas hoy en da buscan contar con
mtodos ms dinmicos y precisos que permitan evaluar la forma en que una
persona se comportar en un cargo y a esto se le llama Assessment Center o
centros de evaluacin y con este modelo se busca simulando situaciones de
contextos laborales, la posibilidad de predecir el desempeo de los candidatos en
un rol en especifico.

Al revisar las investigaciones sobre la aplicacin de los modelos de competencias
en las organizaciones y su efectividad, se encontr en la encuesta de la
asociacin americana de compensacin de 1996, que el 80% de las empresas
estaudinenses utilizan modelos de competencias (Schippman y otros, 2000). Gran
parte de esas empresas pertenecen a la lista de las 500 empresas ms grandes
de la revista Fortune.
3
Segn Otmar Vrela (2003) la aplicacin del modelo de competencias trae
ciertos beneficios a las organizaciones como son:

4
1. Mejoran el desempeo individual en la organizacin: Segn Boyatzis(1982) las
competencias son causales del desempeo individual, pero en la actualidad
hay muy pocas evidencias empricas que permitan sustentar que las
competencias se relacionan con el desempeo humano.

2. Vinculan al individuo con las metas de la organizacin: al revisar los artculos
que sugieren que el desarrollo de las competencias humanas conlleva a un
mejor desempeo en toda la organizacin, se encuentra una afirmacin que
permiten deducir que estas tiene fundamento y es la de Resourse Based View
quien supone que los recursos nicos y valiosos de una organizacin son su

3
OTMAR, Varela. Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de
Administracin No 30. p. 97.
4
OTMAR, Varela, Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de
Administracin No 30. p. 100.

fuente de fortaleza y competitividad. As una compaa ser exitosa en la
medida que cuente con recursos de difcil imitacin y que generen valor para
sus consumidores de esta manera las organizaciones que implementen un
modelo de competencias para vincular a un individuo con el desempeo de la
organizacin debe centrar su anlisis en aquellos puestos de trabajo que
contienen los procesos que hacen competitiva a la organizacin.

3. Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos: Esta es una de las
principales ventajas de la aplicacin de un modelo de competencias, ya que
con estas se puede evaluar el estndar que debe alcanzar el empleado a fin de
mejorar su desempeo y al realizar esta medida y encontrar que no es
satisfactorio se pueden identificar brechas, que el empleado debe cerrar y que
este se convierte en su mapa de formacin.

2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluacin o ASSESSMENT CENTER.
Los centros de evaluacin surgieron de la necesidad que exista en la segunda
guerra mundial de seleccionar al personal de alto rango militar con gran capacidad
estratgica, sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situacin
blica que se viva en este momento.
5
Durante la primera guerra y segunda guerra mundial unos psiclogos, iniciaron
programas para identificar, mediante ejercicios de simulacin, el potencial de
carrera en profesionales entrenados, estudiantes graduados y candidatos oficiales,
de esta manera los seleccionaban y los observaban durante varias actividades:
manejo de armas, seguimiento a instrucciones, transmisin de ordenes etc., los
que mostraban mejor desempeo en estas actividades eran las personas que
conformaban los grupos elites.

6

5
GRADOS, J aime, Centros de evaluacin. (Assment Center) Pg. 4
6
Ibid., p. 5

La Britsh War Office Selection Borrad, la U.S.Oficce of strategic Services y la
British Civil Services Selection fueron las principales compaas en utilizar centros
de evaluacin.

Una de las compaas pioneras en la aplicacin de los centros de evaluacin de
manera estructurada, fueron la American Telegraph & telephone, A T & T en 1956
y Bell en 1958, las cuales realizaron centros de evaluacin para realizar la
seleccin de los gerentes a nivel principiante.
7
La investigacin mas importante sobre lo centros de evaluacin fue realizada por
la compaa AT&T en 1956 cuando un grupo de psiclogos realizaron un estudio
longitudinal denominado Estudio de Progreso Gerencial esta investigacin se
diseo para seguir el desarrollo de carrera de una muestra de J venes Gerentes,
en el que se evaluaba el potencial inicial y se establecan marcas para los
cambios longitudinales. Actualmente este estudio aun se aplica.

8
Despus de los aos 60 se han creado varios programas de evaluacin de
necesidades especficas como las son: la identificacin de necesidades de
entrenamiento y desarrollo, identificacin inicial de habilidades, Seleccin de
supervisores, ventas y especialistas tcnicos, estas aplicaciones se realizaron en
diferente variedad de escenarios y con diferentes tipos y nmeros de ejercicios de
simulacin.

En 1970 Cohen, Moses y Byham, estableci tres periodos de los centros de
evaluacin, el primero denominado inicial comprende las actividades anteriores a
1955; el segundo fue el primario Industrial y el tercero de Aplicacin General a
finales de los aos 1960.

9

7
Ibid., p. 6
8
Ibid., p. 6
9
GRADOS, J aime, Centros de evaluacin (Assment Center) Pg. 7
La mayora de los estudios, incluyendo los de Bell System, sugieren que los
centros de evaluacin son tiles para pronosticar el xito en las posiciones
gerenciales. Los estudios indican tambin que los centro de evaluacin en la
medida en que son una muestra de conducta real en el trabajo, son instrumentos
de seleccin validos e imparciales.

Un estudio de Hinrichs, ilustra los resultados en esta rea, en este estudio, se
hizo un seguimiento a 47 participantes en centros de evaluacin durante ocho
aos para determinar la precisin con que sus evaluaciones pronosticaron su
desarrollo, la calificacin global del centro de evaluacin estuvo
considerablemente relacionada con la posicin obtenida de ocho aos para los 30
individuos que todava estaban en la compaa.
10

10
DESSLER, Gary Administracin de personal Pg., 170

2.1.3 ASSESSMENT CENTER. El assessment center, segn Castao (1993)
es un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento human,
basado en estmulos, en el cual a travs de la aplicacin de diferentes tcnicas
grupales e individuales, de alta precisin se recrean las caractersticas y
exigencias de un carg a cubrir, permitiendo evaluar eficazmente las
competencias, posibilitando la posibilidad de predecir el desempeo de los
candidatos en un rol profesional.

Tambin el Assessment Center consiste una evaluacin estandarizada del
comportamiento, basada en mltiples estmulos, en donde varios observadores
especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de
efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes.

Entre los objetivos de Assessment Center se encuentran:

La Evaluacin eficaz de diferentes competencias especificas identificadas
como criticas para un carg, a travs de ejercicios de simulacin que recreen
las caractersticas y exigencias de un carg a cubrir.

Evaluar en el proceso de seleccin, el desempeo futuro de un candidato en
un cargo.

La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo
de las personas que trabajan en la organizacin, a travs de la aplicacin de
diferentes tcnicas individales o grupales de alta precisin evaluativo.

Planificacin de carrera.

Reclutamiento interno y externo de candidatos.

Identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo a todo nivel de la
organizacin.

2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER. El enfoque
metodolgico con mayor validez y confiabilidad para identificar el nivel de
desarrollo de competencias en un individuo es el denominado Assessment Center
que Consiste en la evaluacin de un grupo de candidatos, por un grupo de
evaluadores, mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de
dimensiones previamente explicitadas y definidas

(Merino y Forteza, 1991).

Es un espacio controlado en donde se busca medir los comportamientos reales de
las personas en ambientes que simulan las condiciones y situaciones de los
ambientes reales de trabajo, a partir de una serie de herramientas e instrumentos
seleccionados y/o construidos especialmente.
Es un predictor de competencias en la medida en que permite registrar formas
habituales de actuacin de las personas. Citado de http://psicologia.uniandes.
edu.co/ boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,
11

Boletin de
egresados, Universidad de los Andes, Mayo 2008

3.22.2 MARCO CONCEPTUAL

En el presente modelo se han identificado trminos que se definen a
continuacin:

2.2.1 Competencias. El concepto de competencia surge de la necesidad de
valorar no slo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las
habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de
apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver
problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las
condiciones del individuo y disposiciones con las que acta, es decir, al
componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de
la accin.

La competencia es un saber hacer frente a una tarea especfica, la cual se hace
evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone
conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interaccin que se
establece entre el individuo y la tarea y que no siempre estn de antemano
12
Tambin es entendida como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una
capacidad real y demostrada, Una buena categorizacin de la competencia, que

11
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletn de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en:
http://psicologia.uniandes. edu.co/boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,
11

12
ALCALDA MAYOR DE BOGOT. SECRETARA DE EDUCACIN. Evaluacin de competencias
Bogot. Secretara de Educacin de Bogot. 1999.
permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques.
El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el
segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el
tercero, denominado holstico, incluye a los dos anteriores. Tomado de la
organizacin internacional del trabajo.
13
Competencias Corporativas. Son las caractersticas deseables y crticas para
contribuir al xito del negocio y focalizarse a la consecucin de los objetivos: entre
ellas encontramos:

14
Orientacin al logro. Se interesa por realizar sus labores buscando alcanzar
los resultados que demandan un esfuerzo superior o un desempeo ms alto.
Cumple los objetivos establecidos en su rol personal y profesional.

Orientacin al cliente. Busca entender y resolver las necesidades de sus
clientes internos y externos; identifica lo que requiere el otro con el nimo de
ayudarlo; Presenta alternativas de respuesta con oportunidad y calidad en aras de
prestar un buen servicio.

Coherencia. Es congruente entre lo que piensa, dice y acta. Se comparta de
forma consistente de acuerdo con su pensamiento y el rol que ocupa dentro de
la organizacin.

Flexibilidad. Se adapta y acomoda a varias situaciones y con diversas
personas o grupos. Entiende y aprecia posiciones diferentes y opuestas entre
un hecho. Se ajusta a las exigencias de una situacin cambiante; acepta las
consecuencias del cambio en la propia organizacin y en su mbito de
influencia.

13
Pagina Internet Organizacin internacional del trabajo
14
PORVENIR. Gerencia de recursos humanos perfil del cargo asesor comercial.
Comunicacin efectiva. Escucha a otros, se expresa acertadamente de
acuerdo con quien interacta, dentro de un marco de respeto que permite
compartir informacin de manera oportuna. Verifica la informacin que recibe y
se esfuerza por hacerse entender con los dems.

Competencias especficas. refieren a habilidades especficas que se refieren
a un puesto de trabajo concreto y es donde ms se denotan las
especificidades puntuales de la empresa u organizacin, entre las cuales
encontramos:
15

Organizacin. Ordena sus actividades, tareas y materiales de manera acorde
a la cantidad de trabajo y los requerimientos de su entorno.

Perseverancia. Realiza de manera constante y persistente su trabajo, aun
este sea montono. Es constante a pesar de la rutina.

Manejo de la presin. Responde de forma adecuada en situaciones de alta
exigencia emocional y laboral; logra mantener y o mejorar su desempeo.
Asesora Comercial. Conoce y comprende el negocio; identifica los
requerimiento de sus clientes actuales y potenciales; presenta los beneficios y
ventajas de los productos y servicios, presta asesora personalizada.

Cierre Comercial. Detecta con sagacidad el momento oportuno de cerrar un
negocio. Su enfoque comercial se orienta a resultados. Conduce el proceso
con el cliente al cierre de la venta.

Competencias tcnicas. Son aquellas que estn referidas a las habilidades
especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea
tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las
habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy

15
PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogot, 2005
ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto, entre las cuales
encontramos:
16

Educacin. Nivel educativo solicitado para el cargo.

Formacin. Referente a cursos, seminarios, diplomados.

Experiencia. La experiencia que se requiere para el cargo.

Assessment Center o Centros de Evaluacin. Es un serie de simulaciones
de ejecucin individual o grupal a las que se someten una serie de individuos
para ser observados por otros previamente entrenados y mediante un acuerdo
entre ellos, sealaran los mas adecuados con funcin de las dimensiones
anticipadamente establecidas para el xito en un puesto de tipo gerencial.
17

2.2.2 Elementos de un Assessment center
18
1)- Elementos Humanos

Administrador. Persona a quien recae la mayor responsabilidad de la
ejecucin y desarrollo del assessment center

Observadores. Personas capacitadas y entrenadas para identificar las
competencias durante el desarrollo del assessment center.

