Professional Documents
Culture Documents
Giriş
Son yıllarda dünyada çok önemli kâğıt ve selüloz üretimi yapan ve bunlara
entegre edilmiş, enerji üretimi yapan devasa işletmeler kurulmuştur. Türkiye de
bu gelişmelerden etkilenmektedir.
1
karşımıza dış dünyadan farklı bir tablo çıkmaktadır. İşletmelerde bakılması ve
çözülmesi gereken bazı sorunlar olduğu açıktır. Verimlilikle ilgili olan farklılıklar
adı geçen kitapta detaylı olarak anlatılmış ve bazı önermelerde bulunulmuştu.
Bakım konusu da bunlar arasındaydı. O kitabın ilk baskısının üzerinden 5 yıl
geçmesine ve daha büyük makinalar kurulmasına rağmen, bu gün durum
geçerliliğini korumaktadır. Bu kitap verim konusuna etkişi olan bakım konusunu
biraz daha detaylı olarak vermeyi hedeflemektedir.
1. Yeni dünya düzeni kağıt fabrikalarının tam kapasite ile üretim yapmaları
kadar, üretilen kağıdın maliyeti ile de ilgilenmektedir. Maliyeti düşürücü
tedbirlerin başında verimlilik unsurları gelmektedir. O kitapta şu satırlar
bulunmaktaydı, “Türkiyedeki kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi
tehlikelerle karşılaşacaklardır. Özellikle maliyetleri belirleyen verimsizlik,
ciddi sorun olacaktır. Sorunlarını çözmeden, kapasite artışı yatırımlarına
kurtarıcı gibi sarılacak olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu
unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan bir sistemde verimliliği sağlamadan, daha
büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü sona daha çabuk varılmasına neden
olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde fiyatlarını arttırırken, rekabet
nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı çekecektir.” Bunun adı kaynakları
etkin bir şekilde kullanamamaktır. Yönetim, kaynakları kullanma sanatıdır.
2. Firmalar, kuruluşlarının organizasyonuna dikkat etmeli ve SEKA’nın o
günkü yönetim biçimi olan, organizasyon ve kadrolaşma anlayışından
uzaklaşmalıdır, ISO 9000-2000 bu konuda, yönetimlere fırsat
tanımaktadır.( Kurumsal Organizasyon konusu için EK 1 e bakınız)
3. Firmalar kendi ekiplerinden destek alacak şekilde, onların eğitimlerine
önem vermeli, onları iş ortakları olarak görmeli, özellikle problem çözme
teknikleri ve nokta eğitimleri üzerinde durulmalıdır. İnsan sermayesi ve
veri tabanları gibi bilgi kökenli sermayeler, şirketlerin değerini arttıran
kavramlardır. Türkiye’de bu konulara önem verilmemekte, sorun
şirketlerde çalışanlarda aranarak, çalışanlar sürekli değiştirilmektedir. Yeni
makina ve yeni bina, verimlilik anlayışında gerekli, fakat eğitimli ve
organize insanlar da en az onlar kadar önemlidir.
4. Strateji ile verimlilik arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler
verimsizdir. Verimsiz olan işletmeler incelendiğinde, arkasında yönetimin
2
kusurları görülür. Özellikle yönetimin yatırım sırasında yaptığı hatalar ve
kurduğu yapı verimsizlikte baş faktörlerdir. Bunun anlamı, vizyonun
olmaması ve startejik çalışmaların eksikliği, bunların çalışanlara
aktarılmamış veya aktarılamamış olmasıdır. Bunun nasıl yapılacağı
bilinmemektedir. Nereye gideceğini bilmeden yola çıkanlar, hiç bir yere
varamazlar.
5. Bakım ekipleri ve mühendisler, ekipmanlar alındıktan sonra işe başlatılırlar.
Bu nedenle bakımı kolay, güvenli ve verimli ekipman alımı dönemi
kapanmış olur. Farklı branşlardaki insanlar bir olaya farklı taraflarından
yaklaşırlar. Alımlarda konu satış fiyatı odaklıdır, yani fiyatın düşüklüğü
sonucu belirler. Teknik detaylar bu nedenle atlanmaktadır. Ekipmanın
ömür boyu maliyeti gözardı edilmektedir.
6. Kâğıt üretim hattı abartılı sayıda ve verimsiz ekipmanlardan kurulmakta
veya yanlış şekillendirilmektedir. Bu doğrudan enerji tüketimini, üretimi ve
bakımı etkilemektedir. Bunun sonucu işletme maliyetleri ve sorunlar
artmaktadır. Tasarım yapılması gereken öncelikli işlerdendir.
7. Profesyonel yöneticiler tarafından, fabrikanın kuruluş amacı kavram olarak
yerine oturtulamaktadır. Amaç ne pahasına olursa olsun kağıt üretmek
değil, üretimden kậr etmektir. Performansın anlamı, çok üretim yapmak
değil, işletmeye para kazandırmaktır. Bu güne kadar fabrikalara parayı
kazandıran veya kaybettiren etki, şirketlerin kendi performansları değil,
Türkiye’deki ekonomik sistem olmuştur. Şimdi fabrikalar kendi becerilerini
sergilemek durumundadır. İşler kötü gittiğinde ekonomik politikaları
suçlamak, iyi gittiğinde sonucu başarı olarak sunmaktan vazgeçilmelidir.
8. Kağıt fabrikaları bir sistemler bütünüdür. Kağıt fabrikaları yeni ekipman ve
yeni insan kümelerini içinde bulunduran, üstü yeni binalarla kapatılmış
üretim alanları değildir. Bu bakış kağıt üretimine küme gözüyle bakmanın
bir örneğidir. Onun yerine, sistem bakışı gerekmektedir. Sistem bakışı
kaynakları organize olmuş bir dizilim olarak görür. Yönetimin görevi
kaynakları kullanırken onları etkili olacak şekilde dizmektir. Nasıl sandığa
doldurulmuş çok kıymetli ve kaliteli üretilmiş parçalar bir ekipmanı
oluşturmuyorsa, binaların içine doldurulmuş ekipmanlar ve insanlar da bir
sistem oluşturmazlar. Küme bakışı halen kullanılan ve verimsizliği yaratan
nedenlerin başındadır.
3
9. Yönetim kurulu, yatırımcı adına yönetimin performansını denetleyen, hesap
soran ve gerektiğinde yargılayan bir kuruldur. Şirketlerde yönetim
kurullarının denetim yapabilecek bilgi ve donanımı yoktur. Çoğunlukla
yönetim kurulu ortaklardan ve akrabalardan oluşan bir isim listesidir.
10.Büyük kağıt fabrikalarında, AR-GE yerine, mühendislik ve IT birimleri
kurularak ihtisaslaşmış kişlere yer verilmelidir. Bu ekip verimlilik
çalışmalarında yönlendirici, sorun çözücü, verileri analiz edici olmalıdır.
11.Bakım konusunda yeni bir yönetim anlayışı oluşturulmalı ve dünyadaki
gelişmeler izlenip uygulanmalıdır. Kağıt fabrikalarının dikkate almadığı
konuların başında bakım yönetimi gelmektedir. Üst düzeydeki yöneticilerin
bakım yönetimini stratejik ve global rekabetin bir parçası olarak görmeleri
gerekir. Bakım, artık bakımcılar kadar yöneticilerin de işidir. Bunun anlamı
bakımı anlamak ve bakım faaliyetlerine karışmak değil onun gerekliliğini ve
ihtiyaçlarını anlayıp gerçekleştirmektir.
12.Fabrikalar kendi standartlarını (kuralların belirlendiği yazılı dokümanlar)
hazırlayarak alım ve hizmet faaliyetleri yapmalıdır. Bu da ezbercilik ve
kopyacılıktan çok fikir üretmekle olacaktır. ISO 9000-2000 bu konuda
istekli yöneticiye yardımcı olacaktır.
13.Akla gelebilecek her konu, verimlilik açısından değerlendirilmelidir. Pek çok
verimsizlik nedeni, işletmelerin çözebilecekleri konular arasındadır.
Kağıt fabrikalarında bakım konusu, diğer sanayi dallarında olduğu gibi ürün
maliyeti üzerinde önemli rol oynar. Türkiye için elde yeterli veri
bulunmamaktadır. Bakıma harcanan paralar, Amerika Birleşik Devletleri için
gerek işçilik, gerekse malzeme olarak 1981 yılında 300 milyar dolar, 1991 yılında
600 milyar dolar olmuştur. Ölçeği ne olursa olsun tüm ekonomilerde böylesine
büyük rakamlardan tasarruf yapılması, çalışmaları başlatmak için oldukça geçerli
bir nedendir. Türkiye için de bakım konusu benzer nedenlerle önemli bir konudur.
Bu denli yüksek harcama rakamlarına rağmen, hatalardan geri dönmekle çok şey
değişecektir. Kök neden analizleriyle arıza kaynaklarının yok edilmesi,
gecikmelerin önlenmesi, koruyucu ve kestirimci bakım gibi yöntemlerin
kullanılması, bakıma yeni bakış açısıyla bakmak, maliyetlerin düşürülmesine
4
yardımcı olacaktır. İş verimliliği kaynakları etkin kullanmak adına bir yönetim
uğraşısıdır. Çalışanlara talimatlar verilerek verimlilik sağlanamaz. Tüm bunların
arkasında, çözüm araçlarını görüp, onları detekleyecek bir kurum yönetimi
bulunmalıdır.
S: Kaliteli satılabilir, verimli üretim nasıl sağlanır? C: Bakımı yapılmış güvenilir ekipman
5
etkinliğini görmesi açısından yardımcı olur. Bu sayede, tepe yönetim, fabrika
performansı arttırabilmek için, gerekli tüm faaliyetlere destek olacak ve
aksaklıkları zamanında giderebilecektir.
Bir çok fabrikada üretim ve bakım bölümleri arasında fazla bir iş birliği ve
yardımlaşma olmamaktadır. İş birliği ve yardımlaşmanın kesintiye uğradığı
alanlar, özellikle üretim planlamasının ve programının, bakım tarafından iyi
bilinmemesi ve bakım planlaması ve programının üretim tarafından iyi
anlaşılamamasıdır. Diğer işlerde, ilişki her iki tarafın da iyi anladığı arızalar ve iş
6
emirleriyle belirlenmektedir. Benzer bir durum üretim ve satış bölümleri arasında
görülür. Satış bölümü üretim programı yapılmasını sağlayacak verileri önceden
sağlayamamaktadır. Ortaya çıkan sonuç karşılıklı güvensizliktir.
Üretim ve bakım arasındaki yeni ilişkler, iki yönlü bir ortaklık olarak ortaya
çıkmaktadır. Yeni anlayış kökenlerini Toplam Verimli Bakım kavramında
bulmaktadır. Her iki ekibinde ortak sorumlulukları, yapacakları işler, kendi
sorumlulukları ve yetkileri yeniden tanımlanmaktadır. Bunlardan önemli olanları
ve kağıt fabrikalarına uyarlanabilir olanları aşağıda verilmektedir:
7
Bakım personeli makinanın üretime hazırlanmasına yardımcı olur,
Her iki ekibin üyeleri, ne yaptığını iyi bilen kalifiye elemanlardan oluşur,
Üretim ve bakım yöneticileri, işletmede daha fazla zaman geçirirerek sistem
hakkında gözlemde bulunurlar,
Yüksek düzeyde bir bakım ekibi, bakım işlerinin merkezinde görev alır,
Ekiplerin arasında kendi aralarında iki yönlü bir iletişim vardır.
Her iki ekip ciddi sonuçlar yaratacak, işletmeyi acil duruma düşürecek
sorunları engellemek ve gidermek, hatta önceden tedbir alacak duruma
gelebilmek için, birlikte, işbirliği içinde çalışır,
Her iki ekip kayıpları ortadan kaldırmak için yapılması gerekli işleri paylaşarak
birlikte takip etmelidir,
Makina ve ekipmanlar düzgün çalıştırmalıdır,
Ekipmanların performansı ve durumları çok iyi bilinmelidir. Sistem hakkında
bilinçli olmalı, tatminkar olmayan sonuçları ve anormallikleri algılayabilmeli,
gerekli çalışmaları ve önerileri hem teşhiste, hem de çözümde yapabilmelidir,
Tamiratlar konusunda ısrarcı olmalı, bunları gidermeye yetkileri olmalı ve
değişiklikler ve ekipman değişimlerini kendileri yapabilmelidir. Bunları yazıya
dökebilmelidir,
Gereksiz işlerden kaçınmalı, hayali öncelikler yaratmamalıdır, öncelikler
belirlenmiş olmalıdır,
Bakım bütçesindeki değişikliklere katkıları olmalıdır,
Ekipmaları, sınırları belirlenen çizgiler içinde sahiplenmelidir,
Ekipmanların bakımı için kendi eğitimleri, yetkileri ve ekipmanın ihtiyacı
ölçüsünde katılımcı olunmalıdır,
Yeterli sayıda ekipman için uygun bakım planlaması ve programlaması
yapılarak, bu işler gerçekleştirilmelidir,
Kapasite gereksiniminde iletişim içinde olmalıdır.
8
Bakım ekibinin üretime karşı sorumlulukları:
9
burunlarını, ağızlarını ve ellerini, yani duyularını, erken uyarı sistemi olarak
kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir sonuç alınacağını
anlarlarlar. Bakımcı arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri
kazanmasına imkân tanırlar.
Kusurlu tamponlar
Kullanılmayan parçalar
Şu an için gerekli olmayan nesneler
Bu gruplandırma dışında, kendi kullanım amaçları için gerekli olan 6 grup nesne
bulunmaktadır:
Mamul stoklar
Aletler, klavuzlar
Elek, keçe, raspa, sevk ipi gibi malzemeler
Ham madde ve kimyasallar için kullanılan palet ve plastik konteynerler
Hidrolik çekiciler ve forkliftler
Boş alan
Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu
işler disiplin haline getirilmelidir. Temizlik işleri için:
10
Fabrika alanı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayrılmalıdır.
İlk etapta, bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneler
uzaklaştırılmalıdır.
Gerekli olan nesneler kırmızı etiket veya işaretlerle belirlenmelidir.
Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyaç olacaktır.
Her şey için bir yer olmalı ve her şey kendi yerinde olmalıdır.
Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin
çizilmesi gerekir (örnek; depo alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi).
Örtme, etiketleme, raflama gibi görsel yardımcılar, bu dönemde önemli
araçlardır.
Sürekli olarak işyerini mercek altına alarak organize olunmalıdır.
Saha süpürgeler ve vakumlu araçlarla temizlenmelidir.
Ekipmanın her santimetre karesi gözle kontrol edilmeli ve temizlenmelidir.
Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktalar belirlenmelidir. Kaçaklar ve
taşmaların olduğu yerler belirlenerek, nedenleri bulunmalıdır.
Toz, kir ve döküntülerin kök nedenleri bulunmalı ve sorunlar giderilmelidir.
Yukarıdaki basamaklar yeniden izlenerek sürekli iyileştirme sağlanmalıdır.
11
Hortum ve temizlik malzemesi eksiklikleri
İş güvenliği malzemelerinin eksikliği
Yerlerde serili seyyar kablolar,
Seyyar kimyasal istasyonları ve aksamı
Karanlık yerler ve kötü aydınlatma
Ölü tesisat artıkları
Ekipman üzerine konulan şahsi eşyalar
Konuşulan fabrika dilini bilmeme (EK. 3)
12
BÖLÜM 2
Bakım konusunda yenilik nasıl olur? Bir an için bunun zor olacağı düşünülebilir.
Bakımın bir yönetim konusu olarak görülmeye başlaması ve ISO 9000-2000 ona
ciddi yönetim araçlarının kazandırılmasını sağlamıştır. Böylece bakım konusu
bakımcının işi olmaktan çıkarak, yönetimin uğraşı alanı haline gelmiş, felsefe
olarak zenginlik kazanmıştır. Aşağıda bu anlayışın örnekleri bulunmaktadır.
Bakımın seviyeleri
13
3. Seviye. Koruyucu Bakım:
Koruyucu ve kestirimci bakımı uygulamak;
Revizyon yapmak;
Eğitim ve standardizasyon uygulamak;
4. Seviye. Bakım ihtiyacının ortadan kaldırılması:
İyileştirmeler yapmak;
Erken ekipman yönetimi uygulamak;
Yeni ekipmanlar, teknikler ve sistemler satın almak;
5. Seviye. Sözleşmeli bakım uygulamak:
Bakım taşeronlarının faaliyetlerini yönetmek;
Önemli tedarikçilerin faaliyetlerini yönetmek.
Bakım hattı
Yönetim dizilişi veya bakım yönetimi hattı kavramı, mevcut bakım organizasyonu
ile bakım seviyelerini birbirlerine bağdaştırabilmektir. Bunun amacı, bakım
seviyelerinin, bakım organizasyonu içinde seviyelendirilmesi değildir. Amaç
karmaşık olan böyle bir konuyu aydınlatacak yollar aramaktır. Bunun örnekleri
atölyede tamirat mı, dışarıda tamirat mı, yoksa yeni imalat veya yenisini satın
almak mı sorusularına cevap aramaktır. Yani ilgili bakım hattının nerede
kurulacağıdır. Bakım hattı, yer olarak ve faaliyetler olarak bakım işinin nerede
yapılacağının belirlenmesidir. Buna ek olarak destek işgücü açısından, pahalı test
araçları açısından, atölye bakımından, yedek parça olarak veya doküman desteği
gibi konular yeniden belirlenmektedir. Bunların her biri, bir bakım hattını
oluşturmaktadır.
14
Bakımın desteklenebilirliliği
Bakım politikaları
Her hangi bir bakım faaliyeti, tanımlanmış bakım seviyelerinden birine ait
olacaktır. Dolayısıyla tanımlanmış bakım hatlarından biri tarafından yapılacaktır.
Bir kez, bu kavramlar net olarak tanımlanmışsa, organizasyonun bir bakım
politikası var demektir. Bakım politikası, bir bakım faaliyetinin, bakım hatları ve
bakım seviyeleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir.
Toplam Verimli Bakım tarafından ortaya atılan ve TVB (TPM) nin 5. Dayanak
noktası olan bir çalışma alanıdır. Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili
olarak, tasarımıla başlayan bir süreçtir. Ekipmanın montajı yapılıp kullanılmaya
başlanıldığında sona erer. Bu andan itibaren yeni bir erken ekipman dönemi için
veri toplanmaya başlanır. Amaç sorunsuz, ekonomik, güvenilir ekipmanlar veya
15
hizmetler üretmek vaya kullanmaktır. Yani yapılmış hatalardan ders çıkarılarak
eski hataların tekrarlanmamasını sağlamaktır.
Örnek olarak iyi bir hamur pompası nasıl olmalıdır? İşletme kendi tecrübelerini
sürekli olarak geliştirerek en az sorun yaratacak, bakımı kolay olan veya hatta
hiç olmayan, salmastara için su gerektirmeyen, paslanmaz gövdeli, tıkanmayan
az enerji tüketen vs. bir pompa peşinde koşacaktır.
16
Üretim hatlarının tasarlanmasında da erken ekipman yönetimi yoluyla gelecek
sefere daha verimli ve sorunsuz bir üretim hattı veya sistem kurulması sağlanır.
Buradaki hedef şu anki kullanılan sistemin veya hattın sorunlarını gidermek için
faaliyetlerde bulunmak değildir. O konu, iyileştirme faaliyetlerinin konusudur.
Düzeltici faaliyetler ancak eksik veya kötü yapılmış bir işi düzeltirler.
17
bu firmalarda DKK’nın etkileri olduğunu göstermektedir. Pek çok kez, uzun vadeli
hedeflerle, yakın vadeli işler arasındaki bağlantıyı sağlayarak stratejik yönetim
sistemlerinin gelişmesini katkıda bulunmuştur. Bugünü düşünürken, yarını
kaçırmamak (1), iş yerini düşünürken, müşteriyi unutmamak (2), Üretimi
düşünürken, bakım faaliyetlerini unutmamak (3), çalışmayı düşünürken, eğitimi
unutmamak (4) veya dördünden herhangi birini, diğeri yüzünden yapamamak
konularında, dengeyi sağlamayı amaçlanmaktadır.
DKK ve bakım
18
sistemlerinin kurulması, ödüllendirme ve kaynakları tahsis etme mekanizmaları
kurma gibi işlerdir;
19
Şekil 1 de, bakım bölümü için, dengeli kurum karnesi ile ilgili bir örnek tablo
görülmektedir. Bakım bölümünün misyonu, yatırım değeri çok yüksek olan bir
işletmede, kurumun rekabetçiliğini sağlayacak bir bakım organizasyonudur.
Rekabetçilikle ilgili olmayan bakım işleri, dışarıdan sözleşmeli taşeronlarla
sağlanacaktır.
Müşteri
İç süreçler
Öğrenme
Bu nedenle dengeli kurum karnesi çok üst seviyeden ve çok geniş olarak olaylara
yaklaşan, oldukça farklı bir anlayıştır. Bu anlayışın bir işletmede kurulabilmesi
20
için işletmenin geçmişte iyi bir alt yapıya sahip olması gerekir. Sadece bakım
bölümünde yönetim anlayışını değiştirmekle, DKK sağlanması mümkün değildir.
Diğer bölümlerinde katılımı gerekmektedir.
Üçüncü bir performans değeri güven merkezli bakımla ilgilidir (Şekil 5). Burada
bakımın gerçek etkinliği görülecektir. Bakım yaptığı işlerle makinadan yararlanma
süresini olumlu olarak etkilemelidir. Bu değerlerin izlenmesiyle, bakım tarafından
yapılan çalışmaların etkinliği ortaya çıkacaktır. Adı ne olursa olsun bakım
21
yöntemlerinde sonuçla ilgili bu kriterlerden daha etkin olanı zor bulunacaktır.
Tekrarlayan arızalardan kurtulmak başlıca hedefler arasındadır. Şimdiye kadar
konuşulmayan bir konu bulunmaktadır. Bu konu koruyucu bakımdan
kurtulunması gereğidir. Erken ekipman verimi ve kestirimci bakım teknikleri
kullanılarak oldukça önemli gelişmeler sağlanabilmektedir. Erken ekipman
veriminden söz edilmişti. Kestirimci bakım tekniklerinden ileride söz edilecektir.
22
Şekil 5: Güven Merkezli Bakım Yönetimi performansı
Bunun arkasında yatan temel neden, bir kuruluştaki tüm birimlerin sistemin ve
ekipmanların güvenilirliliği açısından, eşit ölçüde sorumlu olmalarıdır. Bakım
bölümü tıpkı iş güvenliğinde olduğu gibi, ekipman güvenilirliliği, sorunsuz üretim
yapmak, kaliteli üretim yapmak gibi konularda, üretim birimleriyle ortak
sorumluluk sahibidir. Her bölüm, kendi biriminin güvenilirliliğe katkısı
konusundaki parametreleri bilmek zorundadır. Yönetim, güvenilirlik konusunda
her bölümün eşit oranda ortak olacağı ortamı teşvik etmek ve buna zemin
hazırlamak durumundadır.
23
oluşturmada bakım bölümünün amaçları, kurumsal hedefleri ve politikası
belirlenmelidir. Bu amaçlar arasında genellikle arızaları azaltarak ekipmanlardan
yararlanma süresini arttırmak (availability), güvenilirliliği arttırmak, iş güvenliğini
arttırmak, riskleri azaltmak, bakım bütçesini azaltmak gibi somut değerler
bulunmalıdır.
Yönetim, stratejiye olan güveni kazandırma konusunda, yüksek düzeyde etkili bir
kurum kültürü ve disiplini yaratmalıdır. Bu kültürün bir dizi kuralları ve felsefesi
olmalıdır. Davranışlar buna göre, günü gününe yönlendirilmelidir. Aşağıdaki
unsurlar güvenilirliliği deteklemek için gereklidir:
24
Koruyucu bakım süreci: Bunun amacı ekipman arızalarını ve buna bağlı olan
duruşları ve beraberinde arızadan kaynaklanan harcamaları önlemektir. Bu
süreçte en azından uygun zamanlarda yapılacak temizlikler, ekipman kontrolu,
yağlama gibi konular bulunmalaıdır. Bu sürecin kapsamı, koruyucu bakım
bölümünde geniş olarak verilecektir.
Haftalık program süreci: Amaç ekipmanlardan süresi geldiği için bakıma
alınmasına müsaade edilenlerle, bu işlerde kullanılacak mevcut kaynakların
koordinasyonunun yapılmasını sağlamaktır. Haftalık program üretim ve bakım
bölümlerinin işbirliği ile gerçekleştirilir. Malzeme, iş gücü taşeron temini gibi
konuları kapsar. Bu sayede işin yapılması sırasında gecikmeler ortadan kaldırılır.
Operatör geliştirme süreci: Amacı operatörlerin rutin ekipman kontrol ve
temizliği için katkılarının sağlanmasıdır. Beklenti operatörlerin bakımcılık
yapmaları değil, üretim ekibinin temizlik gibi konularda bakıma desteğinin
sağlanmasıdır. Bu durum ayni zamanda, bakımla üretim bölümlerinin, eşit
düzeyde güvenilirlikten sorumlu olmalarının bir gereğidir. Arızalara karşı bir tür
ortak çalışmanın, üretim bölümündeki yansımasıdır.
Ekipman ve süreç tasarımı: Toplam ekipman ömrü maliyetini azaltıp
güvenilirliliği arttırmaya yönelik bir süreçtir. Kağıt fabrikalarında verimsizliği
arttıran bazı makinalar bulunur. Bunlar ya iş güvenliği açısından sakıncalıdır, ya
da kötü tasarlanmış, refiner bıçakları örneğinde olduğu gibi, gerçekte ciddi
anlamda iş yapmazlar. İşletmelerde öğütme yerine pompa gibi çalışan bir
refinere rastlamak mümkündür. Çekilen enerji amaca uygun değildir. Bazı üretim
hatlarının da üretim sürecine enerji tüketimi dışında katkıları yoktur. Burada
amaç kötü ekipman ve süreçleri gözetim altına alıp onları sorgulamak ve gereken
çözümleri üretmektir. Madde balansı sürekli izlenmesi gereken bir konudur. Bu
konunun sıkı takibi enerji tasarufunda önemli katkı sağlar.
Etkin bir satın alma süreci: Ekipmanların ömür boyu maliyetlerini düşürecek
bir gözle, sarf malzemelerini, yedek parçaları ve ekipmanları satın almaktır. Aynı
zamanda doğru malzemeyi, doğru zamanda ve doğru fiyatla satın almaktır. Bu
süreç, yedekleme ihtiyacı da göz önüne alınarak, satınalma ve yedek parça
yönetimi gibi iki alt sürece ayrılabilir.
İş kontrol süreci: Tüm işin yönetilmesi ve dokümanların hazırlanması
amaçlanmalıdır. Yapılan işin katma değer yarattığından emin olmak, etkili bir
şekilde yapıldığını görmek, maliyetinin uygunluğunu kontrol etmek ve sağlıklı bir
kayıt sistemi sağlamak amacındadır.
25
Performansı arttırabilmek için performans göstergeleri belirlenmeli ve hedef
olarak performans değerleri iyileştirilmeye çalışılmalıdır. Temel süreçler bunun
için kullanılabilecek araçlardır. Bunlar yapılırken teknolojinin getirdiği verimlilikten
yarar sağlanmaya çalışılır. Performans arttırmada kullanılabilecek araçlar
şunlardır:
26
ve önlemler alınır. (Toplam verimli bakım başlığına bakılmalıdır.) Kayıpları
önleyen firmalar, rekabette diğerlerinden üstün duruma geçeceklerdir. (EK 2)
Uygun ekipman ve alt yapıya sahip olmak: Bu konu Türkiyenin kağıtta
verimsizliğinin baş nedenlerinden biridir. İkinci el makinalar ve ve yeni olsa
bile her yönden verimsiz ekipmanlar, rekabette sorun yaratmakta, kaliteyi
aşağıya çekmektedir. Bunun yanında temiz bir çalışma ortamı, doğru ölçü
aletlerine sahip olmak, iyi projeler hazırlamak, doğru montaj malzemeleri
kullanmak ve kaliteli işçilik önemli unsurlardır.
Doğru ve güvenilir prosedürler ve talimatlar üretmek: ISO 9000-2000
çalışmaları bu konuda gerekli çalışmaların yapılabilmesi için öğreticidir.
27
Şekil: Bakımda strateji geliştirme süreci
28
Etkin bir yapısal şekillendirme süreci: Önerilen ekipman ve üretim hattı
değişikliklerinde istenmeyen sonuçlar yaratacak durumlar olup olmadığının
tespit edilmesini sağlar. Ekipmanlar değiştiğinde üretim ve bakım el kitapları,
prosedürler, yedek parçalar, madde balansı, enerji ve diğer alt yapı
gereksinimleri gibi birlikte değişmesi gereken tüm kalemleri gözden geçirme
fırsatı verir. Kritik dokümanların kontrolunu ve devamlılığını sağlar.
Bütçe ve maliyet kontrol süreci: Bakım harcamalarının etkin bir şekilde
yönetilmesini sağlar. Bakım ve tamirat bütçeleri, kontrol edilebilen tek ve en
büyük harcamalardır. Bir önceki yıldan yüzde şu kadar indirimde bulunarak,
yeni yıl bütçesini yapmak yerine, makul ve sağlıklı nedenleri olan
değerlendirmeler sağlar. İyi bir bütçe kontrol süreci bireysel düzeyde ekipman
ihtiyaçlarını dikkate alır. Bu sayede, en küçükten en büyük ekipmana kadar
birim bazda, bakım bütçesi yapılması sağlanır. Sistem birim bazda denetim
altına alınmış olur.
Yönetime raporlama süreci: Yönetime sunulacak raporlar sayesinde, yönetim
düzeltme ihtiyacı olan ekipmanların performansı konusunda bilgi alacaktır. İyi
bir raporlama sistemi amaçlar ve hedefler kapsamında belirlenmiş
güvenilirlilik konusunu ele alarak onu sürdürür. Keza sürekli iyileştirme
faaliyetlerini destekleyerek, iyileştimelerin gerçekleşmesini sağlar.
29
Bu kavram Türkiye ve özellikle kağıt fabrikaları için oldukça yeni olduğundan
basit kelimeler ve kavramlarla anlatılmak durumundadır. Buna bakımın aynası
demek daha doğrudur. Bakım bölümü işletme bünyesinde başarılı olsa bile, ayrı
bir teraziye göre de değerlendirilmek durumundadır. Bu tam bir rekabet ortamı
örneğidir. İyi ile kötünün belirleneceği ve çözümün nasıl olacağının işletme içinde
çok tartışılacağı bir durum ortaya çıkmaktadır. Sadece satılan kağıt parametreleri
rekabette kullanılmamaktadır. Yapılan iç hizmet nedeniyle, bakım bölümünün
faaliyetleri global rekabete açılmaktadır. Bakımda dış dünyaya doğrudan satılan
bir ürün olmasa bile, rekabet o noktaya kadar gelmiştir. Bakımda iyiyiz veya
bakımda çok kötüyüz cümleleri, rakamlara dökülmeden bir anlam ifade etmezler
ve bilimsel değildirler. Yönetim, bu değerlendirmeyi kendisini diğer işletmelerle
mukayese ederek yapabilir.
30
Verilerin olmayışı firmalara kendilerini daha iyi tanıma imkanını ortadan kaldırır.
Öncelikle firmalar kendi verilerini belirleyerek işe başlamalıdır. Daha sonra da
dünyada yaygın olarak kullanılan kıyaslama ölçütlerini bilmeleri gerekir.
31
Şekil: Benchmark değerlerini sürekli iyileştirme
32
sorunu nasıl aşılmaktadır? Kompresörler ve hava hatlarındaki kayıplar, çelik
sanayiinde ne durumdadır? Bu tür kıyaslamalar sektöre farklı bakış açısı
getireceğinden yararları umulandan fazla olabilir.
