Planeacin del empleo.

La planeacin del empleo es el proceso que permite a la gerencia asegurarse de que contar con la cantidad y el tipo convenientes de
personas, en los lugares indicados y en el momento correcto, que sern capaces de realizar, con eficacia y eficiencia, las tareas que ayudaran a
la organizacin a alcanzar sus objetivos..
Cmo evala la organizacin a sus empleados?
La generacin empieza por revisar la situacin presente de sus recursos humanos. Por lo general, la revisin se lleva a cabo mediante un
inventario de recursos humanos. En esta era de sofisticados sistemas de computacin que tiene demasiada dificultad para generar un informe
sobre el inventario de recursos. Este incluye la informacin obtenida a partir de los formularios que contestan los empleados. Dichos informes
contienen el nombre, grado de estudios, capacitacin, empleos anteriores, idiomas, capacidades y habilidades especializadas de cada
individuo. El inventario de recursos humanos permite a los gerentes evaluar cuales son los talentos y las habilidades de que dispone la
organizacin en ese momento.
Otra parte de la evaluacin del presente es el anlisis del puesto. El inventario de recursos humanos sirve para indicar a la gerencia que es lo
que pueden hacer los empleados individualmente, mientras que el anlisis del puesto trata sobre algo fundamental. Normalmente es un
proceso largo en el cual se analizan los flujos del trabajo y se identifican los comportamientos necesarios para desempearlo
Una descripcin del puesto es un documento que detalla lo que debe hacer la persona que ocupa una plaza laboral, como lo har y porque.
Por lo general, habla del contenido del trabajo de su contexto y de los trminos del empleo. Las especificaciones del puesto describen las
calificaciones mnimas que deben tener las personas que ocupa un puesto para que desempee debidamente un trabajo determinado.
Establece los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para desempear aproximadamente el trabajo. La descripcin del puesto
y las especificaciones son documentos importantes cuando los gerentes inician el reclutamiento y la seleccin
Anlisis del puesto. Evaluacin
del tipo de habilidades,
conocimientos y capacidades que
se necesitan para desempear
debidamente uno del os puestos
de organizaciones.


Descripcin del puesto.
Documento que describe lo que
debe hacer la persona que ocupa
un puesto, como o har y por qu
se hace.

Especificaciones del puesto.
Documento que contiene las
calificaciones mnimas aceptables
que debe tener la persona como
ocupa un puesto para
desempear debidamente un
trabajo determinado.
Cmo se determinan las necesidades futuras de empleados?
Las futuras necesidades de recursos humanos estn determinadas por la direccin estratgica de la organizacin. La
demanda de recursos humanos es resultado de la demanda de os productos o servicios de la organizacin. La gerencia,
basndose en su proyecto del total de ingresos, tratara de establecer la cantidad y la mezcla de perfiles que se necesitara
para obtener esos ingresos. Sin embargo, en algunos casos, la situacin podra ser la inversa. Cuando se necesitan
habilidades concretas, y su oferta es escasa, la disponibilidad de los recursos humanos satisfactorios determina los
ingresos. Este sera el caso de los gerentes de sus manos ms oportunidades de negocio de las que pueden manejar. El
factor bsico que limita la posibilidad de que los gerentes creen ingresos es en capacidad para encontrar y contratar al
personal de enfermera que cuente con las calificaciones necesarias para satisfacer a los clientes. No obstante, en la
mayora de los casos, las metas generales, de la organizacin y resultante proyeccin de los ingresos son informacin
bsica que debe considerarse para determinar los recursos humanos que requerir la organizacin.
Una vez que la gerencia ha evaluado las capacidades presentes y las necesidades futuras, podr calcular los faltantes en
cuanto a cantidad y especie y subrayar las frases en que la organizacin tiene demasiado personal. De ah, podr
desarrollar un programa que relacione estos clculos con las proyecciones para la oferta futura de mano de obra. La
planeacin del empleo no solo sirve para saber cul es el personal que necesita en el presente, sino tambin para
proyectar la cantidad de empleados que se necesitaran y estarn disponibles.
Reclutamiento y seleccin
Una vez que los gerentes saben cunto personal tienen ya sea que les falte o sobre--- podrn empezar a remediar la
situacin. Si hay una de varias vacantes, pueden partir de la informacin resumida mediante el anlisis de los puestos y
usarla como gua para el reclutamiento, es decir, el proceso de ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces. Por otra
parte, si la planeacin del empleo arroja excedentes, la gerencia optara por disminuir la oferta de trabajadores en la
organizacin y emprender actividades para reestructurarlo o hacer recortes.
En donde recluta candidatos en gerente?
