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Pregunta 1(10 puntos)

a) Describa las necesidades humanas


http://www.educarm.es/templates/portal/images/ficheros/etapasEducativas/secundaria/16/secciones/269/conte
nidos/4851/las_necesidades_y_los_bienes.pdf
http://www.uco.es/~dh1lavif/INT_ECONOMIA/Clasificacion_de_las_necesidades.pdf

b)Describa los tipos de inteligencia
Howard Gardner, psiclogo norteamericano y profesor universitario en la Universidad de Harvard
, define la inteligencia como capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una
o ms culturas y cree que todos los seres humanos estn capacitados para desarrollar ampliamene su
inteligencia. Por ello, todos los seres humanos poseen los ocho tipos distintos:
Inteligencia lingsticala que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos
hemisferios.
Inteligencia lgica-matemtica
la que s
e utiliza para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la
inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio
lgico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la nica inteligencia.

Inteligencia espacial

la que consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es
la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los
cirujanos, los escultores, los arquitectos o los
decoradores.

Inteligencia musical

la que permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores,
msicos
y bailarines.

Inteligencia corporal
-
cinestsica

la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o
resolver prob
lemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.

Inteligencia intrapersonal

la que permite entenderse a s
mismo. No est asociada a ninguna actividad
concreta.

Inteligencia interpersonal

la que permite entender a los dems; se la suele encontrar en los buenos
vendedores, polticos, profesores o terapeutas.

Inteligencia naturalista

la que
se utiliza cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de
saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los bilogos o los herbolarios
.
La inteligencia
es
un
concepto
abstracto,
en
realidad
tenemos
distintos
tipos de Inteligencia
Cuando le dices a alguien es muy inteligente , a qu nos referimos?. A sus buenas calificaciones?, a
que sabe hablar muy bien?, a qu es un prodigio para los nmeros o con la msica?.
O que sabe
sortear las dificultades que se le presenten en la vida para salir airoso?. Todo estos son inteligencias, y
todas ellas nos ayudan a desarrollarnos y adaptarnos mejor al entorno.
En Depsicol
ogia
hablamos
de
tipos de Inteligencia.
Fue Howard
Gardner el que propuso en 1983 su modelo de Inteligencias Mltiples que son 8. Luego otro tipo de
inteligencia como la
inteligencia Emocional
se han hecho muy populares.
Entre
estos
tipos de
inteligencia
estn
las
de
Howard Gardner
famoso
por
su
teora
de
las
inteligencias
mltiples.
Pero
tambin
hay
algunos
otros
tipos.

Inteligencia Inductiva
: Permite extraer las ideas p
rincipales y las secundarias de un texto. Hacer
esquemas y resmenes de la informacin.

Inteligencia Deductiva
: Nos permite relacionar la informacin entre si, de esta forma podemos
buscar analogas
y diferencias entre textos. Nos confiere la capacidad de
argumentar y
expresarnos tanto de forma oral como escrita.

Inteligencia Lgica
: Este tipo
de inteligencia
se relaciona con el razonamiento lgico matemti
co y
lgico lingstico. A travs de la inteligencia lgica somos capaces de buscar el origen, analizar y
extraer conclusiones de los hechos.

Inteligencia corporal cenestsica
: Tiene que ver con la habilidad de
coordinar
cuerpo
y mente para
lograr el perfeccionamiento de movimiento. Control movimientos automticos, y voluntarios, el
cuerpo como una mquina perfecta que ejecuta movimientos. Lo vemos claro en los deportes.

Inteligencia naturista
: La capacidad de reconocer animales
y plantas y dems elementos de
nuestro entorno natural, todo las relaciones que se llevan a cabo entre nosotros y nuestro entorno
fsico.

Inteligencia musical
: La habilidad de expresarse mediante el lenguaje musical. El canto, tocar un
instrumento, dirigi
r, componer tienen que ver con esta inteligencia.

Inteligencia Lingstica
: Es la habilidad para usar el lenguaje en las distintas situaciones.

Inteligencia Matemtica
: Con este tipo de inteligencia desarrollamos habilidad para usar
el
lenguaje matemtico
. Cmo saber la causa por la que se realiza una determinada operacin
matemtica. Buscar el camino ms corto para procesar un mensaje etc.

Inteligencia Abstract
a:
El dominio del espacio en todas sus dimensiones. Con la inteligencia
abstracta entendemos el plano, las grficas, o esquemas. Nos facilita la orientacin espacial.

Inteligencia Practica
: Es la habilidad para usar de manera conjunta todos los recursos
disponibles
para sortear con xito una situacin. La inteligencia prctica es la que nos puede salvar la vida en
una situacin difcil. Mantener la calma, pensar soluciones y llevarlas a cabo.

Inteligencia emocional.
La capacidad de asumir y saber manejar
nuestros sentimientos y
emociones, as como para tener empata y saber reconocer los sentimientos de los dems.
En Depsicologia nos interesa tu opinin, si tienes ideas o sugerencias puedes dejar tu comentario.
Gracias por leer Depsicologa.com
c)
Cules so
n las barreras de la comunicacin
COMUNICACIN
Quizs, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas cosas, en lo ms simple y
cotidiano, la comunicacin mutua, sea, se disgrega en preguntas, respuestas, explicaciones, y
aclaraciones.
Una simple comunicacin implica tanto, que las personas pueden tener problemas para entender, sobre
todo si el tema era complejo, existe distracciones, o cualquier cosa.
Las barreras que existen en la comunicacin.
Existen tres tipos de categ
oras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva:

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la
comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.)
distracciones
visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo:
personas que hablan muy rpido, o no explican bie
n las cosas. Las personas que hablan otro idioma es
obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos,
ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales,
de
distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero,
sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer
verbal, cuando no existe atencin.