İç kıyaslama: Kurumun kendi içinde farklı bölgeleri arasında kıyaslamalar
yapmasına olanak tanır. Birden fazla kağıt makinası olan yerlerde, iyi örnekler
yeni yatırmlarda kullanılabilir. Firma içinde bu tür kıyaslama çalışmaları
kolaylıkla yürürtülebilir. Bunun avantajları, performansı iyi olan bir makinaya
ait verilerin, şirket içinde diğer makinada örnek alınmasıdır. Sonuçlar, elektrik,
su ve buhar tüketimleri gibi değerlerde iyiye ulaşmak için daha az kaynak ve
zaman kullanılmasını sağlar.
Dış kıyaslama: En iyi veya en azından iyi oldukları bilinen firmaların örnek
alınması yoluyla uygulanır. Burada bir handikap bulunmaktadır. Bir firmada iyi
uygulanan bir çalışmanın, diğer firmalarda da başarılı olması veya doğrudan
aynı şekliyle kopyalanması iyi sonuç vermeyebilir. Kurumlar bu nedenle
dikkatli davranmalıdır.
Uluslararası kıyaslama veya global kıyaslama: Bu kıyaslama kağıt fabrikaları
için gerekmektedir. Halen herhangi bir yerli firmanın, diğer bir yerli firmadan
kıyaslama yoluyla örnek alması, ona rekabette fazla avantaj sağlamayacaktır.
33
gibi daha geniş anlamları olan kavramlarla değiştirmektedir. Geçmişteki bakım
kavramı, “bozuk değilse dokunma” anlayışı üzerine kurulmuştu.
Kültür alanındaki değişim, ömür boyu verimli olma, değerini arttırma, yararlanma
oranını arttırma, kârlılığı arttırma, sermayenin geri dönüşünü hızlandırma gibi
bakımcıların bilmediği yeni kavramlar getirmektedir.
34
anlaşılabilmektedir. Tüm bunlar, kaynakların etkin kullanımı için gerekmektedir.
Bunların tamamına bakım yönetimi denilmektedir.
Bu kitabın altıncı bölümü hedeflere ayrılmıştır. Bir firma nerede olduğunu, nereye
gitmek istediğini ve bunun için hangi araçları kullanacağını bilmek durumundadır.
Bunları bilmeden yola çıkılması durumunda nereye gidileceği belirsiz hale gelir.
Zaten kağıt fabrikalarının çoğunda olan bundan farklı değildir. ISO çalışmaları
sadece bunların gerçekleşmesi için bir fırsat sunmaktadır. Bunun ötesinde daha
köklü çalışmalar gerekmektedir. Bakım bölümünün hedefleri firmanın stratejisini
gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır. Firmadan kopuk amaçlar ve ve hedefler
edinmek kaynakları yönetememek demektir.
35
durumundadır. Arıza halinde iş emri üretmek yerine, potansiyel sorunlarla ilgili iş
emirleri üretilmesi ve proaktif davranılması gerekir.
Birim maliyetler fabrikalarda sır gibi saklanan değerlerdir. Sadece patron veya
onun temsilcisi maliyetleri bilmek ister. Bunlar bir fabrika için sır olmaktadır.
Oysa maliyeti meydana getiren unsurlar bilindiğinde, maliyeti düşürmek için her
parametre üstünde, nelerin yapılabileceği daha iyi anlaşılacaktır. Maliyet bir
muhasebe işi değil, bir işletmede çalışanları ilgilendiren başlıca sorunlardan
biridir. Bakım bölümü öncelikle kendi açısından, kendi harcamalarıyla ilgili
detayları bilmelidir. Bunlar Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerinde (CMMS)
olmazsa olmazlardandır. Maliyetlerle ilgilenilmiyorsa, Bilgisayarlı Bakım Yönetimi
uygulamak gereksiz hale gelmektedir. Bir bilgisayar üzerinden de bazı işlemler
yapılabilir. Bunun adına Bilgisayarlı Bakım Yönetimi demek doğru olmayacaktır.
36
1. “Biz bir malı en düşük satınalma maliyeti yerine, ömür boyu maliyetini dikkate alarak
belirliyoruz, tasarlıyoruz ve satın alıyoruz”.
Bunun anlamı maliyeti satın alma maliyeti olarak değil, onun ekonomik ömrü içindeki
toplam maliyet olarak alıp, ona göre karar vermek demektir. Birinci sınıf bir kurum,
bakım elemanlarını bir projenin en başında istihdam eden kurumdur. Bu profesyoneller
sistem ve ürünlerin güvenilirliliğini ve bakım kolaylığının olup olmadığını bilirler.
2. “Biz, yönetim ekibi olarak, aynı ortak hedeflere odaklanıyoruz. Üretimin, bakımın,
mühendisliğin ve satınalma bölümünün, yedek parça ve ürün depolama bölümlerinin
çalışmaları aynı amaç ve yöne doğrudur”.
3.“Biz üç veya beş yıl geçerli olacak iyileştirme planı yapıp, bir güvenilirlilik ve bakım
politikası geliştirip bunu yazılı hale getirdik. Bu politika tüm çalışanlarla iletişim içinde
yapıldı”.
37
Sonuç olarak; çalışanlarınız yeterince bilgilendirilmiş ve aynı amaç için, sürekli
iyileştirmeye katkı sağlamak üzere, motive edilmiş demektir. İnsanlar hangi üretim
hattının veya ünitenin öncelikli olduğunu, pazarın talebinin ne olduğunu biliyorlar
demektir. İş öncelikleri duygular üzerine değil, onun yerine fabrika için en iyinin ne
olduğu üzerine kuruludur. Yön konusu belirgin ve gelecek hedefleri konusunda bilgi
bulunmaktadır.
Sonuç olarak; siz reaksiyoner olmak yerine, düşünen ve problem çözen bir kuruluşa sahip
olursunuz. İnsanlar yaptıkları işten heyecan duyarlar. Daha az zaman yönünden sıkışırlar
ve bakımda işgücünün % 10-30 luk kısmı, süre açısından problem çözmeye ve iyileştirme
geliştirme faaliyetlerine ayrılmıştır.
5.“Bakım çalışanlarının işi, mesleki sınırlarında en üst düzeyde olmak yerine, kendi iş
becerilerini iyi yapmalarıyla sınırlıdır”.
Bunun anlamı, sizin kaynakçılar, borucular, tesisatçılar, makinacılar gibi bir ekibinizin
olması ve elektrik ve enstrumancılardan kurulu başka bir ekinizin olmasıdır. Bununla
birlikte, bunlara bir kağıt parçası üzerinde sahip olunmasının bir değeri yoktur.
Çalışanlarınız gerekli becerileri kullanmak için eğitim almışlardır. Süpervizörleriniz sizin
becerinize veya tecrübelerinize göre size iş verirler. Ayni zamanda, sizin yatay işlerde
çalışma esnekliğiniz bulunmaktadır. Yüksek beceri ve uzmanlık gerektiren hidrolik,
elektronik gibi dikey alanlarda da işleriniz bulunmaktadır.
Sonuç olarak; siz plan ve program yapmayı çok kolay bulacaksınız, çünkü işi yapmak için
çok az elemana ihtiyacınız olacak. Çalışanlarınızın ilk günkü endişelerinin ötesinde, işten
tatmin duygusu yüksek olacaktır.
38
6. “Planlama ve programlama seviyemiz yüksek değerdedir.” Bakım programınızın adına ne
derseniz deyin ve her neyi iyileştiriyorsanız, bu planlama ve programlama düşük maliyetli
bakım uygulamanızın merkezini oluşturmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM), Toplam
Verimli Bakım (TPM) gibi programlar bile sizin yaptığınız bu gerçeği eninde sonunda
keşfedeceklerdir.
Aşağıda planlama ve programlama için bazı etkili öneriler bulunmaktadır. Makina plan ve
programlarınızı geliştiriken, Bu önerileri ne kadar kullandığınızı inceleyin:
Programlama yapılması gereken işler için yapılır. Daha sonra, işi yapacak doğru kişiler
bulunur ve görevlendirilir.
Planlı ve programlı bir işi sırasında, insanlar başka bir işe verilmezler.
Bir iş, işin neden yapılması gerektiğini ve nelerin yapıldığını belirten bir belge
düzenlenmedikçe bitmiş sayılmaz.
39
7. “Biz işleri öncelik sırasına alıyoruz”. İşi doğru olarak öncelik sırasına sokmak için,
zamanında yapılamayan işlerin sonuçlarını çok iyi anlamanız gerekir. Yapılmayan işin
yaratacağı çevre sorunları, tahribat, kişisel yaralanmalar, yüksek üretim ve bakım
maliyeti ve ekipman ömrünün kısalması sonuçlardan bazılarıdır.
Çok makinası olan fabrikalarda, hangi makinanın daha önemli olduğunu bilmek ve
müşterilere zamanında teslimat yapabilmek önemlidir. Ürünün katma değerini bilmek de
önemlidir. Ek olarak, sürekli çalışan bir makinada mevcut programa bir işi daha ilave
etmek çok zordur.
Sonuç olarak; haftalık, günlük veya duruş programlarını değiştirmeniz çok zordur.
Disiplinli öncelikler, doğru planlama ve programlamayı getirecektir.
40
izleme programı Toplam Makina Verimliliğini arttırmak için iyi bir planlama ve
programlamanın ön şartıdır.
Sonuç olarak; bakım sırasında yedek parça ve malzemeleri alacak son derece az
elemanınız olacaktır.
11. “Yedek stok ambarının hizmet seviyesi % 97 seviyesindedir.” Ambarın gerekli güven
seviyesini sürdürebilmesi için, doğru parçaya ihtiyaç olduğunda %97 seviyesinde
verebiliyor olması gerekir. Bu seviyenin altına düşüldüğünde, insanların ambara olan
güvenleri kalkacak ve insanlar depolama yönetimini bilmeksizin kendi ambarlarını
oluşturmaya başlayacaklardır. Bu durum depo yönetimini stokları azlatmak için çok iyi
çalışıyormuş izlenimi yaratacak ve mevcut uygulamayı sürdürmeye devam edeceklerdir.
Bunun sonucu istenileni temin etmede depo yönetimine olan güven azalacaktır.
Sonuç olarak; yedek parça depolama yönetiminin güvenilir ve düşük maliyetli olması
nedeniyle, hizmet seviyesi yükseldikçe envanter değeri düşecektir. Keza, tüm alanlarda
ne olduğu bilinmeyen ve dokümanı olmayan yedek parça kalmayacaktır.
12. “Teknik veri tabanımızın doğruluğu % 95 ve üzerindedir”. Teknik veri tabanı daima
güncel olmalıdır. Ekipman, şema veya elektrik devresi kimlik numaraları, onları
arandığında bulmak için gerekmektedir. (ihtiyaç olduğunda parça no aramak, vs.)
Sonuç olarak; stok numaralarını ve diğer bilgileri bulmak için zaman kaybedilmeyecektir.
13. Bakımın ilk temelleri kurumlaşmıştır. Performansı en iyi olanları diğerlerinden ayıran
temel fark, diğerlerinin sadece konuşuyor olmalarıdır.
En iyi performansı olanlar, diğerleri onlara bakarken, bakımın temellerini sürekli olarak
iyileştirmeye çalışırlar. Temel bakım kurallarından bazılarını aşağıda bulacaksınız:
41
Detaylı parça ve ekipman temizliği
Yağlama
Ayarlama
Balans alma
Filtreleme
İyi yağlama, yağ seçeneklerini ve yağlama yöntemlerini, yağın filtre edilmesi konusunu,
soğutma sistemlerini, yağa su karışmasının önlenmesini ve suyun uzaklaştırılmasını
kapsamaktadır. Bu işlerin ne kadar ekipman ömrünü uzattığına, yağlama maliyetlerini
düşürdüğüne ve üretkenliği arttırdığınına dair pek çok örnek bulunmaktadır.
42
Filtreleme. Başka bir bakım parametresi hidrolik yağların, yağlama sistemlerinin,
salmastra yatak sularının filtre edilmesidir. Çoğunlukla standart filtreler yeterince iyi
değildir. Eğer 5 mikronun altında filtreleme yaparsanız hidrolik kaçaklarda, rulmanlarda
ve mekanik salmastralarda daha az sorunla karşılaşırsınız. Örneğin hidrolik kaçaklar
oluşmaz, rulman ömürleri dört katına çıkar ve mekanik salmastra ömürleri sekiz yıla
çıkar.
14. “Emniyet standartlarımız çok yüksek.” Bunu kanıtlayacak istatistiksel veri olmamasına
rağmen, iyi bakım uygulamaları ile iş güvenliğinin arasında sıkı bir ilişki olduğunu
söyleyebilirim.
Amerika’da kağıt sanayiinde 200 000 çalışma saati için ortalama kaza oranı 8,5 dur ve 2
nin altı iyi olarak kabul edilir. ( OSHA Kaza oranı = her 200 000 çalışma saati için kaza
sayısı). Fabrikaların arasında farklar olmakla birlikte, düşük oranlı bir fabrikanın
ortalama bir fabrikadan farklı bir iş yaptığı ortadadır. Bu farklı işler, koruyucu bakım,
bakımdan korunma ve planlı programlı iş yapmadır.
15. Saha süpervizörleri pek çok işi yönetir. İyi bir kuruluş iyi süpervizörlere ihtiyaç
duyar. Bununla birlikte, süpervizörün yönetim biçimi altında çalışanların becerisine göre
değişir. Etkili olmak için, sistemler ve prosedürler süpervizörü ve ekibini deteklemeli ve
kurumsal olmalıdır.
Eğer işçilerin becerileri yüksekse, detaylı teknik talimata gerek kalmaz. Bunun yerine,
öncelikler, planlama veprogramlama için desteğe ihtiyaçları olur.
43
Sonuç olarak; makinanız iyi bir ekip çalışması ve yüksek moralli ve motivasyonlu çalışanlar
görecektir. İnsanların problem çözmeye ayıracakları bol zamanları olacaktır.
17. “Kök neden analizi yapılıyor.” Fabrikanız güvenilirlikle ilgili özel bir ekip kurmuş
demektir. Öncelikli hangi sorunlar üzerine çalıştığınızı biliyorsunuz ve sorunların
çözümünü tasarlıyorsunuz demektir. Kilit insanlar (FMEA=Failure Mode ve Effect
Analysis) yöntemlerini kullanıyorlar ve sorunları gidermek için makinalar kadar bu
becerileri kullanıyorlar.
Daha büyük bir bakım organizasyonunda, ayrı bir güvenilirlilik ekibiniz var. Çünkü
sorunlar ekipmanların, işlerin, insanların ve diğer faktörlerin karışımından meydana
gelirler. Bu grup üretim veya bakım bölümüne değil fabrika yönetimine veya mühendislik
bölüm başkanlığına rapor vermelidir.
Sonuç olarak, fabrikanız sürekli daha az sorun yaşayacaktır. Giderek artan oranda
koruyucu bakımı tartışmak yerine giderek azalan oranda (optimum oranda) önleyici
bakımı tartışıyor olacaktır.
18. “Zamanın kullanımı.” Bu başlık altında bir tablo bulunmaktadır. Tipik, iyi ve birinci
sınıf bakım işlerinde zamanın nasıl kullanıldığını göstermektedir. Eğer biraz uğraşır ve
kendi rakamlarınızı bunlarla mukayese ederseniz, sürprizle karşılaşabilirsiniz. Bunu
yapmadan önce, bazı tanımlamalara ihtiyaç olacaktır.
• Günlük ve haftalık işler, makina üretim yapsa da yapmasa da yapılan işler demektir.
44
• Sadece planlanmış iş programda olmamasına rağmen planlanmış ve yapılmış iştir. Bir
selüloz fabrikasında (sürekli digesteri olan) veya çalıştırılması ve durdurulması zor olan
bir kağıt fabrikasında bu tür işler durması ve kalkması kolay olan ambalaj sektörüne göre
daha az görülmektedir. Uygun olan yerlerde bunun yapılması düşük maliyetlidir.
Duruş:Planlı ve programlı iş % 55 % 80 % 90
Duruş:Sadece planlı iş 2 5 ≥5
Duruş:Sadece programlı iş 20 < 10 0
Duruş: Arıza nedeniyle iş 23 <5 <3
Günlük ve haftalık: Planlı ve programlı iş 15 60 65
Günlük ve haftalık: Sadece Planlı iş 5 ≥7 ≥ 10
Günlük ve haftalık: Sadece programlı iş 30 < 10 < 3
Günlük ve haftalık: Arıza nedeniyle iş 50 < 20 ≤ 2
Günlük ve haftalık: Düşünme ve problem çözme 0 5 > 20
• Duruş işleri programa sonradan alınan işlerdir. Bir programlama günlük veya haftalık
işlerde en az 19 saat önceden yapılmış olmalıdır. (Kısa duruşlarda 10-12 saat ve 5 günün
üzerindeki uzun duruşlarda 4 hafta öncesi).
(Bu güne kadar dünya çapındaki 250 kağıt fabrikasında karne notu ortalaması 4-5
arasındadır. En iyileri 6 nın üzerinde ve çok azı 7 nin üzerindedir.)
45
E-Bakımla ilgili gelişmeler
E bakım şirketlere aşağıdaki işlerin yapılması sırasında daha önce olmayan bazı
fırsatları sunmaktadır:
46
Gelişmiş donanımlı merkezleri bulunan uzak bölgelerdeki saha elemanlarına ve
sistemlerine bağlanma fırsatı doğmuştur. Bu sayede uzakta alınan kararların
lokalde uygulanabilmesi sağlanmıştır.
47
Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatları
İşin tamamlanmasıyla ilgili bir belge doldurulduktan sonra pek çok noktaya kısa
sürede ulaştırılabilmektedir. Bu noktalar kişiler veya bazı depolama aygıtları
olabilir. Verilerin çokluğu eski sistemlerde darboğaza neden olmakta ve hatalar
ortaya çıkmaktaydı. Bu durum yeni sistemlerde değişmiş ve veriler doğru bir
şekilde ilgili yerlere ulaştırılabilmektedir. İyileştirme alanlarından bazıları aşağıda
verilmektedir:
E-bakım platformunun çok geniş olması, firmalar arasında ve firma içinde veri
transferi, iletişimde kullanılan mesajların formatı, protokolların seçimi ve iş
güvenliği gibi teknolojik kökenli sorunların çözülmesini gerektirir. Yani çok geniş
kapsamlı bir platformun inşası gerekmektedir. Süreçlerin bütünleştirilmesi, yani
şirketler arası süreç haritalarının oluşturulması, yapılması gereken önemli işler
arasındadır.
48
İş birliği konusunda yeni modeller geliştirilmesi başka bir sorundur. Büyük
sistemlerde, sistemler arası yapı kurulması teknolojinin üzerinde çalışması
gereken konulardandır.
Hala bazı şirketlerde kesririmci bakım faaliyetleri yoktur. Bunun nedeni bu tür
sistemlerin yüksek maliyetli olmalarıdır. Bu konudaki teknolojiler yeni olmamakla
birlikte, büyük platformlarda kullanılabilecek ortak özelliklere sahip değildir.
Modern işletmelerde durum izleme sistemlerinin olması gerekir. Fakat bunlara
sahip olmayan firma sayısı fazladır. Teknolojiler arası ortak paydalar da oldukça
azdır.
49
BÖLÜM 3
Arıza bakımcılığı
Bu yaklaşımın mantığı son derece basittir. Üretimi arttırmak adına, makina arıza
yapana kadar çalıştırılır ve bir parça kırıldığında durularak değiştirilir. Şayet
makinada sorun yoksa, bakım yapmak için de gerek yoktur. Bakım yapmak
yerine üretim yapmak daha kârlıdır. Bu durumda makinaya bakım için herhangi
bir masraf yapılmadığından, tasarruf yapılıyor görüntüsü bile ortaya çıkar. Üstelik
bakım için harcanacak zaman içinde üretim yapılmış olur. Böylece daha kârlı bir
işletmecilik örneği verilmiş olunur. “Sorun yoksa dokunma” temel felsefedir. Tüm
bakım yöntemleri içinde sonuçta en pahalı olan yöntem budur. Bu yönteme
reaktif bakım yöntemi de denir. Mantık şöyle çalışmaktadır; bir aksiyon olmalı
ki reaksiyon gösterilsin, boşuna reaksiyon maliyetli ve gereksizdir.
Bu anlayışa göre, arıza çalışanların kusuru nedeniyle olur. “Çalışan kişi hata
yapmasaydı, arıza olmayacaktı” yaklaşımı sergilenir. Bakım yapmak arıza
gidermek demektir. Arıza yoksa bakım yoktur. Aslında buna bakım yapılmayan
yöntem demek daha doğru olacaktır. Bakımın anlamı arıza gidermektir.
50
bulunmasına dikkat edilir. Bu tür makinalar hurdacılardan parçalar toplanarak da
yapılabilirler veya ikinci elden satın alınabilirler.
“Bir hata oldu ve felaketle sonuçlandı.” Keşke arızalarda bu kadar kolay bir cevap
olsaydı. Arızalarda tek bir neden olması oldukça iyi olurdu, çünkü sorunu
gidermek için, o bir tek nedeni ortadan kaldırmak gerekirdi. Gerçekte ise her
ekipman arızasında görünür veya görünmez oldukça fazla neden bulunur. Yani
arızalar zincirleme nedenler sonucu ortaya çıkar. Bu nedenle arızalar yaşam
biçiminin şekillendirdiği sonuçlardır. Ne yazık ki, insanlar tek bir neden üzerinde
dururlar ve bu neden, kişlere göre tek taraflı olarak yorumlanır.
Felakete yol açan türde arızalar birden fazla mühendislik alanına girmektedir ve
her yorumcu, kasıtlı değilse, kendi bilgi sınırları içinde olayı yorumlamaktadır.
51
Büyük yangınlar, düşen uçaklar, nükleer santral arızaları, patlamalar, ölümlü
kazalar bunların örnekleridir. Bu tür olaylar sonrasında düzenlenen raporlar,
birden çok neden olduğunu göstermektedir. Teknik donanımı olan kişilerin bile,
fabrika içinde, örneğin pompa arızalarında, tek bir neden olduğuna inanmalarının
nedeni mesleki ilgi alanlarının yönlendirmesi ve korunma içgüdüsüdür. Genelde
arıza nedenleri üç ana başlıkta toplanabilir. Bunlara kök nedenler de diyebiliriz:
Bu yöntemde, bir süre sonra makinanın üretim kapasitesi düşer. Düşen kapasite bakımla
düzeltilebilir, fakat iyi niyetli çabalarla bakım yapılması istendiğinde, buna hiç kimse
52
müsaade etmeyecektir. Çünkü siparişler vardır ve bakımın şimdi yapılması mümkün
değildir. Fırsat olursa sonra yapılacaktır. Sıkılamayan civatalar yüzünden büyük faturalar
ödenebilir. Burada aymazlığa neden olan nokta, bakım için duruşun hesaplanabilir bir
maliyeti olması, olası bir felaketin maliyetinin ise bilinmiyor olmasıdır. Bir tarafta somut
ve bütçelere net rakamlar olarak girebilecek veriler varken, öte tarafta soyut ve
belirsiz bir olasılığa kim inanır? Bu olasılığın % 100 olacağı konusu unutulmakta ve
üretimin aksamayacağı umudu taşınmaktadır. Ayrıca bir bedel ödenmesi gerektiğinde, bir
günah keçisi mutlaka bulunacaktır. Yönetimin aldığı durmama kararı gözardı edilerek,
arıza kişlere fatura edilecektir. Bu durum, bakım yönetiminin neden stratejik bir
yönetim tercihi olması gerektiğini gösteren gerçekçi bir tespittir. Yönetim birinci
derecede aldığı kararlardan sorumludur. Yani yönetimin tercihi, arızaları
geliştirmektedir.
Birinci aşamada makinanın gerekli ihtiyaçları, akılcı bir bakım ve üretim programına göre
şekillenmediğinden, üretim öne çıkar. Bakım yapma talebi kabul görmez ve üretim
sırasında nasıl bakım yapılacağı konusunda derin bir derse dönüşür. Arızaların artmasıyla
birlikte üretim aksadığında, bakım bölümü suçlanır. Bakım bölümü satınalma dahil
şikayetlerini sıralar ve savunma yapar. Elemanların eksikliği konuşulur. Bir kaç bakımcı
alma ve yedek parça stoklarını arttırma gerektiği sonucuna varılır.
Mutlaka fabrikanın içinde veya yakınında büyük bir atölye, hatta parçalar üreten bir
imalathane bulunmalıdır. Burada her tür çapta ve ebatta paslanmaz çelik, sarı ve çelik
kütük bulundurulmalıdır. Makina eninde büyük bir torna, freze ve hatta planya tezgahı da
olmalıdır. Çünkü her an, en olmadık parçanın imalatı gerekebilir. Bunun için tornacının
53
(hatta tornacıların) hiç boş tutulmaması ve gece evinden nasıl alınacağının hesabı
yapılmalıdır.
Bu reaktif yöntem, fabrikanın her karışını ve mevcut her kaynağı, amaçları için kullanmak
ister. Yedek parça ambarı, genellikle koltuk ambarı şeklindedir. Çoğunlukla hurdalık ve
koltuk ambarı iç içedir ve fabrikanın boş görülen her bölgesidir. Hatta selüloz ambarının
boş bölgeleri kullanılır.
54
Bu tür fabrikalarda taşeron çalıştırmak ve yedek parça siparişinde bulunmak çok kolay
ve yaygındır. Her an hazır kuvvetlere ihtiyaç bulunur. O şehrin veya kasabanın her ferdi,
hayatında en az bir kez bu fabrikanın arıza sürecinde rol almıştır. Onlar bile böylesine
hayati bir olaya seyirci bırakılmamalıdır. Böylesine olağan üstü bir günde fabrikayı yanlız
bırakmamalıdır. Onları arıza sürecine katamayan yöneticiler yukarıdan iş bilmezler olarak
ayıplanır. Küçük sanayi sitesi ve servisler bayramlarda ve geceleri de açık olmalıdır.
Bu sistemde, tatil ve bayram gibi kavramlar bulunmaz. Kimsenin fabrikaya gelmemek için
kişisel mazereti olamaz. Kırılan bacak veya kopan kol işe gelmemek için bir gerekçe
değildir. Kolu kopan kişi işi asıyorsa gözden düşer. Sektörde çalışanların çoğu
yaşamlarının bir döneminde, kısa bir süre de olsa, en az bir kez (!) bu iş yerinde
çalışmışlardır. Birden fazla çalışanlar yadırganmaz. Hatta dışarıda burnu sürtüldüğü için,
örnek olarak ortada dolaşmalıdır. Personel değişim hızı inanılmaz boyuttadır. Buralarda
kağıt, hamddeler yanında kan ve gözyaşı ile üretilir. Hatta kağıt üretilmez, savaş verilir.
Savaşta düşenlerin yerine yenileri işe alınır. Bu savaşta, kan ve gözyaşları kaçınılmaz
olarak akar. Çalışanlar umutsuz ve çalışanların yakınları kızgın bakışlarla boş yere olayları
anlamaya çalışırlar.
Bu tür bakım yönteminde, bakım maliyetlerinin, diğer yöntemlere göre üç kat fazla
olduğu literatürlerde sık sık belirtilmektedir. Arızacılık ana yöntem olduğundan,
bakımcıların aletleri ve ekipmanları da evrensel olanlara göre farklılaşmıştır. Enteresan
takımlar ve aletler özel olarak imal edilmişlerdir. Kendine has yazılı olmayan kurallar ve
prosedürler bulunur. Bunları bilmemek büyük cehalettir.
55
Yağ kaçakları makina çalıştığı için giderilemez. Arıza durumunda da savaş nedeniyle
bunlara bakacak yeterli eleman olmadığından hiç bakılamaz. Yağ eksildiğinde, yağ
takviyesi ile sorun giderilir. Bu nedenle fabrika zemininde gezinmek ustalık gerektirir.
Bazı kör noktalara aklı olan kimse gitmek istemez. Gidenler bunun bedelini öderler.
Gitmek gerektiğinde gözü kara tarzanlardan yararlanılır. Çalışanlar işe alınırken tarzanlık
becerileri ön planada tutulur. Akıl yerine fiziksel güç önemlidir. Bunlar daha çok bekâr,
kalender yapılı, gücü yerinde, asgari ücretli ve mesaiye kalmakta sorun çıkarmayan, hatta
ücret düşüklüğü nedeniyle fazla mesaiyi isteyen dayanıklı insanlardır. Çünkü mesai demek
para ve bedava akşam yemeği demektir.
Bu sistemde arıza yaratan ne varsa, bir süre sonra iptal edilirek lokal çözüm üretilir.
Cihazlar daima sorun yaratırlar, bu nedenle teknoloji kullanmak sorunlara yol açar.
Kontrol vanaları yerine manuel vanalar kullanılır. Ana buhar vanası bile elle kontrol
56
edilebilir. “Teknolojiyi sakın kullanma”, ”manuel çalış” komutları bu işletme için
üretilmiştir. Buna rağmen teknoloji çalınmasın diye ziyaretçi kabul edilmez. İnternet
yasaklanmıştır. Dünya ile ilişki kurmak sakıncalı olarak algılanır. Üretilen bu garip bilgi,
evrensel bilginin yerini almıştır. Evrensel bilgi ise söylentiden ibarettir.
Bu ekipmanlara ayar için sadece bir veya iki kişi dokunabilir. O kişi işletmenin bel
kemiğidir. Yokluğunda kimse işleri yapamaz. Bu nedenle patronun kovmak için riski göze
alamadığı kişiler, özel becerileri nedeniyle tüm zaaflarına rağmen revaçtadırlar. Bunlar
personel sirkülasyonun dışında kalmıştır. Aslında gidecekleri bir yer olmadığı bilinmez.
Fabrikada istisnasız elektrik panolarının kapakları daima ardına kadar açık ve panonun içi
anlaşılmaz bağlantılarla doludur. Elektrik odalarında aşırı ısı yayılmaları olmaktadır. Bu
nedenle odaların kapıları da açıktır. Kapalı olan elektrik panolarının içinde ise özel eşyalar
saklanır. Bu odalarda klimalar işe yaramaz. Kapılar açık olduğundan klima gücü daima
küçük kalacaktır. Ayrıca her gün yeni bir ekipman devreye sokulur veya sürekli
pompaların güçleri arttırılır. Bir pompa bozulmuşsa yerine herhangi bir kapasitede ve
daima daha büyük bir pompa bulunur. Çünkü yeni pompa hamuru sorunsuz
basabilmektedir. Fazla hamur basıyorsa, vana kısılarak ayarlanır. Elektrik faturasını
ödemek muhasebenin işidir.
57
önemli değildir. Bir de alırken pazarlık edilmelidir. Başka bir fabrikanın çıkma pompası da
olsa dönebiliyorsa kısa sürede temin edilmelidir.
Bazen trafoların yağsızlıktan yandığı görülür. Zaten trafo yükleri kontrolsuz arttığından
kapasiteleri zaman içinde küçük kalır. Bakım olmadığı için, sorun olmadıkça trafoların
yanına gidilmez. Yük analizini yapmak mühendislik işidir. Oysa hesap bilmez tarzanların
bildiği hesabı, mühendisler yapamaz. Onları yönetenlerin de teknik hesaplarla işleri
yoktur. Engin fabrika içi tecrübeleri ile her sorunu anında çözerler. Yanan trafo için
ellerinde veya bildikleri bir yerde sarılmış bir trafo bile vardır. Çünkü sorunlar
tekrarlamaktadır. Yeterli bir süre sonra tekrarlayan arıza karşısında neyin yapılacağı iyi
bilindiğinden, sorun daha hızlı giderilir. Bu da bakım yapmamak için başka bir nedendir. İş
bitiricilik rekor kırmaya başlar.
