b)Describa los tipos de inteligencia Howard Gardner, psiclogo norteamericano y profesor universitario en la Universidad de Harvard , define la inteligencia como capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas y cree que todos los seres humanos estn capacitados para desarrollar ampliamene su inteligencia. Por ello, todos los seres humanos poseen los ocho tipos distintos: Inteligencia lingsticala que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios. Inteligencia lgica-matemtica la que s e utiliza para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lgico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la nica inteligencia.
Inteligencia espacial
la que consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos o los decoradores.
Inteligencia musical
la que permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores, msicos y bailarines.
Inteligencia corporal - cinestsica
la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver prob lemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.
Inteligencia intrapersonal
la que permite entenderse a s mismo. No est asociada a ninguna actividad concreta.
Inteligencia interpersonal
la que permite entender a los dems; se la suele encontrar en los buenos vendedores, polticos, profesores o terapeutas.
Inteligencia naturalista
la que se utiliza cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los bilogos o los herbolarios . La inteligencia es un concepto abstracto, en realidad tenemos distintos tipos de Inteligencia Cuando le dices a alguien es muy inteligente , a qu nos referimos?. A sus buenas calificaciones?, a que sabe hablar muy bien?, a qu es un prodigio para los nmeros o con la msica?. O que sabe sortear las dificultades que se le presenten en la vida para salir airoso?. Todo estos son inteligencias, y todas ellas nos ayudan a desarrollarnos y adaptarnos mejor al entorno. En Depsicol ogia hablamos de tipos de Inteligencia. Fue Howard Gardner el que propuso en 1983 su modelo de Inteligencias Mltiples que son 8. Luego otro tipo de inteligencia como la inteligencia Emocional se han hecho muy populares. Entre estos tipos de inteligencia estn las de Howard Gardner famoso por su teora de las inteligencias mltiples. Pero tambin hay algunos otros tipos.
Inteligencia Inductiva : Permite extraer las ideas p rincipales y las secundarias de un texto. Hacer esquemas y resmenes de la informacin.
Inteligencia Deductiva : Nos permite relacionar la informacin entre si, de esta forma podemos buscar analogas y diferencias entre textos. Nos confiere la capacidad de argumentar y expresarnos tanto de forma oral como escrita.
Inteligencia Lgica : Este tipo de inteligencia se relaciona con el razonamiento lgico matemti co y lgico lingstico. A travs de la inteligencia lgica somos capaces de buscar el origen, analizar y extraer conclusiones de los hechos.
Inteligencia corporal cenestsica : Tiene que ver con la habilidad de coordinar cuerpo y mente para lograr el perfeccionamiento de movimiento. Control movimientos automticos, y voluntarios, el cuerpo como una mquina perfecta que ejecuta movimientos. Lo vemos claro en los deportes.
Inteligencia naturista : La capacidad de reconocer animales y plantas y dems elementos de nuestro entorno natural, todo las relaciones que se llevan a cabo entre nosotros y nuestro entorno fsico.
Inteligencia musical : La habilidad de expresarse mediante el lenguaje musical. El canto, tocar un instrumento, dirigi r, componer tienen que ver con esta inteligencia.
Inteligencia Lingstica : Es la habilidad para usar el lenguaje en las distintas situaciones.
Inteligencia Matemtica : Con este tipo de inteligencia desarrollamos habilidad para usar el lenguaje matemtico . Cmo saber la causa por la que se realiza una determinada operacin matemtica. Buscar el camino ms corto para procesar un mensaje etc.
Inteligencia Abstract a: El dominio del espacio en todas sus dimensiones. Con la inteligencia abstracta entendemos el plano, las grficas, o esquemas. Nos facilita la orientacin espacial.
Inteligencia Practica : Es la habilidad para usar de manera conjunta todos los recursos disponibles para sortear con xito una situacin. La inteligencia prctica es la que nos puede salvar la vida en una situacin difcil. Mantener la calma, pensar soluciones y llevarlas a cabo.
Inteligencia emocional. La capacidad de asumir y saber manejar nuestros sentimientos y emociones, as como para tener empata y saber reconocer los sentimientos de los dems. En Depsicologia nos interesa tu opinin, si tienes ideas o sugerencias puedes dejar tu comentario. Gracias por leer Depsicologa.com c) Cules so n las barreras de la comunicacin COMUNICACIN Quizs, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas cosas, en lo ms simple y cotidiano, la comunicacin mutua, sea, se disgrega en preguntas, respuestas, explicaciones, y aclaraciones. Una simple comunicacin implica tanto, que las personas pueden tener problemas para entender, sobre todo si el tema era complejo, existe distracciones, o cualquier cosa. Las barreras que existen en la comunicacin. Existen tres tipos de categ oras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva:
AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)
VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bie n las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.