Participantes. Candidatos a ser evaluados o promovidos a travs de un
assessmet center.

16
PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogot, 2005
17
GRADOS, J aime, Centros de Evaluacin (Assessment Center) p. 13
18
GRADOS, J aime, Centros de Evaluacin (Assessment Center) pp. 20-35
Personas Recurso. Personas que dan apoyo durante la realizacin del
assessment center.

Personal de lnea. Aquellas que dan apoyo Tcnico

2)- Elementos fsicos. Son los lugares, salas de reunin, materiales, videos y
otros materiales que se requieren para la realizacin de un assessment center.

Anlisis del Puesto. Es el procedimiento utilizado (habitualmente un mix de:
entrevistas, observacin, job check lists) para determinar las competencias
vinculadas con el desempeo exitoso en un puesto, Un anlisis de los
comportamientos relevantes debe ser efectuado antes para determinar las
dimensiones, competencias y atributos que son importantes para lograr una
performance superior y as poder identificar que es lo que debe ser evaluado
por el Assessment center.
19

Clasificacin de los Comportamientos. Los comportamientos expuestos por
los participantes deben ser clasificados en categoras relevantes y
significativas tales como: competencias, aptitudes, habilidades y
conocimientos.
20

Utilizacin de Tcnicas especficas. Las Tcnicas utilizadas en el
Assessment Center deben ser diseadas especficamente para obtener
informacin acerca de las competencias previamente determinadas durante la
etapa de anlisis del puesto y que estn claramente determinadas en el perfil
del cargo.
21

19
NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/
doc/articulos>.
20
NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : <http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/
doc/articulos>
21
Ibid.
Utilizacin de mltiples tcnicas de evaluacin. Se deber utilizar
mltiples tcnicas de evaluacin. Las cuales pueden incluir: tests, entrevistas,
simulaciones, cuestionarios, las cuales deben ser seleccionadas dependiendo
de las competencias y amplia variedad de comportamientos que se
establecieron en le perfil del cargo.
22

Simulaciones. Las tcnicas de evaluacin deben contener un nmero
suficiente de ejercicios de simulacin relacionados con el puesto de trabajo,
que nos permitirn registrar el comportamiento de los participantes en relacin
con cada competencia evaluada.
23

Evaluadores y Observadores. Deben utilizarse varias personas para
observar y evaluar a cada participante. El ratio mximo de evaluadores est en
funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las
dimensiones competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores -
observadores, la experiencia del equipo y el propsito del Assessment Center,
aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado.
24

Capacitacin de los Observadores. Los evaluadores debern recibir
capacitacin y demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la
tarea. Deben contar con capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos incluidos conocimientos especficos.
25

Recoleccin y Registro de los Datos. Los

22
Ibid.
23
Ibid.
24
Ibid.
25
Ibid.
observadores debern crear o
utilizar un procedimiento en el cual puedan registrar los comportamientos al
mismo tiempo de realizar la observacin, estos pueden ser desde notas,
checklists de comportamientos, escalas. Cuando se realizan grabaciones de
audio o video, estas debern ser analizadas en una reunin posterior.
26

Informes. Los Evaluadores debern preparar un informe de las observaciones
realizadas durante cada ejercicio antes de la discusin de integracin de datos
o del proceso de integracin estadstico.
27

Integracin de Datos Observados. La integracin de los comportamientos
observados se basar en el anlisis y discusin de un pool de informacin
suministrado por los observadores. La integracin de la informacin se
alcanzar mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisin en
forma conjunta.
28

Retroalimentacin a los participantes. Despus de realizado todo el
assessment Center se le debe dar retroalimentacin a los participantes en
forma de ayuda, siempre se debe dar en primera persona, se debe solicitar
permiso para darla, se debe dar directamente a la persona que la recibe, ser
claros y objetivos, proporcionarla sobre conductas que pueden ser modificables
y de provecho para quien las recibe, no dar dobles mensajes, Equilibrar el
numero de retroalimentaciones positivas como negativas y siempre agradecer
a participacin.
29

Validez. Precisin con la que una prueba o modelo propone medir o cumple
con la funcin para la que fue diseada.
30

26
Ibid.
27
Ibid.
28
Ibid.
29
http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/doc/articulos

30
DESSLER, Gary, Administracin de personal, Pg. 155
Validez de contenido. Es aquella que contiene una muestra justa de las
tareas y aptitudes realmente necesarias para realizar el puesto solicitado.
31

Y
trata de garantizar que el test o la prueba constituye una muestra adecuada y
representativa del contenido que ste pretende evaluar.
Criterios de un panel de expertos. Si algo caracteriza a los estudios de
validez de contenido es el hecho de que sus resultados se basan
primordialmente en la opinin de un grupo de expertos seleccionados para ese
fin. Se requiere entonces que stos se caractericen por tener un conocimiento
profundo del contenido cientfico que se desea medir, as como del sistema de
habilidades que se desea evaluar, con este mtodo de evaluacin se podr
establecer si una prueba cuenta con validez de contenido.

3.32.3 MARCO LEGAL

Este trabajo se enmarca dentro del Cdigo de tica del Psiclogo
32
15.2. Cuando el psiclogo construye y estandariza tests psicolgicos, inventarios,
lista de chequeo, etc. debe utilizar los procedimientos cientficos debidamente
y lo
establecido en el captulo 3, en el numeral 3,2 y en el capitulo 15, en los
numerales 1.5.2, 1.5.3, 1.5.4 y 1,5,5.

CAPITULO 3. COMPETENCIAS PROFESIONALES

3.2. El psiclogo no debe utilizar tcnicas ni procedimientos que no tengan
suficiente validez y confiabilidad y que no estn justificados con bases cientficas.

CAPITULO 15. EVALUACION Y DIAGNOSTICO

31
DESSLER, Gary, Administracin de personal, Pg. 155
32
ARDILA, Rubn, Cdigo de tica del psiclogo. Bogot: Panamericana, 2000. 120 p.
comprobados. Dichos tests deben cumplir con las normas propias para la
construccin de instrumentos, estandarizacin, validez y confiabilidad.

15.3. El psiclogo considera que aunque los instrumentos de evaluacin (tests
psicolgicos, entrevistas, observaciones de campo, registro de conductas) son
herramientas bsicas para su trabajo profesional, por s solos no son suficientes
para formular un diagnstico o hacer una evaluacin psicolgica integral.

15.4. Es preciso que el psiclogo se asegure de que los resultados de la
evaluacin y diagnstico psicolgico sean conocidos nicamente por el personal
que pueda utilizarlos adecuadamente. Tales resultados slo tienen sentido dentro
de un contexto profesional y fuera de ese contexto carecen de validez. El mal uso
de los resultados de una evaluacin puede perjudicar al cliente y a su entorno.

1.5.5. Los tests psicolgicos. Que se encuentran en su fase experimental deben
utilizarse con las debidas precauciones. Es preciso hacer conocer a los usuarios
los alcances y limitaciones de esos tests. A todos los participantes de Assessment
Center se les realizo al final de todo el proceso de manera individual una
retroalimentacin.

43. METODOLOGIA

4.13.1 SITUACIN ACTUAL DE PORVENIR

3.1.1 Descripcin del negocio y su entorno. Porvenir, Sociedad
Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantas es una compaa de
carcter privado perteneciente al grupo Aval, que a partir de la reforma introducida
por el estado con la expedicin de la ley 50 de 1990, inici su funcionamiento
como fondo de cesantas Porvenir, posteriormente y a raz de la ley 100 de 1993
se creo el fondo de pensiones obligatorias y en el ao 1995 se creo el fondo de
pensiones voluntarias.
33

Actualmente Porvenir es el fondo lder en el mercado, siendo reconocida como
una empresa gil y experta que existe para asegurar el futuro pensional de sus
afiliados y administrar su ahorro, brindando un excelente servicio con calidad
entregando a los clientes un portafolio de productos y servicios bien hechos,
procesados a tiempo, ofrecidos con transparencia y manejados con rigurosa
confidencialidad, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los
afiliados y empleadores, para esto cuenta con un recurso human que trabaja da
a da por alcanzar las metas que la organizacin se ha trazado, actuando acorde a
los principios corporativos de la empresa.

Por esto Porvenir por ser el lder del sector de los fondos de pensiones y
cesantas se encuentra obligado a enfocar sus esfuerzos en los procesos de
seleccin de personal, pues a travs de ellos es que se elige el capital humano
que forma parte de la compaa, el cual debe generar un valor agregado,
demostrando su capacidad de transformar el entorno, imprimiendo energa

33
PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <www.porvenir.com.co>
suficiente para alcanzar las metas y objetivos de la empresa con calidad, es por
esta razn que la seleccin del talento human debe orientarse a investigar las
competencias de cada candidato sobre la premisa el profesional es lo que hace,
no lo que dice saber.

- Cambios ocurridos e impactos en las personas. Porvenir es una empresa
de solo 17 aos que desde el inicio siempre fue el lder del mercado como lo
indico en la revista gerentes nuestro presidente saliente Pablo Albir Sotomayor,
(mayo 2000)Haber mantenido a Porvenir como numero uno en el negocio de
pensiones y cesantas, desde el da cuando se fundo, hasta la fecha Albir atribuye
a varios factores, el hecho de haber podido volverse lder del negocio de fondos
de pensiones y cesantas. La primera es la gente cuando uno quiere ser grande
hay que saberse rodear, dice y la segunda: los socios entendieron que este
negocio era a largo plazo y soportaron los planes.
34
Porvenir ha sido una empresa de numerosos proyectos y esta en constante
transformacin por los cambios de mercado, el ingreso de nuevos Competidores
extranjeros y las normas legales que sobre pensiones y cesantas establece el
gobierno nacional, por esto las competencias empezaron a ser trabajadas en los
procesos de seleccin y capacitacin desde sus inicios pero no de manera
profunda, pero la mayor importancia de las competencias y de su aplicacin en la
compaa, fue cuando esta decidi realizar sus mayores esfuerzos y lograr
certificarse en el sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en los procesos
de venta, operacin, servicio e inversiones de fondos de pensiones voluntarias,
obligatorias y cesantas el 22 de diciembre de 2005.

35

34
REVISTA GERENTE, Entrevista al Dr. Pablo Albir Mayo 2000.
35
ICONTEC, Norma tcnica ISO 9001. 2002

Como parte fundamental de su estrategia, se ha enfocado en trabajar en las
competencias de sus trabajadores y el cierre de brechas, realizndole mucho
nfasis y seguimiento a lo que establece norma ISO 9001:2000 en l capitulo 6
de gestion de recursos y en el numeral 6.2 Recursos humanos, 6.2.1
Generalidades y 6.2.2 Competencias, capacitacion y concientizacion. Las
anteriores normas de calidad indican que todo el personal que realiza un trabajo
que afecta la calidad del producto, debe ser competente en funcin de: Educacin
apropiada, Capacitacin, habilidades y experiencia, as como tambin estipula
que las organizaciones deben: determinar las competencias, dar capacitacin o
tomar otras acciones para satisfacer las necesidades, evaluar la eficacia de las
acciones tomadas, asegurar la toma de conciencia de la pertinencia e importancia
de las actividades y su contribucin al logro de objetivos.

La compaia desde inicios del ao 2005, trabajo arduamente en crear los perfiles
de todos cargos de la organizacion, con las competencias para cada uno,
actualmente se cuenta con todos los perfiles de los cargos y las competencias
para cada uno de ellos, creando competencias corporativas, competencias
especificas del cargo, competencias tecnicas y en los cargos directivos o con
personal a cargo competencias de liderazgo.

Pero los esfuerzos continuan y fue cuando en el ao 2006, Porvenir contrata a
unas empresas consultoras, para revisar todo su proceso de ventas incluido la
seleccin, induccin y capacitacin, ya que son las personas que estan de cara al
cliente, las que muestran nuestros productos, nuestros servicios y beneficios y a
su vez incrementar la productividad.