Merkezi yağlama ünitesinde daima su sorunu bulunur. Yağın doğru filtrelendiğinden hiç
kimse emin ve sorumlu değildir. Eksilen yağın nereye gittiği bilinmemektedir. Eksilen yağ
tamamlanır sorun çözülür. Bazı silindir yataklarına yağın gitmediği, rulman arızasında
ortaya çıkar. Suçlu mutlaka bulunur. Arızalı rulmanın değiştirilmesi ile sorun
giderilmiştir. Yataktaki bozulmalar dikkate alınmaz. Rulmanlar kendine has tasarlanmış
aletlerle çıkarılır ve yenisi balyozlarla yerine çakılır. Boşluk varsa yeni rulman iç
bileziğinden kaynatılır. Yeni rulman bilinen bir markanın taklididir, patron satınlama
kararlarını tek başına aldığından gelen malzeme tartışılamaz. Bazı şirketlerin rulmanı
pahalıya sattıkları sıklıkla şikayet konusudur. Akla sahte/orijinal rulman kavramı
getirilmez. Pahalı satanlarla alışveriş yapılmaz. Satınalma kriteri daima en düşük fiyatlı
olandır. Kalite kontrolu yapılmaz. Sıvı yağın ulaşmadığı silindir yataklarına gres
doldurularak dahiyane bir çözüm de sahada üretilir. Bunun adı engin tecrübedir.
Buhar kaçakları makina salonunu cehenneme çevirir. Kazanın kapasitesi bunlara müdahale
zamanını belirler. Tahrik sisteminin çıkardığı gürültü, çalışanlarda işitme kaybı yaratacak
düzeydedir. Bunun çözümü asla bulunamayacaktır. Kağıttan yayılan toz gözlerde sürekli
allerjiye ve kanlanmaya neden olur. Akciğerlerde yaratacağı sorunlar nasıl olsa 10 yıldan
önce ortaya çıkmayacaktır. Bu süre içinde kadrolarda değişim olacaktır.
58
Kaplin muhafazaları yoktur. Yenisi yaptırılsa da kısa zamanda tekrar eski durumuna
dönecektir. Çünkü arızaya müdahaleyi geciktirmektedir. Sıklıkla bunları hurda alanında
görmek mümkündür. Hurdalar satılmaz. Bir gün mutlaka bir parça gerekecektir. Hatta iş
güvenliği teftişlerinde, kaplin muhafazaları için gerekli malzeme oradadır. Orası
bulunmaz bir hazinedir.
Kazalar genellikle ağır atlatılır. Yangınlar sıkça yaşanır. Bir önceki iş güvenliği teftişi
öncesi alınmış olan yangın hortumları, üretim ve zemin temizlik işlerinde kullanılır. Yangın
anında bu hortumlar çoğunlukla işe yaramazlar. Bunların işletme içinde herhangi bir işte
kullanılmasını engellemek cesaret işidir.
Elektrik tavaları ve boru tesisatı iç içe geçmiştir. Support kaynatmak için kolon demirleri
kolon betonu kırılarak ortaya çıkarılır. Kaynak yerleri hemen paslanmaya başlar ve
koruyucu önlem alınmaz. Çünkü kaynak işinin bitmesi, işin bitmesi anlamına gelir. Kablo
tavalarından boru supportları olarak yararlanmak veya tersine, boruları tava gibi
kullanmak iş bitiriciliktir. İş beklemeye gelmez. Kablolarda ek yapmak gelenek halini
almıştır. Ek yerlerinden yangın çıktığı sıkça görülür. Kablo tavaları kablo leşleriyle
doludur. Buralarda kablo takibi yapılamaz. Kablo tavasına dokunmak, ölümle dalga
geçmektir.
Kablo ile tava arasında elektrik kaçağı olmasına rağmen, topraklama olmadığı için elektrik
koruması çalışmaz. Koruma elemanlarının neyi korudukları bilinmemektedir. Koruma
elemanlarının kendilerinin korunmaya muhtaç oldukları, yandıklarında bile anlaşılmaz.
Genellikle malzemeler piyasanın en ucuzları ve iyi markaların taklitleri olduğundan ve o an
59
elde olanlardan seçildiğinden, koruma işlevi yerine, fabrikanın devreye girmesi birinci
önceliktir. Grektiğinde kesicinin bir ayağı bara ile köprülenir. Motora enerji gidiyorsa ve
çalışıyorsa beklentilere cevap veriyor demektir. Sistemin bir an önce çalıştırılması daha
önemlidir. Nasıl bir kablo veya koruyucu kullanıldığı çok önemli değildir. Tek damarlı pek
çok kablo hız kontrollu motorda besleme kablosu olarak kullanılabilir. Gürültü sinyalleri
ve yaratacağı arızalar henüz keşfedilmemiştir.
Hiç bir şema doğru değildir. Zaten şemaya da gerek yoktur. Bu her branş için böyledir.
Derhal yap veya derhal düzelt mantığı plan, şema, doküman, yabancı dil bilgisi, prosedür,
iş emri gerektirmez. Sistem fazlalıklardan kurtulmuştur, son derece yalındır. Yalın
üretim budur diye iddia bile edenler çıkacaktır. Planlama olmadığından yapılan işler
kayıtsız yapılır. Ancak işi yapanlar detaylara sahiptir. Kilit kişilerin ücretleri ve
saygınlıkları diğerlerine göre fazladır. Bu nedenle ayrılan kişlerin kilit eleman olması
geride boşluk kızgınlık ve burukluk yaratır.
Not: Burada yazılanlar hiç bir kağıt fabrikasını temsil etmemektedir. Örnekler hayalidir.
60
Koruyucu Bakım
Kağıt fabrikaları üretime dönük çalışmak zorundadır, fakat ayni zamanda üretimi
sürdürmek amacıyla bakımcılar gibi, eğitimli ekipler oluşturmak durumundadır.
Bir şirkette ekonomik ve ticari bilgilerin yanında, bilimsel ve teknik bilgilerin de
kullanılması gerekir. Şirket, bu bilgilerin tamamını verimli olarak kullanan bir iş
merkezi durumundadır. Koruyucu bakım, ekonomik sonuçları olan ve verimlilik
üzerinde etkili olan bir yöntemdir.
Koruyucu bakım için pek çok tanım bulunmaktadır. Koruyucu bakımın amacı:
iş emniyetinin arttırılması,
tamirat giderlerinin azaltılması,
şirketin kârlılığıdır.
Şekil: 1 de, bakımı yapılan normal bir makinada, zaman içinde arızaların nasıl
dağıldığı görülmektedir. Bu küvet tipi eğride, makina yeni devreye (start-up)
alındığında bir süre sorunların çok olacağı ön görülmektedir. Bunların ekipman
kalitesiyle ilgisi olmayabilir. Montaj kusurları, ayarlama sırasında oluşan
aksaklıklar, ekipmanı tanımamaktan kaynaklanan hatalar veya diğer
ekipmanlardan yansıyan sorunlar nedeniyle başlangıçta problemler ortaya çıkar.
Bir kaç ay sonra arızalar normal sayısına düşer. Arızalar uzun bir süre sonra,
61
doğal olarak makina yaşlanması nedeniyle tekrar oluşmaya başlar. Bu süre
değişkendir ve koruyucu bakımla uzatılabilmektedir.
62
Koruyucu bakım kapsamı son derecede değişkendir. Bazı programlar yağlama ve
ufak tefek ayar işlerini hedef alırken, kapsamlı olanlarında, buna kritik
ekipmanları zamanı geldiğinde yenileme gibi daha köklü ilaveler yapılır. Hatta
kestirimci bakım bile koruyucu programın kapsamı içinde değerlendirilmektedir.
Koruyucu bakım kapsamının sağlıklı belirlenmesi önemli bir noktadır. Tüm
ekipmanlar bu kapsama alınabilir, fakat her işin planlamaya alınması durumunda,
günlük programın gerçekleşme şansı veya oranı nasıl olacaktır? Hangi
ekipmanlarda koruyucu bakım yapılacak ve neler yapılacak konusu, bir kapsam
belirleme konusudur. Kritik ekipmanları kapsama alarak işe başlama bir yöntem
olabilir.
Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel
bir ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak, programda yüksek
gerçekleşme oranını yakalamak kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek
verimlilik istendiğinden, daha çok işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş
yapılarak yanlış sonuçlar yakalamak, başarılıymış görüntüsü vermek, daha sonra
plan ve programı yapanlara, yani sisteme karşı çalışmaya başlar.
Bu yaklaşımda açık olan nokta, bazı yan etkiler nedeniyle pompanın zamanından
önce sorun yaratmasıdır. Ardışık iki arıza arası ortalama süre olarak adlandırılan
(The mean time between failures=MTBF) kavrama göre pompaların bastıkları
maddeye göre arıza süreleri değişmektedir. Bu da, her pompa için aynı ömür
süresinin verilemeyeceği anlamına gelir. Şayet pompa, zamanından önce bakıma
alınırsa, bu bir kaynak israfıdır. Bunun doğru cevabını kestirimci bakım
vermektedir. O nedenle kağıt fabrikalarında koruyucu bakım programı içinde
mutlaka kestirimci bakım kavramı bulunmalıdır. Kestirimci bakımcılık bir seçenek
değil koruyucu bakımı destekleyen bir zorunluluktur. Koruyucu bakım ve
kestirimci bakım başlıbaşına bölümler olarak ileride detaylı olarak anlatılacaktır.
63
Kestirimci bakım
Tıpkı koruyucu bakım kavramı gibi, bu terim de insanlar arasında birden fazla
tanıma sahiptir. Bazılarına göre vibrasyon ölçümü yoluyla makinalardaki ciddi
arızaların önlenebileceğini ifade eder. Diğerlerine göre ise, elektrik tesisatının,
erişimi sakıncalı yerlerinde, termal kameralarla oluşacak arızalar için gözlemde
bulunmak demektir.
64
Kestirimci bakımın kullandığı 5 tahribatsız teknik bulunmaktadır:
Vibrasyon ölçümü,
Süreç parametrelerinin ölçümü,
Termografi, sıcaklık ölçümü
Triboloji, yağ ölçümleri
Göz kontrolları.
Her teknik veri toplama ve analiz sonucu, bakım yöneticisine gerçek bakım
ihtiyacı hakkında yeterli bilgiyi verecektir. Fabrikanızda hangi tekniğin
kullanılacağınına nasıl karar vereceksiniz? Bu teknolojilerden hangilerini
kullanarak iyileştirme yapacaksınız? Eğer bu tekniklerden birini pazarlayan bir
satıcıyla karşılaşırsanız en iyi tekniğin kendi pazarladığı teknik olduğunu
söyleyecektir. Bu durumda kafalar karışacaktır. Kağıt fabrikalarında en güçlü
tekniklerin başında vibrasyon analizi gelmektedir. Mekanik ve dönen parçalarda,
tireşim frekansı sorunlu kaynağı belirlemede son derece iyi sonuç vermektedir.
Elektrik donanımı için termografik teknikler daha etkilidir. Çünkü bunlarda döner
parça bulunmaz ve yüksek sıcaklık değeri çok şey ifade eder. Aynı şekilde
yağlama ünitelerinde triboloji diğerlerine göre daha etkili olmaktadır. Bu durumda
kağıt fabrikalarının tüm kestirmci bakım tekniklerini iyi biliyor olması
beklenmelidir. Titreşim gibi olaylarda aynı noktada birden fazla tekniğin
kullanılması zorunluluktur.
Pompalar
Kompresörler
Körükler (Basınçlı Fanlar)
Fanlar
Motorlar/jeneratörler
Valsler
Tambur filtreler
Dişli kutuları
Tahrik milleri
65
Türbin tip jeneratörler
Kurutma silindir yatakları
Elektrik motorları
Döner makinalar
Dizel motorlar
Soğuk veya sıcak tüm vals ve silindirler
Baskı makinaları
Vanalar
Sarsak elekler
66
Geleneksel planlı bakım anlayışı, karmaşık bir makinada her parçanın ayni yaşa
ve çalışma koşullarına sahip olduğunu ve iş güvenliğini ve çalıştırma
güvenilirliliğini sağlamak için, komple bakım yapılması gerektiği üzerine
kurulmuştur. “Periyodik olarak dur ve parçaları yenile” tarzındaki periyodik bakım
yöntemlerinin, kalitesi mükemmel olmasına rağmen, yıllar geçtikçe bazı arızaları
önleyemediği veya azaltamadığı görüldü. Bunu önlemek için, uçak mühendisleri
tasarım üzerinde durmaya başladı. Tasrım yoluyla sorunların azalatılmasına
rağmen tam olarak ortadan kaldırılamadı. Douglas DC-10 ve Boeing 747 de bu
yöntemler kullanılmasına rağmen, DC-10 lar en kötü kaza rekoruna sahip oldular.
Boeing 747 daha iyi sonuçlar aldı, fakat güvenilirlilik açısından gene de pek çok
kaza oldu.
Güven Merkezli Bakım (RCM), yeni bir ekipmanın veya karmaşık sistemlerin
tasarlanması sırasında söz konusu olacaktır. Bu düşüncenin diğer bakım
programlarını eleştiren düşünce mantığı iyi, fakat pratikte karmaşıktır. Kritik bir
ekipman kayışının mutlaka gerginliğinin kontrol edilmesi gerekir. Fakat çalışan bir
ekipmanda bunun nasıl yapılacağı dokümanlarda çoğunlukla eksiktir. Kayışlar,
kaplinler, eşanjörler, kontrol vanaları sadece duruşlarda kontrol edilebilir. Kritik
67
olmayan ekipmanlarda bu kontrollar belki eksik yapılabilir. Bu durum bir kaç
dakika sürecek bir bakım işinin yapılamaması demektir. Uygulamada sınırlamalar
RCM tanımlamasını bozmaktadır.
Temelleri bilme: Bir Güven Merkezli Bakım programının, basınçlı eleğin birinci
derecede kritik bir ekipman olup olmadığını analizle belirlemesi günlerce sürebilir.
Gerçekte ise bunun analizi gerekmez. Basınçlı eleğin rulmanı yağlanmaz ise
rulman bozulur. Bozulan rulman basınçlı eleği durdurur. Basınçlı elek durduğunda
makina durur. Bu nedenle analiz yerine rulman yağlama ve kontrolu yapılmalıdır.
1980 lerin başında, sorunları önceden görebilen titreşim analizi gibi bir bakım
tekniği bulunmuştur. Optimum çalışma koşullarında bile farkedilen, fakat kayda
değer gibi görünmeyen ufak sapmaların, zaman içinde ciddi arızalara yol açtığı
görüldü. Eğer doğru düzeltici faaliyet yapılırsa, arızalar durdurulabilmektedir.
68
Toplam Verimli Bakım
TVB kavramı 1950 lerde Edward Deming tarafından geliştirilmiştir. TVB bir bakım
yöntemi değildir. Batılı kulaklara bir bakım anlayışını çağrıştıran Toplam Verimli
Bakımın felsefesi ve teknikleri, çelişkili gibi görünebilir. Fakat tersine, TVB üretim
esas olmak üzere, üretim ve bakımı eşit değerde gören “ben çalışırım sen tamir
edersin”, “ben kazanırım sen harcarsın” mantığının dışında bir kavram olduğunu
söyler. TVB nin mantığı, makina ve ekipmanların çalıştırılmasından, her ikimiz de
sorumluyuz ve en iyi yöntemi birlikte bulacağız yönündedir. Belki de TVB nin
tanımının, üretimi ve bakımı eşit olarak kavraması nedeniyle Toplam Verimli
Üretim (TVÜ) veya Toplam Verimli Yönetim şeklinde yapılması gerekir.
1990 ların sonuna gelindiğinde giderek artan sayıda batılı firma Japon’ lara ait
olan TVB felsefesini benimseyerek kabul etti. TVB ı kullanan firmalar, başarı için
bazı koşulları kabullendiler:
Orta sınıf kıdemli müdürlerin işin başında programa dâhil edilmesi gerekir.
TVB üretim tarafından yürütülmelidir.
TVB toplam kalite ve takım çalışmaları için pratik bir uygulamadır.
TVB sorumluluğun paylaşılmasını ve sahiplenmeyi güçlendiren bir süreçtir.
TVB felsefesi kalp nakline benzer, eğer hastaya uymazsa sistem onu reddeder.
Bu nedenle, onu kullanan her firma TVB yi kendine has olarak görmeli, TVB
prensipleri yerel şartlara göre, TVB in kabul görmüş prensiplerinden taviz
vermeden uygulamalıdır. TVB nin üretim tarafından yürütülmesi kağıt
fabrikalarında mümkün değildir. Bu nedenle kullanılmasında melez çözümler
gerektiğinden dikkatli davranılmalıdır.
Bir kurumun bakım performansını arttırmak için yapacağı pek çok şey bulunmaktadır.
Bunların başında iyileştirme adımları gelmektedir. Yurt dışında iyileştirme adına bazı
işletmelerde bakım bölümü üretimin altına verilmektedir. Bunun nedenleri ve kazançları
konusunda öne sürülen gerekçeler genellikle şöyledir:
69
Daha az yönetici ile tasarruf sağlanacaktır.
Vardiyalarda daha çok bakım elemanı olacaktır. Çünkü, bu yol daha güvenli
görülecektir. Bu elemanların çoğalması operatörlerin iş taleplerini arttıracaktır.
Daha çok bakım elemanı problemi gidermek için sorunlu alanlarda birikecektir. Çünkü
problem derhal çözülmelidir.
Fazla mesailer ve taşeron giderleri vardiyalarda daha çok eleman olmasına rağmen
artacaktır.
70
TVB üretim sürecinde ortaya çıkan tüm kayıpları belirlemeye ve yok etmeye
çalışır. Kayıplar görünen ve görünmeyen, yani gizli kalmış kayıplar olarak ikiye
ayrılır. TVB fabrika içinde görünmeyen gizli kayıpların peşindedir. Bunun için
aysberg modelini geliştirmiştir. Hedef, aysbergin su altındaki görünmeyen kısmını
ortaya çıkarmaktır
71
Şekil: Gizli Kayıpların analizi için kılçık şeması
TVB in gelişmesi için, insanları çekecek, destekleyecek beş önemli destek çalışma
alanı bulunmaktadır. Bunlar;
72
5. Erken Ekipman Yönetimi (EEY) ile bakımı kolay, verimli ve sorunsuz çalışacak
makina tiplerine doğru yönelinmesi ve proje tasarımına özen gösterilmesi
beklenmektedir. Böylece süreç içinde bakım gerektirmeyen bir yapıya doğru
gidilecektir.
TPM
Yukarıdaki beş destek sütun (bazen TVB in taşıyıcı destek sütunları olarak
adlandırılırlar) önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetim kademelerindeki her
üyenin görevidir. Kendi alanlarında çalışma yapıldığında değişiklik
yarattıklarından, her destek sütun, her şahsın, TVB süreç ve prensiplerine
yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar, her destek kolon için
politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler.
Japonyada bir fabrikanın ulusal verimlilik ödülünü alması için gerekli TEV değeri
% 85 in üzerinde olmalıdır. Bu konuyla ilgili TAPPI tarafından hazırlanmış “KÂĞIT
MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ” (TIP 0404–47) inden yararlanılabilir. (EK 2.)
73
şekilde ön plana çıkarmak, çalışanların görüşlerine değer vermek, tam zamanlı
teslimat yapmak ve yalın bir tedarik zinciri oluşturmayı hedefleyen geniş
kapsamlı bir anlayıştır.
Değer belirleme
Haritalama (süreç ve değer akışı)
Uygulama (süreç akışı)
Seçme
Sürekli iyileştirme (mükemmelik sağlama)
Kayıpları azaltma
74
Birleşik tedarik zinciri
Güçlendirilmiş müşteri değeri
Değer yaratan organizasyon
Yönetimin plana sadakatı
Çalışanların sadakatının kazanılması
Ekipman güvenilirliliğinin sağlanması
Performansın ölçülmesi
Fabrika genelinde iletişim sağlanması
Kültürel değişimin yaratılması ve devam ettirilmesi
Kullandığı araçlar
5-S süreçleri
6 ölümcül kayıp
Standartlaştırılmış iş akışı
Değer akışı
Kanban
Jidoka (Kaynağında kalite)
Poka-Yoke (hata doğrulama)
JIT (Tam zamanında teslimat=Just-in-Time)
75
Acil durumlara karşı bakım süreçleri geliştirmek, prosedürler hazırlamak, en
iyi uygulamaları standart hale getirmek,
Bakım performans ölçülerini ortaya koyup, bunları iyileştirmek,
Bakım işlerinin kontrol edilebilmesine katkı sağlamak için, içeriği dolu olan
yönetim raporları hazırlamak,
Üretimin ihtiyaçları doğrultusunda kalite amaçlı bakım hizmetleri yapmak.
Yeni makinalar her zaman nasıl verim yaratmıyor ve yeni oldukları halde nasıl
etkili olmuyorlarsa, aynısı bakım bilgisayarları için de geçerlidir. Bilgisayar
sonuçta bir araçtır. Önemli olan bakım planlaması ve programını başarıyla
yapabilmek ve uygulayabilmektir. Şayet bunlar kötü yapılmış ise, sonuç kötü
olacaktır. Bunların iyi olması durumunda ise, özellikle büyük işletmelerde
bilgisayar destekli bakım etkin olduğu için zorunlu hale gelir.
76
Ayrıca, kaynaklar zenginse ve kurumun hedefleri yüksekse, Bilgisayarlı Bakım
Yönetim Sistemi (CMMS), bakım iş programı, maliyetler, iş emirlerini takip
etmek, duruşlar ve yedek parça yönetimini izlemek için güçlü bir araç durumuna
gelir. Bunların yanında, yazılımların ve donanımın maliyetlerindeki uygunluk
satınalma kararlarını çabuklaştırır. Vardiyalı ve birden fazla bölgeye ayrılmış
kurumlarda bilgisayar desteği gerekmektedir. Yoğun faaliyetler başka türlü
izlenemez hale gelir.
Tüm başarılı bakım programları kağıt üzerinde başlar. Klasik yöntemde koruyucu
bakım programları kartlarda tutulur ve bir kişinin bu kartları yazmasını bekler.
Aynı şekilde planlı bakım için iş emirleri elle yapılır.
77
Eğitim ihtiyacı nasıl giderilecektir?
Bakımcılar bilgisayardan veri girişini biliyorlar mı?
Eğitim ihtiyacı ne kadar sürecektir?
Geçmişe yönelik araştırma yapacak eleman ve zaman olacak mı?
Bakım konusuna inşaat gibi konular dahil edilecek mi?
Günlük Ana
hareketler dosyalar
Raporlama
İşlemler ve
sorgulama
78
göre masterfile oluşturmak için, ünitelerin ana dosyası, ürünlerin ana dosyası,
koruyucu bakım ana dosyası, şirket ana dosyası, personel ana dosyası, tedarikçi
ana dosyası, yedek parça ana dosyası, kestirimci bakım ana dosyası gibi dosyalar
belirlenmelidir.
Bakım programında bir veri birden fazla yerde paralel olarak kullanılacak mı?
Yazılım bunları işlemeye uygun mu, yoksa veri girişi tekrarlanacak mı?
Yazılım size özel ve sizin için anlamı olan isimler ve başlıklar yaratmanıza
imkan verecek mi? (Koruyucu bakımda planlama sürecinin aşamalarından biri
ekipmanları kodlamaktır)
Yazılım sizin istediğiniz formatta raporlar verebilecek mi? Aksi takdirde yazılım
sizin için değiştirilmek durumundadır, bu ise ek maliyet demektir.
Yazılımın zaman içinde işler büyüdükçe gelişme kapasitesi var mı?
Yazılım sahadan portatif cihazlarla toplanan kestirimci bakım verileri gibi
verileri kabul edebilecek mi?
Yazılım (LAN) ve (WAN) gibi bağlantılara müsaade etmekte midir?
Veri dosyalarını dBase, Access gibi veritabanı yazılımlarına dönüştürebiliyor
mu? Satıcı bunları sağlayacak mı? Bunlar satınalma bedeli içinde mi?
Yazılı yedek parçaları işletmenizde kullandığınız standartlara uygun
sınıflandırıp, gruplara ayırıp isimlendirebiliyor mu? Yoksa yepyeni isim ve
gruplandırmalar mı yapmak gerekiyor?
Ne kadar veriyi saklayıp, işlemek istiyorsunuz? Sistemdeki verileri kim
günceleyecek?
79
Fabrikada bakım kavramının değiştirilmesi
80
Şekil: Direncin belirtileri
81
BÖLÜM 4
KORUYUCU BAKIM
82
numaralama sorunlar yaratacaktır. Bölümlendirmeler bir harita şeklinde görsel
hale getirilmelidir.
HH=Hamur Hazırlama
BS=Buhar Santralı
ST= Su Temini
Bunun yerine birden ona kadar rakamlar da kullanılabilir (01, 02, 03, gibi). Bu
bölümlendirme işlemi sonunda, her bölümde kendi içinde ekipman numarası
verilmelidir. Örneğin:
83
HH001000= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör
Burada fabrika ölçeğinde iki handikap ortaya çıkacaktır. Birincisi koruyucu bakım
için verilen numaralandırma, muhasebede bulunan ve bilgisayar ortamına daha
önce geçirilmiş eski envanter kayıtlarıyla değişiklik gösterecektir. Yani mevcut
yapılmış fakat bakıma uygunluğu bilinmeyen bir numaralandırma sistemini
kullanmak gibi bir zorunluluk ortaya çıkar. Bunun anlamı bir parçanın satın alınıp
stoklara girmesi, muhasebeleştirilmesi, masraf yeri, maliyetler gibi konularda
ciddi handikaplar oluşması demektir.
Yedek parça stokları bakım tarafından kontrol ediliyorsa muhasebe ile ilgili
yazılımcı firmalarla görüşülmesi ve bilgi alınması yararlı olacaktır. Ya da yeni
numaralandırma sadece bakım kayıtlarıyla sınırlı olacaktır. Bu durumda bakım
harcamalarının tespit edilmesi, bakım tarafından bulunabilmesi zorlaşır.
Bilgisayarlı Bakım sistemleri SAP gibi büyük ölçekli yazılımlarla fabrikanın diğer
bölümlerine bağlanacağından, ortak numaralama zaten zorunlu olacaktır. Aksi
takdirde bunları yazılım firmalarıyla çözmek gerekecektir.
84
yapıyorsa alfabetik karakterler kullanılamaz duruma gelir. O nedenle yazılımcı
firmadan şirketin numaralandırma sistemine uyması istenmelidir. Görüldüğü gibi
numaralama bazen geri dönüşü mümkün olmayan, sorunlu bir konu haline
gelebilir.
Planlı bakım, plansız işlere göre bekleme ve gecikme sürelerini azaltır. Başarızlığa
uğramada temel neden, bu gün yapılacak işlerin sonuçlarının gelecekte alınmaya
başlaması nedeniyle umutların kırılmasıdır. Halbuki bugün geçmişte yapılamayan
bakım eksikliğinden gelen bazı sorunlar için de çalışmak gerekecektir. Hem
sahada arızacılık, hem de masa başında planlama ve program yapmak, bunları
başarıyla yürürütmek, zorunluluk olmaktadır.
Yanlış yönetim, çalışan bir sisteme göre daha somut ve daha görseldir.
Başarısızlıkların faturası hesaplanabilir. Oysa başarılı ve sorun çıkarmayan
sistemlerde, çıkmayan sorundan dolayı elde edilen kazancın hesaplanması
mümkün değildir. Örneğin zamanında görülüp sıkılan bir civata işletmeye ne
kadar kazanç sağlamıştır? Bırakınız sağlanacak kazancın değeri, olayın kendisi
bile hatırlanmayacaktır. Bir civata gevşekliğinin sıkılmasının maliyeti ile
sıkılmamasından kaynaklanan arızanın maliyet farkı korkunçtur.
Yönetim kendi üzerine düşen görevi yerine getiriyorsa, ekipler yaptıkları işten
gurur duyarlar ve kurumsal performans yükselmeye başlar. Arızalardan
kaynaklanan baskı ortamı yöneticiyi tüketir. En acil iş en önemli iş olmayabilir.
85
Fakat adı üzerinde acil işler yapılmayı bekler. Acil işler doğru olan önceliklerin
ertelenmesine ve önceliklerin bozulmasına neden olur. Basınçlı eleğin bozulan
rulmanı ile uğraşmanın iş gücü olarak bedeli, diğer planlı işleri aksatmaktır. Bu
gün aksatılan iş yarın fatura ile geri gelecektir.
Doğru iş ile acil iş arasında seçim yapmak akılcı değildir. Acil işlerle sürekli
ilgilenmek sonuçta arızaların artmasına neden olur ve işin kendisi çalışanlara
karşı uygulanan bir tür zorbalık haline gelir. Bu bir tür krizdir. Önemli olanı acil
olandan ayırmak ve her ikisini de başarmak bir yöneticinin etkinliğinin ölçüsüdür.
Acil olan türde işleri ortadan kaldırmak ve kriz yönetiminden kurtulmak
yöneticiliğin gereklerindendir.
Tüm bunlara karşın bakım yapılabiliyorsa onun adı planlı bakımdır. Planlamayı
yapanın sorunları, planlamada hangi detayların yer alacağı, planlamanın ne kadar
iyi olacağı, planlamanın ne kadar etkili olacağı ve bazı işlerin planlanması gerekip
gerekmediğidir. Arıza ortamında kötü bakımcı yapabildiği ile yetinen ve önemli
olanı programa alamayan kişidir. Programa alınan iş tamamlanmalıdır.
86
Darboğazlar ve kesintilerden uzaklaşılacaktır,
Koruyucu bakım, bakım planlamasının ana parçası olacaktır,
Hazırlıklar fabrika içinden, işletme dışına doğru çıkmaya başlayacaktır,
Bakım sorumlusu zamanını daha iyi kullanacaktır,
Bakım bir statüye kavuşacaktır.
87
Üretim sorumluları ekipmanla ilgili işleri, acil duruma gelmeden tespit ve
uyarılarda bulunmaya başlarlar,
Her işin yapılabilmesi için daha sağlıklı veriler oldacağından, bakım sorumlusu
emek ve zaman gereksinmelerini doğru olarak yakalayabilir. Herhangi bir işe
görevlendirecekleri kişileri özelliklerine göre seçer ve bu özelliklerinden daha
fazla yararlanabilir.
88
Bakım ve üretim bölümleri arasında yakın ve kalıcı iş birliği, dolayısıyla
verimlilikte artış sağlayacaklardır.
Maliyet analizlerini daha doğru şekilde yapacaklar ve daha az ekonomik
bakımla daha az kesinti yaşanan bir sisteme kavuşacaklardır.
Analiz yapabileceklerdir.
Daha fazla yetki dağıtacaklardır.
Sağlıklı verimlilik ve performans ölçümleri sağlayacaklardır.
Fabrikanın küçük olması koruyucu bakım yapmamak için bir gerekçe olamaz.
Bakım bölümünde çalışanların kalite yüksekliği de, koruyucu bakım programı
yapılmasını engellememelidir. Bakım yöneticisi bakım programını, başarının
anahtarı olarak görmelidir.
İş listesini hazırlamak
Koruyucu bakımda ekipmanlarda günlük, haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık, bir
yıllık gibi bakım faaliyetleri yapılır. Kağıt fabrikaları çeşitli ekipmanlardan oluşur.
Eldeki ekipmanlar türlerine göre sınıflandırılmalıdır. Bunların türlerine göre
89
gruplandırılmaları bir bakımcı için kolay gibi görünebilir. Liste oldukça değişik
ekipmanlardan oluşan uzun bir liste olacaktır. Bir çok alt türler olacağı için her alt
küme de en az bir ekipman türü kadar üzerinde düşünülmesi gereken sorulara
neden olacaktır. Bu bir ekipman listesinin detaylı bir özeti şeklindedir.
Hangi tür ekipmanda nelerin yapılması gerektiği işin başka zor bir aşamasıdır.
