Cap. Estructuras Organizacionales

5. .
Estructuras
organizacionales
Miguel Garcia Siz
1. Estructura y diseo de la organizadn
La estructura organizacional se refiere a todas aquellas formas en que las
organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes tareas (diferenciacin)
para luego coordinarlas entre s (integracin). Dicho de otro modo, define
cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo
propias de la organizacin para que sta logre sus objetivos (Mintzberg,
1979; Robbins, 1998).
El diseo organizacional, por su parte, puede tener dos significados
(Hodge, Anthony y Gales, 1998): como descripcin de la apariencia de la
organizacin y como proceso de establecimiento (diseo) o cambio (redise-
o) de la organizacin. Por tanto, se trata de un concepto ms amplio que
incluye variables tanto de estructura (diferenciacin e integracin) como de
proceso (vase el apartado 4).
Una forma habitual de representar la estructura de una organizacin es
mediante un organigrama. Este tipo de grfico permite visualizar los prin-
cipales componentes de las organizaciones, as como las relaciones funcio-
nales previstas entre ellos: niveles jerrquicos, departamentos, puestos,
equipos de trabajo, vnculos de dependencia y autoridad, o canales de co-
municacin, entre otros. Por regla general, el organigrama representa la
estructura oficial u organizacin formal, esto es, las funciones y relacio-
nes establecidas de antemano, formalmente, al margen de quines sean las
personas que vayan a desempear dichas funciones o de aquellos con quie-
nes vayan a relacionarse (figura 5.1).
137
El diseo de las organizaciones
Figura5.1 Organigramaformal
Sin embargo, el funcionamiento real de las organizaciones no siempre
coincide con el previsto. Con frecuencia, las pautas de interaccin siguen
derroteros distintos a los formales. Se puede hablar, en este caso, de una
estructura informal u organizacin informal, que muestra el comporta-
miento que acompaa, se entremezcla o figura tras la estructura formal.
Las ,caractersticas e intereses personales, as como las pautas de interac-
cin social, adquieren aqu un papel relevante, y resulta prcticamente im-
posible separar los roles que desempean los individuos de las relaciones
que mantienen con los dems. De hecho, la estructura informal es el resul-
tado de la naturaleza poltica de la organizacin; se desarrolla como resul-
tado de las interacciones entre las personas que trabajan en ella, no porque
la organizacin la establezca formalmente (Hodge, Anthony y Gales,
1998). La figura 5.2 muestra la mencionada superposicin de relaciones
formales einformales.
Figura5.2 Organigramainformal
Relaciones formales
Relaciones informales
Grupo informal

&w rus
5. Estructuras organizacionales
Las estructuras formal e informal estn estrechamente vinculadas entre
s. En ocasiones, apenas se pueden distinguir una de la otra; a veces, la es-
tructuraformal reflejaun reconocimientooficialde las pautas informales de
comportamiento, generadas espontneamente. Sin embargo, en otros mu-
chos casos, ambas difieren de una manera clara, lo cual puede indicarque
las relaciones formales son disfuncionales. De hecho, la estructurainformal
puede originarse, en parte, debido alas deficiencias de la estructura formal,
as comoacambiosenlas condiciones alas que se tiene queenfrentarla or-
ganizacin. El anlisis de las diferencias entre ambos tipos de estructura
puede servir de gua para la configuracin de una estructura formal ms
efectiva;puedensurgirpor(Gordon, 1996):
1. Desconocerloscanales formales de interaccin.
2. Disponer de fcil acceso a informacin y/o contactos no formales.
3. Contactar con las personas a las que se considera ms capacitadas,
al margende si setiene relacinformal ono conellas.
4. Tener problemas interpersonales con quienes han de mantenerse re-
laciones formales.
5. Buscarunarespuestams rpidaque laque ofrecelavaformal.
6. Haceruso de cauces informales legitimados.
Encualquiera de los casos, la estructuraes un concepto multidimensio-
nal (Peir, 1986), por lo que es necesario analizar sus componentes esen-
cialesycmoloscoordinanycontrolan lasorganizaciones.
2. Componentes fundamentales de la organizacin
Cabedestacarlos siguientes(figura5.3; Mintzberg, 1979; 1983; 1998):
l. Nivel estratgico: ocupaneste nivel aquellas personas quedirigen y
supervisan todo el sistema, que tienen la mxima responsabilidad
sobretodala organizacin..Esel nivelms alto de lajerarqua.
2. Nivelfuncional o tctico: en organizaciones de tamao medio y
grande, surge la necesidad de crear un nivel directivo intermedio
(<<lnea media) que vincule el nivel anterior y el posterior; incluye
directivos de directivos, y no slo directivos de personas del nivel
operativo.
3. Nivel operativo: compuesto por aquellas personas que se encargan
de elaborar los productos o prestar los servicios propios de la orga-
nizacin. Setratadel nivelms bajode lajerarqua.
4. Tecnoestructura: grupo de analistas, propio de organizaciones con
un nivel de complejidad medio-alto, cuyo fin es planificarycontro-
lar formalmente el trabajo de otros, as como facilitar la adaptacin
de la organizacin a su entorno. Se sita fuera de la lnea central
deautoridad.
5. Personal de apoyo: grupos de personal que prestan servicios inter-
nos diversos como apoyo al flujo de trabajo operativo. Tambin se
ubica al margende la lneaprincipalde autoridad.
6. Ideologa: equivalente a una cultura fuerte, implica las creencias
y tradicionespropias de cada organizacin que la diferencian de las
demsyqueproporcionanunestmulovital alaestructura.
Figura5.3 Componentesesencialesdela organizacin
Personal de apoyo
Tecnoestruetura
Nivel operatilJo
1 Ideologa
3. Mecanismos bsicos de coordinacin
Como se ha sealado anteriormente, la estructura implica la divisin del
trabajo (<<diferenciacin) en tareas que se distribuyen entre los miembros
de la organizacin y la coordinacin (<<integracin) de las mismas para
orientarlas hacia el logro de unos objetivos comunes. La estructura organi-
zacional puede definirse, en consecuencia, como el conjunto de formas en
que se divide el trabajo en tareas ms concretas y el conjunto de mecanis-
mos utilizados para coordinarlas (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Mintz-
berg, 1998).
Entrelos principalesmecanismosde coordinacindestacanlos siguientes:
1. Adaptacin mutua: el trabajo es controladoporquienes lo realizan,
y stos se coordinan entre s pormedio de comunicacin informal,
yaseacaraacaraoatravsde nuevas tecnologas.
2. Supervisin directa: una persona se responsabiliza del trabajo de
otras y lo coordina por medio de rdenes o instrucciones ydel con-
trol de susacciones.
3. Estandarizacin: coordinacin por medio del establecimiento de
pautas que detenninan lo que deben hacer los miembros de la orga-
nizacin. Haycuatrotipos deestandarizacin:
a. De los procesos de trabajo: se programa (se elaboran instruc-
ciones) el contenido del trabajo (qu se hace) y los procedi-
mientos aseguir(cmose hace).
b. De los resultados: se programan los resultados deseados, lo
cual implica que se establezca apriori el ajuste mutuo entre los
trabajos.
c. De los conocimientosy habilidades: se especifica el tipo de
preparacin requerida por las personas para realizar el trabajo,
que normalmente se recibe fuera de la organizacin. La coordi-
nacin se produce al aprenderlos implicados lo que pueden es-
perarunosdeotros.
d. De las normas: la coordinacin se basa en el desarrollo de
creencias compartidas entre los miembros de la organizacin.
Los mecanismos de coordinacin mantienen unida a la organizacin y,
en lneas generales, suelen seguir una cierta pauta: a medida que se hace
ms complejo el trabajo, seva pasando desde el mecanismo de adaptacin
mutua a la supervisin directa, y posteriormentea la estandarizacin, para
volver finalmente a la adaptacin mutua. De todos modos, dificilmente se
puede depender de un solo mecanismo. Todos ellos suelen encontrarse en
las organizaciones que han alcanzadoun ciertodesarrollo, si bien en deter-
minadasfases de suciclovital lasorganizacionespuedenpriorizarunosso-
breotros.
4. Los parmetros de diseo
Al comienzo del presente captulo, se ha indicado que el diseo organiza-
cionalse refiere tanto al aspecto estructural en s de la organizacin, como
al proceso de elaboracin del mismo. De acuerdo con esta ltima conside-
racin, es necesario contemplaruna serie de parmetros que permitenesta-
blecer la divisin del trabajo en tareas y su coordinacin (Schermerhorn,
HuntyOsborn, 1997;Furnham, 1997;Mintzberg, 1998).
4.1 Parmetros relacionados con eldiseo de puestos
4.1.1 Especializacin del puesto
Se refiereal nmerode tareasquecomponenun puesto de trabajo determi-
nado yal controlquela personatiene sobre las mismas. Se puededistinguir
entre:
a. Especializacin horizontal: pocas tareas y definidas de forma de-
tallada.
b. Especializacin vertical: poco control sobre las tareas que se rea-
lizan.
Los puestos de trabajo no cualificados suelen implicar una especializa-
cin enambasdimensiones. Lospuestosde trabajo cualificados oprofesio-
nalessuelenconllevarespecializacinhorizontal,aunqueno vertical.
4.1.2 Formalizacin del comportamiento
Se refierea la estandarizacinde losprocesosde trabajo pormediode ins-
trucciones, descripciones de los puestos, reglas y dems procedimientos
formales. De acuerdo al grado de formalizacin del comportamiento, se
puededistinguirentredosprototiposestructurales:
a. Estructuras burocrticas: basan lacoordinacinen cualquierforma
de estandarizacin. La rigidezde sus caractersticas las convierteen
msaptasparaambientesestables.
b. Estructuras orgnicas: no se basanen la estandarizacin. Tienen la
suficiente flexibilidad como para poder adaptarse a cambios fre-
cuentesenelambiente.
4.1.3 Formacin
Se refierealaaplicacindeprogramasorientadosadesarrollaryestandari-
zarconocimientosy habilidades en aquellas personas que van aocuparde-
terminados puestos en las organizaciones. Formacin yformalizacin se
pueden sustituir mutuamente de cara a conseguir la estandarizacin del
comportamiento: pormedio de laformacin, lasnormas seaprendencomo
habilidades; por medio de la formalizacin, las normas se imponen en el
puestode trabajo.
142
4.1.4 Adoctrinamiento
Se refiere a la aplicacin de programas dirigidos a fomentar, entre sus
miembros,el conocimiento,comprensine interiorizacin de las creencias,
ideologaynormaspredominantesenla organizacin.
