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WEB AULA 2

Unidade Processo Decisrio Estratgico




Bem vindos a nossa web aula II
Caros alunos, esta web aula tem por objetivo relacionar o processo
decisrio com fundamentos estratgicos e sua aplicabilidade nas
organizaes. Alm disso, estaremos identificando a importncia do
papel do tomador de deciso, muitas vezes tratado como gerente
dentro deste contexto administrativo.
Dentro de uma definio de estratgia existem vrias abordagens
considerando ou no alguns elementos, como por exemplo, alguns
autores incluem metas e objetivos como parte dessa estratgia,
enquanto outros fazem uma firme distino entre eles. A inteno
com a web aula no a de promover um ou outro ponto de vista, no
estreitar perspectivas e sim ampli-las para que questes sejam
facilitadas e o processo decisrio a ser tomado resulte em uma
consequncia mais satisfatria possvel.
Para uma maior clareza e entendimento do que veremos, vamos
abordar agora algumas definies teis dentro deste segmento da
administrao. Estas definies esto assinaladas a seguir, de acordo
com Quinn (apud MINTZBERG, 2006, p. 29):
Estratgia: padro ou plano que integra as principais metas, polticas
e sequencia de aes de uma organizao em um todo coerente. A
boa formulao de uma estratgia auxilia a ordenar e alocar os
recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel,
com base em suas competncias e convenincias internas relativas,
mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
Metas ou objetivos: ditam quando e quais resultados precisam ser
alcanados, mas no dizem como devem ser conseguidos. Todas as
organizaes tm metas mltiplas dentro de uma hierarquia
complexa (Simon, 1964); desde objetivos de valor, que expressam as
amplas premissas de valor no sentido das quais a empresa deve se
movimentar; atravs de objetivos organizacionais gerais, que
estabelecem a natureza pretendida do empreendimento e as direes
nas quais deve se movimentar at uma srie de objetivos menos
permanentes que definem metas para cada unidade organizacional,
suas subunidades e, finalmente, todas as principais atividades dentro
de cada subunidade. As metas principais, que afetam a direo e a
viabilidade total da entidade, so chamadas metas estratgicas (grifo
do autor).
Polticas: regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos
quais a ao deve ocorrer. Essas regras podem, vrias vezes, tomar a
forma de decises contingentes para resolver conflitos entre objetivos
especficos. Por exemplo: no ultrapasse trs meses de inventrio de
qualquer item sem aprovao da diretoria. Como os objetivos que os
apoiam, as polticas existem hierarquicamente em toda a extenso da
organizao. Polticas importantes, as que orientam a direo e a
postura geral da entidade ou que determinam sua viabilidade, so
chamadas polticas estratgicas.
Programas: estabelecem a sequncia cronolgica das aes
necessrias para que voc atinja os principais objetivos. Expressam
como os objetivos sero alcanados dentro dos limites estabelecidos
pela poltica. Asseguram que os recursos estejam comprometidos
para que voc atinja as metas e proporcionam o traado dinmico
contra o qual o progresso pode ser mensurado. Esses programas de
porte que determinam o empuxo e a viabilidade geral da entidade
so chamados programas estratgicos.
Decises estratgicas: aquelas que determinam a direo geral de um
empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade luz do
previsvel e do imprevisvel, assim como as mudanas desconhecidas
que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes. Ajudam
intimamente a formar as verdadeiras metas do empreendimento.
Ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais a entidade
opera. Ditam tanto os recursos aos quais o empreendimento ter
acesso para usas tarefas quanto os principais padres nos quais
esses recursos sero alocados. Tambm determinam a eficincia do
empreendimento, se os principais esforos esto na direo dada pelo
potencial de seus recursos, em contraposio ao fato de as tarefas
individuais serem ou no realizadas. O mbito das operaes a
administrao pela eficincia, juntamente com uma mirade de
decises necessrias para manter a rotina diria e os servios da
empresa.
Tendo a deciso como sendo uma ao presente onde seus
resultados sero mensurados no futuro, uma estratgia pode ser
encarada como uma afirmao a priori para orientar providncias ou
resultadosa posteriori de um comportamento decisrio real.
necessria a observao do padro emergente real das metas
operantes, das polticas e dos principais programas do
empreendimento para poder ser constatado o que a estratgia
verdadeira, segundo Mintzberg e Quinn (2003). Caso esta estratgia
seja conscientemente estabelecida de antemo ou se for
simplesmente uma compreenso generalizada resultante de uma
torrente de decises, este padro se torna a estratgia real da
organizao. A mudana deste padro que, tanto analistas como
tomadores de decises estratgicas, precisam levar em conta se
desejam compreender ou alterar a postura estratgica da
organizao.

