Casos de Marketing Estratégico

I
MERCADEO ESTRATGICO
Editores invitados
Sergio Olavarrieta
Escuela de Negocios, Universidad de Chile, Santiago, Chile
Elvira Salgado
Universidad de los Andes, Bogot, Colombia
PUBLICACIN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 2001
27
II
III
Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.
Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,
Per
Comit Ejecutivo: JORGE AYALA
Universidad de Puerto Rico
JORGE HERNN CRDENAS
Universidad de los Andes, Colombia
GASTN LABADIE
Universidad ORT, Uruguay
CLVIS MACHADO-DA-SILVA
ANPAD, Brasil
MATILDE SCHWALB
Universidad del Pacfico, Per
LEN- MICHEL SERRUYA
Universit du Qubec Montreal,
UQAM, Canad
FRANCISCO LAMOLLA
ESADE, Espaa
Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN
Per
Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CCERES,
Per
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La revista es una publicacin semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas
de Administracin, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empricas y tericas en el campo de la administracin en Amrica Latina,
y servir como medio de integracin entre los acadmicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012 8255
cladea@mail.mba-sil.edu.pe
IV
La publicacin de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administracin
de la Universidad de los Andes, Bogot, D.C., Colombia.
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para este nmero: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA
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IESA, VENEZUELA
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U. CATLICA DE CHILE
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Produccin editorial, preprensa y prensa: Proceditor Ltda.
Proceditor@lycos.com
IMPRESO EN COLOMBIA
PRINTED IN COLOMBIA
V
CONTENIDO
Presentacin 1
Introduccin 3
CASOS
Videofon (A) y (B)
ENRIQUE KRAMER 11
Martn Varsavsky (A)
JOSEPH GANITSKY Y LVARO SANCHO GONZLEZ-MESONES 31
Cervesur
JOS A. EXPRA Y LUIS SANZ 79
Internacionalizacin de Atlas Elctrica
ARTURO CONDO Y JESS REVILLA DE T. 117
BIBLIOGRAFAS
Libros de profesores de la Escuela de Administracin de Negocios
para Graduados, ESAN, 1990-2002
A CARGO DE ESAN EDICIONES 147
RESEA
Organizacin industrial para la estrategia empresarial
JORGE TARZIJN Y RICARDO PAREDES 151
Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicacin 153
No. 27, SEGUNDO SEMESTRE DE 2001
VI
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001 1
En esta edicin se presentan cuatro casos agrupados en el tema del mercadeo estratgi-
co, los cuales muestran variadas situaciones en industrias y pases. Estos casos fueron
escritos por profesores de cinco universidades diferentes y ocurren en Argentina, Cen-
troamrica, Espaa, Per y Uruguay, precedidos de un texto sobre el mercadeo estrat-
gico y otro acerca del mtodo de casos en Amrica Latina.
El profesor Enrique Kramer (ORT Uruguay) obtuvo el primer puesto en el con-
curso de casos de su universidad con el caso Video.fon, sobre la creacin de una nueva
empresa de alquiler de videos y el anlisis de su xito. El caso tiene dos partes que
pueden utilizarse en la misma clase, en cursos sobre empresariado, estrategia de merca-
deo o planes de negocios.
Los profesores Joseph Ganitsky y lvaro Sancho (Instituto de Empresa, Madrid)
escribieron el caso del empresario Martin Varsavsky, argentino fundador de Viatel (VYTL),
Jazztel (JAZZ), ya.com y EinsteiNet empresas en las telecomunicaciones, informtica e
internet. Este caso gan el premio de la Fundacin Europea para el Desarrollo de la
Administracin y plantea si la empresa debera cambiar su estrategia ante las nuevas
realidades, podra utilizarse en cursos sobre empresariado y mercadeo estratgico.
Los profesores Luis Sanz y Jos Expra (INCAE, Nicaragua) escribieron el caso
sobre la guerra de las cervezas en Per, con diversos planteamientos de mercadeo
estratgico y sus resultados.
Arturo Condo y Jess Revilla (INCAE, Costa Rica) investigaron el caso Atlas
Elctrica, una empresa de origen costarricense que se haba expandido por Centroam-
rica y Mxico, y estaba contemplando su estrategia de penetracin en Latinoamrica.
En este nmero se contina con la publicacin de bibliografas de nuestras escue-
las y, en esta ocasin, con las listas de autores y libros de la Escuela de Administracin
de Negocios para Graduados (ESAN), una escuela pionera del continente.
Presentacin
2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001
Por ltimo, el profesor Matko Koljatic (Pontificia Catlica de Chile) resea el ms
reciente libro de los profesores Jorge Tarzijn y Ricardo Paredes, sobre organizacin
industrial, estrategia competitiva y regulacin de mercados.
Invitamos a todos los colegas a enviarnos sus trabajos de investigacin, ensayos,
reseas y casos, as como a proponernos nmeros especializados de la revista.
Esta introduccin gira en torno a la decisin de seleccin del tema y los casos y tiene,
entonces, dos partes: la primera dedicada a una reflexin sobre la realidad y los desafos
del marketing estratgico en Amrica Latina y la segunda, sobre el uso de la metodolo-
ga del caso en las escuelas de administracin.
LA REALIDAD DEL MARKETING Y SUS DESAFOS
Los problemas de marketing con que se enfrentan las empresas en Amrica Latina no
difieren de los de otros pases del mundo: cmo satisfacer de mejor manera las necesida-
des de los clientes; cmo enfrentarse con competidores cada vez ms audaces o inespe-
rados y permitir que la compaa mantenga niveles de rentabilidad compatibles con los
deseos de sus dueos.
Gran parte de esta problemtica del marketing latinoamericano, se refleja en los
casos abordados en esta edicin de la revista, pues presentan lo global y lo nacional o
particular al mismo tiempo. Aunque los problemas generales tienden a ser similares para
una empresa en Norteamrica, Italia o Mxico, existen varios elementos que pueden
sugerir soluciones o decisiones distintas.
El punto central al respecto se refiere a las caractersticas diversas y particulares
de los consumidores (y empleados) de cada pas, lo cual condiciona que las soluciones o
acciones especficas incorporen este factor. Vale decir la decisin de clarificar el merca-
do objetivo en el caso de una marca desenfocada, pasar por conocer y determinar los
segmentos del mercado para ese producto en un pas dado, que puede variar
sustancialmente a las de otros mercados, ms all de la existencia de segmentos
transculturales. Pinsese, por ejemplo, en una problemtica de segmentacin en el mer-
cado del vino en Estados Unidos, El Salvador o Italia. Los segmentos encontrados, proba-
Sergio Olavarrieta
Profesor de Marketing y Estrategia
Escuela de Negocios,
Universidad de Chile
solavar@negocios.uchile.cl
Elvira Salgado
Profesora Asociada
Facultad de Administracin
Universidad de los Andes
esalgado@uniandes.edu.co
Introduccin
blemente diferirn, y las decisiones de hacia qu segmentos enfocarse tambin cambiarn.
Las diferencias en los consumidores, de alguna manera, llevarn implcitas las diferencias
culturales, sociales e histricas entre pases y pueblos, que por cierto pueden tener una
incidencia central en los criterios de tomas de decisiones , gustos y preferencias.
Otro elemento que sugiere diferencias a la hora de las soluciones especficas de
problemas de marketing similares, son las caractersticas de los competidores y otros
actores de la industria (proveedores, distribuidores y reguladores). Las diferencias en los
canales de distribucin y en las formas de ventas pueden suponer estrategias de marke-
ting muy diferentes. Mientras los minoristas fragmentados tienden a ser cada vez ms
escasos en Estados Unidos y en algunas urbes de Amrica Latina, no es este el caso de
muchos pases o de reas de pases (que no slo incorporan a Amrica Latina, sino que
Europa y otros) en el que el minorista especialista o pequeo sigue siendo el rey, y en el
que el crdito es administrado por estos pequeos minoristas y no por grandes financie-
ras, administradoras de tarjetas de crdito o grandes casas comerciales. Obviamente, la
tendencia ha sido fuerte, en ese sentido, por las economas de escala y algunas eficiencias,
pero no es menos cierto que un grupo importante de habitantes de nuestra Amrica
Latina, por condiciones de ingreso o de otra ndole, han quedado marginados de estos
esquemas de crdito y consumo, y siguen funcionando con los formatos ms tradiciona-
les. Y esto tiene mucha importancia tanto para el que comercialice ropa, zapatillas de-
portivas, bebidas gaseosas, o servicios financieros en Amrica Latina.
Los casos incorporados en esta edicin, adems de ilustrar los problemas comu-
nes relacionados con el marketing estratgico de productos y servicios, tambin de-
muestran que en estos pases las prcticas de marketing de las empresas latinoamerica-
nas han sido asimiladas y adaptadas desde los pases ms desarrollados en la materia
como Estados Unidos, Europa y pases del Asia, como Japn y Corea. El entrenamiento
de los ejecutivos latinoamericanos en centros de estudios y escuelas de negocios norte-
americanos (fundamentalmente), as como la influencia recibida por intermedio de los
profesores entrenados en Estados Unidos y Europa en las universidades y escuelas de
negocios de la regin, han tenido sus frutos.
Pese a esto, el conocimiento comn de tcnicas y herramientas de marketing,
muchas veces no va acompaado de soluciones o de una implantacin de acciones
sistemtica y consistente en el tiempo, y es en esta rea en la que posiblemente haya un
problema y un desafo que debe abordarse de forma conjunta por empresarios, ejecutivos
y la academia. Mientras los ejecutivos de pases como Estados Unidos, Alemania o Fran-
cia aplican las tcnicas en forma rigurosa, por tediosas y sistemticas que sean, muchas de
las empresas medianas y pequeas y tambin las grandes en Latinoamrica, tienden a
tener un tratamiento y utilizacin menos informal de las herramientas de anlisis y planifi-
cacin estratgica, estudios e investigacin de mercados, modelos de segmentacin, mto-
dos de reracionamiento (o CRM) y de medicin de la efectividad de las acciones de mar-
keting entre otros. Aunque han habido significativos avances, igual dejan a las empresas de
la regin por debajo de los estndares de las mejores prcticas mundiales.
En este sentido, hay un desafo para los ejecutivos de marketing para ser ms
rigurosos en la implementacin de estas tcnicas, en la justificacin de ideas desde un
punto de vista tcnico y no retrico, en el establecimiento de compromisos y en la medi-
cin y control de los resultados de las acciones de marketing. Este reto es mayor aun frente
a los inminentes acuerdos de libre comercio con pases ms desarrollados y a la competen-
cia de empresas multinacionales que inundar los mercados latinos ms que hasta ahora.
Adicionalmente, esta misma globalizacin impondr mayores presiones a las compaas
latinoamericanas a globalizarse y a competir en los mercados locales de pases desarrolla-
dos, como los hacen Cemex de Mxico, Arcor de Argentina, o Lan Chile.
El desafo de una mayor claridad conceptual y una mayor rigurosidad tcnica en la
aplicacin de las teoras y de los modelos del marketing estratgico, se traslada, por cierto,
en gran medida a los maestros y profesores encargados de la formacin y del
reentrenamiento de actuales y futuros ejecutivos de marketing en Amrica Latina. En ese
sentido, la utilizacin adecuada, pensada y dosificada de casos y otros instrumentos de
instruccin ms participativos pueden ser cruciales para los objetivos y retos planteados.
HACIA DNDE VA LA DISCIPLINA DEL MARKETING?
Aunque este nmero aborda el marketing estratgico desde una perspectiva relacionada
con la casustica de la realidad empresarial en Latinoamrica y Espaa, resulta impor-
tante presentar brevemente algunas ideas respecto al contenido de la disciplina y su
direccin en el futuro. Esto porque, como se seal, los docentes y profesores desempe-
an un papel central en la definicin de los conocimientos y herramientas que van a estar
disponibles para los gerentes y ejecutivos del rea. Este conocimiento slo puede dife-
renciarse y agregar ventajas competitivas en la medida en que se base en investigacio-
nes y estudios que profundicen en las particularidades y la aplicabilidad de modelos y
tcnicas desarrollados en otros mercados latinoamericanos.
Antes de responder hacia dnde va la disciplina, hay que identificar cules son las
preguntas esenciales que deben abordarse por los acadmicos e interesados en el rea.
Para esto, utilizar las ideas de Day y Montgomery publicadas en un nmero especial
acerca de las nuevas direcciones para el marketing del Journal of Marketing (1999).
Estos prestigiosos acadmicos norteamericanos identifican cuatro preguntas centrales
que son materia de estudio de la disciplina del marketing: (1) cmo se comportan real-
mente los consumidores y clientes?; (2) cmo funcionan y evolucionan los mercados?;
(3) cmo se relacionan las firmas con los mercados (y compiten en ellos)?; (4) cules
son las contribuciones del marketing al desempeo organizacional y al bienestar social?
En estas cuatro preguntas, el mbito de accin del marketing parece bastante ms
amplio, interrelacionado y complejo que en una concepcin tcnica o pragmtica pura.
En estos interrogantes, necesariamente, se entremezclan objetos de estudio (consumido-
res, individuos, clientes, empresas y sociedades), influencias de otras disciplinas (sicologa,
otras ciencias de la administracin, economa, sociologa, entre otras), deseos de inters
material y social, entre otros.
Recurrir a diferentes conocimientos y formas de aproximarse a la realidad es la
nica manera de obtener un conocimiento ms cercano de la misma. En este sentido y
para el caso de la investigacin del marketing en Latinoamrica, las preguntas tienen un
especial componente orientador respecto a las prioridades de las agendas de investiga-
cin en el rea: cmo y por qu consumen los consumidores de nuestros pases? y
cmo y por qu se diferencian de los de otros pases o entre pases de la regin? son
preguntas a las que los acadmicos de marketing de Amrica Latina debiramos tener
respuestas claras y que, por cierto, no siempre las tenemos. Las explicaciones de las
razones del xito de algunas empresas, de sus ventajas competitivas, es un rea central,
en la que puede hacerse un aporte interesante por las particulares condiciones de mu-
chos de nuestros mercados. Qu recursos o capacidades especficas relacionadas con
el marketing son centrales para tener xito en nuestros mercados, o para las compaas
exportadoras o globalizadas? Son los recursos intangibles (marcas y capacidad de apren-
dizaje y de conocimientos de los mercados) fuentes centrales (o meta capacidades) de las
ventajas competitivas de las empresas de nuestra regin? (Olavarrieta y Friedmann, 1999).
La preocupacin de cmo los mercados como conjunciones de necesidades (clien-
tes y consumidores), organizadores de transacciones (empresas o mercados) y conoci-
mientos evolucionan en forma interrelacionada es una idea poco explorada en general en
Latinoamrica, pero que tiene implicancias no slo para la disciplina del marketing sino
influencias en la comprensin del mundo y las teoras de otras reas como la economa,
la estrategia o la sociologa. Estos aportes pueden ser muy importantes por el estado de
evolucin intermedio de muchas de nuestras economas y mercados, como se menciona-
ba anteriormente, porque presentan escenarios distintos para el examen de teoras y
para verificacin del grado en que stas puedan generalizarse a otros contextos.
Cul ha sido el papel del marketing en el desarrollo de los pases en Amrica
Latina? Existir, como la intuicin y la observacin informal parecen indicarlo, una
correlacin entre grado de desarrollo de la disciplina del marketing y el desarrollo o
competitividad de los pases? Es tan real la percepcin de que el marketing es costoso
y caro, y hasta a veces nefasto desde un punto de vista social? Ayuda o no el desarrollo
del marketing al desarrollo integral, no slo econmico de las sociedades?
Como puede observarse, las disyuntivas y preguntas por responder son muchas y
complejas, las que adems se ven alteradas e influidas por diversas fuerzas que afectan
el desarrollo de los mercados, de las empresas y sus formas de competir y, por supuesto,
de los consumidores. La creciente globalizacin y las transformaciones tecnolgicas que
fragmentan mercados, pero incentivan concentraciones por eficiencia, que permiten el
teletrabajo y la compra virtual, y cuasi organizaciones u organizaciones virtuales, clien-
tes ms informados y poderosos, son elementos que deben tambin considerarse en
nuestro futuro trabajo en el rea. El marketing como disciplina y los acadmicos del rea
tienen una responsabilidad importante para seguir contribuyendo al desarrollo de los
pases y empresas, responsabilidad que va ms all de la seleccin de conocimientos
para entregar o de la seleccin de las formas de entregarlos. La necesidad y la obliga-
cin de generar nuevo conocimiento estn cada vez ms presentes. El intangible cono-
cimiento parece no perder su importancia, sino ms bien incrementarlo como fuente de
ventaja competitiva. Para entregarles ventajas competitivas a nuestros ejecutivos y em-
presas es un imperativo desarrollar y crear conocimiento en marketing en Latinoamrica
y acerca de sta.
POR QU EL CASO?
La decisin de publicar un nmero basado en casos se basa en el supuesto de que esta
es la metodologa por excelencia de las escuelas de administracin. Lo es, al menos, por
las dos siguientes razones: es la ms conocida y usada, aunque claramente no es la
nica; y representa para sus partidarios un punto de vista administrativo.
Como metodologa propia de las escuelas de administracin surge en la Escuela
de Negocios de Harvard*, concebida como una pedagoga que conectara el saln de
clase con la realidad del mundo empresarial y le permitiera al estudiante una instruccin
prctica y profesional, es decir, con un estado mental propicio a la solucin de problemas
en el mbito profesional, cualquiera que ste fuera (Barnes, Christensen y Hansen, 1994).
Esta metodologa ha evolucionado debido al desarrollo paralelo de la disciplina del
management y los cambios en la prctica gerencial, pero, as mismo, a la decisin expl-
cita de un grupo de profesores de Harvard de reconocer en ella una prctica pedaggica
susceptible de estudiarse y ensearse.
El caso, como metodologa, es la interaccin de una caso en el sentido de una
situacin especfica de negocios, un estudiante, un curso, y un lder de la discusin (el
profesor) y tiene como finalidad facilitar el aprendizaje del estudiante (no ensear!).
Como metodologa se sustenta, segn Barnes, Christensen y Hansen (1994) en los
siguientes principios:
a. La orientacin situacional o casustica, que busca que el estudiante sea capaz de
tratar con lo especfico de una situacin y no slo hacer comentarios generales.
b. La necesidad de relacionar el anlisis con la accin. El conocimiento entra en el
anlisis del caso y la aplicacin de la teora y de las herramientas en las situacio-
nes particulares. La accin est presenta siempre en la discusin y su bsqueda
de una salida no perfecta ni completa, pero s realista y factible.
c. El requerimiento a alumnos y profesores de desempear un papel diferente del
tradicional. El estudiante debe involucrase intelectual y emocionalmente, y el pro-
fesor se convierte en la persona que busca que los estudiantes aprendan, no ense-
ar. Christensen (1991) dice que el grupo de discusin debe evolucionar y conver-
* En ese momento (segunda dcada del siglo XX), el caso se usaba en la Escuela de Leyes, y por ello
se entenda el mtodo socrtico y la necesidad que tena el estudiante de reducir los hechos de un caso a su
esencia, state the case.
tirse en una comunidad de aprendizaje con valores, normas y objetivos comparti-
dos. As, la responsabilidad de la enseanza y del privilegio del aprendizaje se
comparte entre todos.
d. La bsqueda de un balance entre objetivos de enseanza referentes al contenido
y aquellos referentes al proceso. Mediante el caso se espera dotar al estudiante
de conocimientos, pero tambin de ciertas habilidades, actitudes, valores y pers-
pectiva, que en conjunto constituyen lo que Harvard llama el punto de vista admi-
nistrativo. ste se caracteriza por elementos como los siguientes: un estudiante
debe entender lo particular del contexto especfico; debe limitar el problema de
manera que pueda abarcar lo esencial sin perder el foco; debe establecer relacio-
nes, entendiendo las conexiones de funciones y procesos organizacionales; debe
examinar y entender una situacin desde mltiples puntos de vista; debe ser capaz
de asumir la responsabilidad personal que le cabe en la solucin de los problemas
organizacionales; debe tener una orientacin hacia la accin.
En la revista publicamos el caso escueto. Falta una nota de enseanza, un saln
de clase y unas personas dispuestas a vivir la experiencia. Los profesores deben desa-
rrollar las habilidades de saber hacer buenas preguntas, escuchar, responder de manera
constructiva, manejar la incertidumbre, recompensar y castigar, y crear ambientes de
aprendizaje signados por la apertura y la confianza. Es importante recalcar que estas
habilidades no slo son las necesarias para un ambiente propicio a la discusin y apren-
dizaje, sino algunas de las que esperamos, en las escuelas de administracin, ten-
gan los lderes (Whetten y Cameron, 2002). Es difcil desarrollarlas, pero es posible, y,
como en otras materias, la prctica hace al maestro. Para nosotros los profesores es
esencial la prctica, un buen curso de metodologa del caso y profesores colegas que nos
ayuden, aconsejen y critiquen de manera constructiva.
Por qu son buenos los buenos casos? Porque son situaciones empresariales
interesantes que le permiten al profesor que los use exigirle al estudiante que tome
decisiones y defina acciones para emprender. Aunque en unos de ellos las preguntas
estn claramente planteadas por el autor o autores, todos siguen siendo minas por explo-
rar. Un profesor conocedor de su rea o especialidad debe preparar la discusin de
manera que sta siga temas, lneas de anlisis, y que el estudiante en la situacin concre-
ta vea la aplicabilidad de las teoras y herramientas especficas de su rea. El profesor
nunca tiene la respuesta ni escoge una alternativa de solucin, pero debe forzar a cada
estudiante a tenerla, y lo dirige de manera sutil aprovechando las oportunidades que los
estudiantes plantean, cerrando discusiones, preguntando hbilmente.
Por ltimo, los casos son una buena manera de conocer nuestra realidad en escue-
las en las que la formacin y el entrenamiento para la investigacin es incipiente o pobre;
son, tambin, una manera efectiva y eficiente desde el punto de vista de sus costos.
Referencias
BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., and HANSEN, A. J. (1994). Teaching with cases at the
Harvard Business School. In: BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., y HANSEN, A. J.
Teaching and the Case Method. Text, Cases, and Readings. Third Edition. MA. Harvard
Business School Press. Boston.
CHRISTENSEN, C. R. (1991). Premises and practices of discussion teaching. In: CHRISTENSEN,
C. R., GARVIN, D. A., and SWEET, A. (eds.). Education for Judgment. The Artistry of
Discussion Leadership. Third Edition. MA. Harvard Business School Press. Boston.
DAY, G. S., and MONTGOMERY D. (1999). Charting new directions for marketing. Journal of
Marketing, Special Issue, vol. 63, 3-13.
OLAVARRIETA, S., and FRIEDMANN, R., (1999). Market-oriented culture, knowledge-related
resources, reputational assets and superior performance: A conceptual framework.
Journal of Strategic Marketing, 7, 215-228.
WHETTEN, D. A., and CAMERON, K. S. (2002). Developing Management Skills. Prentice Hall,
5
th
edition. Upper Saddle River, NJ.
Sergio Olavarrieta S. es profesor de asistente, del Departamento de Administra-
cin de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad
de Chile. Es Ingeniero Comercial, de la Universidad de Chile y tiene un Ph. D. en
Business Administration (Marketing and Strategy), de la Universidad de Georgia.
Sus campos de inters son la investigacin, docencia y extensin en el rea de
marketing y estrategia.
solavar@negocios.uchile.cl
Elvira Salgado es profesora asociada de la Facultad de Administracin de la
Universidad de los Andes y trabaja en el rea de organizaciones. Licenciada en
filosofa y letras, tiene un magster en Administracin de la Universidad de los
Andes, un M. A. en Management de la Universidad de Tulane, institucin donde
adelanta sus estudios doctorales en comportamiento organizacional. Sus reas
de inters son el desempeo y los comportamientos contextuales en las organiza-
ciones, la justicia, la confianza, los dilemas morales en las organizaciones y la
responsabilidad social de la gerencia. Ha trabajado con la metodologa del caso
y particip en el Colloquim on Partipant Centered Learning (2000) ofrecido por
la Harvard Business School a docentes de escuelas latinoamericanas.
esalgado@uniandes.edu.co, eis@adm.uniandes.edu.co
JAIME SABAL
RESUMEN
El caso describe las consideraciones que un empresario realiza en cuanto a las
virtudes y desafos que presenta una idea de negocios vinculada al alquiler de
pelculas de video en un formato especial: solicitud del video por telfono, entre-
ga rpida en el domicilio del cliente por medio de repartidores, y retiro de la
pelcula en un momento preacordado. Se pone particular hincapi en los aspectos
operativos que se deben decidir, como localizacin, nmero de ttulos y de copias
que deberan manejarse, mecanismos de distribucin, consideraciones en rela-
cin al precio, horarios de funcionamiento, mecanismos de difusin, etctera.
Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.
Corran los primeros meses del 2000, y el ingeniero Fernando Monteverde crea que tena una
buena idea para crear una nueva empresa: competir con los videoclubes convencionales por
medio de un videoclub por telfono al cual el cliente llamara para solicitar a domicilio las
pelculas que le interesaran, coordinando en ese mismo momento la hora a la que se pasara
nuevamente por su casa a retirarlas. El ingeniero Monteverde pensaba que esto no slo le
evitara al cliente tener que salir dos veces a buscar y devolver la pelcula, sino que tambin
Enrique Kramer
Coordinador Acadmico de Gerencia
Catedrtico de Direccin Estratgica
Facultad de Administracin y Ciencias
Sociales, Universidad ORT Uruguay,
Montevideo, Uruguay
kramer@athenea.ort.edu.uy
I. Video.fon (A)
*
Es viable el negocio?
* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusin en clase
ms que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. Fue preparado con base en
un caso anterior del mismo autor. Copyright 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadas
en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de
enseanza disponibles.
VIDEO.FON (A)

ES VIABLE EL NEGOCIO?
le hara desaparecer el costo adicional que tenan los frecuentes olvidos en devolver los vi-
deos alquilados.
Pero, sera realmente una buena oportunidad? Pens que lo mejor que poda hacer era
intentar sistematizar todos los aspectos relevantes en la formulacin de un plan de negocios
que utilizara para su propia evaluacin de la factibilidad de la empresa y presentrselo a su
familia como base de discusin para tomar una decisin final.
A. CONTEXTO DE LA DECISIN
El ingeniero Monteverde era uruguayo, de formacin en qumica, y haba vivido muchos
aos en Guatemala. All haba trabajado en laboratorios farmacuticos internacionales como
gerente de distintos departamentos. Por motivos personales, haba regresado a Uruguay con
su esposa y sus dos hijos, y se haba instalado en Montevideo, la capital de ese pas sudame-
ricano. Estaba procurando identificar una oportunidad de negocios para obtener ingresos. As
mismo, quera ensearles a sus hijos algo sobre empresas de manera prctica.
El ingeniero Monteverde comentaba:
En Guatemala exista un videoclub al cual se poda llamar para que te trajeran y retiraran
las pelculas que quisieras ver. En casa sentamos que esto era muy cmodo, en particular
en los das de lluvia, o cuando estbamos muy cansados. De hecho, estoy pensando en
refinar un poco el concepto y adaptarlo al contexto uruguayo.
B. LA INDUSTRIA DE LOS VIDEOCLUBES EN MONTEVIDEO
En Montevideo haba habido un gran auge de los videoclubes a finales del decenio del ochen-
ta y comienzos del noventa, cuando surgieron por doquier como hongos despus de la lluvia.
Miembros de la industria estimaban que se haba llegado a un mximo de aproximadamente
400 videoclubes. Todos ellos pertenecan a pequeos empresarios locales, y no tenan ms
que un alcance de una pocas cuadras a la redonda.
Sin embargo, en el 2000 quedaban slo unos 140 de estos clubes en actividad, que
alquilaban en promedio apenas unas 300 pelculas por semana cada uno, y que muchas veces
compartan otra actividad en el mismo local (vase anexo 1). Los dems videoclubes se ha-
ban fundido o haban salido del negocio.
En los ltimos aos se haban dado dos fenmenos interesantes: Blockbuster, la cade-
na internacional de origen estadounidense, haba desembarcado en 1997; y la televisin por
cable haba llegado a Montevideo en 1998.
Por su amplio nmero de copias unas cinco mil en cada local, as como por sus
tiendas amplias, agradables y muy bien ubicadas, Blockbuster tena xito, pues alquilaba
aproximadamente 3.000 pelculas por semana en cada una de las tres tiendas que posea en
Montevideo, a mediados de 2000. La primera se haba instalado en uno de los mayores shopping
ENRIQUE KRAMER
centers
1
de la ciudad, el Punta Carretas Shopping, en el barrio del mismo nombre (vase
anexo 2). La segunda estaba ubicada en el corazn del barrio residencial de Carrasco, y la
tercera estaba instalada en el barrio de Malvn.
As mismo, las tres cadenas ms importantes de supermercados de Montevideo que cre-
can rpidamente, haban incorporado, en mayor o menor medida, tiendas de alquiler de videos
en sus locales, preponderantemente aquellos que estaban en los barrios costeros. A mediados de
2000, haba 10 de estos videoclubes en actividad. Algunos analistas de la industria estimaban que
se alquilaban en promedio unas 2.000 pelculas por semana en este tipo de tiendas.
C. EL ESTUDIO DE MERCADO
Antes de pensar en lanzarse a la aventura, el ingeniero Monteverde haba hecho un pequeo
estudio de mercado. Hizo una encuesta telefnica llamando al azar a una muestra de hogares
en la zona de Pocitos, donde en principio pensaba iniciar sus actividades. Obtuvo esencial-
mente tres resultados:
A pesar de la reciente introduccin de la televisin por cable, los encuestados estaban
interesados en ver videos, pero no estaban demasiado dispuestos a desplazarse para ir a
buscarlos y devolverlos varios encuestados manifestaron que los locales les quedaban
demasiado lejos. En trminos generales, demostraron inters por el mecanismo pro-
puesto de alquiler y devolucin de pelculas.
Haba, entre los encuestados, cierta frustracin con el formato tradicional de videoclub,
debido a que no tenan informacin sobre qu pelculas estaban ofrecindose, y de stas,
cules estaban disponibles cuando iban al local. Esto llevaba a que los clientes, en ocasio-
nes, invirtieran mucho tiempo en la tienda, y en otras, salieran con una pelcula que no
queran ver realmente o con las manos vacas.
Todos los encuestados estaban familiarizados con el sistema de delivery (entregas a domi-
cilio), ya que lo utilizaban habitualmente cuando pedan comidas prontas a bares, restau-
rantes, pizzeras y cuando pedan medicamentos a las farmacias.
1. Ubicacin de la empresa
Los niveles socioeconmicos relativamente ms altos residan en la franja de la costa sudeste de
la ciudad, entre los barrios Punta Carretas y Carrasco (vase anexo 3, por un mapa de Montevi-
deo, anexo 4, por el nmero de habitantes por barrio y nivel socioeconmico preponderante en
cada uno, y anexo 5 por una descripcin de los niveles socioeconmicos en Uruguay).
1
Los shopping centers (centros comerciales cerrados) eran un fenmeno relativamente nuevo en
Montevideo y estaban transformando, junto con los supermercados, los hbitos de consumo de la pobla-
cin. El primero haba surgido a mediados del decenio del ochenta y estaba ubicado en el barrio de Pocitos.
En la dcada del noventa se haban instalado tres shopping centers ms, todos ellos en las zonas de mayor
nivel socioeconmico de la ciudad. El pblico montevideano estaba dejando de comprar en las tiendas
tradicionales del centro de la ciudad.
VIDEO.FON (A)

Aunque la mayor densidad de poblacin de Pocitos y Punta Carretas pareca aconsejar
la ubicacin en esta zona, el nivel socioeconmico relativamente alto que se concentraba all
haca que casi todos los hogares dispusieran de por lo menos un automvil, y que realizaran
visitas frecuentes a los shopping centers y a los supermercados, en la mayora de los casos,
por lo menos una visita por semana.
El ingeniero Monteverde se preguntaba si no sera razonable instalarse en zonas ms
populares, donde el poder adquisitivo no era tan alto, pero donde la penetracin del cable y el
nmero de automviles por familia eran menores.
El nivel de teledensidad (nmero de telfonos instalados por habitante) del Uruguay
era el ms alto de Amrica Latina 30,4 %, y an ms elevado en la ciudad de Montevideo.
Adems, la densidad por barrios, que era ms alta en las zonas 1 y 2, llegaba a prcticamente
un telfono por hogar en todas las zonas de Montevideo. Por otro lado, aunque el nivel de
penetracin de internet era el ms alto de Amrica Latina (aproximadamente 12 % de los
hogares estaban conectados) era algo an novedoso para la mayora de los usuarios, y adems
implicaba utilizar la lnea telefnica del hogar, ya que la nica tecnologa de transmisin
instalada era a travs de los cables telefnicos.
Las alternativas para el tipo y ubicacin de las oficinas se referan a si deba alquilar un
local que diera a la calle de modo que sirviera de promocin, con la cartelera correspon-
diente o un apartamento. Los valores de los alquileres (en dlares americanos US$) de los
dos tipos de locales en algunos barrios de Montevideo se muestran en el cuadro 1.
Cuadro 1
Valor de los alquileres de los dos tipos de locales (US$).
Zona Local comercial US$ Apartamento US$
Pocitos 750 a 850 400 a 500
Punta Carretas 800 a 900 500 a 600
Malvn 600 a 700 400 a 500
Carrasco 800 a 900 550 a 650
Unin 400 a 500 250 a 350
La Teja 250 a 300 150 a 200
Fuente: Avisos clasificados del diario El Pas, Montevideo.
Otra posibilidad era iniciar las actividades desde su propia casa, ubicada en el Buceo.
2. Pelculas
Se podan comprar pelculas legtimas o pirateadas. Las pelculas legtimas costaban de entre
US$61,5 y US$80. Estas pelculas deban comprarse a las distribuidoras oficiales. En Uru-
guay operaban cinco distribuidoras, de las cuales destacaban dos por su gran tamao. Las
pelculas pirateadas se vendan a US$20.
ENRIQUE KRAMER
Segn expertos de la industria, en la poca del boom de los videoclubes se editaban
entre 1.000 y 1.500 copias de un ttulo taquillero. A mediados del 2000, en el mejor de los
casos, se editaban la mitad.
Las pelculas para comprar podan ser estrenos o xitos ms o menos recientes, clsi-
cos, infantiles, o incluso pelculas pornogrficas. Aquellos videoclubes que no compraban en
promedio unas 40 copias por mes a una distribuidora deban adquirir paquetes predefinidos,
que incluan pelculas de poco xito junto con los grandes lanzamientos. En Uruguay se edi-
taban unas 40 pelculas nuevas por mes, muchas de ellas de escaso valor comercial.
Un videoclub de barrio ofreca habitualmente unos 400 ttulos, en su enorme mayora,
pelculas de ms de un ao de antigedad. Una tienda de Blockbuster manejaba unos 1.000.
Respecto al nmero de copias por ttulo, la poltica tradicional de la industria era tener un
nmero mayor de copias de los xitos y grandes lanzamientos, y un nmero menor de pelcu-
las menos exitosas, clsicos y otras categoras menores. Un videoclub de barrio poda tener
tres copias de los grandes xitos; Blockbuster, 40.
Las copias que hubieran comenzado a perder su calidad de reproduccin o que no
tuvieran una rotacin suficiente de alquiler podan ser vendidas a videoclubes de barrio en la
zona norte de la ciudad zona con un nivel promedio de ingresos relativamente bajo, que
estaban dispuestos a comprarlas a US$10 cada una, aproximadamente.
3. Precios
Casi todos los videoclubes, desde Blockbuster hasta los de barrio, manejaban el mismo precio
para los alquileres por 24 horas de estrenos con menos de seis meses de editados: 35 pesos
uruguayos
2
. Para las pelculas de mayor antigedad, haba una escala descendente, que varia-
ba desde 35 pesos uruguayos para pelculas de hasta un ao y medio por 48 horas, hasta $ 20
para pelculas muy viejas.
4. Difusin
Haba distintas posibilidades para hacer conocer a la empresa.
Volantes para entregarles a los automovilistas mientras circulaban por las calles y para
entregar puerta por puerta. En una dimensin de 210 mm x 297 mm (conocido como
tamao A4), un volante en blanco y negro costara 500 pesos uruguayos de produccin y
500 pesos uruguayos el millar; a todo color, los costos seran de 1.600 pesos uruguayos y
950 pesos uruguayos, respectivamente.
Avisos en la va pblica, particularmente en los refugios de las paradas de autobuses. Esto
tendra un costo de produccin de aproximadamente 4.700 pesos uruguayos, y anunciar
en un conjunto de diez refugios no se podan contratar menos costara unos 87.000
pesos uruguayos por mes.
2
El tipo de cambio era de 12,50 pesos uruguayos por dlar americano. En Uruguay era habitual
referirse tanto a pesos uruguayos como a dlares.
VIDEO.FON (A)