4.2 Parmetros relacionados con el diseo de la superestructura
4.2.1 Agrupacin en unidades
Implica aquellos criterios que permiten agruparlos puestos individuales en
unidadesdeprimerorden, las cualesse renenenconjuntosounidadesma-
yores, yas sucesivamentehasta abarcarla totalidadde la organizacin. Por
medio de la agrupacin (diferenciacin horizontaf) se facilita la coordina-
cin, ya que se ponen diversos puestos bajo una supervisin comn, se les
exige compartir recursos, que alcancen resultados comunes y que faciliten
la adaptacinmutuaentreellos. Se puededistinguirentre:
a. Agrupacin por funciones: se agrupan los puestos de acuerdo a las
funciones quedesempean. Se refiere alos medios (conocimientos,
habilidades, procesos de trabajo, funciones de trabajo) a travs de
los cuales se elaboran productos o se prestan servicios (figura5.4).
Figura5.4 Representacinsimplificada de unaagrupacin por
funciones
Recursos Humanos
b. Agrupacin por mercados: se agrupan los puestossegn el resulta-
do de su actividad. Se refiere a losfines (productos, servicios, pro-
yectos, clientes, zonasgeogrficas)a los que sedirigen(figura5.5).
Los criterios que deben seguirse para elegirentre una forma de agrupa-
cinuotrason:
a. Interdependencia del flujo de trabajo: qu grado de interdependen-
cia mantienen entre s las distintas tareas que componen un flujo
completo de trabajo. La agrupacin bajo este criterio produce lo
que se ha dado en llamar tarea psicolgicamente completa y fa-
El diseo de las organizaciones 5. Estructuras organizadonales
Figura5.5 Representacin simplificadade unaagrupacinpor Tabla5.1 Diferenciasesencialesentrelaagrupacinporfunciones y
mercados laagrupacinpormercados
Direccin general
vorece la agrupacin por mercados. Destacan tres tipos bsicos de
interdependencias: conjunta. (tareas independientes que slo com-
parten recursos),secuencial(unas tareaspreceden necesariamente a
otras)yrecproca (lastareasseprecedenysucedenentres).
a. Interdependencia de los procesos: se refiere a los procesos que se
utilizan en un flujo de trabajo completo. Implica interdependencias
relacionadas con la especializacin, las cuales favorecen la agrupa-
cinfunciona!.
a. Interdependencia de escala: basada en un criterio de economade
escala, plantea la necesidad, en ocasiones, de configurar agrupa-
ciones lo suficientemente grandes como para permitir obtener un
funcionamiento eficiente. Favorece la especializacin por procesos
y tieneque vercon la dicotomaque puedesurgiren diferentespar-
tes de la organizacin acercade si es necesario concentrarodiversi-
ficarlos servicios que seofrecen.
a. Interdependencia social: tiene que ver con las relaciones sociales
que se producen durante la realizacin del trabajo. Gira alrededor
de necesidades de tipo psicosocial: relaciones informales, apoyo
mutuo entareas aburridaso peligrosas, atraccin interpersonal, etc.
La tabla 5.1 muestra las principales caractersticas diferenciales entre la
agrupacinpor funciones y laagrupacinpormercados.
Ambos tipos de agrupacinpueden conviviren una mismaorganizacin
y desarrollarse en distintos niveles jerrquicos. Ahora bien, excepcin he-
cha de las organizacionesmspequeas, no se tratatanto de establecercul
es el criterio de agrupacin a implantar, como de en quorden debe hacer-
se. Lasestructurasorganizacionalessecreanadecuando los diferentescrite-
riosdeagrupacinalasinterdependenciasquese producen:
a. Si destacan las interdependencias delflujo de trabajo y no encajan
con la estandarizacin, la organizacin las agruparsegnuncrite-
rio de mercados con el fin de facilitar la adaptacin mutua y la
supervisindirecta.
AGRUPACINPORFUNCIONES AGRUPACINPORMERCADOS
(porconocimienlos,habiliuades,procesos (porproducto,servicio, proyecto,
de trabajoofunciones de trabajo) clienteozona)
Basada en la inlerdependencia de los procesos y en la Basadaen la inrerdependencia de/flujodetrabajo(in-
de escala. Considera lambin. aunque en un segundo cluye las principales interdependencias secuenciales y
plano, la "1I1erdependenciasocial. recprocas).
Desarrolla una visin parcial: la atencin de sus Desarrolla una visin global: la atencin desus miem-
miembros se centra en los medios (procesos) y no en bros se centra en losfines (OurpUls o resultados) globa-
losfines (outpulS o resultados) globales de la organi- les de su unidad y no tanto en los medios (procesos)
zaci6n. utilizadosparaconseguirlos.
Comparte recursos (humanos y mmeriales) con otras Cada unidad liene su propios recursos, lo cual supone
unidades o flujos de trabajo, lo cual supone un ahorro. multiplicarlos por el nmero de unidades existentes
(mayorconsumoderccursos).
Alta especializacin. Bajaespecializacin.
La comunicacin interna esmas facil, debidoa la exis- La comLlnicacin interna es ms dificil debido a la
[encia de un marco de referencia conceptual comn. existencia de marcos de referencia conceptuales dife-
rentesalo largode (a cadenade trabajo.
Mayorcapacidad para realizartareasrepetitivas. Mayorcapacidad para realizartareas variadas y adap-
tarlasen funcin de los destinatarios.
No resulta fcil medir el rendimienlO de la unidad en Es ms fcil medir el rendimiento de la unidad de
funcin de los resullados globales de la organizacin. acuerdoa los resultadosobrenidos.
Son menosprobablesla adaptacinJI1ulUa entredistin- Mayor facilidad para que se produzcan la adaptacin
tos especialistas y la supervisin directa porparte de la mutua y la supervisin directa.
direccin.
Mayordependenciade laformalizacin. Menordependenciade laforma/izacin.
Suelen ser ms rgidas y, en consecuencia, tienen un Suelen ser mas flexibles y, en consecuencia, tienen un
carctermsbienburocrfico. carcrerms bienorgnico.
Debido a la dificultadde coordinar las diStintas unida- Menor necesidad de una eslruclura administro/iva,
des funcionales, es necesaria una mayoreslrucluraad- comoconsecuenciade la mayor facilidad decoordina-
ministrariva, con ms puesrosdirectivos o roles deen- ein interna dela unidad.
lacc.
Toma de decisiones centralizada: al depender de otras Toma de decisiones descentralizada: al poder
unidades y teneruna visin parcial de lo que se ofrece, narde manerasemi autnoma y rener una visin global
las decisiones se desplazan a niveles directivos supe- de lo que se ofrece, puede encargarse de decisiones
nares, con una visin mas global de la organizacin. que, de otra manera, seran propiasde la alta direccin.
Necesita la coordinacin con otras unidades agrupadas Nodependen tantode la coordinacin CaD otras unida-
por funciones, pero la probabilidad deconnielo es alta des, pero hay aita probabilidad de que unidades agru-
debido al sesgo mcional. padas por resuhados enrren en una compe1encia dis-
funcional para Ja organizacin.
Dificulta la innovacin: la visin parcial y rigidez de Facilita la innovacin: su visin global y flexibilidad
estas unidades complican los cambios en los procesos, posibilitan la introduccin y desarrollo de nuevos
o en los productososerviciosqueseofrecen. cesas,productososervicios.
rOli' ;kitIi44 1. 145
EL diseo de las organizaciones
b. Si destacan las interdependencias de proceso y de escala, o si enca-
Tabla 5.2 Comparacin entre las estructuras altas y las estructuras
ja la estandarizacin con las interdependencias del flujo de trabajo,
la organizacin las agrupar segn un criterio de funciones, con el
fin de aprovechar las ventajas de la especializacin.
Buena parte de las grandes organizaciones poseen lo que se denomina
diseio hbrido, esto es, diseos que combinan agrupaciones por funciones
con agrupaciones por mercados (figura 5.6). De este modo, obtienen las
ventajas de ambos tipos y reducen sus inconvenientes. No obstante, adems
de la necesidad de decidir qu reas se mantienen como unidades funciona-
les y cules se orientan a mercados, hay que tener un especial cuidado en
mantener una estrecha coordinacin entre ellas con el fin de que no se pier-
da la visin de conjunto.
Figura 5.6 Representacin simplificada de un diseo hibrido
4.2.2 Tamao de La unidad
Se refiere al nmero de puestos que componen una sola unidad. En ocasio-
nes se utiliza el trmino mbito de control como sinnimo del tamao, si
bien se trata de un concepto algo ms restringido, ya que se refiere al n-
mero de personas que pueden ser supervisadas de fonna directa por quien
tiene la responsabilidad de la unidad. Sin embargo, la posibilidad de ejercer
una supervisin directa no es el nico factor que delimita el tamao de una
unidad; tambin influye el tipo de tarea que se realice, la posibilidad de
aplicar los dems mecanismos de coordinacin, etc.
En estrecha relacin con el tamao de las diferentes unidades que com-
ponen la estructura de una organizacin, se encuentra el grado de diferen-
ciacin o complejidad vertical de la misma. En este sentido, se puede ha-
blar de estructuras ms o menos altas, aunque se trata de un concepto
relativo que tiene relacin, entre otros factores, con los mecanismos de
coordinacin o con el tamao general de la estructura. Cabe decir no obs-
tante que, con respecto a este ltimo, dicha relacin es compleja, pues la
estructura es un concepto multidimensional cuyo tamao puede ser analiza-
do con criterios distintos (volumen financiero, nmero de miembros, etc.),
e incluso cada uno de stos puede tener matices particulares. Teniendo en
planas
Criteriorripo Estructuras altas
Cadena de autoridad Muchos niveles.
Tamao de la organizacin Habitualmente asociadas a or-
ganizaciones grandes.
Tamao de los grupos de Relativamente pequeos.
trabajo
Amplitud de control Pequea.
Flujo de informacin Vertical y poco fluido, debido
a la necesidad de atravesar di-
versos niveles.
Diferencias de estatus Ms acentuadas.
Cercana de la alta direccin Baja; est ms alejada de los
problemas cotidianos y de los
niveles inferiores.
Supervisin directa Menor dedicacin a la supervi-
sin directa y mayor a otros ro-
les directivos.
Necesidades individuales Ms directivos disponibles
para atender necesidades indi-
viduales.
Autonoma Menor margen para la realiza-
cin persona 1, autonomia y
toma de decisiones.
Progreso personal Ms oportunidades de progreso
personal y ascenso en la jerar.
qua. Ms puestos y ms varia-
dos.
Reacciones individuales Se encuentran ms reacciones
de ansedad y estrs.
Control sobre el trabajo Menor control sobre el trabajo;
mayor dependencia de los di-
rectivos.
Reglas y polticas Mayor nfasis en reglas y poli-
ticas.
Satisfaccin de los directivos Los directivos que se encuen-
tran en los niveles ms altos
prefieren las estructuras al-
las.
FUENTe: Mintzberg (1979); Peir (1986).