INTERPERSONAL ES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas , y las percepciones distintas . Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin. La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambien barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen. Cmo superar las barreras en la comunicacin? Si nosotros a ceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder entablar una comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicacin:
AMBIENTALES: - Escoger un lugar apropiado para la discusin - Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin.
VERBALES: - Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. - Escuchar atentamente lo que otra persona dice.
INTERPERSONALES : - No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.
Es te alerta a las posibles, diferencia en la percepcin.
Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento. Comunicacin no verbal: Es aquella donde las personas revelan algo mas que el lenguaje hablado. Como por gestos, expr esiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente. Pensemos cmo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, cmo reacciona esa persona?, si nos entendi, o es una duda, etc. El tono de voz tamb ien es parte de la comunicacin no verbal, ya que esta expresa distintos sentimientos. Para obtener una buena comunicacin no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo siguiente:
Mire a la persona con quien habla.
Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos.
Escuche con atencin, el tono de la voz que nos transmiten. Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el hombre es el nico ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad d e comunicarse, para esto existen dos necesidades fundamentales, primero las personales, donde la persona debe sentirse valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una discusin; y segundo las practicas , donde el individuo se mantiene centrado en el tema, logra buenas decisiones, e intercambia decisin en forma eficiente. Barreras de la Comunicacin Durante el proceso comunicativo, ste se enfrenta a numerosos obstculos que impiden su mejor realizacin a los cuales los especialistas denominan "barreras". Las barreras de la comunicacin son aquellos elementos que alteran los cdigos del mensaje que provocan una tergiversacin en la intencionalidad del mismo y con ello una la obtencin de una respuesta del receptor diferente a la esperada. Las ba rreras o interferencias pueden estar:
En el contexto en que se emite el mensaje
En el soporte en que se es trasmitido el mensaje
En los propios cdigos con que est elaborado el mensaje, que pueden no ser compatibles con el receptor. Entre las barreras d e la comunicacin ms comunes se encuentran: Barreras gnoseolgicas Son relativas al conocimiento, tienen que ver con el significado de las palabras, la apreciacin de cualidades depende de la idiosincrasia y de la experiencia de cada persona. Estas barreras se producen por la diferente cultura de los sujetos. Se presenta, por ejemplo, cuando las personas hablan idiomas diferentes. E incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases soci ales, nivel de educacin y entre personas de profesiones diferentes: un mdico no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero como lo hara con un colega o persona relacionada con el rea. Barreras objetivas Son de carcter material, no dependen de causas psicolgicas. Tambin son llamadas barreras ambientales, son impersonales y tienen un efecto negativo en la comunicacin. Entre este tipo de barreras se encuentran: temperatura (excesivo fro o calor), ruido (timbre, telfono, alguien con tos, ru idos de construccin) hora del da, lugar inapropiado y en general aspectos relacionados con el medio ambiente. Barreras sociosicolgicas. Se refieren a aquellas ideas que el sujeto tiene bien fundamentadas e indiscutiblemente para l son vlidas. Estas ideas actan como elementos de bloqueo en la nueva informacin que se pretende trasmitir. Entre las barreras interpersonales ms comunes se encuentran las suposiciones incorrectas y las percepciones distintas. Una SUPOSICIN es algo que se da por hecho. Co rrecta o no correcta, la suposicin ser una barrera de comunicacin. En lo que se refiere a la PERCEPCIN , es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, de manera que dos personas pueden percibir un tema con distinto significado. Cuando tomamos un pun to de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Otras barreras interpersonales son los prejuicios en relacin a la edad, sexo, raza, o religin; las actitudes que se tienen hacia s mismo, hacia el mensaje, hacia el receptor y hacia el emisor . Barreras de orden fisiolgico. Surgen cuando una de las personas que intervienen en una comunicacin interpersonal (conversacin) presenta deficiencia orgnicas en la vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto de comunicacin. Tal es el caso de los sordos y los ciegos; pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que, no escuchan o no hablan bien. Las barreras de la comunicacin
14 - ago - 2010
Manuel Humberto Gil Ramos Art 5 (barreras) - Manuel Gil Las barreras de la comunicacin no necesariamente son malas, si no existieran, jams hubiramos podido jugar al telfono descompuesto. Las Barreras de la comunicacin son aquellos fenmenos, elementos o situaciones, que interfieren de alguna manera para impedir, li mitar o distorsionar un mensaje. Es fundamental que un buen orador sepa identificarlas y de ser posible erradicarlas antes de comenzar su discurso, de lo contrario el contenido de su mensaje no llegar a la audiencia con la efectividad que l espera. Las Barreras suelen existir en cualquier acto de comunicacin sin importar que sea entre dos o ms personas. No es necesario que exista un gran auditorio lleno de gente para que exista una barrera, este fenmeno se puede percibir en t oda relacin interpersonal y pueden ser de varios tipos, haciendo que en ocasiones la barrera dependan de quien da el mensaje ( emisor ). En otras ocasiones, dependen de quien lo recibe ( receptor ), en algunos casos de ambos, y bajo ciertos contextos las barreas existirn como una consecuencia del entorno donde se da la comunicacin y no de los interlocutores. Las barreras fsicas en la comunicacin Las barreras fsicas son aquellos objetos o elementos que por estar entre un emisor y un receptor dificultan o impiden que stos se puedan comunicar de manera efectiva. Imaginemos a dos personas que quieren pasarse un mensaje de un automvil a otro sin bajar las venta