Örneğin bir pompa için şu sorular mutlaka sorulmalıdır:
90
ve kaynaklarla birleştirilmiş boru parçalarıdır. Önemli olan işi alt bileşenlerine
ayırabilmektir. Bu yapıldığında, her küçük soruya detaylı cevap bulmak
kolaylaşacaktır. Kaldı ki en zor soruya cevap arandığında, kaynak bulmak daha
kolay olacaktır, çünkü bu soru herkes için zordur ve geçmişte çeşitli çözümler
aranmıştır.
Profesyonel bir bakım yönetiminde kullanılabilecek ve her işe uyan üniversal bir
şablon yoktur. Koruyucu bakım, her ekipmana, her üniteye, hatta her çevre
şartlarına göre, ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılır. Bu sürecin başarılı olması için,
ön hazırlıklar gerekmektedir. Hazırlıklar için zamana ve çeşitli seviyelerde katkı
91
sağlayacak kişilere gerek vardır. İş listesi hazırlamada koruyucu bakım için
kullanılabilecek dokümanlar ve araçlar şunlardır:
Üreticilerin dokümanları
Üçüncü partilerin hazırladığı klavuzlar (Kitaplar gibi)
Kanunlar
Yönetmelikler
Bakım ekibinin tecrübeleri
Mesleki kurum ve odaların yayınları
Geçmişe ait arıza kayıtları
Varsa danışmanların görüşleri
Varsa mühendislik birimlerinin geçmişteki çalışmaları
92
o Yeniden doldurma
o Tamamlayıcı işlemler
o Küçük tamiratlar
o Tespitler
o Göz kontrolu
o Koku izleme
o Gösterge okuma
o Ölçme
o Nümune alma (analiz amaçlı)
o Parçaları kontrol etme
o Çalıştırarak izleme
o Kesikli çalıştırma (start-stop)
o Operatörle konuşma
o Sapmaları izleme
o Gemişini inceleme
Bir ekipmana ne tür faaliyetler yapılarak onun korunabileceği ortak aklı gerektirir.
Ortak akıl, yukarıdaki belirtilmiş olan kaynaklardan sağlanacaktır. Koruyucu
bakımda yapılacak faaliyetlerin sınıflandırması yapılarak, işin hangi seviyede
becerisi olan bakımcı tarafından yapılabileceği de, bu aşamada belirlenmelidir.
93
Bazı üretici firmalar ise, sorunları kullanıcı kadar iyi bilmezler. Ellerinde geçmişe
dönük veriler bulunmaz. Böyle durumlarda, koruyucu bakım için güvence
kullanıcının kendisi olmaktadır. Bir diğer üretici firma ise çalışma koşullarındaki
yükü veya ortam koşullarını bahane ederek, kullanıcıyı yanlız bırakır. Bu durumda
gene kullanıcı, kendi kendisinin güvencesidir.
94
Bu işin yapılacağı anın, günün hangi saati daha uygun olacağını veya ortam
koşullarını belirleyiniz,
İşin süresini belirleyiniz,
Gerekli iş takımlarını belirleyiniz,
Gerekli parça varsa belirtiniz,
Parçaların bedelini belirtiniz,
Ekipmanın dudurulup durudurulmayacağını belirtiniz,
Başka destek güç gerekecek mi belirtiniz
Bazı bakım işleri diğerlerinin yaratacağı etkiden çok daha fazlasını yapar.
Temizlik, gevşemeleri sıkmak ve yağlama en önemli koruyucu bakım
faaliyetlerindendir. Bunlar koruyucu bakımın özü durumundadır. Yapılan
incelemeler bunların son derece etkin olduğunu göstermektedir. Pareto analizi de
bunu doğrular niteliktedir. Yapılan işlerin % 20 si, elde edilen sonuçların % 80 ini
yaratmaktadır. Bu işler gerçekte Toplam Verimli Bakımın üzerinde titizlikle
durduğu konulardır. (Bakınız TVB konusu) JIPE’nin (Japon Üretim Mühendisliği
Enstitüsü) yaptığı bir araştırmaya göre incelenen arızaların % 53 ü kirlilik ve
gevşekliklerden kaynaklanmaktadır.
Temizlik: Tüm bakım sorunlarında ekipman üzerinde biriken kir, negatif sonuçlar
yaratmaktadır. Kirlenme, ekipmanda sürtünme ve ısınmaları arttırmaktadır. Aşırı
ısınma aşınmaları ve sonuçta aşırı ısınmayla birlikte, aşınmalar gevşemeleri
arttırmaktadır. Gevşeme vibrasyona neden olacağından, tüm bağlantı noktaları
gevşemeye başlar. Özellikle ekipman kesikli çalışıyorsa sıcaktan soğuğa geçişler
sık olacağından gevşemeler oluşur.
95
Temizlikle ilgili yapılacak işler sadece bakımcıların sorumluğunda olan işler
değildir. Özellikle kağıt fabrikalarında bakım ve üretim bölümleri, iş ortağı olarak
temizlikten eşit oranda sorumlulardır. Bunlar daha önceki bölümlerde anlatılmıştı.
Temizlik işleri tanımlanarak üretim bölümüyle işler paylaşılmalıdır. Kirli bir ortam
bakım güçlüğü ve bakımda isteksizlik yaratır. Atölyenin temiz tutulması da bu
kapsamda ele alınmalıdır.
Makina durdurulmadığı için, sıkılamayan bir civata yüzünden, elektrik panoları yanan bir
kağıt fabrikasında, yangının neden olduğu, uzun süreli duruş nedeniyle, kağıt makinasında,
yapılan kontrollarda, yüzlerce civatada bir santimin üzerinde somun-civata boşlukları
tespit edilmiştir. Panoda yangının olması, çok daha değerli olan kağıt makinasını
parçalanmaktan kurtarmıştır. 24 saat aralıksız çalışan makinalarda civata sıkma işlemi
bakım programına alınarak kolayca çözülemez.. Bakım için duruşlar yönetimin karar
almasını gerektirmektedir. Zaten bakım yönetiminin, kurumsal yönetim tarafından
desteklenmesi gereği, bu tür konularda daha belirgin olarak ortaya çıkar. Yönetim, bakım
yönetimini kendi konusu olarak görmelidir.
Yağlama: Yağlama olayı bir bakımcının eline gres pompası verip onu sahaya
göndermek değildir. Triboloji, yani aşınma bilimi doktora seviyesinde uzmanlık
96
gerektirmektedir. Bunun anlamı işletmede doktora yapmış yağlama elemanı
çalıştırmak değildir. Burada vurgulamak istenilen konu, arızaları azaltacak
böylesine önemli ve bilgi gerektiren bir işin, ciddiyetle yapılmasıdır. Yağlama
programına rağmen, yağlama elemanı, milyonlarca lira tutacak arızadan fabrikayı
kurtaracak kişidir.
Uygun olan yağın seçimi ve bunun standart olarak kabul görmesi, yapılacak
akıllıca bir iştir. Yağ fiyatı bu tabloda son derece küçük bir unsurdur. Yağın
seçilme nedeni kayda alınmalıdır. Seçim nedenlerin bilinmediği veya unutulduğu
durumlarda yağ tipinin kontol edilmesi gerekir. Teknolojik yenilikler ve sektörel
bilgilerdeki artış da yağ tiplerinde değişmeler getirmektedir. Yağlama
noktalarında kırılmış borular, tıkanmış gresörlükler bulunmamalıdır. Bazı
ekipmanlarda gresörlük bulunmayabilir. Bunlar tespit edilmeli ve en kısa
zamanda düzeltilmelidir.
97
Etiketleme doğru mu?
Yağların bulunduğu alan temiz mi?
Yeterli yedekleme yapılmakta mı?
Yağların bulunduğu alan yeterli mi, aydınlatması iyi mi?
Yağ tedarikçisi ile ilişki uzun süreli mi?
Yağ tedarikçisi triboloji hakkında eğitim verecek düzeyde mi?
Yağlama miktarları ve sıklığı iyi bilimekte mi?
Tüm ekipmanların nerelerinin yağlanacağına dair resimler var mı?
Tüm yağlama noktaları temiz ve sorunsuz mu?
Tüm otomatik yağlama sistemleri sorunsuz çalaışmakta mı?
Hiç yağlanılan bir yerde, ekipman açıldığında, yeterli yağ bulunduğuna şahit
oldunuz mu?
Parça değişimi: Planlı parça değişimi koruyucu bakımda bir mecburiyet değildir.
Bunun nedeni yapılan bakım faaliyetlerinin arıza olmadan önce, uzun süre
ekipmanı çalışır halde tutacağına olan inançtır. Ayrıca çalışmakta olan bir
parçanın sadece süre dolduğu için değiştirilmesi bir anlam taşımamaktadır.
Sağlıklı çalışan bir ekipmanda süreye bağlı parça değişimleri sonrası arızalarda
ciddi artış olduğu gözlenmektedir. Bu konuda destek bilgiler kestirimci bakımda
aranmalıdır.
Şimdi elde bir ekipman listesi, ekipmanın ve her ekipmanda nelerin, hangi
aralıklarla bakılacağı hakkında iş tanımları bulunmaktadır. Eldeki işler ve iş gücü
de seviyelendirilmiştir. Programa destek olacak bir iş emri formunun hazırlanması
uygun olacaktır.
98
İş emirlerinin tasarlanması
İşyerinin logosu,
İş emri numarası,
İşin önceliği; acil, duruşta yapılacak, normal bakım, yatırım gibi ,
İşi veren bölüm; üretim, enerji, arıtma gibi,
İşi talep eden kişinin adı ve ünvanı,
İşin talep tarihi,
Formun ekleri olup olmadığı,
İşin yapılacağı en uygun zaman dilimi, tarih (kağıt koptuğunda, pulper
boşaldığında gibi),
Talep edilen iş ve bununla ilgili varsa sınırlamalar ve açıklamalar, (Eleman
desteği gerektiği gibi)
İşin yapılması için gerekli iş güvenliği talimatları (ek olarak)
İşi yapan kişinin adı ve ünvanı
İşin yapıldığı zaman, tarih
İş için kullanılan malzemelerin dökümü
Bakım bölümünün düşünceleri
İşi teslim alanın imzası
99
Şekil: Bir iş emri akış şeması örneği
100
Bakım sırasında meydana gelen iş kazaları sonrasında, kazaları önlemek için
çözüm arayışlarına gidilir. Bunun çözümü iş müsaadesinde yatar. Bir kere iş,
üretim nedeniyle veya parça temini nedeniyle daha sonra yapılacaksa, “daha
sonra” kelimesi belirsiz hale gelir. Bu da kapatılmamış iş emri demektir. İşin
kapatılamaması, iş müsaadesi uygulaması yoksa, işin üretim tarafından işe
müsaade edilmediği için mi, yoksa bakım bölümünün bir mazeretiyle mi
yapılamadığı belirsiz hale gelir. Hatta bir süre sonra bölümler yapılmayan iş için
birbirlerini suçlamaya başlarlar. Özetle çeşitli nedenlerle işin ıskalanmasının
önüne geçilmiş olur. Ayrıca İş müsaadesi, hem işin güvenle yapılmasını, hem de
talepte bulunan bölümün veya bakım bölümünün işin takipçisi olmasını sağlar.
Kapatılmamış ve gecikmiş bir iş emri her gün sorgulanmalıdır.
101
müsaadesinde gerekli önlemler, ilgili kişlerce alınarak, işin güven içinde yapılması
sağlanır.
Kaynak yapılacak yerlerde, başta yangına karşı önlem almak yanında, patlayıcı
maddelerin izole edilmesi gibi tedbirler gerekir. Havada veya kaynak yapılan
yerde patlayıcı gazlar olabileceği gibi, kaynak gazlarından zehirlenmeler de
olabilir.
Kağıt fabrikalarında bütelerde ve tanklarda çalışmak isterken aynı anda ölen pek
çok işçi bulunmaktadır. Bunu önlemenin yolu emin giriş müsaadesidir. Büte,
kurutma silindiri, pulper veya depoların içi, su veya duruma göre buharla
yıkandıktan sonra, havalandırılır, sıcaklığı düşürülür. Havalandırma için seyyar
hava fanları kullanılır.
Bazı işler iskele kurmadan yapılamaz. İşe hazırlanmak konusu bakım bölümünün
organize olması gereken bir konudur. İskele kurulması işin yapılacağı andan
sonraya bırakılmamalıdır. İş emirlerinin amacı arızalar dışında işe hazırlanma
fırsatı vermesidir.
102
Bir iş emri alındığında, bu iş emrinin daha önce hazırlanmış olan koruyucu bakım
programındaki işlere ilave olarak, iş programına dahil edilmesi gerekir. Koruyucu
bakım programı içinde, iş emirlerini zamanlamak en önemli çabalardan biridir.
Bakım yöneticisinin görevi bunlar olmalıdır.
Fabrikalarda elde var olan pek çok klavuz yetersizdir. Bunların pek çoğu
klavuzdan çok, çeşitli yardımcı dokümanlardır. Bir klavuz ve eklerinde aşağıda
belirtilen konularda bilgi bulunabilmelidir:
Çalıştırma prosedürleri
Arıza bulma rehberi
Resimler, şemalar
Varsa PLC yazılımının bir dökümü
Parça listeleri
Diğer önemli ek klavuzlar (Üzerinde takılı olan cihaz ve parçalara ait)
Şifreler ve kilitleme bilgileri
Klavuzlar çalışma ortamına yakın bir noktada tutulmalı, zamanın aşındırıcı özelliği
nedeniyle laminasyonla kaplanmalıdır. Bazı şemalar renklerle belirginleştirilmeli
hatta duvara asılmalıdır.
103
Makinada enerji kesilmesi (Lockout) süreci talimat haline getirilmeli, bu talimatlar
her makinanın yanına veya kontrol paneline asılmalıdır. Bu süreçte beklenen
yarar iş güvenliğidir. Böylece bakım gerektiğinde “talimatlara uyulması” cümlesi
sıklıkla iş emri gibi yerlerde referans olarak kullanılabilecektir. Enerji kesme
süreci pek çok ekipmanda benzeşmektedir. Bu nedenle hazırlanacak bir şablon
her ekipmanda yaygın olarak kullanılabilecektir. Bazı özel durumlarda ana taslak
eklemele yapılarak kullanılabilir.
Klavuzlar aynı renk klasörlerde, ekipman numaralarına göre etiketlenip bir arşiv
oluşturulmalıdır. Dokümanların soft kopya halinde saklanmaları, çoğaltılamalarını
kolaylaştırır. Yazılımların kopalanması da bu arada yapılmalıdır.
Arıza bulma rehberi edinilmesi en zor olan klavuz türüdür. Bazen zorlu
ekipmanlarda arıza bulma rehberinde eksiklikler olabilir. Bunları tamamlamak
bakım bölümüne düşecektir. Bunun için aşağıdaki format yararlı olacaktır:
104
Bu problemlerin nedenleri
Her neden için düzeltici faaliyetler
Gerekli parçalar
3 Emerjens Emerjens
butonu basılı butondan kurtar
Tüm dosyalar güncel olmalı, değişiklikler ana kopya dahil derhal tüm dosyalara
eklenmelidir. Bu işler için de iş emirleri düzenlenmesi bakım bölümünün işgücüyle
ilgili kolay hesap verebilmesini sağlar. Aksi takdirde iş gücü hesaplamalarında
bakım bölümünün işgücü fazlası olduğu gibi sonuçlar doğacaktır.
105
4.Talimatların hazırlanması
Her cümlede bir eylem belirtilmelidir. (örnek; Enerjiyi kes, ölç, sil, çevir,
yerine tak gibi)
Bunlara karışıklık ve hataları önlemek için özel detaylar eklenmelidir.
Basit, anlaşılır ve tarafsız olmalıdır.
Bu eylemi yapacağı araç belirtilmelidir.
TALİMAT ÖRNEĞİ
Bakımcı her kutuya bir kontrol işareti koymalıdır. Böylece her basamağın
yapılması garanti altına alınmış olacaktır. Bakımcının koyacağı işaretler daha
sonra kontrol edilmelidir.
106
Talimatlarda eksik bilgi bulunduğunda tamamlanmaları sağlanmalıdır. Eğer
sadece gramer hataları varsa anında düzeltilmelidir. Talimatlar bir süre sonra
daha başka eksiklik veya hatalar nedeniyle düzeltilmek zorundadır.
5.Yedeklerin belirlenmesi
Yedek parça yönetiminde bir parçanın neden yedekte tutulması gerektiği kolay
anlaşılabilir olmalıdır. Elbette tamiratlarda kullanılacağı açıktır. Fakat yedek
miktarının, duruşlar ve yedek maliyetleri arasında iki yönlü etkisi olduğu açıktır.
Parça olmadığında duruş olacaktır, gereksiz yedekleme durumunda maliyetler
yükselecektir. Bakım yöneticisi optimum noktayı bulmalıdır.
İlk bakışta son derece basit gibi görünmesine rağmen yedek parça yönetimi
oldukça zor ve karmaşıktır. Zorluk maliyetlerden kaynaklanmaktadır. Maliyetler
düşürülmek istendiğinde yedek miktarı düşmekte ve duruşlar uzamaktadır. Bu
107
tam bir handikaptır. Top tamamen bakım yönetiminin elindedir. Her iki durumda
da, üst yönetim sonuçları sorgulayacaktır.
Bir bilgisayar bunları herhangi bir kişiden çok hızlı sürede yapabilir. Gerekli
raporları da üretebilecektir. Yedekleme sisteminde kayıtların güncelliği önemlidir.
Bu sürecin bir parçası olarak tüm gereksiz parçalar ve bozuk parçalar stoktan
çıkarılmalıdır. İmkan varsa satılmaları sağlanmalıdır. Birbirleriyle aynı gruptaki
parçalar listelendirmede yan yana getirilmelidir. Burada gruplandırma için
mantıksal bir bakış açısı olmalıdır. Yedek parça deposunda, yeni açılacak
siparişler için yer ayrılmalıdır. Yedeklerin gruplandırma biçimi daha iyi başka
çözümler bulunduğunda değiştirilebilir. Şu anki amaç eldeki yedek parçaların
tespit edilmesidir.
108
Daha önce hazırlanmış numaralandırma mantığı içinde parçalara numara
verilmelidir. Bilgisayara kayıtlar bu şekilde yapılmalıdır. Ekektrik ve mekanik
parçalarda numaralandırmada belirgin ayıraçlar olmalıdır.
Soklu parçalar kendi içinde sarf malzemeleri ve yedekler gibi bir ayırıma tabi
tutulmalıdır. Sarf malzemelerine erişim gerek listelerde, gerekse raflarda
kolaylaştırılmalıdır. Bunların asgari stok miktarlarına göre otomatik olarak sipariş
edilmesi yararlı olur. Bu işle doğrudan varsa depo görevlisi veya satın alma birimi
ilgilenebilir. Bilgisayarlı bakım yönetimi sistemlerinde bu konuda daha geniş
cevaplar bulunmaktadır. Sormluluğun dağıtılması veya paylaşılması anlamında
diğer bölümlerin katkıları yararlı olacaktır.
109
Satın alma planı yapılması
Elde mutlaka ilave olarak yedeklenmesi gereken bir liste bulunduğunda, bunların
satın alma planı içinde alımlarının yapılması gerekir. Sayıca ne kadar yedekleme
yapılmalı ve bir parçanın sipariş anı nedir bilinmelidir. Liste üzerinde temin süresi
ve asgari stok miktarları bulunmalıdır.
Bir bakım bütçesi varsa, bu bütçenin nelerin alınmasına yeteceği bilinmelidir. Bazı
parçalar yurt dışından gelecek ve bunlardan bazılarında imalat nedeniyle uzun
teslimat süresi olacaktır. Burada satın alma ve muhasebe bölümlerinin katkıları
gerekecektir. Çalışmada onların destekleri olmalı ve katılımları sağlanmalıdır.
Tüm yedekler satın alınsa bile, iyi bir planlama yoksa kullanılan yedeklerin yeri
boşalacaktır. Bu noktada bilgisayarlı bakım sistemi yararlı olacaktır. Böyle bir
sistem yoksa her kullanılan parça, elle yeniden sipariş edilecektir. Yedekler bir
kart sistemiyle takip edilecektir. Takip işleminde bir sorumlu bulunmalıdır. Bir
Yedek parça kartı üzerinde şu bilgiler bulunmalıdır:
110
Bunun yanında malzeme stok seviyelerinin doğru olup olmadığı da gözden
geçirilmelidir. Böylece veri tabanı sistemi hatalarından arındırılacaktır. Haftada bir
veya iki kez alınacak bir rapor sistemi malzeme akışını sağlayacaktır. İlk kez
düzenlenecek bir yedek parça sisteminin elle yapılması daha doğru olacaktır.
Burada alt yapının kurulması başlıca hedeftir. Daha sonra işleri kolaylaştıracak
yöntemler ve araçlar sağlanmalıdır.
Bazı tamiratlarda bazı parçaların yedek parça listelerine ilave edilmesi gerektiği
düşünülecektir. Bunlar zaman içinde geliştirilecektir. Arızalarda % 95 in üzerinde
bir oranda yedek parçaların depodan sağlanması performans kriteri olarak
alınabilir.
Tamiratı yapılmış kullanılabilir yedekler için farklı bir alan yaratılmalıdır. Bu tür
malzemeler bile kayıt altında olmalıdır.
Yeni bir parçanın yedek olarak tutulması düşünüldüğünde bunun için bir form
hazırlanarak doldurulmalıdır. Aynı şekilde yedek parça listesinden bir parçanın
111
çıkarılması veya asgari, azami miktarların değiştirilmesi gerektiğinde aynı form
kullanılabilir. Buna yedek parça değişikliği formu denilebilir.
6.Program yapma
Programlama, planlama kavramıyla son derece ilişkili, fakat ondan farklı bir
kavramdır. Programlama herhangi bir işin fiili olarak ne zaman yapılacağını, bu
esnada hangi kaynakların kullanılacağını belirtir. Bakım planının hayata
geçirilmesidir, amacı işleri zamanlamaktır. Bazı bakım işleri günlük, bazıları
haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık veya yıllıktır. Bakım planında bunların süresi
belirtilmiş olsada, bunların yıl veya ay içinde hangi gün yapılacağı
söylenmemektedir. Bakım planı yapılacak işlerle ilgili iş emirleri üretilmesini ve
bakım programının devreye girmesini sağlar. İş emirlerinin eldeki kaynaklar
dikkate alınarak günlere göre dağıtılması programlamada temel esastır. İş
programlaması, tesisin bakım ihtiyaçlarını, eldeki kaynakları kullanarak, gereken
112
zamanda giderebilmek için bir araçtır. Bakımın amacı fiili olarak bir program
şekline dönüşmüştür. Bakım programı şunları sağlar:
113
Büyük işletmelerde önemli ünitelere özel bir bakım ekibi verilebilir. Bakımcıların
ünitelere atanmasıyla ilgili olarak ilgili ünitenin fikri alınmalıdır. Zaman zaman
bakımcıların yerleri değiştirilebilmelidir.
İş dosyalarının hazırlanması
Bu durumda bakım bölümü ne kadar iyi bakım yapıyorsa, o kadar az arıza olacak
ve kendisine o kadar az iş emri gelecektir. Bakım bölümüne gelen iş emirlerinin
sayısı veya iş emirleri içinde, diğer bölümlerden gelen iş emirlerinin toplam iş
emirlerine oranının azaltılması, bakım bölümü için bir performans göstergesi
olarak ele alınabilir. Böylece giderek azalan oranda iş emrinin dışarıdan gelmesi,
bakım bölümünün bakım konusunda işe hakim olmasını sağlar. Acil iş kavramı
yerini düzenli bakım işlerine bırakmaya başlar.
Bakım programını yapacak kişi bakım bölümünde en üst yetkili kişi olmak
zorunda değildir. Esasen bakım programı, bakım şefliği tarafından oluşturulup
uygulanmalıdır. Eldeki bakım planı neredeyse bir yıllık bakım programını
oluşturmak için yeterli veriyi vermektedir. Buradan altı aylık, üç aylık ve aylık
veriler ayıklanmalıdır. Bu işer o ay içinde en uygun günlere kaydırılabilir. Aylık
bakım işinin mutlaka onbeşinci günde B vardiyasında olması gerekmez. O
nedenle bu tür işler diğer faaliyetlere esneklik kazandıracaktır.
Haftalık faaliyetlerde de belli esneklik olmalıdır. Fakat günlük faaliyetler için ertesi
güne erteleme düşünülmemelidir. Sadece bunların vardiyalarında değişiklikler
yapılabilir.
114
Esasen her gün yapılması gereken bakım işlerinin pek çoğu günlük kontrollar ve
temizliklerdir. Birde o hafta içinde yapılması gereken işlerden o güne düşen kısım
yapılacaktır. Bunlar genellikle yağlama işleridir. Zaman bulunması halinde o ayın,
son üç ayın veya altı ayın işlerinden bazıları programa alınmalıdır.
Kağıt makinası gibi çok büyük ekipman gruplarında alt bölümlendirmelere gitmek
daha doğrudur. (Pres kısmı yağlama işleri, 3. Kurutma grubu yağlama işleri gibi.)
115
kastedilmektedir. Bu hesaplamalar için aşağıdaki örneği kendinize göre değiştirip
kullanabilirsiniz:
Yararlanılabilir süre bir bakımcı için hesaplanmıştır. Birden fazla bakımcı için
süreyi bakımcı sayısıyla çarpınız.
Burada bir kaç konuya değinmek gerekir. Arıza üzerine kurulu bir sistemin koruyucu
bakım programı uygulamasına geçmesinde büyük zorluk bulunmaktadır. Vardiyalar
genellikle acil işler nedeniyle programa uyamayacaktır.
Başlangıç aşamasında, ara çözüm olarak belirli kişilerin koruyucu bakıma ayrılarak diğer
elemanların vardiyalardaki düzensiz acil işleri ve iş emirlerindeki işleri yapmaları önerilir.
Koruyucu bakım programı yerine oturduğunda bakımcıların tamamı koruyucu bakım yapar
hale geleceklerdir. Bu nedenle her vardiya elemanının uzun vadede (en az 12 ay) koruyucu
bakım yapabilecek duruma gelmesi ve onun gereklerini öğrenmesi gerekir. Yani belirli
kişilerin sürekli olarak koruyucu bakım programında tutulmaları ve diğerlerinin acil
işlerde çalışmaları kalıcı olmamalıdır. Zaman içinde koruyucu bakıma daha çok eleman
ayrılmalıdır.
116
İş emirlerinde öncelik yaratmak
117
İş gücü, işin aciliyeti, ekipmanın bakıma verilip verilemeyeceğii, işin yapılacağı
vardiya ve o vardiyadaki beceri seviyesi, parçaların olup olmaması sürekli
sorgulanmalıdır.
Tüm birinci öncelikteki işlerin bir kaç güne sıkıştırılarak işe başlanması başka bir
darboğaz yaratacaktır. Büyük işlerle küçük işler arasında denge kurulmalı ve
vardiya ekipleri iş içinde dinlendirilmelidir. Programlama uzun vadeli bir iş olarak
ele alınmalıdır.
7.Programı geliştirme
118
becerilerin geliştirilerek, daha fazla işin belirlenen zamanda bititirilmesi söz
konusudur.
Herhangi bir program kendi kendine yürümez. Başarılı bir program ona ciddi
şekilde sadık kalınarak gerçekleşir. Program yürütülmeye başlandığında belirli
noktalarda aksamalar ve eksiklikler görülecektir. Bunların gözden geçirilerek
düzeltilmeleri gerekir. İlk iki hafta sonunda programdaki aksamalar netleşmeye
başlar. Bir beyaz yazı tahtası üzerinde, aksaklıklar görsel hale getirilmelidir. Bu
tahta da günlük hareketlerdeki aksama noktaları ve yakın zamandaki program
kusurları görülecektir.
119
BÖLÜM 5
KESTİRİMCİ BAKIM
Pompa, dişli kutusu, kaplin, şaft gibi bir sistemin alt parçaları, gerekli koruyucu
bakım faaliyetleri yapıldığında, tasarlanan süre veya üreticinin ön gördüğü süre
kadar çalışırlar. Ek tedbirler alınmak suretiyle çalışma sürelerinde uzama
sağlanabilir. Bunların başında kestirimci bakım teknikleri gelir.
Süreç değişkenleri denilen aşırı kondensat artışı gibi değişimler, aslında bir
kurutma silindiri yataklarında, kaplinde, şaftta veya dişli kutusundaki sorunların
kök nedenidir. Analizi yapacak olan kişi, ekipman üzerindeki tüm değişkenleri
dikkate almadıkça, sorunların kök nedenini bulamaz. Bunun yerine bir takım
varsayımlarda bulunarak sonuca gitmek ister. Daima varsayımlar birden fazladır.
120
sıcaklık gibi süreç değişkenlerinin takip edilmesi gerekir. Bu değişkenler sistemin
çalışması sırasında ortaya çıkan diğer verilerdir.
121
Titreşim analizi. Tek kanallı, mikroprosesörlü portatif cihazlar kabul görmüş
günlük kullanım araçlarıdır. Bunlarla çalışırken, ekipmanların ilk titreşim
verilerinin biliniyor olması gerekir. Bu ise, eskiden beri çalışan sistemlerde
neredeyse imkansızdır. Kullanılan yöntemde, bilinen değerlerde sapmalar
başladığında, bu değerlerle yeni değerler mukayese edilir. Cihazların kullanılmaya
başladığı yıllarda, birden fazla veri alınıp, bunların ortalaması bulunurdu. Bunun
gerekçesi, cihazların ölçüm sırasında etraftan gürültü sinyallerini kaparak, hatalı
veri toplanmasıydı.
Genellikle bu tür cihazlarda, bir ile üç arasında üst üste veri alınması doğru bir
sonuç verecektir. Bu günkü cihazlar bir noktadan sekiz ile oniki arası veriyi
ardışık olarak alabilmektedir. Bu verilerin ortalamaları analiz için
depolanmaktadır. Bu yöntemde iki sorun ortaya çıkar:
Tek kanallı ölçü cihazları kritik noktalarda tüm işlevleri yerine getiremezler. İyi bir
titreşim ölçü cihazı çok kanallı ve geçici olayları da dikkate alabilen aletlerdir.
İdeal çözüm çok kanallı ve gerçek zamanlı analizörlerdir (Multichannel, real time
analyzer). Bu cihazlar bir makina katarında pek çok noktadan gerçek zamanlı
verileri toplamak, depolamak ve analiz etmek üzere tasarlanmışlardır. Makina
katarı birden fazla makinanın bileşiminden meydana gelen bir makinalar
topluluğudur. Kompresörler, bobin makinaları gibi ekipmanlar gerçekte birden
fazla yataklamanın olduğu, dişli grupları, motorlar, şaftlar, fanlar, silindirler ve
diğer parçalardan oluşan makina katarlarıdır.
122
Toplanan veriler makinanın iyi anlaşılmasını ve doğru analizler yapılmasını
sağlayacaktır. Kağıt fabrikaları presler, kurutma grupları ve tahrik sistemleri gibi
makina katarı oluşturacak çok sayıdaki ekipmanlar topluluğudur. Buradaki
sorunların karmaşıklığı ve parasal büyüklüğü, çok kanallı sistemleri gerekli
kılmaktadır. Gerçek zamanlı analizörler oldukça pahalı olduklarından, küçük
fabrikalarda satın almak için bütçe ayırmak zor olabilir. Tek kanallılar daha
ekonomik olabilirler. Çok kanallılarda verinin eşzamanlı alnıp işlenebilmesi önemli
bir noktadır.
Çalışma dinamiklerini analiz etme. Titreşim verileri tek başlarına bir anlam
ifade etmezler. Çünkü izlenen makinada üretilen titreşim, tüm süreç değişkenleri
ile birlikte bir anlam ifade eder. İşlenen maddenin cinsi, basınç, makina hızı,
sıcaklıklar ve diğer veriler bütünleyici verilerdir. Örnek olarak hız kontrolu yapılan
bir makinada 250 hz titreşim saptandığında, verinin kaynağı elektrik şebekesi de
olabilir, mekanik bir parça da olabilir. Tireşim vardır, fakat kaynağı belirsizdir. Bu
nedenle çözüm üretilmesi için kaynağın doğru tespit edilmesi gerekir.