Estructuras planas
Pocos niveles.
Habitualmente asociadas a orga-
nizaciones medias y pequeas.
Relativamente grandes.
Grande.
Multidireccional y poco fluido,
debido a los numerosos dilo-
gos y consultas que requiere.
Ms difusas.
Alta; tiene ms fcil acceso a
los problemas del da a da y a
los niveles inferiores.
Dedicacin ms frecuente.
Menos directivos disponibles
para atenderlas.
Mayor margen para la realiza-
cin personal, autonoma y
toma de decisiones.
Oportunidades de progreso y
ascenso ms reducidas. Pues-
tos menos variados.
Se encuentran menos reacco-
nes de ansiedad y estrs.
Mayor control sobre el trabajo;
menor dependencia de los di
rectivos.
Menor nfasis en reglas y pol-
ticas.
Los directivos de niveles infe-
riores prefieren las estructuras
planas.
El diseo de lasorganizaciones
cuenta todo lo anterior, se pueden identificar caractersticas diferenciales
entre las estructuras consideradas altas (con mayornmero de nivelesje-
rrquicos) y las consideradas planas (pocos niveles jerrquicos). La ta-
bla 5.2 muestraunresumende las mismas.
Se pueden explicar las variaciones del tamao de la unidad en funcin
de los mecanismos de coordinacin empleados: a mayor estandarizacin,
mayor tamao de la unidad; a mayor necesidad de adaptacin mutua, me-
nor tamao de la unidad. Ms concretamente, el tamao de la unidad au-
mentacon:
a. Los diferentestiposde estandarizacin.
b. Lasimilituddelastareasrealizadasdentrodela unidad.
c. Las necesidades de autonoma y realizacin personal de sus miem-
bros.
d. Lanecesidad de minimizarlas distorsionescomunicativasderivadas
de los flujos informativosverticales.
Porel contrario,eltamaode la unidaddisminuyecon:
a. Lanecesidaddeunaestrictasupervisin directa.
b. La necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interde-
pendientes.
c. El gradoen quela persona responsablede launidad tengaquecum-
plirconotros roles directivosajenosa la supervisin.
d. La necesidad de accederfrecuentemente al directivo para consultar-
le opedirleconsejo.
4.3 Parmetros relacionados con el diseo de los vinculos laterales
4.3.1 Sistemas de planificacin y control
Se utilizan para estandarizar los resultados. Por medio de los sistemas de
planificacin de acciones se especifican, a priori, los resultados que se es-
peran y las acciones concretas necesarias para lograrlos. Estos planes pue-
den detallar (estandarizar) la cantidad, calidad, caractersticas concretas,
coste y/o calendariode los resultados esperados. Por su parte, los sistemas
de control de resultados permitencomprobar,aposteriori,si se hancumpli-
do o no, yen qu grado, dichos resultados. Son sistemas de evaluacindel
rendimiento que permiten regularlos resultados globales de unaunidad de-
terminada y que, en definitiva, pretenden cumplir dos funciones bsicas:
medirymotivar.
s. Estructuras organizacionales
4.3.2 Dispositivos de enlace
Se trata de una serie de mecanismos que pueden ser incorporados a la es-
tructura formal y que sirven para estimular los contactos y adaptacin mu-
tuadentrode las unidades yentreellas. Destacanlos siguientes:
a. Puestos de enlace: se crean para coordinar directamente el trabajo
de dos unidades sin tenerque recurrira la viaformal. Estos puestos
carecende autoridadformal, peroporla situacinqueocupan(entre
dos unidades) adquieren un gran poder informal basado en sus co-
nocimientos especializados y no en el estatus. Suelen desarrollar
orientacionestemporales, interpersonalesy basadasenobjetivosv-
lidos para las unidadesquecoordinan.
b. Equipos de trabajo y comits permanentes: estos dos tipos de gru-
pos permiten institucionalizar reuniones cuyo objetivo general es
facilitar la adaptacin mutua entre varias unidades. Incorporan
miembros de dichas unidades con el fin ms concreto de abordar
asuntos o problemas de carcter temporal (equipos de trabajo), o
bien tratar de modo permanente y peridico asuntos de inters co-
mn paralosparticipantes(comitspermanentes).
c. Directivos integradores: se trata de roles de enlace con autoridad
formal, que proporcionan una coordinacin ms estrecha que los
anteriores. La autoridad formal que poseen no es sobre las unida-
des o sus miembros, sino sobre aspectos importantes para ellas
acerca de los cuales tienen capacidad de decisin e intervencin.
Su principal dificultad estriba en tener que influir en el comporta-
miento de personas sobre las que no ejercen una autoridad formal,
por lo que necesitan adems emplear habilidades de persuasin y
negociacin.
d. Estructura matricial: ningntipode agrupacinpuedecontenerpor
s solo todas las interdependencias que se producen en una organi-
zacin; tanto la agrupacin por funciones como la agrupacin por
mercados tienen sus limitaciones. Los mecanismos de coordinacin
compensan slo parcialmente dicha situacin. Las organizaciones
con diseos estructurales hbridos suponen un paso adelante. Al
igual que stas, las estructuras matriciales combinan ambos tipos
de agrupacin, pero adems introducenuna estructura de autoridad
doble segn la cual, dos o ms directivos se hacen responsables de
formaequitativade las mismasdecisiones (figura5.7).
Sepuedendistinguirdos tipos deestructurasmatriciales:
- Permanente: las interdependenciaspermanecen mso menoses-
tables y, enconsecuencia, tambin lo hacen las unidades y personas
implicadas.
149
Figura5.7 Representacinsimplificadade unaestructura matricial
Departamento
Psicologa
Departamento
Contabilidad
Departamento
Mrketing
Departamento
Derecho
- Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las
unidadesy laspersonascambianconfrecuencia.
La coexistencia de una doble o mltiple autoridad demanda un elevado
nivel de habilidades sociales entre sus componentes pararesolver las com-
plejas situaciones que se generan. De hecho, las estructuras matriciales no
estnexentasdeproblemas(tabla5.3).
Tabla5.3 Problemasderivadosdelasestructuras matriciales
- Conflicto: surgen conflictos interpersonales como consecuenciade las discrepancias
entre objetivos, responsabilidades, reconocimiento de mritos, desequilibrios de po-
der, etc.
- Estrs de rol: es una fuente de estrs tanto para los directivos como para sus subor-
dinados,sobretodoporlo queconllevade conflictode rol, ambigedadderol y
sobrecargade rol.
- Mantener el equilibrio de poder: compartirel poderentre dos omsdirectivossupo-
ne un delicado equilibrio no siempre fcil de sostener; cuando se rompe se produce
conflicto y la vuelta, ms o menos explicita, a unajerarqua tradicional, con lo que
se pierdenlos beneficios de la estructuramatricial.
- Alto COSle: requieremsdirectivos, ms tiempoparareunirse, paracomunicarse, etc.
En general, los dispositivos de enlace son instrumentos tiles para las
estructuras orgnicas, por su flexibilidad y por facilitar las relaciones
abiertas e informales. Suelenutilizarse cuando el trabajoque se realizaexi-
geunaaltaespecializacinhorizontal, es complejoymuy interdependiente.
En todo caso, los dispositivos de enlace y los sistemas de planificacin y
control sonmutuamenteexcluyentes.
4.4 Parmetros relacionados con eldiseo del sistema de toma de
decisiones
Cuando todo el poderde decisin se concentraen un nico puntode la or-
ganizacin(encasosextremos,en un solo individuo), se dice que la estruc-
turaestcentralizada. Si dicho poderse distribuye entre distintas unidades
e individuosde la organizacin, se hablade unaestructuradescentralizada.
Ambas (centralizacin y descentralizacin) deben considerarse como dos
extremosdeunmismocontinuoyno comotrminosabsolutos.
Si bien, bajo determinadas condiciones, la centralizacin permite coor-
dinar la toma de decisiones organizacional (un individuo toma las decisio-
nes y las aplica apoyndose en la supervisin directa), hay una serie de
condicionantesquehacenrecomendable, cuandononecesaria, ladescentra-
lizacin(vasecaptulo 12):
- Numerosas decisiones organizacionales son lo suficientementecom-
plejascomoparaqueunsolo individuo,consus limitacionescogniti-
vas, sea capaz de completar un proceso para abordarlas de forma
adecuada.
Es muy dificil que una solapersonaposeatoda la informacinnece-
sariaparadecidirentodos los casos.
Igualmente, un solo individuo puede tener problemas a la hora de
enfrentarseasituacionesdesobrecargade informacin.
El podersuelesituarsedonde se hallanlos conocimientos,ystos no
siempreestnal alcancedel directivo que formalmente tiene que de-
cidir.
Lanecesidadde que la organizacind una respuestarpidaante los
cambios que se producenensuentorno es incompatible conla lenti-
tudde losprocesoscentralizados.
La participacin en las decisiones que afectan a su trabajo es algo
que motiva a un nmero importante de los miembros de la organiza-
cin.
Pueden encontrarse, no obstante, diferentes tipos de descentralizacin:
- Descentralizacin vertical: se delega el poder formal de decisin,
dispersndolo hacia los niveles jerrquicos inferiores hasta llegar a
los directivosdel nivel msbajo.
- Descentralizacin horizontal: el poder formal y el informal se dis-
persan fuera de la lnea establecida de autoridad haciapersonas que
no ocupan cargos directivos (operarios, analistas, personal de apo-
yo).
- Descentralizacin selectiva: el poderformal sobre decisiones diver-
sasse distribuyeentredistintospuntosde laorganizacin.
151
_ Descentralizacinparalela: el poder formal sobre decisiones diver-
sassedelegaen un mismopuntode laorganizacin.
En consecuencia, se pueden producir seis formas de descentralizacin:
a. Centralizacin verticaly horizontal: todo el poder de decisin est
concentradoen el nivelestratgico.
b. Descentralizacin horizontallimitada (selectiva): el nivel estratgi-
co comparte algo de poder con la tecnoestructura, que estandariza
eltrabajode todos los dems.
c. Descentralizacin verticallimitada (paralela): se delegael poderen
los directivosde las unidadesagrupadaspormercados, paracontro-
larla mayorpartede las decisiones que conciernena las mismas.
d. Descentralizacin verticaly horizontal: la mayorparte del poderse
distribuyeporelnivel operativo.
e. Descentralizacin verticaly horizontalselectiva: el podersedisper-
sa pordiferentes lugares de la organizacin;entre directivos, perso-
nalexpertoyoperarios, que trabajanenequiposadiferentes niveles
de lajerarqua.
f. Descentralizacin pura: todos los miembros de la organizacin
comparten de forma ms omenosigualitariaelpoder.