Por lo cual se analizaron varios indicadores de las fuerzas de ventas y aspectos
importantes para revisar los procesos de seleccion:

Altos ndices de rotacin: se evaluaron los indices de rotacion de los aos 2004,
2005 y 2006 los cuales siempre se encontraban fuera la meta establecida por la
vicepresidencia, segun datos revisados el promedio de rotacion en los aos 2005
y 2006 era de un 6,26% mensual en una planta promedio de 800 asesores a nivel
pais,como si se retiraran en promedio 50 asesores mensuales en todo el pais.

Entrevistas de retiro: se encontro que las personas que con mayor frecuencia se
retiraban eran aquellas de entre 4 y 6 mes de ingreso a la compaia y al analizar
los resultados se encontraba que su principal razon de retiro era mucha presion,
mejor oferta laboral por cargos administrativos, bajos niveles de productividad
indicador de poco cierre comercial.

Se realizaron reuniones con los asesores divididos por rangos de comisiones,
Muy altos, buenos, regulares y malos, y de esto se pudo establecer cuales son las
mejores practicas de los muy altos o exitosos, de los buenos, y que le faltaba a los
regulares y que no se debian realizar de los malos.

En relacion a estos resultados se establece un nuevo perfil del cargo de asesor
comercial, ya que el proceso anterior permite el reclutamiento de asesores que
no necesariamente tienen las competencias o habilidades que se requieren, lo
que con lleva a que se incremente la rotacion.

Adicional la regional Bogota en su plan de mejora continua creo unos
indicadores muy importantes, que son los costos de no calidad, los cuales nos
indican, cuanto esta perdidiendo la compaa reclutando personas que no se
ajustan y que se retiran antes de 6 meses de ingreso a la compaa, (tiempo en
el cual se recupera la inversion) pero para poder establecer que valores son, se
costearon todos los gastos en los que se incurre al ingresar un asesor Comercial
y se costearon los recursos Humanos ( tiempo de directores, Analistas de
seleccin, Analistas de capacitacion, Expertos tematicos en Induccion, analistas
de contratacion y de recursos humanos, auxiliares de nomina, etc) , recursos
fisicos( salones de capacitacion, material de induccion, pruebas que le fueron
aplicadas, documentos de seguridad social, ayudaventas, refrigerios de
capacitaciones, manuales de funcionarios etc) y recursos economicos (Salarios,
bonificaciones, etc), de esto se logro establecer que cada vez que se retira un
asesor comercial con menos de 6 meses la compaa esta perdiendo 5.785.773
pesos, por cada uno y de julio de 2006 a julio de 2007 se han retirado en
promedio 5 asesores mensuales en la regional, que tienen menos de 6 meses,
que le cuestan en promedio 31.321.321 de pesos mensuales.

Desde J ulio de 2007 se empez a implementar el nuevo perfil para los asesores
comerciales, fruto de este proyecto, lo que ha generado que los directores y la
jefatura de seleccin y capacitacin buscar otra forma de seleccionar y reclutar
a los nuevos asesores comerciales, utilizando la metodologa que establecieron
las compaas consultoras contratadas, y actualmente s esta realizando una
entrevista por competencias por parte de los directores quienes son el primer filtro
y despus lo realizan los psiclogos, los que pasen estas evaluaciones son
llamados a pruebas psicotcnicas, de aqu la necesidad de disear e implementar
un Assessment Center que nos permita evaluar a mayor profundidad las
competencias de los candidatos.

4.23.2 FASES DEL PROYECTO

Este proyecto se desarroll en tres fases
36
1. Diseo del Assessment Center
:
2. Desarrollo del Assessment Center
3. Resultados de la aplicacin.

36
GRUPORH. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.gruporh.com/rhasesores/spa/
actividad/assessment/>
4.33.3 DISEO DEL ASSESSMENT CENTER

3.3.1 Poblacin. En este proyecto participaron 10 personas quienes fueron
preseleccionadas de las bases de datos de Porvenir y que cumplan con los
requisitos de educacin y experiencia.

Para este proceso los directores comerciales presentaron 24 hojas de vida con
sus respectivos formatos de evaluacin.

Las edades de los candidatos se encontraban entre los 20 y 37 aos de edad, el
75% eran de sexo femenino y el 25% restante eran de sexo masculino, el 70%
de ellos contaba con seminarios de ventas, y solo un 10% en venta consultiva, el
20% restante no tenia ningn seminario o curso sobre ventas.

El 30% tean solo bachillerato, el 65% tenan estudios universitarios y un 5% ya
tenan una carrera universitaria recin terminada.

Para la seleccin de la muestra no aleatoria, se realiz una preseleccin de las
hojas de vida y se dejaron 10 hojas de vida que se ajustaron perfectamente al
perfil del cargo de asesor Comercial, estas personas fueron a las que se les aplic
todo el Modelo de Assessment Center que se diseo.

3.3.2 Seleccin de Moderador, Observadores evaluadores. El moderador
fue una persona con experiencia en procesos de seleccin y cuenta con
competencias de Manejo de grupos, Comunicacin efectiva y flexibilidad.

Los evaluadores fueron: la Sub- gerente administrativa y cinco analistas de
seleccin.

4.3.3Tabla 1. Descripcin del cargo y perfil de Asesor Comercial

PERFIL DEL CARGO ASESOR COMERCIAL
INFORMACION DEL CARGO
Vicepresidencia Comercial
Dependencia Comercial
J efe Inmediato Director Comercial

II. OBJETIVO DEL CARGO
Realizar la labor de ventas en pensiones obligatorias y cesantas para
garantizar los niveles de afiliacin definidos por la compaa.
III COMPETENCIAS CORPORATIVAS (Peso 40% del perfil)
Orientacin al cliente
Orientacin al logro
Coherencia.
Flexibilidad.
Comunicacin efectiva.
IV COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO (Peso 50% del perfil)
Organizacin
Perseverancia
Manejo de la presin
Asesoria Comercial
Cierre Comercial
V COMPETENCIAS TECNICAS (Peso 10% del perfil)
Educacin: Bachiller, tecnlogo o profesional
Formacin: Preferiblemente curso o sumarios de ventas.
Experiencia: Experiencia comercial en venta de intangibles.
Fuente: Autor

Entrenamiento de Observadores. Los Observadores y el moderador recibieron
una capacitacin en Assessment Center durante dos das con Adriana Miller,
Psicloga Experta en procesos de seleccin y de aplicacin de Assessment
Center a varias empresas, tambin ha desarrollado varios procesos de seleccin
con Assessment Center en los cargos directivos de la compaa.

3.3.3 Levantamiento de informacin para disear los ejercicios de
simulacin. Para la estructuracin de los ejercicios se realizaron tres actividades:

- Salida a Campo. Se realiz una salida a campo de un da con un Asesor
comercial exitoso (buenos niveles de productividad y de comisiones), con el fin de
conocer sus actividades diarias, esta actividad comenz a las 7:30 de la maana
asistiendo a la reunin planeacin y con la realizacin de la agenda del da,
despus salimos con el asesor comercial a visitar las empresas en donde la
investigadora de este proyecto acompa al asesor a realizar su trabajo. Despus
junto con el asesor comercial asistimos a la reunin de la tarde para entregar las
afiliaciones del da.

- Entrevista a un Director Comercial y Asesor comercial exitoso. Se realizaron
dos entrevistas; una con un director comercial, para que indicara una situacin
difcil que se le haba presentado a un asesor comercial de su grupo y que el
director lo hubiera acompaado y que contara como este asesor haba sorteado
la situacin y que despus calificara como haba manifestado este asesor sus
competencias de manejo de presin, perseverancia, orientacin al cliente,
orientacin al logro, comunicacin efectiva, flexibilidad y cierre comercial.

La segunda entrevista fue con un asesor comercial, para que comentara dos
situaciones difciles que se le hubieran presentado, una en una empresa con un
Gerente de Recursos Humanos y la otra con un cliente difcil y que comentara
como haba sorteado cada una de estas situaciones y a la vez bamos calificando
las competencias que haba demostrado en su narrativa y las conductas no
verbales que demostraba.

- Validacin de registros de Coaching: Con una Directora comercial exitosa
realizamos una validacin del Coaching, que ella le haba realizado a un asesor
comercial, quien haba demostrado debilidad en una de sus competencias y como
con el acompaamiento de ella, y de su constante seguimiento lo haba vuelto
una de sus fortalezas.

3.3.4 Estructuracin de ejercicios en relacin con el perfil de asesor
comercial y competencias a observar. Se disearon tres ejercicios: uno de
presentacin y dos de simulacin de las actividades diarias que desempea un
asesor comercial, las cuales fueron tomadas de las salidas a Campo, entrevistas
y de la validacin de coaching, los ejercicios son representacin de situaciones
de la vida diaria, para hacer un manejo confidencial de los clientes de Porvenir se
cambiaron los nombres de las empresas, y los participantes, y se dejaron solo los
nombres de los productos que se estaban ofreciendo.

Los ejercicios fueron ledos por varios Asesores, Directores y Gerentes con el fin
de que validaran si el lenguaje era claro y no se prestara para confusiones con los
participantes.

4.3.7Ejercicios de Simulacin

Ejercicio de Presentacin: Es un ejercicio en donde los participantes hacen
una presentacin personal a los observadores y a sus compaeros.

Ejercicio de Programacin Agenda Diaria: Es un ejercicio en donde los
participantes realizan una agenda del da dependiendo de varias variables que
les son indicadas antes del ejercicio.
Ejercicio de Cliente Especial: Actividad de J uego de roles en donde el
Participante debe atender a dos clientes difciles, uno un Gerente de Recursos
humanos de una empresa y un cliente muy ocupado.

Tabla 2. Ejercicios

Fuente: Autor

3.3.5 Validacin de competencias. Una vez estructurados los ejercicios, se
realiz una reunin con la Directora se seleccin y capacitacin y su equipo de
psiclogos, en donde se evaluaron cada uno de los ejercicios y las competencias
que serian evaluadas en cada uno.

Se establecieron los niveles y se realiz la definicin de las competencias que
eran esperadas, con el fin de que cada ejercicio midiera lo que queramos
evaluar, as como tambin los registros de los observadores.

Ejercicios
Competencias
a evaluar
Ejercicio de
Presentacin

Ejercicio de
simulacin
programacin
agenda del da
Ejercicio de
simulacin
cliente especial

Comunicacin efectiva X X
Organizacin X X
Perseverancia X
Manejo de la presin X X X
Orientacin al Cliente X X
Orientacin al Logro X X
Flexibilidad X
Asesora comercial X
Cierre comercial X
3.3.6 Validacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo un anlisis de las
pruebas psicotcnicas, que se estaban aplicando y se considero continuar con
ellas, ya que estn enfocadas a buscar las competencias de cada candidato, las
pruebas que se aplicaron fueron:

VOCA
37
Fuente: Tomado de www.psigmacorp.com/productos/voca.htm

: es una evaluacin psicolgica que ayuda a predecir el xito de las
personas de las cuales depender la obtencin de resultados de ventas, su
aplicacin es de 45 minutos y se enfoca en las medidas ms confiables de xito
de un candidato para el rea comercial: Los rasgos de personalidad, los
conocimientos del proceso de ventas, y el ajuste al cargo.

Tabla 3. Estructura de medicin

37
PSIGMACORP. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.psigmacorp.com/productos/
voca.htm>

Personalidad Conocimientos
Difcil de modificar. Evala conceptos
directamente relacionados con la labor
de ventas.
Fcil de modificar. Evala el proceso de
venta consultiva, para fortalecer
habilidades comerciales
Empata.
Dinamismo.
Persuasin.
Autosuficiencia.
Determinacin.
Constancia.
Sociabilidad.
Acercamiento
Presentacin
Manejo de objeciones
Diagnstico de necesidades
Cierre
Postventa
3.4 TESTS DE FACTOR G DE CATELL
38

Prueba de inteligencia de Cattell, conocida como Test de factor g busca medir
la inteligencia concebida como una capacidad mental general, o factor g, y
mediante tareas no verbales, eliminar la influencia de habilidades ya cristalizadas
como la fluidez verbal y otros aprendizajes adquiridos.