Podemos encontrar candidatos en distintas fuentes, inclusive en Internet. La fuente que usemos debe reflejar el mercado
local de trabajo, el tipo o nivel de puesto, y el tamao de la organizacin.
Reclutamiento. Proceso para ubicar, identificar y atraer a solicitantes capaces.
ALGUNAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO SON MEJORES QUE OTRAS?
Ciertas fuentes de reclutamiento proporcionan mejores candidatos?
La respuesta suele ser afirmativa. La mayor parte de los estudios realizados al respecto han demostrado que aquellos que
recomiendan los empleados suelen ser los mejores candidatos. La explicacin de este resultado es, intuitivamente lgica.
En primer trmino, los solicitantes recomendados por empleados mueven el trabajo y a la persona, suelen recomendar a
individuos debidamente calificados. En segundo, como los empleados presentes muchas veces piensan que en reputacin
en la organizacin depende en buena medida del desempeo de recomendad, solo lo proponen cuando estn bastante
seguros de que no los har quedar mal. No obstante, los gerentes no siempre deben optar por el candidato que no
recomienda el empleado. Esos recomendados podran o acomodar la diversidad y la mezcla de los empleados.
COMO MANEJA LOS DESPIDOS UN GERENTE? En la dcada pasada, casi todas las compaas grandes de Estados Unidos,
as como muchos organismos gubernamentales y pequeas empresas, se vieron obligadas a disminuir el tamao de su
plantilla de trabajadores y a reestructurar la composicin de habilidades. La reduccin de tamao se ha convertido en un
medio muy importante para afrontar las exigencias de un entorno dinmico.
Fuente Ventajas Desventajas
Bsqueda interna Bajo costo; eleva el nimo de
empleados; los candidatos conocen la
organizacin.
Oferta limitada; podra no aumentar
la proporcin de empleados de grupos
protegidos.
Anuncios La distribucin amplia puede estar
dirigida a grupos especficos.
Generan muchos candidatos poco
calificados.
Recomendaciones de los empleados. Los empleados les informan sobre la
organizacin; puede generar
candidatos fuertes porque un buen
recomendado refleja a quien lo
recomienda.
Tal vez no aumenten la diversidad ni
la mezcla de empleados.
Oficinas pblicas de empleo. Gratuito o a muy bajo costo. Tal vez no aumenten la diversidad ni
la mezcla de empleados
Oficinas privadas de empleo. Muchos contactos; preseleccin
cuidadosa, con frecuencia ofrecen
garanta a corto plazo.
Los candidatos suelen tener pocas
habilidades, a pesar de que existan
algunos muy bien calificados.
Bolsa de trabajo de escuelas Acervo grande y centralizado de
candidatos.
Limitado a puestos de nuevo ingreso.
Servicios de ayuda temporal. Satisfacen necesidades temporales. Muy caros.
Arrendamiento de empleados y
contratistas independientes.
Satisfacen necesidades temporales
pero normalmente para proyectos
concretos, de largo plazo.
Poco compromiso con la organizacin,
salvo para el proyecto actual.
Alternativas para la reduccin de tamao.
Alternativa Descripcin
Despidos Despido permanente involuntario.
Recortes Despido temporal involuntario, puede durar unos cuantos das o varios aos.
Atricin (pesar) No cubrir las vacantes por renuncias voluntarias o jubilaciones normales.
Transferencias. Cambiar a los empleados hacia los lados o hacia abajo, normalmente no disminuye los
costos, pero puede reducir los desequilibrios intraorganizacionales de oferta y demanda.
Recortar semana laboral. Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan empleos o
trabajen medio tiempo
Jubilacin anticipada. Ofrecer incentivos a los empleados con ms aos y antigedad para que se jubilen antes de
la fecha normal.
Empleos compartidos. Hacer que dos empleados, normalmente dos personas que trabajan medio tiempo,
compartan un puesto de tiempo completo.

Decisin de seleccin
Figura 6-5 - Resultados de las decisiones de seleccin
Qu QUIERE DECIR CONFIABILIDAD? La confiabilidad se refiere al hecho de que un instrumento para seleccionar mida la
misma caracterstica con consistencia o no.
La importancia de la confiabilidad salta a la vista. Ningn instrumento para seleccionar ser efectivo si su confiabilidad es
poca.
QUE QUIERE DECIR VALIDEZ? Cualquier instrumento de seleccin que use el gerente solicitud, prueba, entrevista o
examen fsicotambin debe demostrar su validez. Por consiguiente, los gerentes son los responsables de verificar si
cualquiera de os instrumentos que usa para diferenciar a los solicitantes guarda relacin con el desempeo del trabajo.