5. Factores situacionales o de contingencia
No existe un diseo nico, mejor que los dems, que sea el ms adecuado
paratodas las organizaciones. Paraqueunaestructuraseaefectiva,esnece-
sario que exista consistencia entre los parmetros de diseo y losfactores
situacionales ode contingencia. Mintzberg(1998),enreferenciaaestosl-
timos, haencontradolosquesedetallanacontinuacin.
5.1 Edad y tamao
Losresultadosde numerososestudiosindicanque:
a. Cuanta msedadtieneuna organizacin, msformalizado tiendea
estarsu comportamiento: los comportamientos que se hanrepetido
a lo largo del tiempo se convierten enpredecibles y se vuelven ms
susceptiblesde serformalizados.
b. Cuanto msgrande es una organizacin, msformalizado tiende a
estar su comportamiento: a mayor tamao, mayor probabilidad de
que se repitan los comportamientos; como ocurre en el caso ante-
rior, stos se hacen ms predecibles y acaban siendo formalizados.
152
c. Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su es-
tructura, esto es, sustareas estn ms especializadas, susunidades
ms diferenciadas y el componente directivo ms desarrollado: a
.mayor tamao, se pueden especializar mejor los puestos y diferen-
ciar las unidades; todo ello necesita un mayor desarrollo directivo
quefacilitesu coordinacin.
d. Cuanto msgrande es una organizacin, mayortiende a serelta-
maomediodesusunidades: stasaumentanal aumentareltamao
de la organizacin, comoconsecuenciade que los directivos pueden
supervisara ms personas gracias a la formalizacin del comporta-
mientoyalahomogeneizacindeltrabajode las unidades.
e. La estructura tiende a reflejar la edad del sector en elque acta,
independientemente de la edad de la propia organizacin: se en-
cuentran diferentes estructuras en diferentes periodos, las cuales se
mantienen alo largode periodosposteriores.
5.2 Sistema tcnico
Se refierealos instrumentosque se emplean, fundamentalmente en el nivel
operativo,paraelaborarlosproductosoprestarlos servicios:
a. Cuanto ms controla elsistema tcnico el trabajo de los miembros
delniveloperativo, msformalizado estdicho trabajoy ms buro-
crtica es la estructuradelniveloperativo: se tratade trabajos muy
rutinarios y predecibles que fomentan la especializacin y formali-
zacin, lo cual genera condiciones que favorecen la burocracia en
dicho nivel.
b. Cuanto ms complejo es el sistema tcnico, elpersonal de apoyo
debe sermsprofesionaly estarmejorformado: los sistemas tcni-
coscomplejosrequierenpersonasespecializadasque los conozcana
todos los niveles (diseo, eleccin, modificacin) y que tengan po-
derparadecidirsobreellos.
c. La automatizacin del trabajo del niveloperativo transforma la es-
tntctura burocrtica en una estructura orgnica: la automatizacin
cambialas relacionessociales; se regulan los sistemas tcnicos yno
las personas,porlo quesobran los directivos y analistas que vigila-
bana los operarios. En su lugar, se incorporan especialistas de apo-
yo que se ocupan de los sistemas tcnicos, coordinando su trabajo
pormedio de la adaptacin mutua. En definitiva, la automatizacin
reducelaautoridad de lalneaafavor de los conocimientostcnicos
del personal y reduce la tendencia a basarse en la normalizacin
paralograrlacoordinacin.
153
El diserlO de las organizaciones
5.3 Ambiente
Setratadel contextoexternoa la organizacin:
a. Cuanto ms dinmico es el ambiente de una organizacin, ms or-
gnica tiende a ser su estructura: laorganizacindebeserflexible y
fomentar la coordinacin a travs de la supervisin directa o la
adaptacinmutua.
b. Cuanto ms complejo es el ambiente de una organizacin, ms des-
centralizada tiende a ser su estructura: un solo individuo no puede
tomar todas las decisiones complejas, por lo que es necesario des-
centralizarel poder. Hay que tener en cuenta que tanto los ambien-
tes simplescomolos complejospuedenserestablesodinmicos.
c. Cuanto ms diversificados estn los mbitos de una organizacin,
mayor es la probabilidad de que divida sus unidades por mercados:
cuando una organizacin puede identificar productos, servicios,
clientes o zonas geogrficas, tiende a dividirse en unidades de alto
nivel en funcin de los mismos y a dar a cada una de ellas control
sobre sus propias operaciones (descentralizacin vertical limitada).
Ladiversificacinfomenta lacreacindedivisiones.
b. Un ambiente hostil fiterza a la organizacin a centralizar temporal-
mente su estructura: se utiliza la supervisin directa, por la que un
nico directivo tiene mayor probabilidad de proporcionar una res-
puestarpidaycoordinada.
5.4 Poder
Tambin factores relacionados con el poderentran a formar parte del dise-
o de la estructura:
a. Cuanto mayor es el grado de control externo de una organizacin,
ms centralizada y formalizada tiende a estar su estructura: las dos
formas ms efectivas de controlar una organizacin desde el exte-
rior son hacerresponsable de sus actuaciones al directivo de mayor
nivel e imponernormasclaramentedefinidas.
b. Las necesidades de poder de los miembros de la organizacin tien-
den a generar estructuras excesivamente centralizadas: hayunaten-
denciaenmiembrosdetodos los nivelesde la organizacinabuscar
poder, si no paracontrolara los dems, s paracontrolarlas decisio-
nes que afectan a su trabajo. Sin embargo, en la medida en que los
directivos se sientan atrados porel poder, se corre el riesgo de que
centralicenexcesivamentelaestructura.
c. Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura, aun
siendo inadecuados para la organizacin en cuestin: los diseos
154
del momento pueden llegara imponerse por encima de las nece-
sidadesrealesde laorganizacin.
6. Configuraciones estructurales
Los componentes bsicos de la organizacin, los diferentes mecanismos de
coordinacin, losparmetros de diseo y losfactores situacionales se
combinan entre s para dar lugar a diferentes configuraciones estructurales
que guardan una cierta lgica interna. sta puede explicarse por las in-
fluencias que cada uno de los componentes ejerce sobre la organizacin.
Tabla 5.4 Configuracionesestructuralesbsicas
Configuracin Principal
mecanismode
coordinacin
Parteclavede la
organizacin
Tipo de
descentralizacin
Empresarial (Estruc-
tura simple).
Supervisindirecta. Nivel estratgico. Centralizacin verti-
cal yhorizontal.
Mecanicista (Buro-
craciamaquinal).
Estandarizacin de
los procesos de tra-
bajo.
Tecnoestructura. Descentralizacin
horizontal limitada
(selectiva).
Profesional (Buro-
craciaprofesional).
Estandarizacin de
conocimientos y ha-
Niveloperativo. Descentralizacin
vertical yhorizontal.
bilidades.
Diversificada (Es- Estandarizacin de Nivel funcionalftc- Descentralizacin
tructuradivisional). resultados. tico. verticallimitada(pa-
ralela).
Innovadora (Adho- Adaptacinmutua. Personalde apoyo. Descentralizacin
cracia). vertical y horizontal
selectiva.
Misionera. Estandarizacin de Ideologa. Descentralizacin
las nonnas. pura.
Poltica. Ninguno. Ninguna. Varias.
FUENTE: Adaptadode Mintzberg(1998).
155
La mayora de las organizaciones experimentan estas influencias (cada
componente presiona a su favor). Sin embargo, cuando hay condiciones
que favorecen una de esas influencias, la organizacin se estructura de
acuerdo a la configuracin correspondiente: la parte de la organizacin
que ejerceesa influencia con xito se convierteen clave, el mecanismo de
coordinacin ms adecuado para ella se vuelve fundamental y se desarro-
lla el tipo de centralizacin/descentralizacin que le otorga el poder. Estos
condicionantes generan el diseo de una configuracin concreta (ta-
bla 5.4).
Hay que sealar, no obstante, que las configuraciones que se detallan a
continuacin son tipos puros. Esto implica que no todas las organizacio-
nes se ajustan perfectamente a una sola de ellas. Resulta habitual, por el
contrario, encontrarorganizacionescon estructurashbridasen las quecon-
viven configuraciones diversas en los distintos niveles o unidades que las
componen.
6.1 Organizacin empresarialo estructura simple
Suele incluirun reducido nmero de personas y estar bajo la influencia de
un fuerte liderazgo (figura 5.8). Difcilmente surgen comportamientos de
carcter poltico y tiende a haber una comunicacin ms directa entre la
alta direccin y los miembros del nivel operativo. La tabla 5.5 muestrasus
principalescaractersticas.
Figura5.8 Representacingrficadelos componentesde la
organizacinempresarialo estructurasimple
La mayora de las organizaciones de mbitos diversos pasan por esta
configuracin durante sus inicios, aunque luego se desarrollan hacia otras
configuraciones ms avanzadas. Otras, sin embargo, mantienen esta confi-
guracin en la medida en que su lder permanece en el cargo, lo cual de-
muestrahastaqupuntosehancreadoen torno alas necesidades yorienta-
cin de dicho lder. En casos ms extremos, determinados lderes pueden
adquirirel poder necesario parageneraresta configuracinen organizacio-
[ ~ 1 '156
5. Estructuras organizadonales
nes ya existentes, rompiendo con lo establecido ygenerando una forma au-
tocrticadeorganizacin,ocomoforma de respondera una crisisorganiza-
cional.
Tabla5.5 Caractersticasde la organizacinempresarialoestructura
simple
COMPONENTES
Nivel estratgico: grupo reducido de directivos y, con fre-
cuencia, uno soloque concentrasobre s todo el poderyejer-
ce un gran protagonismo personal sobre la organizacin. De-
dican una parte importante de su trabajo, aparte de a elaborar
la estrategia, a resolver problemas y gestionar la innovacin.
Nivelfuncionalotctico: muyreducidooinexistente.
Niveloperativo: esel segundogrupo relevante de la organiza-
cin, en la medida en que realiza las actividades bsicas bajo
las indicacionesdirectasdel nivel estratgico.
Tecnoestructura: poco necesaria y, por lo tanto, muy reduci-
da oinexistente.
Personaldeapoyo: muy reducidooinexistente.
MECANISMOSDE
Supervisin directa, que proporciona un estrecho control de la
COORDINACIN
direccin sobre las actividades realizadas en el nivel operativo.
Apenashay lugarpara losdems.
PARMETROSDE
Diseo de puestos: especializacin poco precisa, escasafor-
DISEO
malizacin (se trata de una estructura de carcter orgni-
co, flexible) y reducido nfasis en laformacin yadoctri-
namiento.
Superestructura: no hay diferenciacin ni, en consecuencia,
agrupacin de diferentes unidades.
Vinculos laterales: se realiza un empleo minimo de sistemas
de planificacin y control, as como de dispositivos ele
enlace.
Sistema de tomadedecisiones: se produceunacentralizacin
verticaly horizontalqueflexibiliza los procesosde decisin y
favorece lasrespuestasrpidas.