123
Bu üç yöntemin bileşimi kestirimci bakımda minimum bileşen durumundadır.
Bunların dışında ultrasonik yöntemler, yağ analizleri, megerle izolasyon ölçümleri
ve diğer teknikler, ekipmanın çalışma dinamiklerini göstermesi açısından yararlı
tekniklerdir, fakat bunlardan herhangi biri tek başına kullanıldığında sonuç
üretemez. Ancak birarada bir anlam ifade ederler. Birarada kullanıldıklarında,
ekipmanın ömrünü uzatabilecek ve koruyucu bakımın eksiklikleri giderebilecek
yöntemlerdir.
Geleneksel olarak kestirimci bakım, bir seçenek değil, sadece esaslı bir koruyucu
bakım aracıdır. Plansız duruşları azaltması ve vahim arızaların çıkmasını önlemesi
için uygulanır. Kısacası kestirimci bakım, bakımın optimizasyonu için
kullanılabilecek bir araçtır. Gereksiz duruşların kaldırılmasına yardımcı olacaktır.
Bazı koruyucu bakım faaliyetlerini gereksiz hale getirir, kritik ekipmanların
kullanılabilir ömrünü uzatır. Sonuçta ekipmanların işletmeye gider olarak
yazılacak ömür boyu maliyetleri de düşecektir.
Günde 350 ton yılda 100.000 ton üretim yapması için teklif edilen bir kağıt makinasının
hesaplanan çalışma günü sayısı 285 tir. Makina üreticisi garantiyi sağlamak için yıllık
kapasitenin 120.000 ton olduğunu söylememektedir. Böyle bir fabrika 110.000 ton üretim
yaptığında bu durum başarı olarak görülmemelidir. Çünkü halâ 10.000 tonluk bir eksik
üretim söz konusudur. Nedeni, verilen ekipmanların, özellikle hamur hazırlama bölgesinin
124
20000 ton fazlayı karşılayamamasıdır. 110.000 ton üretim hedeflendiğinde darboğaz
olarak birden fazla konu çıkmaktadır. Özellikle alt yapı üretim için handikap olmaktadır.
Kestirimci bakım eğitimi. Eski bakım anlayışında bir ile iki haftalık eğitimle
yetinmekteydi. Eğitimin konusu sadece tireşim veya termografi gibi tekniklerden
sadece birini öğrenmekti. Makinanın çalışma koşulları dikkate alınmadığından,
analiz yapmak için, öğrenilenlerle olaya bütünsel bir yaklaşım yapılamazdı. Sanki
tek başına herhangi bir teknik eğitim yeterli olacakmış gibi düşünüldüğünden
eğitim konusunda açık oluşmaktaydı.
125
İkinci yenilik, fabrikada genel bir optimizasyon yapılması açısından stratejik bir
bakış açısı ve misyon olması gerektiğidir. Misyon veya bakım programı kapsamı
güvenilirliliğin arttırılması, ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi ve
fabrika içinde, en iyi uygulamaların standartlaştırılması çalışmalarını hedef
almalıdır. Bunun yararı da programdan sorumlu bakımcılara düzgün sonuçlar
almak için, gerekli beceri ve araçların verilebilmesini sağlamaktır.
126
Kağıt makinası ve bobin makinalarının tam kapasitesinde ve tam ende
çalıştırılmaları için, kağıt eni ve kombinelerin iyi ayarlanması gerekir,
Tür değişimlerini en aza indirecek büyüklükteki siparişlere dikkat edilmelidir,
Teslimat zamanlamasıyla, üretim programlarına destek olunmalıdır,
Kârlılığa dikkat edilerek sipariş alınmalıdır,
Üretim ve bakım planlamasını bilerek, fabrikadaki gidişat hakkında doğru ve
güncel bilgiler edinmelidir.
127
iyileştirecek prosedürler ve uygulamalar edinmelidir. Satınalma faaliyetleri
ekipmanlarda ömür boyu maliyetleri düşürmeli, envanteri kontrol edebilmeli ve
malzeme akışını sağlamalıdır.
128
Küçük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri
129
çokluğu içinden çıkılmaz boyutlara ulaşmaktadır. Sürekli iyileştirme programı tüm
fabrika bölümlerini içine alan geniş kapsamlı tek bir program olmalıdır.
130
Arızalar sırasında kullanılan fazla enerji
Arızalar sırasındaki kapasite kayıpları
131
açıklanmadığından, karışıklık yatamaması açısından, bakım faaliyetlerinde
kestirimci bakımın yeri verilmemişti. Burada kestirimci bakımın koruyucu bakım
içinde nasıl yer alacağı önerilecektir.
132
Bakımda iyileştirme faaliyetleri: Bakımın iyileştirilmesi Türkiye için yeni bir
kavramdır. Kağıt fabrikalarında öncelikle bakım konusunun netleşmesi
gerekmektedir. Kavramlar yerine oturmadan iyileştirme faaliyetleri yapılamaz.
Bakımın iyileştirilmesi bakımın eskiye göre daha iyi yapılması değildir. Amacı
bakım ihtiyacını azaltmak ve mümkünse ortadan kaldırmaktır. Bu hedef birinci
önceliktir. Kaynağında diğer bakım faaliyetlerinin kaldırılması için yapılan bir
faaliyetler dizisidir. Güvenilirlilik mühendisliği bunun için çalışmaktadır. Amaç
önceden davranarak bakım faaliyetlerini ortadan kaldırmaktır. Yani reaktif olmak
yerine, proaktif olmayı gerektirir.
133
Ampullerden bir kısmı yanmışsa diğerleri de ömürlerinin sonuna gelmiş demektir.
Burada eğilim veya gidişat yönü istatistiksel olarak algılanabilmektedir.
Etkin bir kestirimci bakım programı ekipmanın durumuna bağlı olarak ve zamana
bağlı olarak yapılan bakım işlerini kapsamalıdır. Bu işler fabrikadaki makina ve
ekipmanların özelliklerine göre belirlenmektedir. İstisnasız her fabrikada
aşağıdaki işlerin yapılması ve geliştirilmesi gerekir:
Arızalarla ilgili verileri toplama: Veri toplama, kestirimci bakımda belirli bir
zekâ düzeyi ister. Amaç tekrarlayan arızaları ortadan kaldırmaktır. Arızaların
raporlanması, problemin yerini ve nedenini belirleyecektir. Düzeltici faaliyetler
için iş emirleri üretilmesi gerekmektedir.
134
süreyle kullanıldığı bilgisi önemlidir. Bazı cihazlara çalışma saati takılabilir.
Muhtelif kayıt cihazlarıyla, arıza nedeni arasında ilişki yakalanması önemlidir.
Yazılı olmalıdır
135
Ölçülebilir olmalıdır
Anlaşılabilir ve anlamı olan hedefler seçilmelidir
Rekabetçi olmalıdır
Başarılabilir olmalıdır.
Hedefler süre, para, yüzde, tarih gibi somut şeylerdir. Bir kez hedefler
konulduğunda, açık noktalar ve bunların nasıl giderileceği görülmeye başlar.
Hedeflere ulaşılması için kısa ve uzun vadeli planlar yapılır. Ölçüm ve geri bildirim
istenilen seviyenin yakalanmasını sağlar.
Aşınma
Kötü kullanım
Yaşlanma
Bağlantılarda açılma
Yağ veya su eksilmesi
Kirlilik
Çürüme
Malzemede yorulma
Sürtünme
Operatör ihmali
Delinme
Şok
Stres
Aşırı ısınma
Titreşim
İklim ve çevre koşulları
136
Temizlik yapma: Temizlik, koruyucu bakımda anahtar sözcüktür. Metal talaşı,
ıslaklık, ozon ve aşındırıcı gazlar kauçuk malzemeleri bozar ve arızaya yol açar.
Bir çok fabrikada temizlik işini ekipmanın operatörü yapmaktadır. Her operatör
bu tür işler için eğitim almaktadır. Ekipman üzerindeki kontrol listesine göre işleri
yaparak işaretlemektedir.
Personel ayrılması: Yağlama için bir kişiye görev verilmesi yaygın bir
uygulamadır. Bu durum operatörlerin yağlama yapmalarından daha etkilidir.
Fakat temizlik işi artık operatörlerin başlıca görevleri arasındadır.
Bazı işletmelerde becerisi yüksek bir eleman, koku, ses, titreşim ve ısı gibi
olumsuzlukları algılaması için görevlendirilir. Tecrübeli insanların duyu
organlarının pek çok olayı yakaladığı bilinmekle birlikte, bu tür faaliyetlerin
koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri tam olarak yapıldıktan sonra, ayrıca
yapılması daha uygun olacaktır.
Hizmet ekipleri: Başarılı kurumlarda bir ekip üç veya dört kişiden oluşur. Bir işle
uğraşılırken bir başka iş çıktığınde oraya elaman gitmesi mümkündür. Tek başına
bir kişi ancak bir işle ilgilenebilir. İkinci iş için birinci işin bitmesi beklenir. İkinci
işin önemi fazlaysa birinci iş yarıda bırakılır. Optimum bakımcı sayısı, fabrikaların
yapısına ve senaryolara göre düzenlenmelidir.
İyi ekiplerde koruyucu bakım işi rotasyonla yapılır. Koruyucu bakımda rotasyonun
şu avantajları vardır:
137
Teknisyenlerin ilgi alanları değişiktir, bu nedenle bir hafta birinin kaçırdığını
öbür hafta diğer bakımcı yakalar.
Beceri geliştirme zaman içinde daha iyiye doğru gider. Koruyucu bakım işi
cazip bir iş haline gelmeye başlar.
Kestirimci bakım klasik bakım yöntemlerinin bir alternatifi değildir. Tam aksine bu
programlara katma değer kazandıran gelişmiş bir araçtır. Klasik bakım
yöntemleri ekipman ve makinaların beklenmedik arızalara karşı korumak için
programlar yapar. Kestirimci bakım ise bu programlarda yapılan özel işlerden
biridir. Bunun yapılması, bakım programına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz.
Kestirimci bakım arızların sayısını düşürmekle birlikte, rutin bakım işleri için daha
sağlıklı bakım programı yapılmasını sağlar. Makina katarlarında ve üretim
süreçlerinde verimliliği arttırmak, arızalar arasında geçen ortalama süreyi
arttıracaktır. Plansız duruşların sayısı ve maliyeti azalacak ve fabrikadan
yararlanma süresi uzayacaktır. Koruyucu bakımla birlikte yapılan kestirimci
bakımcılık, yararlanma süresini optimuma çıkararak, bakım maliyetini
düşürecektir.
Elde edilen kazançlar bakım programındaki iyileştirme sürecine bağlı olarak artar.
Eğer kestirimci bakım programı kötü arızaları önlemekle sınırlıysa, bakım
maliyetleri artacaktır. Bunun örneği bir çelik fabrikasında yaşanmış büyük arızalar
% 30 oranında azalırken bakım maliyetleri % 60 oranında artmıştır.
138
Bir bakım yönetimi aracı olarak kestirimci bakım: Geleneksel kestirimci
bakım plansız duruşları önlemede sınırlı yarar sağlar. Bu amaç bile gelişme
yönünde atılan bir adım olmasına rağmen, kestirimci bakımın yararları sınırlı
kalmamalıdır. Bir bakım aracı olarak kestirimci bakım optimizasyon amacıyla
kullanılabilir. Planlı veya plansız duruşların azaltılması, kritik ekipman ömrünün
uzatılması, ömür boyu maliyetinin aşağı çekilmesi odak noktalarını oluşturmalıdır.
Aynı şey termografi için geçerlidir. Çatı kaçaklarından, ısı kayıplarına ve yangın
yaratacak iş güvenliği konularına kadar, güvenilirliliğin gerekli olduğu tüm
139
alanlarda kullanılmaktadır. Hatta kağıt rutubetindeki dağılımı tamponda izleyen
fabrikalar bulunmaktadır. Yüzey sıcaklığının çalışma koşullarını ele verdiği yerler
için ideal olmaktadır. Bunlara domuz gribi örneğinde olduğu gibi hasta kişileri
teşhis etmek te dahildir. Bunlar da güven esaslı diğer örneklerdir. Kullanım
yerleri teknolojiden çok kullanıcının hayaliyle sınırlıdır.
C
B
A
Klasik kestirimci bakım adına 1500 fabrikada yapılan bir araştırma sonuçları aşağıda
verilmektedir. Bu araştırmada yararların çok sınırlı kaldığı görülmüştür. Fabrikaların % 85,9
u bir ve birden fazla kestirimci bakım tekniğini kullanırken, kalanlar üç yıl içinde kullanmayı
düşündüklerini söylemişlerdir. Beş yıl öncesinde bu rakamların tam tersi tespit edilmişti.
Firmaların kestirimci bakımda bir potansiyel gördükleri anlaşılmaktadır.
140
fabrikalardaki kritik ekipmanları ve üretim araçlarını bakımlı tutmaktadır. Aslında ISO
9000-2000 içinde kestirimci bakım konusunda zorlayıcı bir ifade bulunmamaktadır. Fakat
kestirimci bakım programları bu beklentiyi yaratmaktadır.
İncelenen firmaların bakım maliyeti ortlama değeri 12.053.000 dolar tutmaktadır. Alt ve üst
limitler ise 100.000 dolar ile 100 milyon dolar arasındadır. Ortalama olarak bakım
masraflarının % 15,8 i kestirimci bakıma harcanmakta ve bu rakam fabrikaların üçte biri için
% 10 un altındadır.
Gene araştırmaya göre, yıllık ortalama kestirimci bakım programının maliyeti, şirket başına
1,9 milyon dolardır. Bu maliyetin içinde cihazlara ödenen para ve işçilikler olmakla birlikte,
programın gereği olarak yapılan bakım işleri de bulunmaktadır. Maliyete vergiler, ek giderler
ve bordro dışı harcamalar dahildir ve fabrikalara göre bunlar değişmektedir. Örneğin, Şikago
çelik fabrikasında giriş düzeyindeki kestirimci bakım harcaması, çalışan bakımcı başına
70.000 dolar tutmaktadır. Küçük bir gıda işletmesinde ise rakam 30.000 dolara düşmektedir.
Araştırma kestirmci bakıma harcanan paranın şirkete göre 72.318 dolar ile 3,98 milyon dolar
arasında olduğunu göstermektedir. Bu kadar farklı sonuçlar çıkması şirketlerin büyüklükleri
ve farklı sektörlerde olmaları nedeniyledir.
141
Araştırmaya göre bazı firmalar, kendileri kestirimci bakım elemanı kullanmakla birlikte,
sözleşmeli firmalarla da çalışmaktadır. Bu konuda ortaya çıkan soru ve sorunlar aşağıda
verilmektedir.
Tireşim izleme. Şirketlerin % 67 si kendi personeli ile kestirimci bakım yapmaktadır. Sadece
% 10,4 ünde ek olarak sözleşmeli bakım da yapılmaktadır. Kalan % 22,2 lik kısım, hizmeti
tamamen dışarıdan sağlamaktadır. Küçük şirketlerde sürekli kestirimci bakım elemanı
çalıştırmak maliyetli olduğundan, sözleşmeli bakım tercih edilmektedir. Hem kendi elemanı,
hem de sözleşmeli bakım yapılan yerlerde bu çözümün maliyetler açısından daha akılcı
olduğu düşünülmektedir. Fabrikanın işçilikler, vergiler ve SSK giderleri azalmakla birlikte bu
yaklaşımın tutarlılığı tartışmalıdır. Buradaki sorun sözleşmeli bakımın sürekliliği ve
kalitesidir. Bu tür işlerde kayıplar artmakta ve yetersiz sonuçlar alınmaktadır. İşini çok iyi
yapan hizmet sağlayıcı firmalar şüphesiz ki vardır.
Merkezi yağlama analizleri. Yağlamada durum çok farklıdır. Yağlamada sözleşmeli yağ
analizi % 68 civarındadır. Sadece % 15,1 firma analizler için kendi elemanını çalıştırmaktadır.
% 17 sinde de karma sistem uygulanmaktadır. Bu rakamlar şaşırtıcı düzeydedir. Yağ
analizleri son zamanlara kadar fabrikaların kendi elemanları ile manuel kontrol tekniğiyle
yapılmaktaydı. Örneklerin dışarıya verilerek daha iyi kontrol edilmesi anlaşılır bir durumdur.
Dolayısıyla fabrika personelinin bu işle çalışıyor olması, testlerin dışarıda yapılması daha
anlamlı gelmektedir. Karma sistemde işgücünün % 36 sı içeriden % 56 sı dışarıdan
sağlanmaktadır. Fabrika personeli örnekleri toplamakta ve dışarıya analize göndermektedir.
Bu analizler parçacık analizi, ferrografik veya spektrografik analizlerdir. Yağ analizi gerçekte
kestirimci bakımda bir araç değildir. Daha çok, makinanın durumu yerine yağın durumuyla
ilgilenmektedir. Alınan örnek makina hakkında fikir verse de kök nedene inip onu
düzeltemez. Bu araştırma yağlama analizleri konusunda pek çok fabrikanın doğru işi
yapmadığını göstermektedir.
142
Ferrografi tekniği, 1970 yılının başlarında Amerika Birleşik Devletlerinde askeri jet
motorlarında ani olarak gelişen hasarları önlemek amacı ile Vernon C. Westcott
tarafından geliştirilmiştir. Günümüzde ferrografi bir çok endüstriyel uygulamada da
başarılı ve güvenilir bir şekilde uygulanabilen koruyucu bakım tekniklerinden birisidir.
Ferrografi, yağlama yağları, hidrolik yağlar ve greslerden aşınma parçacıklarını manyetik
olarak ayıran bir analiz tekniğidir. Bu teknik ile aşınma parçacıklarının sadece boyutları,
şekli ve cinsi belirlenmez; aynı zamanda aşınmanın nedeni de (sürtünme aşınması vb.)
belirlenebilir.
Termografi. Termografi teknolojisi kullanılırken fabrikalarda hem fabrika içi, hem de dış
işçilikler eşit olarak sağlanmaktadır. İşçiliklerin % 45,9 u içeriden, % 42,5, dışarıdan
sağlanmaktadır. Sadece % 11,6 firmada karma sistem uygulanmaktadır. Burada dış desteğin
alınması cihazların ve sistemlerin maliyetleri ile ilgilidir. Renkli ve tam güvenilir bir sistem
60.000 dolar civarında tutmaktadır. Bu bedel küçük firmalar için fazla görünmektedir.
Başarılı bir kestirimci bakım programı için yatırılanın 10 veya 12 katı kazanç sağlanacağ ifade
edilmektedir. Yani fabrika harcadığı her dolar için 10 veya 12 dolar geri kazanacaktır.
Araştıma bunun doğru olmadığını göstermektedir. Yatırım % 13,1 geri kazanç sağlamaktadır.
Bu hiçten daha iyi bir sonuçtur. Fakat bu rakamlar doğruysa yöneticiler kestirimci bakıma
neden bu kadar para harcamaktadır?
Araştırmadan elde edilen sonuçlar yanıltıcı olabilir. Araştırmaya katılanların sadece % 26,2 si
bu işten kazanç sağladıklarını, % 13 ü sonucu bilmediklerini % 50,8 i ise yapılan harcamayı
geri alamadıklarını söylemektedir. Bu durumda bazı firmaların yatırımın beş katı kazanç
143
sağlamış oldukları görülmektedir. Genede bu rakamlar bile iddia edilen kazançların altında
kalmakta fakat bu rakamlar bile kârlılık üzerinde oldukça etkildir.
Rakamlar çok az firmada ciddi kazançlar elde edildiğini söylemektedir. Oysa, tam anlamıyla
kullanılan kestirimci bakım programında bu kazançların, yatırılan her dolar için bire yüz gibi
getiri sağlaması mümkün görünmektedir. Teknolojiden yararlanma konusunda sıkıntılar
olduğu açıktır.
Bunlara ek olarak, kullanıcıların çoğu titreşim analizini kolay bulmaktadır. Veri toplama
güzergahını cihazla takip etmek, sonra bunları bilgisayara aktarmak, bir rapor almak ve bunu
belirli aralıklarla tekrarlamak yetmektedir. Yapılan iş bu kadar basit olmasına rağmen, arızalar
azalacak mıdır? Evet biraz azalma olacaktır, fakat bu maliyet düşürmeye, kârlılığı arttırmaya
yetmeyecektir. Tam tersine maliyetleri arttıracaktır. Araştırmada kestirimci bakımın neleri
değiştirdiği de sorulmuştur:
Kontrol sıklığını azaltmaktadır diyenler: Bakım kontrollarının sıklığının eskiye göre daha
az aralıklarla yapıldığı belirtilmiştir. Bu yaklaşım arızalara kapı aralamaktır ve programın
neden çöktüğünü gösteren önemli bir ipucudur. Tam tersine bu araçlar daha sık
kullanılmalıdır. Küçük değişikliklerin ve sapmaların tespit edilerek ekipmanların sürekli
izlenmesi gerekir. Zaman yokluğu mazeret olmamalıdır.
144
Çatı bakımı gibi termografik yöntemlerde, yıllık aralıklar daha doğru olmaktadır. Ölçüm
aralıklarını uzatmanın kimseye yararı yoktur. Elektrik tesislerinde bu ölçümlerin haftalık veya
aylık yapılmasında yarar vardır. Burada da ekipmanların kritik olması önemlidir. Fakat yangın
riski gibi nedenlerle kritik olmayan yerlerde bile ölçümler önemli hale gelmektedir. Gene
fabrika toplamında programı uygulamak kazancı arttıracaktır.
Yağ analizlerinde ölçüm sıklığı daha uzun zamanlı olmaktadır. Burada amaç yağın bozulup
bozulmadığını anlamak olduğundan üç veya altı aylık kontrollar önerilmektedir. Makinanın
durumu hakkında bilgi vereceği beklentisiyle daha sık kontrol yaptıran firmalar vardır. Bu
anlayış bir dereceye kadar doğrudur. Fakat amaç makinanın durumunu öğrenmekten ziyade
yağın durumunu öğrenmektir. Makinanın durumunu öğrenmek için daha sık yapılan titreşim
analizleri daha etkili bir yoldur.
Yönetim daha fazla ilgi göstermelidir diyenler: Katılımcıların % 1 i yönetimin daha fazla
bu konuyla ilgilenmesi gerektiğini söylemiştir. Bu gerçekten ilginçtir. Yöneticilerin ilgisizliği
başarısızlıkta önemli nedenlerden biridir. Programların neredeyse firmaların üçte birinde,
kestirimci bakımın yöneticilerin talimatı doğrultusunda yapıldığı tespit edilmişti. Bu durum
yöneticilerin talimat vermelerine rağmen konunun arkasında durmadıkları anlamına
gelmetedir. Fabrika yönetimi bu konuyu tam olarak anlamamış olmalıdır. Sonuçta bu
programdan yararlanılamamış demektir. Dolayısıyla maliyetlerde azalma olması
beklenmemelidir.
145
Buradaki temel sorun teknolojinin sınırlamalarından değil, planlamadaki eksikliklerden ve
derse iyi çalışmamaktan kaynaklanmaktadır. Yüksek bakım maliyetlerini azaltmak için kolay
yollar yoktur. Bunun için yapılacaklar:
Bunları yapmak için gerekli zaman ve iş gücü fabrikalara göre değişmektedir. Kestirimci
bakım çalışması küçük kağıt kağıt fabrikalarında bir kişinin üç ayını alacaktır. Büyük
fabrikalarda ise üç kişinin üç ayını alacaktır. Program nasıl etkili hale getirilebilir? Bu konuda
şunlar yapılmalıdır:
Eski kestirimci bakım anlayışına göre yararların en üst düzeye çıkmış olmasında, alınan
eğitimlerde farklılık bulunmasıdır. Geleneksel yöntemde alınan eğitim 1 ile 3 hafta
arasında değişmektedir. Bu süre içinde tireşim analizi veya termografi gibi sadece bir
konuda eğitim alınmaktadır. Diğer alanlardaki veri toplama teknikleri konu dışında
kalmaktadır. Bunlar aslında makinanın durumunu daha iyi ortaya koyacak verilerdir.
Tek başına sadece bir teknikle veri toplama dönemi kapanmıştır. Kötü sonuçlar yaratacak
oluşumlar tek bir teknikle toplanan verilerle ortaya çıkarılamamaktadır. Analizi yapacak
kişinin makinanın tasarımıyla ilgili verileri ve çalışma dinamiklerini çok iyi bilmesi
gerekmektedir. Bu bilgiler yanında, en az üç teknolojiden elde edilen veriler
birleştirilerek, analiz yapılması gerekmektedir. (Titreşim, termografi ve triboloji)
Sonuçlar: Özetle başarılı kestirimci bakımcılık için iki gereksinim vardır. Birincisi Toplamda
fabrika çapında optimizasyon yapmayı iş edinmek ve ikincisi analiz için doğru eğitimleri
almaktır. Programın kapsamı veya misyonu ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi,
güvenilirliliğin en üst düzeye çıkarılması ve en iyi uygulamanın standart hale getirilmesi
olmalıdır. Eğer programın yapısı sağlıklı olarak oturtulabilirse eğitim sonrasında personele
sorumluluk verilerek çalışmaları sağlanmalıdır.
146
fazla mesailerde düşme olarak belirlenmiştir. Ayrıca makina ömrü, iş güvenliği, üretimin
sürekliliği, ürün kalitesi ve kârlılık gibi konularda iyileşme gözlenmiştir.
Kestirimci bakımdan elde edilen yan kazançlardan biri arızalar arasında geçen ortalama
sürenin doğrudan hesaplanabilmesidir. Bu sürenin herhangi bir ekipmanda azalması, o
ekipmanın değiştirilmesi zamanının geldiğini göstermektedir.
Yeni alınmış bir ekipmanın sağlıklı olup olmadığı belirlenebilmektedir. Kabul testlerinde
kestirimci bakım önemli hale gelmektedir. Kabuller gerçek veriler üzerine oturmaya
başlamaktadır. Tartışmalı makina sorunları başta bilinir hale gelmektedir. Mal alımlarında
yeni bir ekipmanın titreşim verileri istenmeye başlamıştır. Bu değerler daha sonraki
ölçümlerde baz olarak kullanılmaya başlayacaktır. İlk değerlerin kötü olması satıcıyı bunları
düzeltmeye zorlamaktadır. Aynı şekilde bakımdan çıkmış ekipmanlarda yapılacak ölçümler
bakımın sağlıklı olup olmadığını ortaya çıkaracaktır. Bu durum makina yedek bir ekipmanın,
yerine takıldıktan sonraki aşamada, sorun çıkarmayacağını garanti edeceğinden, işletmeye
zaman kazandıracaktır.
147
Kestirimci bakım verileri kullanılarak fabrikaların duruş programları planlı bir şekilde
ayarlanabilmektedir. Bu duruşlar bakıma diğer işleri yapması için ve hazırlanma açısından
fırsat verecektir. Bu sayede planlı koruyucu bakım sağlıklı yürüyecektir.
C
B
A
1. Titreşimleri izleme
Tek kanallı veri toplama: Veri toplama cihazlarının çoğu tek kanallıdır ve bu tür
programlarda ana cihaz olarak kullanılmamalıdır. Bunlar yeknesak çalışan basit
148
makinalarda kullanılabilir. Bazı cihazlarda, varsa ikinci kanal örneğin takometre
sinyali için kullanmaktadır. Bu kanal titreşimde kullanılmamaktadır.
Zaman ekseni üzerinde toplanan verilere göre frekans ekseni üzerinde toplanan
veriler daha sağlıklıdır ve öğrenilmesi daha kolaydır. Bu yöntemde üretilen tüm
titreşim sinyalleri dikkate alınmaktadır.
Düşük frekanslarda ölçüm sorunu: Frekans cinsinden ölçüm yapılsa bile, bazı
analizörler düşük frekanslarda veya dönüş hızlarında doğru veri yakalayamazlar.
Bu alt sınır genellikle 10 hz civarındadır. Bunun iki nedeni bulunmaktadır. Birinci
neden üretilen sinyalin boyutlarının gürültü sinyalleri ile mukayese edilebilir hale
gelmesidir. İkinci neden ise bu eşik değerinde, cihazların doğru tepki
149
verememesidir. Bazı cihazlarda gürültü sinyallerinin, gerçek sinyallerden özel
filtrelerle ayrılması sayesinde 10 hz in altına inilebilmektedir.
Ölçü alma süresi zorlayıcı ise, tek bir ölçü almak, kaba ölçü almaktan daha doğru
bir yöntemdir. Bu yöntem daraltılmış ölçüm süresi yöntemine göre daha etkili ve
doğru yaklaşımdır.
2. Termografi
150
kullanılmaz. Çalışma prensibi izlenen parça veya sistemin yüzeyinden yayılan
enerjiyi görsel hale getirmektir. Yüzey sıcaklığındaki dağılım, ekipmanın veya
parçanın çalışma koşullarını ele verir. Tecrübeli bir gözlemci hatanın merkezini
kolayca görebilir.
Sıfır derecenin üstündeki her sıcaklıkta, cisimlerde enerji yayılmaya başlar. Buna
enfrared ışıma denir. Bu ışıma kızıl rengin altındaki frekanslarda olduğu için gözle
görülemez. Bunun için özel cihazlar bulunmaktadır. Işımanın gücü sıcaklık
değerine dönüştürülerek cismin yüzey sıcaklığı okunabilmektedir. Enfrared
termometreler sadece yüzeyden yayılan enerjiyi ölçmezler. Burada cisim bir
enerji yayarken çevreden gelen diğer ışınları da yansıtmaktadır. Ayrıca cisim bir
anten gibi çalışarak başka dalgalar da yaymaktadır. Ortamın sıcaklığı da buna
eklenmektedir. Ölçümü yapacak olan kişi sadece cismin ürettiği enerji ile
ilgilenmektedir. Diğer iki etken doğru ölçümü engellemektedir. Bu nedenle
filtreleme işlemi yapılarak doğru sonuç elde edilir.
Cismin yüzeyindeki boya, kir ve yağ tabakası gibi etkenler nedeniyle gerçek
ölçüm yakalanamaz. Kişinin ortam şartlarını göz önüne alması gerekir. Havadaki
su buharı yayılan enerjinin bir kısmını emer. Çevredeki tozlar ve ışık da bozucu
etkilerdendir. Bu teknik kullanılırken dikkatli olunması gerekir.
Bu tür sistemlerde filtreler yardımıyla bazı sorunlar ortadan kaldırılır. Bazen veri
toplanacak noktalara erişmek için optik kablolardan yararlanılır. Algılayıcı yanında
bir de gösterge bulunur. Optik sistemle ışın toplanarak algılayıcıya getirilir ve
alınan sinyal büyütülerek göstergeyi çalıştıracak şekle dönüştürülür.
151
Tarayıcılar: Bu cihazlar ise çizgisel olarak sıcaklık taraması yaparlar. Bunlar
kestirimci bakımda yararlı cihazlardır.
Görsel cihazlar: Diğerlerine benzemeyen tarafı ekipmanın tümünün yüzeyini
aynı anda görebilmesidir. Bunlar dijital fotgraf makinalarındaki LCD
ekranlarda olduğu gibi görüntüyü verirler. Kullanıcı LCD ekranda geniş bir
alanı görebilir.
Algılamasına bağlı olarak son derece basit ve ucuz olanlarından daha kaliteli
görüntü verenlerine kadar çeşitleri çoktur. Bazıları hafızası olmadığından sadece
görüntü verirler. Hafızanın olmaması veri depolamasını, bilgisayara yüklenmesini
ve mukayeseleri engellediğinden bunları analizde kullanma imkanı vermez. Daha
gelişmiş olanları çıktıkça eskilerin fiyatları düşmektedir. Burada önemli olan
alınacak eğitimdir. Tıpkı bir fotograf makinasında olduğu gibi kullanım ilk bakışta
kolay görünecektir. Fakat verilerin değerlendirilmesi aşamasında tecrübe ve bilgi
gerekmektedir. Görünen sıcaklık profillerinin hangilerinin anormal oldukları yani
neyin doğru olduğu bilgi gerektirmektedir.