INTERPERSONAL
ES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin
mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las
suposiciones incorrectas
, y
las
percepciones distintas
.
Una
SUPOSICIN,
es algo que se da por hecho. Correcta o no
correcta la suposicin ser una barrera en
la comunicacin.
La
PERCEPCIN,
es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un
tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a
otras
perspectivas.
Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambien barreras interpersonales. Estos
perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen.
Cmo superar las barreras en la comunicacin?
Si nosotros a
ceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder entablar una
comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicacin:

AMBIENTALES:
-
Escoger un lugar apropiado para la discusin
-
Hablar en un ambiente
sin distraccin o interrupcin.

VERBALES:
-
Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.
-
Escuchar atentamente lo que otra persona dice.

INTERPERSONALES
:
-
No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.

Es te alerta a las posibles,
diferencia en la percepcin.

Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su
entendimiento.
Comunicacin no verbal:
Es aquella donde las personas revelan algo mas que el lenguaje hablado. Como por gestos, expr
esiones
faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente.
Pensemos cmo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, cmo reacciona esa
persona?, si nos entendi, o es una duda, etc.
El tono de voz tamb
ien es parte de la comunicacin no verbal, ya que esta expresa distintos
sentimientos.
Para obtener una buena comunicacin no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo siguiente:

Mire a la persona con quien habla.

Estudie sus expresiones faciales,
lenguaje corporal, y gestos.

Escuche con atencin, el tono de la voz que nos transmiten.
Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el
hombre es el nico ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad d
e comunicarse, para esto existen
dos necesidades fundamentales, primero las
personales,
donde la persona debe sentirse valorado y
respetado, ser escuchado, y participar en una discusin; y segundo las
practicas
, donde el individuo se
mantiene centrado en el
tema, logra buenas decisiones, e intercambia decisin en forma eficiente.
Barreras de la Comunicacin
Durante el proceso comunicativo, ste se enfrenta a numerosos obstculos que impiden su mejor
realizacin a los cuales los especialistas denominan
"barreras". Las barreras de la comunicacin son
aquellos elementos que alteran los cdigos del mensaje que provocan una tergiversacin en la
intencionalidad del mismo y con ello una la obtencin de una respuesta del receptor diferente a la
esperada.
Las ba
rreras o interferencias pueden estar:

En el contexto en que se emite el mensaje

En el soporte en que se es trasmitido el mensaje

En los propios cdigos con que est elaborado el mensaje, que pueden no ser compatibles con el
receptor.
Entre las barreras d
e la comunicacin ms comunes se encuentran:
Barreras gnoseolgicas
Son relativas al conocimiento, tienen que ver con el significado de las palabras, la apreciacin de
cualidades depende de la idiosincrasia y de la experiencia de cada persona. Estas
barreras se producen
por la diferente cultura de los sujetos. Se presenta, por ejemplo, cuando las personas hablan idiomas
diferentes. E incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible por nosotros mismos, ya sea por
diferencia de edad, clases soci
ales, nivel de educacin y entre personas de profesiones diferentes: un
mdico no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero como lo hara con un colega o persona
relacionada con el rea.
Barreras objetivas
Son de carcter material, no dependen
de causas psicolgicas. Tambin son llamadas barreras
ambientales, son impersonales y tienen un efecto negativo en la comunicacin. Entre este tipo de
barreras se encuentran: temperatura (excesivo fro o calor), ruido (timbre, telfono, alguien con tos,
ru
idos de construccin) hora del da, lugar inapropiado y en general aspectos relacionados con el medio
ambiente.
Barreras sociosicolgicas.
Se refieren a aquellas ideas que el sujeto tiene bien fundamentadas e indiscutiblemente para l son
vlidas. Estas
ideas actan como elementos de bloqueo en la nueva informacin que se pretende
trasmitir. Entre las barreras interpersonales ms comunes se encuentran las suposiciones incorrectas y
las percepciones distintas. Una
SUPOSICIN
es algo que se da por hecho. Co
rrecta o no correcta, la
suposicin ser una barrera de comunicacin. En lo que se refiere a la
PERCEPCIN
, es lo que uno ve y
oye, es nuestro punto de vista, de manera que dos personas pueden percibir un tema con distinto
significado.
Cuando tomamos un pun
to de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Otras barreras interpersonales son los prejuicios en relacin a la edad, sexo, raza, o religin; las
actitudes que se tienen hacia s mismo, hacia el mensaje, hacia el receptor y hacia el emisor
.
Barreras de orden fisiolgico.
Surgen cuando una de las personas que intervienen en una comunicacin interpersonal
(conversacin) presenta deficiencia orgnicas en la vista, en la audicin o en la zona de
articulacin, lo que ocasiona interferencias en
el acto de comunicacin. Tal es el caso de los
sordos y los ciegos; pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que, no escuchan o no
hablan bien.
Las barreras de la comunicacin