FACTORES
Se trata de organizaciones de corta edad y pequeo tamao,
SITUACIONALES
que incorporan un sistema tcnico sencillo y se mueven en un
ambiente simple (permite que una sola persona en lo ms alto
de la organizacin ejerza influencia) y dinmico (requiere la
existenciade unaestructuraflexible).
5. Estructuras oTganizadonates
Algunosejemplosdeestetipode organizacionesseranlos pequeosne-
gociosoempresas recinconstituidasenlasque,con frecuencia, la persona
que ocupa la alta direccin es la propietaria; tambin organizaciones (con
otrascaractersticas)queatraviesanunmomentocrtico; etc.
6.2 Organizacin mecanicista o burocracia maquinal
Fomentauna alta formalizacin del comportamientoy se plantea(de modo
ideal) funcionar como una mquina perfectamente sincronizada (vase
figura 5.9). Conceptos como control, <<jerarqua o autoridad son de
sumaimportanciaen estaconfiguracin,lo cual se manifiestapor:
Intentosde eliminarcualquierclasede incertidumbrequedificulteel
desarrollode laactividad, inclusoen situacionesdeconflicto.
Claras y marcadas diferencias entre los distintos componentes de la
organizacin.
Comunicacinmuyformalizadaen toda la organizacin.
FigI!ra 5.9 Representacin grficade los componentesde la
organizacin mecanicistao burocracia maquinal
Por sus caractersticas (tabla 5.6), estas organizaciones pueden ser con-
troladas desde el exterior, ya sea por individuos(p. ej., accionistas), grupos
diversos (p. ej., financieros, comunidadessociales) u organizaciones(p. ej.,
sindicatos, gobiernos).
Ejemplos tpicos de organizaciones mecanicistas son las pequeas y
grandes fbricas de productos diversos (entre otros, en el mbito del trans-
porteo la siderurgia), serviciosdecorreos, aquellas en las quees importan-
te el control (por ejemplo, centros penitenciarios), la seguridad (por ejem-
plo, serviciosdebomberos),etc.
Tabla5.6 Caractersticasde laorganizacinmecanicistaoburocracia
maquinal
COMPONENTES
MECANISMOSDE
COORDINACIN
PARMETROSDE
DISEO
Nivel estratgiCO: recae mucho poder(fonnal e infonnal) so-
bre sus miembros, al ser los nicos que tienen una perspecti-
va global de la organizacin. Entre sus actividades destaca la
bsquedapennanentedeprocedimientosque conduzcan a los
resultados deseados, los esfuerzos por mantener unida la es-
tructura ante los conflictosy susfrecuentes intervenciones en
el nivel funcional con el fin de comprobar que la coordina-
cin se llevaa efecto.
Nivelfuncional o tctico: existe una amplia jerarqua de di-
rectivos de nivel intennedio con el fin de controlarel trabajo
altamente especializado de los miembros del nivel operativo.
Sus principales cometidosson intervenir cuando seproducen
alteracionesenel niveloperativo,relacionarseconla tecnoes-
tructura para incorporar las nonnas que desarrol1a sta al ni-
vel operativo y elaborarplanes de accin que deben serapli-
cadosy evaluados.
Nivel operativo: desarrol1an un trabajo muy racionalizado,
con tareas simples y repetitivas, y escaso margen de varia-
cin.
Tecnoestructura: ampliamente desarrollada para disear y
mantener los sistemas de estandarizacin, fundamentalmente
aquellosque fonnalizan el comportamientode los dems,que
son el pilar sobre el que se apoya la organizacin mecanicis-
tao Poresosetratade unaparteclavedelaestructura.
Personalde apoyo: estetipo de organizacinincorpora tantos
servicios de apoyo como puede con el fin de controlarlos y,
as, reducir la incertidumbre que supondra el que fueran ex-
ternos. Porello, este componente adquiere tambin un relati.
vamenteextensogradodedesarrol1o.
Estandarizacin de los procesos de trabajo, ya que los puestos
operativos estn minuciosamente defll1idos e implican tareas
muy especializadasy rutinariasque no requierende un alto gra-
do de fonnacin. Apenas hay lugarpara los dems mecanismos
salvo, quiz, para la supervisin directa, que eventualmente
pueden utilizar los directivos intennedios para afrontar las si-
tuacionesproblemticasquesurjanenel nivel operativo.
Diseo de puestos: alta especializacin horizontal y vertical,
altaformalizacin (carcter burocrtico, rgido) y escaso n-
fasis enfonnacin oadoctrinamiento.
sigue --.
159
El diseode las organizaciones
Tabla5.6 (Continuacin)
Superestmcttlra: predominaun criterio de agrupacinfitncio-
nal y las unidades operativas tienden a ser de gran tamao.
Vinculas laterales: se emplea la planificacin de acciones,
aunque no el control del rendimiento ni dispositivos de en-
lace.
Sistema de toma de decisiones: predomina una descentraliza-
cin horizontal limitada (selectiva), pues la tecnoestructura
adquiere un gran poder infOlmal cuya influencia va ms all
del nivel operativo.
FACTORES Respecto a la edady tamao, sesuele tratar de organizaciones
SITUACIONALES lo suficientemente maduras como para haber fijado las normas
a seguir y tan grandes como para tener un volumen de trabajo
que requiera repeticin yestandarizacin. Utilizansistemastc-
nicos simples, no automatizados, quese adaptan mejora la pro-
duccin en masa. Se desenvuelven mejoren ambientes simples
(los complejos no permiten racionalizar el trabajo en tareas
simples) y estables (los dinmicos no permiten preverel traba-
jo,hacerlo repetitivooestandarizarlo).
6.3 Organizacin profesionalo burocracia profesional
Se fundamenta en la compleja actividad que llevan a cabo y controlan los
miembros del nivel operativo. Se trata de profesionalesque han recibido su
formacin fuera de la organizaciny que aportan a sta buena partede las
normasy procedimientosde ejecucindesutrabajo. En estetipo deorgani-
zacin se hace hincapi en la autoridad y en el poder derivados, no de la
posicin jerrquica, sino del carcter profesional, especializado y experto
de dichos miembros (figura S.lO). La tabla S.7 recoge sus caractersticas
esenciales.
Figura5.10 Representacin grfica de los componentesde la
organizacinprofesionalo burocraciaprofesional
Tabla 5.7 Caractersticasde la organizacinprofesionaloburocracia
profesional
COMPONENTES
Nivelestratgico: no tiene un excesivo poder formal, aunque
desempea actividades que le otorgan poder informal: solu-
cionaralteraciones yconflictos,ejercerde mediadorentre los
profesionales internosyquienes les influyen ypresionandes-
de el exterior,obien lograrapoyo para la organizacin.
Nivelfuncional o tctico: est poco desarrollado, pues su la-
bor no es muy necesaria en la coordinacindel trabajo profe-
sional.
Nivel operativo: es el componente clave, ya que este tipo de
organizacin se basa (y adquiere su nombre) en la clase de
trabajo que realizan su miembros (profesional), sobre el cual
tienenunampliomargendecontrol.
Tecnocracia: su desarrollo es rrnimo dado que la estandari-
zacin fundamental se produce como resultado de la forma-
cinque tiene lugarfuera de la organizacin.
Personalde apoyo: dado el papel relevante del nivel operati-
vo, existeunagrancantidaddepersonal deapoyoa losprofe-
sionales que lo componen, Con el fin de prestarles todos los
serviciosquenecesiten.
MECANISMOSDE
COORDINACIN
Estandarizacin de conocimientosy habilidades, que permite
coordinar el trabajo de los profesionales a travs de lo que han
aprendidoa esperar unos de otros (de acuerdo a su formacin).
Suelen realizartrabajos complejosconun altogradodeautono-
ma, por lo que los dems mecanismos de coordinacin apenas
tienen cabida; tienen una relativa independenciadesuscolegas
ytrabajancercadequienesrecibensusservicios.
PARMETROSDE
DISEO
Diseo de puestos: se da una especializacin horizontal, si
bien prevalece un elevado grado de discrecin entre los pro-
fesionales para decidircmo aplicar los mismos conocimien-
tos y habilidades. De suma importancia es laformacin, que
reciben de una manera sistemtica fuera de la organizacin y
que pueden complementar con la experiencia que adquieran
en su interior. Se esperaque, amedidaquesegenerannuevos
conocimientosyhabilidades, los profesionalesseactualiceny
losapliquenparamejorarsuespecialidad.
Superestructura: la divisinentreagrupacinporfunciones y
agrupacin pormercados no tiene sentido, pues ambas se
combinan (las unidades sonfuncionales porque agrupana es-
pecialistas segn su formacin, pero a la vez se orientan a
sigue-7
mercadosporque tratanconundeterminado tipo declientes).
Porotraparte, las unidades operativas puedenserde gran ta-
maodebido aque no es necesaria la supervisin directa y la
adaptacinmutuaes mnimao nula.
Vnculos laterales: no tienen lugar los sistemas de planifica-
cin y control. Sin embargo, debido a que los profesionales
tienen tambin control sobredecisiones que les afectan, pue-
den realizartareas administrativas que les exijan una adapta-
cin mutua por medio de dispositivos de enlace como los
equiposespecialesde trabajoylos comits pem1anentes.
Sistemade toma dedecisiones:se tratade una estructuramuy
descentralizada, tanto en el plano vertical como en el hori-
zontal, pues los miembros del nivel operativo reciben un im-
portantepoderde decisin.
FACTORES Tiendenaserorganizaciones con un cierto grado de madurez y
SITUACIONALES tamao grande, aunque ambos factores (edady tamao) no son
determinantes. El sistema tcnico permite mantener la autono-
ma: no es ni muy regulador, ni muy complejo, ni automatiza-
do. El ambiente en que se mueven es lo suficientemente com-
plejo comopara requerir procedimientos que slo se adquieren
por medio de una formacin amplia y especfica, y lo suficien-
temente estable como para que se pueda estandarizar su em-
pleo.
Aunqueen este tipo de organizaciones predomina un importanteesfuer-
zo porla profesionalizacin, materializadoste no sloporel poderque se
cede a los profesionales, sino tambin a las organizaciones que los forman,
no es extrao encontrar en ellas jerarquas paralelas y separadas: por un
lado, la de los profesionales, de carcterdemocrticoyde influenciaascen-
dente; porotro, la del personal de apoyo, de carcter mecanicista y de in-
fluencia descendente. En definitiva, bajo esta categoria se pueden encua-
drar, entre otros, centros sanitarios (por ejemplo, centros de salud y
hospitales), centros educativos (colegios, institutos, universidades), bufetes
de abogados,etc.