Publicidad en radio. El costo de una produccin relativamente sencilla era de unos US$430,
y el costo al aire por segundo iba desde US$0,60 hasta US$3, dependiendo del horario, de
la emisora y del programa que se tratara.
Avisos en los diarios de la ciudad. Los costos de publicar avisos en la prensa dependan
grandemente del diario en que se anunciara. El costo por centmetro-columna poda ir
desde US$7 en un diario de poca circulacin hasta US$25 en el ms importante del pas.
El costo de produccin era similar al de los avisos en los refugios.
Publicidad en televisin. Los costos por segundo de emisin variaban mucho tambin. En
un programa matutino, el segundo poda conseguirse a US$9,20, mientras que en horario
central, cuando se emitan los noticieros en la tarde, el segundo poda llegar a costar
US$37. Los costos de produccin dependan tambin de la complejidad del aviso: podan
ir de US$600 por un aviso esttico y con locucin, hasta US$6.000 por uno con movi-
miento y msica.
Catlogo de pelculas. Por medio de ste se le mostraran las pelculas disponibles y sus
caractersticas a los clientes. Poda ser en blanco y negro o en color. Los costos de produc-
cin en blanco y negro eran de 110 pesos uruguayos por pgina, y los de impresin de 190
pesos uruguayos por pgina y millar. Para folletos a todo color, los costos eran 310 pesos
uruguayos y 340 pesos uruguayos, respectivamente. Los costos por pgina de catlogo
con numerosas pginas eran menores que los del folleto debido a las economas de escala
en la impresin.
De usar este mecanismo, haba que prever la edicin de folletos nuevos con cierta
frecuencia, en los que se exhibiran las nuevas pelculas que fueran incorporndose.
5. Logstica y organizacin
El nmero de pedidos que se recibiran era una incgnita. Ms an: cmo se repartiran a lo
largo del da? Qu diferencias habra entre el flujo de pedidos de los das de semana y de
viernes a domingo? Era previsible que durante la semana el nmero fuera menor que durante
los fines de semana. Qu pasara los das de lluvia? Si se decida cubrir una zona dentro de la
franja costera, cmo afectara los alquileres la costumbre de las familias de nivel
socioeconmico medio a alto de salir de la ciudad por vacaciones durante los meses de enero
y febrero?
El horario de apertura poda incidir en el volumen de ventas. Blockbuster atenda al
pblico de 10:00 de la maana a medianoche, de domingo a jueves, y hasta la 1:00 de la
madrugada los viernes y sbados. La apertura de los locales hasta esas altas horas de la noche
no ofreca problemas para los clientes, ya que las zonas en las que operaba Blockbuster eran
tranquilas desde el punto de vista de la seguridad ciudadana. Los videoclubes de supermercado
atendan entre las 8:00 y las 22:30 todos los das de la semana. Los videoclubes de barrio tenan
horarios muy variados, que dependan fundamentalmente de la conveniencia del dueo.
La recepcin de llamadas telefnicas era otro aspecto logstico relevante. El ingeniero
Monteverde se preguntaba quin deba hacerlo y qu registros se deberan llevar para poder
hacer una buena gestin del inventario de pelculas. Por ejemplo, pareca relevante saber de
ENRIQUE KRAMER
manera inmediata, y sin tener que ir hasta donde se hallaban las pelculas fsicamente, si haba
alguna copia disponible de una determinada pelcula cuando llamara un cliente. As mismo,
pareca necesario hacer un seguimiento del xito de cada una de las pelculas disponibles,
para saber si era conveniente comprar copias adicionales de los filmes exitosos o vender las
copias sobrantes de pelculas que resultaran un fracaso. Pensaba que uno de sus hijos, que
tena conocimientos de informtica, lo poda ayudar en esto.
La entrega y el retiro de pelculas, as como la cobranza tambin deban analizarse. Le
pareca que el mecanismo ms adecuado sera por medio de muchachos jvenes con
motocicletas, que entregaran y recogeran los videocasetes del domicilio de los clientes, y al
mismo tiempo haran la cobranza. Qu efectividad tendran estos motociclistas? Pareca
razonable que en das normales, un viaje promedio de ida y vuelta entre la oficina de la
empresa y la casa de un cliente pudiera llevar aproximadamente 20 minutos, recorriendo una
distancia total de cuatro kilmetros, por ejemplo, en Pocitos. En los das de lluvia, era posible
que este promedio aumentara a 30 minutos. Tambin exista la posibilidad de combinar varias
entregas y retiros en un mismo viaje, particularmente cuando el movimiento era muy intenso.
Cmo poda organizarse esto?
Pensaba que podra conseguir jvenes motociclistas dispuestos a hacer el trabajo de
repartidores por unos 3.000 pesos uruguayos por mes, libres de gastos, por seis horas al da
durante seis das a la semana. Estos jvenes deberan utilizar sus motocicletas para hacer los
repartos. Sin embargo, sera el pago de un sueldo fijo el mecanismo adecuado de remunera-
cin, o habra que remunerar por cada entrega o retiro realizado, a fin de incentivar la eficien-
cia de los repartidores? En caso afirmativo, cunto habra que pagar por entrega o retiro?
Sera conveniente combinar los dos sistemas? Quin pagara el combustible de las
motocicletas? El precio por litro era de 15 pesos uruguayos. Poda esperarse que una motoci-
cleta recorriera 50 kilmetros por litro en ciudad.
Tambin exista la posibilidad de contratar a una de las empresas que realizaban el
delivery para bares, restaurantes y pizzeras. Esas empresas operaban en una zona algo gris en
relacin con la forma de contratacin del personal y pago de impuestos. Sus ingresos prove-
nan de cobrarle el 15% del valor de las comidas entregadas al dueo del local para el cual
trabajaban. El ingeniero Monteverde se preguntaba si estas empresas estaran dispuestas a
trabajar para l por el 15%, o si debera llegar a otro tipo de acuerdo.
El ingeniero Monteverde haba decidido que, por lo menos al inicio, l estara al frente
de la empresa; adems lo ayudaran su esposa y sus dos hijos. Sera suficiente? La contrata-
cin de personal administrativo adicional podra costar unos 4.000 pesos uruguayos por mes,
por un trabajo de 8 horas diarias, cinco das por semana.
Una cosa tena totalmente decidida: La empresa se llamara Video.fon (Video punto
fon) para que tuviera un aire moderno, como las empresas punto com.
El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Acadmico de Gerencia y Catedrtico de Direc-
cin Estratgica, en la Facultad de Administracin y Ciencias Sociales, Universidad ORT
Uruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona, Espa-
a, hasta 1998 ocup cargos gerenciales en Espaa, Uruguay y Brasil, en empresas industriales
y de servicios. Investiga en el rea de competitividad e implantacin de estrategias.
VIDEO.FON (A)

Anexo 1
Videoclubes de barrio, con actividades paralelas.
Anexo 2
Local de Blockbuster en Punta Carretas Shopping.
ENRIQUE KRAMER
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.
VIDEO.FON (A)