14
-
ago
-
2010

Manuel
Humberto
Gil
Ramos
Art 5 (barreras)
-
Manuel
Gil
Las barreras de la comunicacin no necesariamente son malas, si no existieran, jams hubiramos
podido jugar al telfono descompuesto.
Las
Barreras
de
la
comunicacin
son aquellos fenmenos, elementos o situaciones, que interfieren de
alguna manera para impedir, li
mitar o distorsionar un mensaje. Es fundamental que un buen orador
sepa identificarlas y de ser posible erradicarlas antes de comenzar su discurso, de lo contrario el
contenido de
su
mensaje
no
llegar
a la audiencia con la efectividad que l espera.
Las
Barreras
suelen existir en cualquier acto de comunicacin sin importar que sea entre dos o ms
personas. No es necesario que exista un gran auditorio lleno de gente para que exista una barrera, este
fenmeno se puede percibir en t
oda
relacin
interpersonal
y pueden ser de varios tipos, haciendo que
en ocasiones la barrera dependan de quien da el mensaje (
emisor
). En otras ocasiones,
dependen de
quien lo recibe (
receptor
), en algunos casos de ambos, y bajo ciertos contextos las barreas existirn
como una consecuencia del entorno donde se da la comunicacin y no de los interlocutores.
Las barreras fsicas en la comunicacin
Las barreras
fsicas son aquellos objetos o elementos que por estar entre un emisor y un receptor
dificultan o impiden que stos se puedan comunicar de manera efectiva.
Imaginemos a dos personas que quieren pasarse un mensaje de un automvil a otro sin bajar las
venta
nillas del auto. En este caso, los vidrios se convierten en esas barreras fsicas que dificultan la
comunicacin. Imagine tambin que va al banco y al tratar de hablar con la cajera tiene que hacerlo a
travs de un vidrio blindado, ese vidrio se convierte
nuevamente en una barrera fsica.
Las barreras psicolgicas en el mensaje
Este
tipo
de barreras existen solamente en la mente de los interlocutores, ya se
a del emisor, del
receptor, o de ambos. Son prejuicios o ideas que nos hacen pensar que el mensaje que tenemos que
intercambiar con la otra persona no es interesante o simplemente no nos importa.
Es frecuente percibir este tipo de
barrera
cuando
escuchamos
a un orador que no consideramos
calificado para hablar de un tema determinado. Nuestra atencin ya tiene una idea preconcebida de
que el mensaje no va a valer
la pena y por lo tanto preferimos no poner atencin a pesar de que lo
estemos oyendo.
de liderazgo son por lo general las personas que estn altamente comprometidas con la organizacin
como gerentes y al
tos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en
contra de los cumplimiento de metas,logros y objetivos de la organizacin.
Liderazgo por Conveniencia
Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus obj
etivos personales antes que los
objetivos del grupo o de la organizacin . No le interesa nada ms que salir siempre con un beneficio
personal. Es comn que este tipo de lder no sea aceptado en un equipo u organizacin ya que la forma
que toma las decisio
nes suele generar mucha desconfianza en los dems miembros del equipo.
Liderazgo Independiente
Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada.
Para que una organizacin crezca tiene que haber una i
nteraccin entre lideres y seguidores. Este tipo
de lder no suele durar mucho en las organizacin ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de
lder suele crear un ambiente de desorden, confusin,caos y desmotivacin que no van de acuerdo con
los
objetivos y metas que persigue la organizacin.
Liderazgo Comprometido
Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est
comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo
. Las personas que
siguen a este tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos
sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito y visin con el equipo
y con los objetivos de la or
ganizacin.
f)
Cules son las dimensiones de la Empresa
Hablar de dimensin equivale a hablar de tamao
, y en la empresa tenemos distintas reas que
responden a cuestiones de tamao. Podemos hablar del aspecto tecnolgico,
comercial, nmero de
empleados,
facturacin o de
la dimensin econmico
-
financiera de la misma.
g)
Que caracteriza o diferencia a los sistemas humanos del resto de sistemas
Pregunta 2 (6puntos)
Describa las teoras de la motivacin humana
a)Mecanicista
b)PsicoSociologica
http://books.google.com.pe/books?id=TPZiV6
-
gm_IC&pg=PA38&lpg=PA38&dq=motivacion+humana+mecanicista&source=bl&ots=sP2QzQCqxj&sig=gc
qG1IhtRltCaHBFK84QQ6eqgoQ&hl=es&sa=X&ei=Ey
-
zT4jnNs7mggfjkZiNCg&ved=0CFgQ6AEwAg#v=onepage&q=motivacio
n%20humana%20mecanicista&f=fa
lse
C)Antropologica
BREVE EXPLICACIN SOBRE LAS TEORAS MOTIVACIONALES.
LA TEORA DE MASLOW
Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la psicologa, fue Abraham H.
Maslow, con su obra
Motivation and
Personality (1954)
, el pionero en el estudio de las motivaciones
humanas especficamente dentro de las empresas.
Su teora consta de dos partes:
Establece una jerarqua de las necesidades humanas.
Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para
satisfacer aquellas necesidades.
Jerarqua de necesidades:
Fisiolgicas:
Alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc.
De seguridad:
Proteccin contra posibles privaciones y peligros.
Sociales:
Dar y recibir afecto, sentirse ac
eptado por los otros, etc.
Autoestima:
Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades.
Autorrealizacin:
Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona.
Segn Maslow, la motivacin para
satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando
estn satisfechas las necesidades inferiores. As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido
estricto, constituye un parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de
lo observado, pues en
la jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de
todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay
ninguna conexin de estas nece
sidades con el concepto del ser humano, conexin que permitira dar
sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a travs de sus acciones.
En lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el
modelo de
Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades
superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo,
en este caso, el sacrificio nos habr permitido
satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en
una condicin de absoluta insatisfaccin de necesidades inferiores.
LA TEORA DE HEZBERG
Es con la teora de Hezberg (1950
-
1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen
en el tr
abajo de los hombres dentro de las empresas. Hezberg, propone dos tipos de factores que
influyen en dicha motivacin:
Factores de higiene: Afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua inferior (sueldo, supervisin
tcnica, condiciones de trabaj
o, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones
personales,...).
Factores motivadores: Afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior (posibilidades de
logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad,
posibilidades de promocin,...).
Hezberg considera que s
lo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores
motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el
trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al n
ivel adecuado;
pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo.
Esta posicin de Hezberg permite ser soporte de la mayora de programas de enriquecimiento de la
tarea que frecuentemente se utilizan e
n las empresas como procedimiento para motivar a las personas
hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo.
Hezberg, se diferencia principalmente de Maslow porque se centra ms en el mbito empresarial
(organiz
acin), y no a la motivacin general como elemento impulsor de las acciones humanas.
MC GREGOR: TEORIA Y / TEORIA X
Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise (1990), reconoce que, en el ncleo de cualquier
teora acerca de cmo dirigir a los hombr
es, se incluyen supuestos que vienen determinados por las
teoras de motivacin humana. Considera dos teoras:
Teora Y: Se afirma la existencia de un cuerpo de teora, generalmente aceptada, que sirve de base a una
nueva concepcin de la direccin. Teora
cuya plataforma se encuentra en las teoras de la motivacin
estudiadas en el contexto de los problemas empresariales (productividad, control, satisfaccin,...),
considerndose as el paradigma psicosociolgico de la empresa.
Concibe al directivo como alg
uien que motiva ofreciendo incentivos (estmulos externos) y se
automotiva por los resultados intrnsecos a su accin.
Teora X: Opuesta a la Y. Hace referencia a una concepcin de direccin propia de un paradigma
mecanicista de la empresa.
Mc Gregor
,
distingue dos factores de motivacin:
Extrnsecos: Relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de higiene de
Hezberg. Pueden ser controlados desde fuera del individuo. Constituyen compensaciones, incentivos,
castigos o privacione
s de que alguien, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su
accin.
Intrnsecos: Relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de
Hezberg. Ligados con la satisfaccin de necesidades superiores de la
persona, consiguindola a travs de
su propio esfuerzo. El sentido del logro, el aprendizaje o la satisfaccin ligada a sentirse responsable
de algo, son algunos ejemplos.
6. TEORA ANTROPOLGICA DE LA MOTIVACIN
Segn Mc Gregor, la motivacin es produc
ida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del
individuo, y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo son propiedades de
un sistema humano, y representan una fuerza potencial. La accin de una persona puede llegar a te
ner
diferentes resultados, y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos
resultados pueden ser directamente buscados por la persona que acta y, en consecuencia, motivo
suficiente para realizar la accin, o bien pueden no ser
buscados directamente buscados directamente.
En este ltimo caso, se trata de la de la nocin de Correccin de un plan de accin.
As, un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin que no han sido
directamente buscadas por el deci
sor, no producen la aparicin de un problema ms grave que el
resuelto por la aplicacin del plan.
Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser sintetizados en
tres categoras distintas entre s e irreducibles.
Re
sultados extrnsecos
: La propia interaccin.
Resultados internos:
Aprendizaje del agente activo.
Resultados externos
: Aprendizaje del agente reactivo.
Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de las
experiencias
que les afecten al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin de que han de
modificar sus decisiones en la siguiente interaccin.
Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una
interaccin, com
o consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en prctica, siempre que
dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras interacciones.
Un plan de accin debe reunir tres caractersticas:
Eficacia: El grado de eficacia de un
plan de accin es el grado de satisfaccin logrado por la persona al
realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrnsecos producidos por el plan para
el agente activo.
Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente act
ivo, en cuanto estos cambios influyan en
las futuras satisfacciones que pueda alcanzar el agente a travs de sus interacciones con el mismo
agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la
ejecucin del p
lan.
Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen
en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs de sus interacciones con dicho
agente reactivo. Expresa el valor para el ag
ente activo de los resultados externos producidos por la
ejecucin del plan.
Existen tres tipos de motivos para la accin personal:
Motivos extrnsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen
por las interacciones
Motivos intrnsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor.
Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras
personas con las que se interacciona.
Esta simplifi
cacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental entre motivos y
el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el anlisis de la relacin entre los
motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la moti
vacin humana no puede limitarse a tres
tipos de motivos que en cualquier accin estn presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir
cada uno de esos motivos en la formacin del impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a
ser opera
tivos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos.
Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos generales de
la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades
del ser humano:
Necesidades
materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de
los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de cosas o la posibilidad de
establecer relaciones sensibles
con cosas. Su satisfaccin est ligada a las sensaciones de placer y su
insatisfaccin a la sensacin de dolor.
Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las capacidades que las personas tienen de hacer cosas
y de conseguir lo que quieren. Se satisf
acen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de
controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin depende de la medida en que, a travs del
aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilid
ades
para manejar su entorno.
Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la
certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se manifiesta a travs de la
seguridad de que al otro le a
fecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es
necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas.
Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su satisfaccin
significa qu
e la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A travs
de su actuacin puede alterar esas relaciones.
7. TEORA DE McCLELLAND
Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado. La tarea de un admin
istrador
es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el
desempeo del trabajo. El desempeo va ligado al esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que
ver con el esfuerzo.
Modelo simple:
Oportunidade
s
Necesidades
------
Tension
------
Esfuerzo
------
Comportamiento
------
Recompensas
Ambiente Metas e Habilidad
Incentivos
Satisfaccion de Necesidades
Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos
buscan s
atisfacer sus necesidades, que seala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre
la accin.
El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo.
Impulsos motivacionales
Las personas desarrollan impulsos
motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven,
y esos impulsos afectan la forma en que ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas.
Esquema Motivacional de McClelland:
Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan eleme
ntos de la cultura en que
crecieron los individuos ( familia, educacin, religion y libros ):

Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )

Poder ( impulso por influir en las personas y
las situaciones )

Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ). Este supuesto fue descrito por
McClelland con posterioridad a los otros tres.
1 MOTIVACIN PARA EL LOGRO
La motivacin para l logro explica el impulso por superar los retos a f
in de alcanzar metas. Para
McClelland, el logro es importante en s mismo y no por las recompensas que lo acompaen.
Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan con mayor eficacia cuando perciben que recibirn reconocimiento
por sus esfuerzos.

Trabajan con mayor eficacia cuando hay un riesgo moderado de fracaso.

Trabajan con mayor eficacia cuando reciben retroalimentacin especfica de su desempeo.

Como gerentes, tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir
ideas, a fijar metas superiores
y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al logro.
2 MOTIVACIN POR AFILIACION
Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia
el logro es que los que
estn motivados por afiliacin trabajan con un mayor grado de eficacia cuando se
les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms que por una evaluacin detallada de su
conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en l
ugar de fijarse nicamente en
las capacidades tcnicas.
3. MOTIVACIN POR COMPETENCIA
Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.
Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:

Dominar su trabajo.

Desarrollar habilidades para la s
olucin de problemas.

Se esfuerzan por ser innovadores.

Se benefician de sus experiencias.

Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la estima que obtienen
de los dems.

Esperan un trabajo de alta calidad de sus
subalternos.

Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de
mantener niveles razonables de produccin.
4. MOTIVACIN POR PODER
Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.
Caractersticas:

Desean crear impacto en sus organizaciones.

Estan dispuestos a correr riesgos para lograr dicho impacto.

Es posible que utilicen ese poder en forma constructiva o destructiva.

Los trabajadores motivados por el poder son excelentes si sus impulsos van dirigidos hacia el poder
institucional, que busca influir en las personas para bien de la organizacin, y no del poder personal.
Sern lideres exitosos.
Importancia de reconocer los
impulsos motivacionales
Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo
asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales. Se asignaran las
tareas de acuerdo a estos.
8. La organizacin: IAR IBRICA S.A.
Se ha escogido el modelo de McClelland, ya que el estudio est centrado en la empresa IAR IBRICA
S.A.. Este modelo permitir desarrollar adecuadamente el estudio motivacional elegido. Se trata de
una empresa grande, de
dicada a la produccin de electrodomsticos. Tiene diferentes
departamentos, los cuales se describen en el organigrama adjunto. A grandes rasgos, se podra dividir
en los siguientes departamentos: las oficinas desde donde se controlan los pedidos y se fact
ura, el
departamento de recursos humanos que se dedica a la gestin y direccin del personal, y una serie de
talleres subdivididos en diferentes sectores (planchistera, pintura, cadena de montaje). El estudio
est centrado en planchistera, dnde hay una
cadena de montaje . El trabajo es duro fsicamente y es
muy montono. Las condiciones de trabajo son malas, con elevadas temperaturas en verano y muy
bajas en invierno, inferiores a la temperatura ambiental exterior.
La motivacin va estrictamente ligada a
l clima laboral, y all, adems de las deficientes condiciones de
trabajo, el ambiente laboral es muy tenso, ya que contnuamente a lo largo de 20 aos los despidos
estn la orden del da. Son del todo corrientes en esta empresa las convocatorias de huelga
y las
protestas laborales.
La encuesta distribuida entre los trabajadores, adjunta a continuacin, se basa en la teora motivacional
de McClelland, comprobando el grado de motivacin sgn cuatro apartados: logro, poder, competencia
y afiliacin.
Encuesta
de Motivacin:
Sexo: H
D
Tiempo que lleva en la empresa:
Entre 0 y 5 aos
Entre 5 y 10 aos
Entre 10 i 20 anys
Ms de 20 anys
Edad:
Entre 16 I 25 anys
Entre 26 I 35 anys
Entre 36 I 45 anys
Entre 46 I 55 anys
Entre 56 I 65 anys
Se ha de sealar para cada
respuesta un nmero, cuya equivalencia es:
A Totalmente en desacuerdo.
B En desacuerdo.
C Indiferente.
D De acuerdo.
E Totalmente de acuerdo.