6.4 Organizacin diversificada o estructura divisional
Ms que una estructuracompleta,es unasuperposicin deestructurassobre
una estructuraparcial (vase figura 5.11). Efectivamente, al igual que la or-
162'
5. Estructuras organizaciona!es
ganizacinprofesional, la organizacin diversificada incluye un conjunto de
entidades con un alto grado de independencia, vinculadas entre s por una
estructura directiva no muydefinida; pero, a diferenciade aqullaesas enti-
dades, en lugardeserindividuos,son unidades(<<divisiones) ubicadasenel
nivel medio. Cada divisin tiene su propia estructura y se dedica a un pro-
ducto, servicio, proyecto, cliente o zona geogrfica determinados, para lo
cualse le otorgael controlsobre las funciones operativasnecesarias. Estasi-
tuacin, sin embargo, provoca la aparicin de fuerzas ms fragmentadoras
que integradoras sobre el conjunto global de la organizacin. Ser laborde
la estnictura directiva (<<sede central u oficinas centrales), como estruc-
turaparcialsobre la que se superponenlas de las divisiones, evitarlaruptura
ymantenerunfuncionamiento comnyadecuadode la organizacin. Vase
la tabla5.8 paraunanlisis ms detalladodesuscaractersticas.
Figura5.11 Representacingrfica delos componentesdela
organizacin diversificada oestructuradivisional
Aunque, en principio, las divisiones de una organizacin diversificada
pueden adoptar cualquier estructura interna, lo cierto es que las condicio-
nes predominantes (fundamentalmente el control que ejerce desde fuera
la sedecentral) favorecen la tendenciaaadoptarunaconfiguracinmecani-
cista. Estoes debidoal empleo de laestandarizacin de los resultados, que
permitea la sede central mantenerel control de las divisiones, a la vez que
respeta su autonoma. Ello requiere determinar normas de resultados muy
biendefinidas,deacuerdoados supuestosbsicos:
Cada divisin debe tratarse como un solo sistema integrado, con un
conjuntonicoycoherentedeobjetivos.
Los objetivos deben ser operativos, es decir, prestarse a medidas
cuantitativasde controldel rendimiento.
y es la configuracin mecanicista la que mejorse ajustaa estos plantea-
mientos. Numerosas grandes empresas (por ejemplo, fabricantes de pro-
ductosdiversos), algunas universidades, organizacionessanitarias, etc.,que
El diseno de las organizaciones
Tabla5.8 Caractersticasdela organizacindiversificada o estructura
divisiollal
Nivel estratgico: desde la sede central, desarrolla la estrate-
COMPONENTES
gia general de la organizacin; establece, modifica o cierra
las divisiones; administraydistribuye los fondos; nombray/o
cambiaalosresponsables de las distintas divisiones; controla
los resultadosde las divisiones.
Nivelfuncional o tctico: es la parte clavede este tipo de or-
ganizacin; sus directivos (<<de divisin) son los responsa-
bles de las distintas unidades, por lo que ejercen una direc-
cin general en pequeo sobre las mismas con un grado de
autonoma considerable. La organizacin diversificada de-
pendede la competenciadeellosparalograrlos objetivos.
Nivel operativo: forma parte de las distintas divisiones y sus
pautas de funcionamiento dependern del tipo de estructura
internaqueadopten las mismas.
Tecnoestnlctura: cumple un papel relevante en la sede cen-
tral, ya que se encarga de disear y dirigir el sistema de con-
trol del rendimiento de lasdistintasdivisiones.
Personalde apoyo: se configura, en la sede central, como un
grupo no demasiado amplio de personas que ofrecenalgunos
servicioscomunesatodas lasdivisiones.
Losdirectivosde la sedecentralempleanun ciertogradodesu-
MECANISMOSDE
pervisin directa sobre las divisiones para mantenerun contac-
COORDINACiN
to personal, conocersu marchay/o resolverproblemas, aunque
deben mantenerun delicado equilibrio con el respeto a la auto-
nomiade aquellas. Entodo caso, el principal mecanismode co-
ordinacindesde lasedecentrales la estandarizacin de los re-
sultados de las divisiones. Otros mecanismos que suelen
utilizarse con los directivos responsables de cada divisin son
la estandarizacin de conocimientosy habilidades, aunque por
mediode formacin internaorientadaadesarrollarsushabilida-
des directivas; y tambin la estandarizacin de normas, para
que adquieran y difundan un marco de referencia comn. Los
mecanismosdecoordinacinque se empleendentrodecada di-
visin dependern del tipo de estructura que adopten; las divi-
sionesapenas tienen necesidadde coordinarsusactividadescon
las de lasdems.
Diseo depuestos: la especializacin yformalizacin depen-
PARMETROSDE
de los responsables de las divisiones (para que las dirijan de
manera competente) y el adoctrinamiento (para que busquen
los objetivosgeneralesyno slolos de su divisin).
Superestructura: predomina una agrupacin por mercados,
conunidadesde tamao medio.
Vinculos laterales: se utilizan sistemas de controlde resulta-
dos paracomprobarsi el rendimiento de las unidades se ajus-
ta aloprevistodesdela sedecentral.
Sistema detoma de decisiones: predomina una descentraliza-
cin verticallimitada (paralela), que da un amplio margende
decisina losdirectivosde lasdivisiones.
FACTORES Este tipo de estructura es ms frecuente en organizaciones ma-
SITUACIONALES duras y grandes que buscan ampliar su oferta de productos o
servicios, realizar nuevos proyectos, o dirigirse a nuevos clien-
tes o zonas geogrficas. El sistema tcnico pennitir la divisio-
nalizacin slo si puede ser fragmentado en tantos segmentos
como divisiones haya. Se mueven en un ambiente similar al de
las organizaciones mecanicistas (simple y estable), si bien hay
una dimensin del ambiente que ejerce una poderosa influen-
cia: la diversidad de productos, servicios, proyectos, clientes o
zonasdisponibles yla competenciaexistenteal respecto.
se componen de diversos centros que ofrecen productos o servicios espe-
cializados,sonejemplostpicos de estaconfiguracin.
6.5 Organizacin innovadora o adhocracia
Viene a cubrir un espacio al que las estructuras anteriormente descritas no
se ajustan: la necesidad de innovar, de formas muy complejas, los produc-
tos o servicios que se ofrecen. Para esto es necesario un tipo de configura-
cin diferente (vase figura 5.12), que permita reunirexpertos de distintas
especialidades en equipos creativos e interdisciplinarios establecidos para
la ocasin (ad hoc) que trabajen con fluidez en proyectos concretos. Una
configuracin dominada por el esfuerzo de distintos especialistas, directi-
vos yasesoresdispuestosacolaborarenuna actividadconjuntay, enconse-
cuencia,basadaenelpoderde los conocimientosespecializadosytcnicos.
En la organizacin innovadora, las diferenciasjerrquicasse minimizan
y se dispone de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios que lle-
den ms directamente de la estructura y pautas que adopte van a lograr la innovacin en los productos o servicios. Pueden distinguir-
DISEO
sigue
cada unidad. Desde la sede central se fomenta laformacin se,no obstante, dostipos de adhocracia:
Hfli
El diseo de las organizaciones 5. Estructuras organizacionales
Tabla5.9 Caractersticasdela organizacininnovadorao adhocracia
i
COMPONENTES
MECANISMOSDE
COORDINACIN
PARMETROSDE
DISEO
Nivelestratgico: los directivosde estenivel seocupande las
pugnas que surgen por unas opciones estratgicas u otras, y
afrontan las mltiples alteraciones que se producen; se orien-
tan a canalizar los conflictos hacia fines productivos, para lo
cual precisan dominar competencias interpersonales, de per-
suasin y negociacin, as como constituir equipos de exper-
tos compenetrados; realizan seguimientos de los proyectos y
sirven de enlace con el exterior para contactar con posibles
clientes, negociar contratos y, en definitiva, conseguir pro-
yectos.
Nivelfuncional o tctico: est muy desarrollado; proliferan
los directivos funcionales, integradoresy, sobre todo, de pro-
yecto, que trabajancon personal experto enproyectosadhoc
en losquecambiancontinuamentelas relaciones .
Nivel operativo: incluido en el nivel anterior en el caso de la
adhocraciafuncional,yseparado(vaseen la figura 5.12, de-
limitado con lnea discontinua) en el caso de la adhocracia
administrativa.
Tecnoestructura: poco desarrollada debido a que laadhocra-
cia no recurreasus funciones; alo sumo, puedeplanificaral-
guna accin concreta o desarrollar alguna forma de anlisis
til para la organizacin. Va incluida en el nivel funcional.
Personal de apoyo: desempea un papel clave, ya que inclu-
ye la mayorparte de los especialistas necesarios. Vaincluida
enel nivel funcional.
Adaptacin mutua, apropiada para expertos especializados con
gran formacin que trabajan en equipo. La supervisin directa
es contraria a los planteamientos de esta estructura y no sirve
por la complejidad del trabajo. Por su parte, la estandarizacin
(de cualquier tipo) tampoco es procedente, puesto que innovar
significa alejarse de pautas, modelos o procedimientos preesta-
blecidos.
Diseo de puestos: puestos con especializacin horizontal, y
nfasisen laformacinespecializada,en laque seconsideran
los conocimientos y habilidades no como elementos a estan-
darizar, sino como bases sobre las que combinar y crear nue-
vos conocimientos y habilidades. Baja o nula formalizacin
(se trata de una estructura de carcter orgnico), as como
inexistenteadoctrinamiento.
Superestructura: hayuna tendenciaaagrupara los especialis-
tas en unidadesfuncionales de tamao medio a efectos de
funcionamiento interno, pero a ubicarlos en pequeos equi-
posde proyecto(agrupacinpormercados)parahacersutra-
bajode innovacin.
Vnculos laterales: seda unempleogeneralizado de dispositi-
vos de enlace, pormedio de puestos de enlace, directivos in-
tegradores, comitspermanentes, equipos de trabajo yestruc-
turas matriciales (por funciones y por mercados
simultneamente).
Sistema de toma de decisiones: predomina la descentraliza-
cin verticaly horizontalselectiva, en donde el poder sobre
las decisiones se distribuye en diferentes niveles y lugares de
la organizacin,segn las necesidades, de acuerdo adondese
encuentrenlos conocimientosyhabilidadesrequeridos.
FACTORES Configuracinms tpicade organizacionesjvenes, puestoque
SITUACIONALES resulta dificil mantenereste tipo de estructura durante periodos
largos de tiempo(o bien pueden fracasar, o bien se vuelven bu-
rocrticas), lo cual lleva en ocasiones a constituir adhocracias
temporales. Sin embargo, el tamao no resulta tan detern1-
nante. Lossistemastcnicosautomatizadosy sofisticados favo-
recenestetipo de estructura; enel primercaso, porque incorpo-
ran el control en la misma maquinaria; en el segundo, porque
precisande especialistasquesepan disearlos, comprarlos, mo-
dificarlos y mantenerlos. El ambienteen que se mueve es com-
plejo (exige una estructura descentralizada) y dinmico (al ser
imprevisible, requiere una estructura orgnica). Dos condicio-
nantes ms que favorecen este tipo de configuracin son los
frecuentes cambios de productos o servicios, yel hecho de que
est de moda porseratractivapara una poblacin cadavezms
ymejorformada yespecializada.