Anexo 4
Nmero de habitantes y nivel socioeconmico (NSE) por barrio.
Barrio Zona Poblacin NSE preponderante
(mapa anterior) de sus residentes
Punta Carretas 1 23.172 Medio/medio alto
Pocitos 1 69.928 Medio/medio alto
Buceo 1 39.626 Medio/medio alto
Malvn 1 29.581 Medio
Punta Gorda 1 16.175 Medio/medio alto
Carrasco 1 16.597 Medio alto/alto
Centro 2 22.289 Medio
Cordn 2 42.262 Medio
Palermo 2 13.913 Medio bajo
Parque Rod 2 13.723 Medio
Aguada 2 19.693 Medio bajo
Tres Cruces 2 15.794 Medio
Parque Batlle 1 36.339 Medio
Unin 3 45.682 Medio bajo
Malvn Norte 3 22.924 Medio bajo
Carrasco Norte 3 13.532 Medio bajo
La Teja 4 22.126 Bajo
Prado 4 22.921 Medio/medio alto
Sayago 4 16.208 Medio/medio bajo
Notas: La zona 1 era esencialmente residencial y comercial.
La zona 2 era el rea ms antigua de la ciudad, en la cual se ubicaban preferentemente las oficinas de las
empresas y del gobierno, as como las casas centrales de los bancos.
La zona 3 era residencial, comercial e industrial.
La zona 4 era residencial e industrial.
En el mapa del anexo 3 se indican como franjas negras las principales avenidas de la ciudad.
ENRIQUE KRAMER
Anexo 5
Caracterizacin socioeconmica de la poblacin de Montevideo.
Caractersticas del nivel socioeconmico alto:
El jefe de familia tiene estudios universitarios completos y eventualmente de posgrado. Trabaja como gran
empresario, profesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas internacionales.
La familia reside en una casa o un apartamento de grandes dimensiones (por lo menos 70 metros cuadrados
por cada miembro); cada uno de los hijos tiene su propio dormitorio; se dispone de piscina, sala de ejercicios
fsicos, etctera.
Cada miembro de la familia mayor de 18 aos tiene un vehculo para su uso personal. El vehculo del jefe de
familia es de tipo BMW o superior de tres aos de antigedad como mximo.
Cada dormitorio tiene su propia televisin, videocasetera y telfono.
Los miembros de la familia viajan al exterior por lo menos una vez al ao, incluyendo viajes intercontinentales.
Caractersticas del nivel socioeconmico medio-alto:
El jefe de familia tiene estudios universitarios completos. Trabaja como medio o pequeo empresario, pro-
fesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas nacionales o de segundo nivel en empre-
sas internacionales. Eventualmente, el consorte tambin tiene estudios universitarios y trabaja.
La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones medias (entre 30 y 50 metros cuadrados por
cada miembro); cada hijo tpicamente no ms de tres tiene su propio dormitorio.
La familia posee dos automviles, utilizados por los padres, y eventualmente por los hijos mayores de 18
aos. El vehculo del jefe de familia es de tipo Renault Megane de hasta cinco aos de antigedad.
Cada dormitorio tiene su propia televisin y telfono.
Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada dos aos, incluyendo a veces viajes
intercontinentales.
Caractersticas del nivel socioeconmico medio:
El jefe de familia tiene estudios universitarios incompletos o estudios tcnicos. Trabaja como microempresario,
es empleado de tercer nivel en empresas privadas o pblicas, o funcionario pblico medio.
La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones ms bien pequeas (aproximadamente 20
metros cuadrados por cada miembro); los hijos del mismo sexo comparten dormitorio.
La familia posee un vehculo, utilizado por el jefe de familia. Es de tipo Fiat Uno, de hasta ocho aos de
antigedad.
Hay un nico televisor y telfono en el hogar.
Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada cuatro aos, fundamentalmente a Argentina y
Brasil.
JAIME SABAL
* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusin en clase
ms que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. Fue preparado con base en
un caso anterior del mismo autor. Copyright 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadas
en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de
enseanza disponibles.
Enrique Kramer
Coordinador Acadmico de Gerencia
Catedrtico de Direccin Estratgica
Facultad de Administracin y Ciencias
Sociales, Universidad ORT Uruguay,
Montevideo, Uruguay
kramer@athenea.ort.edu.uy
RESUMEN
El caso describe la configuracin que efectivamente llev adelante el empresa-
rio y los ajustes que realiz a su modelo operativo al cumplirse el primer mes de
las operaciones. El propsito de la serie de casos es servir de apoyo al aprendi-
zaje de los aspectos relevantes a considerar en la creacin de una nueva empre-
sa, as como de los anlisis que se deben realizar para evaluar la propuesta de un
nuevo emprendimiento.
Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.
A mediados de septiembre de 2000, a poco ms de un mes de haber comenzado a funcionar,
Video.fon (Video punto fon) haba tenido un xito mayor que el esperado por su creador,
dueo y gerente, el ingeniero Fernando Monteverde. Y se haca varias preguntas. Hasta dnde
puede crecer esto? Tengo que seguir invirtiendo? Qu implica esto para m y para mi familia?
Y qu har la competencia?. Antes de poder contestarse, el telfono volvi a sonar.
II. Video.fon (B)
*
VIDEO.FON (B)
A. LAS DECISIONES INICIALES
1. rea geogrfica cubierta
El ingeniero Monteverde decidi dimensionar la empresa para atender slo el rea que abar-
caba los barrios Pocitos y Punta Carretas, los ms densamente poblados de la ciudad tenan
unos 95.000 habitantes aproximadamente y con un nivel promedio de ingresos entre medio
y medio-alto.
2. Tipo y ubicacin de las oficinas
Descart iniciar las actividades desde su casa, ya que esto afectara la vida familiar. Decidi
desarrollar la actividad de la empresa desde un apartamento de unos 60 metros cuadrados en
Pocitos, prcticamente en el centro geogrfico de la zona que se propona cubrir. De este
modo consigui minimizar las distancias que deberan recorrer los repartidores para cumplir
las entregas y los retiros. Consigui negociar un alquiler de US$390 por mes.
3. Tipo de pelculas, cantidad de pelculas y nmero de copias por pelcula
Video.fon comenz ofreciendo slo pelculas nuevas, desde los ltimos estrenos hasta pelcu-
las recientes y de relativo xito. Adquiri unos 750 ttulos, divididos en las categoras que
aparecen en el cuadro 1.
Cuadro 1.
Categoras de los ttulos adquiridos.
Cantidad de Cantidad aprox. de
ttulos copias/ttulo
Superestrenos y estrenos 50 6
Estrenos 200 4
Preferidas 400 3
Condicionadas 100 1
4. Precio de alquiler de las pelculas
La empresa comenz cobrando precios similares a los que marcaban los dems videoclubes
de Montevideo: 35 pesos uruguayos por los filmes de estreno y por 24 horas. En el anexo 1 se
presenta la estructura completa de precios.
5. Mecanismos de difusin del producto de la empresa
El ingeniero Monteverde decidi utilizar dos mecanismos de difusin de Video.fon. Inicial-
mente, reparti volantes de tamao A4 a todo color en las casas y edificios de la zona, en los
que se haca una descripcin de los servicios que prestaba e indicaba el telfono al cual se
ENRIQUE KRAMER
deba llamar (vase la cartula del folleto en el anexo 2). As mismo, consigui que se pusie-
ran estos volantes a disposicin de los espectadores del mayor multicine de la ciudad. Cuando
los clientes se contactaban con Video.fon, se les entregaba el segundo mecanismo de difu-
sin, un catlogo a todo color, de 42 pginas, con los ttulos disponibles. Mand imprimir
3.000 copias de este catlogo (vase anexo 3, por la cartula del catlogo, y anexo 4, por una
pgina tipo de su interior).
Decidi, as mismo, emitir un catlogo complementario cada dos meses para infor-
marles a los clientes de las nuevas pelculas incorporadas, tambin a todo color.
6. Logstica operativa y estructura de la empresa
Adems de l, su esposa y sus dos hijos, el ingeniero Monteverde contrat a una mujer joven
para desarrollar tareas administrativas y para asistir en la atencin del telfono cuando fuera
necesario, con un costo de 4.000 pesos uruguayos por mes.
El horario de atencin al pblico fue fijado de 11:00 a 23:00, los siete das de la
semana.
Para la entrega de las pelculas contrat seis repartidores, los que trabajaban por tur-
nos: dos en el horario de 11:00 a 17:00 y cuatro en el de 17:00 a 23:00. Se les estableci un
sueldo fijo de 1.200 pesos uruguayos por mes, ms un incentivo de 2 pesos uruguayos por
cada entrega o retiro que realizaban, que inclua todos los costos necesarios para operar sus
motocicletas.
Adicionalmente, mont un pequeo sistema de informacin desarrollado por su hijo y
basado en un PC, por el cual poda identificar quin llamaba por telfono (caller ID) y desple-
gaba en la pantalla su historial como cliente. Esto le permitira hacer un buen seguimiento de
todos sus socios, as como estudiar sus patrones de comportamiento.
El 4 de agosto de 2000, Video.fon comenz a operar.
B. EL PRIMER MES DE OPERACIONES
La respuesta de los consumidores fue inmediata. Los alquileres para cada uno de los das de
fin de semana viernes, sbado y domingo llegaron rpidamente, en promedio, a 250. Si
llova, simplemente no daban abasto. Aunque pocos notaron los volantes dejados en las casas
y edificios, el boca a boca ayud a diseminar el servicio entre un conjunto de clientes que
resultaron permanentes usuarios. Dejar los volantes en el multicine tuvo efectos inesperados:
se recibieron llamados de zonas muy alejadas de la ciudad, que naturalmente no pudieron
atenderse.
Sin embargo, el ingeniero Monteverde observ algunos aspectos que le llamaron la
atencin. De lunes a jueves, alquilaba en promedio slo 30 pelculas por da, y los mircoles,
prcticamente nada. As mismo, los das de semana casi no entraban llamados antes de las
16:00.
VIDEO.FON (B)
En consecuencia, decidi que desde el lunes 28 de agosto cerrara la empresa los mir-
coles y el horario de los lunes, martes y jueves, sera de 16:00 a 23:00.
Por otro lado, el costo, y especialmente las complicaciones que le generaban las ines-
peradas cantidades de entregas y retiros, conjuntamente con un aumento del precio de los
combustibles que decret el Gobierno, lo llev a tomar dos medidas adicionales desde la
misma fecha:
Aument los precios en 5 pesos uruguayos en promedio por pelcula.
Ofreci los Combos.fon, por los cuales el cliente obtena precios bonificados al alquilar
ms de una pelcula en diversas combinaciones. Por ejemplo, el Big.fon era un combo
mediante el cual se alquilaban dos pelculas de superestreno por 75 pesos uruguayos en
lugar de los 80 pesos uruguayos que costaran alquiladas individualmente a los nuevos
precios.
C. Y AHORA?
El ingeniero Monteverde volvi a sus cavilaciones luego de atender el ltimo llamado del da.
Pareca que la idea de Video.fon haba sido exitosa. Era hora de ampliar el tamao del
negocio? Y si fuera as, en qu zonas deba establecer nuevos centros de distribucin? Sera
atractivo para l y para terceros interesados en invertir ofrecer franquicias de Video.fon?
Le preocupaba particularmente la respuesta de Blockbuster. La duda que lo asaltaba
era si sus clientes eran mayoritariamente aquellos que haban dejado de alquilar a Blockbuster
o si eran consumidores que por la facilidad de la entrega y el retiro haban comenzado a
alquilar pelculas. Reaccionara Blockbuster? Cmo?
Ya era media noche. Estaba muy cansado. Maana lo ver ms claro, pens. Y llam
a su familia para irse todos juntos a su casa.
El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Acadmico de Gerencia y Catedrtico de
Direccin Estratgica, en la Facultad de Administracin y Ciencias Sociales, Universidad
ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona,
Espaa, hasta 1998 ocup cargos gerenciales en Espaa, Uruguay y Brasil, en empresas
industriales y de servicios. Investiga en el rea de competitividad e implantacin de estra-
tegias.
ENRIQUE KRAMER
Anexo 1
Estructura de precios.
Nota: los DVD eran un producto totalmente marginal en el mercado en general y para Video.fon en particular.
VIDEO.FON (B)
Anexo 2
Folleto de promocin en tamao A4.
ENRIQUE KRAMER
Anexo 3
Cartula del catlogo de pelculas.
VIDEO.FON (B)
Anexo 4
Pgina tipo del catlogo de pelculas.
JAIME SABAL
RESUMEN
Presenta el desarrollo de habilidades de un empresario exitoso, partiendo de sus
valores desde su infancia y a lo largo de su vida, por lo que funciona bien con
todo tipo de audiencia. Resalta factores personales y externos que inciden en el
xito de cinco empresas establecidas por l, su enfoque de gestin, su estilo de
liderazgo y sus relaciones con otros actores dentro de sus cadenas de valor.
Examina en profundidad los componentes funcionales de sus estrategias, con es-
pecial atencin a los aspectos comercial, de recursos humanos, financieros y de-
sarrollo tecnolgico. Incluye el enfoque filantrpico de los empresarios de la nueva
economa. Todo ello le permite al lector discutir con sus colegas (1) el modelo
emergente de creacin de empresas y contrastarlo con los enfoques ms tradicio-
nales, (2) enfoques para crear valor (con cuantas, velocidad y riesgos), y (3) los
desafos a que el empresario se enfrenta aun despus de lograr el xito. Es particu-
larmente til para examinar la consistencia (fit), y ambicin (strech) estrat-
gica. Se puede usar ya sea en cursos de estrategia y creacin de empresas, o en
cursos funcionales (vgr., finanzas, marketing, recursos humanos), para examinar
en profundidad algunos componentes de cada sub-estrategia.
Palabras claves: desarrollo de las habilidades de un emprendedor global,
biotecnologa, telecomunicaciones, informtica en la nueva economa, rehabi-
litacin urbana.
Joseph Ganitsky
Bank One Professor of International
Business, College of Business
Administration, Loyola University, New
Orleans, Estados Unidos
ganitsky@loyno.edu,
JOEGANITSKY@cba.loyno.edu
lvaro Sancho Gonzlez-Mesones
Director del International MBA y
subdirector del Departamento de
Creacin de Empresas del Instituto de
Empresa
Instituto de Empresa, Madrid, Espaa
Alvaro.Sancho@ie.edu
Martn Varsavsky (A)
*
El entendimiento es la conciencia de la verdad,
y el que llega a perderla entre las mentiras de su vida,
es como si se perdiera a s propio,
porque ya nunca volver a encontrarse ni conocerse,
y el mismo vendr a ser otra mentira
Jacinto Benavente,
Los intereses creados.
* Este caso fue escrito por Joseph Ganitsky y lvaro Sancho, profesores del Instituto de Empresa,
Madrid, como base de discusin en clase y no como una ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una
situacin administrativa. Martn Varsavsky fue galardonado como el mejor caso en creacin de empre-
sas del 2000 por la EFMD (European Foundation for Management Development). Los derechos de pro-
piedad intelectual de este caso son del Instituto de Empresa (2000). Las personas interesadas en usar el
caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de ense-
anza disponibles.
MARTN VARSAVSKY (A)
A finales de marzo 2000, Martn Varsavsky, fundador de Viatel (VYTL), Jazztel (JAZZ),
ya.com y EinsteiNet empresas en las telecomunicaciones, informtica e internet de pie y
lleno de confianza miraba por la ventana de su austero despacho al verde campo de golf del
Parque empresarial de La Moraleja de Madrid, como si en el horizonte estuvieran las respues-
tas a sus mayores preocupaciones.
Minutos antes haba mantenido una conversacin telefnica, igualmente de pie, con
Fernando de la Ra, presidente de Argentina, a quien le haba dado valiosos consejos sobre la
manera de modernizar su sistema educativo. Apenas haban transcurrido tres meses desde su
visita a Argentina, en la que concibi y bautiz el Proyecto Sarmiento (PS), posteriormente
llamado Educ.ar, y menos de dos meses desde el Foro econmico mundial en Davos, donde
ambos se vieron. All Martn, despus de haber sido reconocido como uno de los 100 Lde-
res globales para el maana
1
, anunci su donacin de ms de US$11 millones (un dlar por
cada estudiante en Argentina) para desarrollar PS. Complacido con PS, el presidente de la
Ra invit a Martn para que fuera su consejero para internet. Con tal capacidad, Martn le
anim a elaborar un buen portal para atender las necesidades de desarrollo y aprendizaje a sus
ms de 11 millones de alumnos y ms de 50.000 instituciones educativas. En Davos, Martn
tambin anunci la puesta en marcha de EinsteNet, su ms reciente creacin comercial,
rompedora de esquemas tradicionales como todas las suyas. sta proveer de software a los
ordenadores por medio de la red (web-PCs), o ASP,
2
reduciendo su costo, ampliando su
uso y definiendo nuevamente la industria informtica.
Martn no aparentaba estar preocupado del xito de estas nuevas iniciativas, o de las
muchas otras que brotaban de su inquieta mente casi sin ningn esfuerzo, o de las que terceros le
proponan a diario, ni de como consolidar Jazztel, ya.com y sus muchas otras empresas. Desde
su empresa matriz (holding) Carpe Diem Investments
3
(vase anexo A), Martn se comunica-
ba a diario con el talentoso grupo de sus experimentados y hbiles socios gestores, quienes
compartan su afn de crear riqueza para lo que desarrollaban y ejecutaban con gran creatividad
innovadoras estrategias. Ms an, Martn tena gran confianza en su capacidad para obtener el
talento y los fondos para seguir adelante con sus iniciativas, sentimiento acrecentado en el lti-
mo ao luego de haber captado ms de US$1.000 millones y de haber vinculado un grupo de
talentosos ejecutivos que rpidamente haban logrado superar sus ambiciosas metas.
Lo que verdaderamente preocupaba a Martn se lo haban planteado algunos de sus asocia-
dos durante los ltimos meses. Ellos clamaban por un ritmo ms sosegado, al ver cmo l se
lanzaba a nuevos y ms ambiciosos proyectos tan pronto ellos lograban metas que apenas meses
antes parecan imposibles. Tal vez tenan razn y ya haba llegado el momento de dar un giro a su
vida y tomar todo con ms calma, a pesar de que prcticamente nunca haba estado un minuto
1
En 1999, Martn tambin haba sido reconocido como el Empresario del ao por ECTA (the
European Competitive Telecommunications Association).
2
Application Service Provider es el trmino tcnico usado en la industria.
3
En latn, carpe diem significa agarra el da o, en sentido ms amplio, disfruta el momento/
aprovecha la oportunidad, que refleja su filosofa de gozar cada instante pues no existe un gran plan.
Martn la cre en noviembre de 1999 para aligerar su carga, luego de que por aos creara sus empresas en
Espaa con apenas la asistencia de Eva Romero.
JOSEPH GANITSKY - LVARO SANCHO GONZLEZ-MESONES
quieto. Aun en los momentos ms tranquilos, su mente segua creando. Y Martn reconoca:
Estoy en un momento de actividad y creatividad frenticos; y agregaba: Quizs este ritmo es
bueno para mis empresas, pero tal vez no lo sea para mi equilibrio personal....
Cabra la posibilidad de ejecutar los compromisos asumidos y centrar sus esfuerzos en
ellos sin buscar nuevas iniciativas. Tambin poda replegarse, seleccionando aquellos proyec-
tos con ms potencial y abandonar el resto. Pero para Martn era difcil hacer odos sordos e
ignorar las oportunidades de negocio que l detectaba donde otros slo vean problemas. En
todo momento, nuevos retos lo seducan. Esa haba sido la nota dominante de su vida, un reto
tras otro, y quizs era el momento de replantearse su futuro.
Al mismo tiempo, meditaba sobre la estrategia seguida en sus ltimas aventuras y se
preguntaba si debera:
modificar su dialctica hacia terceros para lograr relaciones ms productivas con el go-
bierno y dirigentes empresariales espaoles;
seguir considerando a Europa como la zona ms atractiva para su futuro, o si debera
volcar sus esfuerzos a otras regiones; y
contribuir ms a hacer ms favorable el entorno espaol tanto para la labor empresarial
interesada en la creacin de nuevas empresas como para la formacin de nueva riqueza.
Tambin se preguntaba si debera cambiar su estrategia al tener en cuenta las posibles
sinergias entre sus empresas, o en prevencin a la posible cada de los mercados financieros
mundiales, que algunos analistas predecan como inevitable y que de llegar a suceder traeran una
prdida masiva de confianza en proyectos de la nueva economa, como los que Martn lideraba.
A. MARTN, EL INDIVIDUO
Varsavsky creci en una familia de intelectuales judos de Buenos Aires. Su padre, egresado
de Harvard y profesor de astrofsica, en compaa de su madre, tambin profesora, estimula-
ron su curiosidad y capacidad de hacer preguntas, al igual que las de Paula, su hermana
menor. A los doce aos, al encontrarse sin dinero para comprar un regalo del da de la madre,
decidi vender sus revistas en el metro. se, su primer negocio, tambin fue la primera vez en
que Martn se dio cuenta de su capacidad especial (o don) para resolver problemas econmi-
cos, que a la postre se convirti en pieza clave de su xito empresarial.
Sin haber cumplido los diez aos, Martn se iba en bicicleta a las afueras de Buenos Aires
sin el permiso de sus padres. As fue desarrollando una inquietud creciente, y en cierto modo
rebelde, por ponerse nuevos retos, hacer cosas por s mismo, conocerse y entender su entorno.
En esas escapadas ciclistas, sentira la libertad y la satisfaccin de haber llegado cada vez ms
lejos en su exploracin de nuevos horizontes y en el logro de nuevas metas. Con el tiempo
desarroll la aficin por otros deportes de desplazamiento, como la vela y la equitacin, que
como el ciclismo requieren tanto el desarrollo individual como el esfuerzo en equipo.
Martn reconoce que a los 16 aos sinti cmo el mundo se le desplomaba: El asesi-
nato, por parte de las fuerzas represivas de la dictadura fascista, antisemita y anticientfica
de mi primo David, casi de mi misma edad y con quien pas mi infancia, fue uno de los golpes
MARTN VARSAVSKY (A)
ms duros para m. El origen judo e intelectual de su familia los converta en enemigos
automticos del rgimen y por ello candidatos a sufrir consecuencias similares, por lo que
todos huyeron hacia los Estados Unidos y se convirtieron en refugiados polticos
4
. Gracias al
apoyo brindado por el senador Patrick Moynahan, los Varsavsky pasaron de exilados a
inmigrantes legales. An as, Martn tena un poco de rabia, pues no entenda por qu los
queran matar. Todo ello constituy un gran reto que le motiv a demostrar que l y su familia
tenan valor y, por tanto, eran capaces de aportarle mucho a la sociedad. Este reto le ayud a
desarrollar, como ms tarde reconocera, una ambicin desmedida, pues para m todo es
posible; ... despus de lo que viv nada se me hace difcil. Esa rabia tambin lo motivara a
obtener una validacin de la sociedad, que segn Martn es muy comn entre empresarios.
Siguiendo el ejemplo de su padre, quien ense en New York University, adelant sus
estudios en economa y filosofa en esa universidad, para posteriormente ingresar en Colum-
bia University, donde obtuvo ttulos de postgrado en International Affairs y Administracin
de Empresas (MBA). A pesar de que su abuela le hiciera jurar en su lecho de muerte que
obtendra un doctorado, como su padre, Martn no lo cumpli. Tena otras ambiciones. Mien-
tras estudiaba tuvo varios trabajos duros, como mensajero en bicicleta por las congestionadas
calles de Nueva York. Con Miguel Sals, uno de sus compaeros de estudios de origen espa-
ol, se dedic a correr, y esto lo condujo a entablar una gran amistad que lo llevara de
vacaciones en varias ocasiones a Espaa. All encontrara, en medio del calor humano y el
orden institucional, el ambiente democrtico que aoraba para su patria, as como valores
infortunadamente ausentes en la sociedad americana: el gran deseo de gozar la vida y el
momento, y el sentido prioritario de la familia y la amistad. Aos ms tarde, estos valores lo
impulsaran a establecerse en Espaa, y Sals se convertira en uno de sus ms estrechos
colaboradores y un colega con quien desarrollara su aficin por la bicicleta.
De su primer trabajo, a los 17 aos, en una fbrica, aprendi lo fatal que ste es para la
mayora de los trabajadores y la esclavitud que acarrean los sueldos. A los 21 aos, mientras
viajaba en avin, conoci a un argentino que lo contrat para terminar la transformacin de
un viejo edificio en Nueva York. Consigui esa oferta usando su calidad de buen vendedor;
obviamente, saba venderse a s mismo. Lo acept a pesar de carecer de experiencia, pero no
sin antes negociar que le pagara por su trabajo con una participacin del 3%. A los 23 aos, el
padre de Martn muri y toda su familia pas por apuros econmicos. A pesar de ello, Martn
prefiri aguantar y no vendi su participacin del 3%, pues estaba convencido de que tendra
un mayor valor hacia delante. Para financiar sus estudios de maestra obtuvo prstamos y us
los ahorros de sus anteriores trabajos.
Antes de cumplir 30 aos, se cas con Patricia Aisemberg, sicloga infantil argentina.
Seguidamente llegaron sus tres hijos: Alexandra nacida en el 1990, Isabela en el 1992, y
Thomas en el 1994. Con la familia nada de aventuras, eso es slo para los negocios, dira
Martn. Partidario del Piojo Lpez
5
y seguidor del Boca Juniors, Martn se declara bastante
4
La mayora de las vctimas del rgimen militar lo fueron por motivos ideolgicos o polticos, mas
no religiosos.
5
Jugador estrella de origen argentino en el Valencia.
normal en la vida familiar, porque se dedica en cuerpo y alma a crear y dirigir sus empresas,
aunque no lleva su gestin diaria: Si lo hiciera no tendra tiempo para nada. Aunque traba-
ja muchas horas al da, procura no sacrificar las vacaciones. Durante la pasada Navidad se
llev a la familia tres semanas a su finca de Uruguay.
Despus de trasladarse a Espaa, en 1995, pudo dedicar ms tiempo a su familia, a la
lectura, a sus amigos y a los deportes, incluyendo el ciclismo. A este ltimo procurara dedi-
car diariamente varias horas para relajarse, mantenerse en forma y recargar su energa. Como
resultado de su perseverancia, desarroll ms sus habilidades hasta lograr subir sobre dos
ruedas al pico del Teide
6
, ir hasta Navacerrada
7
y volver dando pedales, y cruzar los Andes
dos veces
8
. Su ambicin con el ciclismo no termina all: He perdido la oportunidad de
recorrer China en bicicleta. Iba a hacerlo el pasado ao durante una visita al pas donde
dict un ciclo de conferencias, pero no tuve tiempo. Volver para hacerlo. Adems, por
medio de este deporte, Martn ha identificado otros individuos tenaces que, al igual que l, se
imponen ambiciosas metas y la disciplina para alcanzarlas, y a quienes ha reclutado para
trabajar en sus empresas.
B. NACE EL EMPRESARIO
Una vez le pregunt a un amigo gay, que cundo se dio cuenta
de que era homosexual, a lo que me contest...
Cundo te diste cuenta de que t no lo eras?
Con este sentido del humor respondi Martn cuando se le pregunt sobre cundo y cmo
naci el empresario que lleva dentro. Segn l, somos lo que hacemos y lo que l hace es
generar ideas, identificar nuevas posibilidades de desarrollo, abrir nuevos caminos, identifi-
car a los mejores para ejecutarlas y trabajar en equipo.
Mientras adelantaba su primer ao de estudios del MBA, identific su primera oportu-
nidad en las ruinas que dejaban tras de s numerosas empresas industriales al irse de Nueva
York por no poder competir, dados sus altos costos. Pensando que haba un negocio rentable
en transformar los edificios dilapidados y abandonados en acogedores lofts (amplios aparta-
mentos), formul un plan de negocios. Luego, teniendo claro que el capital fundamental de la
empresa es el humano, busc a quien conociera mejor el mercado y las regulaciones que
determinaban esas conversiones para que esa persona implementara su plan. As, en 1984,
invit a Leonardo Kahn, alto funcionario del Departamento de Control de Rentas de Propie-
dades de la ciudad de Nueva York, a hacerse socio de Urban Capital, su primera empresa.
Kahn condicion su aceptacin a que Martn consiguiera fondos con qu llevarla a cabo. Con
base en ese inters y posible vinculacin, Martn invit a amigos y familiares a invertir. El
principal apoyo lo recibi de Manuel Madanes, empresario para quien el padre de Martn
6
De 3.565 metros, el pico ms alto de Espaa, est situado en Tenerife, islas Canarias.
7
Aproximadamente a 1.400 metros de altura, a 50 kilmetros al noroeste de Madrid.
8
Vase www.bikesite.com
MARTN VARSAVSKY (A)
haba trabajado unos 10 aos antes de morir, pero a quien Martn tuvo que ganar. Entre l y
otros amigos aportaron US$600.000 para el depsito inicial en la compra del edificio que
Kahn identific como el ms prometedor.
Sin embargo, an debi obtener mas de US$12 millones adicionales para hacerse a esa
propiedad y transformarla. Para ello prepar un plan de negocios que present en el transcur-
so de los siguientes seis meses a ms de 80 bancos, pero uno a uno se negaron a financiarle. El
plazo para completar la transaccin estaba a punto de cumplirse y la situacin era cada da
ms desesperada. Comprendi que de no lograr la financiacin estaran sin empleo tanto
Kahn como l, y perderan los fondos del depsito inicial, adems del respeto de sus inversio-
nistas. As, descuidando sus estudios, volc prcticamente toda su energa para conseguir la
tan ansiada financiacin. Su personalidad, marcada por el carcter credo y arrogante argenti-
no, era la de un vendedor incansable. A pesar de no lograr xito, una semana antes de graduar-
se no titube en perseverar en la tarea emprendida. Providencialmente, en el da de su gradua-
cin
9
, que coincidi con el de su 25 cumpleaos, el Carteret Saving and Loan le otorg el tan
ansiado prstamo. La triple celebracin de esa noche sera uno de sus momentos ms gratos.
Y Martn reflexionara: El primer xito es mucho ms memorable que los siguientes, al igual
que el primer milln es ms agradable que los siguientes; ... en la vida siempre hay una gran
felicidad cuando uno pasa bien por alguna experiencia por primera vez. Urban Capital, con
el prstamo en mano, pudo ejecutar exitosamente su plan original y desarrollar posteriormen-
te otros proyectos como la compra de un hotel, y el manejo de otras propiedades.
Menos de un ao despus de poner en marcha Urban Capital, Martn identific otra
gran oportunidad en la necesidad de desarrollar reactivos contra el Sida, por medio de
investigaccin y desarrollo (I&D) en biotecnologa. Para poder desarrollar esta idea, dej el
manejo de Urban Capital en manos de Leonardo Kahn, y constituy Medicorp Science de
Montreal
10
, empresa en la que colaboraron cientficos argentinos exiliados, como el Nobel de
medicina Cesar Milstein y el doctor Claudio Cuello. Con este talento, Martn nuevamente
consigui el apoyo de inversionistas privados. Esta vez fue algo ms fcil, y con su apoyo
Medicorp tom vuelo. Para entonces, Martn ya haba desarrollado otras prcticas de gestin
que seran claves a lo largo de su carrera: crear organizaciones horizontales sin jerarqua
alguna, comunicar claramente lo que intentaba hacer antes de hacerlo, delegar al mximo, dar
confianza a sus colaboradores, y dejar las decisiones operativas en manos de otros. A pesar de
que los socios decidieron no lanzar Medicorp al mercado de valores, en contra de la prctica
ms popular entre las biotecnolgicas en ese entonces, a la larga sobrevivi y prosper, resul-
tado logrado slo por muy pocas gigantescas empresas del sector.
Apenas pasaron cinco aos desde su graduacin de Columbia University, cuando Mar-
tn volvi a identificar una nueva gran oportunidad, esta vez en la industria de telecomunica-
ciones. Martn detect el potencial de utilidades muy altas en la prestacin del servicio call
back para llamadas internacionales. Por medio de ste, el usuario se comunicara a travs de
un tercer pas (los EE.UU.) a un costo menor al cobrado por las empresas telefnicas mono-
9
Con promedio de B+ en el promedio de la clase aproximadamente.
10
Vase www.medicorp.com
polistas del resto del mundo. A stas, sus gobiernos les haban otorgado proteccin con el fin
de convertirlas en grandes campeones nacionales. Sin embargo, Martn las denominaba
timofnicas, pues tenan permiso de sus gobiernos para timar a los usuarios!. Al igual que
en Urban Capital, inicialmente nadie crey en su concepto. La paciencia, perseverancia, tena-
cidad y disposicin a sacar lo mejor de las crticas que recibi fueron vitales y le permitieron
a Martn crear una nueva empresa a la que posteriormente llam Viatel Ltd.
11
. Su servicio y el
de sus imitadores tuvo gran acogida de inmediato, pasando rpidamente de empresas piratas
a respetadas.
En 1991, luego de ser rechazado por ms de 100 bancos y fondos de inversin de
Nueva York, visit a P. C. Chatterjee, quien trabajaba para George Soros, y en un minuto lo
convenci y recibi de aqul el apoyo buscado. Para poner en marcha sta, su primera empre-
sa global, Martn potenci sus habilidades de empresario local con su formacin en relaciones
internacionales y dominio de idiomas (portugus, espaol, francs e italiano, adems del
ingls). Poco a poco, Martn fue identificando otras necesidades insatisfechas que le permiti
ofrecer una amplia gama de servicios de telecomunicacin de datos y de voz a precios compe-
titivos, a una variedad de consumidores finales, incluyendo clientes particulares y empresas
de telecomunicaciones en ms de 230 pases. El negocio requiri su presencia frecuente en
Europa, por lo que termin desplazndose semanalmente entre Nueva York y Londres, desde
donde coordinaba todo el esfuerzo europeo. En 1996, Viatel se lanz al mercado de valores
Nasdaq, lo cual le permiti consolidar sus centros de trnsito en Londres y Nueva York, e
instalar cables de fibra ptica y banda ancha para alta velocidad conectando Londres, Francfort
y otras 78 ciudades europeas.
Bruselas y el proceso de integracin de la Unin Europea (UE) fueron sus grandes
aliados, pues estaban genuinamente interesados en desarrollar un sistema de telecomunica-
ciones ms eficiente. Para ello, tambin, estuvieron dispuestas a luchar contra los monopo-
lios, una de las pasiones de Martn. La UE presion a los gobiernos a aceptar nuevos provee-
dores de servicios. En forma ms genrica, Martn observ: El capitalismo funciona bien
cuando hay competencia, pero cuando una sola empresa ostenta demasiado poder, los gober-
nantes deben reconocer las contrafuerzas y facilitar la desconcentracin del poder. De otra
parte, reconociendo que sin capital no se puede llegar muy lejos, Martn animaba a futuros
empresarios a identificar y entender a la gente ms poderosa. Para ello recomendaba estudiar
listas como la preparada anualmente por Forbes y fuentes de datos como www.edgar
online.com, pues para tener xito en los negocios hay que saber tanto quien tiene el dinero
como quien tiene el poder en el mundo.
C. DESEMBARCO EN ESPAA
Despus de un ao de viajes sin fin, desarrollando Viatel, Martn, al darse cuenta de los
riesgos que las separaciones prolongadas pudieran traer sobre su familia, consider oportuno
11
Vase www.viatel.com
MARTN VARSAVSKY (A)
comenzar a delegar la operacin diaria y contribuir ms con su capacidad visionaria desde la
posicin de presidente (Chairman). se era el papel que le corresponda en esa etapa y al
hacerlo tendra la oportunidad de identificar otras ideas rompedoras. Para tener xito en esa
delegacin, no slo debera conseguir el talento indicado para que otros desarrollaran y ges-
tionaran sus ideas, sino que tena que darles participacin e incentivos que los llevara a enten-
der y comportarse como los accionistas. De otra parte, comenz por explorar con Patricia la
posibilidad de radicarse en Europa para poder compartir con su familia ms de su tiempo
personal. Despus de analizar las ventajas de varias opciones, los Varsavsky optaron por Espa-
a
12
. A pesar de sus numerosos amigos y conexiones en Espaa, les tom cerca de un ao
establecerse en Madrid, perodo en el que Martn continu viajando todas las semanas a Lon-
dres. El tiempo invertido en viajes era menor, por lo que dispuso de ms tiempo para su familia.
Siguiendo su comportamiento anterior y el plan propuesto, en 1995 dej la gestin de
Viatel en manos de Michael Mahoney y otros profesionales, a fin de tener ms tiempo para su
familia. Al ser un hombre rico, poda dedicarse a hacer lo que ms disfrutara en el resto de su
vida. Durante los siguientes dos aos, tom un ritmo de vida ms tranquilo. Se dedic, entre
otros, al ciclismo, a reflexionar y a ensear en el Instituto de Empresa, la asignatura Oportu-
nidades en la industria de las telecomunicaciones. Tambin tuvo ms tiempo para escuchar
el Jazz, ese tipo de msica menos elitista que la pera o la msica clsica, una fuerza
creativa que nunca muere. De esta forma, Martn desarrollaba el amor por muchas cosas,
que le permita tener su vida, y as tambin alcanzar el xito en los negocios. Todo ello le
permiti comenzar a explorar nuevos negocios, esta vez en Espaa. Nuevamente, su visin y
espritu empresarial compensaran con creces su limitada formacin tcnica formal.
Martn estaba convencido de que Espaa ofreca atractivas oportunidades. Despus de
todo, era el quinto pas en tamao de Europa, con una poblacin de 39 millones de habitantes
y ms de 50 millones de turistas, la mayora del norte de Europa, que visitan el pas ao tras
ao. Espaa llev a cabo un tardo desmonte de la regulacin del sector de las telecomunica-
ciones en comparacin con el resto de los pases europeos (la nueva reglamentacin fue apro-
bada definitivamente y emitida en diciembre de 1998), de manera que an haba tiempo para
entrar en el grupo de cabeza y competir con los ms grandes, lo que ofreca una gran ventaja
competitiva y daba la oportunidad de crear una imagen de marca, al mismo tiempo que se
facilitaba la obtencin de los permisos para crear infraestructuras con fibra ptica. Pensaba
que si obtena las licencias contempladas dentro de las nuevas regulaciones, sacara gran
ventaja a los que viniesen detrs. Adems, la densidad lineal (nmero de lneas dividido por
nmero de habitantes) de Espaa era tan slo del 40%, frente al 52% de la media europea, lo
que reflejaba un gran potencial de crecimiento. Finalmente, Espaa experimentaba un alto
nivel de desempleo (superior al 20% en 1997), lo que facilitara la obtencin de mano de obra
a menor costo y garantizara ayudas del gobierno a los emprendedores que generasen nuevos
puestos de trabajo. Finalmente, en un contexto ms amplio, Espaa, como toda Europa, tiene
los pobres ms ricos del mundo, lo que ampla sus mercados y da tranquilidad. Segn Martn,
12
Espaa le daba a Patricia el ttulo y era el nico pas europeo al que aceptaba venir; adems era el
que a Martn ms le gustaba para su familia.
al verdadero empresario le interesa fundamentalmente saber cmo viven los pobres porque
esto implica hasta dnde en la sociedad se puede vender un servicio como internet.
Con base en el anterior raciocinio, desde el garaje de su casa fue vinculando y liderando
a un grupo de trabajo que poco a poco gener el concepto y plan para un nuevo negocio, esta
vez como el primer proveedor alternativo de servicios de telecomunicaciones de acceso lo-
cal
13
, con cobertura nacional y de banda ancha para el mercado empresarial. Golpe puertas
pero nadie quiso orle. A pesar de ello, y como ya era caracterstico en l, no se dio por
vencido, pues estaba convencido de que podra llegar a romper el oligopolio de las telecomu-
nicaciones en Espaa. Mientras tanto, otros analistas del sector consideraban que todos los
nuevos competidores juntos podran llegar a arrebatarle a Telefnica hasta la mitad del mer-
cado, como ya haba ocurrido en Escandinavia y el Reino Unido.
D. JAZZTEL, LA COMPAA
Martn, en octubre de 1997, convencido de la viabilidad de su proyecto, decidi fundar Jazztel
14
,
con el fin de construir accesos de fibra ptica de gran ancho de banda, con capacidad inicial de
20 Gb/s, ampliable a 320 Gb/s para servir a las 100.000 empresas ms grandes de la pennsula
Ibrica, mediante una red troncal nacional e internacional (vase anexo B). Continu seleccio-
nando el talento que le ayudara a ponerla en marcha. Para financiarla obtuvo un crdito de
US$15 millones garantizado con sus acciones en Viatel, adems del prstamo que ya le haba
otorgado su suegro. Inicialmente, ofreci servicios a un grupo cerrado de usuarios y estableci
delegaciones en Madrid, Barcelona y Mlaga. Un ao ms tarde ya serva a mil clientes.
Eva Romero, la segunda asistente personal de Martn en Espaa, recordaba esta poca
inicial: La nica razn para formar parte del equipo era la fe en el proyecto que Martn
transmita. Durante el primer ao y medio vivimos financiados 100% de los ahorros de Mar-
tn, pasamos por pocas difciles, sobre todo en 1998 [cuando la crisis rusa arras el merca-
do de deuda de alto rendimiento]: las acciones de Viatel bajaron mucho y repentinamente [de
$20 a $8], mientras los bancos lo presionaban por el prstamo que le haban concedido unos
aos antes para crear la empresa que tena en mente. Los peores momentos se dieron cuando
tras muchos meses de trabajo para sacar a la luz cada nueva iniciativa, el gobierno u otras
instituciones nos paraban los pies, provocando una importante sensacin de frustracin.
13
Denominado dentro de la industria con la sigla CLEC (Competitive Local Exchange Carrier).
14
Vase www.jazztel.com. Martn crea que esta marca, como las de sus otras empresas, ayudaran
tanto a crear entre sus empleados una cultura corporativa favorable como a los clientes identificarse con la
empresa. La llam por su aficin al Jazz del cual deca: Hablamos de caos y armona al igual de que
hablamos de una gran red que est silenciosa sin la creatividad del pueblo espaol; lo que cuenta es el
aporte individual, el contenido, al igual que la red. Tambin sirve para explicar las ventajas de la fibra
ptica: en dos segundos se puede bajar por la red una pieza musical. Eso lo entienden nuestros clientes.
Es interesante observar que Miguel Sals, Ral Chevalier y Juan de Sala, altos ejecutivos de Jazztel, forma-
ron la Banda Ancha para interpretar msica Jazz despus de la creacin de Jazztel.
MARTN VARSAVSKY (A)
La situacin fue tan crtica que Martn reconoci, en un artculo de la portada de la
revista Forbes
15
, que un ao antes Jazztel no vala nada, nada!. Estaba tan deprimido y
distrado que sufri un serio accidente en bicicleta que le tomara 50 puntos y meses de
cuidado para reponerse. Todos lo abandonaron: los bancos de inversin se haban negado a
comprar los bonos de alto rendimiento que necesitaba, y los inversionistas privados que le
haban apoyado en el pasado no estuvieron interesados en este proyecto.
Afortunadamente, en diciembre de 1998, Jazztel obtuvo del gobierno espaol la licen-
cia B1 de mbito nacional y se convirti en uno de los dos primeros operadores con habili-
tacin tanto para construir y explotar su red propia como para la prestacin de todos los
servicios de telecomunicacin. Con esa licencia en mano, y en el mismo mes, Jazztel lleg a
acuerdos con:
Nortel, para la fabricacin y financiacin de equipos por US$60 millones
16
;
Sainco, empresa lder en Espaa del sector de la ingeniera; y
Norsanet, la unin temporal de empresas (UTE) entre Nortel y Sainco, para el diseo e
implantacin de su red, actividad que inicia de inmediato.
Mientras tanto, el valor de la accin de Viatel se recuper hasta llegar a $21,75. Un ao
ms tarde, a finales de 1999, el valor total de Viatel (deuda ms derechos de los accionistas en
ese mercado) era de US$2.100 millones
17
. En marzo de 2000, Martn ya haba liquidado la
mayora de sus acciones en Viatel, pero an tena un 6,8% que vala US$57 millones, aproxi-
madamente.
Tan pronto recibi la licencia, Jazztel despleg a gran velocidad su estrategia basada
en una organizacin plana y supremamente agresiva. Martn entendi desde el primer mo-
mento que sus costos deberan ser ms bajos que los de sus principales competidores locales
(Retevisin
18
, Uni2
19
, Airtel
20
, y Telefnica) para alcanzar el xito sostenido. Para ello, debe-
ra invertir mucho dinero (del orden de 200.000 millones de pesetas
21
en sus primeros tres
aos) en una red que fuera la ms barata de operar, pagar sueldos competitivos, y repartir
acciones entre sus empleados para que ellos luchasen al igual que l y participaran del xito.
15
Octubre 4 de 1999. Primera vez en que el lder de una empresa espaola apareci en la portada de
esta publicacin.
16
Nortel ofreci la tecnologa DWDM (dense-wavelength division multiplexing) que se consider
dara mayor rendimiento a la banda ancha y era ms avanzada que la de Lucent, el proveedor de Telefnica.
17
Viatel estaba invirtiendo ms de US$1.000 millones en el desarrollo, construccin y operacin de
la ultramoderna red Paneuropea Circe de 8.700 kilmetros que unir sus 40 ciudades ms importantes.
Martn era el primero en reconocer que otros crecieron ms con este mercado, pero l haba logrado man-
tener una participacin que le result a la larga de mayor valor que si hubiera optado por crecer ms
rpidamente, para lo que hubiera tenido que ceder ms temprano ms de su participacin.
18
Con participaciones de Telecom Italia (28%), Endesa (28%) y Unin Fenosa (15%), estas dos en
el sector energtico.
19
Con participaciones de France Telecom (69%), Mutitel Cable (22%) y Ferrovial (7%).
20
Con participaciones de BSCH (30%), Airtouch (21%) y British Telecom (17%).
21
Un euro = 166,39 pesetas; en enero 1 de 1999, un euro = US$0,9706; en marzo 1 de 2000, un
euro = US$ 1,1697.
Sin estos elementos no podra crecer, misin central de sus primeros cinco aos. Los siete
objetivos iniciales ms importantes de Jazztel fueron (vase anexo C):
1. Convertirse en el primer operador alternativo de acceso local con cobertura nacional
(CLEC).
2. Desarrollar la red en funcin del nmero de clientes potenciales de cada rea y su consu-
mo de servicios de telecomunicaciones.
3. Reducir los costes y optimizar el margen mediante el uso de infraestructura propia.
4. Comercializar una amplia oferta de servicios de voz y datos de alta calidad.
5. Conseguir cuota de mercado rpidamente mediante la publicidad y el desarrollo de su
marca.
6. Ofrecer elevados estndares de atencin al cliente.
7. Ampliar el negocio al pas vecino: Portugal.
Martn no se preocup de sus dos principales competidores en Europa, Esprit y Colt,
ambas con sede en Londres y que ya estaban operando en Espaa. A pesar de que cada una de
estas empresas haba presupuestado cerca de US$500 millones para invadir todo Europa con
fibras pticas y telfonos, Jazztel tena al menos igual presupuesto para Espaa exclusiva-
mente (vase anexo D).
E. RECURSOS HUMANOS EN JAZZTEL Y AFILIADAS
La habilidad de Varsavsky por fichar a ejecutivos de la competencia y de otros sectores ha
sido aplaudida por los analistas. Martn reconoca que al salir a reclutar talento se encontraba
con una situacin muy favorable en Espaa, donde tradicionalmente a nadie le ofrecan parti-
cipacin accionaria u opciones de compra de acciones. El equipo directivo de Jazztel, sin
contar a Martn, controla el 14% de su capital. l reserv otro 13% de sus acciones para
ofrecerlas a todos sus directivos y empleados dentro de un plan de opciones de compra, con
una asignacin variable acorde con sus respectivos objetivos. Martn, en marzo de 2000, era
propietario de aproximadamente el 22% de la empresa. Martn consideraba su modelo como
un verdadero capitalismo popular, y agregaba: Para m el socialismo consiste en que los
empleados (sin duda no el Gobierno!) sean dueos de sus empresas.
Martn estaba convencido de que l no haca ningn favor a quienes trabajan con l, as
fuera esa la mentalidad espaola. Por el contrario, l estaba enormemente agradecido, respe-
tndoles por su dedicacin y valioso aporte. Tambin cuestionaba las actitudes, muy arraiga-
das en Espaa, de cuestionar que un individuo quiera ganar dinero, y a pesar de ello, de
esperar que confesara en pblico esa ambicin como si fuera un pecado.
A las incorporaciones de Antonio Carro, como consejero delegado, luego de haberse
desempeado esa funcin en Airtel durante el perodo en que este operador de telefona mvil
adquiri gran valor e importancia, y Antonio Cantn, como director general de operaciones,
luego de su magnfico desempeo en Retevisin, se uni Miguel Sals, su antiguo compaero
de estudios en Nueva York, como director financiero, despus de ser director general del
banco de inversiones Salomon Brothers Smith Barney, en Espaa. Martn les ofreci a sus
MARTN VARSAVSKY (A)
directivos opciones de compra de acciones y bonificaciones asociadas con el logro de metas
especficas.
Reflexionando sobre su capacidad empresarial, Martn recordaba: A veces se olvida
cunto de tarea de equipo tiene la del empresario. Un poeta puede hacer su trabajo a solas,
encerrado en su casa y confiando slo en s mismo. Un empresario, como un director de cine,
slo puede hacer su trabajo compartiendo sus ideas con otros, dentro de equipos muy gran-
des. ste es un rasgo esencial de nuestro trabajo. Pero ante todo, se consideraba un visiona-