152
Doğru kullanıldığında termografi çok yararlı bir araçtır. Ölçüm süreleri
uzatılmamalıdır. Azami kazancı sağlamak için tam kapasite ile kullanım önemlidir.
3. Triboloji
Bu test dönemlerinde yağların asgari stok seviyeleri ve benzeşik yağların tek tip
yağa dönüştürülmeleri de araştırılır. Yağın bozulma nedenleri üzerine yapılacak
çalışmalar, yağ maliyetlerini azaltmak için gerekmektedir. Burada düşük maliyetli
153
ölçümler yeterli olmaktadır. Son yıllarda üniversitelerde çeşitli testler
yapılmaktadır.
Tribolojide sınırlamalar
Toplam asit sayısı bir gram yağdaki asiti nötrleştirmek için gerekli (miligram cinsinden)
potasyum hidroksit miktarıdır.
154
Toplam baz sayısı yağın çalışma sırasında üretilen asitlere karşı koyabilmesi için bir gram
yağda bulunan (miligram cinsinden) potasyum hidroksit miktarıdır.
Örnek alınırken dikkatli davranılması gerekir. Örneğin alındığı nokta yağı temsil
edebilmelidir. Alınırken yağın kirlenmemesi gerekir. En iyi örnek, dolaşmakta olan
yağ borularından birinden yağın temiz bir kaba alınmasıdır. Filtre bağlantısından
alınan nümunelerde yoğun parçacık bulunabilir. Aynı şekilde tank tabanından
alınan nümunelerde de yağdaki oranların üstünde yabancı maddelere rastlamak
mümkündür. Beklemiş yağda, bazı yabancı maddeler tabana çökelimiş olabilir.
Bu nedenle makina 30 dakikadan fazla süre durdurulup beklemiş olmamalıdır.
Sürekli çalışan makinalarda aylık ölçümler uygun olmaktadır. Aşırı yüklenme
durumları buna dahil değildir. Böyle durumlarda haftalık örnek alınmalıdır.
Şüpheli bir durum olduğunda hemen örnek alınarak teste gönderilmelidir.
4. Göz kontrolları
Koruyucu bakımda göz kontrolu birinci derecede önemlidir. Geçmişten beri bakım
teknisyenleri fabrika alanında ekipmanları izlemeye çalışırlar. Göz kontrolu halâ
geçerliliğini koruyan önemli bir tekniktir. Bu nedenle bakım programlarında
mutlaka olması gerekir.
5. Ultrasonik ölçümler
155
ultrasonik ölçümler 30.000 hz in üstünde 1 megahertze kadar yapılmaktadır.
Dolayısıyla kulağın duyamayacağı seslerdir. Bu kadar yüksek frekanslar,
makinalardaki mekanik parçaların ürettiği titreşimlerden çıkmaz. Bunlar basınç
veya vakum altındaki kaçaklar tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hava, su,
yağ, vakum, çeşitli gazlar ve sıvılarda kaçakların kaynağını yakalamada
kullanılırlar. Bu kadar yüksek frekanslar çevredeki mevcut gürültülerle
karışmadan kolayca tespit edilebilirler. Asla titreşim analizine alternatif bir
teknoloji değildir. Kullanım amacı da tamamen farklı olduğundan kestirimci
bakımda kullanılan tamamlayıcı bir teknolojidir.
Elektrik testleri
(Bu konu “Elektrik Tesislerinde Koruyucu Elektrik Bakımı” adı altında ayrı
bir kitapta geniş olarak verildiğinden burada tekrarlama yapılmayacaktır)
156
Programın hedefleri, amaçları ve yararlarını ortaya koymak
En azından olması gereken veriler içinde işgücü maliyeti, fazla mesailer, genel
giderler ve bordro verileri olmalıdır. Varsa sözleşmeli işgücü bilinmelidir. Planlı
duruşlarla plansız duruşların sayı ve süreleri, bunların birbirlerine göre oranları
bilinmelidir. Fabrikadan yıllık yararlanma oranı, tamirat maliyetleri bilinmelidir.
Arızalar nedeniyle oluşan üretim kayıplarının maliyeti gereklidir. Bunların biliniyor
olmaları veya elde edilmeleri belirli bir başlangıç seviyesinin tespit edilmesine
yarayacaktır. Bu seviye daha sonra sağlıklı mukayese için gerekecektir.
157
Toplam bakım maliyetini azaltmak.
Toplamda kârlılığı arttırmak.
Yönetim programın başarılı olabilmesi için diğer bölümleri de içine alan bir kayıt
sistemi oluşturulmasını verilerin, tüm bölümler arası kullanıma açılmasını
sağlamalıdır. Bu konu bakım bölümünün dışında bir konudur ve onun kontrol
edemeyeceği bir durumdur. Başarısız pek çok örnekte, yönetim cihazları almış,
fakat başarıya katkı yapacak, eğitim, danışmanlık desteği ve yeterli sayıda
personelin ayrılması konularında gerekenleri yapmamıştır.
158
Pek çok örnekte, 18 ile 24 üncü haftalar arasında program verimsiz olduğu
gerekçesiyle yarıda kesilmektedir. Bu örneklerde gerçek neden, üst yönetimin
programın nasıl çalıştığı konusunu tam olarak anlayamamış olmasıdır. Programın
ilk 12 ayında makina ve ekipmanlarda ciddi arızalar olmaya devam etmektedir.
Bunlarla ilgili kestirimci bakım grubu, gerekli öneriler ve düzeltici faaliyetleri
belirlemekte ve bunları rapor etmektedir. 12 veya 18 ay sonra raporlarda
belirtilen düzeltici faaliyetler ve öneriler fiilen gerçekleşmekte, çözülen sorunlar
nedeniyle arızlar azalmaya başlamaktadır. Eğilimin yönü değişmekle birlikte,
sonuçları belirginleşmemiştir. Olağan sürecin işleyiş grafiğini anlamadan ve
kestirimci bakımın başarısıyla ilgili rakamlar ortaya çıkmadan, üst yönetimin
programın iptali için karar alması hatalıdır.
Bazı makina katarları, kağıt makinasının bölümleri gibi, diğer ekipmanlara göre
daha kritik olduklarından önceliklerde dikkate alınır. Kestirimci bakım
programında azami derecede yarar sağlamak esastır. Eldeki cihazlar artık son
derece kaliteli veriler sağlamaktadır. Bu cihazların yanında çok iyi analiz
yapabilecek yazılımlar ve raporlama olanakları bulunmaktadır. Yöntem açısından
hazırlacak prosedürler, programlar, analiz teknikleri programın kapsamı içinde
olmalıdır.
159
Güvenilir veri tabanı oluşturmak. Programda seçilen yöntemler ve ilk
geliştirici faaliyetler, programın başarısı veya başarısızlığını belirlemektedir. İyi
bir geliştirme sağlanması kolay değildir. Büyük bir düşünce yapısını gerektirir.
Aynı zamanda fabrikanın veya sistemin nasıl çalıştığını bilinçli olarak görmeye
yarar.
Titreşim tabanlı veri analizi toplanması, sahada kolay bir işken, programlama
aşamasında en zor olanı titreşim analizi olacaktır. En fazla kazanç sağlayacak
yöntem de titreşim analizidir. Kestirimci bakım programları aşırı kapasite
kullanımı nedeniyle de başarısız olabilirler. Diyagnostik özelliği olan cihaz ve
sistemler veri işlemesini hızlandırdıklarından bu konuda avantaj sağlarlar.
160
I. Sınıf veya zorunlu ekipmanlar üretimin devamı için olmazsa olmazlardandır.
Bunların anlık durması bile üretimin durması demektir. Aşırı bakım masrafları
olan ekipmanlar da bu gruba alınmalıdır. Kağıt makinası, buhar kazanı, hava
kompresörleri ve approach flow ekipmanları bu gruptandır.
III. Sınıf veya ciddi ekipmanlar üretim üzerinde ciddi tehdit yaratmazlar. Bunlar
daha çok yedekli sistemlerdir. Bakım maliyetleri ciddi olan ekipmanlarda bu
gruba alınmalıdır. Bazı pompalar, bazı iş makinaları gibi.
Tamamlanan liste her ekipmanı kapsamalıdır. İkinci aşamada bunları izlemek için
gerekli kestirimci bakım teknikleri belirlenmelidir. Bunun için ekipmanın çalışma
biçimi ve geçmişte meydana gelen arızalar ekipman sınıfını belirlemede
kullanılmalıdır.
161
Programın başarılı olabilmesi için altı anahtar bulunmaktadır: (1) programı
detaylı bir plan haline getirmek, (2) başkaları tarafından denendiğini bilmek, (3)
geliştirme planı yapmak, (4) derse iyi çalışmak, (5) geniş bir bakış açısına sahip
olmak, (6) ekibin desteğini sağlamak.
Suni rakamlar hedef olarak konmamalıdır. Örneğin, fabrikanın çalışma saati yıllık
8760 saat olarak alınamaz. Bu bir yıl içindeki toplam saat sayısıdır. Oysa
yararlanma süresi ve kapasiteye baz olan süreler, bu saat üzerinden hesaplanan
daha düşük rakamlardır.
162
Maliyetleri doğru tahmin etmek. Pek çok program eksik maliyet tahmini
nedeniyle çökmektedir. Bütçede olmadığı için eğitimler alınamamakta veya
eğitim maliyeti unutulmaktadır. İşin doğru analiz edilememesi nedeniyle harcama
giderleri listelere doğru yansıtılamaktadır.
Programı kabul ettirmek için beş ayrı yönetim bölgesinde çalışma yapmak
gerekir. (1) Kurumsal yönetim, (2) fabrika yönetimi, (3) bölüm yönetimi, (4)
makina sorumluları, (5) diğer çalışanlar. Bu beş adres çalışma alanı olarak
seçilmelidir. Kazançlar bu beş grubu da ilgilendirmektedir.
Bu bireylerin sizi desteklemesi için, çok iyi anlamaları ve kabul etmeleri gerekir.
Şirket başkanı, ortaklar ve yönetim kurulu ile çalışır. Bu seviyede kârlılık
düşüncesi ön plandadır. Kârlılık üzerinde yapılacak programı savunma planı etkili
olacaktır. Üretimde artış, maliyetlerde azalma ve verimlilikte artış anahtar
sözcüklerdir. Bu seviyedeki insanlar kurumun değerinin artmasıyla ilgilenirler. Siz
163
planınızla bunları sağlayacağınızı kurumun değerini düşmekten koruyacağınızı
ortaya koymalısınız.
164
Yönetime kabul ettirme sanatı
Bakım bölümünü yönetenler, bazı önerilerini üst yönetime kabul ettirememekten şikayet
eder. Oysa üst yönetime kabul ettirilecek o kadar çok şey bulunmaktadır ki. Burada
bakım bölümü çalışanlarına bazı önerilerde bulunulacaktır.
Bakımda çalışanlara, bakım kelimesi arıza gidermekten öte daha geniş bir anlam ifade
eder. Halbuki daha az bilgisi olan kişiler, bakım denildiğinde tamirat türü işleri anlarlar.
Bakım bölümünün üreteceği ürün, üretime hizmet etmek veya tamir etmek değildir. Etkili
bir bakım bölümünün ürünü, ekipmanın güvenilir olarak tutulmasıdır. Arada ciddi farklar
bulunmaktadır. Durum güvenilirlilik, olunca bakımı planlamak ve programa almak
gerekliliği ortaya çıkar. Örneğin “yağlamada filtre edilecek parçacık büyüklüğü 3
mikronun üzeridir” gibi detaylar söz konusu olmaya başlar. Arızalarda ise, sadece işi kısa
sürede yapmak önemlidir. O zaman birinci öneri “ekipman güvenilirliliğini” üst yönetime
nasıl anlatmalı sorusu önemli hale gelir.
Kağıt fabrikalarının çoğunda bakım bütçesi bakım bölümü tarafından bilinmez. Bu durum
bütçeyi kabul ettirme sorununu ortadan kaldırır. Fakat bakım bütçesi yapan kuruluşlarda,
üst yönetim her yıl bakımda iyileşme beklediği için, bütçenin de azalmasını bekler.
Bütçede azaltma, gerçek veriler ve ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılmaz. Azaltma
beklentiden kaynaklanmaktadır. Bakım bölümü yöneticisine danışılmıyorsa bütçe
kırpılarak çıkar.
Her bakım yöneticisinin beş yıllık planı olmalı ve büyük kalem tutacak bakım işlerinin
yıllara göre düzenlenmiş listesi ve maliyetleri olmalıdır. Bu plan üst yönetime ve diğer
yöneticilere önceden sunulmuş olmalıdır. Eğer güvenilirlilik konusu iyi işlenirse, bakım
bütçesi bir yıl öncekine göre değil, o yılın ihtiyaçlarına göre farklı olarak hesaplanır.
165
Bazen fazla, bazende az olacaktır. Fakat genelde trend, güvenilirliliğin iyileşmesi
sayesinde düşme yönünde olacaktır. Her yıl bakım bütçesini, detayları çok iyi bilinen,
fabrikanın ihtiyaçları belirlemelidir.
Eğer bakımı daha az bilen birisiyle konuşuyorsanız, çok açık ve net olmaya dikkat ediniz.
Bu yöntem sizin daha iyi anlaşılmanızı sağlar. Bir bakım yöneticisinin üretimde çalışanlara,
onların yöneticilerine ve üst yönetime, motorların üzerinin temiz tutulmasının, motor
ömrünü uzatacağını söylemesi sonuç için bir anlam ifade etmez. Bu görüş genellikle kabul
görür, fakat eylem yapılmaz. Bakımın görüşü doğru, fakat şirkete yararı belirsizlik
taşımaktadır. Ayrıca neyin yapılacağı kadar nasıl yapılacağıda önemlidir.
Bunun yerine temizliğin iyi yapıldığı durumla, temizlik yapılmayan bir motorun 10 yıllık
maliyet verileri yönetime sunulacak olursa, temizliğin ne anlama geldiği net olarak ve
kolayca anlaşılacaktır. 10 yıl boyunca arızadan kaynaklanan duruşların ve sarım bedelinin
yüzbinlerce liralık fatura getireceği, bu aradaki duruşların maliyeti anlaşılır bir tablo
yaratır.
Örnek açık ve net olarak sonucu vermektedir. Fabrika çapına yayıldığında milyonlarca lira
demektir. Milyonlarca liralık tabloyu gören yönetim, temizlik talebinin arkasında duracak
ve takip edecektir. Bu durumda temizlik konusunda hiçbirşey yapmamanın bedeli şirket
için ağır görünmektedir. Taleplerinizde daima maliyet unsurunu örnekleyerek kullanınız.
Eğer güvenilirliliği bir olayla gösterecekseniz, basit parasal konular seçiniz ve potansiyel
sonuçlarını sıralayarak yönetimi cesaretlendiriniz. Kağıt makinasının duruşu nedeniyle
ciddi parasal zarar söz konusudur. Bunun getireceği maliyet, duruş sayısıyla çarpılınca
ortaya ciddi sonuçlar çıkar. Bazı fabrikalarda duruş maliyeti bilinmez veya hesaplanması
zor gelir. Fakat bu iş mutlaka belirlenmeli ve her yönetici tarafından bilinir hale
getirilmelidir.
166
Madem ki bakımın ürünü güvenilirliliktir, ürünün bir satış bedeli olmalıdır. Bakım
yöneticisi ürünün bedelini öğrenmeli ve çevresine öğretmelidir.
İyi plan yapılmamış pek çok programın birinci yılın sonunda başarısızlığa uğradığı
bilinmektedir. Bu nedenle özlü ve detayları olan bir plan yapılmasında fayda
bulunmaktadır. Hedef ve amaçlar planda tanımlanmış olmalıdır. Hedeflenen
değerlere verilen süre içinde varılacağı konusunda kuşkucu davranılmalıdır. Hedef
değerler konusunda iddialı olmak iyidir. Fakat tutturulamayan hedeflerin
güvensizlik yaratacağı unutulmamalıdır.
Çok az firma kestirimci bakım için gerekli bütçeyi tam olarak ayırabilir. Bu
nedenle programın aşamaları olmalıdır. Yapılacak işler öncelikle kârı arttıran fakat
yatırımı düşük olan işlerden seçilmelidir. Yatırımın kısa sürede geri alınması itici
güç olarak diğer yatırımlar için kullanılmalıdır.
İşi tamamlamak için gerekli olan adımlar planda gösterilmiş olmalıdır. Her bir işin
açık bir tanımı olmalıdır. Kime görev verildiği, işin başlama ve bitiş tarihleri
belirtilmelidir. Ayrıca bu işi yapmak için gerekli olan araçlar, avadanlık, beceri
seviyesi ve destekleyici güçler gösterilmiş olmalıdır.
167
Kazançları abartmamak. Program uygulamaya konulurken, genel eğilim
sonuçları abartma yönündedir. Bunun nedeni, danışmanların ve cihaz satıcılarının
empoze ettiği verilerdir. Abartılı veriler yanıltıcıdır. Sizin beklentileriniz, size
empoze edilenlerden daha gerçekçi olacaktır.
Manzaraya bir bütün olarak bakmak. Fabrikanın gelişmesini tek bir bölge
veya kağıt makinası olarak sınırlamak doğru değildir. Eğer fabrika
performansından söz ediliyorsa, her değişkene bakmak gerekir. Geliştirmede her
bölüm, satış, satınalma, bakım, üretim, mühendislik, insan kaynakları ve yönetim
bunun içindedir. Programa sadece bakım bölümündeki bir uygulama olarak
bakılması doğru yaklaşım değildir.
Temelde kullanılacak bakım tekniği ile ilgili sistemin bazı özellikleri olması
gerekir:
168
Otomatik veri toplama
Otomatik veri yönetimi
Esneklik
Güvenilirlilik
Doğruluk
Eğitim ve teknik destek
Otomatik veri toplama. Otomatik veri toplama özelliği insan hatalarını azaltır.
Bu nedenle sistem, ekran parametrelerini otomatik olarak kendisi seçebilmelidir.
Bir ölçüm sırasında kullanıcı mümkün olduğu kadar, işe az müdahale etmelidir.
Ekran parametreleri müdahale yapmayı gerektirmeden sistem tarafından
seçilebilmelidir.
169
programını destekleyemezler. Girdileri akış, basınç, sıcaklık gibi verileri
kullanarak, örneğin verimlilik gibi değerleri hesaplayabilen sistemler
bulunmaktadır.
Sistemin maliyeti
İşletme maliyetleri
170
referanslar bu konuda gerekli bilgiyi verebilecektir. Pek çok kullanıcı tecrübelerini
paylaşacaktır.
Diğer özellikler
Verilerde doğruluk.
171
ferekanslarda meydana geldiğinde orta frekans grubu etkilenir. Cihaz tüm
frekans aralıklarında doğru ölçümü yapabilmelidir.
Veri depolama
Veri, bir iş günü veya en azından bir vardiya boyunca toplanarak, bilgisayara
aktarılır. Bu nedenle cihaz yüklü miktarda veriyi toplayıp, depolayabilmelidir.
Sistemden sisteme depolama kapasitesi değişmektedir. Toplanacak verinin
cinsine göre de depolama ihtiyacı değişmektedir. Cihaz uygun çözünülürlülükte
ardışık bin adet okuma yapabilecek hafızaya sahip olmalıdır. Uygun
çözünülürlülük analize olanak sağlayan frekans çözünülürlülüğü demektir.
Detayları kaçıran bir veri fazla anlamlı olmaz.
Veri transferi
Ana bilgisayar
172
çökmelerine karşı hazırlıklı olunmalıdır. Bunun için kaliteli bilgisayarlar
kullanılmalı ve yazılımlar, işletim sistemine uygun olmalıdır. Yedekleme sıklıkla
yapılmalıdır.
Yazılımlar
Yazılım bir menü üzerinden açık kullanıcı talimatları içermelidir. Kullanıcı kolayca
hata yapamamalıdır. Bazı yazılımlar veri tabanı üzerine oturtulmuştur. Tek bir
tuşla yıllarca biriken verinin kaybı yaşanmamalıdır. Kazara bu tip olaylara izin
vermemelidir. Programın ciddi bir kullanım klavuzu olmalıdır.
Otomatik raporlama
173
Ekipmanların tarihsel raporları
Özel bazı arıza tipleri, bilgisayar hafızasına alınan verilerin analizi ile açığa
çıkarılabilir. Yazılım, bazı arıza tiplerini kendisi tanırken, tanımadıklarını hafızasına
alabilmelidir.
Dönüştürücüler
174
İlk belirlemelerden sonra, her ekipman için veri toplama işi, yapılan
sınıflandırmaya uygun olmalıdır. Birinci Sınıf makinalar iki haftada bir, ikinci sınıf
makinalar 3 haftada bir ve üçüncü sınıf makinalar 4 haftada bir ölçülmelidir.
(Sınıflandırma kriteleri daha önce verilmişti). Dördüncü sınıf makinalar 6 veya
daha fazla hafta aralıkla ölçülmelidir. Bu durum olağan ölçümler için geçerlidir.
Olağanüstü durumlarda, yani değişim oranında artma görüldüğünde, ölçüm sıklığı
ihtiyaca göre arttırılır. Ölçüm sıklığı minimum süreler olarak önerilmektedir. Daha
uzun aralıklar önerilmemektedir.
Titreşimle ilgili olmayan kestirimci bakım işlerindeki sıklık, şayet ölçümler titreşim
ölçümünü destekleyici ve ona ek kapsamda yapılıyorsa, aralıkların ve
zamanlamanın aynı olması gerekir. Fakat genel amaçlı örneğin enfrared ölçümleri
üç aylık aralıklarla yapılır. Yağlama ölçümlerinde periyod aylık olmalıdır.
(Not: Çözünülürlülük DPI (Dot Per Inch), piksel veya LPI (Line Per Inch)
cinsinden ifade edilmektedir. Burada görüntüler çizgisel olduğundan LPI
kullanılmıştır.)
175
veri toplayıcısının hafızasının sınırlı olduğu bilinmektedir. Bu durum toplanacak
veri sayısını ve bilgisayarda saklanacak veri sayısını sınırlandırmaktadır. Yüksek
çözünülürlülükte veri toplama, cihazın etkinliğini azaltmaktadır. 800 LPI
çözünülürlülük yeterli olacaktır. Hafıza kartlarında sürekli gelişmelerin olduğu ve
olacağı da unutulmamalıdır. Bu durum daha fazla çözünülürlülüğe imkan
veriyorsa tercih edilmelidir. Fakat yüksek çözünülürlülük daha az sayıda veri
toplanması anlamına geldiğinden işi aksatmamalıdır.
Rulmanlarda hata sınırı 0.25 mm/sn dir. Rulmanlarda yağlamadaki bir türbülans
her seviyede zararlıdır. Titreşim konusunda, teknik anlamda satıcı firmanın
desteği tam olmalıdır. Bazı destekleyici zararlı veri sınırları ondan sağlanmalıdır.
Çeviriciyi seçme
176
Salınan parçanın hareket miktarının, yani salınımdaki yer değiştirme
miktarının, tepeden tepeye milimetre olarak ölçülmesi.
Salınan parçanın hareket hızının, mm/saniye cinsinden veya ivmesinin
mm/saniye² cinsinden bulunması.
Gram-kuvvet cinsinden vuruntunun ölçülmesi
Ölçüm aralıkları 10 hz ile 1.000 hz veya 600 dev/dak ile 60.000 dev/dak
arasındadır. Bu sınırların dışında ölçüm bozuklukları olur, veriler güvenilmez hale
gelir. Bunlarda maliyet unsuru ayrı bir sınırlayıcı faktördür. Tek bir prob oldukça
pahalıdır. Çok noktadan ölçümde fiyatlar kabaracaktır. İlk yatırım maliyetini
yükselten nedenlerin başında bu tür problar gelir.
Hız probları
İvme probları
İvme probları piezo elektrik kristal kullanarak ölçüm yaparlar. Kristal üzerine bir
baskı uygulandığında gerilim üretilir. Ölçülen gerilim anlamlı değerlere
dönüştürülür. Hız sensörleri hızı ölçerken, ivme sensörleri ivmeyi ölçerek sonuca
giderler. Sonuç mm/sn² veya inç/sn² cinsindendir. Isıdan etkilenirler fakat hızlı
177
ölçüm yaptıkları için (30 saniyenin altında) ısıdan korunmuş olurlar. Kalibrasyon
gibi sorunları yoktur. Ölçüm aralıkları da 1hz ile 10.000 hz arasındadır. Ultrasonik
problar 1 Mhz e kadar ölçüm yapabilirler.
Probun montajı
Ana ölçüm noktalarını seçmek ve ölçüm merkezini bulmak arızaları önlemek için
zorunludur. Her seferinde ölçümün şartları aynı olduğu takdirde ölçümler
arasında mukayese yapmak mümkün olur. Bunların yanında, proba ölçüm için
yapılacak baskı miktarı önemlidir. Her ölçümde, baskı miktarındaki küçük
değişimler hataya yol açar. En iyi yol, aynı anda bu üç faktörü ele almak ve
ortadan kaldırmaktır. Bu yolla doğru ölçüm yapılması garanti edilmiş olur. Bu da
ivme problarını sabitlemektir. Oysa sabit probların toplam maliyeti yüksektir.
Ölçümlere başlama
178
beraberinde termografik ölçümler de alınmalıdır. Eğitim konusunda gerekli bilgiler
daha önceden sindirilmiş olmalıdır.
Eğitim
Bu durum sadece kestirimci bakım için geçerli değildir. Koruyucu bakım için de
söz konusudur. Genellikle alınan kurslar genel amaçlı ve teorik kökenlidir. Pratik
konusunda eğitim son derece az olmaktadır. Bu kursaların fabrikanın özel
yapısına uygun olması da gerekir. Bir kağıt makinası grubu, örneğin pres grubu
veya bobin makinası her yerde görülmeyen makina türleridir. Pres üzerindeki
kirlilikler titreşime neden olur. Hangi titreşimlerin dikkate alınması gerektiği
öğrenilmelidir. Kağıt makinalarındaki valsler, kurutma silindirleri hayati derecede
üretim üzerinde sonuçlar yaratacak ekipman gruplarıdır.
Başka bir yol interaktif eğitimdir. Bu tarz eğitimler, analiste belirli bir sanayi
alanında kendini yetiştirme fırsatını verir. Bilgisayarlar ve internet bunu
destekleyecek teknolojiye sahiptir. Bunlar ülkemizde bulunmamakla birlikte
internet yoluyla kayıt yaptırılabilir.
179
Yurt dışında sektör bazında çalışan firmalar bulunmaktadır. Bunlar güçlü
danışmanlık hizmetlerini sunmaktadır.
Elde bir veri tabanı olmalıdır. Bu veri tabanında geniş bantlı, dar bantlı ve ful
titreşim verileri ile rulman kepi sıcaklıkları, yağ analiz değerleri, termal görüntüler
ve diğer kritik ekipman parametreleri bulunmalıdır. Bu veriler ne işe
yaramaktadır ve nasıl kullanılacaktır?
Her makinada sınırlı sayıda arıza türü oluşabilir. Bu arıza türleri biliniyorsa sorunu
ortadan kaldıracak teknikler öğrenilebilir. Aşağıda çeşitli terend ve analiz
teknikleri verilmektedir.
180
Geniş bantta analiz yapma
Şekilde böyle bir şaft görülmektedir. (Bu şaft kurutma preslerinde olabilir)
Ölçümler yatay (H01,H02,H03,H04) ve düşey (V01,V02,V03,V04) eksende
yapılmıştır. Bu eğriler salınımın sol taraftaki motor tarafından kaynaklandığını
göstermektedir. Muhtemel neden motor ayak civatalarından birindeki gevşeklik
olabilir. Kağıt üzerindeki böyle bir örnekle sorun belirlenemeyecektir. Sorun
sahada muhtemel nedenlerin kontrol edilmesiyle bulunacaktır.
Dar bir frekans aralığında analizi sınırlandırmak spesifik sorunlarda daha iyi
sonuçlar alınmasına yardımcı olur. Frekansın daraltılması ve beraberinde
çözünülürlülüğün arttırılması ile detaylar belirginleşir.
181
Teknik destek
Kestirimci bakım tekniklerinin hiçbiri tüm sorunları çözmeye yetmez. Örneğin tek
kanallı bir titreşim ölçüm cihazı, bükülme veya burkulma kökenli sorunları, geçici
olayları ve diğer mekanik kökenli olayları yakalayamaz. Çok iyimser bir tahminle
olayların % 85 ini yakalayacaktır. Diğerleri için başka yöntemlerin ve teknik
desteklerin kullanılması gerekir. Çok az cihaz satıcısı bunu sağlayabilir. Bu
nedenle Türkiye’ de olmamasına rağmen çeşitli mühendislik firmalarına ihtiyaç
vardır. Bu tür danışman firmalar konusunda uzmanlaşmış firmalardır.
182
BÖLÜM 6
Ölçümlerin kendi aralarında ortak bazı noktaları bulunur. Genellikle ortak nokta
maliyetlerin düşürülmesi ve performansın yükseltilmesi yönündedir. Bakım
faaliyetlerinin temelinde de, bu ortak noktalar ön plandadır. Kaynakların etkin
şekilde kullanılmaları üzerinde koruyucu ve kestirimci bakım gibi çeşitli bakım
programları uygulanır. Bu konular önceki bölümlerde işlenmişti.
183
Yönetim olumlu göstergelerden memnun kalsa da, kalmasa da işlerin nasıl
yapıldığı konusunda yeterli görüşe sahip değildir. Bunun nedeni bakım konusunda
özel bir takım bilgilerin ve tecrübelerin kullanılıyor olmasıdır. Üst yönetim teknik
detaylarla ilgilenmek yerine, genel gidişatla ilgilenecektir. Gidişatta sorun
görünmüyorsa, işlerin iyi olduğunu düşünecektir. Bu durumda işlerin nasıl
yapıldığı konusu, varsa potansiyel tehditler ve fırsatlar konusu, bakım bölümü
sorumlularının kapasitesiyle sınırlı kalacaktır. Ayrıca bakım bölümü bazı konuları
dile getirse bile bunları yönetime kabul ettirmesi başka beceriler
gerektirmektedir. Işin pazarlaması ayrı bir sanattır. Bu nedenle bakım bölümünün
hem işleri yapış biçimi, hem de potansiyel fırsatlar, yapılacak özel denetimlerde
ortaya çıkar. Buna dış denetim de denir.
İş güvenliği ölçümleri
184
tarafından sorgulanmalıdır. İç denetimlerde bu soruya cevap bulmak mümkün
değildir.
Birim (Ton) kağıt üretimi başına bakım harcaması bakımdaki verimliliğin başka
bir göstergesidir. Bu değerin izlenmesi yöneticiye iyileşme eğiliminin ne yönde
olduğunu gösterir. Tekrarlamak gerekirse, bu veriyle birlikte diğer göstergelerin
de dikkate alınması gerektiği ortaya çıkar. Bakıma para harcanmaması veya az
harcanması, doğru işlerin yapılmakta olduğunu göstermez. Arızaların sayısı ve
fabrikadan yararlanma süreleri de birlikte dikkate alınmalıdır.
Ücretler gibi bazı bakım harcamaları üretimle doğru orantılı değildir. Bunlara sabit
harcamalar denilmektedir. Bu nedenle ton kağıt bazında bakım maliyetlerinin
üretim artışıyla birlikte düşmesi beklenir. Aksi takdirde sonuçlar harcama
kalemleri incelenerek sorgulanmalıdır. Bir benzer endeks te satış miktarına göre
bakım maliyetini mukayese etmektir. Fakat bu daha az tercih edilen bir
göstergedir.