Validez. Relacin comprobada entre un instrumento de seleccin y un criterio importante.
Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de seleccin?
Los gerentes pueden usar distintos instrumentos de seleccin para disminuir la cantidad de errores por aceptar o por
rechazar. Algunos de los instrumentos ms conocidos son las pruebas escritas y las que simulan el desempeo, adems de
las entrevistas.
Las pruebas escritas que miden la inteligencia, habilidad, aptitud e intereses se usan ampliamente como mtodo del
proceso de seleccin. Los jvenes hindes mostrados aqu estn presentando una prueba escrita para competir por trabajos
ofrecidos en el departamento estatal de polica de Bhopal, India.
LAS PRUEBAS ESCRITAS CUMPLEN CON UN PROPOSITO TIL? Las escritas tpicas son las de inteligencia, aptitud, capacidad e
inters. Estas pruebas han sido usadas, desde hace mucho, como instrumentos para seleccionar, si bien su popularidad ha pasado
por distintos ciclos
Los gerentes han sido adquiriendo conciencia de que resulta muy caro equivocarse en las decisiones para contratar y que las pruebas
debidamente diseadas disminuye la posibilidad de caer en estas decisiones. Adems, el costo de elaborar y validar un conjunto de
pruebas escritas para un trabajo especfico ha disminuido considerablemente.
QUE QUIERE DECIR UNA PRUEBA QUE SIMULA EL DESEMPEO
Las pruebas que simulan el desempeo constan de comportamientos del trabajo real y no de sustitutos. Algunas de las ms
conocidas son las muestras de trabajo (una replica mnima de este) y los centros de evaluacin (simulan los problemas reales que
alguien encontrara en el trabajo). Las primeras son adecuadas para las personas que solicitan empleos rutinarios, las segundas, para
personal administrativo.
La ventaja de simular el desempeo, en comparacin con las pruebas de los mtodos tradicionales, es evidente. Como su contenido,
en esencia, es idntico al del trabajo, cabe suponer que la simulacin del desempeo pronosticar mejor el desempeo laboral a
corto plazo y disminuir las posibles acusaciones por discriminacin en el empleo. Adems, debido al carcter de su contenido y a los
mtodos que se usan para determinarlo, las pruebas que simulan el desempeo, cuando estn bien elaboradas, son pronosticadores
validos.
ES EFICAZ LA ENTREVISTA? La entrevista y los formatos de solicitud son, prcticamente, un instrumento universal de seleccin.
Pocos hemos conseguido algn trabajo sin antes pasar por una o varias entrevistas (vea el Dilema tico de la administracin, en la
pagina 168). Lo irnico del caso es que el valor de la entrevista, como instrumento de seleccin, ha sido tema de numerosas
polmicas.
Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin validos y confiables, pero muchas veces no lo son. Cuando las entrevistas estn
bien estructuradas y ordenadas, y cuando los entrevistadores se limitan a hacer las preguntas pertinentes, las entrevistas son
pronosticadores eficaces. Sin embargo, muchas entrevistas no se caracterizan por ser as. La entrevista tpica, en laque
esencialmente se plantea a los solicitantes una serie de preguntas fortuitas en un marco informal, casi nunca ofrece demasiada
informacin valida.
Cuando las entrevistas no estn bien estructuradas ni estandarizadas existe la posibilidad de que ocurran toda suerte de sesgos. Por
ejemplo, un repaso de las investigaciones nos ha llevado a concluir que:
Si el entrevistador ya conoce al solicitante, su evaluacin ser sesgada.
El entrevistador suele tener un estereotipo de cmo debe ser un solicitante bueno.
El entrevistador tiende a preferir a los solicitantes que comparten sus actitudes.
El orden de los solicitantes para ser entrevistados influye en las evaluaciones.
El orden en que obtiene informacin durante la entrevista influye en las evaluaciones.
La informacin negativa recibe una importancia demasiado alta.
El entrevistador podra tomar una decisin con respecto a la idoneidad del solicitante en los primeros cuatro o cinco minutos de la
entrevista.
El entrevistador, una vez terminada la entrevista, podra olvidar gran parte de su contenido en cuestin de minutos.
La entrevista es ms vlida para determinar la inteligencia del solicitante, su grado de motivacin y sus habilidades
interpersonales.
Las entrevistas estructuradas y bien ordenadas son ms confiables que aquellas que no tienen estas caractersticas.

Pruebas que simulan el desempeo. Instrumentos de seleccin basados en el desempeo del trabajo real, muestras de trabajo y
centros de evaluacin.