rio, con buen ojo para la tecnologa y el marketing, por lo que crea las empresas y las deja en
manos de gestores ms capaces que l para esos asuntos. En los negocios aparenta ser agresi-
vo, pero resulta un hombre tranquilo, de hablar pausado, aun cuando haga una crtica.
Como todo nuevo proyecto, la fundacin y salida al mercado de Jazztel requera y
todava requiere profesionales con cierto bagaje. La mayora proviene del propio sector de
las telecomunicaciones, alrededor del 60%, aunque tambin de otras actividades como la
gran distribucin, el consumo o los servicios. En general, proceden de empresas competitivas
que han tenido que cambiar mucho y en las que esas personas han tenido un cierto rodaje,
explic Lourdes Fernndez de la Riva, directora de Recursos Humanos. Lo que enriquece a
una compaa como sta es que venga gente de diferentes culturas y de diferentes sectores y
que haya sabido resolver problemas anteriormente.
Jazztel encontr las mayores dificultades para localizar candidatos idneos en el rea
de internet, pieza clave en su negocio, al existir pocos profesionales experimentados tanto
para la creacin de portales como para otras labores tcnicas y comerciales. Junto a esos
directivos y mandos intermedios con experiencia, la nueva compaa tambin apost por la
juventud de ingenieros y licenciados de todo tipo, en los que el valor fundamental fue su
capacidad para adaptarse a los cambios. Lourdes Fernndez apunt que se valora mucho que
los candidatos contasen con algn perodo de prcticas en su currculo y otras experiencias en
las que demuestren tener inquietudes, como estancias en el extranjero o programas de inter-
cambio. Por ejemplo, Molly Warsh, asistente para medios de comunicacin de Martn, de
apenas 22 aos, hija de un famoso periodista norteamericano, educada en la Universidad de
Cornell, y con una estancia en Espaa de un ao durante la cual aprendi el espaol, fue
identificada y entrevistada por internet. Al vincularla, Martn le deleg, al igual que a todos a su
alrededor, el mximo de responsabilidad y creatividad. Refirindose a las oportunidades de
empleo para mujeres, Martn coment: Me gustara encontrarme con ms candidatas a la
hora de decidir los puestos claves de las empresas y que ellas lucharan ms por sus trabajos.
Otro ejemplo no convencional de identificacin de talento fue la contratacin de Jon
Berrojalbiz, quien an adelantando sus estudios universitarios fue llamado por una asistente
de Martn, con el fin de comprarle sus derechos de propiedad sobre unas direcciones en la
web que Jon haba registrado. A diferencia de la respuesta de muchos otros, a quienes Jazztel
abordaba con objetivos similares, Jon no se interes en simplemente obtener dinero. l, des-
pus de indagar en la misma red sobre quines le hacan tan atractiva e inesperada oferta,
negoci con Martn para que le pagara con un trabajo lleno de desafos donde pudiera desa-
rrollarse. A los pocos meses de vincularse a Jazztel, con apenas 22 aos de edad, Jon demos-
tr su gran visin empresarial, ojo por la tecnologa y el marketing, y se convirti en uno de
los 15 pioneros de la nueva subsidiaria Jazztel Internet Factory (JIF)
22
, recibiendo tambin
una oferta de opcin para compra de acciones de JIF. En el transcurso de los siguientes nueve
meses, este grupo de pioneros creci ms de 10 veces, y en marzo de 2000 segua creciendo
alrededor de un sinnmero de nuevas iniciativas y delegaciones en varios pases europeos.
En marzo de 2000, ms de ciento cincuenta trabajadores componan la plantilla de
Jazztel, con edad media de 29 aos, la mitad mujeres, 85% con ttulo universitario, y el 90%
dominando ms de un idioma. Este perfil se complementa con una serie de rasgos casi im-
prescindibles, como la capacidad resolutoria, la flexibilidad y la amplitud de miras. Jazztel
haba adoptado una estructura plana con el fin de dar la mxima responsabilidad y autonoma
a cada uno de sus asociados (vase anexo E). La personalidad informal, flexible, abierta y
transparente de Martn haban estimulado condiciones de trabajo cmodas y flexibles, repre-
sentadas en el propio horario (cada cual entra y sale cuando quiera), vestimenta casual
(Martn consideraba la corbata un instrumento de dominacin) y un entorno de total liber-
tad y desafo en el que cada uno se esfuerza por lograr metas ambiciosas usando sus talentos
en la forma que le d mayor satisfaccin.
F. EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DE JAZZTEL Y AFILIADAS
A partir de 1999, la ejecucin de su estrategia fue verdaderamente frentica. En:
Enero recibi la asignacin del prefijo 1074 para servicio de acceso indirecto que lanza al
mercado con gran xito en mayo;
Febrero:
* firm el acuerdo con Renfe
23
para el uso exclusivo, por un plazo de hasta 20 aos, de
1.622 km de su red troncal que se utilizar en la primera fase de la construccin de la red
de fibra ptica E1-4U
24
;
* suscribi con inversores institucionales con amplia experiencia en la financiacin de em-
presas de telecomunicaciones e internet, en fase de lanzamiento, una ampliacin de capi-
tal privado de US$62 millones por el 48% de las acciones preferentes de Jazztel (vase
anexo F); y
* contrat personal y nuevas oficinas, para iniciar as la fase de expansin.
Marzo firm acuerdos de interconexin con Telefnica y los operadores de redes mviles
(Airtel y Amena).
Abril lanz la primera emisin de bonos de alto rendimiento con garantas (junk-bond-
with-warrants) llevada a cabo por una empresa espaola en los mercados internacionales,
y obtuvo 110 millones de euros y US$100 millones a 10 aos y obligaciones al 14%
22
Posteriormente su denominacin cambi a: Ya Internet Factory (YIF).
23
Red Nacional de Ferrocarriles de Espaa.
24
Denominada E1-4U, del ingls E1 for you, por ser la primera de estas caractersticas en Espaa y
por construirse para servir al consumidor (vase anexo B).
MARTN VARSAVSKY (A)
(vase anexo G para sta y dems transacciones de Jazztel en los mercados financieros
pblicos internacionales)
25
.
Mayo relanz la empresa al:
* completar sus primeros centros de conmutacin en Madrid y Barcelona;
* cerrar el anillo Norte de la red troncal (Madrid-Barcelona-Valencia) al que posteriormente
se incorpor el sur (incluyendo Sevilla);
* ofrecer servicio de acceso indirecto 1074; y
* contratar con Price-WaterhouseCoopers el desarrollo de sus sistemas de informacin
26
.
Junio cre Jazztel Internet Factory (vanse detalles ms adelante), y lanz Jazznet, su
servicio de internet (ISP
27
) dirigido al segmento empresarial.
Julio obtuvo un crdito sindicado en el euromercado por importe de 300 millones de euros
estructurado en dos tramos de 200 y 100 millones, y lanz Jazztel Portugal
28
.
Agosto solicit una de las licencias para el acceso local por radio.
Septiembre:
* lanz Jazzfree y Jazznet para dar servicios de internet gratuitos para particulares y para
empresas respectivamente; y
* anunci su prxima salida a Bolsa.
Diciembre, cerr su:
* primera oferta pblica de suscripcin de acciones convirtindose en la primera empresa
espaola en cotizar a la vez en los mercados Nasdaq y Easdaq; y
* segunda emisin de bonos de alto rendimiento, en la que obtuvo una financiacin denomi-
nada ntegramente en euros por importe de 400 millones de euros.
Enero de 2000:
* Jazztel Portugal comenz operaciones el primero de mes, tan pronto Portugal liber el
mercado; y
* firm un contrato a seis aos por ms de US$7 millones con Telemonde Inc. para obtener
acceso directo a su red de gran capacidad de fibra ptica entre Londres y Madrid, para
completar el trfico de voz originado en el Reino Unido hacia Espaa.
Febrero de 2000, acord colaborar con UUNET, divisin de Internet de MCI WorldCom,
para acceder a servicios globales de ancho de banda y conectividad, as como para mejorar
sus lneas de alta velocidad E-3 de 34 megabytes; y
Marzo de 2000, recibi del Gobierno espaol licencia de comunicacin por radio de ban-
da ancha que le permiti establecer de inmediato su servicio Banda 26 para un acceso ms
econmico a sus clientes.
25
El mercado europeo de estos bonos ha crecido mucho en los ltimos dos aos y ha alcanzado
US$30 billones, cifra muy inferior a los US$500 billones de l de los Estados Unidos.
26
Con una inversin de 1.800 millones de pesetas, un equipo de 120 profesionales entregara para
finales de julio, entre otros, los procesos operativos, infraestructura y arquitectura tcnicas, servicios de
operacin y mantenimiento, gestin de servicios, atencin al cliente, facturacin y cobros, sistemas econ-
mico financieros (ERP) y servicio web para clientes.
27
ISP (Internet Service Provider)
28
All proporciona servicios de gran capacidad al sector empresarial, y ha reducido el 40% el precio
de las llamadas al competir agresivamente con los cinco operadores (de 12 en total) que recibieron licencia.
G. FINANCIACIN DE JAZZTEL
Cuando Martn comenz Jazztel se dio cuenta de que los nuevos empresarios en Espaa
tenan muchos obstculos, y en especial financieros. Sin embargo, l consider que poda
solucionarlos si hiciera uso de los mercados financieros externos. Para ello, vincul a Miguel
Sals, su antiguo compaero de estudios. Juntos lideraron un amplio grupo de trabajo en el
que participaron adems del personal financiero y legal de la empresa, seis de los miembros
de la plana mayor de Jazztel, en quienes eventualmente recay la responsabilidad de vender la
empresa en los mercados financieros internacionales (vase anexo E). Luego de definir sus
ambiciosos objetivos, Martn y Miguel especificaron los montos aproximados que esperaban
recaudar y la secuencia de mercados financieros a que se dirigiran. La primera etapa consis-
ti en conseguir el apoyo de inversionistas privados. sta fue seguida de la emisin de bonos
de alto riesgo. A continuacin les fue posible obtener un crdito sindicado. Y con ste logra-
ron la credibilidad para lanzarse al mercado burstil con su primera emisin de acciones.
Seguidamente les fue posible acceder al mercado de bonos de alto riesgo nuevamente. Con los
recursos obtenidos en todas estas etapas (superiores a los mil millones de euros), lograron no slo
una slida base para implementar sus proyectos (que cambiaban a medida que nuevas oportunida-
des y desafos se presentaban) sino la flexibilidad para enfrentarse con posibles cambios que se
presentaren en el mercado de capitales en el futuro. Los drsticos cambios en los mercados finan-
cieros internacionales de 1997 y 1998 les haba enseado la importancia, en este tipo de proyectos,
de tener acceso a fondos independiente de costos o condiciones de mercado.
Para captar fondos los ejecutivos de Jazztel no trabajaron solos. Invitaron a 15 de los
bancos de inversin ms sobresalientes en Espaa y Europa para que presentaran sus respec-
tivos servicios, capacidades y plan de trabajo. Teniendo en cuenta la compatibilidad de estos
factores con las tareas por desarrollar para lograr cada uno de sus objetivos, Jazztel escogi ya
sea uno o dos de esos intermediarios para que los acompaaran en la venta de los bonos y
acciones
29
. Luego conformaron equipos de trabajo con representantes de las reas financieras
y legales, de los intermediarios seleccionados y Jazztel. Los equipos prepararon las presenta-
ciones orales y los varios prospectos (u offering memorndum), es decir, los documentos
descriptivos de las ofertas que haran a la comunidad de inversionistas. Estos equipos trabaja-
ron bajo tremendas presiones, pues debieron integrar en corto tiempo (usualmente menos de
tres meses) muy diferentes puntos de vista en documentos muy completos (usualmente ms
de 200 pginas) que deban ser totalmente consistentes. Para cada emisin redactaron prime-
ro un borrador que luego era revisado en numerosas ocasiones. Estos borradores se denomi-
nan reds, pues su carcter preliminar e incompleto va marcada en rojo en su cubierta y as se
diferencian del documento final y definitivo. Usualmente, el tiempo era tan ajustado que an
se hacan cambios finales en el ltimo momento en que el documento ya estaba en la imprenta
a punto de imprimirse, y el banco era el responsable de imprimir el prospecto. Sin embargo,
29
Para el del crdito sindicado slo tuvieron que negociar con los bancos lderes las condiciones, y
stos, a su vez, se encargaron de vender a los restantes bancos sus respectivas participaciones en esa tran-
saccin.
MARTN VARSAVSKY (A)
las opiniones de los asesores externos sobre cada aspecto quedaron supeditadas a la palabra
final que siempre recay en los ejecutivos de Jazztel. Por ello, ejecutivos de Jazztel estuvie-
ron en la imprenta en el momento final de impresin, decidiendo los ltimos cambios.
Simultneamente con la elaboracin de los prospectos y presentaciones orales, repre-
sentantes del banco de inversiones preparaban el plan de cada gira (road show). ste inclua
los clientes por visitar (empresas e individuos especficamente) tanto en Europa como los
EE.UU., quienes visitaran a cada cliente (usualmente de tres a cuatro ejecutivos de Jazztel y
dos de cada banco de inversin, variando por cliente), fechas, lugares, tiempos estimados, y
dependiendo del tipo de cliente su carcter (privado en el caso de clientes muy grandes, o
abierto en cuyo caso varios inversores ms pequeos simultneamente asisten a la presenta-
cin). Estos planes eran tentativos y constantemente fueron ajustados a las disponibilidades
de tiempo de los varios ejecutivos. En el lanzamiento de las acciones de Jazztel, se contempl
hacerlo en los mercados Nasdaq y espaol, pero al no obtener autorizacin en este ltimo por
la Comisin Nacional de Valores se opt por sustituirlo con el mercado Easdaq. Esto caus
complicaciones adicionales, aunque trajo uniformidad de criterios (pues Nasdaq y Easdaq
son semejantes) que a la postre simplificaron el proceso de lanzamiento. Aun as, la magnitud
de la tarea requiri que se formaran dos grupos (azul, liderado por Martn y Christoph Schmid;
y rojo, liderado por Antonio Carro y Miguel Salis) que simultneamente visitaron a diferentes
clientes. El trabajo de este lanzamiento fue realmente agobiador. La gran capacidad de trabajo
y energa de los miembros del equipo era vital y por ello la vocacin al ciclismo de muchos
verdaderamente pag dividendos. En menos de tres semanas (entre el 22 de noviembre y el 11
de diciembre), los dos equipos visitaron cientos de clientes, por lo que cada equipo debi
trabajar muy largas horas y desplazarse con gran agilidad. Por ejemplo, en un mismo da, el
equipo azul hizo presentaciones en La Haya, Amsterdam, Rotterdam y Bruselas. Como si el
anterior trabajo fuera poco, tan pronto termin la venta del lanzamiento de acciones en los
EE.UU., se lanz en ambos mercados la segunda emisin de bonos de alto riesgo, cuyos
detalles finales fueron definidos sobre la marcha teniendo en cuenta la informacin que ha-
ban recogido en el mercado.
Luego de completar cada gira, se reunan representantes del banco inversor y la empre-
sa, con el fin de definir el precio, fecha definitiva de salida al mercado, y adjudicacin de los
ttulos a cada inversionista. En el lanzamiento de las acciones de Jazztel al mercado, la de-
manda fue mayor que la oferta y por ello hubo necesidad de asignarle a cada inversionista
cantidades inferiores a las solicitadas, y se acord un precio de salida de US$17. La salida en
s fue hecha por los abogados de la empresa y de los bancos, y representantes de cada mercado
(Nasdaq/Easdaq). El lanzamiento debe ser simultneo en ambos mercados. Dado que existe
una diferencia horaria entre ellos, el primer da la mayora del tiempo y de las transacciones
fueron en Nasdaq, contando Easdaq con apenas una hora. El precio de la accin al final del
primer da fue de US$58 y este precio sigui subiendo hasta llegar a US$137 a finales de
marzo de 2000.
Los anteriores no fueron los nicos desafos que Martn tuvo que sobrepasar. Cuando
inici el proceso, se encontr con que las virtudes de modestia y objetividad de sus colabora-
dores ms inmediatos, exaltadas por la cultura espaola, eran buenas para la amistad pero no
para los negocios. Ellos tenan gran dificultad en comunicar con conviccin los atributos y
beneficios de las inversiones que proponan a los intermediarios financieros internacionales
en sus giras de promocin. Martn tuvo que convencerlos de que resaltar esos beneficios y
que luego otros los descontaran era no slo necesario sino simplemente una prctica aceptada
por los inversores. De los desafos enfrentados por Jazztel, tambin se destacan las dificultades
que confront en septiembre de 1999 al intentar entrar en el mercado de valores local. El marco
legal en esos momentos no era propicio para cotizar en bolsa las empresas de la llamada nueva
economa. Para Martn, ese fue simplemente otro obstculo que su equipo tuvo que superar.
Dada la premura del calendario de consecucin de fondos de Jazztel, la empresa deci-
di lanzarse en Europa en Easdaq.
De otra parte, el equipo financiero de Jazztel no tuvo impedimento alguno en presen-
tar en el mercado europeo tanto el folleto de necesidades financieras de la empresa (en el que
se detallan todos los riesgos y malas noticias del proyecto y sus proponentes, y que es el nico
instrumento de apoyo autorizado en el mercado financiero norteamericano), como los infor-
mes de los analistas (usualmente ms favorables y tambin permitido en Europa)
30
. Estos
informes le facilitaron la labor a Martn y su grupo, quienes lograron captar ms de US$1.000
millones. Este resultado le permiti concluir a Martn que ya no existen [dichos] obstculos
y que Espaa tiene una legislacin arcaica que debe cambiar.
La anterior captacin de fondos se logr a pesar de que Jazztel nunca neg sus riesgos
ante la comunidad de inversionistas: Esperamos obtener prdidas y creciente Ebitda
31
negati-
vo en los prximos aos hasta que se desarrolle la red E1-4U y aumenten nuestras operaciones.
No podemos asegurar que vamos a obtener un cash flow positivo o beneficios en el futuro.
Merrill Lynch, que calific de especulativa la compra de los bonos de alta rentabilidad era
optimista sobre su futuro, mientras que Michael West, de Moodys, reconoci que un mayor
ingreso de capital ayudar positivamente a la compaa a implementar su crecimiento.
A pesar de haber perdido ms de 163 millones de euros al finalizar 1999 (vase anexo
H), y de esperar beneficios, en el mejor de los casos, hasta el 2003, la empresa aument su
valor en ms de 235% en el primer da de su salida en el Nasdaq. Martn lo atribuy a la
confianza que los mercados tuvieron en la empresa, porque todo lo que hacemos es transpa-
rente, desde nuestros sueldos hasta nuestros planes de futuro.
Segn Actualidad Econmica
32
, Varsavsky y Carro asumieron un compromiso revela-
dor de su confianza en el futuro de la empresa: los inversionistas podran cesarles de sus
cargos sin recibir compensacin alguna, si a partir de octubre 1 de 2000 y durante el siguiente
ao no se llegare a cumplir metas relacionadas con cuatro indicadores (resultados, ventas,
Ebitda, o kilmetros de fibra ptica instalada) en las siguientes proporciones:
en uno de esos cuatro indicadores tuvieran 50% o menos de lo estipulado en el plan de
negocio; o
en dos de estos indicadores obtuvieran un 30% menos de lo esperado (vase anexo I).
30
La legislacin espaola demanda a las empresas interesadas en salir en bolsa que presenten sus
pronsticos hacia el futuro.
31
Beneficios antes de intereses, amortizaciones e impuestos.
32
El pquer de Jazztel, 15 al 21 de noviembre de 1999.
MARTN VARSAVSKY (A)
H. MARKETING, EVOLUCIN DE CLIENTES Y FACTURACIN
En mayo de 1999, despus de comenzar a prestar servicio de acceso indirecto con el 1074,
Jazztel alcanz ms de 20.000 lneas dadas de alta en la primera semana. Sacudi el statu quo
con precios 50% ms barato en llamadas interprovinciales, adems de no cobrar cuotas ni
costo de establecimiento de llamada. Segn Antonio Cantn, la respuesta del mercado ha
sido muy positiva, por encima de nuestras expectativas. Cantn valor no slo el nmero de
altas, sino tambin la elevada tasa de conversin (nmero de llamadas al centro de atencin
que culminan en alta), as como el significativo porcentaje de clientes de empresa.
Jazztel inici su servicio con una campaa de publicidad agresiva y comparativa
33
de
gran impacto en la que, sin embargo, segn Cantn, no se ha insistido en la reduccin de
precio, para evitar la congestin de llamadas. A partir de ahora, queremos hacer visible al
consumidor, no slo el ahorro, sino los beneficios de nuestra poltica de transparencia y
sencillez: reduccin o supresin de franjas horarias, extensin del horario reducido, ausen-
cia de planes complicados, etctera. Porque Jazztel se vea a la larga vendiendo ancho de
banda y no llamadas, su planteamiento comercial consideraba arcaico cobrar por minutos de
consumo. El ancho de banda le va a hacer a la voz lo que el correo electrnico ya le est
haciendo al fax.
Para desarrollar su estrategia de marketing, Jazztel apost fuertemente por la creacin
de una imagen de marca, que gan fama de ser polmica, y en la que invirti cerca de 2.000
millones de pesetas durante los primeros seis meses de lanzamiento. La polmica empez con
los anuncios de los ejecutivos de Jazztel, fichado a golpe de talonario de la competencia, que
ponan en entredicho su anterior trabajo al revelar las razones de su marcha. Luego sigui con
unos anuncios de nios practicando el yudo, en que uno le pega al otro antes de empezar un
combate. Posteriormente, la campaa de Jazztel se enfoc en dar a conocer su web de internet:
Ya.com.
Como resultado de estos esfuerzos, en marzo de 2000 Jazztel y sus afiliadas haban
logrado ms de 500.000 usuarios indirectos, 165.000 suscriptores de internet, 10.000
suscriptores corporativos (al servicio ISP), 49 millones de pginas de web vistas mensual-
mente, 4.220 kilmetros de red bsica (backbone) y ms de 350 kilmetros de acceso a la red
tendidos, cientos de empresas con cableado directo, y un 80% de reconocimiento de marca.
Ciertamente, la empresa haba llegado bien al pblico y excediendo sus propias proyecciones.
I. JAZZTEL/YA INTERNET FACTORY (YIF)
Martn, Antonio Carro, Antonio Cantn y Miguel Sals decidieron crear YIF en forma total-
mente independiente de Jazztel, con el objetivo principal de aportar contenidos y servicios a
la comunidad Internet a travs de una serie de sitios web temticos, enlazados de forma y
33
En Espaa este tipo de campaa es perfectamente legal mientras los datos que se aporten sean
ciertos.
inteligente que ofrecieran informacin relevante y comodidad en la navegacin, en los servi-
cios y en las compras. Con la proliferacin de portales, era imperativo ofrecer servicios de
gran calidad, o no sobreviviran. Julin de Cabo, profesor del Instituto de Empresa, experto
en las nuevas tecnologas y moderador del primer panel en que los lderes de la industria
discutieron el futuro de los portales en Espaa, consideraba que como mximo habra espacio
para seis. Dado que ya cuatro globales se haban establecido
34
, slo llegaran a sobrevivir dos
o tres locales.
Los propietarios iniciales de YIF fueron Jazztel, Varsavsky personalmente, y un 10%
de un grupo de inversionistas que ya estaban en Jazztel (Apax, Advent, Spectrum y Dresdner).
Su principal activo sera ya.com, el portal de contenidos en espaol para acceso gratuito a
internet, por cuyo valioso nombre pagaron apenas US$85.000 en agosto de 1999, y que se
convertira en elemento crtico al enfrentarse con Terra, su principal competidor en Espaa.
Posteriormente, el grupo directivo decidi lanzar portales equivalentes en portugus e italia-
no, con otros nombres, a travs de delegaciones autnomas, usando la misma tecnologa de
ya.com. En Portugal compraron el portal Terra Vista y estaban en camino de transformarlo en
el ms exitoso de ese pas
35
. Hacia delante, planeaban penetrar en Francia, cuyo potencial de
crecimiento era igual al de toda Latinoamrica, pues Martn pensaba que el internet va des-
pus del pan y del arroz, y es un error tratar de venderlo donde an no se tiene eso.
Para sacar adelante el proyecto YIF, Martn tambin hizo de las suyas al arrebatar de
golpe a 36 profesionales de Teleline, la filial de Telefnica, con Antonio Sez, su jefe, al
frente. Telefnica les contrat originalmente para preparar un nuevo portal pero ese proyecto
fue cancelado con el nombramiento de Pep Valls como su jefe luego de adquirir y fusionar
Ol.es, otro portal creado por Valls, con Teleline. Telefnica trat de restar importancia a
esta fuga masiva de empleados, pero poco pudo hacer dado el momento delicado que atrave-
saban las relaciones con sus empleados. Martn les hizo una oferta difcil de rechazar, pues les
ofreca: (1) repartir el 10% de su capital de 750 millones de pesetas entre ellos y (2) aplicar un
plan de opciones para imbuir en ellos una mentalidad empresarial an mayor. Antonio Sez
asumi el cargo de director general de operaciones (COO) de YIF, y Moiss Israel, quien
haba sido director general en Merrill Lynch, su director general de finanzas (CFO).
Martn le atribua a su competidor la razn fundamental para poder atraer a tan valio-
sos colaboradores: Pienso que [Juan] Villalonga [presidente de Telefnica] es un mago de
las finanzas, pero un desastre en los recursos humanos. Yo soy accionista y me ha ido muy
bien, pero en el mercado de la red el capital intelectual es fundamental y no se puede triunfar
manejando mal a los trabajadores. Las empresas hay que manejarlas con la cabeza pero
tambin con el corazn, y la fuga de talentos de Telefnica es increble. El ejemplo ms
inusitado de este mal manejo y que Martn no lograba entender era el de Juan Perea, anterior
presidente de Terra. Martn le tena gran respeto precisamente por sus jugadas geniales, agre-
sividad y creatividad, que forzaron a Jazztel a ser una mejor empresa. Perea haba logrado en
34
AOL, Yahoo, MSN y Netscape.
35
Las oportunidades eran valiosas gracias al pacto de no competencia entre las telefnicas de Espa-
a y Portugal.
MARTN VARSAVSKY (A)
Latinoamrica lo que Martn consider imposible (semejante a lo que Jazztel logr en Espa-
a) y como resultado cre ms de US$27.000 millones al lanzar al mercado de valores las
acciones de Terra, que lleg a valer ms que Amazon, empresa lder de la nueva economa. A pesar
de ello, Villalonga tambin lo ech a la calle. Mientras tanto, en Portugal, Martn reclut a Vitor
Martins como presidente de la filial y a Joaqun Paiva Chaves como consejero delegado
36
.
Los directivos de YIF planeaban sacarla a la bolsa, mediante una ampliacin de capi-
tal, antes de la segunda mitad del 2000, para lo que ficharon nuevamente a CSFB como asesor
e iniciaron los trmites en las bolsas tecnolgicas de Nasdaq e Easdaq. Tambin contrataron
los servicios de Argentaria, en caso de que la salida a bolsa de YIF tambin tuviera un tramo
espaol, si las autoridades burstiles, que anteriormente vetaron la colocacin de Jazztel,
llegaran a aprobar la operacin dentro de las nuevas reglas y seccin de la Bolsa de Madrid,
para empresas de alto riesgo que se pondra en marcha a partir de abril de 2000. Los recursos
que esperaban obtener de la colocacin en bolsa de YIF (400 millones de euros 66 mil
millones de pesetas) se destinaran a reforzar y ampliar el proyecto en internet.
Entre las estrategias de desarrollo de YIF destaca la comercializacin de productos Via
Plus llevada a cabo en agosto y septiembre de 1999, un catlogo de 40.000 productos ya bien
establecido en Espaa, y la adquisicin de Mixmail, el servicio de correo electrnico con ms
de 825.000 usuarios y 25 millones de pginas vistas. Estos desarrollos situaron a ya.com,
desde su lanzamiento, en el primer fin de semana de octubre de 1999, en los primeros lugares
del panorama espaol de internet, con ms de 27 millones de visitantes mensuales. Igualmen-
te, al iniciar servicios, ya.com incluy numerosos servicios de contenidos; los ms novedosos
eran la inclusin de seis canales de radio de distintos estilos musicales. Estos emplean tecno-
loga basada en el formato de compresin de audio MP3, que permite al usuario recepcin en
tiempo real. YIF invirti hasta finales de 1999 cinco millones de euros (unos 830 millones de
pesetas) en la campaa de promocin de su portal. Los planes de YIF contemplan aumentar
su oferta progresivamente hasta superar la veintena de servicios temticos (portales vertica-
les) en el 2000. Segn Varsavsky, el servicio de internet gratuito Jazzfree crece a un ritmo de
1.500 clientes al da. Como resultado de este progresivo aumento de servicios, en diciembre
de 1999, el grupo de portales de Jazztel recibieron casi 50 millones de visitas/impresiones, y
lleg a ser el segundo grupo en Espaa despus del grupo de portales de Telefnica (con casi
90 millones). Martn esperaba que llegara a ser, en el verano del 2000, el portal nmero uno
en la pennsula Ibrica, luego de comenzar, apenas un ao antes, en la posicin 20.
J. Movilweb21: ASALTO A LA TELEFONA MVIL
Martn no par. Al identificar en la telefona mvil multimedia de tercera generacin
37
su
siguiente gran oportunidad, consigui formar una alianza estratgica (Movilweb21) con
Deutsche Telekom, para competir por la cuarta licencia de telefona mvil que el gobierno
36
Con anterioridad, el primero haba sido secretario de Estado para la UE del Gobierno de Portugal,
y el segundo, consejero delegado para las Divisiones de Medios y Turismo de Sonae.
37
En ingls UMTS (Universal Mobile Telecommunications System).
espaol sac a concurso y concedi a principios del 2000. Este acuerdo, en el que cada socio
controlara un 35%, supuso un paso muy importante para Jazztel, ya que a la larga pudiera
transformarse en una alianza de mayor calado y en otros campos, con el gigante de las telecomu-
nicaciones alemanas. Movilweb 21 cont tambin con la participacin de un grupo importante
de socios espaoles (Abengoa, Bankinter, Caja Duero, Hidrocantbrico, OHL, Jimnez Belinchn
y Sacyr), quienes conjuntamente se comprometieron, en caso de obtener una licencia, a
avalar su oferta con 750.000 millones de pesetas;
crear 27.000 puestos de trabajo directos e indirectos en 10 aos;
cobrar una tarifa plana de doce euros al mes (dos mil pesetas) para acceso ilimitado a
internet y trfico ilimitado de voz para conexiones entre usuarios de la compaa;
cobrar tarifas desde cinco pesetas el minuto para llamadas a otras redes, en lnea con las
ms baratas de esos momentos (llamadas metropolitanas) en telefona fija.
Martn, temiendo un tratamiento discriminatorio, sin ningn reparo seal por los
medios de comunicacin: En Espaa hay un oligopolio en la telefona mvil; y agreg:
Jazztel es el primer competidor que hay en el mercado, el nico que sin ser una PTT tiene
recursos financieros para invertir en Espaa similares a los de una PTT y el nico que perte-
nece no a funcionarios sino a sus empleados, que son los dueos de la mayora del capital y
tomamos las decisiones aqu, y no en Pars, Roma, o Londres.
Antonio Carro, responsable de Jazztel en Movilweb21, le pidi al Ministerio de Fo-
mento realizar una valoracin objetiva de todas las ofertas presentadas en el concurso pblico
por las licencias. Adems, solicit al ministerio que les pidiera a los accionistas de todos los
consorcios que se presentaran al concurso una declaracin jurada de que no existan pactos
secretos como los que se demostr hubo cuando se le asign a Airtel su licencia. Ron Sommer,
presidente de Deutsche Telekom viaj a Madrid para entrevistarse con Rafael Arias-Salgado,
ministro de Fomento, y reunirse con representantes del poderoso lobby alemn en Espaa que
encabeza el embajador, Joanchom Bitterlich. Definitivamente, el socio alemn tambin con-
sider importante exigirle al Gobierno un comportamiento objetivo y transparente.
Los operadores de mviles de segunda generacin (Telefnica, Airtel y Amena) y
otros dos grupos nuevos Xfera (FCC-Vivendi) y Movi2 (France Telecom) presentaron sus
ofertas. Carro asegur que Movilweb21 se colocara en la bolsa espaola antes de tres aos si
le adjudicaran la licencia. El Gobierno cont con el asesoramiento (cuestionado y a un costo
de apenas 180.330 euros) del grupo DMR, perteneciente a Amdahl, filial de Fujitsu, para
evaluar las ofertas.
Frente a todo pronstico, el consorcio Xfera gan el concurso. Telefnica, Airtel y
Amena obtuvieron tambin sus licencias. El concurso result muy disputado como prueba el
estrecho margen por el que Xfera derrot a los otros dos consorcios que pujaban por la cuarta
licencia: logr 293,8 puntos frente a los 290,3 que tuvo Movi2 y los 272,2 de Movilweb21.
Pes especialmente la inversin comprometida, los avales ofrecidos y el calendario de des-
pliegue. Las ofertas con mayor puntuacin fueron las de Telefnica Mviles (332,4), Airtel
(313,4) y Amena (295), debido a que partan con ventaja al explotar sus redes de telefona
mvil de segunda generacin. A pesar de este resultado, Movilweb21 obtuvo la licencia LMDS
(de radio de banda ancha, de 26 megahercios) que le permiti llegar a sus clientes a un costo
MARTN VARSAVSKY (A)
ms bajo, pues hasta el frente de sus edificios usara su cable y de all en adelante por emisin
radial, sin necesidad de cableado, innovacin que adems pudo comenzar a explotar de inme-
diato. Jazztel tampoco se resign y decidi concursar por una licencia de telefona mvil de
tercera generacin en Portugal, cuando all se abra la licitacin pblica en el tercer trimestre
del 2000.
K. RELACIONES CON EL ENTORNO
Porque Martn consideraba tambin su responsabilidad defender la creacin de nuevas em-
presas espaolas, no tena reparos en ser muy crtico de las instituciones y principales actores
en el mbito econmico de Espaa. Por ello, critic a todos aquellos que inicialmente se
opusieron a sus planteamientos revolucionarios, pues como l dijo, no vine aqu a hacerme
amigo del sector... mi amistad es con el cliente. Sus crticas a la banca, que le neg financia-
cin, y al gobierno, por su innecesario proteccionismo al sector, fueron acompaadas por sus
llamadas a que tanto la banca como el gobierno abandonasen el sector. Martn tambin estaba
seriamente preocupado con la fusin bancaria que ha llevado a un oligopolio que se mete
demasiado en la industria y ellos lo que tienen que hacer es prestar, no intervenir.
Igualmente, Martn arremeti contra el Gobierno de Jos Mara Aznar, Telefnica,
Prisa
38
, y el PSOE
39
, cuando stos propusieron endurecer la legislacin fiscal de las stock
options a raz de su prctica limitada a unos pocos directivos en la Telefnica. Al ser esto muy
perjudicial para Jazztel, Martn dijo: Para nosotros sta es la peor solucin. Primero no nos
aprobaron la venta de nuestra renta fija de alto rendimiento en Espaa, privando a los inver-
sionistas locales de los bonos que resultaron ser los ms rentables de los ltimos ocho aos
en Europa. Luego nos retrasaron en la salida a la bolsa obligndonos a salir afuera de
Espaa logrando que los espaoles que quieran nuestras acciones tengan que ir al Nasdaq,
y, lo que es peor, ahora nos est dificultando enormemente colocar nuestras propias acciones
entre nuestros empleados. Consideraba que las opciones de acciones en Telefnica eran una
buena idea mal implementada, pues debera hacerse con transparencia y cubrir a todos sus
empleados. Critic al grupo Prisa por no repartir acciones y opciones entre sus empleados.
Martn reconoca que aunque en ninguna parte del mundo la prensa dice toda la ver-
dad, la espaola ha sido usada para alcanzar objetivos personales y no el bien comn, y era
obligacin de ella y los periodistas fomentar una expresin ms libre e independiente. Al
cuestionar el papel del Gobierno sugera: La apuesta de Espaa tiene que ser, como en los
38
Empresa lder en el sector de medios de comunicacin, propietaria mayoritaria de los lderes en
radio (SER), prensa (El Pas, Cinco Das, Progresa, As), y con el 50% de CNN+, Sogecine, Sogecable y
Warner Sogefilms, adems de estar integrndose al poderoso grupo editorial Santillana, teniendo acceso a
la prestacin de servicios y el uso de los contenidos para convertirse tambin en lder en Internet.
39
Partido Socialista Obrero Espaol, actualmente en oposicin y que haba iniciado el debate de los
stock options en Telefnica con la esperanza de ganar un importante punto para recuperar el poder perdido
cuatro aos atrs como resultado, entre otros, de acusaciones de corrupcin en el gobierno de Felipe Gonzlez.
EE.UU., por la creacin de nuevas empresas y no proteger a las viejas porque no lo necesi-
tan. Y agregaba que en la medida que no lo haga, el Gobierno entrega a EE.UU. lo mejor de
la empresa.
Martn tambin expres su gran preocupacin por la alianza anunciada en febrero de
2000 entre Telefnica y el BBVA: El Gobierno no debera permitir esta alianza. Es malo
para la competencia y slo fomenta el inmovilismo en el sector empresarial , y agreg: Si
hasta ahora era difcil conseguir el apoyo de los bancos para financiar nuevas empresas de
tecnologa, a partir de ahora lo ser mucho ms. De otra parte, reconoca como inevitable y
necesario que los bancos se lanzaran al mundo de internet. Por ello, se le haca lgico el que
el BSCH hubiere adquirido a Patagon.com y lo integrase a sus otras operaciones en un super-
mercado de servicios financieros, as hubiera pagado un precio aparentemente muy alto
40
.
En forma ms amplia, Martn no tuvo reparos en criticar aspectos de la sociedad espa-
ola. Unos de estos comentarios eran ms inmediatos, como el hecho de que los mdicos y
muchos otros profesionales, a pesar de estar haciendo un trabajo extraordinario, fueren muy
mal remunerados. Otros eran ms de largo plazo, como la necesidad de eliminar la crtica y el
castigo innecesario con que los padres tratan a sus hijos y que limitan posteriormente el
desarrollo de la confianza y seguridad individual, fundamento vital en la formacin de los
empresarios del futuro.
L. Einsteinet.DE
El ms reciente y ambicioso proyecto de Martn, EinsteiNet
41
, formado fuera de Jazztel, es un
supermercado virtual que distribuye aplicaciones avanzadas informticas de internet median-
te cable de banda ancha en fibra ptica. La idea es separar los programas informticos de los
ordenadores individuales, de manera que se pueda acceder a travs de la red, teniendo la
posibilidad de obtener cualquier programa de ltima generacin y que los equipos se reduz-
can a una simple conexin a la red. Es decir, Martn parta de la base que los productores de
ordenadores haban montado otro timo, pues todos los consumidores estaban comprando ca-
pacidades que no necesitaban. Exista un sistema revolucionario que podra acabar con este
timo y l planeaba usarlo para enfrentarse con los gigantes de la industria informtica.
Este negocio se enfoc inicialmente para prestar servicios en ciudades de menor tama-
o en Alemania, en el primer semestre del 2000. Se escogi a Alemania por ser un mercado
ms grande, por tener una mayor penetracin en su red de fibra ptica, y por estar ms listo
que otros a recibir esta innovacin. Adems, Martn haba concluido que deba enfocar su
capacidad creadora, y su comportamiento hasta cierto punto paranoico, en otro grupo de
individuos, y de esta forma no interferir con las importantes labores del grupo directivo de
Jazztel. De todas formas, esperaban llegar a Espaa y Portugal con este nuevo servicio, ha-
ciendo uso de la red de Jazztel, antes de fin de ao. El mercado objetivo de este nuevo negocio
40
US$529 millones por el 75%, y cambios en su organizacin que podran generar malestar.
41
Vase www.einsteinet.de
MARTN VARSAVSKY (A)
son las Pymes, que se estima gastan mensualmente 40.000 pesetas en materiales y equipo, y
que pudieran ser servidos por 20.000 pesetas por arriendo de equipo por mes.
Nortel otorg a EinsteiNet una lnea de crdito de US$150 millones para la compra de
equipos. Martn invirti cerca de US$20 millones manteniendo el control. Sus socios, un
consorcio de intermediarios inversionistas incluyendo algunos que le haban ya acompaado
en sus proyectos anteriores
42
, acordaron aportar US$350 millones por el restante 50%. Los
intermediarios decidieron no sacar de inmediato al mercado su inversin sino esperar para
hacerlo ms adelante, convencidos despus de sus experiencias anteriores con Varsavsky de
que lograran obtener un mejor retorno para ellos mismos.
La marca EinsteiNet provino del reconocimiento por parte de Martn de que Apple
Computers haba revolucionado el uso de los ordenadores personales, y Steven Jobs (su fun-
dador) la haba concebido pensando en los revolucionarios planteamientos cientficos de Isaac
Newton. De igual forma, Martn consider la web-PC como una invencin capaz de causar
una revolucin an mayor, por lo que deba estar conectada en una forma a Alberto Einstein,
el ms grande cientfico del siglo XX. Sin embargo, al no estar seguro sobre lo que pensara el
pueblo alemn del genial inventor, quien abandon su pas para escapar del holocausto, deci-
di hacer varios grupos focos con una muestra representativa de 50 jvenes alemanes. Todos
los participantes le dieron consistentemente comentarios muy favorables que reflejaban su
admiracin y orgullo nacional. Lo que ms llam la atencin de Martn fue que ninguno
hubiere mencionado su origen judo. Con esa informacin no tuvo dudas sobre cul debera
ser el nombre de su empresa. Sin embargo, los derechos de propiedad del nombre Einstein los
tena la Universidad Hebrea de Jerusaln, por lo que primero tuvo que negociar con ella un
acuerdo de licenciamiento,
La etapa inicial de prelanzamiento la colideran cuatro profesionales interinamente (Rob
Seaver, Rafael Rivera, David Fitterman y Ari Socolow), quienes trabajan muy cerca de Mar-
tn en Carpe Diem. Ellos viajan constantemente a Alemania, donde est el grupo operativo
liderado por Wulfred Teckentrup, quien se desempeaba como director de operaciones y a
quien haban vinculado luego de su posicin directiva en Topline. Wulfred a su vez reclut a
15 profesionales en esta etapa embrinica. A su vez, el nuevo grupo decidi comprar por
US$15 millones a Computer Partner, empresa alemana dedicada al desarrollo de software
para ordenadores y que proporcion una base de clientes y ms de 200 profesionales altamen-
te calificados. En marzo se adelantaban los procesos para obtener licencias tanto en Alemania
para el uso de red como en todo el mundo para el software, con las principales empresas del
ramo. A su vez, ya se estaban preparando los planes para lanzar una emisin de bonos de alto
riesgo. De otra parte, ya se haba iniciado el proceso de bsqueda del director delegado y
director financiero, para remplazar a David Fitterman y Rob Seaver, quienes ejercan tempo-
ralmente esas funciones.
42
Los principales, en orden por monto invertido, fueron Goldman Sachs, J. P. Morgan, Apollo,
Dresden Bank y Merrill Lynch.
M. PROYECTO SARMIENTO
Martn consideraba valioso a internet por su capacidad ilimitada de comunicar en forma trans-
parente a todo el mundo. Esta capacidad no slo era un objetivo bsico en numerosos mode-
los polticos y econmicos, sino fundamental para asegurarse que la mentira no prospere en el
mundo. Por ello, crea importante contribuir a su expansin, especialmente en los pases
menos desarrollados. De los tres usos bsicos de internet (transmisin de informacin, entre-
tenimiento y educacin), Martn consideraba que el estado debera desempear un papel sola-
mente en el ltimo, pues la educacin es una de sus funciones bsicas. Al igual que la electri-
ficacin, eventualmente todo el mundo tendr acceso a internet. Lo importante es hacerlo
cuanto antes.
Es decir, Martn reconoca que para que los pases menos desarrollados llegaran a
alcanzar a los Estados Unidos en internet, haba que continuar educando y redistribuyendo el
ingreso. Su visin sobre el futuro de internet en la Amrica Latina era muy clara: Creer en
internet en la Amrica Latina en una escala masiva cuando crea que pueda producir polticos
honestos y una distribucin de ingresos que permita crecer el porcentaje de teledensidad del
15% al 60%, como en Europa. Creo que nunca ver eso en mi vida, y apenas tengo 39.
Sin embargo, Martn estaba convencido de que finalmente un nuevo presidente honesto
(Fernando de la Ra) haba llegado a Argentina, y es un hombre que quera hacer mucho ms
por el pueblo argentino que lo que su presupuesto le permite. Por ello, decidi apoyarle y
estuvo contento de poder contribuir, sin remuneracin u otra recompensa, por lo que normal-
mente en Europa hace para ganarse su vida, es decir, crear empresas de telecomunicaciones e
internet. Para ello, le propuso un proyecto para comunicar a todos los estudiantes argentinos a la
red. Martn comentaba: La red es estupenda para el que la tiene, pero me preocupa la situacin
de los nuevos analfabetos, los que no estn en ella, que sern como los analfabetos de hoy da.
Martn reconoci que el presupuesto de educacin de Argentina, de apenas US$10
billones anuales aproximadamente, era insuficiente para introducir los ordenadores en las
escuelas y universidades. Por ello, ofreci donar ms de US$11 millones al gobierno argenti-
no para iniciar este proyecto. Adems le propuso al Gobierno de Argentina:
crear un portal educativo especializado, al que originalmente llam sarmiento.gov.ar,
en honor de Domingo Faustino Sarmiento, el presidente del siglo XIX que luch por
acabar con el analfabetismo, pero que posteriormente se cambi a Educ.ar por su fcil
comunicacin,
incluir en ese portal todas las herramientas del medio, como textos en lnea, correo elec-
trnico para todos los alumnos, horarios, cursos en lnea, chat rooms para discusin de
temas especficos, foros, proyectos de investigacin, y pginas web para profesores;
instalar una red de ordenadores de red (web-PC), usando la tecnologa de conectividad
existente en EinsteiNet
43
;
43
Considerada muy apropiada para instalaciones que requieren mejoramiento continuo. Los alum-
nos obtendrn en sus pantallas el mismo tipo de visualizacin y servicio que obtendran en sus ordenadores
personales en casa, pero a un costo inferior y con una mayor confiabilidad de operacin.
MARTN VARSAVSKY (A)
sacar a bolsa en Argentina este portal (empresa en la que Martn no tendra participacin
accionaria alguna); y
utilizar los recursos obtenidos para construir la infraestructura necesaria para que los
estudiantes argentinos estn en el lado correcto de la Divisin Digital.
En la actualidad, slo doscientos mil alumnos (de un total de ms de 11 millones) estn
conectados a internet, principalmente desde escuelas y casas privadas. Un portal para 11 millo-
nes de alumnos sera el ms grande en Argentina y uno de los ms grandes en el mundo
44
.
Los inversionistas se beneficiaran de los ingresos derivados de la publicidad y dere-
chos de comercializacin de este portal. Martn estimaba que habra muchas empresas intere-
sadas en este medio para llegar a esta poblacin, que aun hoy gasta aproximadamente US$50
billones, y que se espera tenga un ingreso disponible mayor a medida que se vuelva mayor. El
producto nacional bruto de Argentina es de US$350 billones.
Martn crea que con la creacin de este servicio, la poblacin de internautas en Argen-
tina crecera de 400.000, actualmente, a ms de 10 millones en los prximos dos aos. Su
proyecto fue igualmente bien recibido por otros gobiernos en la Amrica Latina, y ya algunos
haban contactado a Martn para solicitarle su consejera y apoyo financiero.
Joseph Ganitsky es Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, Master en Indus-
trial Management de Georgia Institute of Technology y Doctor en Administracin de Harvard.
Adems de ser en la actualidad profesor en Loyola, tambin es profesor visitante en el
Instituto de Empresa, donde adems estuvo durante el ao sabtico 1999-2000, y en la
Universidad de Miami, donde colabora en el programa MSPM dirigido a altos ejecutivos
de Amrica Latina. Ensea cursos en Negocios Internacionales, Estrategia, Creacin de
Empresas, Marketing, Agro-Negocios y Escritura de Casos. Es consultor estratgico de
empresas, centros de formacin gerencial, y agencias multilaterales.
lvaro Sancho Gonzlez-Mesones es profesor del rea Creacin de Empresas del Instituto
de Empresa y es empresario. Doctorando Administracin y Direccin de Empresas de la
Universidad CEU San Pablo, en Madrid, Espaa, International MBA por el Instituto de
Empresa, y Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Alcal
de Henares, Espaa. Premio mejor caso escrito de Europa de Creacin de Empresas EFMD,
2001. Finalista Premio Lease Plan 1997, Mejor Plan de Negocios de Espaa.
44
Por ejemplo, America On Line, el ms grande tena 25 millones de usuarios en marzo de 2000.
Anexo A.
Carpe Diem.
La empresa desarrolladora de empresas en el sector de telecomunicaciones y alta tecnologa:
Desarrolla las mejores empresas en Europa.
Trae los lderes extranjeros a Europa.
Invierte estratgicamente en los futuros ganadores.