185
Fabrika ederinin bakım maliyetine oranı
(http://www.plant-maintenance.com/cgi-
bin/benchmark.cgi?db=benchmark&uid=default&Industry=Manufacturing%3A+
Wood+and+Paper+Products&view_overall_results=View+Results)
Maintenance Costs
% of Plant Replacement Value
Best 1.41 %
Worst 25 %
Muhasebe servisleri yatırımın ederine bir kaç şekilde bakarlar. Birinci bakış ilk
yatırım maliyetinden amortismanın düşülmesi şeklindedir. Bu bakışa göre mülkün
ederi giderek sıfıra yaklaşacağından, bakım maliyetinin yatırım bedeline oranı her
yıl artıyor gibi görülecektir. Ayrıca enflasyon nedeniyle bakım maliyeti
gerçektende artacaktır. Bu iki faktör sonucu etkilemekte ve doğru cevap
alınmasını önlemektedir.
Fabrikanın kuruluş değeri baz alındığında ise, bu durumun bakım maliyeti ile
ilşkisi azdır. En iyi yol mevcut satış değerinin baz alınmasıdır. Bu durum daha
anlamlı olacak ve bakımın iyi yapıldığı yerlerde fabrikanın satış değeri bakım
nedeniyle muhafaza edilmiş hatta artmış olacaktır. Bu nedenle fabrikanın satış
değerinin baz alınması bakım bölümünün performansı açısından yaygın olarak
186
kullanılmaktadır. Bu değer genellikle, fabrikanın sigortalandığı durumlarda,
sigorta değeri olarak alınır. Sigorta yapılmayan yerlerde bu konuda bilgisi olan
kişilerin beyanlarına baş vurulur. Her üç yöntemde de bakım maliyeti mülkün
ederi ile oranlanarak, yüzde cinsinden bir rakam bulunur.
Diğer ölçümler
Sıklıkla neyi ölçüyorsanız onu yapıyorsunuz diye söylenir. İnsanlarla ve diğer kaynaklarla
işleri yapmanın adı yönetimdir. Ölçülen işler ve bu çabaların sonuçları başarılı yönetimin
gerekli parçalarıdır. Ölçümleme üzerine aşırı durmak veya ölçümleme, şirketinizin en
önemli işidir demek yanlıştır.
Ana Performans Göstergeleri (KPI) iş performansını ölçmek için önemli bir yönetim
aracıdır ve genellikle bakım ölçümleri için kullanılır.
Bakım KPI ölçüleri, üretim KPI leri ile uyumlu olmalı ve dengelenmelidir. Dikkate alınması
gereken diğer üç uyarı daha bulunmaktadır:
Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel bir
ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak yüksek gerçekleşme oranının
yakalanması kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek verimlilik istendiğinden, daha fazla
187
sayıda işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş yapılarak yanlış ölçümlemede bulunmak
daha sonra bunu yapanlara karşı çalışacaktır.
Gerçekten konuyla ilgili ve yukarıdaki üç kriteri sağlayan KPI lere bakınız. Buna en iyi
örnek “duruş planlamasını iyileştirmek, duruştan iki hafta önce planlamayı tamamlamak”
şeklindedir. Çünkü duruşla ilgili tüm iş emirlerinin ayrı bir duruş kodu bulunmaktadır.
Çünkü satınalma taleplerinin iki hafta içinde tamamlanabilmesi iyi bir ölçü sağlayacaktır.
Bu doğru olan davranışı desteklemekte, manipulasyon yapılamamakta ve ölçülmesi kolay
olmaktadır (Hele işlemler bilgisayar üzerinden yürütülüyorsa). Bu ayni zamanda iyi
planlama yapılmasını, nerede harekete geçilmesi gerektiğini ve iyi planlama gayretlerinin
anlaşılmasını sağlamaktadır. Yukarıdaki örnekteki gibi innovasyon ürünü KPI ler başarıyı
ölçerken önemli bir yere sahiptir ve kolayca değiştirilebilir ve yeni alışkanlıklara kolayca
geçilebilir.
Endeks günlük, haftalık, aylık veya yıllık dönem için hesaplanır. Yöneticilerin
genel eğilimi, bu endeksi duruş süresi yerine çalışma süresi üzerinden
hesaplamaktır. Her ekipmandaki durum ayrı olarak değerlendirilmelidir. Bazı
188
ekipmanlar yedeklidir. Bu nedenle üretimde duruş yaşanmaz. Bakımda iyi
planlama ve programlama çalışma saatleri toplamını arttıracaktır.
Çalışma süresinin oranı, bakım bütçesindeki sapmalar, birim üretim başına bakım
maliyeti ve fabrikanın satış değeri ile bakım harcamalarının mukayese edilmesi
bakım bölümünün başarısı için dört önemli ölçümdür. Diğer ölçümler birim bazda
değerlendirmelerde kullanılır. Ölçümler işgücünün nasıl kullanıldığını da
gösterirler. Oranlardaki iyileşme doğru planlama ve programlama yapıldığını,
çalışanların motivasyonunu gösterir.
Fazla mesai saatlerinin, işgücü toplam saatinine oranı ile hesaplanır. Bakım
bütçesini kabartması dışında, fazla mesailerin çalışanlar üzerinde bıkkınlık gibi
etkileri bulunur. Bütçede fazla mesai miktarı belirlenmiş olmalıdır. Bakım
yönetiminin görevi bu rakamlara sadık kalmak olmalıdır. Fazla mesailerin
sıfırlanmış olması işgücü fazlası anlamına gelecektir. Aşırı fazla mesai ise
kaynakların kötü yönetildiğinin işaretidir. Burada yönetim, gidişatı izleyerek
gerekli düzenlemeyi yapmalıdır.
189
Planlı bakım işlerinin gerçekleşme oranı
Aylık veya yıllık dönem içinde, planlanan bakım işlerinin gerçekleşme oranını
bulmaya yarar. Sayısal olarak veya süre olarak yapılamayan işlerin sayısı veya
süresi, yapılan işlerin sayısı ve süresi toplamına bölünerek bulunur. Yüzde olarak
ifade edilir.
Acil işler için harcanan sürenin, toplam yapılan işlerin süresine oranı olarak
hesaplanır. Yüzde cinsinden ifade edilir. Bazı yöneticiler bunu normal saatlerde
yapılan acil işler ve fazla mesai gerektiren acil işler olarak ikiye ayırır. Acil işler
genellikle arızalardır ve arıza bakımcılığının tipik bir göstergesidir. Planlama ve
programlamanın düzenli yürütülmesi acil işleri azaltır. Bu oranın sürekli izlenmesi
ve oranın küçültülmesi işin kontrolu açısından önemlidir.
İş ölçümleri
Yönetimin bilmek istediği, fakat oldukça zor elde edilecek ölçümlerden biri iş
emirleri sayısından çok, gerçek işin miktarıdır. Bununla ilgili bazı yöntemler
geliştirilmiştir. Bunlardan biri gerçekte harcanan süre ile tahmini süreyi
mukayese etmektir. İşleri yapma şekli, süreyi belirlemektedir. Bu durumda asıl
soru bakım personelinin işi makul sürede yapıp yapmadığıdır. Bu belirlendiği
takdirde verimliliğin arttırılması üzerinde çalışılabilecektir.
Bir işin tahmini yapılma süresi, işin yapılma yöntemine ve işin yapılmasının
düşünüldüğü saate göre değişir. Tahmini iş süresi uzman bir işçinin işi bitirmesi
için gereken süredir. Herhangi bir iş, eğitimden, motivasyondan, kullanılan
teknik ve araçlardan, planlamanın ve programlamanın zorunluluklarından ve
190
sürenin miktarından etkilenir. Ölçüm yapmak ve kayda almak bile, işlerin verimli
yapılmasını sağlayacak etkenlerdendir. Bakım işinin nasıl yapılacağına dair belirli
normlar mevcuttur. Bunların arasında tarihi veriler de bulunur.
Bazı işler çeşitli nedenlerle tekrar yapılmak zorunda kalınır veya eksiklikler
nedeniyle yarım kalır. Değer yüzde cinsinden bulunur. Amaç bakım personelinin
ve sistemin yeterliliğini belirlemektir. Kişsel yetersizlik konusu eğitimlerle
giderilmelidir.
191
İşgücü kullanım oranı
Bu oran mevcut stok miktarının parasal değerinin, bir önceki döneme göre veya
belirli bir ilk değere göre bölünmesiyle bulunur. Hedef stok miktarını azaltmaktır.
Burada amaç, belirli sürelerde, bir önceki dönemle mukayese yaparak parasal
anlamda, bakımda kullanılan malzeme tutarının azaltılmasıdır.
192
kişilerin denetimde bulunması tercih edilmektedir. Öneriler, bakım bölümünün
yapabileceği mümkün olan, özel konulardan seçilir.
Üçüncü sorgulama alanı yedek parça sürecinin kendisidir. Süreçte yedek parça
organizasyonu, temizlik, raflama gibi konulara bakılır. Parçanın kısa sürede
raflarda bulunabilmesi için yöntemler geliştirilmiş olmalıdır. Parçanın bulunduğu
yer ve adetler doğru olmalıdır. Bakım bilgisayarında da parça sayıları birbirini
tutmalıdır.
193
Beşinci konu iş emirlerinin akışıdır. Bu konuda süreç şemasına, iletişim
araçlarına ve personelin iş emri sürecini anlayıp anlamadığına bakılır. Süreç her iş
emri için, iş emrininin düzenlendiği tarihten itibaren kapatıldığı tarihe kadar olan
süreyi kapsar. Her çalışan, iş emri içinde belirtilen kendi rolünü ve
sorumluluklarını iyi biliyor olması gerekir. İyi bir sistemin belirtisi planlamanın
gerektirdiği iş emri birikimini kontrol altına almış olmasıdır. Etkili bir bakım
planlamasında iş emirleri günlük olarak takip edilir.
Başarılı bir bakım programı kullanıcılarca kabul görmelidir. Bunun daha doğru
ifade şekli programın pazarlanmasıdır. Bu tıpki televizyonda reklamı olan bir
ürüne olan talep gibi düşünülmelidir. Bakım programı fabrikayı destekleyen bir
üründür. Bakım bölümünün başarıları ortaya konularak sergilenmelidir.
Bakımda program yapmanın önemi hangi işe kimin verileceği ve işin ne zaman
yapılacağının iş emri üzerinde belirlenmesidir. İş gücünü etkili bir şekilde
kullanabilmek için program gereklidir. Genellikle program aceleyle yapılır veya
hiç yapılmaz. Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinde program olmaması
kabul edilmez bir durumdur. İş emirlerinin hangi tarihe kadar programa
194
alındıkları bakılması gereken noktalardandır. Parça temini açısından iki veya üç
hafta önceden yapılması olumlu bir durumdur.
195
tartışılmakta mıdır? Her bitirilen işten gelecek sefer için öğrenilmiş bir ders var
mıdır?
Bir bakım sürecinde, süreci geliştirme önemli bir kavramdır. Buna katkıyı
sağlayacak olanlar elemanlardır. Elemanların kalitesi gözden geçirilmelidir. Bu
nedenle eğitimler verilmekte midir? Elemanlar bilgisayar kullanımını biliyorlar mı?
İş emirlerinin akışını biliyorlar mı?
Denetimler zaman israfı gibi görülmemelidir. Bu durum ancak kötü bir denetim
için söz konusudur. İç denetimler genellikle gerçekleri ortaya çıkarmada yetersiz
kalırlar. Dış denetimler açısından, kağıt fabrikaları için henüz yeterli ortam
görünmemektedir.
196
BÖLÜM 6
VE YÖNETİMİN ÇERÇEVESİ
İşgücü
Hemen hemen tüm bakım faaliyetlerinde nitelikli işgücü kullanılır. İşlerin çoğunda
da kaynakçı, tesisatçı, elektrikçi gibi birden fazla bakımcı gerekir. Bakım için,
özellikle tamiratlarda örgütlenmiş nitelikli işgücü kullanılır. Tüm ekibin baştan
sona işin başında olması gerekmez. Örneğin kaynakçı işi bittiğinde ekipten ayrılır.
Bu tür işlerde işgücü kullanımında verimsizlik ortaya çıkar. Bunun çözümü ekibin
işgücünü arızalarda bile planlayabilmekten geçer.
197
Barnett ve Blundell Monte Carlo simülasyon tekniğini bakım ekiplerinin sayısını ve
büyüklüğünü optimize etmek için kullandı. Amaç iş gücü ve duruş maliyetini
optimumda tutabilmek için bir tamir içinde çalışacak bakımcı sayısını ve bu
ekiplerden kaç adedine gerek olduğunu bulmaktı.
Yedek parçalar
Aşağıda In the following paragraphs these have been discussed in some detail.
Envanterin maliyeti
Her kurum yedek parçaları, bir parçanın bozulma veya aşınma sonucu
yenilenmesi amacıyla tutmaktadır. Yedek parça için ayrılan parasal kaynak
parçalar için harcandığından sermayenin kullanımı kilitlenmiş olur ve paranın
diğer faaliyetlerde kullanımı ortadan kalkar. Parçaların stoklanması ilave
maliyetler de getirir. Bunun yanında gerekli parçanın stokta olmaması üretim
durması gibi maliyetleri yaratır.
Stokta azalan miktarın yerine konması ile yeni bir harcama yapılmış olur. Yedek
parça yönetimi stok miktarını ve maliyetini asgari düzeyde tutulması gereken,
fakat fabrikayı çalışır vaziyette tutmayı amaçlayan bir kavramdır. Bu nedenle iki
soruya cevap bulunması gerekir. Ne kadar sipariş edilmeli? Ne zaman sipariş
edilmeli?
Bazı parçaların bir veya iki tane stokta tutulması yeterli olmaktadır. Fakat bazı
parçaların çok sayıda tutulmaları gerekebilir. Ekonomik sipariş miktarı (ESM)
198
veya optimum sipariş miktarı her bir stok ürün için özel olarak hesaplanır. Bunu
yapmanın amacı miktara bağlı olarak iskontodan yararlanmak ve stoklarda şişme
yaratmadan maliyeti düşürmektir. Şüphesiz ürünün temin süresi ve raf ömrü gibi
nedenler etkili olacaktır. Zaman içinde oluşacak değişiklikler nedeniyle
hesaplamalar yeniden yapılmalıdır.
C = 5 TL/adet
Bu durumda yılda 5 kez sipariş yapılması gerekir. Bazı firmalar, temin süresini ve
miktarını sabitlerler.
Bir siparişin temin süresi vardır. Bu süre içinde ortaya çıkacak taleplerin
karşılanabilmesi için bakım yöneticisinin bu süreyi dikkate alması gerekir. Aksi
takdirde parçanın gelme süresi içinde üretim kaybı yaşanabilir. Bu nedenle parça
sayısında güvenlik sınırı olarak asgari stok miktarı belirlenir. Bu seviye her parça
için ayrı ayrı yapılmak durumundadır. Asgari stok seviyesi parçanın ederi,
199
geçmişte kullanılan miktarlar, parçanın önemi, raf ömrü ve stoklama maliyetiyle
ilgilidir. Gerçekte asgari ve azami stok seviyelerinin belirlenmesi stok seviyelerini
doğru yönetmek için gerekmektedir. Azami stok seviyesi Ekonomik Sipariş
Miktarının (ESM) biraz üzerindedir. Asgari stok miktarında olduğu gibi her parça
için ayrıca hesaplanmalıdır.
200
için bazı hazırlaıklar gerekmektedir. Maliyet açısından çekilen her parçanın hangi
iş emriyle ilşkili olduğu mutlaka belirtilmelidir.
Azami ve asgari stok seviyeleri ve sipariş noktalarını belirlemek ağır bir iş yükü
gibi gelebilir. Özellikle malzeme yokluğundan kaynaklanan duruşlar ve aşırı parça
fiyatları bu işleri zorunlu kılmaktadır. Aşırı bürokrasiden kaçmak için civata,
somun , rondela gibi maliyeti düşük malzemeler kayıt dışına alınıp, koltuk ambarı
denilen sistem kurulabilir. Malzeme ambarı veya deposunda azami stok tutarı
kadar ilgili parçalardan yedek tutulabilir. Fakat bu malzemeler gerektiğinde,
koltuk ambarından bürokrasi olmadan serbestçe kullanılabilir. Koltuk ambarında
tükenen malzeme, ana ambardan sipariş seviyesine kadar çekilebilir. Böylece
yeni bir sipariş açılmış olur. Burada Pareto oranı unutulmamalıdır. Stoklu
malzemenin sayıca % 20 si, az miktardaki özel yedeklerdir. Bunların maliyeti
stok maliyetinin % 80 i kadardır.
Yağlama ürünleri
201
Stoklarda tükenme. Hangi sıklıkta stokta tükenme nedeniyle sorunlar
yaşanmaktadır? Sorunlar mutlaka üretim kesikliği olarak düşünülmemelidir.
Bu sorunun cevabı stoktaki parçaların yüzdesi olarak verilmelidir. Amaç % 3
ile 5 arası olmalıdır.
Hizmet seviyesi. Stokta aranan ürünün bulunma ihtimali ne kadardır?
Buradaki hedef % 95 ile % 98 arasında olmalıdır.
Bir stokta ikame, yani yerine başka stoklu bir alternatif bulma şansı varmıdır?
Bunun amacı stokta tükenmeyi ortadan kaldırmaktır.
Hizmetin süresi. Stoktaki bir ürün istenildiğinde ne kadar sürede isteyenin
elinde olmaktadır? Bunun cevabı tepki verme süresini görmektir. Özellikle
arızalarda süre önemli olmaktadır.
Stoktaki ürünü isteme sıklığı. Bir günde veya bir vardiyada kaç kez stoktan
ürün talep edilmektedir?
Her talepte istenilen parça sayısı kaçtır? Bu konu ambar hizmetlerinin
optimizasyonu için gereklidir.
Dönüşüm oranı.Her yıl tüm stoğun dönüşüm oranı nedir? Stok maliyetinin
bakım maliyeti içindeki yeri % 20 ile % 30 arasında olduğundan, farklı
rakamlar stokların gözden geçirilmesi gerektiğini söylemektedir.
Genel kanının aksine bakım bölümünün görevi arıza gidermek değildir. Sistemle
veya ekipmanla ilişkili sorunların neden olduğu kayıpları gidermektir. Bakım
bölümünün misyonu, aşağıdakileri başarmak ve sürdürmektir:
202
durumda tutulmalarıdır. Bu sayede sistemden yararlanma düzeyi yükselerek
optimuma ulaşır.
Bakım felsefesini oluşturmak son yıllarda yaygın olarak olan seslendirilen bir
konudur. Bakım yönetimindeki başarı göstergelerinden biri bakım kökenli
203
duruşların sayısındaki azalmadır. Eğer duruşların süresinin, üretim süresine oranı
% 20 leri buluyorsa arıza bakımcılığı söz konusudur.
Yukarıdaki oranlar 1991 yılında ilk kez bakımla ilgili olarak yapılan bir araştırmda
ortaya çıkmıştır. Verilerde sanayi kolları karışık olarak alınmıştır. Günümüzde
yapılan araştırmalarda ise aşağıdaki oranlar ortya çıkmıştır. 1991 den günümüze
oldukça mesafenin kat edildiğini göstermektedir. Fakat tüm dünyada kağıt
fabrikalarının, gelişmelerin gerisinde kaldığı bir sonraki oranlarla (Şekil3) daha
iyi anlaşılacaktır. 1991 yılındaki tatmin edici olmayan dünya verileri, neredeyse
bu gün bile kağıt fabrikalarında geçerliliğini korumaktadır. Türkiye ise bu tabloda
henüz belirsiz bir durumdadır.
204
Şekil 2: Günümüzdeki genel durum
İyi bir bakım yönetimi bakım işgücünün kullanımını, tüm bakım çalışma
sürelerinin % 90 ına çıkarabilmektedir. Diğer bir deyişle, yararlanılabilir sürelerin
% 90’ı bakım faaliyetlerine ayrılmaktadır.
205
Bakım yönetiminin çerçevesini belirlemek
Bir adım sonra, koruyucu bakım Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi kapsamnına
alınmalıdır. Bu yönetim biçiminde iş emri akışı ön plandadır. İş emirleri
önceliklerine göre sıralanarak koruyucu bakım gerçekleştirirlir. Üçüncü aşamada
kestirimci bakım faaliyetleri de Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi içine
alındığında Güven Merkezli Bakım yönetimi uygulamaya başlayacaktır. Üretimde
çalışan operatörler eğitilerek bakım faaliyetlerinde kullanılmaya başlanır.
Bir üst aşamada Toplam Verimli Bakım devreye girmektedir. Temizlik ve yağlama
gibi rutin bakım işleri operatörler tarafından yapılmaya başlamıştır. Fabrika içinde
kayıplar ortadan kaldırılmakta, bakımda optimizasyon yapılmaktdır. Bu
aşamalardan sonra da en üstte sürekli iyileştirme faaliyetleri yer almalıdır. Bu
konuda aşağıdaki, şekil aydınlatıcı olacaktır.
206
(Wireman T, (1998) Developing performance indicators for managing
maintenance. New York: Industrial Press)
a) Arıza bakımcılığı,
b) Yedekleme
c) Zamana bağlı parça değişimi,
d) Zamana bağlı bakıma alma,
e) Plansız bakım,
f) Koruyucu bakım,
g) Yaşa bağlı bakım,
h) Duruma bağlı bakım,
i) Yeniden tasarım.
Son olarak Campbell, sürekli iyilşetirme için iki farklı yöntem önermektedir.
Bunlar Toplam Verimli Bakım ve Güven Merkezli Bakımdır. Tüm bunların üstünde
mühendislik süreçlerin yeniden ele alınması yani “reengineering” önermektedir.
(Süreç haritalarını yeniden yaratma, Süreç analizleri yaparak süreçleri değiştirme
ve innovatif süreçler edinme reengineering kavramları arasındadır.)
207
Campbell’e göre bakım yönetimini şekillenmesi
Burada işin çerçevesi yapıyı ayakta tutmaya yarayan bir iskelet ve süreç ise
faaliyetleri temsil etmektedir. Aşağıdaki tabloda süreç ve çerçeveyle ilgili kapsam
verilmektedir. Süreçte üç faaliyet alanı bulunmaktadır. Bunlar startejik
faaliyetler, taktik faaliyetler ve operasyonel faaliyetlerdir. Bakım yönetimi bu
faaliyet alanlarına odaklandığında başarılı olacaktır. Bunlar diğer fabrika işleriyle
doğrudan ilintilidir.
208
Şekil 8.5. Bakım süreci, eylem döngüsü ve üç kademeli geri besleme
209
Tablo: Bakım Yönetiminin Çerçevesi
Şirketin ERP sistemiyle bütünleşen bir Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi her üç
seviyedeki faaliyetleri yürütmek için ciddi araçlar haline gelir. (Enterprise
Resource Planning (ERP) genellikle bir yazılımdır ve bir şirketin tüm
bölümleriyle ilgili verileri yönetmek amacıyla, şirket içinde ortak kullanıma
sunar.) Bu sistemde veriler bir sanat eseri gibi işlenerek karar almada ve
bölümler arasında iletişim aracı olarak kullanılır. Buna bir tür e-bakım da
denilmektedir. E-bakım, uzaktan bakımla ilgili kararlar almayı mümkün kılan
yenileklerdendir. Bu sadece müşterilerle ve tedarikçilerle bilgi paylaşımını
sağlamaz, aynı zamanda bunlar arasındaki işbirliğini pekiştirmek, pazarlık
yapmak ve alternatifleri görüşmek için kullanılır. IT desteğinde durum izleme
teknolojileri de sistemin içine alınır. Sonuç olarak bakımı üst seviyede bir iş
olmaya zorlayarak, bakım işlerinde verimliliği arttırır. Bakım bölümünü merkezi
duruma getiren de bu teknolojik gelişmeler bütünüdür. Böylesine gelişen ve
fabrika bütününü içine alan başka bir bölüm bulunmamaktadır. Daha önce
üretimin ele geçirdiği üstünlüğü, karar merkezi durumuna geldiği için bakım
210
bölümü almaktadır. Aşağıda IT desteğine yardımcı durumda olan diğer destek
unsurlar sıralanmaktadır:
Kurumsal destek. Bu destek insanların çok sık yönetimle ilgili kararlar almak
durumunda kalmasıyla önem kazanmıştır. Son yıllarda tüm değişim
çalışmalarında önemli hale gelmiştir.
IT desteğinin önemi
211
i) Faturaları muhasebeleştirmek;
j) Tablolar ve raporlar sunmak.
Tüm bunları yapacak bir sistem satın almak suretiyle, işlerin daha iyi olmasını
garanti altına almak söz konusu değildir. Bunlar sadece bir araçtır. Bunu
kullanacak personelin bakım işlerini elle, bakım kalitesini sağlayarak yapabiliyor
olması gerekir. Karar vermede önemi olan bazı özellikler yazılımda bulunmalıdır.
Bunlardan bazıları aşağıda verilmektedir:
212
Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sisteminin geliştirilmesi için dünyada aşağıdaki
gelişmeler ve eğilimler olmaktadır:
213
Bakım Mühendisliği
214
standartlarda, her iki tarafında sözleşme sürecinde ve sözleşme sonrasında takip
etmesi gereken detaylar bulunmaktadır.
215
Organizasyon desteği
216
Esnek Bakım Organizasyonu şeması
217
amaçlar yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru çalışmalıdır. Amaçlar
ölçüye dönüştürülerek izlenir. Kurumun dili ortak olmak durumundadır.
Kurumsal hiyerarşi
Maliyetler
Modern bir bobin makinasında 2000 civarında I/O bulunmaktadır. Fiyat zorlamaları
nedeniyle 600 I/O lu bir makina alınmıştır. Bunun anlamı sahada 1400 noktadan veri
alışverişi yapılamıyor olmasıdır. Bunlardan bazıları makinanın düzgün çalışmasına katkıda
218
bulunacak, çalışma kalitesini arttıracak işleve sahiptir. İskelet ve tonaj olarak
bakıldığında makina ucuza alınmış gibi görünmektedir. Oysa zaman içinde, çalışmasındaki
kalite düşüklüğü nedeniyle, işletme maliyeti yüksek olacaktır. Arızalar fazla olacak ve
giderilmesi uzun zaman alacaktır. Bir bobin makinası şarnamesinde I/O sayısı
belirtilmeyeceğinden sıkı pazarlıkla fiyat düşürmek akılcı olmayacaktır.
Bir ekipmanın gerçek maliyeti hakkında fikir sahibi olabilmek için ömür boyu
maliyetin dikkate alınması gerekir. Bu yöntemde ekipmana ömrü içinde yapılacak
tüm harcamalar dikkate alınır. Bazı kaynaklar tasarıma harcananlar dışındaki
harcamaları dikkate alırken, diğerleri bunları da maliyetlere eklerler.
Malı satınalma maliyeti: Bir malı satın almakla birlikte başlayan süreçteki
harcamalardır. Edinilen malın büyüklüğüyle doğrudan bağlantılıdır.
Spesifikasyonların sıkılığıyla birlikte artar. Amortisman değeri yıllar geçtikçe
düşer. Burada bakım bölümlerinin kafasını fazla karıştırmadan konunun basit
olarak anlatılmasının faydası bulunmaktadır. Edinilen mala göre, muhasebe
bölümleri bu tür harcamalara daha farklı yaklaşacaklardır. Bizim burada
muhasebe detaylarına girmemiz beklenmemelidir.
Satınalma ve amortisman
Paranın maliyeti
Leasing veya kiralama maliyeti
Sigortalama maliyeti
Lisans maliyetleri
Ekipmanı kurumun standartlarına getirmek için yapılan harcamalar
Ekipmanı kullanabilmek için aksesuarlarına yapılan ek harcamalar
Alım öncesi yapılan araştırma ve pazarlık aşaması harcamaları (Montaj
maliyeti, devreye alma maliyeti, test ve denemelerin maliyeti)
Yenileme harcamaları
Tasarım ve mühendislik harcamaları
219
İşletme maliyetleri: Bir mülkü kullanırken veya onu çalıştırırken masraf
yapmak gerekir. Bu tür harcamaların içine şunlar girer:
İşçilikler
Kullanılan parçalar
Taşeronluk işler
Taşeronun kullandığı ek malzemeler
Servis anlaşmaları
Gizli maliyetler (TVB aysberg modeline bakınız)
Diğer harcamalar
Bakım harcamaları pek çok faktöre bağlıdır. Bunlar servis sıklığı, çevre koşulları,
ekipmanın özellikleri, ekipmanın yaşı gibi nedenlerdir. Herhangi bir bakım işlemi
sonrasında tüm giderlerin tespit edilebilmesi oldukça zordur. Zaten bakım
yönetiminin temel görevlerinden biri her bir gider kaleminin harcamalara
katkısının anlaşılır hale getirilmesidir.
220
Bu günkü bakım maliyetini belirleyen unsurlar geçmişten beri süre gelen
aşınmaların sonucudur. Bu nedenle, bir süreliğine bakım faaliyetlerini azaltmak
veya arttırmak bakım maliyetlerini yakın bir gelecekte değiştirmeyecektir.
Mekanik kısımlarda bakım maliyetleri yaşla birlikte artar. Kritik noktaya
ulaşıldığında, önemli ölçüde artş görülür.
Genel giderler: Major bir değişiklik olmadıkça genel giderler sabittir. Genellikle
yönetim tarafından yapılan değişikliklerden etkilenirler ve en son değiştirilmesi
gereken değişkenlerdir. Örnek olarak işletme giderlerinden biri olan yakıt
giderleri verimli bir kazanla değişebilir. Fakat genel giderler ancak bir ünitenin
221
kapatılması veya personel azaltılması gibi nedenlerle değişir. Bu tür giderler
şunlardır:
Duruş maliyetleri: Üretim yapılan bir yerde duruşun maliyeti diğerlerinden daha
önemli hale gelir. 20 milyon dolarlık bir makina yılda 100 milyon dolarlık üretim
yapabilir. Bu makinanın üç günlük duruşu bir milyon dolarlık ciro kaybı demektir.
Duruş maliyetine şunlar dahil edilmelidir:
Verimlilik çalışmaları
222
İş güvenliği harcamaları
Çevre sorunları için harcamalar
Müşteri çekme amaçlı harcamalar
Fazla ürün stoklarının maliyeti
Sonuç:
Kağıt fabrikaları gibi 24 saat çalışan yerlerde ömür boyu ekipman maliyeti önemli
hale gelmektedir. Sadece kağıt makinasında değil, buhar santralında,
havalandırma ünitelerinde, kompresörlerde yenisinin alınması sırasında oldukça
fazla bütçeler gerekir. Bunların ömürlerini ve dolayısıyla ömür boyu maliyetlerini
tahmin etmek zordur. Pompalar gibi daha küçük ve bağımsız ekipmanlarda ömür
boyu maliyet ve ekipmanın yenilenme tarihi daha kolay tespit edilir.
Bir makinanın veya ekipmanın ömür boyu maliyeti doğru olarak tespit
edilemeyebilir, hatta fabrikalara göre de değişiklik gösterir. Çünkü çalışma
saatleri, çevre koşulları, yapılacak bakım gibi değişkenler bulunmaktadır. Keza bir
ekipmanın motoru gibi aksamlarda ömür süresi diğerler ekipmanlardan farklı
olabilir.
Bir makina için oluşturulan herhangi bir bakım programı tüm bakım maliyetlerini
kayıt altına almalıdır. Kullanılan enerji maliyetlerinin yanında bakım harcamaları
ve arızalardan kaynaklanan üretim kayıpları ömür boyu maliyetler konusunda
oldukça sağlıklı veriler oluşmasına neden olacaktır. Bu kalemlerin yanında dikkate
alınacak diğer kriterlerin ömür boyu maliyetler üzerinde etkisi göz önüne
alınmalıdır. Sigortalama maliyeti, montaj maliyeti, test ve denemelerin maliyeti
gibi bazı maliyet unsurları iki farklı ekipman markası için aynı ölçülerde olabilir.