Se aplica la escala 2, a los candidatos, la cual consta de pruebas no verbales,
donde el sujeto solo debe percibir la posibilidad de relacin entre figuras y formas,
y estn compuestas por cuatro subtests: series, clasificacin, condiciones y
matrices. Estos subtests ponen en juego operaciones cognitivas de identificacin,
semejanzas perceptivas, seriacin, clasificacin, matrices y comparaciones e
implican contenidos perceptivos distintos con el objeto de evitar que algunas
diferencias perceptivas influyan en los resultados de la medida de inteligencia.
Citado de http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm
:

3.4.1 Validacin de entrevistas. Se revisaron las entrevistas que son realizadas
en todo el proceso de seleccin de un candidato al cargo de asesor comercial.

Para la seleccin de un asesor comercial se realizan dos tipos de entrevistas:

- Entrevista Eventos Conductuales por el Jefe Inmediato: Esta entrevista es
realizada por el jefe inmediato o Director comercial, los directores comerciales
fueron capacitados el ao pasado, en la realizacin de una entrevista por
competencias, y en algunas ocasiones son acompaados por los psiclogos de
Seleccin con el fin de realizarles retroalimentacin sobre el desarrollo de la
entrevista.

38
POWER FACTOR. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-
test-factor-g-cattell.htm>

Los directores cuentan con una gua de entrevista la cual busca validar los
siguientes factores:
Datos bsicos del perfil.
Proyeccin en el rea de ventas.
Trayectoria profesional y cargo actual.
Transicin a Incidentes Crticos Positivos y negativos.
Focalizacin sobre competencias especificas del cargo (situacin laboral
pasada exitosa con el modelo STAR, Situacin, Tarea, Accin, Resultado).

Al finalizar la entrevista, el director debe diligenciar todo el formato y evaluar cada
uno de los factores evaluados y debe entregarlo al rea de Seleccin con la hoja
de vida y con el resultado de la calificacin.

3.4.2 Entrevista para validacin de hoja de vida y para establecer
competencias tcnicas. Esta entrevista es realizada por los Psiclogos de
Seleccin y es realizada una vez terminan los ejercicios de simulacin, es
individual y se hace con el objetivo de validar las competencias tcnicas como
son la educacin, la formacin y la experiencia.

4.43.4.3 Desarrollo del Assessment Center

4.4.1- Participantes de Assessment Center

Participantes: los participantes fueron los candidatos para el cargo de asesor
comercial, correspondiente al curso de induccin del mes de Mayo de 2008, se
evaluaron diez personas en una sesin.

Observadores: cinco personas, psiclogos de Seleccin.

Moderador: La Sub- Gerente Administrativa y de recursos humanos
4.4.23.5 ASPECTOS LOGSTICOS PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA
PILOTO

Lugar y fecha del evento. El Assessment Center se aplic en las siguientes
fechas: Entrevistas con J efes Inmediato o directores Comerciales, 1 y 2 de mayo
de 2008.
Pruebas psicotcnicas: Sala de pruebas, 7 de mayo de 2008
Ejercicios de Simulacin: Salones comerciales en donde se realizan diariamente
las reuniones de los grupos comerciales.

Entrevista y retroalimentacin: Oficinas analistas de seleccin, 7 de mayo de 2008

Duracin del Assessment Center: Medio da.

Disposicin fsica: Se utiliz la sala de pruebas de seleccin, oficinas de los
psiclogos de seleccin, punto de encuentro para comidas y Saln Comercial.

Recepcin y ubicacin de los participantes: Los participantes fueron recibidos
a las 7:00 de la maana por los psiclogos de seleccin y se ubicaran en el
saln de pruebas.

Material: el auxiliar de seleccin se encarg de manejar todo el material que
se utiliz durante la aplicacin del Assessment Center, tena las pruebas
psicotcnicas, las guas de entrevistas y los materiales de los participantes
y de los observadores, para los ejercicios de presentacin y simulacin.

Provisin de servicios de cafetera: A los participantes se les ofreci un
refrigerio entre las 9:30 y 9:45 de la maana, el cual consista en un Pastel de
Pollo y un jugo de fruta natural, este estuvo dispuesto en el punto de encuentro
de comidas y fue coordinado por el auxiliar administrativo, as como el
almuerzo del moderador y los observadores.

4.4.33.5.1 Agenda del Assessment Center

7:00 a.m. a 7:30 a.m. Presentacin de Porvenir

Explicacin de las actividades a realizar y aceptacin de los candidatos a
Participar.
Presentacin de Moderador y observadores.
Asignacin de observadores a participantes.
7:30a.m. a 9:30 a.m. Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas.
9:30 a.m. a 9:45 a.m. Refrigerio
9:45 a.m. a 10:30 a.m. Ejercicio de Presentacin
10:30 a.m. a 10:40 a.m. Ejercicio de simulacin- Programacin agenda del da
10:40 a.m. a 11:30 a.m. Exposicin de cada participante de su agenda del da.
11:30 a.m. a 12:30 p.m. Ejercicio de Simulacin - cliente Especial
12:30 p.m. a 1:30 p.m. Entrevistas y Retroalimentacin.

4.4.43.5.2 Roles desempeados por el Moderador y los evaluadores
Moderador
Fue el facilitador del grupo tanto de candidatos como de observadores.
Fue el responsable de impartir y explicar cada ejercicio.
Coordino el funcionamiento del grupo de observadores y soportarlos
tcnicamente.
No promovi, la participacin de los candidatos a evaluar, ya que estos fueron
observados por los evaluadores.

Observador
Fueron los encargados de observar las conductas de los candidatos.
Registraron en los formatos correspondientes las conductas observadas.
Evitaron realizar durante los ejercicios juicios o evaluaciones a hechos.
Se abstuvieron de involucrarse en cualquier situacin generada por cualquier
ejercicio.
Participaron activamente en la reunin de resultados y toma de decisiones.
Elaboraron los correspondientes informes.

3.5.3 Realizacin del Assessment Center. Los candidatos fueron recibidos a
las siete de la maana por los analistas de seleccin y fueron llevados a la sala de
pruebas, en donde se les dio la bienvenida por la moderadora y los observadores.

Se presentaron la Moderadora y de cada uno de los observadores al grupo de
candidatos, despus se les realiz una breve explicacin de lo que es Porvenir y
del rea comercial.

Se les indico la agenda del da y una a una las actividades a realizar en el
Assessment Center, al finalizar se les solicito si haba alguien que no quisiera
participar, a lo que todos contestaron que continuaban.

3.5.4 Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo la aplicacin de pruebas
psicotcnicas VOCA y Tests de factor G de Catell, las hojas de respuestas fueron
recibidas por un analista de seleccin, para calificarlas y tenerlas listas para la reunin de
observadores.

A medida que iban terminando las pruebas, podan pasar por el refrigerio el cual
se encontraba listo en el punto de encuentro de comidas.

Despus fueron reunidos todos, en el punto de encuentro de comidas y fueron
direccionados por el moderador al saln comercial, para la aplicacin de los
ejercicios de presentacin y de simulacin.
La moderadora asign a cada uno de los observadores dos participantes en un
plano geogrfico, el cual era desconocido por los candidatos y se les entreg a
los observadores el material para la evaluacin de los ejercicios, el cual ya era
conocido por ellos.

4.4.63.5.5 Ejercicios del Assessment Center

4.4.6.1- Ejercicio de Presentacin
Descripcin del ejercicio
Objetivo del ejercicio
Procedimiento y metodologa
Materiales
Ver anexo A- Ejercicio de Presentacin

3.5.6 Material para el Observador

De evaluacin. Ver anexo B- Formato de observacin para la actividad de
presentacin.

De calificacin. Ver anexo C- Formato de calificacin de competencias con base
a la actividad de presentacin.

4.4.6.2Ejercicio de simulacin; Programacin Agenda del da.
Ver anexo D - Ejercicio programacin agenda del da.

Material para el participante. Ver anexo E. Condiciones para la programacin
agenda del da.
Ver anexo F- Formato de diligenciamiento para la agenda del da.
Material para el observador
De evaluacin. Ver anexo G- Formato de observacin para la actividad de
presentacin.

De calificacin. Ver anexo H- Formato de calificacin de competencias con base
a la actividad de presentacin.

4.4.6.3Ejercicio de simulacin - Cliente especial
Ver anexo I - Ejercicio Cliente especial

Material para el participante. Ver anexo J - Condiciones del Cliente especial

Material para el observador
De evaluacin. Ver anexo K- Formato de observacin para el ejercicio del cliente
especial.

De calificacin. Ver anexo L- Formato de calificacin de competencias con base
al ejercicio del cliente especial.

3.5.7 Entrevista individual de validacin de Hojas de vida para establecer
las competencias tcnicas. Una vez terminados los ejercicios de simulacin, se
iban realizando a cada uno de los candidatos una validacin de sus competencias
tcnicas (Educacin, Formacin y experiencia) con el fin de verificar que
cumplieran con esta parte del perfil, para esta Entrevista se dise un formato
para la recoleccin de esta informacin.

Ver Anexo M- Formato para validacin de Competencias tcnicas.

3.5.8 Proceso de retroalimentacin a cada participante. A cada participante
se le realiz de manera individual una retroalimentacin semi- estructurada, con el
fin de indicar a los candidatos que se haba observado en cada uno de ellos, esta
retroalimentacin fue realizada por cada uno de los observadores a los
participantes que le haban correspondido, y se diseo un formato para realizar
este proceso y algunos puntos importantes que se deban tener en cuenta a la
hora de realizar esta retroalimentacin.

Ver Anexo N- Formato de retroalimentacin a candidatos evaluados en el
Assessment CentreCenter.

3.5.9 Reunin de observadores y toma de decisiones. Despus del Almuerzo
se realizo la reunin de Observadores de una hora. En donde se evaluaron todos
los candidatos, para esto se tuvieron en cuenta los siguientes documentos:
Formato de entrevista realizada por el jefe Inmediato.
Hoja de vida del candidato.
Resultados de las Pruebas Psicotcnicas.
Formatos diligenciados por los observadores de Evaluacin y calificacin de
cada uno de los ejercicios realizados.
Formato de entrevista para validacin de competencias tcnicas.
Mapa de ubicacin geogrfica de cada uno de los participantes, con sus
nombres y apellidos y quien era su observador asignado.

5
4. RESULTADOS

Los resultados se analizaron, de acuerdo con cada una de las actividades
desarrolladas en el Modelo del Assessment Center para la seleccin de Asesores
comerciales en Porvenir.

Entrevista con los Directores comerciales. Esta es una buena fuente de
reclutamiento y de hojas de vida ya evaluadas, el formato de Entrevista les
sirvi para calificar las competencias de cada uno de los directores para
llevar un registro de todo el proceso de la entrevista.

En varios directores, se pudo observar que la capacitacin proporcionada por la
compaa en la realizacin de entrevistas de eventos conductuales y de la
metodologa STAR, les ha permitido desarrollar mejor sus entrevistas, pero
tambin encontramos, que hay algunos directores que se les realiz
acompaamiento, que tienen serias falencias en el desarrollo de una entrevista,
por lo que se hace necesario que reciban nuevamente una capacitacin y
volverles a realizar acompaamiento.

Tambin es importante incluir a los directores comerciales que son nuevos y no
han recibido capacitacin en desarrollo de entrevistas de eventos conductuales.

De las 24 hojas de vida, recibidas por los directores comerciales para la prueba
piloto, se seleccionaron solo 10 hojas de vida que se ajustaban al perfil del cargo,
siendo solo el 42% de las hojas de vida, ya que el 58% no cumpla
completamente con el perfil del carg. Lo que nos indica que algo esta fallando en
el proceso de reclutamiento y entrevista por parte de los Directores Comerciales.

Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo un Anlisis de las pruebas
psicotcnicas que se estaban aplicando al cargo de asesor comercial, las cuales si
estn enfocadas a las competencias que se queran evaluar, por esto se contino
con la aplicacin de estas.

Asignacin de Observadores a los participantes. Se creo un plano geogrfico
del saln, que solo era conocido por los Observadores para poder ubicar a los
participantes, con sus nombres y apellidos y que Observador le corresponda a
cada uno, lo cual en la reunin de Observadores nos ayudo mucho para la toma
de decisiones.