MARTN
VARSAVSKY
*100%, $ND
EVA
ROMERO
Asistente
DAVID
FLITTERMAN
Codirector
ROB
SEAVER
Codirector
Financiero
RAFAEL
RIVERA
Director de
Software
ARI
SOCOLOW
Director
Jurdico
JOHN
ORDOVAS
Director
Contabilidad
MOLLY
WASH
Relaciones
Pblicas
JAZZTEL
ANTONIO
CARRO
JIF/YIF
MARTIN
VARSAVSKY
VIATEL
MICHAEL
MAHONY
EinsteiNet
DAVID
FLITTERMAN
MEDICORP
ELLIOT
BLOCK
URBAN
LEONARD
KAHN
OYSTER
I - PACK PHONEFREE
***
EASYPHONE
AGILLION
***
OTROS
*22 %
$6.200 **
*9%, $190
$2.100 **
*4%, $124
$3.000 **
*52%,
$700 **
*ND%, $
$ND **
ND %, $
$ND **
Facilitador
de negocios
para
PYMES

*4%serv.
*20%
*25% *25% USA
*50% UE
*1% *50% UE
MARA JOS
MAYOR
Asistente
Proveedor
servicios en
red,
incubador
Reino Unido
Proveedor
servicios y
logstica para
PYMES en
red

Desarrolla
servicios y
productos
telefnicos
para red

Proveedor
servicios
software para
centros
universa. de
contacto

* Participacin porcentual y valor en millones de dlares del capital controlado por Martn Varsavsky en empresa.
** Capitalizacin en el mercado en millones de dlares.
*** En discusin ND: No disponible.
Fuente: Desarrollado por autores con base en documentos de la empresa. Valores calculados en marzo de 2000.
MARTN VARSAVSKY (A)
Anexo A (continuacin)
Elliot Block
Con anterioridad haba desarrollado Hygea Sciences que vendi por $48 millones en 1985 a
Tambrands.
Antonio Carro (40 aos)
Fundador y consejero delegado de Jazztel. Director general de Airtel de 1996 a 1998 (etapa de
su lanzamiento) y Consejero delegado de Optimus, el tercer operador de telefona mvil de
Portugal. Lider de 1995 a 1997 el departamento de proyectos corporativos del Banco de Santander
enfocados al sector de telecomunicaciones, incluyendo Airtel y BT. En 1997, fue director de
Cable Europa S. A. y sus filiales. Director de Airtel Mviles de 1994 a 1995, durante su etapa de
lanzamiento. Consultor en McKinsey de 1986 a 1994. Ingeniero civil y MBA, INSEAD.
David Flitterman (41 aos)
Egresado de Oxford University con ttulo BA (honores) y un MA en ingeniera y economa.
Anteriormente consejero delegado de Bankers Trust.
Leonard Kahn (48 aos)
Anteriormente comisionado encargado de manejar todos los edificios de la ciudad de Nueva
York.
Michael J. Mahoney
Consejero delegado de Viatel desde 1997, luego de ser su presidente y jefe de Operaciones
desde 1996, y vicepresidente de Operaciones entre 1994 y 1996. Anteriormente, presidente
del grupo de Servicios de Informacin de SITEI. Licenciado en comunicaciones, U.
Westchester; master en comunicaciones, Murray State U.
Mara Jos Mayor
Filologa hispnica, Universidad de Buenos Aires, 1990.
John Ordovas (26 aos)
Analista y director contable de Carpe Diem. MBA del Instituto de Empresa. Trabaj en Deloitte
and Touche, y periodista internacional en el Times y Daily Telegraph.
Rafael Rivera (34 aos)
Ingeniero superior de telecomunicaciones, Universidad Politcnica de Madrid, Executive
M.B.A., Instituto de Empresa, Madrid. Anteriormente ingeniero de software en Telefnica.
Eva Romero
Asistente de Martn. Diseadora superior de ropa, egresada de la Universidad Politcnica de
Madrid.
Robert Seaver (34 aos)
Egresado de Harvard College, con estudios en gobierno, y abogado de University of California,
Berkeley. Anteriormente especialista en telecomunicaciones europeas en Goldman Sachs.
Ari Socolow (30 aos)
Diplomado en el idioma ruso de Tufts University, abogado de Emory University, y MBA de
Columbia University. Anteriormente trabaj con GE Capital.
Molly Warsh (22 aos)
Diplomada en comunicaciones de Cornell University. Responsable de las relaciones pblicas.
Anexo B
B.1 Tecnologa: LA RED E1-4U
Jazztel est construyendo una gran red de ltima generacin, llamada E1-4U, compuesta total-
mente de fibra ptica. A travs de aqulla se lanzar una nueva oferta inexistente hasta ahora en
el mercado espaol: servicios de banda ancha a precios razonables. Se trata de una red:
De banda ancha de ltima generacin.
Compuesta ntegramente por fibra ptica.
Para ofrecer directamente a sus clientes los ms avanzados servicios multimedia: voz y
datos sobre internet, servicios de red inteligente y otros diseados a la medida.
Con capacidad de 20 Gb por segundo ampliable hasta 320 Gb/s.
Capaz de interconectarse con otras redes y de incorporar todas las innovaciones tecnolgi-
cas y de servicio a medida que se desarrollen.
Que por construirse desde cero, sin herencias obsoletas, proporcionar ms y mejores
servicios a menor costo.
Basada en tecnologas avanzadas y consolidadas:
* DWDM (multiplexin por divisin de longitud de onda);
* SDH (jerarqua digital sncrona); y
* ATM (modo de transferencia asncrono).
Esta red le permitir a Jazztel convertirse en la empresa lder en:
Nuevas infraestructuras urbanas.
Ancho de banda.
La transmisin de datos, imgenes y vdeo a alta velocidad, ms que en las tradicionales
comunicaciones de voz.
Ofrecer a los usuarios espaoles:
* la posibilidad de comunicarse unos con otros y con el resto del mundo de la forma ms
rpida y eficiente;
* servicios de voz a precios supercompetitivos;
* lneas de transmisin de datos con una capacidad y velocidad hasta ahora inexistentes
en el mercado espaol y a precios muy por debajo de los actuales;
* servicios a otros operadores;
* acabar con los problemas de sobrecarga de trfico entrante o saliente en las lneas que
conectan las centralitas de las empresas con el exterior;
* acceso a los servidores: se podr transmitir informacin 20 veces ms rpido con el
mismo costo.
Jazztel originalmente plane disponer a finales de 1999 de ms de 3.800 kilmetros de traza-
do de la red troncal en funcionamiento, cerca de 350 kilmetros de trazado de redes de acceso
metropolitano (MAN) terminados y puntos de presencia en las 50 provincias espaolas.
MARTN VARSAVSKY (A)
B.2. Glosario de algunos trminos (en ingls) de la industria de telecomunicaciones
Asynchronous Transfer Mode, or ATM (Modo de transferencia no sincronizada).
A recently commercialized switching and transmission technology that is one of a
general class of packet technologies that relay traffic by way of an address contained within
the first five bits of a standard fifty-three bit-long packet or cell. ATM switching was specifically
developed to allow switching and transmission of mixed voice, data and video (sometimes
referred to as multimedia information) at varying rates. The ATM format can be used by
many different information systems, including local area networks.
Broadband (Sistemas de comunicacin de banda ancha): Broadband communications
systems).
Can transmit large quantities of voice, data and video by way of digital or analog
signals. Examples of broadband communication systems include 20 Gbit/s fiber optic systems,
which can transmit 242.000 simultaneous voice conversations, or a broadcast television station
that transmits high resolution audio and video signals into the home. Broadband connectivity
is also an essential element for interactive multimedia applications.
Digital.
A method of storing, processing and transmitting information through the use of distinct
electronic or optical pulses that represent the binary code digits 0 and 1. Digital transmission
and switching technologies employ a sequence of these pulses to represent information as
opposed to the continuously variable analog signal. Digital transmission and switching
technologies offer a threefold improvement in speed and capacity over analog techniques,
allowing much more efficient and cost-effective transmission of voice, video and data.
E1.
The European equivalent of the North American 1.544 Mbits/s T-1, except that E-1
carries information at the rate of 2.048 Mb/s.
Extranet.
A semi-private network that uses Internet software and Internet standards. Companies
often use extranets to conduct business or communicate with employees, customers or suppliers
via web pages on the Internet that require a password to access the companys information.
Fiber Optics (fibra ptica).
Fiber optic cable is the medium of choice for the telecommunications and cable
industries. Fiber is immune to electrical interference and environmental factors that affect
copper wiring and satellite transmission. Fiber optic technology involves sending laser light
pulses across glass strands in order to transmit digital information. A strand of fiber optic
cable is as thick as a human hair yet has significantly greater bandwidth capacity than copper
cable, which is many times greater in size.
Internet Protocol, or IP (Protocolo de internet).
A compilation of network- and transport-level protocols that allow computers with
different architectures and operating system software to communicate with other computers
on the Internet.
Intranet.
A private internal network that uses Internet software and Internet standards.
Integrated Services Digital Network, or ISDN (Servicios integrados de la red digital).
An internationally agreed upon standard which, through special equipment, allows
two-way, simultaneous voice and data transmission in digital formats over the same
transmission line. ISDN permits video-conferencing over a single line, for example, and also
supports a multitude of value-added networking capabilities, reducing costs for end-users and
results in more efficient use of available facilities. ISDN combines standards for highly flexi-
ble customers to network signaling with both voice and data within a common facility.
Local Area Networks (Red del rea local).
The interconnection of computers for the purpose of sharing files, programs and various
devices such as work stations, printers and high-speed modems. Local area networks may
include dedicated computers or file servers that provide a centralized source of shared files
and programs.
Packet Switching (Paquete de conexiones).
Sending data in packets through a network. Each packet has a unique identification
and carries its own destination address. Packet switching differs from circuit switching, which
is the common method of making a phone call. With circuit switching, the circuit is 100%
used when a call is made. With packet switching, the conversation, or data, is separated into
packets which can be sent through various routes at various times and reassembled on the
other end. Packet switching makes more efficient use of a circuit.
Private Branch Exchange, or PBX (Sucursal privada de intercambios).
A switching system within an office building which allows calls from outside to be
routed directly to the individual instead of through a central number. This PBX also allows
for calling within an office by way of four-digit extensions. Centrex is a service which simulates
this service from an outside switching source, thereby eliminating the need for a large capital
expenditure on a PBX.
Synchronous Transfer Mode, or STM (Modo de transferencia sincronizada).
A transport and switching method that depends on information occurring in regular
and fixed patterns with respect to a reference such as a frame pattern. A time division multiplex
and switching technique to be used across the users network interface for a broadband ISDN.
It gives each user up to 50 million bits per second simultaneouslyregardless of the number
of users.
Switch (Conexin).
A sophisticated computer that accepts instructions from a caller in the form of a telephone
number. Like an address on an envelope, the numbers tell the switch where to route the call.
The switch opens or closes circuits or selects the paths or circuits to be used for transmission
of information. Switching is a process of interconnecting circuits to form a transmission path
between users. Switches allow local telecommunications service providers to connect calls
directly to their destination, while providing advanced features and recording connection
information for future billing.
MARTN VARSAVSKY (A)
Anexo C
Objetivos y estrategia de Jazztel.
Jazztel se convertir en el ms importante proveedor de servicios de telecomunicaciones en
Espaa. Como parte de su estrategia tiene los siguientes objetivos:
1. Convertirse en el primer operador alternativo de acceso local con cobertura nacional
(CLEC)
Jazztel se consolidar como el primer operador alternativo de acceso local (CLEC) con co-
bertura nacional, que ofrecer a las empresas de Espaa una gama completa de servicios
avanzados de transmisin nacional e internacional de voz y datos, incluyendo internet y tele-
comunicaciones en banda ancha. Cuenta con la UTE Norsanet para el diseo, la construccin
y la operacin inicial de la red E1-4U.
2. Desarrollar la red en funcin del nmero de clientes potenciales de cada rea y su
consumo de servicios de telecomunicaciones
La identificacin de sus mercados objetivo est realizndose mediante un anlisis exhaustivo
de la poblacin y de la densidad empresarial de cada rea geogrfica, as como de la demanda
de servicios de telecomunicacin. La informacin procede de bases de datos oficiales y priva-
das, incluyendo fuentes propiedad de Nortel Networks y Sainco, as como bases de datos con
planos detallados calle a calle. De este modo, su estrategia de despliegue, as como la de
marketing y ventas, se centrar en ncleos previamente identificados de usuarios intensivos
de servicios de telecomunicaciones, localizados en reas de alta densidad empresarial. Su
objetivo prioritario son las empresas en rpida expansin con una fuerte demanda de servi-
cios que requieren gran ancho de banda. Se han identificado un conjunto de 126.000 empre-
sas que constituyen nuestro pblico objetivo. Antes de conectar cualquier edificio a su red
E1-4U, firmarn los correspondientes acuerdos con los clientes de referencia del edificio.
As, el despliegue de la red edificio a edificio se har en funcin del inters del cliente y de su
consumo potencial. Tras obtener estos clientes de referencia, se dirigirn a otros inquilinos en
edificios prximos. Irn ampliando su red sobre la base de esta metodologa centrada en el
cliente y en los ingresos potenciales.
3. Reducir los costos y optimizar el margen mediante el uso de infraestructura propia
La explotacin y el control de su propia red E1-4U le permitir conseguir el objetivo de
convertirse en un proveedor de bajo costo con gran calidad y una gama completa de servicios
de telecomunicaciones. Tienen un acuerdo con RENFE para el arrendamiento a largo plazo
(10 aos con dos prrrogas opcionales de cinco aos) y el uso exclusivo de dos canales de
fibra oscura con una longitud de al menos 1.622 km, que conectarn nuestros conmutadores
en las principales ciudades: Madrid, Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao. La red E1-4U
utilizar tecnologa de transmisin SDH, as como fibra ptica y electrnica avanzada de
transmisiones, lo que les permitir reducir los costos de instalacin, operacin y manteni-
miento, respecto a otros sistemas de telecomunicacin ms antiguos que se utilizan en Espa-
a. Adems, ser capaz de aumentar sus mrgenes ya que una parte importante del trfico se
originar, transportar y finalizar a travs de sus propias infraestructuras, minimizando por
consiguiente los costos de interconexin. Por otro lado, mediante la subcontratacin con
precios unitarios fijos a la UTE Norsanet del diseo, construccin, instalacin, pruebas y
operacin inicial de la red E1-U4, reducirn los riesgos relativos al costo, el despliegue y la
operacin inicial de nuestra red.
4. Comercializar una amplia oferta de servicios de voz y datos de alta calidad
Acelerar el despliegue de la red E1-4U para poder ofrecer a las empresas espaolas un abani-
co completo de servicios avanzados de voz y datos, nacional e internacional, incluyendo
internet y comunicaciones de banda ancha en condiciones competitivas. Su capacidad para
proporcionar a las empresas acceso directo a banda ancha, a travs de su red de acceso metro-
politano (MAN), le permitir aprovechar al mximo el potencial de crecimiento de los servi-
cios que requieren un gran ancho de banda como: frame relay, internet, intranet, ADSL, ATM
o videoconferencia.
5. Conseguir cuota de mercado rpidamente mediante la publicidad y el desarrollo de la
marca
Llevar a cabo importantes iniciativas de marketing para dar a conocer tanto los servicios
existentes como los previstos para un futuro y para desarrollar la imagen de marca. Su enfo-
que de marketing, basado en la fortaleza de sus marcas, constituye una herramienta funda-
mental para promocionar con xito sus servicios de telecomunicaciones. Su campaa publici-
taria, lanzada en mayo de 1999 por valor de unos 10,7 millones de euros, fue concebida para
reforzar su marca e imagen y para diferenciar su filosofa de servicios, precio y gestin de la
competencia. Como resultado de la campaa, el reconocimiento de la marca Jazztel ha alcan-
zado ya un nivel ms alto que por ejemplo el de BT, empresa que est presente en Espaa
desde 1996. El reconocimiento espontneo de la marca Jazztel se encuentra en el 4,1% y el
reconocimiento inducido, en el 41%.
6. Ofrecer elevados estndares de atencin al cliente
Ofrecer a sus clientes una atencin de calidad, sobre la base de dos centros de atencin telef-
nica que funcionan 24 horas al da, los siete das de la semana. Tanto el principal, en Alcobendas
(Madrid), como el secundario, en San Fernando de Henares (Madrid), cuenta con 250 opera-
dores cada uno. El servicio est concebido para atender rpidamente a los clientes mediante:
MARTN VARSAVSKY (A)
La personalizacin de los productos y servicios.
La utilizacin de enrutadores inteligentes de llamadas que reconocen el nmero de telfo-
no del cliente y dirigen la llamada al operador adecuado, por ejemplo, un operador espe-
cializado en empresas o en clientes del segmento residencial y que hable cataln.
La posibilidad de que el cliente elija el idioma que prefiere.
La posibilidad de que el cliente elija cmo quiere comunicarse con Jazztel; las consultas
pueden gestionarse por telfono, correo tradicional, correo electrnico o va internet.
7. Ampliar el negocio a Portugal
La liberalizacin del sector de las telecomunicaciones en Portugal, en enero del 2000, ofrece
una atractiva oportunidad de expansin. El grupo Jazztel ya ha obtenido una licencia para la
prestacin de servicios de telecomunicaciones fijas en Portugal y ha presentado la correspon-
diente solicitud para poder ofrecer acceso local de banda ancha va radio, mediante el cual
podr ampliar la oferta integrada de servicios de banda ancha al mercado portugus. Su obje-
tivo es contar en breve con un equipo directivo de amplia experiencia en el sector y de nacio-
nalidad portuguesa.
Anexo D
Presupuesto.
Proyecciones de costos, beneficios y necesidades de capital
Desde un comienzo, Martn se plante un proyecto muy ambicioso. ste requerira una inver-
sin superior a los US$1.000 millones en seis aos. sta le permitira capturar una importante
cuota del mercado de telecomunicaciones en la pennsula Ibrica y alcanzar una alta rentabi-
lidad. Las siguientes proyecciones modificadas (en miles de dlares) de slo ciertos compo-
nentes de los diferentes estados financieros representan una estimacin de los autores del
caso para dar rdenes de magnitud de las cifras proyectadas en 1998. stos dan una visin
aproximada inicial del proyecto, pero no coinciden con nmeros oficiales de la empresa ni
con el perodo proyectado, los que permanecen confidenciales.
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Ingresos totales 20 60 120 240 300 360
Costos directos de clientes 4 20 40 60 80
Costos indirectos de clientes 18 40 60 65 70 75
Total margen bruto 2 16 40 135 170 205
Gastos ventas, generales y administrativos 18 30 35 45 60 80
EBITDA -18 -14 5 90 90 125
Depreciacin y amortizacin 5 20 30 30 30 30
Total costos financiacin 25 35 40 50 50 50
Ingresos netos antes de impuestos -48 -70 -65 10 10 45
Activo corriente 350 250 180 180 200 140
Activos totales 400 400 400 400 400 400
Deuda a largo plazo 200 230 250 300 350 250
Fuente: autores del caso. Los nmeros no concuerdan con la realidad.
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Anexo E
Organigrama de Jazztel (1999).