Dolayısıyla ekipman alımları sırasında dikkate alınmayabilirler. Tüm bu
parametrelerin satın alma aşamasında kullanılabilecek veriler olarak işletme
arşivlerine kazandırılmaları önemlidir.
223
Bakım maliyetlerinin tanımlanması
Bakım maliyetlerini mukayese etmek, bazı tanımlamalarla yani maliyetlere neyin dahil
edilip, neyin dışarda tutulduğunu belirten ek notlarla yapılır. Eğer bakım maliyetlerini
belirleme sürecinde iseniz, ister inanın ister inamayın tanımlamalarınızı güncellenmek
zorundasınız. Aşağıdaki tablo buna yardımcı olacaktır.
224
BÖLÜM 7
BAKIMDA İŞ GÜVENLİĞİ
225
Maalesef kurumlarda bu görev alanı iyi tanımlanmış ve açık değildir.
Mühendislerin her konuyu bildikleri düşünülür. Kadrolara eleman alarak bu açığın
kapatılacağı düşünülür. Oysa yapılacaklar yeni başlamaktadır.
İş güvenliği ile ilgili koruyucu malzemeler başta olmak üzere, eksik veya
yanlış alet ve edevat kullanılması,
Düzenlenmiş olan prosedürler ve iş müsaadeleriyle ilgili bilgi eksikliği
nedeniyle, enerji kesme işlemleri gibi, yapılması gereken işleri yapmama,
İşin yapılması için düzenlenmiş olan prosedürler yerine, başka prosedürleri
uygulama,
İş yapacak beceride olmama,
Ekipmanı tanımama,
Çevrede olup biten olayları anlayamama,
Çok ekibin birlikte çalıştığı ortamlarda oluşan boşlukları görememe.
226
destek amacıyla, operatörlerin bakım sırasında neleri yapacakları konusunda
gerekli eğitimi almamış olmaları da sonuçları etkilemektedir.
Kontrolun önemi
227
İş makinalarında çalışma,
Bütelerde çalışma, (beton veya paslanmaz, kaynak işi veya bakım),
Diğer depolarda ve tanklarda çalışma (beton veya paslanmaz),
Kurutma silindiri içinde çalışma
Buhar kazanlarında çalışma,
Çatıda çalışma,
Atık kanallarında çalışma (açık ve kapalı),
Atık arıtma tesislerinde çalışma,
Ofislerde çalışma,
Bahçede çalışma,
Sosyal tesislerde çalışma, (yemekhane vs.)
Yıldırımlık tesislerinde çalışma
Topraklama ölçümü çalışmaları
Koruyucu bakım çalışmaları
Kestirimci bakım çalışmaları
Havai hatlarda çalışma,
Boru köprülerinde çalışma,
Kablo tavalarında çalışma,
Panoların içinde çalışma,
Yüksek gerilim kısımlarında çalışma,
Laboratuarda bakım işleri,
Bobin ambarında çalışma,
Yüksek yerlerde (tavan aydınlatma) elektrik çalışmaları,
Çevre çitlerinde çalışma,
Fabrika alanı dışında çalışma,
Akü ve UPS gibi şarjlı ekipmanlarda çalışma,
Su içinde çalışma,
Havbe içinde çalışma, (duruşta ve çalışırken)
Kimysallarla ilgili çalışmalar vs.
228
üretim bölümü elemanlarının da talimatların uygulanması konusunda bazı
eğitimleri almaları yararlı olacaktır. İşin çok yönlü denetimi gerekmektedir. Bazen
ortak talimatların hazırlanması gerekecektir. Alınacak bu tedbirlerin ve önerilerin
çoğu kanunlarda bulunmayabilir. Bunlar, işyerinde kişlerin gözlemleriyle
geliştirilecek konulardır. Bu nedenle iş güvenliğinin bir süreç haline getirilmesi
gereklidir.
Bir bakım işi için düzenlenmiş iş emri bazı güvenlik önlemlerinin önceden
alınmasını gerektirebilir. Yeni bakım yönetiminde işe her zaman hazır olmak
önemli unsurlardandır. Planlama bunun bir numaralı yoludur ve aşağıdaki
kolaylıkları sağlar:
Ön hazırlıklar
Bu tür bir yöntem kullanılması çok şey ifade eder. Öncelikle, her iş için, iş
yapılmadan önce, risklerin ve tehlikelerin analiz edilmesi gerekir. İkinci olarak,
229
taşeronların yaptıkları işler de dahil olmak üzere, duruşlardan önce, bir plan
yapma gereği ortaya çıkar. Yapılacak işler listesi planın sadece bir parçasıdır.
Fabrikalada bu listenin hazırlanmış olması plan varmış görüntüsü yaratır. Oysa bu
listenin nasıl yapılacak, neyle yapılacak, ne kadar sürede yapılacak şeklinde bir
programa dönüştürülmesi gerekir.
Kağıt fabrikalarında iş güvenliğini zor konu haline getiren noktalardan biri, onun
sadece bakım bölümünün işi olarak görülmesidir. Bakım sırasında üretim bölümü
de faaliyetlerde bulunur. Bu durumda saha, taşeron elemanları da dahil olmak
üzere, bir şantiye görüntüsüne bürünür. Bu bütün tablo içinde ekipler kendi
işlerini yapmaya odaklanırlar. Aynı anda, aynı noktada, birden fazla bölümden
ekibin, elindeki listede bulunan işi yapması zorunluluk haline gelir.
Çalışanların elinde ne kadar risk azaltıcı tedbirler listesi ve talimatlar olursa olsun,
iş güvenliği kendi sınırları dışına taşmaktadır. Tablonun tamamını denetlemek, hiç
bir alt birimin görevi değildir. O nedenle Bu ekiplerin üstünde bir gözün
koordinasyonu ve denetimi yapması gerekir. Büyük fabrikalarda bu görev özel bir
bölüme verilmiştir. Bazen firmalar bu konuda dışarıdan firmalarla sözleşmeli
olarak çalışırlar. Bu emekli olmuş bir iş güvenliği uzmanının haftada bir gün
fabrikaya gelmesi demek değildir. Tam gün mesaili kişlere ihtiyaç bulunmaktadır.
Bazı konular planlama aşamasında işlere öncelikler verilerek, işlerin üst üste
çakışmaması şeklinde çözümlenebilir. Fakat zaman sınırlaması nedeniyle bazen
çakışmalar kaçınılmaz olarak olacaktır. Elek değişiminde, mekanik bakımcı
kaplinle uğraşmak zorunda kalabilecek, elektrikçi elek motoruna bakacak, bir
kısım bakım elemanı fıskiyelerle uğraşrken, alt katta temizlik işleri yapılacaktır. İş
kazaları boşlukları sever. Bu tür iş çakışmalarının yaratacağı riskler, birim bazda
çözülmüş iş güvenliği tedbirleriyle ortadan kaldırılamaz. İş yapan kişi başka bir
ekibin yaptığı işin tehdidi altında kalır. Böyle karmaşık durumlarda ekip başları
birbirleriyle koordineli çalışmak zorundadır.
230
Yukarıda belirtildiği gibi sürekli gelişme gerektiren tüm konuların süreçleştirilmesi
ve bu yolla ölçümler yapılarak, geri besleme yoluyla düzeltmelerin yapılması
gerekir. Bazı konulararı tekrarlamakta yarar bulunmaktadır.
231
konuları iş güvenliğini yönetme konularıdır. Bu konulardan taviz
verilmemelidir.
232
Ölçümler haftada bir yapılmaktadır. Belirlenen kusurlar not edilmekte ve kayıtlara
geçirilmektedir. Bu kayıtlardan temayül grafikleri düzenlenmektedir. Burada
düzeltici ve önleyici faaliyetler olarak, kontrolların haftada ikiye çıkarılması veya
15 günde bir yapılması gibi sonuçlar çıkarılabileceği gibi, yangın dolaplarının
açılma nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik ek önlemler de ele alınmalıdır.
Kağıt fabrikalarında temizlik amacıyla kullanılan yangın hortumu olmamalıdır.
Böyle durumlarda, yangın dolaplarının bulunduğu yerlere temizlik için su tesisatı
çekilmeli ve su hortumu temin edilmelidir. Diğer iş güvenliği malzemeleri ve iş
güvenliğine yönelik genel konularda benzer uygulamalar yapılabilir.
233
EKLER
EK 1.
Kurumsal organizasyon
Mal üretip satan bir işletmede üretim, bakım, satış gibi faaliyetler yapılır.
Faaliyetlerle ilgili departmanlar kurulur. Bunlar aslında boş kutulardır. Bu
kutuların içinde ne vardır ve kutular birbirleriyle nasıl ilişkilendirilmelidir? Bu
soruların cevabı analizlerle bulunabilir. Bunlardan biri faaliyet analizidir. Kurumda
hangi faaliyetlerin yapılacağı analiz edilir. Faaliyet analizi önemli faaliyetlerin
234
gerçekleşmediğini veya gelişigüzel yapıldıklarını gösterecektir. Geçmişten beri
gelen bazı departmanların performansı engellediğini de gösterecektir. Bu nedenle
bazı faaliyetlerin dışlanması gerektiğini ortaya çıkaracaktır.
Organizasyonun gelişmesi
Bu yüzyılın başında atölye türü imalat yerini kütle üretimine bıraktı. Bu aşamada
Frederick W. Taylor gibi kişiler verimliliği arttırmak adına bazı organizasyon
yapıları geliştirdiler. Max Weber kapitalizmin bürokrasiyi yarattığını söyledi. İkinci
dünya savaşından sonra bürokratik güç kişlerden pozisyonlara kaydı. Klasik
organizasyon yapısı ortaya çıktı. Bu yapıda emir komuta zinciri, yukarıdan
aşağıya doğru yetki ve sorumluluğun şekillendirilmesiyle sağlanır.
Klasik ve bürokratik yapı 1920 lerden 1990 lara kadar devam etti. Ekonomideki
büyüme nedeniyle kurumlar karmaşık bir yapıya doğru büyüdüler. Büyümeyle
birlikte, iş hayatında yeni fikirler görülmeye başladı. Klasik yapılarda ortaya çıkan
en önemli sorunlardan biri, çalışanların motivasyonuydu. Bir iş yapmak için tek
bir yol ve yöntem olmadığı görüldü. Geleneksel kurum organizasyonunun
yaratıcılık ve buluşların önünü tıkayan bir engel olduğu anlaşıldı. Globalleşme
değişimi gerektiriyordu.
Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır ve tüm kurumsal yapılar kurumdaki
işleri yapmak için tasarlanırlar. Kurum büyüyüp geliştikçe organizasyonun
yapısında da değişiklikler olması gerekir.
235
Araştırmacılar bir kurumda organizasyonu geliştirmek adına yöneticilerin dört
aşamalı karar alması gerektiğini söylemektedir. Yöneticiler bundan haberdar
olmasalar bile bu kararları almak durumundadır.
Bu kararlar sonucu pek çok seçenek ortaya çıkar. Bir uçta son derece kalifiye
kişlerden oluşan ve dar bir konuda çalışan yapı, diğer uçta çeşitli işlerin yapıldığı
bir yapı olabilir. Geleneksel yapılarda, kurum büyüdükçe, uzmanlaşma alanlarını
arttırma eğilimi bulunur. Departmanlara göre gruplandırma yöneticinin
sorunlarındandır.
yüksek ihtisaslaşma,
fonksiyonel departmanlar,
dar bir alanda kontrol ve
merkezi yetkidir.
236
Piramit türü bir yapıyla organizasyon şemalarında kolayca
kolayca gösterilecek şekilde
resmedilir. En üstte başkan, altında başkan yardımcıları veya kıdemli yöneticiler,
daha altta müdürler, sonra şefler ve diğer çalışanlar olarak uzun bir
kademelendirme ile pramit şekillenir. Kademelendirme kuruma göre değişir.
Gruplandırma,
plandırma, muhasebe, üretim. Bakım onarım, satış, satınalma gibi iş
gruplarına göre yapılır.
Genel
Müdür
Departmanlaşmada türler
1. Fonksiyonel departmanlaşma,
departmanlaşma
2. Bölgesel departmanlaşma,
3. Ürün bazında departmanlaşma,
departmanlaşma
4. Müşteri bazında departmanlaşma.
Matriks organizasyonlar
237
Stratejik iş birimleri kavramı
238
EK 2 KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ
(TIP 0404–47)
Emniyet tedbirleri
Teknik bilgiler
Kâğıt makinası performans rehberi ilk olarak 1970 li yılların sonunda geliştirilmiş
ve sürekli olarak yenilenmiştir. İşletme bilgileri çok değişik makinalar için
derlenmiştir. Mevcut performans rehberi (Liner) test layner, Fluting, yazı tabı
kâğıtları, gazete kâğıtları ve torbalık (kraft) kâğıtlar için Tablo 1 ve Tablo 5
arasında verilmektedir. İyi performans değerleri ortalama değerlerle en üst
değerler arasındadır.
Üretim süresi
239
üretim süresi bir Testliner kâğıt makinasında % 97 olarak kayda geçmiştir. En
düşük üretim süresi % 80 civarındadır.
Bir kâğıt makinası için tipik kayıp süreler Tablo 6 da görülmektedir. Bu hedefler
çeşitli türler için değişmekle birlikte, geniş olarak pek çok makinaya
uygulanabilmektedir.
Açık geçişler, kopma sayısının artmasında önemli rol oynamaktadır. Açık geçişli
bir sifon valsinde azami hız 670 m/dakika olmaktadır. Kopma sayısını azaltmak
için sifon valsi sonrasında revizyon gerekmektedir. Birinci pres sonrası açık
geçişte azami hız 610–760 m/ dakika arasındadır. 2. pres sonrasına kadar açık
geçişi olmayan makinalarda hız 1060 m/dakikaya kadar çıkmaktadır. Safihanın
kurutma gruplarında desteklenmesi sayesinde hız 760 m/dakikanın üzerine
çıkabilmektedir. Bazı yüksek hızlı ve tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda
kurutma sonuna kadar açıklık bulunmamaktadır. Yeterli tek katlı kurutma silindiri
olan makinalarda kâğıt gramajı düşük bile olsa kâğıt kopmaları azalmaktadır.
Makinadan makinaya değişen diğer bir değer de her kopma sırasında geçen
süredir. Şüphesiz ki düşük hızlı makinalarda kâğıt bağlama süresi hızlı makinalara
göre daha uzundur. Bununla birlikte benzer makinalarda kâğıt bağlama süresi
bire üç gibi değişebilmektedir. Bazı fabrikalar her elemanına özel görevler
verirler, böylece işler daha verimli olarak yürür. Bazı fabrikalarda ise çalışanlar
daha az verimlidir.
Planlı bakım duruşları, vals değişimi ve boru tamiratı gibi planlı duruşları
kapsar. Pek çok makine ayda sekiz saatlik duruş planlar. Verimli işletmeler duruş
süresini azaltmak adına bu süre içinde temizlik, elek-keçe değişimi, sevk ipi
değişimi gibi işleri planlarlar.
Plansız bakım işleri arızalar yüzünden ortaya çıkar. İyi uygulanan koruyucu
bakım ve beraberinde uygulanan proses ve vibrasyon izleme programları plansız
duruşları azaltmaktadır. Uygun bakım ve rulmanların ekranla izlenmesi son
derece faydalı olmaktadır.
240
Bakımda verimliliğin geliştirilmesi son yıllarda ortaya çıkmıştır. Bu programlar
kâğıt makinalarının üretim sürelerini arttırmış ve bakım maliyetlerini azaltmıştır.
Bir kâğıt makinasında değişik bakım maliyetleri oluşur. Bazı durumlarda bakım
maliyetleri benzer makinalarda bire iki olabilmektedir.
Bir kâğıt makinası için satılabilir tonaj bobin makinasından net olarak çıkan ve
ambara teslim edilen maldır. Off-line kaplama makinalarında satılabilir tonaj
kaplama makinası sonunda bulunan bobin makinasından çıkan maldır. Bazı
makinalarda yaş döküntüler fazla olduğundan satılabilir malı negatif olarak
etkiler. Bazı üreticiler satış bölümünün denetimine alınamadığı için bu tür
ıskartaları dikkate almama taraftarıdır. Mal sarıcı ile bobin makinası arasında
oluşan kenar ıskartalar ise bazı makinalarda diğerlerinden fazla olabilir. Bazı
üreticiler ıskarta kayıplarının önemini kavrayamazlar. Otomatik tampon
değiştiricili mal sarıcılar ıskarta miktarlarını oldukça azaltmıştır.
Bazı fabrikalar düşük değerli kâğıtları veya dar enli kâğıtları ikinci sınıf satılabilir
kâğıtlar olarak ayrı muhasebeleştirirler. Fakat bunların oranı üretimin % 5 ini
geçmemelidir. Bazı fabrikalar birinci kalite malı makine verimliliğine temel alırlar.
241
En yüksek satılabilir mal yüzdesi % 99 olarak gazete ve Testliner kâğıtlarda
tespit edilmiştir. Kaliteli kâğıtlarda % 80 gibi düşük rakamlar da
raporlanmaktadır.
Kâğıt makinasının verimi makine performansı için önemli bir göstergedir. Kâğıt
fabrikaları verimle ilgili pek çok tanım kullandıklarından fabrikalar arasında
mukayese yapmak zordur.
Bu dokümanda Toplam Makina Verimi (TMV) üretim süresi yüzdesi satılabilir mal
yüzdesi ile çarpılarak bulunmuştur. Bu tanım Kanada Kâğıt ve Selüloz
Kuruluşunun (PAPTAC) gazete kâğıdı üreten makinalar için verdiği tanımın
benzeridir.
Hız ayarları
Bazı kâğıt fabrikaları Toplam Makina Verimi hesaplamasında üçüncü bir faktörü
kullanır. Yukarıdaki hesaplanan yüzde Toplam Makina Verimini çalışılan makina
hızının yüzdesi ile çarpar. Hız hedefleri tüm türler için belirlenir, gerçek
çalışma hızları hedef hıza bölünerek hız yüzdesi bulunur. Hedef hız makinada
elyaf, elek-keçe şartları gibi tüm şartların en iyi olduğu duruma göre belirlenir.
242
sahiptir. Pek çok üretici oluklu kâğıtlarında hamur kasası kesafetinin % 1 ve %
1,2 arasında iyi sonuç alındığını hisseder. Former elekli gazete kâğıdı üreten
makinalar düşük kesafetli ilk beslemeden sonra yüksek kesafetle çalışırlar.
Hamur kasası kesafetleri ana türler için Tablo 1–5 de verilmektedir.
Ekipmanlardaki sorunlar ve kötü tutunumlar yüksek kesafet gerektirir. Kısa
elyafta yeterli tutunumun sağlanması ve iyi bir formasyon oluşumunu sağlayan
temiz bir elek pek çok makinada birbirlerine zıt olarak ortaya çıkarlar.
Elek ve pres kısımlarındaki buhar kasaları makina hızını arttırabilmek için bir
potansiyel teşkil ederler. Bunun yanında bazı buhar kasaları son derecede
verimsidir ve rutubet profilini bozucu yönde etki ederler. İyi kullanılan profil
düzeltici buhar kasaları, profili düzeltmeyenlere göre safihanın en kuru yerine
buhar vermediklerinden, daha az buhar harcarlar. Düşük gramaj, hızlı makinalar
daha az buhar harcanmasına neden olur. Termografik sıcaklık tarayıcıları buhar
kasasından sonra safihadaki sıcaklık dağılımını kontrol etmek için kullanılırlar.
Vakum uygulamaları
243
değişmektedir. Geri dönüşümlü kâğıtlar için eğilim daha fazla pres çıkışı
kesafetine doğru gitmektedir.
Genel olarak parmak hesabı açısından pres sonrası her % 1 kesafet artışı için
kâğıt makinası hızı % 4–5 artmaktadır bu da sonuçta daha az buhar tüketimi
demektir. Oluklu kâğıtları makinası için yapılan bir araştırmada safiha kesafeti
arttıkça kuruma için gerekli buhar miktarı düşmektedir. Ayni çalışma kesafetteki
her % 1 artış için üretim rakamlarının % 3–3,5 arttığı sonucunu vermektedir.
Benzer ilişki diğer kâğıt türlerine uygulanabilir.
244
Su tüketimleri
Amerika için su tüketim rakamları çok yüksektir. Bir kâğıt makinasında tipik
rakamlar 15- 20 ton/ton olmaktadır. Bazı fabrikalarda durum daha iyidir. Fakat
dönüşümlü kâğıtta su deşarjı olmayan fabrikalar vardır. Bir gazete kâğıdı
fabrikasında su kullanımı 1,5 ton/ton iken bir Fluting kâğıdı fabrikasında durum
2,7 ton/ton olmaktadır. Düşük su kullanımı arıtma sorununu azaltırken, beyaz
suyun sıcaklığı için buhar ihtiyacını ortadan kaldırır. Suyun kullanımının
azaltılmasının anahtarı fıskiyelerde ve vakum sisteminde halka suyu olarak
temizlenmiş suyun kullanılmasıdır.
Elyaf kayıpları
Elyaf kaybında parmak hesabı satılabilir malın % 1 ini geçmeyecek kadar elyaf
kaybına müsaade etmektir. Elyaf kaybındaki faktörler son temizleme kademeleri,
taşkanlar ve akıntılardır.
245
Tablo 2 Fluting kâğıtların performans rehberi
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler
performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 80–96 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97
Toplam Makina Verimi % 76–95 90
Hamur kasası kesafeti % 0,3–1,7 1,0–1,2
Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 2195–36000 4390–6435
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 17556–38200 31500
Elek çıkışı kesafeti % 19–29 27
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 36–48 42–47
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 1,2–7,6 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 1,8–7,6 4/2
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 2,6–37,5 üzeri 11,25
246
Tablo 4 Gazete kâğıtlarının performans rehberi
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler
performans performans
Üretim süresi yüzdesi % değerleri
80–95 değeri
93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96
Toplam Makina Verimi % 74–94 89
Hamur kasası kesafeti % 0,5–1,6 0,5–0,7
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 4390–7315
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–65100 62200
Elek çıkışı kesafeti % 14–22 21–22
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 35–40 40–43/48
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 11,9–24,75 22,36
Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,8–10,3 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 1,5–37,5 üzeri 11,25
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri
247
Tablo 6 Kâğıt Makinası kayıp zaman hedef değerleri
Çalışılabilir zaman
yüzdesi %
Kopmalar 3,0
Liner 95
Fluting 95
Gazete kâğıdı 94
Torba kâğıdı 94
248
Ek 3: Üretim bölümüne bakım dilinin öğretilmesi
Kâğıt fabrikalarında üretim sırasında bazı geçici olaylar üretimin kesilmesine yol
açarlar. Literatüre “Minor Stoppage” ikincil duruş veya “fault” hata olarak giren
bir terim bulunmaktadır. Bu terim, küçük temizlik sorunlarını ve bazı hat
tıkanmaları sırasındaki duruşları ve diğer tanımlanması gereken ve aşağıda
açıklanan bazı duruşları anlatmaktadır. Bu tür duruşlarda ekipmanın tamir
edilmesi gibi bir kavram bulunmamaktadır. Operatör, duruş sonrasında tamirat
gibi, bakımcı gerektirecek bir durumla karşılaşmadan işine devam eder. Bu
nedenle arıza olarak adlandırılmaları söz konusu değildir.
Kâğıt fabrikalarındaki arıza dışında meydana gelen küçük duruşlar kirlenme veya
tıkanmalarla sınırlı değildir. Bunlar genellikle operatörün mantığı ile
algılayabileceği türde olaylardır. Gözle, hatta bazen mevcut cihazlarla
algılanmaları mümkün olmayan, fakat üretimde kesikliklere neden olabilecek
başka olaylar söz konusudur. Çoğunlukla üretimi aksatmayan türde küçük
boyutlu olanlarının, üretimi kesmedikleri için, farkına varılamamakta, olayın,
boyutları büyüdüğünde işletmelerde kendilerini hissettirerek performans üzerinde
etkili olmaktadır.
249
veya silindirlerde kondens birikiminin neden olduğu hatalar gibi) geçici durumlar
yaratır.
Aynı noktada, dört faraklı nedenle minor stopaj yaşanması halinde, görünüşte
“gene makina durudu, aynısı oldu” gibi ifadelerin kullanılması yanılgılara yol
açarak raporlara yanlış şekilde yansıtılacaktır. Bunların iyi anlaşılabilmesi,
sonuçlarının irdelenmesi, doğru rapor edilebilmesi ve doğru çözümlerin üretilmesi
için teker teker incelenmelerinde yarar bulunmaktadır. Bu yazının amacı bu tür
olayları işletmelerde çalışan teknik elemanların dikkatine sunmak ve onların
bilgilenmelerini, düşünmelerini sağlamaktır.
250
makinaların % 20 sinden kaynaklanmaktadır. Kendi santrallerini kullanan kağıt
fabrikalarında enerji kalitesindeki bozulmaların yok edilememesi bu yüzdendir.
Bu tür olaylarda devreye giren büyük yüklerin devreye giriş zamanları ve birden
fazla ekipmanın etkilenip etkilenmediği incelenmelidir. Uç gevşemesi gibi
nedenlerle ekipmanın/ekipmanların zaman zaman durması ve gevşeyen yerin
bulunamaması gibi benzer sorunlar yaşanabilir. Sonuçlar benzer olmakla birlikte
nedenler farklıdır. Birinci türde olanlar, hata grubunda sınıflandırılırken, uç
gevşemesi türünde olanlar, ancak elektrik bakım elemanlarının müdahalesi
sonucu düzeltileceklerinden arıza sınıfına girerler. Birincisini koruyucu bakım
faaliyetleri önleyemzken, ikinci grup olaylar bakım faaliyetleri ile önlenebilir.
251
örnek bir durumdur. Bu nedenle, sistem tasarımının kötü olması, genetik bir
kusur gibi ortaya çıkar. Gerilim düşümü fabrikalarda, sürekli olmasına rağmen hiç
kimse şebekedeki olanları etkileri büyümeden ve ekipman duruşu olmadığı sürece
farkına varmayacaktır.
“Transient” olaylardan bir başkası, devreye giren bir motorun çektiği akım
nedeniyle, motor ve kablosu çevresinde bulunan enstrümanların manyetik
alandan etkilenerek sapma göstermesidir;
Bunun sonucu proseste “disturbance” varmış gibi yalancı ve geçici bir etki
görülür. Prosesteki gerçek “disturbance” olayı daha sonra açıklanacaktır. Bu
etkinin büyüklüğü nedeniyle, ölçülen proses değerindeki değişim nedeniyle,
otomasyon sisteminde bir sınırlama ve bu sınırlamayla ilgili bir kilitleme varsa,
duruş kaçınılmazdır. Sorun yaratmayan küçük etkileşimler her an zaten sistemde
olagelmektedir. Sorunu yaratan kaynak bilinse bile, çözüme giden yollar
karmaşıktır. Operatör gene sistemi bakımcı ihtiyacı olmadan devreye
alabilecektir. Bu sorun sistem tasarımı, kablo seçimi ve montaj ile ilgili
olduğundan, her şeyi yeni baştan ele almak mümkün olmayabilir. Ayrıca çözüm
üretmek imkansız da olabilir.
252
yapılmadan sistem çalışmasına devam eder. Arıza bakımcılığı anlamında
yapılacak işler gerçekte yoktur ve yapılanlarla sorun çözülmeyecektir. Müdahale
yapılsa bile, olay ortadan kalktığından, yapılan müdahalenin sorunu düzelttiği
veya ortadan kaldırdığı izlenimi hataların en büyüğüdür.
Şebekede olan olayların tespit edilmeleri pahalı bazı analizör ve “data logger”
larla olmaktadır. Kaynağı bulmak işin çözümüne her zaman yardımcı olmaz. Bu
tür sorunların baştan yaratılmamaları, kaynağın başta ortadan kaldırılması daha
akılcı bir yöntemdir. Bir kez yaratılmışlarsa düzeltilmeleri birden fazla yöntem
kullanılarak zaman ve para harcanarak belki giderilebilir.
Bir başka geçici olay türü haberleşme kabloları üzerinde meydana gelen sinyal
bozulmalarıdır. Gerilimin yüksek hatların uzun olduğu yerlerde basit röle kontağı
açılıp kapanmaları sorunlara neden olur. Tasarım, malzeme kalitesi veya montaj
kökenli olduklarından arıza bakımcılığı olarak yapılacak fazla işlem
bulunmamaktadır. Otomasyon sisteminin yeniden enerjilendirilmesi ile sorun
ortadan kalkacaktır.
253
Fakat bazen proseste çok büyük anlık bozucu etkilerle değişimler olabilmektedir.
Bu durumda kontrol sistemi bozucu etki ile başa çıkamaz. Bir büteye iki farklı
kaynaktan hamur akışı olabilir. Birinci hat hamurun sürekli ve kontrollu olarak
gelmesi gereken hat ve ikici hat bir taşkan olabilir. Taşkan, kontrol edilmesi
mümkün olmayan bir hamur akışıdır. Miktarı itibariyle veya bütenin boş olması
durumuna göre çoğunlukla sorun da yaratmayabilir. Büte seviye kontrolu
bununla başa çıkabilecektir. Fakat aşırı gelen bir taşkan büte seviyesini
maksimum seviyenin üstüne yükselteceğinden, bütede seviye kontrolu bir anlam
ifade etmez. Bu durumda büte karıştırıcısı da termik açabilir. Hatta geriye doğru
başka sorunlar da ortaya çıkabilir. Bu durum otomasyon üzerinden kilitlemeli
sistemlerde alarmların üretilmesine, hatta yazılımın özelliğine göre hattın devre
dışı kalmasına neden olabilir. Termik açtığı için mi üretim durmuştur, yoksa
bozucu etki karıştırıcı motorunu zorlamış mıdır?
Bir başka örnek kurutma silindirlerinde kondens birikiminin sonucu aşırı akım
nedeniyle motor ve sürücü grubundaki korumaların çalışmasıdır. Bu durumda
gene görevini başarıyla yapan bir elektrik sistemi söz konusudur. Fakat termik
korumaların yarattığı açmaları arıza olarak görenler çözümün kaynağını
yakalayamazlar ve makinanın durmasındaki gerçeği göremezler. Böyle olayların
termik arıza şeklinde ifade edilmesi kasıtlı değilse bile cahilcedir.
254
bazı transientler gibi gözle görülür bir olay değildir. Nedeni bilinmeyen bir duruş
olarak kayda geçirilmesi gerekir. Arıza olarak kayda geçmesi yanlıştır. Çünkü bir
olayın arıza olabilmesi için mutlaka ekipman üzerinde onarıcı veya düzeltici
işlemler yapılmış olması gerekir.
Yazılım üzerinden koruma sağlanan durumlarda, makinanın gelen doğru bir sinyal
üzerine sistemi koruma amacıyla durması, bazen operatörler tarafından yanlış
algılanır. İşini gerektiği gibi yapan bir koruma sisteminin yargılandığı görülür.
Debisi arttığı için termik açan pompa motorunda debi pompa çıkışındaki vanadan
ayarlandıktan sonra termik açması ortadan kalkmaktadır. İşletme kayıtlarına
termik koruma yerine, termik arızası olarak geçen bu türden pek çok olay
255
bulunmaktadır. Halbuki arızalı bir termik yenisiyle değiştirilmedikçe sistem
yeniden devreye giremez. Böyle durumlarda iyi niyet yanında olayın doğuştan
genetik kökenli olduğunun vurgulanması gerekir. Konuyu anlayamama yanında
konu hakkında yanlış yorumlarda bulunulması yapılmaması gereken bir davranış
biçimidir, çünkü çözüme hiç bir katkısı yoktur. Sorun benden kaynaklanmıyor,
bakımdan kaynaklanıyor mesajı verilmeye çalışılmaktadır. Oysa çözüm bakım
yapılarak ortadan kaldırılamayacağı için çözümsüzlük ve belirsizlik yaratacak bir
durum ortaya çıkar.
256
Yararlanılan kaynaklar
257