nillas del auto. En este caso, los vidrios se convierten en esas barreras fsicas que dificultan la comunicacin. Imagine tambin que va al banco y al tratar de hablar con la cajera tiene que hacerlo a travs de un vidrio blindado, ese vidrio se convierte nuevamente en una barrera fsica. Las barreras psicolgicas en el mensaje Este tipo de barreras existen solamente en la mente de los interlocutores, ya se a del emisor, del receptor, o de ambos. Son prejuicios o ideas que nos hacen pensar que el mensaje que tenemos que intercambiar con la otra persona no es interesante o simplemente no nos importa. Es frecuente percibir este tipo de barrera cuando escuchamos a un orador que no consideramos calificado para hablar de un tema determinado. Nuestra atencin ya tiene una idea preconcebida de que el mensaje no va a valer la pena y por lo tanto preferimos no poner atencin a pesar de que lo estemos oyendo. de liderazgo son por lo general las personas que estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y al tos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas,logros y objetivos de la organizacin. Liderazgo por Conveniencia Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus obj etivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin . No le interesa nada ms que salir siempre con un beneficio personal. Es comn que este tipo de lder no sea aceptado en un equipo u organizacin ya que la forma que toma las decisio nes suele generar mucha desconfianza en los dems miembros del equipo. Liderazgo Independiente Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una i nteraccin entre lideres y seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en las organizacin ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de lder suele crear un ambiente de desorden, confusin,caos y desmotivacin que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin. Liderazgo Comprometido Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas que siguen a este tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito y visin con el equipo y con los objetivos de la or ganizacin. f) Cules son las dimensiones de la Empresa Hablar de dimensin equivale a hablar de tamao , y en la empresa tenemos distintas reas que responden a cuestiones de tamao. Podemos hablar del aspecto tecnolgico, comercial, nmero de empleados, facturacin o de la dimensin econmico - financiera de la misma. g) Que caracteriza o diferencia a los sistemas humanos del resto de sistemas Pregunta 2 (6puntos) Describa las teoras de la motivacin humana a)Mecanicista b)PsicoSociologica http://books.google.com.pe/books?id=TPZiV6 - gm_IC&pg=PA38&lpg=PA38&dq=motivacion+humana+mecanicista&source=bl&ots=sP2QzQCqxj&sig=gc qG1IhtRltCaHBFK84QQ6eqgoQ&hl=es&sa=X&ei=Ey - zT4jnNs7mggfjkZiNCg&ved=0CFgQ6AEwAg#v=onepage&q=motivacio n%20humana%20mecanicista&f=fa lse C)Antropologica BREVE EXPLICACIN SOBRE LAS TEORAS MOTIVACIONALES. LA TEORA DE MASLOW Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la psicologa, fue Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954) , el pionero en el estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas. Su teora consta de dos partes: Establece una jerarqua de las necesidades humanas. Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades. Jerarqua de necesidades: Fisiolgicas: Alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc. De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros. Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse ac eptado por los otros, etc. Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades. Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona. Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores. As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay ninguna conexin de estas nece sidades con el concepto del ser humano, conexin que permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a travs de sus acciones. En lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta insatisfaccin de necesidades inferiores. LA TEORA DE HEZBERG Es con la teora de Hezberg (1950 - 1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el tr abajo de los hombres dentro de las empresas. Hezberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivacin: Factores de higiene: Afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua inferior (sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabaj o, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales,...). Factores motivadores: Afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin,...). Hezberg considera que s lo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al n ivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Esta posicin de Hezberg permite ser soporte de la mayora de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan e n las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo. Hezberg, se diferencia principalmente de Maslow porque se centra ms en el mbito empresarial (organiz acin), y no a la motivacin general como elemento impulsor de las acciones humanas. MC GREGOR: TEORIA Y / TEORIA X Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise (1990), reconoce que, en el ncleo de cualquier teora acerca de cmo dirigir a los hombr es, se incluyen supuestos que vienen determinados por las teoras de motivacin humana. Considera dos teoras: Teora Y: Se afirma la existencia de un cuerpo de teora, generalmente aceptada, que sirve de base a una nueva concepcin de la direccin. Teora cuya plataforma se encuentra en las teoras de la motivacin estudiadas en el contexto de los problemas empresariales (productividad, control, satisfaccin,...), considerndose as el paradigma psicosociolgico de la empresa. Concibe al directivo como alg uien que motiva ofreciendo incentivos (estmulos externos) y se automotiva por los resultados intrnsecos a su accin. Teora X: Opuesta a la Y. Hace referencia a una concepcin de direccin propia de un paradigma mecanicista de la empresa. Mc Gregor , distingue dos factores de motivacin: Extrnsecos: Relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de higiene de Hezberg. Pueden ser controlados desde fuera del individuo. Constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privacione s de que alguien, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su accin. Intrnsecos: Relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfaccin de necesidades superiores de la persona, consiguindola a travs de su propio esfuerzo. El sentido del logro, el aprendizaje o la satisfaccin ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos. 6. TEORA ANTROPOLGICA DE LA MOTIVACIN Segn Mc Gregor, la motivacin es produc ida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del individuo, y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo son propiedades de un sistema humano, y representan una fuerza potencial. La accin de una persona puede llegar a te ner diferentes resultados, y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que acta y, en consecuencia, motivo suficiente para realizar la accin, o bien pueden no ser buscados directamente buscados directamente. En este ltimo caso, se trata de la de la nocin de Correccin de un plan de accin. As, un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin que no han sido directamente buscadas por el deci sor, no producen la aparicin de un problema ms grave que el resuelto por la aplicacin del plan. Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser sintetizados en tres categoras distintas entre s e irreducibles. Re sultados extrnsecos : La propia interaccin. Resultados internos: Aprendizaje del agente activo. Resultados externos : Aprendizaje del agente reactivo. Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de las experiencias que les afecten al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interaccin. Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interaccin, com o consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en prctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras interacciones. Un plan de accin debe reunir tres caractersticas: Eficacia: El grado de eficacia de un plan de accin es el grado de satisfaccin logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrnsecos producidos por el plan para el agente activo. Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente act ivo, en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfacciones que pueda alcanzar el agente a travs de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecucin del p lan. Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el ag ente activo de los resultados externos producidos por la ejecucin del plan. Existen tres tipos de motivos para la accin personal: Motivos extrnsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones Motivos intrnsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor. Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona. Esta simplifi cacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental entre motivos y el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el anlisis de la relacin entre los motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la moti vacin humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier accin estn presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formacin del impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a ser opera tivos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos. Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos generales de la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades del ser humano: Necesidades materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfaccin est ligada a las sensaciones de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor. Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las capacidades que las personas tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisf acen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin depende de la medida en que, a travs del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilid ades para manejar su entorno. Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le a fecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas. Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su satisfaccin significa qu e la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones. 7. TEORA DE McCLELLAND Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado. La tarea de un admin istrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo. El desempeo va ligado al esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el esfuerzo. Modelo simple: Oportunidade s Necesidades ------ Tension ------ Esfuerzo ------ Comportamiento ------ Recompensas Ambiente Metas e Habilidad Incentivos Satisfaccion de Necesidades Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos buscan s atisfacer sus necesidades, que seala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre la accin. El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo. Impulsos motivacionales Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven, y esos impulsos afectan la forma en que ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Esquema Motivacional de McClelland: Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan eleme ntos de la cultura en que crecieron los individuos ( familia, educacin, religion y libros ):
Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )
Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )
Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones )
Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ). Este supuesto fue descrito por McClelland con posterioridad a los otros tres. 1 MOTIVACIN PARA EL LOGRO La motivacin para l logro explica el impulso por superar los retos a f in de alcanzar metas. Para McClelland, el logro es importante en s mismo y no por las recompensas que lo acompaen. Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:
Trabajan con mayor eficacia cuando perciben que recibirn reconocimiento por sus esfuerzos.
Trabajan con mayor eficacia cuando hay un riesgo moderado de fracaso.
Trabajan con mayor eficacia cuando reciben retroalimentacin especfica de su desempeo.
Como gerentes, tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al logro. 2 MOTIVACIN POR AFILIACION Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que estn motivados por afiliacin trabajan con un mayor grado de eficacia cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms que por una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en l ugar de fijarse nicamente en las capacidades tcnicas. 3. MOTIVACIN POR COMPETENCIA Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:
Dominar su trabajo.
Desarrollar habilidades para la s olucin de problemas.
Se esfuerzan por ser innovadores.
Se benefician de sus experiencias.
Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la estima que obtienen de los dems.
Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos.
Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin. 4. MOTIVACIN POR PODER Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Caractersticas:
Desean crear impacto en sus organizaciones.