MARTN
VARSAVSKY *

PRESIDENTE
CHAIRMAN
ANTONIO
CARRO *

CONSEJERO
DELEGADO
MIGUEL
SALS *

VP/ DTOR. GENERAL
FINANAZAS
ANTONIO
CANTN *

DTOR. GENERAL
OPERACIONES
JUAN DE
SALA *

DTOR. GENERAL DE
MEDIOS
PEDRO
PEA *

DTOR. GENERAL
JURDICO
RAFAEL
DOMENE

DTOR.
OPERACIONES
CHRISTOPH
SCHMID *
DTOR. PLAN. Y
ESTRATEGIA
ALBERTO
HURTADO
DTOR. PLANIFIC.
DE RED
HARRY
PLUNKETT

DTOR. ADMN.
CONTABILIDADD
LOURDES DE LA
RIVA
DTOR. RECURSOS
HUMANOS
JESS
GUTIRREZ

DTOR.
MARKETING
IGNACIO LPEZ

DTOR. ANLISIS
DE MERCADOS
JOS M. ARNAZ

DTOR. SERVICIOS
DE INTERNET
* Miembro del equipo fundador de Jazztel
Fuente: autores del caso
Anexo E (continuacin)
Perfil de principales directivos y ejecutivos de Jazztel.
Jose M. Arnaz (38 aos)
Director de servicios de internet desde julio de 1998. Dirigi de enero 1997 a junio de
1998 Top Gate, su propia compaa especializada en proveer servicios y materiales electrni-
cos, telecomunicaciones e internet. Director para el sur de Europa de Summa Four, distribuidora
y productora de componentes de telecomunicaciones (1996). De 1990 a 1996 trabaj en AT&T
en el mercado ibrico. Fund Logic-Spain en 1980, compaa de ordenadores que vendi en
1990.
Antonio Cantn (42 aos)
Fundador, director general de Operaciones desde febrero de 1999 y consejero ejecuti-
vo de Jazz Telecom desde enero de 1999. Director de la Unidad de Negocio de Telecomuni-
caciones de Retevisin de 1997 a 1999. De 1981 a 1991 ocup diversos puestos ejecutivos en
Telefnica. Director de planificacin del Grupo Telefnica desde 1998. Ingeniero de teleco-
municaciones, Universidad Pontificia de Comillas de Madrid; MBA, IESE.
Rafael Domene ( 33 aos)
Ingeniero de telecomunicaciones por ETSIT, Madrid. Director de operaciones desde
febrero de 1999. Director del Departamento de Gestin de Clientes en Retevisin y su filial
de telefona mvil. Anteriormente estableci el Centro de Atencin al Cliente y Cuidado del
Consumidor de Airtel.
Jess Guterrez (33 aos)
Director de marketing desde febrero de 1999. Director de marketing en Retevisin
(1998) y director de mercados de Pginas Amarillas, Telefnica (1995-1998). Varios cargos
en marketing en Repsol (1991- 1995). Product Manager en Colgate Palmolive. Licenciado en
economa, Universidad Complutense de Madrid; Marketing, ESIC; y MBA, Eastern Michigan
University.
Alberto Hurtado (34 aos)
Director de planificacin de la red desde enero de 1999. De 1996 a 1998 fue responsa-
ble de planificacin de la red y datos de voz en Retevisin. Anteriormente desarroll en
Alcatel importantes proyectos de expansin internacional y marketing.
Ignacio Lpez (33 aos)
Director de anlisis de mercados desde febrero de 1999. Ocup el mismo cargo en
Retevisin desde 1997, donde instal todo el sistema de competitividad inteligente. De 1996
a agosto de 1997, en ENDESA, dise estrategias de inversin en el mercado de telecomuni-
caciones, participando en las inversiones en Airtel y Amena, Retevisin, Cableuropa y EAC.
Antes trabaj en Viacom y EVA. Ingeniero industrial de la Universidad Pontificia de Madrid.
Pedro Pea (38 aos)
Fundador, director general de su departamento Jurdico desde febrero de 1999. Secre-
tario de su Consejo de Direccin desde diciembre de 1997. Asesor del gobierno y miembro
del Comit de Industria, Energa y Turismo. De 1990 a 1994 perteneci al Consejo de Direc-
cin de RENFE. Ocup diferentes posiciones en el Congreso espaol hasta alcanzar la mxi-
MARTN VARSAVSKY (A)
ma posicin de su Departamento Legal (noviembre de 1988). Profesor de derecho de
competitividad en el Instituto de Empresa y de jurisprudencia en la Universidad Autnoma de
Madrid de 1983 a 1987. Licenciado en derecho de la Universidad Autnoma de Madrid; y
mster en asesora jurdica, Columbia University.
Harry Plunkett (34 aos)
Director de Administracin y Contabilidad desde febrero de 1999. Controller Finan-
ciero en Ono (filial de Cableuropa) desde septiembre de 1997. Trabaj en Sitel, compaa de
telemarketing, y Coopers & Lybrand, como auditor. Licenciado en comercio de la Universi-
dad de Dubln.
Lourdes de la Riva (35 aos)
Directora de Recursos Humanos desde enero de 1999. Anteriormente directora de
Recursos Humanos del Banco Urquijo, Airtel y US West en Espaa. De noviembre de 1994 a
septiembre de 1998 trabaj en Insearch, firma de captacin de personal. Profesora de recursos
humanos en la Escuela de Posgrado de Arthur Andersen.
Juan de Sala (42 aos)
Fundador, consejero director general y vicepresidente de Operaciones de Jazztel desde
febrero de 1999. Consejero ejecutivo de Jazz Telecom desde abril de 1998. Director de Divi-
sin de Auditora, Ono (Cableuropa S.A.), Compaa Espaola de Cable y Telecomunicacio-
nes. Desde septiembre de 1995 form parte del Grupo de Inversin en Telecomunicaciones
del Banco de Santander. Anteriormente director Financiero de Airtel, responsable de siste-
mas internacionales de informacin del Banco de Santander y consultor en EDS.
Miguel Sals (42 aos)
Fundador, vicepresidente y director general de Finanzas de Jazztel. Director de Jazz
Telecom desde febrero de 1999. Director general y formador de directores de Salomon Smith
Barney, y codirector de su grupo de inversin de Banca en Espaa y Portugal entre 1996 y
1998. Director ejecutivo de Lehman Brothers entre 1991 y 1996. Asesor de Telefnica, Por-
tugal Telecom, France Telecom, Deutsche Telekom y Viatel. Colabor con importantes em-
presas espaolas como Banco de Santander, ENDESA, Iberdrola, RENFE, BBV y BCH.
Ingeniero de telecomunicaciones de la Universidad Politcnica de Madrid; MBA, Columbia
University.
Christoph Schmid (32aos)
Fundador, director Planificacin Estratgica y Relaciones con Inversores desde enero
de 1999 y director Planificacin Estratgica y Desarrollo de Negocios desde abril de 1998.
De noviembre de 1997 a abril de 1998, director Financiero del Grupo LAR. Consultor en
Mckinsey & Company de 1992 a 1994 y de 1996 a 1997, tras realizar un MBA en Harvard
University y un mster en relaciones internacionales en Tufts University.
Anexo F
Ampliacin de capital: inversionistas privados.
Para desarrollar el proyecto Jazztel, Martn necesit un capital inicial adicional que le permitiere
tanto poner en marcha el proyecto como acceder posteriormente a otras fuentes de financia-
cin. Fue as como en febrero de 1999 Jazztel realiz una ampliacin de capital suscrita por
los siguientes inversores privados:
Accionistas % Inversin US $ millones
APAX Partners 14 18
Advent International 14 18
Spectrum Equity Investors 9 12
Dresdner Kleinwort Benson 6 8
KECALP 4 5
Fairfield Greenwich 1 2
Sub-total 48 62
Otros inversores previos 8 4
Martn Varsavsky 44 5
Total 100 72
Apax Partners, con sede en el Reino Unido y ms de veinte aos de experiencia, gestiona
ms de mil doscientos millones de euros invertidos en la actualidad en unas 150 compaas. Sus
inversiones se orientan tanto hacia los negocios tradicionales como hacia las nuevas tecnolo-
gas, con especial nfasis en telecomunicaciones, software, medios de comunicacin, electrni-
ca y semiconductores. Es socio, entre otros, de Esprit Telecom y Teldatfax en Alemania.
Advent International, una de las ms importantes empresas de inversin, con sede en
el Reino Unido, gestiona directamente fondos por valor de ms de tres mil millones de euros
y otros 1.500 millones de euros a travs de empresas afiliadas. Lleva a cabo operaciones en
ms de 30 pases. Aunque invierte en todos los sectores, sus reas de especialidad son, entre
otras, las telecomunicaciones, la radiodifusin y las tecnologas de la informacin. Una de
sus inversiones ms destacadas en este campo es ESAT en Irlanda.
Spectrum Equity Investors, fundada en 1993, con sede en Estados Unidos, especializa
su inversin de forma exclusiva en el sector de las telecomunicaciones. En la actualidad
gestiona un capital por valor de mil millones de dlares y participa a menudo en el lanzamien-
to de nuevas ideas empresariales con el mximo potencial de crecimiento.
Dresdner Kleinwort Benson Equity Partners pertenece al grupo DKB, uno de los ma-
yores grupos bancarios europeos, con un valor de mercado de 21 millones de euros; DKB
tiene importantes intereses en el sector de las telecomunicaciones. Su filial espaola cuenta
con ms de 10 aos de experiencia en operaciones de inversin en Espaa, entre ellas Telef-
nica y el Ente Pblico de la Red Tcnica Espaola de Televisin.
MARTN VARSAVSKY (A)
KECALP, fondo de inversiones gestionado por Merrill Lynch reservado para inversio-
nes de su personal senior.
Fairfield Greenwich es un fondo de inversiones centrado en Londres.
Anexo G
Financiacin de Jazztel en mercados financieros pblicos.
G. 1 Emisin de bonos de alto rendimiento
Luego de obtener los fondos iniciales de los inversionistas privados para poner en marcha el
proyecto, Jazztel lanz en marzo de 1999 una emisin de bonos de alto rendimiento en Lon-
dres, por valor de 110 millones de euros y US$100. Este mercado es tpicamente el apropiado
para:
Proyectos que esperan unos muy altos rendimientos para compensar su alto riesgo e incer-
tidumbre.
Emprendedores sin respaldo financiero suficiente ya sea propio, o de grandes empresas
madrinas que tienen acceso prcticamente ilimitado a fondos, o de bancos y otras fuen-
tes ms tradicionales que estn dispuestos a financiarles.
En contraposicin, los inversionistas participantes en el mercado de bonos de alto
riesgo imponen a los empresarios condiciones muy severas y obtienen incentivos adicionales
para compensar los altos riesgos.
Jazztel tena inicialmente el ms alto riesgo (CCC en la clasificacin de Moodys).
Para lograr el mayor xito posible, Miguel Sals encarg a Credit Suisse First Boston y Merrill
Lynch de su lanzamiento. Les tom un muy buen tiempo prepararse para preparar la presen-
tacin y la gira. Sin embargo, los primeros meses de 1999 no fueron una buena poca para
emisiones de bonos de alto riesgo europeos, y menos de una empresa espaola con muy alto
riesgo. Las experiencias de Rusia y la devaluacin del real en Brasil complicaban la situacin
y el mercado no estaba listo. Pero Sals no dio su brazo a torcer, y sigui muy de cerca el
mercado. Hacia finales de marzo, cuando pareca ser ms favorable, Jazztel decidi lanzarse.
La emisin completada en 10 das fue un xito total. Los inversionistas europeos la recibieron
con gran entusiasmo al punto que hubo una sobre suscripcin. Por tanto, Jazztel decidi
aumentar su componente en euros de 83 millones a 110 millones, siendo la primera vez en
que el tramo en euros de una emisin superase al tramo en dlares. Aun as, al acceder a este
mercado acept:
1. Pagar un costo muy alto por el dinero (14%), es decir, ms del triple del libor en ese
momento.
2. Dejar en garanta en una cuenta inmovilizada cerca de un 35% de los fondos recaudados,
con el fin de garantizar a los inversionistas el pago de sus intereses en los tres primeros
aos, lo que en efecto subi el costo del dinero usado a una tasa an mucho mayor.
3. Darles a los inversionistas opciones de compra (warrants) a valor nominal (inicialmente
0.01 euros y posteriormente valoradas a 0.08 euros) del equivalente de 4,2 millones de sus
acciones ejecutables a partir de junio 6 de 2000
45
.
Con estos fondos y los aportes de los socios la empresa ya podra empezar a marchar
46
.
G. 2 Crdito sindicado
Martn y Miguel Sals saban que necesitaban ms recursos y que la empresa estaba muy
apalancada. El xito alcanzado en la colocacin de bonos de alto riesgo les permita acceder a
frmulas de financiacin crediticia que hasta ese entonces se haban negado a siquiera consi-
derarles. Si Jazztel lograba financiacin de los bancos sta sera a un costo inferior y con los
recursos adicionales podran apuntalar su situacin financiera, lo cual favorecera su poste-
rior salida a bolsa, que era su objetivo prximo. Los bancos, animados por los xitos anterio-
res de Jazztel en los mercados financieros y la posibilidad de que ms adelante cotizaran en
bolsa, estuvieron finalmente dispuestos a negociar.
En mayo de 1999, Jazztel inici las negociaciones de las condiciones de una lnea de
300 millones de euros con un grupo de seis bancos (Chase Manhattan, J. P. Morgan, Lehman
Brothers, Argentaria, Barclays Bank y Dresdner Kleinwort Benson). Las partes acordaron en
agosto un costo de EURIBOR + aproximadamente 3% (o 7% aproximadamente),
sustancialmente inferior al de los bonos, y dos lmites relacionados que garantizaban a los
bancos el que Jazztel cumplira lo pactado: desembolso gradual de fondos condicionado al
cumplimiento de una serie de metas operativas (por ejemplo, kilmetros de construcciones, y
algunas medidas financieras). De otra parte, Jazztel podra optar por no usar esta lnea de
crdito, y simplemente tenerla a su disposicin como un colchn de seguridad. Por ello,
Jazztel tambin se comprometi a pagar tanto una comisin de apertura de la lnea como
anualmente otro de agencia, independiente de su uso.
Los bancos lderes se quedaron con aproximadamente el 34% de la emisin y coordi-
naron la colocacin del resto de la emisin entre otros 20 bancos. Para ello se responsabilizaron
de la venta individual, luego de una presentacin en la que participaron tambin los directivos
de Jazztel.
Adems, Jazztel recibi por los aspectos creativos de esta operacin (y la anterior de
bonos de alto riesgo) el reconocimiento de ser el mejor crdito en el sector de las telecomuni-
caciones europeo en 1999, por parte de la revista International Financial Review.
G.3 Suscripcin de Acciones en Easdaq y Nasdaq
Los fondos del crdito sindicado obtenidos por Jazztel no fueron consumidos sino usados
para reforzar su credibilidad y con ella lanzarse en el mercado de valores. De inmediato, el
45
Si los inversionistas invirtieran en estas acciones causaran una disminucin del porcentaje con-
trolado por los dems accionistas.
46
Para mayor informacin se recomienda consultar el Prospectus de Bonos de Alto rendimiento en
www.jazztel.com/esp.
MARTN VARSAVSKY (A)
grupo financiero, asesorado por Goldman Sachs y Merrill Lynch, prepar el prospectos y la
gira para dicho lanzamiento.
Aunque el proceso de venta de acciones y de bonos de alto riesgo se asemejan bastante
(ambos deben preparar un documento de venta y hacer una gira) sus interlocutores y sus
expectativas difieren sustancialmente. En la emisin de acciones los inversionistas estn ms
preocupados por el futuro crecimiento y la calidad de las previsiones futuras; mientras que en
los bonos se preocupan de la liquidez de la empresa, la solidez de los fondos disponibles y las
necesidades eventuales de fondos. A pesar de estas diferencias, la experiencia de ventas de los
ejecutivos de Jazztel en un mercado les ayud a hacerlo en el segundo, as tuvieren que
cambiar el nfasis de su mensaje.
El 7 de diciembre de 1999, Jazztel anunci que la Securities and Exchange Comission
de los EE.UU. (Comisin de Valores e Intercambio) haba considerado efectivo el registro de
su oferta pblica de valores (OPV). Al da siguiente, Jazztel fij el precio tanto de las accio-
nes ordinarias como de las acciones de depsito. Ambas empezaron a cotizar el jueves 9 de
diciembre en Nasdaq y en Easdaq con el smbolo Jazz
47
. Emiti 11,5 millones de nuevas
acciones (aproximadamente el 20% de la sociedad) a 17 euros por accin, para un importe
total de 195,5 millones de euros. Los beneficios de esta OPV se destinaron a la financiacin
del despliegue de la red de telecomunicaciones de Jazztel, as como al desarrollo de su rea de
internet, entre otros proyectos.
El total de acciones anteriores a la OPV fue de 42,4 millones por 21,2% de la empresa.
La participacin de acciones de Martn en la empresa baj del 27% al 21,2%. A su vez, sus
principales colaboradores en la gestin retuvieron 17,3%, Advent y Apax 10,4% cada uno,
Spectrum 6,9% y Dresdner 4,6% El nuevo total (53,9 millones) no inclua un paquete de 1,7
millones de acciones que se reservaban para futuras adjudicaciones entre empleados (va
stock options) ni 4,2 millones de acciones, si los inversionistas de bonos de alto riesgo ejer-
cieran sus opciones, que bajaran las participaciones de todos los socios.
G. 4 Segunda emisin de bonos
Aunque Miguel Sals haba planeado emitir hacia marzo de 2000 una segunda emisin de
bonos de riesgo, en el proceso de vender la OPV detect un mercado receptivo hacia el sector
en general y la empresa en particular. Haba gran liquidez en el mercado y la demanda por
papeles como los que planeaba emitir estaba insatisfecha. Por tanto, los altos ejecutivos deci-
dieron salir al mercado de bonos de alto riesgo en diciembre de 1999 con una emisin mayor
(400 millones de euros), la que colocaron a un costo inferior (13,25%) y sin necesidad de
warrants. Con ello se asegur una mayor flexibilidad y menores restricciones con las que
pudieren atender posibles situaciones cambiantes del mercado financiero.
47
Aunque Terra ya haba colocado sus acciones en Nasdaq y Meta4 en Easdaq, Jazztel fue la
primera en hacerlo simultneamente en ambos mercados.
Anexo H
JAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros.
Balance
(en euros)
31 diciembre, 1998 31 diciembre, 1999
ACTIVO
Activo circulante
Tesorera 491.410 417063.817
Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos - 73861.333
Clientes y deudores 1209.698 10140.966
Gastos anticipados - 6061.092
Otro activo circulante 8.012 29240.061
Total activo circulante 1709.120 536367.269
Inmovilizado material neto 1807.078 171678.114
Gastos de establecimiento 16.179 1530.557
Inmovilizado inmaterial netos 30.960 25377.179
Gastos a distribuir - 29591.355
Fondo de comercio neto 192.870 -
Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos - 144871.063
Depsitos y otros activos 59.431 1328.161
TOTAL ACTIVO 3815.638 910743.698
PASIVO Y FONDOS PROPIOS
Pasivo circulante
Vencimiento a corto plazo de la deuda a largo plazo 4489.387 11719.525
Ajustes por periodizacin - 1009.699
Proveedores y acreedores 1945.531 89415.814
Otro pasivo circulante 1020.849 3186.947
Total pasivo circulante 7455.767 105331.985
Deuda a largo plazo 1469.668 664396.964
Otro pasivo a largo plazo 2.096 2.093
Intereses minoritarios (31.386) (1474.446)
Fondos propios
Capital ordinario, 15190.356 acciones autorizadas,
emitidas y en circulacin a 31 de diciembre de 1998 de
valor nominal 0,08 euros, y 62500.500 acciones
autorizadas y 53545.712 acciones emitidas y en
circulacin a 31 de diciembre de 1999 de valor
nominal 0,08 euros. 1215.228 4.283
Contina
MARTN VARSAVSKY (A)
Anexo H (continuacin)
Balance
(en euros)
31 diciembre, 1998 31 diciembre, 1999
Capital sin derecho a voto, 5000.000 acciones
autorizadas, emitidas y en circulacin a 31 de
diciembre de 1998 y 1999 de valor nominal 0,01 libra
esterlina (euro: 0,015). 75.127 75.127
Prima de emisin - 305591.643
Warrants - 2868.630
Resultados negativos de ejercicios anteriores (6370.862) (170331.955)
Total fondos propios (dficit) (5080.507) 142487.102
TOTAL PASIVO Y RECURSOS PROPIOS (DFICIT) 3815.638 910743.698
Cuenta de resultados
De los aos finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999
(en euros)
Ao finalizado el 31 Ao finalizado el 31
de diciembre de 1998 de diciembre de 1999
INGRESOS DE EXPLOTACIN
Ingresos de servicios de telecomunicaciones 990.569 22880.933
Otros ingresos 457 394.047
Total ingresos de explotacin 991.026 23274.980
GASTOS DE EXPLOTACIN
Costo de ventas (5456.698) (31816.730)
Gastos de marketing generales y administrativos
(incluye 50287.992 de euros en retribuciones en
1999 relacionadas con la emisin de opciones
sobre acciones) (1653.883) (127124.431)
(126.473) (5882.242)
Total gastos de explotacin (7237.054) (164823.403)
PRDIDA DE EXPLOTACIN (6246.028) (141548.423)
Otros ingresos (gastos), netos
Ingresos financieros 19.225 9750.644
Gastos financieros (88.451) (33657.759)
Otros gastos (21.152) -
Total otros ingresos (gastos), netos (90.378) (23907.115)
PRDIDA ANTES DE INTERESES MINORITARIOS (6336.406) (165455.538)
Intereses minoritarios 46.411 1494.445
PRDIDA NETA (6289.995) (163961.093)
Contina
Cuenta de resultados
Tercero y cuarto trimestres de 1999
(en euros)
Tercer trimestre Cuarto trimestre
INGRESOS DE EXPLOTACIN
Ingresos de servicios de telecomunicaciones 7706.068 12519.155
Otros ingresos 394.047
Total ingresos de explotacin 7706.068 12913.202
GASTOS DE EXPLOTACIN
Costo de ventas (11911.273) (15406.520)
Gastos de marketing generales y administrativos
(incluye 50287.992 de euros en retribuciones en 1999
relacionadas con la emisin de opciones sobre acciones) (66502.022) (43032.005)
Depreciacin y amortizacin (1545.308) (3804.625)
Total de gastos de explotacin (79958.603) (62243.150)
PRDIDA DE EXPLOTACIN (72252.535) (49329.948)
Ingresos financieros (gastos) netos (5653.434) (14317.580)
PRDIDA ANTES DE INTERESES MINORITARIOS (77905.969) (63647.528)
Intereses minoritarios 1494.445
PRDIDA NETA (77905.969) (62153.083)
Flujo de tesorera consolidado
(en euros)
ACTIVIDADES DE EXPLOTACIN
Prdida neta (6289.995) (163.961.093)
Ajustes a realizar para llegar a los recursos
procedentes/(aplicados) de operaciones
Intereses minoritarios (31.386) (1494.445)
Amortizacin del fondo de comercio 34.036 224.227
Amortizacin de los gastos diferidos - 313.503
Otra depreciacin y amortizacin 90.034 5344.512
Amortizacin de gastos de establecimiento - -
Provisiones 1.252 3774.435
Contina
MARTN VARSAVSKY (A)
Flujo de tesorera consolidado
(en euros)
Compensacin contable asociada a la emisin de
opciones sobre acciones y de acciones para empleados - 50.287.992
Variacin del activo y pasivo circulante
Clientes y deudores (1205.299) (12705.703)
Gastos anticipados y otros activos circulantes (7.785) (35293.141)
Depsitos y otros activos (53.118) (1268.730)
Proveedores y acreedores 2932.044 89636.381
Ajustes de periodificacin - 8239.837
Flujo de caja neto utilizado en las actividades
de explotacin (4530.217) (56902.225)
ACTIVIDADES DE INVERSIN
Gastos de adquisicin de establecimiento (10.743) (1514.378)
Inversin en activo material fijo (1828.947) (113422.304)
Adquisiciones netas de caja adquirida (226.906) (31.357)
Adquisiciones de activos intangibles (31.581) (26605.108)
Flujo de caja neto utilizado en actividades de inversin (2098.177) (141573.147)
ACTIVIDADES DE FINANCIACIN
Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos - (218732.396)
Gastos diferidos - (29591.355)
Fondos procedentes del ejercicio de opciones sobre
acciones y warrants - 13421.638
Emisin de capital social 361.360 260544.938
Costos de emisin de acciones (5.889) (12725.866)
Aumento neto de la deuda a corto plazo 4429.030 -
Nueva deuda a largo plazo 1469.668 603122.625
Traspaso a corto de la deuda a largo plazo - (991.805)
Flujo de caja neto resultante de las actividades
de financiacin 6254.169 615047.779
AUMENTO (DISMINUCIN) DE TESORERA (374.225) 416572.407
TESORERA AL PRINCIPIO DEL PERODO 865.635 491.410
TESORERA AL FINAL DEL PERODO 491.410 417063.817
Fuente: www.Jazztel.com
Anexo I
Previsin de la evolucin de clientes, facturacin,
EBIDTA y beneficios netos
1999-2003.
(millones de pesetas)
Fuente: Actualidad Econmica, 15 al 21 de noviembre de 1999.
JAIME SABAL
Jos A. Expra
Decano INCAE
Profesor asociado
Campus Francisco de Sola
Montefresco, Managua, Nicaragua
E.mail: Expruaj@mail.incae.edu.ni
Luis Sanz
Profesor asistente, INCAE
Managua, Nicaragua
sanzl@mail.incae.edu.ni
Cervesur
*
...y que jams te pase por la mente,
el subestimar a un enemigo pequeo
Sun Tzu.
RESUMEN
Comenta aspectos de la estrategia de mercadeo implementada por la empresa
entre los aos 1991 a 1997. Se enfoca en la estrategia de entrada de la marca
Cusquea a Lima, la capital peruana (CERVESUR se ubica al sur del pas) as
como en aspectos como creacin de marca, poltica de precios, promocin y
distribucin.
Palabras clave: canales de distribucin, marcas de fbrica, ventas, promocin.
A comienzos de 1998, durante la baja de actividad ocasionada por el fin del verano limeo,
Andrs von Wedemeyer, gerente general de Cervesur, aprovechaba para repasar lo que haban
sido los ltimos aos de la compaa. Cuando todo pareca indicar que el grupo Backus, con
su marca Cristal haba ganado la Guerra de la cerveza, librada contra CNC y su marca
Pilsen, Cervesur, el tercer grupo cervecero del Per, lanz en 1995, en Lima, principal merca-
do del pas, su cerveza Cusquea, y alcanz un xito sin precedentes. Tres duros aos de lucha
le valieron a Cusquea conquistar el 20% del mercado capitalino. Sin embargo, von Wedemeyer
estaba consciente de que la guerra con Backus sera larga y por ahora slo haban vencido en
las primeras batallas.
*
Este caso fue redactado gracias a la cooperacin de Cervesur y escrito por el licenciado Luis Sanz,
investigador del INCAE, bajo la supervisin del profesor Jos Expra, para servir como base de discusin
en clase ms que como ilustracin de una gestin eficaz o ineficaz. Derechos Reservados 1999 por el
INCAE. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para
adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.
CERVESUR
A. CERVESUR: UN POCO DE HISTORIA
Cuando Ernesto Gnther fund en Arequipa (Per) a finales de agosto de 1898, con un capital
inicial de dos mil libras peruanas la Cervecera Alemana, la ciudad era un apacible oasis en
medio de los Andes peruanos. Sobrias casonas de una sola planta, construidas con piedra
volcnica
1
formaban el damero ciudadano envuelto por una campia fresca y productiva.
El xito alcanzado en Arequipa y las posibilidades expansivas de su producto movie-
ron a Gnther, en 1908 a montar la Cervecera Cusco en la milenaria ciudad del mismo
nombre. En 1911, el ao en que H. Bingham descubri Machu Picchu, empez a operar la
maltera Cusco, la primera del Per, con lo que se marc un hito en la evolucin de la indus-
tria cervecera peruana.
Reflejando los aires de renovacin en la empresa, Ernesto von Wedemeyer Gnther
tom en 1951 la conduccin de la compaa. Durante su gestin en la gerencia, que concluy
en 1968, y luego desde su asiento en el directorio, Cervesur vio ampliar y modernizar sus
instalaciones, al renovarse e incrementarse significativamente los equipos de las plantas de
Arequipa y Cusco, multiplicando de manera notable la produccin y las ventas de la empresa.
El crecimiento patrimonial de la empresa abarc a la Sociedad Cervecera Juan Dalmay
G. Ltda., ubicada en Trujillo, la que finalmente fue vendida en 1962 con el nombre de
Sociedad Cervecera Trujillo. Como corolario de la gestin empresarial de don Ernesto von
Wedemeyer Gnther, Cervesur decidi, en 1969, construir una nueva planta cervecera en
Arequipa.
En setiembre de ese ao se adquiri un extenso terreno en las afueras de Arequipa, en
una zona prxima a las principales vas de acceso a la ciudad, adems de rica en profundos
pozos de agua proveniente de los deshielos andinos. Posteriormente, se iniciaron los proyec-
tos de ingeniera civil y se prepararon los planos de lo que sera Cervecera Dorada, planta
cervecera dotada con los principales recursos tecnolgicos de la industria, cuya primera pie-
dra se coloc el 7 de julio de 1972.
En 1976, un ao despus de iniciada la produccin de la Cervecera Dorada, Cervesur
alcanz un nuevo rcord de ventas. En 1978, animada por el xito alcanzado en el mercado
nacional, la compaa intensific sus operaciones de exportacin al mercado chileno. Dos
aos despus, se iniciaron las exportaciones a los Estados Unidos de Norteamrica, exten-
dindose a numerosas ciudades de ese pas. En 1998, las exportaciones de la compaa abar-
caban, entre otros, los competitivos mercados de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia,
Australia, Nueva Zelanda, Espaa y Japn, reafirmndose, adems, la posicin en los Estados
Unidos y Chile, donde Cervesur alcanzaba una participacin del 20% del mercado cervecero
en la regin norte del pas.
En 1982, las exigencias del mercado determinaron que se iniciaran importantes pro-
yectos para la modernizacin de la cervecera y la maltera del Cusco y una ampliacin de la
Cervecera Dorada. Despus de un ao se concluy la modernizacin de las instalaciones del
1
Esta piedra era conocida como sillar, y provena de los tres volcanes que rodeaban la ciudad de
Arequipa.
JOS A. EXPRA - LUIS SANZ
Cusco, con una inversin de US$23 millones. Doce meses ms tarde, se concluyeron los
trabajos de la Cervecera Dorada de Arequipa. La principal innovacin efectuada en ambas
plantas fue la instalacin de tanques de fermentacin y maduracin del tipo cilindro-cnico,
controlados por computador y cuya utilizacin para el total de la produccin marc otro hito
en el desarrollo cervecero peruano
2
.
En 1982, Cervesur tambin comenz su proceso de diversificacin en otros negocios,
con la obtencin de la franquicia de Pepsi Cola para el sur del Per. Posteriormente, realiz
inversiones en empresas dedicadas a la fabricacin de tapas corona, al transporte y a la pres-
tacin de asesora en marketing y publicidad. La diversificacin se intensific en la dcada
del noventa con inversiones en las reas textil, agroindustrial, de alimentos balanceados, ban-
caria, de seguros, previsional (con una administradora privada de fondos de pensiones), entre
otros (vase anexo 1). En 1992, Cervesur fue catalogada como la cuarta empresa del pas en
relacin con los ingresos, segn Per Report.
Despus de 12 aos de detallados estudios genticos, Cervesur present en 1993 una
nueva variedad de cebada, cuya virtud radica en su completa adaptabilidad a las particulares
condiciones climticas y de altura de los Andes, con un mayor rendimiento y singulares
caractersticas como cebada cervecera, a la que se denomin Cebada Gnther, en honor al
fundador de la compaa, quien se haba destacado como notable botnico.
En lo que se constituy la primera exportacin de biotecnologa peruana en el rubro
cervecero, Cervesur suscribi a finales de 1996 un contrato de licencia de semilla de cebada
bsica, variedad Gnther, con la Cervecera Boliviana Nacional S.A. (CBN). El contrat
incluy, adems de la cesin del uso de la cebada Gnther para fines industriales en Bolivia,
el compromiso de Cervesur de brindarle a la empresa boliviana asesora tcnica para el co-
rrecto empleo del material gentico entregado.
En marzo de 1996, Cervesur conjuntamente con la Technische Universitt Mnchen
(TUM) de Weihenstephan, instituy la organizacin de seminarios tecnolgicos cerveceros
con la realizacin del Primer seminario Tecnologa cervecera de punta, al que asistieron
directores tcnicos y responsables de la calidad de cerveceras de 16 pases de Latinoamrica.
Este seminario tuvo un inusitado xito al propiciar la actualizacin tecnolgica y discusin de
temas de inters para la industria cervecera latinoamericana.
Cervesur renovaba constantemente su apoyo a la educacin y cultura del pas mediante
la suscripcin de diversos convenios con instituciones universitarias y tecnolgicas peruanas,
fomentando la investigacin y financiando proyectos para la solucin de problemas que afec-
taban a la sociedad y a la industria. Cervesur le daba gran importancia a sus aportes a la
comunidad, debido a que entenda que una mejora en las condiciones de vida de las poblacio-
nes del pas no slo redundara indirectamente en beneficios para la compaa, sino que era
parte integral de su responsabilidad social.
2
Los tanques de fermentacin tipo cilindro-cnico permiten retirar mejor los desechos del proceso
de fermentacin y evitan la prdida de gas carbnico.
CERVESUR
La compaa defina su misin y filosofa de la siguiente forma:
Cervesur es una corporacin de centenaria tradicin industrial, conformada por un grupo
diversificado de negocios. En Cervesur hacemos una gestin empresarial dinmica, efi-
ciente y orientada al cliente, basada en la excelencia y la calidad total. Promovemos la
realizacin de las personas que la integran y contribuimos con nuestro trabajo al desarrollo
de la sociedad.
Nuestra filosofa empresarial valora el comportamiento tico basado en los principios de
justicia, lealtad y honestidad. Mediante el ejemplo, cultivamos la disciplina, la puntualidad,
el orden, la austeridad, la sencillez y el manejo profesional del riesgo, as como la identifi-
cacin con la organizacin y el amor al trabajo. En Cervesur promovemos el desarrollo de
la calidad total, la mejora continua de la productividad y la optimizacin tecnolgica. Ade-
ms, fomentamos la creatividad, la innovacin y la simplificacin de los procesos, as como
el desarrollo de las capacidades personales y profesionales de sus miembros.
B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS
El mercado cervecero peruano haba sido dominado histricamente por dos grupos: Backus,
con su marca Cristal, y CNC con su marca Pilsen. Estos dos grupos basaban su hegemona en
el predominio en los mercados del norte del pas, fundamentalmente en Lima, la capital (va-
se el mapa del pas en el anexo 2). Por su parte, Cervesur era lder indiscutido en el sur del
pas, aunque ste era un mercado ms pequeo. Aunque Arequipa era la segunda ciudad del
pas, con 700 mil habitantes, esta cifra slo representaba un dcimo, aproximadamente, de la
poblacin de Lima
3
. La poblacin del sur representaba aproximadamente 17% del mercado
nacional.
Histricamente, Cervesur haba mantenido una participacin inferior al 20% del merca-
do nacional, a travs de sus dos marcas: Arequipea y Cusquea. La primera se comercializaba
en dos tipos (blanca y oscura) y en diferentes envases: 1100 ml, 625 ml, 355 ml y 310 m1.
Backus y CNC controlaban ms del 80% del mercado nacional aunque Cervesur do-
minaba el segmento de cerveza negra
4
. Este mercado era pequeo comparado con el de cer-
veza blanca y se haba caracterizado por un posicionamiento como estimulante sexual. Sin
embargo, Cervesur haba logrado posicionar con xito su producto sin hacer eco a esta alu-
sin sexista.
En el anexo 3 puede apreciarse la evolucin histrica de la participacin de mercado a
nivel nacional entre 1969 y 1994. La Guerra de las cervezas fue el ttulo que se le dio
popularmente a la histrica lucha entre Backus y CNC por el control del mercado. Sus dos
marcas principales, Cristal y Pilsen, estaban dirigidas a todos los consumidores, sin distincin
alguna, por lo que el enfrentamiento se dio fundamentalmente por distribucin y precio. La
3
El pas en total tena alrededor de unos 21 millones de habitantes.
4
La cerveza negra se conoca en el Per como malta y se la asociaba como una bebida afrodisaca
y tonificante.
consigna era llegar a todos los puntos de venta a los que llegara la competencia a un precio
menor. Este esfuerzo era respaldado por una fuerte inversin en medios
5
que garantizaba una
alta recordacin de las marcas. Ambas empresas llegaron incluso a enfrascarse en una pugna
de comunicados pblicos en prensa.
La fuerte cada de CNC en el decenio del noventa fue atribuida por los expertos a
problemas de calidad en la produccin de su cerveza Pilsen acontecidos a comienzos de la
dcada, lo que ocasion el rechazo de los consumidores
6
. Estos problemas con su producto
nunca fueron reconocidos pblicamente por CNC. El descenso de su participacin en el mer-
cado oblig a CNC a realizar cambios en su estructura organizativa, efectuar un aumento de
capital por US$20 millones y emprender una agresiva campaa de mercadeo sustentada en el
enfrentamiento con Cristal, adems de diversificar su lnea de productos y envases, al lanzar
en 1993 la cerveza Cndor, dirigida a las clases populares, y el envase de 1.100 ml, ambos
con una buena acogida inicial.
Aunque las perspectivas eran alentadoras, la estructura impositiva que pesaba sobre la
industria termin por ahogar a la empresa. En efecto, la industria estaba sujeta a una serie de
impuestos que totalizaban, aproximadamente, el 120% del costo de produccin de la cerve-
za
7
. Uno de stos, el impuesto selectivo al consumo, sufri un alza al adoptarse como base
para su clculo el precio promedio de Cristal, mayor al precio promedio recibido por CNC.
Esa compaa se vio obligada a subir los precios al nivel de la competencia, algo que no
estaba en sus planes iniciales.
De esta manera, la situacin de CNC se torn insostenible y llev al representante del
principal grupo accionista, Humberto Piaggio, a declarar pblicamente:
Si se mantiene la actual estructura impositiva ser imposible que podamos sobrevivir, lo
cual nos obligara a fusionarnos con una empresa extranjera o a vender la compaa
8
.
En marzo de 1994, se confirm la compra del 62% de CNC (46% del Grupo Piaggio y
16% del Grupo Soros) por una subsidiaria en el exterior de Backus. La compra, que involucr
una cifra cercana a los US$130 millones, ocurri despus de varias semanas de especulacin
sobre el futuro de CNC, incluyendo la posibilidad de que el comprador fuera una cervecera
extranjera como Anheuser Bush (USA), Quilmes (Argentina) y Bavaria (Colombia). Al res-
pecto, un ejecutivo de Backus coment:
Cuando CNC se puso en venta, Backus decidi entrar, ya que no podramos arriesgarnos
a que entrara un nuevo grupo, que poda ser un operador cervecero extranjero, que invirtie-
5
En 1993, Cristal invirti US$17,4 millones a tarifa impresa, mientras que CNC invirti en total
US$23,3 millones, tambin a tarifa impresa. A pesar de que no se contaba con cifras exactas, los expertos
de la industria aseguraban que la publicidad de cerveza representaba el principal ingreso para los medios de
comunicacin, especialmente la televisin.
6
Tambin se especulaba que Backus se haba aprovechado de la situacin, magnificando el efecto
a travs de airados reclamos en sitios pblicos de supuestos consumidores independientes.
7
La industria cervecera representaba el 8% de la recaudacin fiscal del pas. En el caso de Cervesur,
la compaa representaba el 40% de la recaudacin fiscal de Arequipa.
8
Semana Econmica, 20 de marzo de 1994.
CERVESUR
ra en CNC y continuara o aumentara la guerra de precios y de publicidad, lo que daara a
ambas empresas
9
.
Los expertos especularon mucho acerca de las posibles sinergias que esta compra trae-
ra, en especial en lo relativo a las operaciones y al personal. Las economas de escala son
muy importantes en la industria cervecera, debido a los altos costos fijos de las plantas y stas
se extendan hasta las empresas anexas productoras de etiquetas, botellas de vidrio y cajas de
plstico. De alguna manera, esta situacin era como un regreso al pasado, cuando las familias
Piaggio y Bentn, el grupo que controlaba Backus, participaban en las dos cerveceras, hasta
que el temor a que el gobierno militar los acusara de monopolio los condujo a separarse.
El primer efecto que se esperaba despus de la compra era una reduccin en la inver-
sin publicitaria de ambas compaas. Segn un ejecutivo de Backus, la competencia entre
marcas continuara, pero con moderacin y sin hacerle dao a la imagen de la cerveza. Estas
declaraciones fueron tomadas como el anuncio de una reduccin en el presupuesto publicita-
rio de Cristal y Pilsen e inmediatamente los medios comenzaron a especular acerca de si la
compra de CNC no converta a Backus en un monopolio.
Con esta operacin, conducida por el Banco de Crdito y que podra haber sido finan-
ciada por JP Morgan y otras instituciones financieras locales, Backus controlaba el 86% del
mercado nacional. Expertos del sector consideraban que esta cifra no converta a Backus
necesariamente en un monopolio, debido a la globalizacin de la economa y a la competencia
internacional (las cervezas importadas estaban sujetas a un arancel ad valorem del 11%). Ade-
ms, la situacin de predomino de una empresa en el mercado tambin era comn en Amrica
Latina. Por ejemplo, el Grupo Santo Domingo (Cervecera Bavaria), quinta productora de cerve-
za del mundo, controlaba el 100% del mercado colombiano y el Grupo Polar representaba el
85% del mercado venezolano. Por otra parte, la ley de libre competencia en Per no impeda que
un mismo grupo controlara la mayor parte del mercado de un producto, pero s reprima el abuso
de la posicin de dominio de mercado y las prcticas que restringieran la libre competencia.
Por otra parte, el cese de la dura competencia entre Cristal y Pilsen en Lima se reflej
de inmediato en un endurecimiento de las condiciones de venta de las distribuidoras de Backus
y CNC ahora bajo control de la primera a los detallistas, que hasta haca poco haban
gozado de largos plazos de crdito, descuentos y todo tipo de obsequios.
En concreto, las dos principales redes de supermercado de la capital, Wong y Santa Isabel,
sostuvieron conversaciones a este respecto con Cervesur. Backus consideraba estos puntos como
marginales y adems se negaba a invertir en publicidad y promocin en los mismos.
Los canales de distribucin tambin se vieron afectados cuando Backus decidi despedir
una gran parte del personal de distribucin y ventas de CNC, as como cancelar contratos con los
distribuidores de Pilsen, favoreciendo de esta forma a los distribuidores tradicionales de Cristal.
Esta situacin fue descrita por algunos observadores como tpica de una guerra en la cual uno de
los bandos se rindi sin condiciones: el vencedor entra triunfante, dispone a su antojo, toma
revancha y humilla a sus adversarios, vencidos, por dems, sin ninguna contemplacin.
9
Ibd.
C. LA RESPUESTA DE CERVESUR
Desde 1991, Cervesur actualizaba todos los aos un plan de contingencia ante un posible
ataque de Backus o de CNC a los mercados del sur. Aunque Cristal tena una planta de
produccin libre de impuestos en la Selva peruana, las facilidades de transporte no le permi-
tan incursionar con xito en esta zona. An as, mantenan cierta presencia minoritaria por
medio de distribuidores, con una estrategia tmida de seguimiento de precios.
Sabiendo que esta situacin poda revertirse en cualquier momento, Cervesur quera
estar preparada para contraatacar en Lima, y tratar de esa forma de Ilevar la batalla al territo-
rio de su enemigo. Por tanto, se adelantaron estudios acerca de la percepcin de las marcas,
empaques, etctera, con la finalidad de conocer al consumidor. Paralelamente, desde 1991, la
publicidad, aunque diseada para el sur, se transmita a nivel nacional para mantener cierta
presencia de marca que permitiera una movida rpida en caso de ser necesaria. Adems,
Cervesur mantena, en los territorios del sur, fuerzas de ventas separadas para Cusquea y
Arequipea, con el fin de generar cierto grado de competencia interna que sirviera como
entrenamiento para el caso de una incursin de Backus en el sur.
Cervesur tambin distribua Cusquea en pequeas cantidades en Lima, sobre todo en
restaurantes y bares de nivel socioeconmico (NSE) A. Curiosamente, la mezcla de la calidad
de la cerveza, ms su escasez relativa, le haban dado a Cusquea una imagen de ser la mejor
cerveza del pas, pero que slo se consegua en el sur. As que si se tena la suerte de encon-
trarla en Lima, haba que tomarla.
La relacin entre las ventas de Cervesur y las del mayor competidor de la industria
Backus antes de que ste comprara CNC, haba sido de 1: 4; sin embargo, la compra de CNC
por Backus haba llevado la proporcin a 1: 7. Esto fue considerado por Cervesur como una
amenaza para su subsistencia: sera slo cuestin de tiempo que Backus consolidara su absor-
cin de CNC para luego lanzarse sobre los mercados del sur.
Para Cervesur era el momento de afinar su plan de contingencia. Con este fin, contrat
dos nuevos estudios de mercado en Lima, uno sobre consumidores y otro sobre el canal de
distribucin y los puntos de venta.
El estudio acerca de los consumidores se Ilev a cabo mediante la realizacin de 24
dinmicas grupales tipo focus group, entre los das 7 y 23 de marzo de 1994. El estudio abarc
los NSE bajo tpico, bajo superior, medio bajo, medio tpico y medio alto, segmentndose
adems los grupos por los siguientes rangos de edades: 18-25, 29-39 y 42-55 aos. Despus
de los primeros siete u ocho focus groups qued evidenciado que cerveza Arequipea tendra
altas barreras de entrada en el mercado limeo por factores relativos a la imagen de ser una
cerveza altamente regionalista
1 0
. Por tanto, el enfoque de las restantes dinmicas se centr en
el anlisis de las percepciones y potencial de Cusquea. Paralelamente, se efectuaron pruebas
a ciegas de Arequipea y sobre todo Cusquea con Cristal y Pilsen, con el fin de complemen-
10
En general, en el resto del pas, pero sobre todo en Lima, se consideraba que los arequipeos eran
muy regionalistas. En Lima, era muy comn bromear acerca de la necesidad de llevar el pasaporte para
poder viajar a Arequipa.
CERVESUR
tar resultados y conocer los niveles objetivos de agrado. La muestra estuvo compuesta por
consumidores varones, efectundose en total 9 focus groups del NSE medio, 12 del NSE bajo
superior y 3 del NSE bajo tpico.
La cerveza result la principal bebida alcohlica consumida por los tres NSE consulta-
dos, aunque cuando el NSE aumentaba, el consumo iba amplindose hacia otras bebidas
alcohlicas como el ron y el pisco
11
en los segmentos ms bajos; y vodka, vino y whisky en los
segmentos ms altos. El lugar de compra y de consumo generalmente coincida en los NSE
bajos, mientras que en los medios no. En los NSE bajos la cerveza se consuma en la calle
(esquina, parque o puerta de la casa) y se compraba en las bodegas cercanas. Por su parte, en
los NSE medios, la cerveza se consuma usualmente en restaurantes, discotecas, playas o
reuniones sociales, y se compraba en autoservicios (supermercados), bodegas o depsitos.
El consumo de cerveza estaba fuertemente asociado a actividades como el ftbol, ya
fuera como espectador o como participante, tambin con la playa y con la comida marina
(cebiches). Cuando el NSE era ms bajo, los das de consumo y las cantidades consumidas
eran mayores. Sin embargo, el consumo en general tenda a concentrarse durante los fines de
semana. Aunque la cerveza era consumida fundamentalmente por el hombre, a medida que se
incrementaba el NSE se incorporaba la mujer en los grupos de consumidores.
Los jvenes preferan la presentacin de litro, mientras que el segmento de mayor
edad prefera la presentacin estndar (620 ml). La botella chica (355 ml 310 ml) satisfac(a
necesidades diferentes de acuerdo con la edad. En el caso de los jvenes, facilitaba el trans-
porte y su consumo al aire libre en playas, paseos, parques o calles. En el caso de los mayores,
esta presentacin contena la cantidad suficiente para el consumo individual.
Los consumidores de cerveza rubia tenan por lo general experiencia con tres marcas
diferentes: Cristal, Pilsen y Cndor. A medida que la edad era mayor, el conocimiento de
marca aumentaba. Cusquea y Arequipea eran conocidas principalmente entre los mayores
de 28 aos. Todos los consumidores identificaban diferencias entre las cervezas de Lima y las
de provincia. stas eran tanto reales como sicolgicas (regionalismo). El principal punto
dbil para las cervezas de la provincia, incluida Cusquea, era !a variacin percibida debido
a los cambios climticos. Ah cobraba importancia el concepto tropicalizada, cualidad desta-
cada en Cristal, la marca lder. Aun cuando se desconoca el proceso, se asuma que el mismo
mantena invariable el sabor de la cerveza. Las cervezas de provincia, en especial las del sur,
gozaban de una fortaleza en relacin con la pureza del agua que se utilizaba en su elaboracin.
Aunque la mayora prefera Cristal, la fidelidad a esta marca era relativa, debido a que
de no encontrarse entonces se podra consumir Pilsen. A medida que aumentaba el NSE
creca la preferencia por Cristal, pero disminua la fidelidad.
El sabor era el principal criterio evaluativo en la compra de cerveza. El sabor agrada-
ble era aquel que tena un nivel moderado de amargo y alcohol y gusto a cebada. La consisten-
cia o cuerpo de la cerveza poda considerarse el segundo criterio evaluativo despus del sa-
bor. El precio era una variable importante en la decisin, especialmente entre los jvenes de
cualquier NSE y en general en los NSE ms bajos.
11
Licor tpico peruano a base de uva.
La disponibilidad de la marca influa tambin en la eleccin de la marca para consu-
mir; el dependiente de la tienda o bodega tambin era importante, ya que sugera o indicaba el
consumo de otras marcas. La publicidad era fundamental pues induca a la compra y le atri-
bua mayor prestigio a la marca. En este sentido, la publicidad de Cusquea tena poca recor-
dacin y se le asociaba al turismo y a la cultura ms que a la cerveza misma. Aunque en los
NSE medios era ms apreciada, no induca a la compra.
Finalmente, respecto a promociones, los consumidores preferan el canje o premios a
travs de las tapas, debido a que los sistemas de sorteo no tenan credibilidad. En cambio, en
el caso de las tapas se saba instantneamente el resultado. Esta experiencia provena funda-
mentalmente del mercado de bebidas gaseosas, ya que ninguna marca de cerveza haba efec-
tuado promociones de esa naturaleza.
En el caso de los puntos de venta, la investigacin se llev a cabo en restaurantes y
bodegas, y se utiliz para ello la entrevista en profundidad, debido a la dificultad para acceder
a !os informantes por las caractersticas de su actividad comercial. En total, se realizaron 104
entrevistas entre el 4 y el 25 de junio de 1994, de las cuales 82 correspondieron a bodegas y 22
a restaurantes.
En general, del estudio poda concluirse que los minoristas esperaban un aumento en
el consumo de cerveza en el corto plazo producto de la compra de CNC por Backus. Esto se
deba tanto a una mayor demanda gracias a la estrategia previa de mercadeo, como a la expec-
tativa de una mejor calidad y al hecho de que Backus era considerada una empresa moderna,
con productos de calidad y capaz de disear mejores estrategias publicitarias. Sin embargo,
teman que las condiciones de venta se volvieran ms estrictas con la falta de competencia,
por lo que pensaban que la mencionada transaccin no beneficiara a su negocio.
Inicialmente, los entrevistados se mantendran comprando Cristal y Pilsen debido a
que no tena posicionada en su mente otra marca. En alguna medida, la falta de presencia de
Cusquea o Arequipea se deba a que los entrevistados no eran visitados por la fuerza de
ventas de estas marcas. Esto no impedira la introduccin de nuevas marcas, siempre que
ofrecieran condiciones mnimas de ventas, en especial de crdito
12
. Tambin requeriran una
campaa publicitaria importante.
Cristal era la marca lder, no slo por la preferencia del consumidor final, sino tambin
por la experiencia personal de los minoristas. Por tanto, la introduccin de una nueva marca
necesitara romper el paradigma de los detallistas tanto como el de los consumidores. Los
entrevistados no podan distinguir significativamente a los consumidores de Cristal de los de
Pilsen, aunque en su opinin entre los jvenes predominaba ligeramente Cristal. Finalmente,
Cusquea y Arequipea eran asociadas con el pblico provinciano.
Armada con estos resultados, Cervesur concibi el Plan Francisco Pizarro, como se
conoci internamente !a estrategia que enmarcara el lanzamiento de cerveza Cusquea en
Lima. Todo se manej en la ms estricta confidencialidad para impedir que Backus bloqueara
el plan.
12
El plazo normal de crdito eran siete das, aunque Pilsen haba sido ms flexible durante los
ltimos aos.
CERVESUR
D. FRANCISCO PIZARRO
13
CONQUISTA LIMA POR SEGUNDA VEZ
En diciembre de 1994, Cervesur tena una participacin del mercado en Lima del 2,2% (vase
anexo 8), con una cobertura de mercado de slo el 21,6%, contra el 96,3% de Cristal y el
89,8% de Pilsen
14
. Ante esta situacin y tomando en cuenta que la planta ms cercana se
encontraba a 1.000 km de Lima, adems de los resultados obtenidos en los diferentes estu-
dios, Cervesur opt por una estrategia genrica de diferenciacin. Quera aprovechar sus
propias fortalezas sin competir directamente contra Cristal, asumiendo una postura competi-
tiva de flanqueo. Para segmentar el mercado, la compaa decidi utilizar caractersticas
sicogrficas, algo innovador en la industria cervecera del pas, en lugar de seguir las tradicio-
nales variables demogrficas. Esta decisin fue motivada por el auge econmico que se viva
para ese momento en Lima, que se reflejaba en el comportamiento de los jvenes emprende-
dores deseosos de superacin. Por tanto, la variable de segmentacin fue el comportamiento
aspiracional. El grupo objetivo seran los aspirantes, aproximadamente el 7% del mercado, y
se seleccion un posicionamiento Premium.
En el verano de 1995, se inici el lanzamiento en Lima. Se escogi el verano debido a
que representaba la poca ms importante del ao en la ciudad, en lo que al consumo de
cerveza se refera. Se concibi un plan a tres aos de plazo, con una mezcla de mercadeo que
se estructur como se detalla a continuacin.
1. Producto y empaque
El objetivo era materializar la personalidad de Cusquea. Para ello se realizaron cambios en
la presentacin. La etiqueta se modific para hacerla ms amplia y con un nuevo diseo,
conservando las caractersticas ms importantes de la anterior, teniendo en cuenta la fortaleza
de la marca en los mercados del sur. Se le agreg una contraetiqueta y un capuchn, con la
finalidad de hacer ms elegante la presentacin del producto (vase el anexo 4 la nueva pre-
sentacin de Cusquea). Tambin se introdujeron en el mercado los packs de cuatro y seis
unidades, presentaciones en las cuales Cusquea era pionera en el mercado peruano.
2. Precios y condiciones de venta
El objetivo era sealar el carcter premium de Cusquea, por lo cual se fij el precio hasta el
10% por encima del lder y se decidi que 1as condiciones de venta al canal no seran ms
favorables que las de la competencia. Esto ltimo signific un gran cambio para Cusquea,
cuyas ventas en Lima se hacan de contado.
13
Conquistador de Lima en la poca colonial.
14
Cusquea se venda fundamentalmente en restaurantes y sitios para el pblico AB.
3. Distribucin
La distribucin era clave y se fij como objetivo la diferenciacin en el servicio al punto de
venta. Por tanto, se escogi un sistema mixto en el cual Excel, una compaa propiedad de
Cervesur y establecida expresamente para este fin, se encargara de la distribucin en las
zonas de NSE predominantemente A, B y C1, y dejaba a cargo de terceros la distribucin en
las zonas predominantemente C2 y D.
Se dot a la fuerza de ventas de terminales de cmputo porttiles, que permitan recibir
informacin actualizada del mercado constantemente, adems de automatizar la programa-
cin de la distribucin (todas las ventas se hacan mediante preventa, es decir, primero pasaba
el vendedor y tomaba el pedido y al da siguiente pasaba el distribuidor dejando el mismo).
Debido a los menores volmenes de venta, Cervesur no poda mantener un camin por vende-
dor, como s lo haca Pilsen; por tanto necesitaba el uso de su flota. Para ello se dividi Lima
por territorios siguiendo un criterio geogrfico, con vendedores asignados a mdulos (grupos
de establecimientos dentro de un territorio). Los vendedores visitaban grupos de mdulos
cercanos en un mismo territorio el mismo da, con lo cual se facilitaba la entrega posterior de
la mercanca.
Tambin fue necesario optimizar el transporte, a cargo de Transaltisa, otra empresa del
grupo, entre la fbrica y los depsitos de los territorios, para hacerlo ms eficiente. De esta
forma se redisearon los procedimientos de carga y descarga del producto terminado. Antes,
los camiones perdan una gran cantidad de tiempo esperando para ser cargados en la planta y
luego esperando para ser descargados en Lima. Esto se elimin cuando se incorpor una flota
de camiones cuyo cabezal simplemente se enganchaba a las paletas transportadoras. As, el
camin llegaba a la planta, se enganchaba a una paleta ya lista, y al llegar a Lima simplemente
se liberaba de sta y se haca cargo entonces de una paleta de botellas vacas. De este modo,
1os camiones pasaron de tres cuatro viajes al mes a realizar 16 viajes en el mismo perodo.
Adems, la compaa prestaba servicios de transporte a terceros.
4. Publicidad
El objetivo era posicionar a Cusquea como la cerveza premium. Para ello se seleccion la
botella de 310 ml como el smbolo de Cusquea, y se 1a asoci con una copa de cristal muy
estilizada (vase anexo 5). La campaa de lanzamiento se denomin Ahora Lima la disfru-
ta, porque como Cusquea no era una marca nueva para los limeos, pero hasta ese momen-
to su distribucin haba sido muy limitada, se consider indispensable hacer saber que ahora
s poda encontrrsele en el mercado. Se seleccion el lema Va para ti como una forma de
personalizar el mensaje y se seleccion como smbolo el Sol
15
. El medio de comunicacin
principal fue la televisin, teniendo como meta el 50% en share voice lo que no implicaba
inversiones muy altas, considerando la reduccin en publicidad de Backus y CNC, producto
15
O Inti, dios de los incas y otras tribus peruanas precolombinas. Muy asociado con la ciudad de
Cusco.
CERVESUR
de la adquisicin de la segunda por la primera con una pauta durante los primeros dos meses
de 4.000 Total Rating Points (TRP) por mes. Los medios de apoyo seran la radio, a travs de
jingles diferenciados, paneles fotogrficos y avisos en prensa en pgina entera y en color.
Para mantener la confidencialidad, los comerciales de lanzamiento se filmaron en Miami, y
las tomas de Lima slo se hicieron dos das antes del lanzamiento de la campaa.
Para justificar en sus mercados tradicionales los cambios que estaban hacindosele a
Cusquea, Cervesur decidi realizar una campaa regional, paralela a la anterior, en la que se
recurra al sentimiento de marginacin
16
prevaleciente entre la poblacin de la zona, dado el
centralismo imperante en el Per, al presentar todo como el esfuerzo necesario para que el
sur, a travs de Cusquea, conquistara Lima. Esta campaa haca referencia al lema anterior
de Cusquea: La ms peruana de las cervezas.
5. Promocin
El objetivo era generar una amplia exposicin de marca y oportunidades de degustacin ma-
siva. Se hizo una fuerte campaa de promocin en las playas del sur de Lima durante el
verano, donde usualmente se concentraba la atencin de la ciudad, especialmente los fines de
semana, durante esa poca del ao. Se auspici el primer megaevento de rock en el pas, un
concierto de Roxette
17
. Tambin se realiz el V Festival de la cerveza Cusquea y se patroci-
n al equipo de ftbol Universitario de Deportes. Aunque la rivalidad tradicional en el ftbol
peruano era entre Alianza Lima y Universitario, Backus era propietario del Sporting Cristal,
que en sus camisetas llevaba el logotipo de Cristal y en los ltimos aos haba sido campen
varias veces. De esta manera, para el aficionado de Universitario, Alianza era el rival, pero
Sporting Cristal era el enemigo. Debido a que Universitario tena una de las barras ms orga-
nizadas del pas, se gener para Cusquea una importante lealtad de marca, ya que comprar
Cristal o Pilsen era financiar al Sporting Cristal. Adems, se cre una gran ola publicitaria: el
primer partido del torneo de 1995 fue Sporting Cristal contra Universitario, y la prensa lo
llam el Partido entre cerveceras. Todo esto propici una sensacin de que Cusquea esta-
ba de igual a igual con Cristal.
6. Relaciones pblicas
El objetivo era demostrar el liderazgo tecnolgico de Cervesur, ya que en Lima se tena la
percepcin de que las industrias ubicadas en provincia eran tecnolgicamente atrasadas.
16
Este sentimiento se haba generado debido al desplazamiento constante de los habitantes de estas
zonas. Fueron los conquistadores espaoles quienes les quitaron a los incas sus posesiones y tierras, y
desde entonces Cusco, otrora ombligo del mundo, se haba relegado a la condicin de provincia alejada
y olvidada.
17
Debido a la inseguridad propiciada por el terrorismo, anteriormente era imposible organizar
eventos de este tipo. El nuevo clima generado por la captura de Abimael Guzmn, mximo lder del princi-
pal grupo terrorista Sendero Luminoso, abri una nueva senda para el pas.
Se difundi ampliamente la inauguracin de nuevas instalaciones en la Cervecera
Dorada en 1995, con una inversin de US$40 millones, contndose con la presencia del pre-
sidente Alberto Fujimori (vase anexo 6). Las mismas incorporaban un sistema de recepcin
de granos totalmente automatizado
18
(anexo 7), una sala de filtracin automatizada, un siste-
ma de estabilizacin coloidal de cerveza mediante filtracin con Polyvinylpolypyrrolidone
(PVPP) (nico en el Per) y el empleo del sistema de pasteurizacin flash
19
central, una
innovacin tecnolgica mundial, lo que resalt la vanguardia tecnolgica de Cervesur.
Las nuevas instalaciones de Cervecera Dorada incluan dos lneas de envasado para
72 mil botellas por hora, que contaban con modernos sensores infrarrojos y de alta frecuencia
para la inspeccin automatizada de botellas, tratamiento de enjuague de los envases con dixido
de cloro, as como mquinas etiquetadoras verstiles de alta velocidad y rendimiento. El
liderazgo tecnolgico de Cervesur sigui destacndose mediante campaas publicitarias que
informaban de otros hitos: en 1996 Cervesur fue el primer grupo cervecero maltero de Am-
rica Latina en obtener la certificacin IS0 9001, y en 1998 la ISO 140012
20
.
La campaa, denominada Tecnologa de lderes, transmita al pblico el mensaje de
que Cervesur no era una compaa nueva o artesanal, sino por el contrario una empresa con
un siglo de operaciones, que se haba caracterizado por una constante innovacin tecnolgica.
De esa manera se respaldaba la calidad de la marca Cusquea.
7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusquea
Dadas las nuevas caractersticas del mercado, Cervesur negoci condiciones muy ventajosas
con los medios de comunicacin, lo cual le permiti ahorros importantes en relacin con las
tarifas impresas. Por otra parte, para establecer la distribucin en Lima contrat a muchos de
los ex distribuidores de CNC, lo que le permiti ahorrar en capacitacin y le proporcion una
fuerza de ventas motivada que conoca perfectamente el mercado. Tambin tena a su dispo-
sicin distribuidores con infraestructura que haban sido dejados fuera del negocio por Backus.
Respecto a los puntos de venta, los supermercados, ignorados inicialmente por Backus, se
convirtieron en un bastin importante para Cervesur.
Andrs von Wedemeyer resumi el relanzamiento de Cusquea de la siguiente forma:
Cusquea no busca satisfacer las mismas necesidades que las cervezas producidas local-
mente. Por el contrario, nosotros pretendemos ser una alternativa para el consumidor ms
exigente, que valora una cerveza premium. Adems, esperamos impulsar nuevamente el
18
Este sistema permita, mediante una plataforma hidrulica que elevaba el camin para formar un
ngulo de hasta 45 grados, la recepcin de los granos sin necesidad de utilizar sacos, con el consiguiente
ahorro de costos y tiempo.
19
La pasteurizacin flash reduce el tiempo de pasteurizacin de horas a 30 segundos.
20
La ISO 9001 asegura la calidad, regularidad y homogeneidad de los procesos de diseo, desarro-
llo, produccin, instalacin y servicio posventa, mientras que la ISO 14001 se refiere al establecimiento de
sistemas de preservacin del medio ambiente.
CERVESUR
mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficio
del consumidor. Como siempre, ste ser quien tenga la ltima palabra
21
.
E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIN TARDA DE CRISTAL
Los resultados obtenidos por Cusquea sobrepasaron cualquier expectativa, pues aumentaron
mes tras mes su participacin de mercado en Lima durante todo 1995 (vase anexo 8), y
alcanzaron el 13,1 % en diciembre de ese ao, a pesar de que el mercado se encontraba en
recesin, producto del efecto tequila. El xito no anticipado permiti que toda la campaa se
pagara con el flujo de caja generado, en lugar de requerir financiamiento bancario, el meca-
nismo pensado originalmente. Esto se debi fundamentalmente a que Cervesur tena capaci-
dad instalada ociosa que le permiti incrementar el volumen sin tener que invertir para am-
pliar la capacidad.
Inexplicablemente, Backus se tard casi un ao en reaccionar ante la accin de Cervesur.
Una posible razn para esta demora tendra que ver con la subestimacin de la competencia o
con la incapacidad para comprender por qu el consumidor estara dispuesto a pagar ms por
una cerveza que por otra. Otra posible causa sera que Backus debi destinar una gran parte
de su capacidad a lidiar con las complicaciones propias de la adquisicin de CNC.
El contraataque de Backus se centr en el sur, los mercados tradicionales de Cervesur.
Para ello, decidi utilizar distribucin propia y una poltica agresiva de promociones fundada
en la cuarta gratis, es decir, por cada tres cervezas compradas regalaban una. Esta promo-
cin se efectu varias veces en Arequipa y Cusco. Esta estrategia le gener problemas a
Cervesur porque por el posicionamiento que le haba dado a Cusquea no poda competir
bajando precios ni regalando cerveza. Por otro lado, la distancia y la distribucin no consoli-
dada no le permitan atacar ciudades al norte de Lima, mercados tradicionalmente importan-
tes para Backus.
Como respuesta y con el objetivo de trasladar la guerra promocional y de precios fuera
de sus mercados tradicionales, Cervesur decidi realizar una promocin a nivel nacional du-
rante los meses finales de 1996, en la cual sorte 100 autos de la marca Volkswagen, modelo
Gol, versin especial
22
. Para incrementar la credibilidad a la promocin tambin se incluye-
ron premios instantneos de cerveza gratis. La promocin se manej a travs de las tapas de
Cusquea: para ganarse un auto haba que reunir las tapas que formaban el lema de la promo-
cin, mientras que si al destapar la botella 1a tapa vena marcada con la palabra gratis, la
persona se haca acreedora a una cerveza gratis. Para dosificar la promocin, al principio se
reparti un alto porcentaje de los premios, luego se disminuy la frecuencia, para luego reto-
mar el inters al final.
La respuesta de Backus tard tres semanas y se tradujo en una promocin, tambin a
nivel nacional y a travs de tapas. Pero la misma se hizo efectiva con el mecanismo de sorteo,
21
El Peruano, diario oficial, 6 de febrero de 1995.
22
Los autos incluan telfono celular y otros accesorios.
es decir, la gente recolectaba tres tapas y las depositaba en un sobre, el cual iba a un nfora
donde se sorteaban premios en dinero. Aunque en trminos de valor la promocin de Cristal
entreg premios en valor econmico superiores a los de Cusquea (US$7,5 millones), no
gener tanta expectativa debido posiblemente a !a baja credibilidad del mecanismo. En cam-
bio, la promocin de Cervesur se pag sola, gracias al incremento de volumen, en los prime-
ros 45 das.
En enero de 1997, Backus volvi a contraatacar, esta vez a travs de Pilsen. Por prime-
ra vez, Pilsen admiti pblicamente el problema de calidad que haba sufrido a comienzos de
la dcada del noventa, y recurri a una campaa altamente emotiva que le dio muy buenos
resultados. Entonces se relanz la marca con una promocin que, adems de la cuarta gratis,
regal 40 departamentos en diferentes zonas de Lima (con un costo total de US$8 millones).
Esta promocin demostr la baja lealtad del mercado, devolviendo a Cusquea a niveles del
20%, participacin que haba logrado justo antes del inicio de la promocin Gol, aunque con
un crecimiento residual en cerveza blanca. Sin embargo, se logr el objetivo final: detener, al
menos temporalmente, la guerra de precios en el sur.
F. EL FUTURO DE CERVESUR
Como parte de su estrategia de marcas, durante el verano de 1997 Cervesur lanz la versin
Ice de sus cervezas Cusquea y Arequipea (vase anexo 9): sta era una cerveza produci-
da a temperaturas por debajo del punto de congelacin, lo que permita lograr un sabor ms
refrescante. De esta manera conquistaron el 1,8% adicional de participacin de mercado en
Lima. Tambin se lanz un nuevo tamao de Cusquea, de 250 ml, cuyo contenido caba
ntegramente en un vaso.
A su vez, Backus lanz en julio de 1997, y luego de varios meses de preparacin,
Bremen, una cerveza dirigida al segmento premium con un envase verde diferenciado. A
pesar de que iba dirigida a! mismo segmento que Cusquea, Backus declar pblicamente
que Bremen estaba destinada a competir con (as cervezas importadas como Heineken y Coro-
na. El precio de lanzamiento fue superior al de Cusquea. Aunque la campaa de lanzamiento
gener una gran expectativa, aparentemente sta no fue satisfecha en la prctica. Bremen
pas de un pico en su participacin de mercado en Lima de 2,8% a los tres meses del lanza-
miento a 1,4% meses despus. Esto oblig a Backus a cambiar la campaa publicitaria y a
reducir el precio a niveles por debajo de Cusquea.
A pesar de los incrementos en volumen, Cervesur todava dispona de capacidad insta-
lada ociosa, lo que le permitira crecer en el corto plazo, tal como lo muestra el cuadro 1.
Cuadro 1
Ao 1994 1995 1996
Capacidad (millones de hectolitros) 2,2 2,2 2,2
Porcentaje (%) de utilizacin 42,7 59,3 71,8
CERVESUR
Adems, los accionistas haban autorizado una emisin de American Depository
Receipts (ADR) que la gerencia todava no haba efectuado.
En el contexto de una economa de mercados globalizados, a finales de 1996, Cervesur
firm un contrato con el Grupo Beck y Co., para la produccin de su marca Cusquea en
Alemania, con miras a su comercializacin en Europa en latas de 330 ml (vase anexo 10). El
envase de lata en Per representaba una proporcin muy pequea del mercado, tan slo el 1 %.
Cervesur esperaba que ste potenciara sus ventas en el exterior (vase anexo 11). Finalmente, el
anexo 12 presenta los estados financieros de Cervesur y sus principales competidores.
Adicionalmente, con el objetivo de proporcionar cada vez mayor valor a sus marcas,
Cervesur lanz al mercado un novedoso Sistema de garanta de frescura, basado en la
impresin mediante lser de la fecha de envasado en cada botella, ofreciendo una garanta de
mxima frescura dentro de los seis meses contados desde esa fecha. El consumidor poda
exigir el cambio del producto sin costo si el producto no estaba dentro del plazo de garanta.
Por su parte, Backus haba comenzado, desde 1996, a invertir grandes cantidades de
dinero en comprar exclusividades. De esta forma, haba logrado un acuerdo con Santa Isabel,
la segunda cadena de supermercados del pas, segn el cual a cambio de un pago se le asigna-
ba a Backus el 70% del espacio en gndolas de los supermercados a pesar de las mayores
ventas de Cusquea en esta cadena. Tambin trat de hacer lo mismo con Wong, la principal
cadena de supermercados, pero stos se negaron. La insistencia de Backus en lograr exclusi-
vidades haba llegado incluso a los mercados del exterior, ya que haba negociado con locales
dirigidos al pblico hispano en los Estados Unidos la venta exclusiva de sus marcas. Defini-
tivamente, no estaba dicha 1a ltima palabra en el nuevamente competido mercado peruano
de cervezas.
Jos A. Expra posee un doctorado en Administracin de empresas (DBA) de Southern
Illinois University (SIU), su rea de especializacin es mercadeo. Tambin posee el ttulo de
Master en Administracin de Empresas, el cual obtuvo con alta distincin en INCAE. Ha
participado en ms de 100 seminarios en el rea de mercadeo en Norte, Centro y Sur Am-
rica. Sus reas de inters son mercadeo virtual (E.commerce), el valor de la marca y la tica
en los negocios.
Luis J. Sanz, Venezolano se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en el
Departamento de Economa de la Universidad de Pennsylvania. Su rea de especializacin
es Finanzas Corporativas. Previamente obtuvo una maestra en Economa en la Universi-
dad de Pennsylvania.
Anexo 1
Cervesur
Empresas de la Corporacin Cervesur.
Sector industrial
Compaa Cervecera del Sur del Per S.A., CERVESUR
Fabricacin y comercializacin de cerveza y otras bebidas, as como de malta y subproductos afines. Sus
principales marcas son Cusquea y Arequipea, caracterizadas por su calidad premium.
Compaa Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., CREDITEX
Resultado de la fusin en 1998 de la Compaa de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y
Textil Trujillo S.A., TRUTEX, empresas que conformaban la divisin textil del grupo Cervesur. CREDITEX
se dedica a la fabricacin de productos textiles de algodn en las variedades Pima, Tangis y otros, as como
tambin de mezclas con fibras sintticas.
El origen de CREDITEX se remonta a 1990, ao en el que Cervesur, dentro de sus planes de diversificacin,
adquiri Hilanderas Pimafine S.A., empresa que se fusion con TRUTEX en 1997, y fue absorbida por esta
ltima.
Embotelladora Frontera S.A., FRONTERA
Fundada en 1984, la empresa se dedica a la elaboracin de bebidas gasificadas y jarabeadas, as como no
gasificadas - no alcohlicas, contando para ello con las franquicias de Pepsi Cola International y Cadbury
Beverages, para el sur del Per.
En 1997, FRONTERA, dentro de sus planes de expansin, ampli su campo de operaciones al adquirir las
acciones de la Corporacin Boliviana de Bebidas S.A.
Embotelladora Caplina S.A., CAPLINA
Fundada en 1983, la empresa se dedica a la fabricacin de tapas corona y cajas de plstico para el transporte
de botellas
Sector agroindustrial
Alimentos Procesados S.A., ALPROSA
Fundada en 1988, la empresa se dedica a la fabricacin de alimentos enriquecidos lcteos y papillas infantiles,
as como alimentos balanceados para el sector pecuario.
En enero de 1990 pas a formar parte de Cervesur como resultado de los planes de diversificacin de esa
empresa.
Contina
CERVESUR
Procesos Agroindustriales S.A., PROAGRO
Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado
exterior.
Como resultado de la escisin de activos llevada a cabo a finales de 1994, se cre la empresa Productos del
Campo S.A., PROCAMPO, que se dedica exclusivamente a la actividad agrcola, mientras que PROAGRO
se concentra en la actividad comercial (exportacin, ventas y representacin).
Sector servicios
Transaltisa S.A.
Fundada en 1986, la empresa brinda servicios de transporte de carga nacional e internacional. En 1991, abri
oficinas en Lima y en 1995 en Trujillo. Lidera el transporte de carga nacional e internacional en el Per.
Comercio, Servicios e Inversiones S.A., CSI
Fundada en 1987, en un inicio CSI prest sus servicios bsicamente a las marcas de Cervesur en el desarrollo
de actividades de marketing y en la realizacin de eventos, entre los que destacan el Festival Internacional del
Cusco y el Jardn de la Cerveza Arequipea, eventos musicales que renen en conjunto a ms de 170 mil
personas cada ao.
Servicios Areos AQP S.A.
Fundada en 1989, Servicios Areos AQP surgi como lnea area de servicio no regular, en respuesta a la
necesidad de transporte privado de importantes empresas del sur del pas, las que se constituyeron en sus
accionistas. Actualmente, Corporacin Cervesur es su accionista mayoritario.
En 1993, diversific sus servicios con la creacin de la divisin de Organizacin de Eventos, y un ao despus
incursion en el campo de las agencias de viajes y turismo.
Analistas y Corredores de Seguros S.A.
Fundada en 1992, dentro del proceso de diversificacin de Cervesur, la empresa opera en el ramo de asesora
y corretaje de seguros.
En 1995, expandi su actividad a todo el pas, abriendo oficinas en Lima. En 1997, ampli sus operaciones a
Bolivia.
Inmobiliaria 301 S.A.
Fundada en 1989 como empresa dedicada a las actividades de compra, venta y administracin de inmuebles,
la empresa incursion posteriormente en la compra y venta de inversiones a travs de la Bolsa de Valores.
Anexo 2
Cervesur
Mapa de Per.
CERVESUR
Anexo 3
Cervesur
Participacin de mercado.
Grupo BACKUS
Aos Cervecera Participacin Cervecera Participacin Cervecera Participacin Total Participa-
Backus (%) del Norte (%) San Juan (%) Grupo cin (%)
1969 13855.039 44,08 0 0,00 0 0,00 13855.039 44,08
1970 14769.415 44,20 0 0,00 0 0,00 14763.415 44,20
1971 17745.504 44,78 0 0,00 0 0,00 17745.504 44,78
1972 18110.253 42.41 0 0,00 0 0,00 18110.253 42,41
1973 20521.155 44,70 0 0,00 0 0,00 20521.155 44,70
7974 23368.977 45,30 0 0,00 0 0,00 23368.977 45,30
1975 24176.888 43,37 0 0,00 0 0,00 24176.888 43,37
1976 27365.697 40,35 2203.606 3,25 958.743 1,41 30528.046 45,02
1977 24068.945 38,73 5878.021 4,63 1725.415 2,78 28672.381 46,14
1978 18929.977 35,90 1492.457 2,83 1324.826 2,51 21747.260 41,24
1979 22092.860 35,59 2601.344 4,19 2087.862 3,36 26782.066 43,15
1980 24064.565 33,55 3208.878 4,47 2412.212 3,36 29685.655 41,38
1981 23236.570 32,94 3299.554 4,68 2169.718 3,08 28705.842 40,69
1982 27333.519 37,02 2903.662 3,93 1755.098 2,38 31992.279 43,33
1983 26170 479 38,54 2634.954 3,88 1887.558 2,78 30692.991 45,20
1984 27785.771 38,93 3322.503 4,66 2709.508 3,80 33817.782 47,39
1985 30466.237 41,02 3233.745 4,35 3006.623 4,05 36706.605 49,42
1986 39822.475 40,91 4283.282 4,40 4586.849 4,71 48692.606 50,03
1987 43317.079 37,84 7009.458 6,12 5161.143 4,51 55487.680 48,47
1988 36385.706 39,91 3996.387 4,38 5741.583 6,30 46123.676 50,59
1989 29470.928 40,94 4164.776 5,79 4182.130 5,81 37817.834 52,53
1990 31135.597 42,85 4106.906 5,65 3410.124 4,69 38652.627 53,19
1991 43704.163 49,82 4882.453 5,57 3127.683 3,57 51714.299 58,95
1992 45772.575 52,15 4041.111 4,60 4239.510 4,83 54053.196 61,58
1993 46171.137 50,10 4969.810 5,39 4147.094 4,50 55288.041 59,99
1994 47070.625 50,31 4802.440 5,13 5525.774 5,91 57398.839 61,35
1995
Contina
Anexo 3 (continuacin)
Cervesur
Grupo C.N.C.
Aos C.N.C. Var. C.N.C. Var. Total Var.
Callao (%) Trujillo (%) Grupo (%)
11741.155 37,36 894.846 2,85 12636.001 40,20
12088.752 36,19 1177.044 3,52 13265.796 39,72
13905.652 35,09 1737.494 4,38 15643.146 39,47
15104.873 35,37 1983.118 4,64 17087.991 40,02
14959.134 32,58 1989.256 4,33 16948.390 36,92
15329.507 29,72 2094.468 4,06 17423.975 33,78
18494.219 33,17 1978.374 3,55 20472.593 36,72
23174.351 34,17 2214.000 3,26 25388.351 37,44
20511.049 33,01 2169.479 3,49 22680.528 36,50
20113.185 38,14 1829.669 3,47 21942.854 41,61
21709.614 34,98 3057.997 4,93 24767.611 39,90
25268.630 35,23 3930.067 5,48 29198.697 40,71
26216.262 37,16 3543.638 5,02 29759.900 42,18
26365.839 35,71 4238.840 5,74 30604.679 41,45
22674.297 33,39 4269.181 6,29 26943.478 39,68
23051.746 32,30 4217.914 5,91 27269.660 38,21
22622.449 30,46 4609.567 6,21 27232.016 36,66
29435.925 30,24 4922.431 5,06 34358.356 35,30
34523.484 30,16 5856.823 5,12 40380.307 35,27
26621.301 29,20 4681.404 5,13 31302.705 34,33
20115.074 27,94 4272.818 5,94 24387.892 33,88
19526.776 26,87 4395.829 6,05 23922.605 32,92
19697.381 22,45 4803.800 5,48 24501.181 27,93
17330.994 19,74 4261.553 4,86 21592.547 24,60
20497.331 22,24 4116.130 4,47 24613.461 26,71
19342.734 20,68 4200.700 4,49 23543.434 25,17
1969
1970
1971
1972
1973
7974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Contina
CERVESUR
Cervesur
Grupo CERVESUR TOTAL
Aos CERVESUR Var. CERVESUR Var. Total Var Total Part.
Arequipa. (%) Cusco (%) Grupo (%) general (%)
3070.786 9,77 1867.447 5,94 4938.233 15,71 31429.273 100,00
3343.328 10,01 2026.745 6,07 5370.073 16,08 33399.284 100,00
3834572 9,68 2408.049 6,08 6242.621 15,75 39631.271 100,00
4570.440 10,70 2931.947 6,87 7502.387 17,57 42700.631 100,00
5187.291 11,30 3253.088 7,09 8440.379 18,38 45909.924 100,00
6309.149 12,23 4485.134 8,69 10794.283 20,92 51587.235 100,00
6342.009 11,38 4760.085 8,54 11102.094 19,91 55751.575 100,00
6900.155 10,18 4995.914 7,37 11896.069 17,54 67812.466 100,00
6229.081 10,02 4561.983 7,34 10791.064 17,36 62143.973 100,00
4962.764 9,41 4083.830 7,74 9046.594 17,15 52736.708 100,00
5759.653 9,28 4759.367 7,67 10519.020 16,95 62068.697 100,00
7776.251 10,84 5071.362 7,07 12847.613 17,91 71731.965 100,00
7011.558 9,94 5071.362 7,19 12082.920 17,13 70548.662 100,00
6881.299 9,32 4349.452 5,89 11230.751 15,21 73.827.709 100,00
5913.134 8,71 4355.930 6,41 10269.064 15,12 67905.533 100,00
5921.555 8,30 4357.845 6,11 10279.400 14,40 71366.842 100,00
6054.492 8,15 4284.717 5,77 10339.209 13,92 74277.830 100,00
8205.480 8,43 6075.181 6,24 14280.661 14,67 97331.623 100,00
11167.744 9,76 7437.900 6,50 18605.644 16,25 114473.631 100,00
8641.285 9,48 5106.424 5,60 13747.709 15,08 91174.090 100,00
6149.471 8,54 3631.681 5,04 9781.152 13,59 71986.878 100,00
6587.109 9,06 3503.732 4,82 10090.841 13,89 72666.073 100,00
7500.072 8,55 4013.121 4,57 11513.193 13,12 87728.673 100,00
7625535 8,69 4504.689 5,13 12130.224 13,82 87775.967 100,00
7660.153 8,31 4596.499 4,99 12256.652 13,30 92158.154 100,00
7699.414 8,23 4912.224 5,25 12611.638 13,48 93553.911 100,00
1969
1970
1971
1972
1973
7974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Anexo 4
Cervesur
Lnea de productos marca Cusquea.
CERVESUR
Anexo 5
Cervesur
Publicidad de Cusquea.
Cervesur
Publicidad de Cusquea.
CERVESUR
Anexo 6
Cervesur
Inauguracin de nuevas instalaciones.
Anexo 7
Cervesur
Recepcin de granos.
C
E
R
V
E
S
U
R
1
0
6
R
E
V
I
S
T
A