El sexe el pregunto perqu considero que s important tractar de veure si n'hi ha diferncies
importants entre les
persones a nivell de motivaci segons el gnere.
* La edat i el temps que porten a l'empresa ho pregunto perqu ho considero requisit indispensable,
ja que es tracta d'una empresa que porta molts anys en funcionament i amb molts problemes des de
sempre, i
per estudiar la motivaci crec que no s lo mateix una persona jove que porta poc temps,
que una persona antiga, o una persona gran que porta poc temps.
Los tems se han valorado de la siguiente manera:
1r bloque (motivacin por logro): para el mximo gra
do de motivacin, las cuatro preguntas deberan
tener como respuesta la E.
2 bloque (motivacin por afiliacin): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas
deberan tener como respuesta la E.
3r bloque (motivacin por comoptencia): para el m
ximo grado de motivacin, las preguntas primera y
segunda deberan tener como respuesta la A, y las restantes la respuesta E.
4 bloque (motivacin por poder): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas deberan
tener como respuesta la E.
Q
estionari (Teoria de Mc Clelland):
Motivacin para el logro:
1 El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento
(con ello se quiere averiguar si cuando perciben que recibirn econocimiento se esfuerzan ms)
A B C D E
2 Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor.
A B C D E
3 El riesgo al fracaso en la tarea que est realizando le hace esforzarse en su trabajo (en teora se
esfuerzan ms cuando piensan que el riesgo al fracaso es moderado)
A B
C D E
4 A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. (El motivo de esta pregunta
es valorar si la motivacin para/por el logro es el impulso por superar les retos a fin de alcanzar metas)
A B C D E
Motivacin por afiliaci
n
1 Para usted son igual de importantes las relaciones laborales con sus compaeros que la realizacin de
un trabajo perfecto
A B C D E
2 A la hora de realizar correctamente una tarea, considerara de igual modo las instrucciones recibidas
de su jefe que l
as que pudiera darle un compaero para ayudarle.(esta pregunta est formulada para
tratar de descubrir si tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse slo en las
capacidades tcnicas)
A B C D E
3 Para Usted es tan importante relacionarse c
on sus compaeros dentro de la empresa como la
realizacin del propio trabajo. (Se pretende observar si sienten el impulso por relacionarse con otros
compaeros en un medio social)
A B C D E
4 Se siente ms motivado por las relaciones con sus compaeros qu
e por su faena diaria
A B C D E
Motivacin por competencia
1 Le satisface la realizacin de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido. (Es importante
observar el nivel de satisfaccin que les proporciona la elaboracin de un trabajo muy bien
realizado)
A B C D E
2 Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle. ( se valora el nivel de autosuficiencia
que les gustara adquirir)
A B C D E
3 Confa en que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que Usted. (si en genera
l esperan un
trabajo de buena calidad y tienen confianza depositada en sus compaeros)
A B C D E
4 Le gustara que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el
proceso de produccin como en el plano de las relaciones labo
rales.
A B C D E
5 Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo.
A B C D E
Motivacin por poder
1 Estara dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa.
A B C D E
2 Dada la situacin actual si
usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizara para influir en
las personas para bien de la misma.(Se valora el nivel de inters para mejorar la situacin actual)
A B C D E
3 Le atrae la idea de hecer algo realmente impactante en la empresa
A
B C D E
4 Dada la situacin de la empresa, le gustara ocupar un puesto con ms o menos poder para influir en
personas o situaciones. (se pretende observar si desean influir en el entorno que les rodea, o por el
contrario no se veran capacitados de ocupa
r un puesto con poder.)
A B C D E
Muchas gracias por su colaboracin, si no lo desean, cuando obtenga los resultados no revelar el
nombre de su empresa, y si quieren saber cules son estos no duden en ponerse en contacto conmigo.
Los resultados porcentual
es de esta consulta son los siguientes:
Motivacin por el logro:
Pregunta 1: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E
Pregunta 2: 0% A, 30% B, 30% C, 30% D, 10% E
Pregunta 3: 0% A, 20% B, 40% C, 40% D, 0% E
Pregunta 4: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E
Motivacin por
afiliacin:
Pregunta 1: 0% A, 0% B, 20% C, 60% D, 20% E
Pregunta 2: 0% A, 10% B, 30% C, 60% D, 0% E
Pregunta 3: 0% A, 10% B, 10% C, 70% D, 10% E
Pregunta 4: 0% A, 20% B, 10% C, 60% D, 10% E
Motivacin por competencia:
Pregunta 1: 10% A, 60% B, 30% C, 0% D
, 0% E
Pregunta 2: 0% A, 30% B, 60% C, 10% D, 0% E
Pregunta 3: 0% A, 20% B, 50% C, 30% D, 0% E
Pregunta 4: 0% A, 10% B, 40% C, 40% D, 10% E
Pregunta 5: 0% A, 10% B, 10% C, 80% D, 0% E
Motivacin por poder:
Pregunta 1: 0% A, 70% B, 20% C, 10% D, 0% E
Pregunta 2: 0% A, 40% B, 10% C, 50% D, 0% E
Pregunta 3: 10% A, 40% B, 40% C, 10% D, 0% E
Pregunta 4: 10% A, 10% B, 40% C, 40% D, 0% E
Explicacin del grfico motivacin por el logro:
En IAR Ibrica, la motivacin por el logro no est muy desarrollada. Como
podemos observar, las
cuatro preguntas se dividen en dos bloques: estar motivados para conseguir la satisfaccin de los
superiores, y estar motivado para satisfaccin ropia.
Observamos que ninguno de los dos bloques ha sido positivo en cuanto a nivel moti
vacional, pero an
y as vemos que les motiva ms satisfacer sus metas.
Explicacin del grfico motivacin por afiliacin:
Aqu, la mayora de las respuestas son de acuerdo. Los trabajadores valoran ms las relacione
laborales con los compaeros, y dada la situacin se nota una cierta descon
Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los princ
ipales
motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso.
Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teora, sino que se demuestra constantemente con
hechos, con cada decisin que el lder toma y en
la forma que soluciona problemas cotidianos.
AGENTE
ACTIVO
AGENTE
REACTIVO
accin
reaccin
Pregunta 3 (4 puntos)
Describa las etapas y caractersticas de la evolucin de la sociedad segn toffler
La tercera ola
es un
libro
publicado en
1979
por
Alvin Toffler
. Con aire futurista, se basa en la historia de
la
humanidad para describir la configuracin que tomar el mundo una vez superada la
era industrial
, lo
que significa a la vez la superacin de las
ideologas
, modelos
de
gobierno
,
economa
,
comunicaciones
y
sociedades
estructuradas alrededor de
la
p
roduccin
centralizada
, por ejemplo, el industrialismo
capitalista
y
comunista
. A pesar de tener varias
dcadas, el concepto expresado en muchos aspectos es bastante actual. Su lectura permite entender
que procesos como la
globalizacin
estn ms cerca de la
evolucin humana
o de la
evolucin
cultural
que de una
conspiracin de poderosos
.
Primera Ola
Alvin Toffler
llama Primera Ola a la que surgi con la
revolucin agrcola
(desde el ao 8000 a.c.
hasta el
siglo XVII). Se supera la etapa de la caza y la pesca, y nace la agricultura. Como consecuencia de ello:

Surgen nuevas estructuras como el comercio y las primeras aldeas.

El ser humano comienza a abandonar su condicin
nmada
para tomar un estilo de vida
sedentario
.

El ser humano ya no acepta el medio que lo rodea, y comienza a transformarlo. Se desarrollan l
a
agricultura, la ganadera, los tejidos primitivos.

Nace el concepto de
trabajo

Comienza el
crecimiento demogrfico
A consecuencia de esto ltimo, surge la necesidad de crear nuevas estructuras para organizar la
creciente sociedad. As nacen la
navegacin
, el
comercio
y la
edificacin
.
[
editar
]
Economa y produccin
El sistema productivo de la primera ola se basa en el concepto de
prosumidor
(fusin entre productor y
consumidor): La unidad econmica produca para s misma, y por lo tanto "viva de lo suyo". La nica
fuente de energa era el esfuerzo fsico humano.
La unidad econmica de la primera ola era pequea y autosuficiente. Generalm
ente la unidad
econmica era la familia. Esta viva de lo que cultivaba en los campos. En otros casos la unidad
econmica era el
feudo
, igualmente autosuficiente. Filosficamente, hay
algunas objeciones que se
pueden hacer a la obra. No parece, por ejemplo, que el autor distinga bien lo que es la causalidad,
reducindola a la mera causalidad fsica; sus ideas sobre causalidad y azar son bastante nebulosas.
Rechaza que exista una natural
eza humana: aunque se creyera en una inmutable naturaleza humana,
generalizada opinin que yo no comparto (p. 372). Sin embargo, rechaza el darwinismo clsico y el neo
-
darwinismo, negando que la evolucin sea un hecho cientfico demostrado. Ataca tambin
la utopa del
progreso indefinido, postulado, para l, por la segunda ola, y que corresponde a la mentalidad calvinista.
[
editar
]
S
ociedad
Durante la Primera Ola la poblacin se poda distinguir entre "primitiva" y "civilizada". La primera se
caracterizaba por vivir en pequeos grupos y tribus, principalmente de la caza y pesca. La poblacin
"civilizada" se caracteriza por trabajar pr
incipalmente en el cultivo de las tierras (la agricultura) como un
elemento que desplaz las actividades de caza y pesca y que modific las estructuras.
[
editar
]
Comunicaciones
La dinmica de comunicacin de la primera ola era la comunicacin
uno a uno
. Existan escribas y
mensajeros que iban a una zona para obtener informacin y llevarla hacia otra.
[
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]
Energa
La principal fuente de energa era el esfuerzo fsico humano, y un aprovechamiento primitivo de
fenomenos naturales dep
endientes del sol, como el viento o las lluvias.
[
editar
]
Segunda Ola
Surge entre los aos 1650
-
1750, con la
Revolucin industrial
. Esta revolucin no slo cambia la forma de
producir bienes, sino la organizacin del mundo. El desarrollo de nuevas tecnologas hizo que
se crearan
gigantescas mquinas electromecnicas. Entre los factores ms relevantes que dieron origen a esta era
estn la
mquina a vapor
y la
imprenta
, ambos reemplazaron el trabajo manual.
Consecuencia de ello:

Surgen enormes centros urbanos con un
rea metropo
litana

Aparece la mquina. sta reemplaza el esfuerzo humano

Nace el concepto de
produccin en cadena
o produccin en serie

Se intensifican los medios de comun
icacin fsicos, gracias al ferrocarril, el automvil, el barco de
vapor

Nace la explotacin de recursos naturales como fuente de energa o materia prima

Nace el concepto de
productor
y de
consumidor
, dividiendo el mundo entre grandes comercios y
grandes factoras

Se intensifica el
crecimiento demogrfico

La produccin y distribucin de bienes y de informacin pasa a ser masiva
[
editar
]
Economa y produccin
Segn Alvin Toffler, aparece una "cua invisible" en la sociedad, que la divide entre productores y
consumidores. Enormes factoras se dedican a fabricar bienes para consumidores inconscientes de
su
mecanismo de obtencin.
La produccin es masiva y en serie. Masiva porque se monta una o varias mquinas para hacer un solo
tipo de producto durante un tiempo indeterminado (por ejemplo, una mquina dedicada
exclusivamente a producir carne enlatada "Ful
ano"). En serie, porque se divide cada parte del proceso
de fabricacin y se realiza repetitivamente cada proceso. Por ejemplo, para hacer pantalones, un
proceso se dedica a hacer la tela. Otro proceso, a cortarla. Otro proceso, a coserla. Otro, a pegar lo
s
botones. Por ltimo, se coloca el logo con la marca. Esto difiere de la primera ola, donde se hubiera
empezado de principio a fin a hacer un solo pantaln.
La unidad econmica de la segunda ola es la
corporacin
, enormes organizaciones con grandes
cantidades de capital para invertir en las industrias y el comercio.
[
editar
]
Sociedad
La modificacin del esquema productivo gener la necesidad de crear nuevas estructuras sociales:

Trabajo por jornada: el concepto de sincronizacin lleva a generar un trabajo por jornada horaria,
cuyo centro fsico pas a ser la
industria y todo lo que dependa de ella. Nace la interdependencia,
el esfuerzo colectivo y la divisin del trabajo.