Para que possamos elaborar uma estratgia eficiente, que fatores
devemos levar em considerao? Existem critrios comuns para se
identificar uma boa estratgia? Qual a deciso mais acertada?
Saiba mais
Atravs deste link voc vai poder aprofundar seus conhecimentos
sobre o processo decisrio estratgico
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-
69712008000500005&lang=pt
O fato de uma estratgia ter sido adotada anteriormente no significa
ser um critrio suficiente para se julgar qualquer estratgia e, alm
de outros fatores, precisamos levar em considerao que existem
outras variveis que influenciam no sucesso ou fracasso de uma
estratgia, como sorte, recursos esmagadores, implementao
estupenda ou idiota e erros do inimigo.
Alguns estudos sugerem critrios iniciais para avaliarmos uma
estratgia onde esto inclusos a clareza, impacto motivacional,
consistncia material, compatibilidade com o meio ambiente,
adequao luz dos recursos, grau de risco, equiparao com valores
pessoais de figuras exponenciais, horizonte de tempo e
praticabilidade, entre outros.
Para a aplicao de uma estratgia, seja nos negcios, no governo ou
at mesmo em um conflito armado (militar), devemos analisar os
seguintes elementos crticos de uma estratgia:
Objetivos claros, decisivos e diretos: algumas metas especficas
de unidades subordinadas podem se modificar no decorrer da
campanha, mas as principais metas da estratgia afim de todas as
unidades devem permanecer suficientemente claras para
proporcionar continuidade e coeso para decises tticas durante o
perodo. As metas no precisam estar escritas e numeradas, mas
precisam ser compreendidas e decisivas.
Mantendo a iniciativa: a estratgia deve estar em sincronia com o
ritmo e o curso dos eventos, no reagir contra isto. Uma postura
reativa prolongada provoca mal estar, rebaixa o moral e abre mo da
vantagem do tempo e dos intangveis favorecendo os oponentes e,
numa ltima anlise, provoca aumento de custos, diminui o nmero
de opes disponveis e reduz a probabilidade de alcanar sucesso
suficiente para assegurar independncia e continuidade.
Concentrao: uma competncia distinta gera maior sucesso com
menos recursos e a base essencial para maiores ganhos (ou lucros)
do que a concorrncia. A estratgia deve definir precisamente o que
tornar o empreendimento superior em termos de poder em relao
aos seus concorrentes.
Flexibilidade: a estratgia com habilidades reservadas,
maneabilidade planejada e reposicionamento, permite que se use um
mnimo de recursos ao mesmo tempo em que se mantm a oposio
em relativa desvantagem. Ao estrategista permitido reutilizar as
mesmas foras para suplantar posies selecionadas em pocas
diferentes. Tambm foram oponentes menos flexveis a usar mais
recursos para manter determinadas posies, ao mesmo tempo em
que requerem, simultaneamente, comprometimento fixo de seus
prprios recursos para efeito defensivo.
Liderana coordenada e comprometida: os lderes precisam ser
escolhidos e motivados para que seus prprios interesses e valores se
equiparem s necessidades de seus papis. Estratgias bem
sucedidas exigem comprometimento, no apenas aceitao.