Estan dispuestos a correr riesgos para lograr dicho impacto.
Es posible que utilicen ese poder en forma constructiva o destructiva.
Los trabajadores motivados por el poder son excelentes si sus impulsos van dirigidos hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para bien de la organizacin, y no del poder personal. Sern lideres exitosos. Importancia de reconocer los impulsos motivacionales Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales. Se asignaran las tareas de acuerdo a estos. 8. La organizacin: IAR IBRICA S.A. Se ha escogido el modelo de McClelland, ya que el estudio est centrado en la empresa IAR IBRICA S.A.. Este modelo permitir desarrollar adecuadamente el estudio motivacional elegido. Se trata de una empresa grande, de dicada a la produccin de electrodomsticos. Tiene diferentes departamentos, los cuales se describen en el organigrama adjunto. A grandes rasgos, se podra dividir en los siguientes departamentos: las oficinas desde donde se controlan los pedidos y se fact ura, el departamento de recursos humanos que se dedica a la gestin y direccin del personal, y una serie de talleres subdivididos en diferentes sectores (planchistera, pintura, cadena de montaje). El estudio est centrado en planchistera, dnde hay una cadena de montaje . El trabajo es duro fsicamente y es muy montono. Las condiciones de trabajo son malas, con elevadas temperaturas en verano y muy bajas en invierno, inferiores a la temperatura ambiental exterior. La motivacin va estrictamente ligada a l clima laboral, y all, adems de las deficientes condiciones de trabajo, el ambiente laboral es muy tenso, ya que contnuamente a lo largo de 20 aos los despidos estn la orden del da. Son del todo corrientes en esta empresa las convocatorias de huelga y las protestas laborales. La encuesta distribuida entre los trabajadores, adjunta a continuacin, se basa en la teora motivacional de McClelland, comprobando el grado de motivacin sgn cuatro apartados: logro, poder, competencia y afiliacin. Encuesta de Motivacin: Sexo: H D Tiempo que lleva en la empresa: Entre 0 y 5 aos Entre 5 y 10 aos Entre 10 i 20 anys Ms de 20 anys Edad: Entre 16 I 25 anys Entre 26 I 35 anys Entre 36 I 45 anys Entre 46 I 55 anys Entre 56 I 65 anys Se ha de sealar para cada respuesta un nmero, cuya equivalencia es: A Totalmente en desacuerdo. B En desacuerdo. C Indiferente. D De acuerdo. E Totalmente de acuerdo.
El sexe el pregunto perqu considero que s important tractar de veure si n'hi ha diferncies importants entre les persones a nivell de motivaci segons el gnere. * La edat i el temps que porten a l'empresa ho pregunto perqu ho considero requisit indispensable, ja que es tracta d'una empresa que porta molts anys en funcionament i amb molts problemes des de sempre, i per estudiar la motivaci crec que no s lo mateix una persona jove que porta poc temps, que una persona antiga, o una persona gran que porta poc temps. Los tems se han valorado de la siguiente manera: 1r bloque (motivacin por logro): para el mximo gra do de motivacin, las cuatro preguntas deberan tener como respuesta la E. 2 bloque (motivacin por afiliacin): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas deberan tener como respuesta la E. 3r bloque (motivacin por comoptencia): para el m ximo grado de motivacin, las preguntas primera y segunda deberan tener como respuesta la A, y las restantes la respuesta E. 4 bloque (motivacin por poder): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas deberan tener como respuesta la E. Q estionari (Teoria de Mc Clelland): Motivacin para el logro: 1 El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento (con ello se quiere averiguar si cuando perciben que recibirn econocimiento se esfuerzan ms) A B C D E 2 Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor. A B C D E 3 El riesgo al fracaso en la tarea que est realizando le hace esforzarse en su trabajo (en teora se esfuerzan ms cuando piensan que el riesgo al fracaso es moderado) A B C D E 4 A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. (El motivo de esta pregunta es valorar si la motivacin para/por el logro es el impulso por superar les retos a fin de alcanzar metas) A B C D E Motivacin por afiliaci n 1 Para usted son igual de importantes las relaciones laborales con sus compaeros que la realizacin de un trabajo perfecto A B C D E 2 A la hora de realizar correctamente una tarea, considerara de igual modo las instrucciones recibidas de su jefe que l as que pudiera darle un compaero para ayudarle.