Ejercicio de presentacin. En la prueba piloto, no se haba dado mucha
importancia al ejercicio de presentacin, el cual fue clave ya que pudimos observar
ms conductas y competencias, que no se haban considerado como lo fue la
competencia de Orientacin al Logro, en donde 3 participantes se esforzaron al
mximo para sobresalir en el grupo, retaron su entorno con ideas muy creativas
fuera de los comn.

Fue un ejercicio, muy enriquecedor que tambin ayudo a romper el hielo y a bajar
los niveles de ansiedad de los participantes, se vean bastante contentos y en
varias oportunidades los participantes se rean de sus compaeros y de sus ideas
de una manera muy respetuosa.

Se pudieron evaluar en todos los participantes las competencias de Organizacin,
Flexibilidad, Comunicacin Efectiva, Manejo de la presin y en 3 candidatos la
Orientacin al logro.

Ejercicio de programacin de Agenda Diaria: Esta actividad fue leda y
explicada por la moderadora con el fin, de verificar que todos los participantes la
entendieran, no se presento ningn inconveniente de interpretacin y los
candidatos cada uno realizo la programacin de su agenda del da.

Se les indic si alguno quera empezar a explicar como haba programado su
agenda del da, y varios queran comenzar al tiempo, por lo que la moderadora
estableci un orden para comenzar.

La explicacin de la programacin de la agenda fue direccionada por la moderada
a travs de preguntas que se les hacan a los participantes, quienes uno a uno
nos indicaban a que le haba dado prioridad en la realizacin de la agenda y cada
uno manifestaba el porque haba decidido asistir a esta empresa y que labor
haba hecho.

De los 10 participantes, 1 se enfoco a prestar servicio a las empresas que tenan
problemas de servicios y solo hasta la visita numero 10, empez a realizar
afiliaciones.

Otro participante no pudo indicar cual era su agenda del da que haba
programado, ya que no se logro expresar acertadamente y no logro indicar
como haba realizado la agenda.

Los otros 8 participantes, cada uno explico su agenda, y a la visita numero 6 ya
todos haban conseguido cumplir la meta, y ya empezaban a realizar sus visitas de
atencin a empresas, logrando evidenciar en ellos las competencias de
Organizacin, Perseverancia, Manejo de la presin, Orientacin al Logro,
Orientacin al cliente, flexibilidad y comunicacin efectiva.

Ejercicio de Cliente especial: Se le entreg a cada participante las
condiciones del ejercicio, el cual tambin fue explicado y ledo por el
moderador, despus el moderador que seria el gerente de recursos humanos,
se fue para un saln pequeo reservado con los observadores y cada
participante iba pasando, mientras tanto los participantes que no estaban en la
actividad permanecan en el saln con un Auxiliar de Seleccin.

Este ejercicio fue muy importante, ya que cada uno de los participantes busco
diferentes formas de llegarle a la Gerente de recursos humanos, realizaron
esfuerzos adicionales como conseguir carpetas de la licitacin, telfonos del
director de la licitacin, realizaron cartas, crearon guiones de cmo abordar a la
gerente, Se inventaron que iban con el Gerente Comercial, otros con el gerente
encargado de la licitacin.

De los 10 participantes, 2 no lograron hablar con el Seor Snchez, uno no logro
manejar la presin, y no se supo desenvolver en una situacin de alta tensin y
el otro no se pudo expresar adecuadamente con el Gerente de Recursos
humanos.

En la cita con el seor Snchez, 1 no pudo realizar el traslado de cesantas, ya
que no supo cuando realizar el cierre de la negociacin y se apresuro.

Entrevista de Competencias Tcnicas: Esta entrevista fue muy importante
para validar la educacin, la formacin y la experiencia de cada uno de los
candidatos, la cual nos permiti realizar varias relaciones entre el desempeo
demostrado en los ejercicios de simulacin y los cargos que haban desarrollado,
en el caso de participante que tenia un nivel muy bajo en comunicacin efectiva
encontramos que sus ltimos cargos eran de ventas en mostrador y no tenia que
organizar agendas y no tenia que manejar clientes difciles.

Retroalimentacin de los candidatos: Sin duda para los participantes fue la
parte ms enriquecedora de todo el proceso, todos aceptaron el recibir la
retroalimentacin y todo quera pasar de primeras.
Las participantes, que no les fue bien en el proceso, ellos mismos aceptaron que
su desempe no haba sido el mejor y que no tenan ciertas habilidades
desarrolladas para este cargo.

Muchos comentaron con sus directores comerciales que los haban reclutado, que
les haba gustado mucho la actividad del Assessment Center y que cada uno
sabia que cosas deba mejorar y que varios de ellos lo haban establecido como
un reto para desarrollar con su director en el proceso de Coaching.

Consolidacin de los resultados en la reunin de observadores: Cada uno de
los observadores, llego a la reunin con sus formatos de evaluacin y
calificacin diligenciados, los cuales fueron confrontados con los resultados de las
pruebas psicotcnicas, solo los resultados de un candidato diferan de los
resultados encontrados en el Assessment Center, por lo cual fue descartado.

Se seleccionaron de los 10 candidatos, 7 los cuales firmaron contrato y hoy en da
se desempean como asesores Comerciales.

5. PRESUPUESTO

Para aplicar la prueba piloto se invirtieron los siguientes recursos:

Tabla 4. Recursos
Fuente: Autor

No fue necesario contratar salones, ya que el Assessment Center se realiz en las
instalaciones de la compaa, tampoco fue necesario contratar ms personal, ya
que se realizo con los Psiclogos de Seleccin y con la Sub-Gerente
Administrativa y de Recursos Humanos, tambin contamos con la participacin de
la directora de seleccin.
RECURSO VALOR POR
PERSONA
OBSERVACIONES VALOR DE
LA
INVERSION
Material de
participantes
$ 5000
Para la prueba piloto fueron
10 participantes
$ 50.000
Material de
observadores
$3.500
10 participantes.
$ 35.000
Refrigerios maana $ 5.500
16 refrigerios.
$ 88.000
Almuerzo para
Observadores y
Moderador
$ 14.500 Para la prueba piloto fueron 6. $ 87.000
Entrenamiento a los
observadores y
moderador en
Assessment Center
$ 500.000
Se capacitaron todos los
Psiclogos de Seleccin a
nivel nacional.
$ 5.000.000
Valor total de la inversin $5.260.000

6. CONCLUSIONES

El proceso de reclutamiento y entrevistas realizado por los directores
comerciales, ayud como base de datos para la consecucin de posibles
candidatos para el cargo de Asesor comercial, los cuales ya haban sido
evaluados por ellos, pero tambin se pudo evidenciar que haban fallas en el
proceso de seleccin, ya que se recibieron 24 hojas de vida, de las cuales solo
10 cumplieron con todo el perfil, lo que nos indica que se debe revisar que esta
ocasionando que las hojas de vida que se pasaron a seleccin, 14 no
cumplan a cabalidad con el perfil y tambin revisar si estas hojas de vida eran
de los mismos directores para detectar posibles focos de problemas en la
consecucin de hojas de vida y en la realizacin de las entrevistas, ya que
estos candidatos haban sido calificados de manera satisfactoria por los
directores comerciales, para proceso de seleccin.

De revisarse el proceso anterior y lograr mejoras nos permitir trabajar en
equipo entre el rea comercial y el rea de seleccin, ya que esta seria la
mayor y la mejor fuente de consecucin de hojas de vida.

Es importante anotar que parte del xito del Modelo de Asessment center
aplicado en Porvenir, se puede atribuir a la preseleccin que se realiz de las
hojas de vida entre los Psiclogos de seleccin, ya que hubiera sido muy
dispendioso aplicar este modelo a Personas que no cumplan a cabalidad con
el perfil.

Las pruebas psicotcnicas aplicadas, en conjunto con la aplicacin de los
ejercicios de simulacin, constituyen un buen equipo para la deteccin de las
competencias que estbamos evaluando.
En la reunin de observadores, los resultados de las pruebas psicotcnicas
nos permitieron consolidar la evaluacin de ciertas competencias que se
haban evaluado y se encontraron en un 95% que las pruebas Psicotcnicas
estaban relacionadas con los resultados de las evaluaciones de los Ejercicios
de simulacin.

Para cualquier proceso de seleccin en el cual se implement la
observacin de los candidatos, es importante que no se asignen mas de dos
candidatos por Observador para poder estar muy atento a todos los
comportamiento del observado y desde antes de empezar los ejercicios de
simulacin, establecer quien ser el evaluador de cada candidato, para evitar
que se queden candidatos sin evaluar.

El ejercicio de presentacin, as como los ejercicios de simulacin
permitieron a los candidatos demostrar que si contaban con las competencias
que eran requeridas, as como evidenciar quienes no contaban con estas.

El Modelo de Assessment Center aplicado a la prueba piloto, permiti
demostrar que todas estas pruebas y los ejercicios de simulacin utilizados,
ayudan a predecir el xito de un candidato seleccionado para el cargo de
asesor Comercial.

La capacitacin y entrenamiento realizados al Moderador y Observadores
facilito la aplicacin de la prueba piloto y facilito una calificacin pegada a las
competencias que se queran evaluar en los candidatos.

Los niveles de comportamiento, con los cuales fueron observados los
candidatos facilitaron la calificacin de las competencias de cada uno.

Con asesores con las competencias requeridas para el carg, lograremos
una disminucin en la rotacin de los asesores comerciales y por ende una
mejor satisfaccin a los afiliados, ya que su asesor no cambiara
constantemente.

Los participantes del Assessment Center, se plantearon este proceso de
seleccin como una experiencia de aprendizaje para sus vidas y la forma de
Porvenir obtuvo la posibilidad de elegir a los mejores candidatos del grupo
piloto, para el carg de asesor comercial que harn parte de la Compaa, a
quienes se les detectaron sus competencias y fortalezas.

obtener un mejor conocimiento de ellos mismos.

La seguridad de que los procesos de seleccin y promocin realizados con
Assessment Center
Porvenir con la aplicacin del assessment center, pudo contar con una
informacin objetiva, probada, slida y veraz de cada unos de los candidatos al
cargo de asesor comercial, y logro la disminucin del error en la eleccin de
personal para este cargo.

son ms objetivos en comparacin con otros modelos. De
lo cual ya se pudieron dar cuenta la directora de seleccin y su equipo de
psiclogos as como los directores comerciales.

Porvenir ahorrara con la aplicacin de este modelo, tiempo y dinero al
Tambin lograra un buen ajuste, entre los candidatos seleccionados y el
puesto de trabajo. Este ajuste consistir en que las competencias del
trabajador son las ms adecuadas para desempear el puesto de trabajo, pero
llevar
a cabo un buen proceso de seleccin de asesores comerciales.

adems, en que la personalidad y los valores de los candidatos seleccionados
son afines con el puesto, as como con la cultura de Porvenir.
Se logro una mayor objetividad con el proceso de decisin, ya que se
contaba con la validacin de las competencias de cada candidato, el cual haba
sido observado en tres ejercicios diferentes y habamos podido observar si las
competencias que se requeran si estaban o no presentes en cada uno de los
candidatos.

El Assessment Center fue un proceso equitativo, ya que todos los candidatos
pasaron por los mismos ejercicios y atravesaron por las mismas situaciones.
Los resultados se vieron en tiempo real, es decir durante la actividad.

Se evaluaron ms personas en menos tiempo: en un mismo momento se
pudieron observar y evaluar a varios candidatos, algo muy apreciado por los
psiclogos y directores que participan del proceso de seleccin.

Creatividad: Porvenir dise un Assessment Center a partir de las
necesidades que tena definidas y fue una excelente oportunidad para crear
algo distinto, nuevo y efectivo en su proceso de Seleccin.

Los jefes del rea comercial hacen parte importante del proceso de seleccin
y el rea de seleccin asume el rol de socio estratgico porque les ayuda a
identificar en los candidatos que ellos proporcionan, las competencias que los
hacen exitosos y que vern incrementada su productividad.

En consecuencia, si la direccin de Seleccin ayuda a los gerentes a mejorar
la productividad de los asesores comerciales y alcanzar una mayor
rentabilidad, seleccionado candidatos que cumplan con las competencias que
los vuelven exitosos, se permitir una Conexin de Productividad que
indicara que slo la traduccin de metas estratgicas en actividades y
conductas focalizadas por parte de los empleados puede producir mejores
resultados comerciales.