Aprofundando conhecimento:
Acessando o link abaixo voc vai ter um estudo de caso onde
tratada uma questo de alianas estratgicas. Eu recomendo a
leitura!!
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
39512007000200012&lang=pt>

Surpresa: com surpresa e tempo corretos, o sucesso pode ser
alcanado fora de qualquer proporo em relao energia exercida
e pode modificar posies estratgicas decididamente.
Segurana: a estratgia aplicada deve garantir bases de recursos e
todos os pontos operacionais vitais para o empreendimento, deve
desenvolver sistemas de inteligncia eficientes para evitar surpresas
por parte de oponentes e usa as coalizes de maneira eficiente para
prolongar base de recursos e zonas de aceitao amigveis para o
empreendimento.
Dentro de um processo decisrio estratgico temos a funo
primordial do estrategista, ou seja, do tomador de deciso. Qualquer
manual convencional sobre estratgia e poltica enfoca o trabalho do
gerente geral (estrategista) como o ingrediente principal na
compreenso do processo de formao da estratgia.
Na organizao, qualquer pessoa que controle aes-chave ou de
estabelecimento precedente pode ser um estrategista. Este tambm
pode ser formado por um grupo de pessoas. Desta forma, os
gerentes, principalmente os mais graduados, so claramente
candidatos mais cotados para esse papel porque sua perspectiva
geralmente mais ampla do que a de seus subordinados e, alm disso,
porque muito poder reside nos cargos que ocupam.
Desta forma sero apresentadas algumas caractersticas para um
gerente (estrategista) desafiando um ponto de vista convencional
onde, segundo Mintzberg (2006), so: trabalho sobre presso,
interrupo, orientao para a ao, comunicao oral mais do que
escrita, trabalho com terceiros e colegas tanto quanto com os
chamados subalternos.
Ainda de acordo com Mintzberg (2006), o trabalho administrativo
caracterizado como acontecendo em trs nveis: informativo,
intermedirio e de ao concreta. O papel exercido pelo gerente pode
ser encaixado nesses trs nveis, porm todo gerente deve lidar com
os trs nveis de maneira integrada, embora a grande maioria tende a
dar preferncia por apenas um deles.
A FUNO DO GERENTE