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A
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A
M
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C
A
N
A

D
E

A
D
M
I
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I
S
T
R
A
C
I
N
,

2
7
,

C
L
A
D
E
A
,

B
O
G
O
T
:

2
0
0
1
Anexo 8
Cervesur
Evolucin de la participacin de mercado en Lima.
1991 1992
Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov./Dic. Ene./Feb. Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov. Dic.
Millones de litros 21,50 22,30 20,90 22,50 23,90 24,80 25,40 25,80 24,50 25,40 13,70 15,80
Cristal 55,5 64,7 64,9 65,4 65,2 67,9 69,0 68,8 68,1 67,5 66,9 65,8
Pilsen Callao 39,7 30,8 29,2 28,0 28,7 27,2 26,5 25,7 26,2 25,5 26,3 26,9
Cusquea 0,9 0,8 1,0 1,0 1,3 1,2 1,1 1,2 1,3 2,0 1,9 1,2
1993
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
Cristal 69,8 70,6 71,1 71,0 70,9 70,5 70,4 70,3 68,7 71,5 72,5 74,7
Pilsen Callao 19,5 18,2 17,5 18,4 18,4 17,9 17,8 18,2 20,1 19,6 19,5 19,1
Cusquea 0,4 0,5 0,4 0,4 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,4 0,5 0,3
1994
Cristal 71,8 69,2 68,6 68,2 68,5 66,8 65,1 65,4 65,0 65,1 66,0 66,4
Pilsen Callao 24,3 27,6 28,5 28,7 27,8 27,4 26,7 24,9 25,1 25,7 25,7 26,4
Cusquea 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,6 0,5 0,7 0,6 0,9 1,0
Contina
J
O
S

A
.