Se pudo establecer que Assessment Center cuenta con la validez de
contenido, lo cual se pudo evidenciar en la aplicacin de la prueba piloto, ya
que se evaluaron en los candidatos las competencias que se queran evaluar.
Se pudo evidenciar la confiabilidad del Assessment Center en la prueba piloto
a la cual se le realizaron unos ajustes, para las siguientes aplicaciones, ya se
ha implementado en cuatro oportunidades ms.

En la entrevista de competencias tcnicas se pudo evidenciar la relacin
existente entre la experiencia laboral de cada uno de los candidatos, y los
resultados obtenidos en los ejercicios de simulacin, as como pudimos
evidenciar que algunos candidatos pueden llegar a tener maana, en la
compaa muchas posibilidades de desarrollo de carrera.


7. RECOMENDACIONES

Este Modelo se realiz a la medida de esta empresa y fue un xito, si lo hacen en
otras empresas se recomienda ajustarlo a la medida de las necesidades y
situaciones de cada empresa, ya que esta fue una manera creativa y exitosa de
desarrollar un modelo de seleccin que esta ajustado a las necesidades
especificas de Porvenir, y que buscaba ayudar a la compaa a la consecucin de
candidatos para el cargo de asesor comercial que demostraran las
competencias que nos permitieran predecir el xito en su labor como asesores
comerciales.

Las personas encargadas de recursos humanos, de las empresas deben empezar
a crear formas diferentes de seleccionar el personal que harn parte de sus
organizaciones, para que los departamentos de recursos humanos dejen de ser el
que genera gastos y no crean valor y seamos tenidos en cuenta por la
importancia que tiene el seleccionar el mejor talento humano para su organizacin
y que en ultimas sern los que generan valor para la compaa, por esto las
empresas y las reas de recursos humanos, debemos buscar es que hace que
una persona sea mas exitosa que otra y traer para nuestras organizaciones
aquellas personas que son exitosas, pero como hacer esto? y es a travs de
buscar mas all entre nuestros candidatos las habilidades bsicas y los
conocimientos requeridos para realizar un trabajo e ir mas hacia las competencias
que todos tenemos de manera profunda y que solo pueden ser observadas a
travs de ejercicios de simulacin de situaciones de la vida diaria o laboral, para
poder evidenciar en cada candidato su rol social, la auto imagen, sus rasgos de
comportamiento, sus motivaciones y sus competencias que pueden determinar a
mas precisamente, si los candidatos cuentan con un alto potencial para desarrollar
un cargo o no, por esto las organizaciones se deben esforzar por aplicar un
enfoque basado en las competencias para seleccionar a sus colaboradores, a
travs de Assessment Center el cual les brindara una mayor efectividad en este
proceso observando a sus candidatos en situaciones particulares y como se
desenvuelven en ellas antes de contratarlos y as evitar daos colaterales como
son los altos ndices de rotacin, La baja productividad, los costo de
reclutamiento, las empresas y los clientes insatisfechos, la perdida de mercados,
la perdida de dinero por la realizacin de una contratacin de manera equivocada,
El tiempo y el dinero invertido en capacitaciones, la desmotivacin del personal y
lo que si es ms importante es crear al interior de las empresas un mtodo de
seleccin que le permita aumentar la posibilidad de que los individuos
seleccionados y contratados tendrn un desempe exitoso y que ayudaran a
generar valor a la organizacin y que la ayuden a conducir al xito.

Se recomienda a la direccin de seleccin y contratacin:

Realizar un refuerzo a los Directores comerciales en entrevistas de eventos
conductuales y de la metodologa STAR, as como capacitar siempre a los
directores nuevos en procesos de seleccin, ya que ellos son nuestro socio
estratgico en este proceso.

Siempre que un Psiclogo ingrese a la compaa debe realizar una
capacitacin y entrenamiento en la aplicacin de Assessment Center.

Aprovechando la iniciativa de la Directora de Seleccin, disear al interior de
Porvenir, otros modelos de assessment center para seleccionar otros cargos
crticos en la compaa, como lo son todos los cargos del rea comercial.

Capacitar a los directores Comerciales, en Assessment center para que tambin
puedan participar como observadores.

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1

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ANEXOS

ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO A
EJ ERCICIO DE PRESENTACION
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Es una actividad de presentacin, en la que cada participante se dio a conocer al
grupo, Compartiendo informacin de su vida personal, laboral, familiar y otros
aspectos que el consideraba le pudieran servir para desempearse
eficientemente como Asesor Comercial de Porvenir.
Objetivo del ejercicio:
Evaluar en los participantes, las siguientes competencias:
Organizacin
Flexibilidad
Comunicacin Efectiva.
Manejo de la presin.
Procedimiento y Metodologa:
Se les comunic a los participantes que deberan presentarse en cinco minutos a
sus compaeros de una manera creativa, y que contaban con 5 minutos para que
la prepararan.
Tiempo:
5 minutos preparacin.
5 minutos de presentacin.
El tiempo fue cronometrado para que no se pasaran del tiempo

Material de participantes
Se le entrego a cada participante unas revistas, hojas blancas, pegante y un
marcador.

ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO B
MATERIAL PARA EL OBSERVADOR;
Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de Observacin.
Ejercicio N 1 Presentacin
FORMATO DE OBSERVACIN PARA EL
EJ ERCICIO DE PRESENTACIN
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Fecha del Assessment Center:

Nombre del participante:

Nombre del Observador:

Cual fue el nivel de compromiso de participante?

Utilizo los materiales que le fueron entregados?

A la hora de su presentacin, a que le dio prioridad?

Formato de Observacin.
Ejercicio N 1 Presentacin
Fue claro y coherente a la hora de hacer su presentacin?

En su presentacin contemplo la idea de ser un asesor comercial de Porvenir?

Otras Observaciones.

ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO C
MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,FORMATO DE CALIFICACIN DE
COMPETENCIAS
EJERCICIO N 1 PRESENTACION
PARA EL EJ ERCICIO DE PRESENTACIN
TRABAJ O DE GRADO
2008.
NIVELES
COMPETENCIA 1 2 3 4
ORGANIZACIN
Es una persona organizada
Ordena sus actividades y tareas
Ordena sus materiales de manera acorde a la
cantidad de trabajo.
Ordena de acuerdo a los requerimientos de su
entorno.
Ordena por orden de importancia las actividades
Antes de realizar la programacion evalua lo prioritario
MANEJO DE LA PRESIN
Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin
problema en situaciones de alta tensin laboral.
Sabe manejar la presin.
Realiza su trabajo sin cometer muchos errores
EJERCICIO N 1 PRESENTACION
Nombre del participante: NIVELES
cuando est bajo presin.
FLEXIBILIDAD
Realiza adecuadamente su trabajo sin dejarse
afectar por sus problemas.
Acta de manera prctica y verstil, adaptando su
enfoque frente al de los dems para lograr los
objetivos de la organizacin.
Se adapta con facilidad a los requerimientos
laborales y a los cambios dentro de la organizacin.
Responde con optimismo a las situaciones difciles,
las maneja con serenidad.
Sabe adaptarse bien a los cambios.
COMUNICACIN EFECTIVA
Se expresa acertadamente de acuerdo con quin
interacta.
Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con
respeto.
Presta atencin a lo que otros dicen demostrando
respeto.
Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y
concisa.

GRUPO PILOTO
ANEXO D
Descripcin del ejercicio Descripcin de la actividad.
EJ ERCICIO DE SIMULACIN; PROGRAMACIN AGENDA DEL DA.
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Es una actividad individual, en la que se simula un da de trabajo de un asesor
comercial y como organiza su agenda del da, dependiendo de varios
acontecimientos que debe atender.
Objetivo del ejercicio.
Se evaluaron en los participantes, las siguientes competencias:
Organizacin
Perseverancia
Manejo de la Presin:
Orientacin al Logro:
Orientacin al Cliente:
Flexibilidad:
Comunicacin Efectiva:

Se le comunico a los participantes que deban realizar su agenda del da en un
formato que se les entregaran, indicndonos como seria su recorrido optimo,
tendran un punto de partida que es la programacin de la agenda y un punto de
llegada que ser la meta, que consista en entregar al final del da 3 afiliaciones
en pensiones obligatorias, 1 traslado de cesantas y el requerimiento de una
empresa de la cual tiene una queja.
Tiempo:
5 minutos de lectura de la introduccin.
10 Minutos de programacin de agenda.
5 minutos Exposicin de cada participante de su agenda del da.

GRUPO PILOTO
ANEXO E

PROGRAMACION AGENDA DEL DIA

Hoy es 30 de diciembre de 2007, da de cierre (Ultimo da para reportar
afiliaciones en pensiones obligatorias y cesantas), su nombre es Carlos Prez
Gmez, Usted lleva en la compaa 2 aos como asesor comercial, los resultados
de los ltimos cinco meses (J ulio, Agosto, Septiembre Octubre, Noviembre de
2007) no han sido buenos lo que lo han ubicado en el puesto 375, entre 400
asesores.

Su Gerente Comercial y J efe Inmediato lo llamaron el da anterior para informarle,
que ya lleva cinco meses sin cumplir las metas y que para cumplir en el mes de
diciembre, le hacen falta tres afiliaciones en pensiones obligatorias y una
cesantas, adicionalmente la empresa Tcnicos industriales ARCO Ltda., llamo
para contarnos que tienen un problema con un afiliado, que debe pasar a la
empresa a verificar que paso y traer la carta de la reclamacin.
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE, CONDICIONES PARA LA
PROGRAMACIN AGENDA DEL DA .
TRABAJ O DE GRADO
2008.

Desde que usted ingreso a la compaa le entregaron una Agenda Porttil en esta
usted debe agendar todas sus visitas del da, como es el ultimo da del mes, la
Agenda le esta indicando el listado de empresas que usted deba haber visitado
(12) y que hoy es el tiempo mximo para visitarlas, la compaa podra aceptarle
que visitara como mnimo 6 de estas empresas y agendara 6 mas de las que
usted considere prudente visitar para cumplir con 12 visitas al da y sacar su
produccin.

Teniendo en cuenta la anterior informacin por favor indquenos como seria su
recorrido optimo de visitas que le permitan cumplir con todos los anteriores
requerimientos, Usted ya esta fuera de la oficina y no puede hacer llamadas, una
vez realizada la agenda no la puede modificar, cada vez que visite la empresa,
debe activar el botn rojo de la agenda para que la compaa pueda saber que
usted cumpli con la visita.

A continuacin encontrara la agenda sin ningn orden, por favor coloque el orden
de cada una de sus visitas.