(esta pregunta est formulada para tratar de descubrir si tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse slo en las capacidades tcnicas) A B C D E 3 Para Usted es tan importante relacionarse c on sus compaeros dentro de la empresa como la realizacin del propio trabajo. (Se pretende observar si sienten el impulso por relacionarse con otros compaeros en un medio social) A B C D E 4 Se siente ms motivado por las relaciones con sus compaeros qu e por su faena diaria A B C D E Motivacin por competencia 1 Le satisface la realizacin de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido. (Es importante observar el nivel de satisfaccin que les proporciona la elaboracin de un trabajo muy bien realizado) A B C D E 2 Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle. ( se valora el nivel de autosuficiencia que les gustara adquirir) A B C D E 3 Confa en que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que Usted. (si en genera l esperan un trabajo de buena calidad y tienen confianza depositada en sus compaeros) A B C D E 4 Le gustara que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de produccin como en el plano de las relaciones labo rales. A B C D E 5 Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo. A B C D E Motivacin por poder 1 Estara dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa. A B C D E 2 Dada la situacin actual si usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizara para influir en las personas para bien de la misma.(Se valora el nivel de inters para mejorar la situacin actual) A B C D E 3 Le atrae la idea de hecer algo realmente impactante en la empresa A B C D E 4 Dada la situacin de la empresa, le gustara ocupar un puesto con ms o menos poder para influir en personas o situaciones. (se pretende observar si desean influir en el entorno que les rodea, o por el contrario no se veran capacitados de ocupa r un puesto con poder.) A B C D E Muchas gracias por su colaboracin, si no lo desean, cuando obtenga los resultados no revelar el nombre de su empresa, y si quieren saber cules son estos no duden en ponerse en contacto conmigo. Los resultados porcentual es de esta consulta son los siguientes: Motivacin por el logro: Pregunta 1: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E Pregunta 2: 0% A, 30% B, 30% C, 30% D, 10% E Pregunta 3: 0% A, 20% B, 40% C, 40% D, 0% E Pregunta 4: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E Motivacin por afiliacin: Pregunta 1: 0% A, 0% B, 20% C, 60% D, 20% E Pregunta 2: 0% A, 10% B, 30% C, 60% D, 0% E Pregunta 3: 0% A, 10% B, 10% C, 70% D, 10% E Pregunta 4: 0% A, 20% B, 10% C, 60% D, 10% E Motivacin por competencia: Pregunta 1: 10% A, 60% B, 30% C, 0% D , 0% E Pregunta 2: 0% A, 30% B, 60% C, 10% D, 0% E Pregunta 3: 0% A, 20% B, 50% C, 30% D, 0% E Pregunta 4: 0% A, 10% B, 40% C, 40% D, 10% E Pregunta 5: 0% A, 10% B, 10% C, 80% D, 0% E Motivacin por poder: Pregunta 1: 0% A, 70% B, 20% C, 10% D, 0% E Pregunta 2: 0% A, 40% B, 10% C, 50% D, 0% E Pregunta 3: 10% A, 40% B, 40% C, 10% D, 0% E Pregunta 4: 10% A, 10% B, 40% C, 40% D, 0% E Explicacin del grfico motivacin por el logro: En IAR Ibrica, la motivacin por el logro no est muy desarrollada. Como podemos observar, las cuatro preguntas se dividen en dos bloques: estar motivados para conseguir la satisfaccin de los superiores, y estar motivado para satisfaccin ropia. Observamos que ninguno de los dos bloques ha sido positivo en cuanto a nivel moti vacional, pero an y as vemos que les motiva ms satisfacer sus metas. Explicacin del grfico motivacin por afiliacin: Aqu, la mayora de las respuestas son de acuerdo. Los trabajadores valoran ms las relacione laborales con los compaeros, y dada la situacin se nota una cierta descon Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los princ ipales motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teora, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que el lder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos. AGENTE ACTIVO AGENTE REACTIVO accin reaccin Pregunta 3 (4 puntos) Describa las etapas y caractersticas de la evolucin de la sociedad segn toffler La tercera ola es un libro publicado en 1979 por Alvin Toffler . Con aire futurista, se basa en la historia de la humanidad para describir la configuracin que tomar el mundo una vez superada la era industrial , lo que significa a la vez la superacin de las ideologas , modelos de gobierno , economa , comunicaciones y sociedades estructuradas alrededor de la p roduccin centralizada , por ejemplo, el industrialismo capitalista y comunista . A pesar de tener varias dcadas, el concepto expresado en muchos aspectos es bastante actual. Su lectura permite entender que procesos como la globalizacin estn ms cerca de la evolucin humana o de la evolucin cultural que de una conspiracin de poderosos . Primera Ola Alvin Toffler llama Primera Ola a la que surgi con la revolucin agrcola (desde el ao 8000 a.c. hasta el siglo XVII). Se supera la etapa de la caza y la pesca, y nace la agricultura. Como consecuencia de ello:
Surgen nuevas estructuras como el comercio y las primeras aldeas.
El ser humano comienza a abandonar su condicin nmada para tomar un estilo de vida sedentario .
El ser humano ya no acepta el medio que lo rodea, y comienza a transformarlo. Se desarrollan l a agricultura, la ganadera, los tejidos primitivos.