Funcional: se emprenden proyectos dirigidos a satisfacer las necesi-
dadesde los clientes.
Administrativa: se emprenden proyectos para resolver necesidades
internas.
Sedefineporunaseriedecaractersticasreflejadas en latabla5.9.
Sonejemplos de este tipo de configuracin organizaciones que se dedi-
sigue--1
cana la investigacindealtatecnologa, compaaspetrolferas,un ejrcito
166
Figura 5.12 Representacin grficadelos componentesdela
organizacin innovadora o adhocracia
en tiempo de guerra, empresas de fabricacin reducida (editoriales, casas
discogrficas,etc.),etc.
6.6 Organizacin misionera
Se trata de un tipo de organizacin muy diferente a las anteriores, con una
marcada ideologa dominante y, en consecuencia, un sistema de valores y
creencias firmemente compartido por todos sus miembros. Desarrolla un
intenso poder unificador (vase figura 5.13) dirigido a integrar las metas
individuales con las organizacionales, generando un sentido de misim> y
fomentando la sumasolidariade esfuerzosparaalcanzarla. Lamisin debe
serclara y con un objetivo bien definido, debe inspirary sersingular. Una
vezidentificadoscon la misin, losmiembrosmuestranunafuerte resisten-
Figura5.13 Representacingrficadeloscomponentesdela
organizacinmisionera
..

JI'

t t
cia acualquieratisbo de cambio o rupturade la tradicin; defiendena toda
costala ideologaysu misin. Pero, enesteproceso, debenafrontardos pe-
ligroscontrapuestos: el aislamiento (cerrarse tanto ens mismos que la fal-
ta de renovacin les lleve a la desaparicin) y la asimilacin (salir tanto
para promover la ideologa que, al final, acaben acomodndose a las nor-
mas exteriores). La tabla 5.10 sintetiza sus caractersticas ms destacadas.
Aunque todas las organizaciones tienen su ideologa, las de este tipo se
diferencian por la solidez de la misma. Ahora bien, dentro de este plantea-
miento, sepuedenidentificarvarios tipos deorganizacinmisionera:
Tabla5.10 Caractersticasdela organizacinmisionera
COMPONENTES Salvoexcepciones, en las que puededarse la presenciade algn
lder, por regla general este tipo de organizacionesseconvierte
en una masa amorfa de individuos,conpocoso ningncompo-
nente claramente diferenciado. Puede haber, incluso, rotacin
de todos los miembrosportodos lospuestos.
MECANISMOS DE Estandarizacin de normas; todos los miembros comparten los
COORDINACIN mismosvalores ycreencias.
PARMETROSDE Diseodepuestos: pocaespecializacin horizontaly vertical,
DISEO pocaformalizacin delcomportamiento y poco nfasis en la
formacin especializada. La clave es la socializacin porme-
dio del adoctrinamiento, el cual proporciona un control pode-
roso aunque sutil; si se lleva a cabo con eficacia, permite dar
a los miembros libertadabsoluta para tomardecisiones.
Superestructura: no suele haber agrupaciones especficas;
tienetamaopequeoomedio.
Vnculos laterales: poco empleo de sistemas de planificacin
y controlodedispositivos deenlace.
Sistema de toma de decisiones: predomina la descentraliza-
cinpura,sobretodo si el adoctrinamientoha sidoeficaz.
FACTORES Aunque algunas no duran mucho tiempo, suelen ser organiza-
SITUACIONALES ciones maduras, lo suficiente como para que las creencias cris-
talicen en forma de ideologa. Tamao no muy grande, ya que
sebasanen loscontactospersonales;enalgunoscasos,al crecer
se separan en unidades relativamente independientes de las ori-
ginales. Sistema tcnico poco complejo o, en algunos casos,
muy escaso. Las condiciones ambientales en las que mejor de-
sarrollansu laborsonla simplicidadyestabilidad.
168
169
El diseo de las organizaciones 5. Estructuras organacionales
Reformadoras: seproponen modificardirectamentesituacionesesta- Figura5.14 Representacingrficadelos componentesde la
blecidas(porejemplo,derrocarungobierno). organizacin de tipo poltico
Conversoras: seproponenmodificarindirectamentesituacionesesta-
blecidas, incorporando simpatizantes y facilitando que cambien(por
ejemplo, disminuir el consumo de alcohol en la sociedad pormedio
desesionesteraputicasamiembrosde la misma).
De clausura: ms que introducir cambios, lo que pretenden es pro-
porcionarun contexto enel que sus miembros puedan desarrollarsu
propioestilode vida(porejemplo,de carcterespiritual).
Dejandoa un lado los casos ms extremos, estas organizaciones preten-
den superponer una serie de caractersticas ideolgicas a una estructura
msconvencional.
Entre las organizaciones con una marcada ideologa y carcter de mi-
sin, destacan algunas de tipo religioso (por ejemplo, monasterios), socio-
poltico (porejemplo, asociaciones que luchan porlos derechos de unami-
noradeterminada)osocial(porejemplo, gruposdeautoayuda).
6.7 Organizacin de tipo politico
El comportamiento poltico en la organizacin no procede de las normas
oficialmenteestablecidas y aceptadas. Reflejaun poder, portanto, fuera de
los cauces legtimos de la organizacinen cuanto a los medios que utili-
za y, en ocasiones, tambin en cuanto a los fines que promueve. Surge del
conflicto de intereses entre distintas partes de la organizacin y puede re-
flejarse en distintos planos:
En un segundoplano: se hallapresente en la vidaorganizacional,su-
perpuesto a una estructura convencional, pero sin ejercer un papel
dominantesobre lamisma.
Enun primerplano: ejerce una influenciadominante en la actividad
organizacional y provoca un nivel de conflicto considerable. Es en
estecaso cuandose habla de organizacin de tipo poltico (vase fi-
gura5.14).
Las organizaciones dominadas por el comportamiento poltico no fun-
cionan claramente bajo ninguna de las configuraciones estructurales ante-
riores; se describenmejoren trminosde poderyno de estructura.Tienden
a fraccionar ms quea integrar, aenfrentara individuosygruposentre s y
contra los sistemas de influencia legtimos. En lneas generales, no predo-
mina ningn componente sobre otro, ningn mecanismo de coordinacin,
ni hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin. Pueden
adoptar, esos, diferentes formas:
170
t
/'
-
"
t/
"
/
.. .. .. ..
Temporal: reflejan momentoscrticosenel ciclovital de la organiza-
cin,transicionesqueprovocanconflictos.
Permanente: soportansituaciones prolongadas de competicin inter-
nao, incluso,de corrupcin.
Los conflictos caractersticos de estas organizaciones pueden ser de ca-
rctermoderado o intenso, estar localizados enpartes concretas ogenerali-
zarse, yserms omenos duraderos. Detodos modos, hay una lectura posi-
tiva del comportamiento poltico y el conflicto en la organizacin, en la
medida en que pueden ayudar, entre otras cosas, a flexibilizar estructuras
rgidas, a promover cambios, a considerar posturas no contempladas ofi-
cialmenteyaponerenprcticadecisiones importantes.
7. Nuevas configuraciones estructurales
Las configuraciones hasta aqu descritas recogen buena parte de los plan-
teamientos estructurales existentes. Las cinco primeras representan mode-
los ya clsicos, muy habituales en el entramado organizacional de nuestro
entorno. Lasdosltimassuponenun casoun tantoespecial: no son tan fre-
cuentesen sus modalidades extremas y se definen, ms que poruna forma
identificabledeterminada,porconceptosms intangiblescomola ideologa
yel poder, la culturay el conflicto; conceptosque, por otra parte, se hallan
tambin presentes en mayor o menor medida en las dems. De hecho, lo
que ya no es tan frecuente es encontrar organizaciones que reflejen en su
estado ms puro cualquiera de las configuraciones anteriormente explica-
das. Loms comnesencontrarlasencombinacin,yaseacomoestructura
estable o como estructura de trnsito a otra. En todo caso, en los ltimos
tiempos estn surgiendo nuevos desarrollos configuracionales orientados a
paliar los inconvenientes de los ms tradicionales o a complementarlos, a
darrespuestaa las nuevasdemandasdel entornoy de laspersonasy, ende-
finitiva, a mejorar la eficacia de las organizaciones cualquiera que sea su
actividad. A continuacin se presentan algunos de ellos (Powell, 1990;
Chapman, Sheehy, Heywood, Dooley y Collins, 1995; Gil y Garca Siz,
1996; Gordon, 1996; Prieto, ZornozayPeir, 1997;Hodge, Anthonyy Ga-
les, 1998;Robbins, 1998).
7.1 Organizacin horizontal o estructura de equipo
Se basa fundamentalmente en el desarrollodeequiposde trabajo (vasefi-
gura 5.1S), que son los que coordinan y/o ejecutan las diferentes activida-
des de laorganizacin(vansesuscaractersticasen latabla5.11).
Figura5.15 Representacingrficade la organizacin horizontal
Tabla5.11 Caractersticasdela organizacin horizontal oestructura
de equipo
l. Se reduce lajerarquadirectiva,porlo que poseen una estructuraplana.
2. Las actividades se organizan en tomo a los procesos clave de trabajo, no tareas
concretas.
3. Se configuranequiposde trabajo que se responsabilicende cadaproceso.
4. Se facilita la fonnacin necesariaa los miembros de los equipos.
5. Se descentraliza la tomade decisionesenlos equipos (se delegael podernecesario
paradecidir: empowerment).
6. Losequiposrequieren miembros especializados pero que comparten,asu vez, una
visin generalistade laactividadorganizacional.
7. Se eliminan las barreras interdepartamentales.
8. Secentranen lasdemandasde los usuarios y ensu satisfaccin.
9. Se mantieneuncontactoestrechoy frecuentecon usuariosy proveedores.
10. Lasrecompensas vanorientadasapremiarel desempeodel equipo.
En organizaciones pequeas, esta configuracin suele reflejar la estruc-
tura completa. En organizaciones de mayor tamao, puede cumplir un pa-
pel complementario de la configuracinexistente, como ocurre, porejem-
plo, con determinadas organizacionesmecanicistas, que constituyen
equipos que les doten de cierta flexibilidad en la realizacin de procesos
clave. En lneas generales, su aplicacin se extiende a mbitos muy diver-
sos: en el sector industrial, con la implantacin de equipos autodirigidos
en la fabricacin de productos, o equipos interfuncionales que permitan
generarnuevos proyectosocoordinar los que ya estnen curso;en los sec-
toreseducativoy sanitario, con la proliferacinde equipos interdisciplina-
res compuestosporprofesionales de distintasreasque trabajande mane-
ra coordinada e interrelacionada en problemas propios de dichas reas
(rendimientoacadmico,discapacidades... ); yasisucesivamente.