Quando uma pessoa vem para um cargo gerencial (tomador de
decises) ela traz consigo um conjunto de valores, onde estes j
devem estar estabelecidos, alm de uma bagagem de experincia
que, por outro lado, proporcionou-lhe um conjunto de habilidades ou
de competncias e que estes lhe propiciaram uma base de
conhecimentos. Estes conhecimentos so convertidos em um
conjunto de modelos mentais, maneiras-chave pelas quais os
gerentes interpretam o mundo em sua volta.
A maneira pela qual um gestor interpreta o mundo a sua volta, as
pessoas com quem vai trabalhar determinam em grande parte como
um gerente vai trabalhar, o seu estilo de gerenciamento. O estilo vir
a tona na medida em que comeamos a verificar como um gerente
desempenha o que se requer de sua funo.
Fixando uma pessoa em um determinado cargo administrativo, em
seu mago, haver uma espcie de estrutura para este cargo, o
conjunto mental que o titular assume para realizar o trabalho. Esta
estrutura estratgia e possivelmente viso, porm, mais do que
isso. propsito, seja para criar algo em primeiro lugar, manter algo
que j tenha sido criado, ou adaptado s mudanas, ou ainda a
recriao de algo. A estrutura tambm perspectiva, a viso ampla
da organizao, de sua misso e posies relativas a produtos,
servios e mercados especficos.
Para a realizao de suas atividades, formada uma agenda, que
podemos considerar em dois aspectos aqui. Primeiro, a estrutura se
v manifestada como um conjunto de questes atuais, com efeito, o
que quer que seja de interesse para o gerente, desdobrando em
unidades administrveis. Observando uma agenda de reunies
possvel observar uma lista de questes, em vez de decises. Estas,
com efeito, viabilizam a estrutura bem como modificam ao alimentar
novas preocupaes.
Segundo, a estrutura e as questes se manifestam na programao
mais tangvel, as alocaes mais especficas do tempo administrativo
em uma base diria, incluindo aqui o estabelecimento de prioridades
entre as questes. A programao do tempo e a prioridade das
questes so de grande importncia para todos os gerentes e desta
forma, bastante ateno tem sido dada a essas preocupaes,
incluindo inmeros cursos de administrao do tempo.
A essncia do cargo gerencial passar ento para o contexto no qual
essa essncia est enraizada, o ambiente no qual o trabalho ser
realizado. Este contexto pode ser percebido de trs formas, sendo
rotulado interiormente, em volta de e por fora de. Interiormente
neste contexto esto os colaboradores subordinados diretamente a
esta gerencia em volta de esto as demais reas da organizao com
quem o gestor tenha contato e por fora estaria todos os outros
terceiros a organizao. Por exemplo, no contexto de uma gerencia
comercial de uma empresa, interiormente estaria a equipe de vendas
do gestor, em volta dele estariam as demais reas como financeiro,
produo, expedio e por fora os outros participantes como clientes
e fornecedores.
Tendo visto a pessoa, a estrutura, sua agenda e o contexto em que
est inserida, podemos agora abordar os comportamentos reais nos
quais os gerentes se envolvem para realizar seu trabalho. Este
gerenciamento pode ser percebido em trs nveis: nvel de
informao, nvel pessoal e nvel de ao.
O gerenciamento pela informao consiste em ficar dois passos
aqum do propsito do trabalho administrativo. A informao deve
ser processada para estimular outras pessoas, as quais devem
assegurar que as providncias necessrias sejam tomadas. Neste
caso as atividades prprias do gestor no enfocam nem as pessoas
nem as aes em si, ao contrrio, focalizam as informaes de
maneira indireta para fazer com que as coisas aconteam.
Os comportamentos gerenciais, gerados pela informao, podem ser
agrupados em dois papis gerais, vistos aqui como comunicao e
controle.
Comunicao: refere-se coleta e disseminao de informaes. Os
gerentes fazem uma varredura de seu meio ambiente, monitoram
suas prprias unidades, compartilham e disseminam a outros um
volume considervel de informaes que coletam. Os gerentes
podem ser descritos como centros nervosos de suas unidades e
usam seus status do cargo para ter informaes das mais variadas
fontes. Dentro da unidade, os demais so especialistas que,
geralmente, sabem mais sobre sua especialidade do que seu gerente.
Porm, em virtude de o gerente estar ligado a todos esses
especialistas, ele deve ter a base mais ampla de conhecimentos sobre
a unidade em geral.
O resultado disso tudo que grande parte das informaes do
gerente acaba se tornando privilegiada, especialmente quando
consideramos que grande parte dela oral e no verbal. Da mesma
forma, para funcionar eficientemente com as pessoas a sua volta, os
gerentes precisam gastar uma parte considervel de seu tempo
compartilhando informaes, tanto com terceiros quanto com o
pessoal interno (uma espcie de disseminador).
Figura: A Falta da Comunicao


Fonte: Campos; Lopes; Sales (2012)
Controle: descreve os esforos dos gerentes, no apenas para obter e
compartilhar informaes, mas tambm para us-las de forma
positiva dentro de suas unidades, a fim de estimular ou provocar
ao geral entre as pessoas que a eles se reportam. Os gerentes
fazem isso de trs maneiras bsicas: desenvolvem sistemas, montam
estruturas e impem diretrizes.
A primeira, desenvolvimento de sistemas, alm de ser a mais comum
a que est mais perto da concepo. O intuito desde
desenvolvimento de sistema o de usar a informao para controlar
o comportamento das pessoas. De acordo com Robert Simons (1990,
1991 apud. MINTZBERG; QUIN, 2003) os executivos principais
tendem a selecionar um desses sistemas e torna-lo chave para o
exerccio de controle, de um maneiro denominado interativo.
Saiba Mais
Perceba neste artigo mais sobre a tomada de deciso em segmentos
de supermercados
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
23112012000100004&lang=pt