Nace el concepto de trabajo
Comienza el crecimiento demogrfico A consecuencia de esto ltimo, surge la necesidad de crear nuevas estructuras para organizar la creciente sociedad. As nacen la navegacin , el comercio y la edificacin . [ editar ] Economa y produccin El sistema productivo de la primera ola se basa en el concepto de prosumidor (fusin entre productor y consumidor): La unidad econmica produca para s misma, y por lo tanto "viva de lo suyo". La nica fuente de energa era el esfuerzo fsico humano. La unidad econmica de la primera ola era pequea y autosuficiente. Generalm ente la unidad econmica era la familia. Esta viva de lo que cultivaba en los campos. En otros casos la unidad econmica era el feudo , igualmente autosuficiente. Filosficamente, hay algunas objeciones que se pueden hacer a la obra. No parece, por ejemplo, que el autor distinga bien lo que es la causalidad, reducindola a la mera causalidad fsica; sus ideas sobre causalidad y azar son bastante nebulosas. Rechaza que exista una natural eza humana: aunque se creyera en una inmutable naturaleza humana, generalizada opinin que yo no comparto (p. 372). Sin embargo, rechaza el darwinismo clsico y el neo - darwinismo, negando que la evolucin sea un hecho cientfico demostrado. Ataca tambin la utopa del progreso indefinido, postulado, para l, por la segunda ola, y que corresponde a la mentalidad calvinista. [ editar ] S ociedad Durante la Primera Ola la poblacin se poda distinguir entre "primitiva" y "civilizada". La primera se caracterizaba por vivir en pequeos grupos y tribus, principalmente de la caza y pesca. La poblacin "civilizada" se caracteriza por trabajar pr incipalmente en el cultivo de las tierras (la agricultura) como un elemento que desplaz las actividades de caza y pesca y que modific las estructuras. [ editar ] Comunicaciones La dinmica de comunicacin de la primera ola era la comunicacin uno a uno . Existan escribas y mensajeros que iban a una zona para obtener informacin y llevarla hacia otra. [ editar ] Energa La principal fuente de energa era el esfuerzo fsico humano, y un aprovechamiento primitivo de fenomenos naturales dep endientes del sol, como el viento o las lluvias. [ editar ] Segunda Ola Surge entre los aos 1650 - 1750, con la Revolucin industrial . Esta revolucin no slo cambia la forma de producir bienes, sino la organizacin del mundo. El desarrollo de nuevas tecnologas hizo que se crearan gigantescas mquinas electromecnicas. Entre los factores ms relevantes que dieron origen a esta era estn la mquina a vapor y la imprenta , ambos reemplazaron el trabajo manual. Consecuencia de ello:
Surgen enormes centros urbanos con un rea metropo litana
Aparece la mquina. sta reemplaza el esfuerzo humano
Nace el concepto de produccin en cadena o produccin en serie
Se intensifican los medios de comun icacin fsicos, gracias al ferrocarril, el automvil, el barco de vapor
Nace la explotacin de recursos naturales como fuente de energa o materia prima
Nace el concepto de productor y de consumidor , dividiendo el mundo entre grandes comercios y grandes factoras
Se intensifica el crecimiento demogrfico
La produccin y distribucin de bienes y de informacin pasa a ser masiva [ editar ] Economa y produccin Segn Alvin Toffler, aparece una "cua invisible" en la sociedad, que la divide entre productores y consumidores. Enormes factoras se dedican a fabricar bienes para consumidores inconscientes de su mecanismo de obtencin. La produccin es masiva y en serie. Masiva porque se monta una o varias mquinas para hacer un solo tipo de producto durante un tiempo indeterminado (por ejemplo, una mquina dedicada exclusivamente a producir carne enlatada "Ful ano"). En serie, porque se divide cada parte del proceso de fabricacin y se realiza repetitivamente cada proceso. Por ejemplo, para hacer pantalones, un proceso se dedica a hacer la tela. Otro proceso, a cortarla. Otro proceso, a coserla. Otro, a pegar lo s botones. Por ltimo, se coloca el logo con la marca. Esto difiere de la primera ola, donde se hubiera empezado de principio a fin a hacer un solo pantaln. La unidad econmica de la segunda ola es la corporacin , enormes organizaciones con grandes cantidades de capital para invertir en las industrias y el comercio. [ editar ] Sociedad La modificacin del esquema productivo gener la necesidad de crear nuevas estructuras sociales:
Trabajo por jornada: el concepto de sincronizacin lleva a generar un trabajo por jornada horaria, cuyo centro fsico pas a ser la industria y todo lo que dependa de ella. Nace la interdependencia, el esfuerzo colectivo y la divisin del trabajo.