Familia nuclear: Este tipo de familia surge debido a las necesidades que exiga esta sociedad. La
familia extensa antigua era demasiado
rgida. Se dio la necesidad de eliminar los parientes que no
fueran esenciales, para lograr un grupo con ms facilidad para desplazarse de una ciudad a otra. En
este tipo de familia, un cnyuge (generalmente la madre) es el ncleo del hogar. El otro cnyug
e
(generalmente el padre) trabaja fuera del mismo. La composicin de familia nuclear idealizada por
el industrialismo es padre, madre y dos hijos.

Educacin: al igual que la produccin, la educacin fue separada de la vida familiar dando lugar al
surgimien
to de escuelas y de programas uniformes. Junto con la educacin, en la escuela se
imponan estructuras propias de la vida industrial: puntualidad, obediencia y trabajo repetitivo.
En todos los aspectos de la sociedad se presentaban las mismas caracterstic
as:

Uniformizacin: Para el mismo fin se utilizaban los mismos procedimientos. Se estableci un
sistema de leyes y reglamentos que actuaban por igual ante todas las personas. Nacieron los
estndares, los formularios, los programas de educacin, etc.

Sincro
nizacin: Se comenz a utilizar el horario como esquema de organizacin. Entradas y salidas
al trabajo o escuela a una hora determinada; y una produccin sincronizada con otra produccin
dependiente de la primera.

Masificacin: La produccin en serie aumen
ta la capacidad de generar bienes, que se producan a
gran escala de manera uniforme. As, una empresa haca galletas para todo un pas; un solo
peridico informaba a millones de personas.

Centralizacin: se generaron grandes centros urbanos que concentrab
an toda la produccin
[
editar
]
Comunicaciones
La dinmica de comunicacin de la segunda ola es la comunicacin
uno a varios
. C
on la invencin de
la
imprenta
surgen el peridico, y con l, los
medios masivos de comunicacin
(tambin
mass media
). La
radio y ms tarde la televisin terminan de configurar el concepto. En este perodo uno o unos pocos
periodistas publicaban la informacin que consumiran miles o millones de personas. Segn el autor, no
es casualidad que, al igual que la produccin,
la informacin est masificada.
[
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]
Energa
La energa de la segunda ola depende de fuentes no renovables, generalmente de ori
gen mineral como
son el carbn, el petrleo y la energa nuclear
[
editar
]
Tercera Ola
Los cambios que el mundo est viviendo en
los ltimos 40 aos, que han sido catalogados en muchos
casos de "desmoralizadores", en realidad slo rompen paradigmas que la segunda ola nos impuso. Y
anuncian que
la tercera ola
ya lleg y navegamos cada vez ms sobre ella.
Caracterizan a la tercera ola
la desarticulacin de estructuras de la segunda ola, a saber:

Descentralizacin

Desmasificacin

Personalizacin
[
editar
]
Economa y produccin de la Tercera Ola
La produccin en serie es complementada con la produccin en series cortas. La produccin ya no se
dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un nico producto, sino cientos de ejemplares
de
cientos de productos. As encontramos productos cada vez ms personalizados. En la tercera ola
fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los sistemas cibernticos,
computacionales, de comunicacin, internet, etc, funcionan como ampl
ificadores de la fuerza mental.
Por ejemplo, se pueden crear programas informticos o computacionales que son capaces de crear
otros programas. Un paralelismo en la segunda ola sera el
torno
, y
a que es una herramienta que
permite crear otras herramientas.
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]
Sociedad de la Tercera Ola
La familia nuclear cede su lugar a infinidad de tipos de familias. Familias monoparentales, unipersonales,
convivencia estable entre amigos, convivencia entre personas del sexo opuesto con o sin relaciones
sexuales, familias hijo, madre y abuela, familias
hijo, madre y ta, etc.
Nace la cultura "sin hijos".
El trabajo infantil dejar de ser castigado para pasar a ser estimulado. Segn el autor, "hombrecitos" de
14 aos estaban mejor cualificados que muchos adultos para vender ordenadores o computadoras.
Uno
de los males a combatir en la tercera ola es la soledad. Eso es debido a la falta de estructura que
brindaba la segunda ola y a la falta de necesidad de relacionarse.
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]
Comunicaciones de la Tercera Ola
La dinmica de comunicacin de la tercera ola es la comunicacin
varios a varios
. Al igual que la
produccin, los medios se van desmasificando. Hay infin
idad de revistas especializadas en temas
especficos; numerosos canales de televisin por cable y satlite; la capacidad de las computadoras de
comunicarse... Todo ello hace que la comunicacin est personalizada y que el consumidor ya no se
limite a tomar
la "tal cual viene". Ahora el espectador puede intervenir en los diarios que lee y en los
programas de televisin que mira.

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