7.2 Organizacin en red, red dinmica u organizacin modular
Consisteenuna pequeaorganizacinoequipocentral que desarrolla la es-
trategia y que, paraejecutarla, subcontrata externamente la mayorparte de
sus funciones y coordina la conexin entre los diversos subcontratistas
(vase figura 5.16). Trasciende, portanto, los lmites de una sola organiza-
cin(vase tabla 5.12).
Figura5.16 Representacingrficade laorganizacin en red, red
dinmica u organizacin modular
17) 172
Tabla 5.12 Caractersticasde la organizacinenred, reddinmica u
organizacinmodular
l. Disgregacin defunciones: organizaciones independientes en la red desempean
distintas funciones.
2. Concentracin de esfilerzos: la organizacin central se dedica exclusivamente a lo
que mejorhace.
3. Alta centralizacin: todo el poder de decisin se concentraen la organizacincen-
tral.
4. Poca o ninguna departamentalizacin: no suele haber ningn tipo de agrupacin
internaenla organizacincentral.
5. Mximajlexibilidad: se sumanose restan partes segnseanecesariopara satisfacer
los objetivos.
6. Mayorprobabilidaddeinnovacin: la incorporacin ala red deorganizacionescon
diferentes estrategias, aunque complementarias, aporta diferentes perspectivas que
pueden satisfacerconmayorfacilidad las necesidadesde innovacin.
7. Dificultad de coordinacin: al externalizar funciones importantes, pierde control
sobre ellas yle cuestamscoordinarlas.
Se trata de un tipo de organizacin muy frecuente en la actualidad, que
puedeadoptardiferentes formas yabarcamultitudde reas. Consultorasde
recursos humanos que subcontratan formadores para impartir una accin
formativa concreta en una organizacin determinada; centros de atencin
psicolgica que subcontratan terapeutas especializados para atender a per-
Sonas concierto tipo de problema; organizaciones que se dedican avender
material informticopero quesubcontratanel diseoyproduccin del mis-
mo a otras... ,son slo algunos de los numerosos ejemplos de organizacio-
nesenred.
7.3 Organizacin virtual
Similarala anterior, consisteenuna red de proveedoresdeproductososer-
vicios y de clientes o usuarios interconectados mediante tecnologa infor-
mtica. Gracias a sta, los componentes de dicha red comparten habilida-
des, costos y acceso a los diferentes mercados. Este tipo de agrupacin,
cadavez ms frecuente, favorece la flexibilidad necesaria paraadaptarse a
situaciones de continuo cambio y aprovechar nuevas oportunidades (vase
tabla5.13).
De entre las numerosas posibilidades que aporta esta configuracin,
destaca la incipiente creacinde universidades y centros de formacin vir-
tuales; las redes sanitarias por medio de las cuales, especialistas de dife-
rentes organizaciones pueden diagnosticar y aportar sus conocimientos
....
mi!1fr'4
Tabla5.13 Caractersticasdela organizacin virtual
l. Dependencia de la tecnologa: redes de ordenadores vinculan entre s a organiza-
ciones y clientes o usuarios distantes; las asociaciones y transacciones se basan en
contratoselectrnicos.
2. Excelencia: cadaorganizacinaportasus competenciascentrales ala sociedad, per-
mitiendo la creacinde unaorganizacin conlo mejorde todo.
3. Oportunismo: las asociaciones son menos permanentes, menos formales y ms
oportunistas, ya que las organizaciones seagrupanconel fin de satisfacerunanece-
sidadconcretay, una vezlogradoelobjetivo,seseparan.
4. Necesidad de confianza mutua: las relaciones en una sociedad virtual requieren
confianza recproca, porque las organizaciones que participan dependen ms unas
deotras.
5. Ausenciadefronteras: la sociedad virtual redefine las fronteras tradicionalesde las
organizaciones; la irrelevancia de las limitaciones fisicas, y la mayor cooperacin
entre proveedores y clientes/usuarios hace dificil determinar cules son las fronte-
ras de las organizacionesimplicadas.
para resolver un problema de salud; el denominado comercio electrni-
co; etc.
7.3.1 Teletrabajo
Las nuevas tecnologas de la informacin favorecen tambin el trabajo a
distanciaoteletrabajo (uncierto nmerode miembrosde la organizacin
realizansutrabajodesdeotrolugar),que impulsauna nuevadinmicaorga-
nizacional y, entre otras cosas, genera una serie de condicionantes a tener
encuentaen la configuracinestructural(vasetabla5.14).
Bajo esta modalidad sonnecesarios aspectos tanto de carcter burocr-
tico como orgnico: hay que definirclaramente los objetivos y las acti-
vidades necesariaspara lograrlos, manteneruna comunicacinabiertaentre
directivos yno directivosparaque seancomprendidosyaceptados los ante-
riores, ydesarrollaruna responsabilidaddescentralizada.
8. Criterios de eficacia de la estructura
Para finalizar, debe sealarse que no hay una configuracin mejor que las
demsparatodas las organizaciones. Los factores que vanadeterminarqu
configuracin es ms apropiada para una organizacin concreta son, en
esencia, el ambiente en el que desarrolla su actividad, sus objetivos, su ta-
mao, sucultura, la tecnologaque emplea y la fase de su ciclo vital en que
El diseo de Las organizaciones
Tabla 5.14 Implicaciones estructurales del teletrabajo
Se reduce el tamao de la organizacin: se simplifica la complejidad de grandes or-
ganizaciones, hay menores necesidades espaciales, mayor posibilidad de dispersin
de localizaciones y, en consecuencia, mayor probabilidad de dar respuestas adaptati-
vas al entorno.
- Las pautas de comunicacin varan: se pierde la interaccin cara a cara y, en conse-
cuencia, se dan menos situaciones de presin social, lo cual favorece la aparicin
de ms desacuerdo, ms opiniones y, en definitiva, menos conformidad social.
- Hay una menor identificacin departamental: el concepto de departamento se
convierte en algo ms relativo, pues quienes teletrabajan se identifican menos con
un grupo departamental en el sentido ms tradicional del trmino. Ms bien parece
necesario, desde el punto de vista de la diferenciacin e integracin, considerar el te-
letrabajo como un departamento en s mismo: con una funcin y resultado especfi-
cos, independiente de su localizacin para realizar la tarea, cuyos resu [tados se inte-
gran en una parte central de la organizacin.
Se suele prestar mayor atencin a la realizacin y coordinacin de su actividad: las
caracteristicas de este tipo de tecnologas facilitan tanto la supervisin directa por
parte de los directivos, como la adaptacin mutua entre los teletrabajadores y, en
parte, la estandarizacin de los procesos de trabajo. Tambin influyen en el grado de
especializacin y fonnalizacin, as como en el grado de descentralizacin necesa-
rio. Los sistemas de planificacin y control tienden a adquirir un papel relevante. En
todo caso, para evitar tecnificar en exceso la actividad y evitar sentimientos de alie-
nacin, es mportante ofrecer apoyo social al teletrabajador.
se encuentre. Teniendo en cuenta estos condicionantes, cualquiera que sea
la estructura establecida, sta debe ser eficaz (pennitir a la organizacin
que logre sus objetivos), para lo cual ha de cumplir los siguientes requisitos
generales (Hodge, Anthony y Gales, 1998):
l. Eficiencia: desarrollar los procesos de funcionamiento ptimos y
requerir los recursos estrictamente necesarios para que la organiza-
cin alcance su objetivos.
2. Innovacin: fomentar el perfeccionamiento de los procesos inter-
nos, la bsqueda de nuevos y/o mejores productos o servicios, la
provisin de ms recursos y/o de calidad superior, el contacto conti-
nuo con el ambiente y la adecuacin de la estrategia a los cambios
de ste. Y ms cuanto mayor sea la complejidad y dinamismo del
ambiente en que se encuentra la organizacin.
3. Flexibilidad y adaptabilidad: esenciales para sobrevivir en ambientes
complejos y dinmicos. Deben equilibrarse las necesidades de con-
sistencia y de capacidad de prediccin con las necesidades de flexi-
bilidad y sensibilidad al entorno. La estructura debe facilitar la co-
municacin entre las personas que contactan con el exterior y quie-
nes han de tomar las decisiones estratgicas; igualmente, debe con-
templar la creacin de unidades, grupos, departamentos o divisiones
en relacin directa con el ambiente y con capacidad de respuesta su-
ficiente.
4. Facilitacin del desempeo y del desarrollo individual: proporcio-
nar a los individuos la oportunidad de rendir al mximo en aquellas
. reas que ms les interesan y para las que son ms competentes, de
aprender nuevos conocimientos y habilidades, de aceptar nuevas
responsabilidades a medida que adquieren mayor experiencia, de
adquirir la formacin adecuada para que realicen actividades ms
complejas y de seguir una trayectoria profesional claramente esta-
blecida.
5. Facilitacin de la coordinacin y la comunicacin: incorporar la
combinacin apropiada de mecanismos y parmetros de diseo que
garantice una coordinacin y comunicacin fluidas de cara a la rea-
lizacin eficaz de las tareas.
6. Facilitacin del establecimiento y aplicacin de la estrategia: posi-
bilitar la exploracin del ambiente con el fin de obtener infonna-
cin que pennita fonnular la estrategia; a medida que se adoptan
nuevas estrategias, puede ser necesario cambiar la configuracin.
Las distintas configuraciones aportan diferentes recursos que pue-
den tener como resultado nuevas estrategias.
En definitiva, se trata de caractersticas generales que toda configura-
cin, en mayor o menor medida y de acuerdo a su idiosincrasia, debera
cumplir para que la organizacin logre sus objetivos de manera satisfac-
toria.
Bibliografia comentada
Mintzberg, H. (1979). La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel,
1995.
Obra clsica en la que el autor recopila amplsima informacin sobre el funcio-
namiento de numerosas organizaciones reales y desarrolla un modelo que incor-
pora las variables esenciales que definen el concepto de estructura organizacio-
na1.
Mintzberg, H, Quinn, 1. B. y Ghoshal, S. (comps.) (1998). El proceso estratgico.
Madrid: Prentice-Hall, 1999.
Partiendo de la anterior, los autores actualizan contenidos, desarrollan otras pro-
puestas estructurales y analizan de forma detallada y sistemtica los casos de
diferentes organizaciones reales, enfatizando la relacin de las estructuras con
la estrategia de las organizaciones.
177

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