Como segunda maneira, os gerentes formulam estruturas de suas
unidades a fim de estabelecer responsabilidades e definir a
autoridade hierrquica, exerce novamente um controle de forma um
tanto passiva, atravs do processamento de informaes. As pessoas
so informadas de seus deveres, o que, por seu turno, enseja que
isso lhes incentive a desempenhar as aes apropriadas.
O terceiro ponto a imposio de diretrizes, a mais direta das trs e
a mais prxima das pessoas e das aes, embora seja de natureza
informativa. Os gerentes afirmam que fazem opes especficas e que
do ordens, geralmente no processo de delegar determinadas
responsabilidades e de autorizar determinados pedidos. Na
realidade, os gestores administram ao transmitir informaes s
pessoas para que ajam.
Sendo um processo decisrio considerado nos estgios de
diagnstico, formulao e deciso, em outras palavras, na
identificao das questes, na proposio de alternativas para
soluo e na seleo de uma delas. Significa que estamos lidando
com um ponto de vista restrito na tomada de decises.
Na maior parte do diagnstico, a delegao significa transferir a outro
o tratamento de um problema enquanto a autorizao significa a
permisso para que o outro de continuidade no processo.
BONS GERENTES NO TOMAM DECISES DE POLTICA

Nas organizaes, os escales mais altos da administrao so uma
regio de mistrio e intrigas. Existem poucas pessoas que passaram
por l e os seus habitantes atuais enviam frequentemente mensagens
que no so coerentes tanto para os demais nveis da empresa como
para o pblico em geral. Situaes como estas podem explicar os
mitos, as iluses e as caricaturas que permeiam a literatura da
administrao tendo como exemplo, ideias amplamente nutridas
como as seguintes:
A vida se complica medida que o gerente chega ao topo da
pirmide;
O gerente no mais alto nvel da hierarquia sabe tudo o que est
acontecendo na organizao, pode comandar quaisquer recursos que
precise e, portanto, pode ser mais decisivo;
O dia do gerente geral representado com a tomada de decises
polticas abrangentes e com a formulao de objetivos precisos;
A atividade bsica do executivo principal conceitualmente a de
planos de longo prazo;
Em uma grande organizao, o executivo principal pode ser visto
meditando sobre o papel de sua organizao na sociedade.