COMO CREAR EL TRATO? Los entrevistadores que abordan el reclutamiento y la contratacin de empleados como si fuera necesario
convencer a los solicitantes de las bondades del empleo, y solo les exponen las caractersticas positivas de la organizacin,
probablemente obtendrn una plantilla de trabajadores descontentos y se registrara una elevada rotacin de personal.
Para aumentar la satisfaccin laboral de los empleados y disminuir la rotacin de personal, usted debe pensar en ofrecer una
presentacin realista del empleo (PRE). Esta incluye informacin positiva y negativa sobre el empleo y la compaa. Las
investigaciones informan que los solicitantes que bien temido usar presentacin realista del empleo crean menos expectativas, o
cuando menos estas son ms realistas, del trabajo que desempearan y pueden afrontar mejor los elementos frustrantes del
empleo, por contraste con aquellos que han recibido informacin exagerada. El resultado ser una menor cantidad de renuncias
inesperadas por parte de nuevos empleados.
Es el caso de los gerentes, las presentaciones realistas del empleo ofrecen mucha informacin sobre el proceso de ARH. Es decir,
retener a las personas buenas es tan importante como contrataras en primera instancia. Presentar solo aspectos positivos de un
empleo a la persona que lo solicita podra llevarlo a ingresar a la organizacin en un principio, pero esto pudiera evaluar en una
afiliacin que las dos partes interesadas lamentaran muy pronto.
Presentacin realista de empleo (PRE). Presentan informacin positiva y negativa del trabajo y de la compaa durante la entrevista
del empleo.
Induccin, capacitacin y desarrollo.
Si hemos reclutado y seleccionado bien, habremos contratado a personas competentes que tendrs un buen desempeo, pero este
requiere algo ms que solo poder ciertas habilidades. Los recin contratados se deben adaptar a la cultura de la organizacin y
recibir capacitacin para desempear su trabajo en congruencia con los objetivos de esta. Para tal efecto, la ARH cuenta con
induccin y capacitacin.
Cmo introducimos en la organizacin a las personas recin contratadas?
Una vez seleccionado el candidato a un empleo, tenemos que introducirlo en la organizacin y en su trabajo. Esta introduccin se
llama induccin. Su objetivo principal es disminuir la angustia inicial que sienten todas las personas cuando ingresan a un nuevo
empleo; hacer que se familiaricen con el empleo, la unidad de trabajo y toda la organizacin y facilitar la transicin que las conversan
de agentes externos en internos. La induccin laboral ampla la informacin que el empleado recibi en las etapas de reclutamiento y
seleccin. Al empleado nuevo se le aclaran cules sern sus obligaciones y responsabilidades especficas, as como cual ser la
manera de evaluar su desempeo. Adems, es el momento de rectificar las falsas experiencias que pueda tener con respecto al
trabajo. La induccin relativa a la unidad de trabajo familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, le aclara como
contribuir su trabajo al logro de las metas de la unidad, y lo presenta con sus compaeros de trabajo. La induccin en cuanto a la
organizacin le informa al nuevo empleado cuales son los objetivos, la historia, la filosofa, los procedimientos, y las reglas de la
organizacin. Esta informacin debe incluir las polticas de personal relevantes, por ejemplo el horario laboral, los procedimientos
de pago, los requisitos para las horas extras, y las presentaciones.
La induccin muchas veces incluye un recorrido por las instalaciones de la organizacin.
La gerencia esta obligara a procurar que el empleado nuevo se integre a la organizacin tanta suavidad y poca ansiedad como sea
posible. La buena induccin, sea formal o informal, permite que el agente externo se convierta en uno interno y hace que el
miembro nuevo se sienta cmodo y bien adaptado, disminuye la probabilidad de un mal desempeo laboral, as como la posibilidad
de que renuncie, por sorpresa, una o dos semanas despus de haber ingresado.
Induccin. Introducir a un empleado nuevo a su trabajo y a la organizacin.
Qu es la capacitacin de los empleados?
La capacitacin de los empleados es una experiencia de aprendizaje porque pretende producir cambios relativamente permanentes
en los empleados, de modo que mejore su capacidad para desempear el trabajo. Por ello, la capacitacin implica cambiar las
habilidades, los que tambin brindan la posibilidad de que los sobrevivientes de miles son sentimientos. Alguien en organizaciones
han tirado la reduccin de tamao como estimulo para implementar programas y cometen una mayor participacin en los
empleados, por ejemplo: los equipos de trabajo de administracin y la delegacin de ms facultades. En pocas palabras, para
conservar el buen trabajo y gran productividad, todos debemos hacer lo posible para asegurarnos de que las personas siguen
trabajando en las organizaciones sepan que son muy valiosos y muy necesarios.