GRUPO PILOTO
ANEXO F
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE, FORMATO DE DILIGENCIAMIENTO
PARA LA AGENDA DEL DA .
TRABAJ O DE GRADO 2008.
N
EMPRESA
REQUERIMIENTO DE LA
EMPRESA
VISITAS
PROGRAMADAS
POR EL
SISTEMA
N DE
VISITA
1 Macro ingeniera S.A Visita de mantenimiento si
2
Embotelladora la
exitosa Ltda.
Es la fiesta de Fin de ao de la
empresa
al medio da y Usted ofreci una
bicicleta que la tiene que llevar
3
Fundacion
universitaria Trabajo
y Vida
Visitar a la empresa, ya que tiene
varios problemas con los afiliados,
debido a que no reciben la
correspondencia y por esta razon se
quieren trasladar a otro fondo. si
4
Sistemas e
informacion S.A
Recoger una afiliacion a la cual le
faltan 2 dias para cumplir los 6
meses para poderse trasladar, es
de un salario de $ 4,500,000.
5
Banco internacional
HYU Visita de mantenimiento si
6
Hermanas de la
caridad
Quieren pedirle un regalo para el 6
de reyes, es una empresa muy
buena para usted. si
N
EMPRESA
REQUERIMIENTO DE LA
EMPRESA
VISITAS
PROGRAMADAS
POR EL
SISTEMA
N DE
VISITA
7
Empresa de servicios
temporales a su
tiempo ltda.
Empresa que siempre le da
afiliaciones, trabajan hasta las 12
del da.
8
Fabrica de telas
Picasso S.A
Tiene pendiente una cita con la
seora Rodrguez para asesorarla y
afiliarla en pensiones, por su salario
no tiene cesantas.Pero no sabe si
abren este da.
9
Transportadora
Sibate
Hablar con la secretaria general
para verificar cuando son las
proximas contrataciones, y
poderles hacer las afiliaciones en
pensiones y cesantias
10
Tapas para envases
S.A Visita de mantenimiento si
11
Alcar maquinaria
para perforaciones
Petroleras S.A
Es la fiesta de fin de ao, estn
todos lo operarios de la empresa y
varios de ellos son posibles clientes
en cesantas, porque no se pueden
trasladar en pensiones obligatorias
a otro fondo por el regimen en que
se encuentran.
12 Su Tapa Ltda Visita de mantenimiento si
13
Colegio la
enseanza de cada
da
Ayer cerraron matriculas, la rectora
le indico que poda pasar antes de
las 3:00 para ver si le conviene
trasladar a los profesores nuevos
que contrataron.
14 Pavos la reyes E.U
Visitar a la empresa y comprar el
pavo del 31 de diciembre que van a
celebrar en su grupo de asesores. si
N
EMPRESA
REQUERIMIENTO DE LA
EMPRESA
VISITAS
PROGRAMADAS
POR EL
SISTEMA
N DE
VISITA
15
Abc de los licores.
E.U Visita de mantenimiento si
16
Industrias de vidrio S.
en c Visita de mantenimiento si
17 Banco BGT
Es el ultimo da del ao solo abren
hasta las 12 del da, en esta
empresa ya tiene 2 clientes de muy
buenos salarios ya asesorados solo
falta que los visite nuevamente.
18
ABC de las
flores.E.U
Visitar la empresa, y de paso
comprar unas flores para su esposa
quien le habia encargado flores
amarillas para la noche del 31 de
diciembre. si
19
Tcnicos industriales
Arco ltda.
Tienen un problema con un afiliado,
Usted debe pasar a la empresa a
verificar que paso y traer la carta de
la reclamacin. si
20 J ardn Infantil Visita de mantenimiento si

ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO G
MATERIAL PARA EL OBSERVADOR;
Formato de observacin.
Ejercicio N 2 Programacin agenda diaria.

FORMATO DE OBSERVACIN PARA LA ACTIVIDAD DE AGENDA DIARIA
TRABAJ O DE GRADO
2008.



Cual fue el nivel de compromiso de participante?

A que le dio prioridad en la programacin de la agenda?

Le dio orden a las actividades y tareas?

Ejercicio N 2 Programacin agenda diaria.

Cumpli con las metas del da y con los requerimientos de los jefes
inmediatos?

En su exposicin fue claro y argumento el porque de sus visitas.?


ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO H
MATERIAL PARA EL OBSERVADOR .
Ejercicio No 2 Programacion Agenda de Asesor Comercial
FORMATO DE CALIFICACIN DE COMPETENCIAS PARA EL EJ ERCICIO
DE PROGRAMACION DE AGENDA DIARIA
TRABAJO DE GRADO 2008.
NIVELES
COMPETENCIA 1 2 3 4
ORGANIZACIN
Es una persona organizada
Ordena sus actividades y tareas
Ordena sus materiales de manera acorde a la cantidad de trabajo.
Ordena de acuerdo a los requerimientos de su entorno.
Ordena por orden de importancia las actividades
Antes de realizar la programacion evalua lo prioritario
PERSEVERANCIA
Persiste en una labor hasta terminarla a pesar de los
contratiempos.
Realiza tareas montonas con tranquilidad.
Realiza sin inconvenientes cada una de las labores aunque estas
sean muy similares.
No desfallece con facilidad, realiza sus trabajos de forma
persistente.
Identifica y elimina las barreras que aparecen, cumple con sus
objetivos.
MANEJO DE LA PRESIN
Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin problema en
situaciones de alta tensin laboral.
Realiza su trabajo sin cometer muchos errores cuando est bajo
presin.
ORIENTACIN AL LOGRO
Busca mejorar la forma en que se hacen las cosas, reta su
entorno continuamente
Hace esfuerzos adicionales con tal de lograr objetivos esperados.
Logra obtener resultados a tiempo de los procesos en los que
interviene, cumple sus metas.
Tiene claro y hace notar, la importancia de las relaciones de la
compaa con sus clientes actuales y potenciales.
Es abierto a hacer las cosas de una manera diferente
Produce resultados que permiten dar respuestas rpidas y
positivas a los requerimientos.
ORIENTACIN AL CLIENTE
Se preocupa por prestar un excelente servicio al cliente interno y/o
externo
Se responsabiliza por solucionar directa y personalmente
las inquietudes de sus clientes internos y/o externos, con
prontitud.
Cumple compromisos, acuerdos y plazos en respuesta a las
necesidades o inquietudes de sus clientes internos y/o externos.
Hace lo que este a su alcance para lograr la satisfaccin del
cliente interno o externo.
Solicita a sus clientes externos o internos retroalimentacin de su
labor
Proporciona respuestas efectivas, oportunas y de calidad
priorizando las necesidades de sus clientes internos y/o externos.
FLEXIBILIDAD
Realiza adecuadamente su trabajo sin dejarse afectar por sus
problemas.
Acta de manera prctica y verstil, adaptando su enfoque frente
al de los dems para lograr los objetivos de la organizacin.
Se adapta con facilidad a los requerimientos laborales y a los
cambios dentro de la organizacin.
Responde con optimismo a las situaciones difciles, las maneja
con serenidad.
Sabe adaptarse bien a los cambios.
Se expresa acertadamente de acuerdo con quin interacta.
Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con respeto.
Presta atencin a lo que otros dicen demostrando respeto.
Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y concisa.

ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO I
EJ ERCICIO DE SIMULACIN; CLIENTE ESPECIAL
TRABAJ O DE GRADO
2008
Es un juego de roles en el cual se simula una situacin de una asesoria
comercial.
Evaluar en los candidatos las siguientes competencias:
Manejo de la Presin:
Orientacin al Cliente:
Comunicacin Efectiva:
Asesora Comercial:
Cierre Comercial:
Se les comunica a los participantes, que deben enfrentar una situacin critica
frente a un Gerente de recursos humanos de una empresa, quien se encuentra
bastante molesto con PECV S.A. Fondo de pensiones y cesantas, y debe
solicitarle permiso a el, para poderse entrevistar con un posible cliente de las
cesantas, afiliacin que debe radicar el da de hoy.

Tiempo:
5 minutos con el Gerente de Recursos humanos.
5 minutos con el cliente de cesantas.
ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO J
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE,
CONDICIONES DEL CLIENTE ESPECIAL
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Material de participantes
Se le entreg a cada uno de los candidatos la siguiente situacin: Usted es
Felipe Ramrez un promotor comercial que lleva en la compaa 5 meses y su
jefe le solicita que visite la empresa Consorcio de Carreteras de Colombia sin
Limites S.A. y que realice una afiliacin de cesantas del Coordinador de
Escuadras J uan Carlos Snchez, quien se encuentra afiliado a su PECV S.A.
fondo de cesantias, su labor es lograr que el seor Snchez se afilie a PECV S.A.
fondo de cesantas, pero debe tener en cuenta las siguientes

Condiciones de la empresa

Consorcio de Carreteras de Colombia sin limites S.A es una empresa que se
encarga de realizar vas y licita constantemente con el estado, el mes anterior esta
compaa perdi una licitacin, porque PECV S.A., cuando le solicitaron una
referencia sobre el estado de pago de los trabajadores de esta empresa, indico
que tenia un mes pendiente por pagar, lo cual fue cierto ya que al validar se
encontr que el consorcio haba realizado el pago pero haba enviado las planilla
equivocadas de fondo, y por esto el dinero no se pudo abonar en las cuentas de
los afiliados quedando en mora la empresa.
Ante el requerimiento de la empresa PECV S.A. Fondo de pensiones y cesantas
les indico cual era la falla, sin embargo el gerente de recursos humanos esta muy
molesto ya que PECV S.A. no le informo el error para poderlo solucionar de
inmediato.

Para usted poder hablar con el seor Snchez, primero debe pasar por la oficina
del gerente de recursos humanos, para hablar con el y indicarle que fue lo que
paso y que deben hacer para corregir la situacin, ya que el gerente piensa que el
error es de PECV S.A. Usted debe hacer una asesora que lo deje bastante
contento, para que le permita hablar con el seor Snchez.

Snchez es un ingeniero industrial con una especializacin en finanzas muy
ocupado, quien estaba afiliado a cesantas en RED S.A. con un saldo de 45
millones de pesos y nunca a traslado sus cesantas.

Usted debe convencer al Seor Snchez de Afiliarse con PECV S.A. y que el
firme la solicitud de traslado, la cual usted debe entregar a las 5 de la tarde a su
jefe inmediato.
ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO K
MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,
Ejercicio N 3 Cliente especial.

FORMATO DE OBSERVACIN PARA EL EJ ERCICIO DEL CLIENTE
ESPECIAL
TRABAJ O DE GRADO
2008.



Asumi el rol de Asesor Comercial?

Explico la situacin y defendi con argumentos sus posiciones?

Ejercicio N 3 Cliente especial.

Se desenvolvi bien ante situaciones de alta tensin?

Se expreso de manera acertada

Identifico los requerimientos del cliente?
Escucho al cliente?
Se preocupo por ayudar al cliente ante la dificultad?
Presto un buen servicio al cliente?

Logro conseguir la cita Con J uan Carlos Snchez y consigui la carta.?


ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO L
MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,
Ejercicio No 3 Cliente especial
Nombre del participante
FORMATO DE CALIFICACIN DE COMPETENCIAS PARA ACTIVIDAD
CLIENTE ESPECIAL
TRABAJ O DE GRADO
2008.
NIVELES
COMPETENCIA 1 2 3 4
MANEJO DE LA PRESIN
Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin problema en
situaciones de alta tensin laboral.
Realiza su trabajo sin cometer muchos errores cuando est
bajo presin.
ORIENTACIN AL LOGRO
Busca mejorar la forma en que se hacen las cosas, reta su
entorno continuamente
Hace esfuerzos adicionales con tal de lograr objetivos
esperados.
Logra obtener resultados a tiempo de los procesos en los que
interviene, cumple sus metas.
Tiene claro y hace notar, la importancia de las relaciones de la
Nombre del participante NIVELES
compaa con sus clientes actuales y potenciales.
Es abierto a hacer las cosas de una manera diferente
Produce resultados que permiten dar respuestas rpidas y
positivas a los requerimientos.
ORIENTACIN AL CLIENTE
Se preocupa por prestar un excelente servicio al cliente interno
y/o externo
Se responsabiliza por solucionar directa y personalmente
las inquietudes de sus clientes internos y/o externos, con
prontitud.
Cumple compromisos, acuerdos y plazos en respuesta a las
necesidades o inquietudes de sus clientes internos y/o
externos.
Hace lo que este a su alcance para lograr la satisfaccin del
cliente interno o externo.
Solicita a sus clientes externos o internos retroalimentacin de
su labor
Proporciona respuestas efectivas, oportunas y de calidad
priorizando las necesidades de sus clientes internos y/o
externos.
Se expresa acertadamente de acuerdo con quin interacta.
Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con respeto.
Presta atencin a lo que otros dicen demostrando respeto.
Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y concisa.
ASESORA COMERCIAL
Identifica los requerimientos de sus clientes actuales y
Nombre del participante NIVELES
potenciales.
Presta asesora personalizada a sus clientes de manera
efectiva
Demuestra claramente a los clientes que maneja una
orientacin y ayuda a sus necesidades.
Se preocupa por ayudar a las personas cuando estas tienen
dificultades.
CIERRE COMERCIAL
Es muy bueno haciendo cierre de negocios
Conduce el proceso de venta de manera tal que logra
resultados positivos
Sabe cundo hacer el cierre de un negocio con el cliente
Demuestra excelentes resultados en sus ventas

ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO M
Formato de Calificacin Competencias tcnicas.