Apesar de ideias como estas, nenhuma das verses, ou at mesmo
uma combinao delas, representa um retrato fiel do que faz um
gerente geral.
Vamos agora destacar cinco habilidades importantes que um gerente
geral (tomador de deciso) deve possuir. Ele deve saber como:
Manter abertos vrios canais de comunicao: ningum vai brigar com o
desejo de se ter um sistema de aviso primrio que proporciona vrios
pontos de vista sobre uma determinada questo. Entretanto, muito
poucos gerentes sabem como praticar esta habilidade. A comunicao
deve ser clara e objetiva, com os canais abertos para que se possa
ter informaes, de preferncia perfeitas e como minoria, as
informaes imperfeitas, para que a tomada de deciso seja a mais
satisfatria possvel.
Concentrar-se em um nmero limitado de questes de relevncia: nesta
habilidade, no importa quo habilidoso seja o gerente ao enfocar
suas energias e seu talento, ele ficar inevitavelmente preso a uma
srie de deveres inconsequentes. A liderana ativa de uma
organizao depende de um alto grau de envolvimento pessoal, o que
traz consigo muitas atividades demoradas que tem um impacto
infinitesimal sobre a tomada de deciso. Da esta segunda
competncia, conquanto seja a mais lgica das cinco, no de
maneira alguma a mais fcil de ser aplicada.
Identificar os corredores de indiferena comparativa: existem inferncias de
que o bom gerente no tem ideias prprias, que fica em compasso de
espera at que sua organizao proponha solues, que ele nunca
usa sua autoridade para forar a implementao de uma proposta
pela organizao. Estas inferncias no so intencionais. A
mensagem que uma boa organizao tolerar somente um certo
limite de direo partindo de cima; o bom gerente, portanto, perito
em perceber at que ponto pode ser obrigado a aceitar.
Dar a organizao um sentido de direo com objetivos ilimitados: quando
esta habilidade avaliada, preciso identificar que est voltada para
a cpula da organizao. Nos nveis inferiores, o gerente deve ser
encorajado a anotar seus objetivos, por nenhum outro motivo se no
para se assegurar de que sejam consistentes com a estratgia da
empresa.
Identificar oportunidades e relacionamentos no fluxo de problemas e decises
operacionais: o bom gerente um planejador e encoraja o
planejamento por parte de seus subordinados. interessante notar,
todavia, que os planejadores profissionais podem se irritar com um
bom gerente geral. Parecem sentir que uma boa estratgia ser bvia
para todos e sua implementao automtica. Entretanto, o gerente
geral sabe que, mesmo que o plano seja vlido e imaginativo, o
trabalho apenas comeou. A longa e penosa tarefa de implementao
depender de sua habilidade, no da do planejador.
Completando a aula...
Dentro do ramo dos negcios, um homem se convence com certa
frequncia de que completamente lgico em seu comportamento,
quando, na verdade, a sua propenso emocional comparada
propenso emocional de seu concorrente um fator crtico. Desta
forma, infelizmente, alguns homens de negcios encaram a
concorrncia como um tipo de assunto impessoal, objetivo e sem cor,
coma sua empresa concorrendo contra todo seu setor. Vendo por
uma perspectiva onde uma empresa esteja numa batalha
importante com seus concorrentes, havendo a necessidade de lidar
com cada um deles individualmente, se a vitria for alcanada,
mais obtida na mente do competidor do que na rea econmica.
Tendo em vista este contexto, dois pontos devem ser ressaltados. O
primeiro que a administrao de uma empresa precisa persuadir
cada competidor, voluntariamente, a parar de maximizar esforos no
sentido de conquistar clientes e obter lucro e o segundo ponto que
esta persuaso depende de fatores emocionais e intuitivos mais do
que em uma anlise ou deduo.
Evitando a destruio da base para cooperao mtua voluntria de
auto restrio, a habilidade no negociador reside em ser o mais
arbitrrio quanto necessrio para obter o melhor acordo possvel.
Para o sucesso neste tipo de empenho existem algumas regras:
I. Assegure-se de que seu rival esteja plenamente a par do que pode
ganhar se cooperar e o que lhe custar, caso contrrio.
II. Evite qualquer ao que desperte as emoes de seu concorrente,
visto ser essencial que ele se comporte de maneira lgica e razovel.
III. Convena seu oponente de que voc est dedicado
emocionalmente sua posio e que voc est plenamente
convencido de que essa posio razovel.
interessante alertar que sua competncia estar em desvantagem
mxima se ele conseguir agir de maneira totalmente racional, lgica
e objetiva. Neste caso ele estar cooperando enquanto pensar que
est levando vantagem. Alis, ele no abrir mo do lucro da
cooperao enquanto houver qualquer benefcio.
No frum desta web aula vamos discutir a respeito do lado emocional na
gesto de um processo decisrio estratgico. At que ponto a sua
propenso emocional, como um tomador de decises, comparada com a
propenso emocional do seu concorrente um fator crtico? Enviem seus
comentrios sobre este assunto!

CAMPOS, Sara; LOPES, Crislane; SALES, Tamires. A falta de
comunicao. Comunicao Empresarial Blog. 2012. Disponvel em:
<http://comunicaunime.blogspot.com.br/> Acesso em: 15 set. 2012.
MINTZBERG, H, et al. O processo da estratgia: conceitos, contexto e
casos selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 496 p.
MINTZBERG, H; QUINN, J. O processo da estratgia. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2003. 404 p.

SUGESTES DE LEITURA

ABT, Clark C. Jogos simulados: estratgia e tomada de deciso. Rio
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fundamentos da Teoria dos Jogos. 2006. Disponvel em:
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ELGOOD, CHRIS. Manual de jogos de treinamento. So Paulo: Siamar,
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GAVIRA, Muriel de Oliveira. Simulao computacional como ferramenta
de aquisio de conhecimento. 2003. 163 f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Escola de Engenharia. Universidade de
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%A3o%20computacional%20como%20ferramenta%20de%20aquisi
%C3%A7%C3%A3o%20de%20conhecimento.&source=web&cd=2&c
ad=rja&ved=0CCwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.teses.usp.br%2
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