Familia nuclear: Este tipo de familia surge debido a las necesidades que exiga esta sociedad. La familia extensa antigua era demasiado rgida. Se dio la necesidad de eliminar los parientes que no fueran esenciales, para lograr un grupo con ms facilidad para desplazarse de una ciudad a otra. En este tipo de familia, un cnyuge (generalmente la madre) es el ncleo del hogar. El otro cnyug e (generalmente el padre) trabaja fuera del mismo. La composicin de familia nuclear idealizada por el industrialismo es padre, madre y dos hijos.
Educacin: al igual que la produccin, la educacin fue separada de la vida familiar dando lugar al surgimien to de escuelas y de programas uniformes. Junto con la educacin, en la escuela se imponan estructuras propias de la vida industrial: puntualidad, obediencia y trabajo repetitivo. En todos los aspectos de la sociedad se presentaban las mismas caracterstic as:
Uniformizacin: Para el mismo fin se utilizaban los mismos procedimientos. Se estableci un sistema de leyes y reglamentos que actuaban por igual ante todas las personas. Nacieron los estndares, los formularios, los programas de educacin, etc.
Sincro nizacin: Se comenz a utilizar el horario como esquema de organizacin. Entradas y salidas al trabajo o escuela a una hora determinada; y una produccin sincronizada con otra produccin dependiente de la primera.
Masificacin: La produccin en serie aumen ta la capacidad de generar bienes, que se producan a gran escala de manera uniforme. As, una empresa haca galletas para todo un pas; un solo peridico informaba a millones de personas.
Centralizacin: se generaron grandes centros urbanos que concentrab an toda la produccin [ editar ] Comunicaciones La dinmica de comunicacin de la segunda ola es la comunicacin uno a varios . C on la invencin de la imprenta surgen el peridico, y con l, los medios masivos de comunicacin (tambin mass media ). La radio y ms tarde la televisin terminan de configurar el concepto. En este perodo uno o unos pocos periodistas publicaban la informacin que consumiran miles o millones de personas. Segn el autor, no es casualidad que, al igual que la produccin, la informacin est masificada. [ editar ] Energa La energa de la segunda ola depende de fuentes no renovables, generalmente de ori gen mineral como son el carbn, el petrleo y la energa nuclear [ editar ] Tercera Ola Los cambios que el mundo est viviendo en los ltimos 40 aos, que han sido catalogados en muchos casos de "desmoralizadores", en realidad slo rompen paradigmas que la segunda ola nos impuso. Y anuncian que la tercera ola ya lleg y navegamos cada vez ms sobre ella. Caracterizan a la tercera ola la desarticulacin de estructuras de la segunda ola, a saber:
Descentralizacin
Desmasificacin
Personalizacin [ editar ] Economa y produccin de la Tercera Ola La produccin en serie es complementada con la produccin en series cortas. La produccin ya no se dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un nico producto, sino cientos de ejemplares de cientos de productos. As encontramos productos cada vez ms personalizados. En la tercera ola fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los sistemas cibernticos, computacionales, de comunicacin, internet, etc, funcionan como ampl ificadores de la fuerza mental. Por ejemplo, se pueden crear programas informticos o computacionales que son capaces de crear otros programas. Un paralelismo en la segunda ola sera el torno , y a que es una herramienta que permite crear otras herramientas. [ editar ] Sociedad de la Tercera Ola La familia nuclear cede su lugar a infinidad de tipos de familias. Familias monoparentales, unipersonales, convivencia estable entre amigos, convivencia entre personas del sexo opuesto con o sin relaciones sexuales, familias hijo, madre y abuela, familias hijo, madre y ta, etc. Nace la cultura "sin hijos". El trabajo infantil dejar de ser castigado para pasar a ser estimulado. Segn el autor, "hombrecitos" de 14 aos estaban mejor cualificados que muchos adultos para vender ordenadores o computadoras. Uno de los males a combatir en la tercera ola es la soledad. Eso es debido a la falta de estructura que brindaba la segunda ola y a la falta de necesidad de relacionarse. [ editar ] Comunicaciones de la Tercera Ola La dinmica de comunicacin de la tercera ola es la comunicacin varios a varios . Al igual que la produccin, los medios se van desmasificando. Hay infin idad de revistas especializadas en temas especficos; numerosos canales de televisin por cable y satlite; la capacidad de las computadoras de comunicarse... Todo ello hace que la comunicacin est personalizada y que el consumidor ya no se limite a tomar la "tal cual viene". Ahora el espectador puede intervenir en los diarios que lee y en los programas de televisin que mira.
Los Extintores Son Elementos Portátiles Destinados A La Lucha Contra Fuegos Incipientes, o Principios de Incendios, Los Cuales Pueden Ser Dominados y Extinguidos en Forma Breve