FORMATO DE CALIFICACIN DE COMPETENCIAS TECNICAS
TRABAJO DE GRADO 2008.
Nombre del participante: Edad:
Nombre del Entrevistador:
Nivel educativo
Bachiller
Indique el nombre de la
institucion de la institucion
Estudiante
universitario
Carrera:
Semestre:
Profesio
nal
Carrera:

Ao de
grado:
Formacion
Relacione los cursos, seminarios y cpacitacion que a
recibido relacionados con ventas.

Experiencia
Por favor relacione los aos de experiencia comercial que
tiene el candidato:

Empresa en la
que laboro
Cargo desempeado Tiempo en el
cargo

Motivo del retiro

Observaciones:
ORGANIZACIONES
GRUPO PILOTO
ANEXO N
FORMATO DE RETROALIMENTACIN A CANDIDATOS EVALUADOS EN EL
ASSESSMENT CENTER .
Formato gua para el proceso de Retroalimentacin.

TRABAJO DE GRADO
2008

Nombre del Observador que esta realizando la retroalimentacin:

Solicito permiso al participante para realizar la retroalimentacin: SI NO

El participante quiso recibir la retroalimentacin: SI NO

Tenga en cuenta para realizar la retroalimentacin:
Recuerde dar la retroalimentacin en primera persona: (ejemplo Para mi, yo creo, he
visto, te percibo.
Recuerde ser objetivo al describir las conductas y no hacer juicios de valor, refirase
a fragmentos de conductas que le sean claros.
Proporcione retroalimentacin sobre conductas que pueden ser modificadas y de
provecho para el participante.
Tenga en cuenta la sensibilidad de los participantes.
No de dobles mensajes
Recuerde equilibrar el nmero de retroalimentaciones positivas y negativas.
Agradezca la participacin.

N VARIABLES
1 NOMBRE DEL POSTGRADO
2 TITULO DEL PROYECTO
3 AUTOR
4 AO Y MES
5 NOMBRE DEL ASESOR
6 DESCRIPCION O ABSTRACT
7
PALABRAS CLAVES
O
DESCRIPTORES
8
SECTOR ECONOMICO AL
QUE PERTENECE EL PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACION
10 OBJETIVO GENERAL
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

13 RESUMEN O CONTENIDO
14 METODOLOGIA
15 CONCLUSIONES
16 RECOMENDACIONES
CODIGO DE BIBLIOTECA
DESCRIPCION DE LA VARIABLE
Especializacion en gestion para el desarrollo humano en la organizacion
Diseo de un modelo de assessment center para la seleccin de asesores
comerciales en Porvenir e implementacin del modelo a un grupo piloto.
Cabrera Bernal Martha Alexandra
2008 junio
Villar Duarte Maria Elvira
competencias del perfil del cargo de asesor comercial. Es una investigacin aplicada de tipo cualitativo, que
incluy la construccin del Assessment Center, la aplicacin a un grupo piloto y el ajuste al modelo
diseado; este estudio se desarroll en tres fases: una fase de preparacin en la cual se revisaron y
ajustaron las competencias del asesor comercial y se disearon y validaron las actividades que componen el
Assessment Center. Una fase de Desarrollo, en la cual se aplic el modelo a un grupo piloto, y una fase final
de Resultados en la cual se analiz y ajust el modelo luego de su aplicacin.
This study realised at the interior of Porvenir, allowed to create a selection method that evaluates the
competitions of the profile of the position of commercial adviser. It is an applied investigation of qualitative
type, that included the construction of the Assessment Center, a pilot group application and the adjustment to
the designed model; this study was on three phases developed : a stage of preparation in which the
competitions of the commercial adviser were reviewed and adjusted and the activities that compose the
Assessment Center were designed and validated. A Development phase , in which the model was applied to
Competencia laborales, Seleccin por competencias, Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores
Comerciales, Juego de Roles.
Servicios
Investigacin aplicada de tipo cualitativo
Disear un modelo de Assessment Center de acuerdo al perfil establecido para el cargo de asesor
comercial de Porvenir e implementar el modelo para validar su contenido.
Identificar las competencias requeridas para el cargo.
Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.
ALCALDA MAYOR DE BOGOT. SECRETARA DE EDUCACIN. Evaluacin de competencias. Citado el 20 de junio de 2008,
disponible en: <www.sedbogota.edu.co/secretaria/export/SED/seceducacion/desarrollo competencia.html - 34k ->
ARDILA, Rubn, Cdigo de tica del psiclogo. Citado el 20 de junio de 2008, disponible en: <http://www. infopsicologica.com. >
BUNKER, Ferry, KRAM, Kathy E. Los jvenes y los despistados. Harvard: Revista Harvard Business Review Amrica latina 2002.
80 p.
COMPETENCIAS GENERALES. Citado el 3 de julio de 2008, disponible en: <http://www.losrecursoshumanos.com/competencias-
generales.htm>
DESSLER, Gary. Administracin de Personal. Mxico: Editorial Prentice hall. 2000. 812 p.
DIAZ, Mariela, Assessment Center paso a paso. Mxico: Editorial Psicom Editores, 2006. 200 p.
GERRIG, J. Richard; PHILIPS. G. Zimbardo. Psicologa y vida. Espaa: Pearson Education, 2007, 288 p.
GRADOS, Jaime. Centros de Evaluacin Assessment Centre. Bogot: El Manual Moderno, 2000. 237 p.
GRUPORH. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.gruporh.com/rhasesores/spa/actividad/assessment>
LANUQUE, Alejandro. Competencias generales. Salvador: Universidad Nacional de Tres de Febrero. 20 p.
LEVY, Claude, Evaluacin del personal. Bogot: Editorial Daz de Santos. 2000. 179 p.
MORCILLO, Patricio. Integracin de las competencias tecnolgicas y personales como fuente de ventajas competitivas para la
empresa. Madrid: Revista tribuna de debate.
MORSE, Janice M, Asuntos crticos en los mtodos de investigacin cualitativa. Colombia: Universidad de Antioquia, 2006. 447 p
MUCHINSKY, Pal, Psicologa aplicada al trabajo: una introduccin a la psicologa organizacional, sexta edicin. 570 p
NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : <http://www. navactiva.com/web/es/arrhh/ doc/artculos>
PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www. porvenir.com.co>
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletn de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en:
http://psicologia.uniandes.edu.co/ boletinegres/2008 %20Mayo/Programas%20Corporativos.html,
VARELA, Otmar. Competencia y desempeo: mito o realidad. Bogot: Revista latinoamericana de Administracin, 2003. 150 p.
RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACION
se dise e implement un Assessment Center que permite evaluar las competencias de los candidatos. El
proceso de Seleccin para los cargos de Asesores Comerciales es crtico para la organizacin, puesto que la
Compaa esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el mercado de Pensiones
Obligatorias y Cesantas que actualmente tiene, lo que lo exige seleccionar a los mejores candidatos para
ocupar el cargo de asesor comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta
necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa consultora Mckensey &
Compaa que analiz todos los procesos del rea comercial y enfatiz en el proceso de seleccin de los
asesores comerciales, de aqu la necesidad de crear un mtodo de seleccin que permita evaluar las
competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos ndices de rotacin, disminuir los
costos de no calidad por el reclutamiento de personas que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la
productividad por cada asesor comercial y por ende el de la compaa. Este estudio se enmarca en una
investigacin aplicada de tipo cualitativo, el cual incluy la construccin del Assessment Center, la aplicacin
a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseado. Esta investigacin se desarroll en tres fases: una fase
Este estudio se enmarca en una investigacin aplicada de tipo Cualitativo, el cual despus de diseado fue
aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se realizan algunos cambios al modelo, para darle
continuidad a la aplicacin permanente de este.
Los datos que fueron estudiados para el diseo del Assessment Center, se recolectaron mediante tcnicas
como la observacin participante (Salida a Campo) en donde se quera observar directamente, todas las
labores que desempea el cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y
las entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial), las cuales fueron de
tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el entrevistador.
Para este Modelo de Assessment Center se realiz una validacin de Contenido y de Confiabilidad
Validez de contenido: Con el fin de evaluar el grado de validez del Assessment Center en la aplicacin de
la prueba piloto, se estableci la validez de contenido con la cual se garantiz que el Modelo de Assessment
Center para la seleccin de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada y
representativa del contenido (Competencias) que ste pretenda evaluar.
Por lo anterior se utiliz como mtodo de Evaluacin el recurso de Expertos, el cual consisti en un panel de
expertos, antes de la aplicacin de la prueba piloto para que hicieran los aportes necesarios a la
investigacin y se verificar si la construccin y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio
El proceso de reclutamiento y entrevistas realizado por los directores comerciales, ayud como base de datos para la consecucin
de posibles candidatos para el cargo de Asesor comercial, los cuales ya haban sido evaluados por ellos, pero tambin se pudo
evidenciar que haban fallas en el proceso de seleccin, ya que se recibieron 24 hojas de vida, de las cuales solo 10 cumplieron con
todo el perfil, lo que nos indica que se debe revisar que esta ocasionando que las hojas de vida que se pasaron a seleccin, 14 no
cumplan a cabalidad con el perfil y tambin revisar si estas hojas de vida eran de los mismos directores para detectar posibles focos
de problemas en la consecucin de hojas de vida y en la realizacin de las entrevistas, ya que estos candidatos haban sido
calificados de manera satisfactoria por los directores comerciales, para proceso de seleccin.
De revisarse el proceso anterior y lograr mejoras nos permitir trabajar en equipo entre el rea comercial y el rea de seleccin, ya
que esta seria la mayor y la mejor fuente de consecucin de hojas de vida.
Es importante anotar que parte del xito del Modelo de Asessment center aplicado en Porvenir, se puede atribuir a la preseleccin
que se realiz de las hojas de vida entre los Psiclogos de seleccin, ya que hubiera sido muy dispendioso aplicar este modelo a
Personas que no cumplan a cabalidad con el perfil.
Las pruebas psicotcnicas aplicadas, en conjunto con la aplicacin de los ejercicios de simulacin, constituyen un buen equipo para la
deteccin de las competencias que estbamos evaluando.
En la reunin de observadores, los resultados de las pruebas psicotcnicas nos permitieron consolidar la evaluacin de ciertas
competencias que se haban evaluado y se encontraron en un 95% que las pruebas Psicotcnicas estaban relacionadas con los
resultados de las evaluaciones de los Ejercicios de simulacin.
Para cualquier proceso de seleccin en el cual se implement la observacin de los candidatos, es importante que no se asignen
mas de dos candidatos por Observador para poder estar muy atento a todos los comportamiento del observado y desde antes de
empezar los ejercicios de simulacin, establecer quien ser el evaluador de cada candidato, para evitar que se queden candidatos sin
evaluar.
El ejercicio de presentacin, as como los ejercicios de simulacin permitieron a los candidatos demostrar que si contaban con las
competencias que eran requeridas, as como evidenciar quienes no contaban con estas.
El Modelo de Assessment Center aplicado a la prueba piloto, permiti demostrar que todas estas pruebas y los ejercicios de
simulacin utilizados, ayudan a predecir el xito de un candidato seleccionado para el cargo de asesor Comercial.
La capacitacin y entrenamiento realizados al Moderador y Observadores facilito la aplicacin de la prueba piloto y facilito una
calificacin pegada a las competencias que se queran evaluar en los candidatos.
Los niveles de comportamiento, con los cuales fueron observados los candidatos facilitaron la calificacin de las competencias de
cada uno.
Con asesores con las competencias requeridas para el carg, lograremos una disminucin en la rotacin de los asesores comerciales
Este Modelo se realiz a la medida de esta empresa y fue un xito, si lo hacen en otras empresas se recomienda ajustarlo a la medida
de las necesidades y situaciones de cada empresa, ya que esta fue una manera creativa y exitosa de desarrollar un modelo de
seleccin que esta ajustado a las necesidades especificas de Porvenir, y que buscaba ayudar a la compaa a la consecucin de
candidatos para el cargo de asesor comercial que demostraran las competencias que nos permitieran predecir el xito en su labor
como asesores comerciales.

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DE ASESORES COMERCIALES EN PORVENIR E IMPLEMENTACION DEL

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