E
X
P
R
A

-

L
U
I
S

S
A
N
Z
R
E
V
I
S
T
A

L
A
T
I
N
O
A
M
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R
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C
A
N
A

D
E

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
N
,

2
7
,

C
L
A
D
E
A
,

B
O
G
O
T
:

2
0
0
1
1
0
7
Cervesur
Evolucin de la participacin de mercado en Lima.
1995
Cristal 66,6 65,8 64,1 59,1 58,4 57,5 55,0 55,5 54,8 54,3 55,5 56,5
Pilsen Callao 27,0 26,8 25,8 26,2 24,9 24,5 24,2 22,7 22,3 22,5 21,1 21,3
Cusquea 1,4 2,3 3,8 6,5 8,0 8,4 8,6 9,3 9,8 10,3 12,2 13,1
1996
Cristal 59,3 57,3 56,8 56,0 55,3 53,3 52,5 53,6 52,9 49,9 47,2 50,1
Pilsen Callao 21,1 22,1 23,0 23,5 23,4 23,6 21,2 18,9 18,9 16,3 14,1 15,0
Cusquea 15,8 17,0 16,6 16,6 17,0 17,4 19,7 20,1 20,1 27,3 33,8 31,4
Fuente: CCR Information Resources Inc.
Auditora mensual.
CERVESUR
Preferencia de marcas en Lima.
May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 14 36 25 13 9
Cristal 65 40 52 65 74
Pilsen Callao 17 16 22 19 12
Set. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 27 46 38 25 21
Cristal 54 40 44 51 63
Nov. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 19 42 29 19 12
Cristal 68 29 53 64 81
Feb. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 23 52 38 21 15
Cristal 58 33 38 55 73
Jun. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 21 43 35 21 12
Cristal 57 39 44 55 67
% % % % %
Cusquea 26 54 36 23 20
Cristal 55 25 37 59 64
Dic. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 33 45 50 32 25
Cristal 54 29 38 52 66
Fuente: Apoyo Opinin y Mercado S.A.
Brand Tracking.
Intencin de consumo de marcas en Lima.
% % % % %
Cusquea 16 37 23 15 13
Cristal 57 34 47 58 63
% % % % %
Cusquea 27 43 37 30 18
Cristal 48 34 31 46 60
% % % % %
Cusquea 21 53 29 21 14
Cristal 61 25 49 59 73
% % % % %
Cusquea 22 43 40 21 13
Cristal 54 25 35 52 67
% % % % %
Cusquea 20 36 36 22 8
Cristal 51 39 40 50 60
% % % % %
Cusquea 25 48 35 23 19
Cristal 55 26 39 58 62
% % % % %
Cusquea 36 52 53 36 25
Cristal 50 23 35 45 66
Brand Tracking.
CERVESUR
Recordacin de marca, primera mencin (Top of mind).
% % % % %
Cusquea 12 14 25 14 3
Cristal 61 57 49 58 69
% % % % %
Cusquea 13 13 27 13 7
Cristal 65 60 53 62 74
% % % % %
Cusquea 11 17 21 14 2
Cristal 75 57 62 71 88
% % % % %
Cusquea 15 27 21 18 6
Cristal 67 49 51 65 79
% % % % %
Cusquea 15 21 24 15 9
Cristal 67 57 55 65 77
% % % % %
Cusquea 17 38 27 14 12
Cristal 64 41 51 69 67
% % % % %
Cusquea 27 57 46 30 13
Cristal 62 30 40 57 79
Brand Tracking.
Awareness de marcas en Lima.
% % % % %
Cusquea 32 49 41 28 31
Cristal 61 60 59 60 62
% % % % %
Cusquea 49 58 58 52 39
Cristal 62 59 54 62 68
% % % % %
Cusquea 41 58 54 38 36
Cristal 72 73 73 72 72
% % % % %
Cusquea 36 49 45 34 33
Cristal 63 58 62 64 63
% % % % %
Cusquea 31 40 42 35 22
Cristal 56 57 49 57 58
% % % % %
Cusquea 36 52 41 35 31
Cristal 61 58 59 60 62
% % % % %
Cusquea 68 69 71 71 63
Cristal 69 55 59 68 75
Brand Tracking.
CERVESUR
Anexo 9
Cervesur
Cerveza Ice.
Anexo 10
Cervesur
Cusquea en lata.
CERVESUR
Anexo 11
Cervesur
Exportaciones de cerveza peruana.
1994 1995 1996 1997
Mercado Pases (%) (%) (%) (%)
Chile Chile 75,85 79,00 74,12 75,02
Estados Unidos Estados Unidos 10,08 13,83 13,62 12,85
Europa Francia 1,81 6,31 4,99 5,59
Reino Unido 11,09 1,31 1,12
Espaa 0,60 1,05
Alemania 0,57 0,54 1,53 0,05
Suiza 0,04
Italia 0,60 0,60
Otros pases Japn 2,23
Brasil 1,07
Australia 0,29 0,59 0,54
Nueva Zelanda 1,19 0,49
Paraguay 1,80
Bolivia 0,00 0,27
Total general CERVESUR litros 1130.865 1185.378 1558.055 1907.683
Porcentaje (%) de las exportaciones
nacionales 69% 60%
Exportac. aprox. Backus(litros) 699.996 1271.789
Porcentaje (%) de las exportaciones
nacionales 31% 40%
J
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B
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O
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0
1
1
1
5
Anexo 12
Cervesur
Estado de resultados: Sector Cervecero (en nuevos soles)
1
.
Cervesur Backus CNC TOTAL SECTOR
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1994 1995 1996
Ventas netas 257547,000 518625,000 759453,000 1.385526,000 1.606860,000 2.618343,000 500967,000 577800,000 2.144040,000 2.703285,000 3.377796,000
(Costo de
ventas) 151230,000 276243,000 378453,000 682113,000 715878,000 1.275537,000 358275,000 289617,000 1.191618,000 1.281738,000 1.653990,000
Utilidad bruta 106317,000 242382,000 381000,000 703413,000 890982,000 1.342806,000 142692,000 288183,000 952422,000 1.421547,000 1.723806,000
Gastos de
administracin 57891,000 56661,000 69672,000 210033,000 210612,000 400611,000 91314,000 95202,000 359238,000 362475,000 470283,000
Gastos de ventas 41145,000 134901,000 213987,000 154155,000 233916,000 606153,000 43053,000 115998,000 238353,000 484815,000 820140,000
Resultado
operacional 7281,000 50820,000 97341,000 339225,000 446454,000 336042,000 8325,000 76983,000 354831,000 574257,000 433383,000
Ingresos diversos 97218,000 114858,000 94029,000 212424,000 121458,000 178287,000 46359,000 119805,000 356001,000 356121,000 272316,000
Egresos diversos 32688,000 79809,000 98679,000 112332,000 109701,000 299106,000 132678,000 87819,000 277698,000 277329,000 397785,000
Utilidad antes de
impuestos 71811,000 85869,000 92691,000 439317,000 458211,000 215223,000 77994,000 108939,000 433134,000 653049,000 307914,000
(Impuestos y
participaciones) 14313,000 16770,000 24645,000 110574,000 137313,00 101427,000 24219,000 24615,000 149106,000 178698,000 126072,000
Utilidad neta 57498,000 69099,000 68046,000 328743,000 320898,000 113796,000 102213,000 84354,000 284028,000 474351,000 181842,000
1
La informacin consignada ha sido modificada, guardando absoluta proporcionalidad con la informacin real.
JAIME SABAL
Arturo Condo
Decano Asociado a cargo del CLACDS
(Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible)
Profesor Adjunto en Estrategia Empre-
sarial y Negocios Internacionales
INCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica
condoa@mail.incae.ac.cr
Jess Revilla De T.
Investigador INCAE, Costa Rica
revillaj@mail.incae.ac.cr
Internacionalizacin
de Atlas Elctrica
*
RESUMEN
El caso describe el proceso de internacionalizacin que sostuvo Atlas Elctrica
a travs de su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido lder en la indus-
tria de electrodomsticos, tanto en Costa Rica como en la regin de Centroam-
rica. Sin embargo, en el ltimo ao la participacin de mercado y las utilidades
han decrecido, y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal compe-
tidor regional de la empresa. El estudiante posee informacin financiera y del
mercado, que le permitirn valorar a La Indeca y sugerir la alternativa ms
apropiada para Atlas Elctrica.
Palabras Claves: alianzas estratgicas (negocios), competencia econmica in-
ternacional, consolidacin y fusin de sociedades, electrodomsticos, empresas
comerciales valoracin.
Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodrguez, director general de Atlas Elctrica,
se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcn Barba, en
Heredia, Costa Rica. El ingeniero Rodrguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estra-
tegia de internacionalizacin de Atlas Elctrica en Latinoamrica, a la luz de la oportunidad
que haba surgido: La Indeca, su competidor regional ms importante, estaba a la venta. Con
* Este caso fue escrito por Jess Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisin
Arturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusin en clase y no como ilustracin del
manejo correcto o incorrecto de una situacin administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviem-
bre, 2000. Derechos Reservados INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicar-
se directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.
INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA
la compra de La Indeca se obtendra una mayor participacin de mercado en la regin centro-
americana y se consolidara la posicin de la empresa en esta zona.
Por otro lado, el ingeniero Rodrguez tambin evaluaba el afianzamiento en los otros
mercados de la empresa. Desde mediados de la dcada del noventa, Atlas Elctrica haba
ingresado en Mxico a competir y las ventas se haban incrementado el 100% cada ao. Otra
posibilidad de expansin era incursionar en el Caribe y Sudamrica, donde Atlas Elctrica ya
estaba presente, al menos, en algunos pases.
Atlas Elctrica haba sido fundada en 1961 en un pequeo local en la provincia de
Cartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro dcadas, la empresa se convirti en el mayor
fabricante de electrodomsticos de lnea blanca
1
en Centroamrica. En 1999, la empresa
produca 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos).
Adems, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondas
que eran fabricados por terceros. Empleaba a poco ms de 650 personas, sus ventas superaban
los US$ 42 millones y ms del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24
pases de Latinoamrica (vase anexo 1).
A. EL MERCADO LATINOAMERICANO
A finales del decenio del noventa, la regin centroamericana presentaba signos de un inci-
piente crecimiento y estabilidad econmica (vase anexo 2). La pobreza y el deterioro de la
calidad de vida seguan siendo los principales problemas para resolver. Cada pas tena sus
propias caractersticas y algn sector de la economa que le ayudaba a mejorar sus indicadores
macroeconmicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversin extranjera directa o
donaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la economa, ni
permitan que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo
3 presenta informacin sobre el poder de compra en los distintos pases latinoamericanos.
En Sudamrica, a mediados de la dcada del noventa, se produjo una rpida integra-
cin econmica entre los pases del Mercosur
2
. En los pases andinos, esa integracin fue en
menor escala. Sin embargo, todos los pases gozaban de gobiernos democrticos y la econo-
ma y el comercio dentro de la regin crecieron aceleradamente. No obstante, en los albores
del nuevo milenio, el panorama era ms sombro: una recesin econmica casi generalizada,
el estatismo haba regresado y las fronteras estaban cerrndose.
En materia de acuerdos de integracin regional, quizs el ms importante era el estable-
cimiento del rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), prevista para el 2005. En tal
sentido, se haban acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu-
1
Se consideraban electrodomsticos de lnea blanca aquellos de tamao mediano o grande y que
por lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina,
lavadoras, hornos, secadoras y mquinas lavaplatos).
2
El Mercado Comn del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uru-
guay. En 1996, Chile pas a formar parte del Mercosur como pas asociado.
ARTURO CONDO - JESS REVILLA DE T.
ra de las economas era casi inminente; empero, la mayora de las naciones registraban deficien-
cias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los pases
centroamericanos presentaban diferentes niveles de integracin (vase anexo 4).
B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMSTICOS DE LNEA BLANCA EN
LATINOAMRICA
1. Caractersticas del mercado
En los ltimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamrica tuvo dos etapas bien
diferenciadas: una de proteccin regional, iniciada en la dcada del sesenta y otra de apertura
comercial que comenz a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumi-
dor centroamericano no tena mucha variedad de electrodomsticos de lnea blanca, por el
contrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al merca-
do. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las caractersticas del pro-
ducto y el precio era el factor ms valorado. A lo largo de los aos, este factor haba manteni-
do su importancia y todava en la poca de la apertura comercial, el consumidor segua
valorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto,
el MBA Ernesto Artiano, director de Marketing, comentaba:
En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinacin de precio y
respaldo, no slo garanta, porque puede ser que se logre vender al consumidor que un
producto tiene tres aos de garanta, sino lo importante es la credibilidad de esa garanta. Es
decir, que efectivamente un consumidor, y no slo un consumidor, sino la suma de los
consumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.
Al haber existido un mercado cerrado en aos anteriores, definitivamente el consumidor
tena pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada da
han sido y siguen siendo ms exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a las
realidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigir
que los productos se renovaran.
La compra de electrodomsticos de lnea blanca era vista por los consumidores como
una inversin no obligatoria que poda posponerse. Cuando se realizaba, su consumo era
continuo, con una vida til larga y con un costo inicial alto. En la mayora de las situaciones,
esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenan algn tipo de relacin
con otra persona, es decir, la decisin de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como en
el caso de los electrodomsticos menores, en el que generalmente una persona poda tomar la
decisin de manera aislada. La variacin en el consumo de electrodomsticos de lnea blanca
dependa tanto del ingreso, del precio, de las tasas de inters y otras variables econmicas
como de las expectativas que tenan los consumidores.
El refrigerador era un producto ms estndar a nivel mundial. Se tenan que cumplir
ciertos estndares internacionales (consumo energtico, niveles de temperaturas, etctera)
que hacan mnimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferencias
eran ms estticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etc-
tera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.
Con base en el tamao de los refrigeradores, poda establecerse la siguiente segmenta-
cin: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cbicos y orientado a los hoteles,
oficinas de ejecutivos, etctera; popular, de 7 a 12 pies cbicos, cuyos clientes en su mayora
pertenecan al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cbicos, con clien-
tes en el NSE medio; y por ltimo, el segmento de altos ingresos con capacidades mayores a
los 18 pies cbicos.
El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias tnicas
tenan mayor influencia en su diseo. Las cocinas en Centroamrica y el Caribe estaban muy
influenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existan slo dos medidas estndar (20
y 30 pulgadas de ancho). Adems, haban modelos de gas y elctricos; estos ltimos podan
tener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco slido. En la regin latinoamericana, la
costumbre era cocinar con gas, con excepcin de Costa Rica y Honduras, donde se preferan
cocinas elctricas. Sin embargo, en los ltimos aos, las ventas de cocinas de gas, en esos pases,
haban tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la regin sudamericana estaba ms
influenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluan tres medidas estndares:
48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente).
Tambin haba que tener en cuenta las caractersticas y costumbres de cada mercado o
regin. Por ejemplo, en Mxico y Guatemala, las cocinas deban tener un comal
3
, mientras
que en Argentina y Uruguay deban poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estas
diferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Elctrica, debido a que
en este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamrica y el
Caribe, donde las costumbres eran muy similares.
2. Principales competidores
Durante la dcada del noventa, el mercado centroamericano sufri varios cambios. Se dio un
acelerado proceso de desgravacin arancelaria con Mxico, lo que permiti que dos grandes
competidores mexicanos entraran en la regin centroamericana desde mediados del decenio
del noventa.
a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.
Era el resultado de la asociacin estratgica entre Grupo Vitro
4
y la empresa estadounidense
Whirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el
3
Un comal se refera al espacio o rea para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en el
medio de las hornillas.
4
El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estaba
conformado por ms de 100 empresas manufactureras.
mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, mquinas lava-
platos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comer-
cializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas de
Whirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta informacin
acerca de los competidores globales de la industria.
Comercial Acros Whirlpool, dentro de su rea industrial contaba con los siguientes
negocios:
Aparatos electrodomsticos: produca cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores y
lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Adems,
maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigs.
Componentes electromecnicos: dedicado a la fabricacin de vlvulas, termostatos y com-
ponentes elctricos para los aparatos electrodomsticos en asociacin estratgica con Del-
ta Sourdillon.
Componentes plsticos: fabricaba y provea a las plantas productoras los componentes
plsticos necesarios para la fabricacin de electrodomsticos.
Moldes y troqueles: diseaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productoras
de enseres para el hogar del Grupo Vitro.
La empresa tena dos centros de tecnologa encargados del diseo y desarrollo de nue-
vos productos y procesos para la fabricacin de electrodomsticos. Bsicamente, se fabrica-
ban tres lneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cbicos de capacidad), lavadoras
(de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).
Sus departamentos de Comercializacin y Logstica se encargaban de la distribucin
de sus productos en Mxico y en el extranjero. Tambin tenan a su cargo la importacin,
comercializacin y distribucin de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation,
bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribucin en Mxico
y en varios pases de Centroamrica y el Caribe.
b. Mabe S.A. de C.V.
Mabe era una empresa mexicana que sobrevivi a la crisis que sacudi a ese pas en la primera
mitad de la dcada del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contrada y la
posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el nego-
cio o crecer. Eligieron la segunda opcin y fue as como se fusionaron con las operaciones
locales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras).
GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante de
electrodomsticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, m-
quinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Adems de la lnea de pro-
ductos GE, sus marcas incluan Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint (vase
Anexo 5).
En 1987, con el aporte tecnolgico y financiero de GE, la empresa inici su expansin.
En un primer momento compraron a algunos de sus competidores mexicanos, y lograron
superar el 50% de participacin de mercado (1990). Luego hicieron lo mismo en otros pases.
Estas adquisiciones incluyeron: IEM (Mxico, 1987), Divisin Lavadoras Grupo Saltillo
(Mxico, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Co-
lombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Per, 1998), adquisicin total de
Ceteco (Venezuela, 1998), adquisicin del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisicin
del 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisicin del 27,5% de GE-Dako (Brasil,
1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:
Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.
Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializ plantas y concen-
tr la produccin en ellas, con lo que alcanz economas de escala que los anteriores propie-
tarios no pudieron obtener. La empresa tambin racionaliz las plantas de acuerdo con sus
capacidades de atencin a las zonas y pases. Posea 17 fbricas en Mxico y en cuatro pases
latinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras en
Venezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Adems de los productos termina-
dos, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plsticos y troquelados, compresores,
transmisiones y motores. Adems, Mabe tena operaciones comerciales en Guatemala, El
Salvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Per, Venezuela y Argentina. Sus productos llega-
ban a ms de 40 pases en Amrica, Europa y Asia.
Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y a
US$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con ms de 18.000 emplea-
dos y haba alcanzado un volumen total de produccin de cinco millones de unidades al ao.
Tenan la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.
Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba:
Nuestro activo ms importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una impor-
tancia muy fuerte en Amrica Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente las
que administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medio-
alto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo
5
.
c. Otros competidores
En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se tenan
otras marcas importadas, en su mayora desde Asia. Casi a finales de la dcada del noventa,
debido a la crisis econmica que vivi esa regin, el mercado latinoamericano se mostr muy
atractivo. Los dos competidores ms importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entonces
slo haban estado presentes en la lnea marrn (televisores y equipos de sonido), pero que
luego introdujeron su lnea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con produc-
tos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo de
servicio tcnico.
5
Revista Amrica Economa. Edicin 158.
El principal competidor regional era la empresa salvadorea La Indeca que con la
marca Cetron era lder en los mercados salvadoreo y guatemalteco. Venda un volumen
aproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacao
pertenecan al consorcio holands Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidor
centroamericano, pero de menor tamao, era la empresa familiar Prado que fabricaba la mar-
ca Supercold. Prado operaba slo en el mbito salvadoreo y tena una produccin aproxima-
da de slo 16.000 refrigeradores por ao; stos eran comercializados por la cadena de tiendas
detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia y
reciban la mayor atencin de los fundadores.
En la regin sudamericana, el principal competidor era Multibrs S.A., primer fabri-
cante de electrodomsticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercado
en ese pas. La compaa era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad de
Whirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcas
de Whirlpool Co. La empresa posea cinco fbricas en Brasil y una en Argentina y exportaba
a 70 pases. Multibrs fue fundada en 1945 como un distribuidor de automviles y en 1994 se
ali con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron de
US$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a ms de 8.000 perso-
nas. (Vase Anexo 5).
C. ATLAS ELCTRICA
1. Historia
En junio de 1961, en un pequeo espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una finca
agrcola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que sera
ms tarde la fbrica ms grande de electrodomsticos de Centroamrica. En sus inicios, Atlas
Elctrica slo se dedic a la manufactura de equipo de refrigeracin comercial, mediante la
fabricacin de congeladores y enfriadores industriales. sta era una operacin totalmente
manual y el tiempo de fabricacin de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 das.
La empresa naci enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismo
perodo, Costa Rica se incorpor al Mercado Comn Centroamericano
6
(MCCA) y se acre-
centaron las posibilidades de xito para la compaa, ya que el mercado potencial se ampli
de un milln y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podra decir que el
crecimiento de Atlas Elctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el xito como los
problemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos aos cuando el MCCA
estaba empezando, la empresa se vio favorecida por la proteccin arancelaria regional. La
competencia era muy reducida debido a los altos aranceles de importacin que fluctuaban
entre 120% y 150%
7
, y ello permiti un rpido crecimiento de la empresa.
6
Tratado de libre comercio entre los pases centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala,
El Salvador, Nicaragua).
7
En 1999, el arancel promedio para los electrodomsticos era del 18%.
Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento de
las ventas y la firma de un contrato de licencia tcnica con Tyler Refrigeration Corporation le
permitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la lnea de refrigeracin
comercial en el MCCA.
Tambin durante 1964, la empresa inici la fabricacin de productos para el hogar,
debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la regin.
Anteriormente, la compaa haba realizado ensayos en la fabricacin de refrigeradores para
el hogar, pero slo hasta ese momento la produccin se hizo a una escala industrial. Se fabri-
caba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plstico,
mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no se
fabricaban localmente.
Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y las
ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban la
exclusividad en la fabricacin y de ser posible en la comercializacin de una marca
reconocida. La empresa trat de conseguir la licencia de fabricacin de los productos Admiral,
dejndole al distribuidor la comercializacin; sin embargo, el distribuidor se neg a propor-
cionrsela.
En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato de
licencia tcnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Elctrica
pudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que tambin perte-
necan a esa empresa. Adems, gracias al conocimiento adquirido en la fabricacin de pro-
ductos Kelvinator, la empresa decidi fabricar por primera vez refrigeradores para el hogar
bajo su propia marca Atlas y terminar la relacin que exista con el distribuidor de Admiral;
ste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias estticas y tcni-
cas entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mnimas. Esto permiti producir la
mayora de componentes en grandes volmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precio
y se logr ser ms competitivo.
2. Expansin internacional
a. Mercado Comn Centroamericano (MCCA)
En los ltimos aos de la dcada del sesenta, Atlas Elctrica empez a exportar su lnea de
refrigeracin comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Gua-
temala, pero al cabo de un par de aos ya exportaban esos productos a toda la regin centro-
americana. La nica competencia en esa lnea, la constituyeron los productos importados (en
su mayora de los Estados Unidos), pero Atlas Elctrica tena la ventaja arancelaria propor-
cionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos eran los embotelladores
(Coca Cola, Pepsi y las cerveceras centroamericanas) que necesitaban estos equipos para el
mantenimiento y exhibicin de sus productos.
De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empez a incursionar
en Centroamrica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacan
con los excedentes de produccin del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de las
ventas locales o por aumentos en la produccin. Adems, durante ese periodo, Atlas Elctrica
complement su lnea para el hogar con la fabricacin de cocinas (tanto de gas como elctri-
cas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia tcnica de la empresa espaola Benavent.
S.A., que envi una rplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, as como las
antiguas mquinas y plantas de produccin que ya no utilizaban. Sin embargo, slo hasta
mediados de la dcada ese producto tom verdadera importancia para la empresa. En esos
momentos, no exista competencia regional en la fabricacin de cocinas y con la produccin
de stas se pudo amarrar la distribucin, obligando a sus distribuidores a comprar tanto
refrigeradores como cocinas, en un solo paquete.
A principios de la dcada del setenta, Westinghouse International Co., uno de los princi-
pales fabricantes de electrodomsticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante de
refrigeradores para el hogar en Centroamrica o Amrica Latina, a fin de otorgarle una licencia
de fabricacin y comercializacin y haba mantenido conversaciones con Atlas Elctrica.
Durante el mismo perodo, se produjeron importantes cambios en las grandes empre-
sas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomsticos. General Motors se des-
prendi de la fabricacin de lnea blanca y vendi su subsidiaria Frigidaire. American Motors
propietaria de Kelvinator hizo lo mismo y vendi Kelvinator International a White
Consolidated Industries Inc. La poltica aplicada por el nuevo ejecutivo principal de White
Consolidated Industries Inc. ocasion grandes problemas y prdidas a Atlas Elctrica, ya que
se elimin el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y la
comunicacin se paralizaron totalmente.
En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visit nuevamente a At-
las Elctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricacin. Entre tanto, la
relacin entre Atlas Elctrica y Kelvinator se redujo slo a la distribucin de los productos
Kelvinator. Aunque esta decisin perjudic a Kelvinator, stos la aceptaron una vez que Atlas
Elctrica comprob las prdidas que haba tenido por la falta de comunicacin e inters de-
mostrado a las filiales internacionales.
Aos ms tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquiri de Westinghouse
International Co. la lnea Westinghouse con el uso de la marca y cre la marca White-
Westinghouse. Fue as como Atlas Elctrica firm un contrato con White Consolidated
Industries Inc. para la fabricacin y comercializacin para todo Centroamrica de las marcas
White-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que tambin haban sido compradas por White
Consolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una manera
ms organizada y consistente, Atlas Elctrica decidi enfocar las ventas de sus productos de
la lnea para el hogar en la regin centroamericana.
La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (slo en refri-
geradores), y a nivel regional la nica empresa con instalaciones de manufactura era la em-
presa salvadorea La Indeca, que perteneca al consorcio holands Ceteco (Curacao Trading
Company). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a travs de las tiendas Curacao del
mismo grupo; sin embargo, estaba ms concentrada en pases como El Salvador y Guatemala,
mientras que Atlas Elctrica lo haca en Costa Rica.
Los directivos de Atlas Elctrica dieron especial nfasis al servicio y a la garanta de
sus productos. El tiempo de atencin al cliente en la zona metropolitana de San Jos, Costa
Rica, era menor a 48 horas. Tambin se dio importancia a la innovacin de nuevos modelos y
productos. Se crearon programas especficos para tal fin y en 1977 la empresa tena ms de 55
modelos (entre lnea comercial y la lnea para el hogar) fabricados en tres lneas de produc-
cin. De igual manera, se brind apoyo a la distribucin. En 1978, Atlas Elctrica abri en
Costa Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada Atlas Distribuidora de Pro-
ductos, simultneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras.
A principios de la dcada del ochenta, existieron graves problemas en el entorno cen-
troamericano. Costa Rica sufri una devaluacin muy severa (el tipo de cambio pas de 8,60
colones por dlar en 1980 a 21,8 colones por dlar en 1981 y se continu devaluando ao tras
ao y lleg a 56 colones por dlar en 1986). En El Salvador estall la guerra civil, mientras
que Guatemala padeci el rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, la
empresa sigui creciendo, tanto en la lnea comercial como en la lnea para el hogar. Esta
ltima fue complementada con la introduccin de lavadoras y posteriormente de hornos
microondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendan bajo la
marca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribucin de electrodomsticos marca
Moulinex y de los lentes marca Ray-Ban.
b. Terceros mercados
Como se mencion anteriormente, gracias a la proteccin arancelaria generada por el MCCA,
Atlas Elctrica creci rpidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban los
productos de la lnea de refrigeracin comercial a todo el MCCA, as como a Panam, Belice,
Gran Caimn, Hait, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la dcada
del ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales a
nuevos mercados: Estados Unidos, Mxico, Puerto Rico y Jamaica.
En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvador
implantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reduca las tarifas externas so-
bre la importacin de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materias
primas utilizadas en la fabricacin de los productos manufacturados. Esta medida, diseada
supuestamente para que las fbricas nacionales fueran ms competitivas, aument en aproxi-
madamente 15% los costos de fabricacin de los productos de Atlas Elctrica
8
.
La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas que
atraves la regin
9
tuvieron especial importancia en la decisin de enfoque de la empresa
8
Reporte anual de Atlas Elctrica, (1986).
9
La regin centroamericana, durante la dcada del ochenta, sufri de varios problemas polticos,
econmicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa dcada
tambin se le denomina la dcada de los aos perdidos, hubo altas tasas de inflacin, de devaluacin y
actividades guerrilleras.
en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodoms-
ticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo ms importante fue que a pesar de ser los
lderes en la lnea de refrigeracin comercial, se decidi descontinuar su fabricacin (se te-
nan ms de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamente
slo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfoc slo hacia la lnea hogar
para la regin centroamericana, ya que las exportaciones de esa lnea a terceros mercados
vendran luego. En palabras del ingeniero Rodrguez:
para ese entonces, Atlas Elctrica tena un problema que le aquejaba: tena demasiados
modelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo de
manufactura tradicional para ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por sema-
na tener inventarios enormes tener todas las mquinas funcionando etctera. En-
tonces exista mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable,
por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidi concentrarse en la lnea
para el hogar de refrigeradores y cocinas.
Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Elctrica realiz sus primeras ex-
portaciones fuera de la regin centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de las
ventas totales. Adems, con la firma del Tratado de Libre Comercio con Mxico se tuvo
mayor facilidad para acceder a ese mercado.
Tambin en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeron
que el MCCA por s solo no era suficientemente grande para sus metas. Se determin que
para poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cua-
tro aspectos: acceso a nueva tecnologa, lograr costos ms bajos, tener nuevos canales de
distribucin y un aumento de su capital.
La primer accin tomada fue la modernizacin de la planta de refrigeradores, median-
te un sistema de produccin flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estticamente
ms competitivos, teniendo tambin mayores eficiencias energticas y en los costos. Este
proyecto requiri una inversin aproximada de US$ 15 millones.
Posteriormente, al llegar a la conclusin de que de una manera aislada difcilmente
lograran una masa especfica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones para
la bsqueda de un socio accionista. ste deba ser uno de los grandes jugadores en la indus-
tria. La alternativa ms viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986,
AB Electrolux haba adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Elctri-
ca segua manteniendo la relacin de licencia de marcas iniciada en la dcada del setenta), es
decir, ya exista cierta relacin indirecta entre Atlas Elctrica y AB Electrolux. Adems, AB
Electrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de Atlas
Elctrica (Mabe tena una relacin con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool la
tena con Whirlpool Co.).
El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que era
la principal compaa del mundo en la produccin de electrodomsticos y posea marcas
reconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco, Gibson y
Leonard (vase anexo 5). AB Electrolux compr el 20% de las acciones de Atlas Elctrica.
Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relacin fueron:
El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca
muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente dbil en Asia y Amrica Latina.
Era una inversin muy modesta que les permita entrar en mercados como Centroamrica
y el mismo Mxico, en donde Costa Rica ya tena entrada gracias al Tratado de Libre
Comercio.
Exista una relacin previa, gracias a la cual Atlas Elctrica era considerada una empresa
respetable y con un posicionamiento importante en la regin.
Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. El
mercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad.
En el caso del Caribe, la expansin se realiz por medio de White Consolidated Industries
(perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se disemin a todos los mercados donde
ellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (tambin propiedad de
AB Electrolux), se lleg a Sudamrica (Venezuela, Per, Argentina y Uruguay) y Mxico. En
estos casos, Atlas Elctrica slo produca con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidaire
y White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la regin centroame-
ricana como en El Caribe y en el norte de Sudamrica y Mxico se tenan las marcas de AB
Electrolux.
3. Situacin actual
a. Mercados
Desde 1993, la marca Atlas tena una posicin estable en los seis pases de la regin centro-
americana (incluyendo Panam). El posicionamiento del producto en la regin centroameri-
cana no era diferente entre un pas u otro. En todos los mercados, los productos Atlas se
dirigan al mismo segmento socioeconmico; lo que difera en cierta medida era el grado de
penetracin de mercado y el nivel de distribucin que exista en cada pas.
La segmentacin de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Con
la marca Atlas se dirigan al nivel medio, y abarcaban tambin pequeos segmentos de los
niveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ah radicaba la gran masa de
consumidores en Latinoamrica). La empresa tambin llegaba a segmentos de mayor nivel
adquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consu-
midores buscaban refrigeradores ms grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departa-
mentos o tiendas especializadas en venta de electrodomsticos) se suplan de los refrigerado-
res de marca Atlas hasta 15 pies cbicos y para tamaos ms grandes lo hacan con
refrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux (Frigidaire, White-Westinghouse,
Gibson, Philco). El MBA Artiano comentaba:
Creo que el xito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento de
mayor volumen. Hemos visto cmo otras empresas se han diluido estando en varios seg-
mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamao y valor,
pero ah tambin se enfrentan con empresas mucho ms grandes, como nuestro socio
Electrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho ms grandes que lo que son
Mabe y Vitro. Lo que s sucede es que en estos mercados, llmese Caribe, Centroamrica y
el mismo Mxico, el mayor volumen se da en productos en los tamaos que producimos
nosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes.
La participacin de mercado en los ltimos aos haba venido decreciendo. En 1996,
fue de 75% en Costa Rica y 40% en el mbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueron
de 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los pases donde se
tena una mayor participacin de mercado: en promedio, del 45% en cada pas. Por el contra-
rio, en Guatemala y en Panam esas cifras, en promedio, eran de slo el 12% (vase anexo 6).
En mayo de 1999, se abri una subsidiaria comercial en Repblica Dominicana que se
encargaba de las ventas en este pas. El Tratado de Libre Comercio con Repblica Dominica-
na ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba nicamente la
ratificacin por el gobierno del pas caribeo. En caso de concretarse el tratado, se tendran
grandes oportunidades para Atlas Elctrica, ya que ese mercado era el doble que el de Costa
Rica y no exista produccin local de refrigeradores.
La evolucin de las ventas por regin geogrfica se puede apreciar en el anexo 7. En el
anexo 8 se presenta informacin relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.
b. Produccin
Debido a la inversin en maquinaria para el SPF, se lanz una nueva lnea de refrigeradoras,
Millenium, que fue competitiva en el mbito internacional en cuanto a diseo esttico,
eficiencia energtica y costos. Adems, se logr tener un nivel de inventarios ms bajo y un
menor tiempo de entrega, as como mayor flexibilidad. Se poda entregar furgones mezclados
con los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos espec-
ficos de los clientes. Esta ventaja no la posea ningn competidor, ya que, por ejemplo, los
coreanos tenan que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En ese
sentido, dado que el producto era voluminoso y se competa en un mercado en el que las
tiendas detallistas eran relativamente pequeas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Elctrica
que no necesariamente tenan otros.
En 1998, la empresa contaba 913 empleados y produca diariamente 852 refrigerado-
res, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en
1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron el
liderazgo del mercado rpidamente, y las lavadoras se suplan tanto de Mxico como de
Corea. En 1999, se haba decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar la
produccin de cocinas. La nueva lnea de cocinas, estticamente, tendra una serie de cambios,
pero iban a seguir con las dimensiones y tamaos bsicos de los mercados centroamericano y
caribeo. As mismo, se haba iniciado el proceso para obtener la certificacin ISO 9001.
Para el desarrollo de sus productos, Atlas Elctrica a lo largo de los aos haba asistido
de manera constante a distintas ferias internacionales de lnea blanca. Domotechnica, en
Colonia, Alemania, era quizs la feria ms importante en ese rubro y all se vean los ltimos
cambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, la
empresa tena un departamento integrado con personas del rea de mercadeo y del rea de
ingeniera. Este departamento tena como meta realizar al menos tres innovaciones anuales en
cada categora (refrigeracin y cocinas). Tambin se contaba con el apoyo que AB Electrolux
le poda brindar en este aspecto.
Durante 1999, estaba desarrollndose la lnea de refrigeradores Multiflow un refri-
gerador que presentaba una mejor circulacin de aire. En lugar de poseer una sola salida de
aire como la mayora de refrigeradores, se tenan ocho salidas en diferentes puntos. Esto
permita un flujo ms uniforme del aire fro que a su vez traa un ahorro en el consumo
energtico.
c. Estrategia
La visin, misin, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Adems, el
ingeniero Rodrguez mencionaba que el desempeo de la empresa se haba logrado por el
enfoque en tres reas:
Innovacin tecnolgica. Gracias a sta se dispona de un inventario flexible, que haca
posible fabricar y vender electrodomsticos en pequeas cantidades, de acuerdo con las
necesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponan de espacios reduci-
dos para almacenar y exhibir los productos).
Sistema de distribucin. La empresa se rega por el principio de que todos los clientes
tienen prioridad. Igual importancia reciba un pedido de Guatemala que uno del interior
de Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semana
en llegar a cualquier almacn de Centroamrica.
Garanta del servicio. Atlas Elctrica mantena un servicio de reparacin y venta de re-
puestos en todos los pases a los que exportaba sus productos. En cada pas se tena un
centro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa segn ciertas normati-
vas que sta estipulaba. El servicio de reparacin se ofreca, a ms tardar, 48 horas des-
pus de la solicitud de reparacin y el tiempo se reduca a 24 horas en el rea metropolita-
na de Costa Rica.
d. Organizacin
La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (vase anexo
10). Estas reas trabajaban de manera coordinada con una meta comn: Competir con un
producto de precio adecuado y adems que sea estticamente agradable a la vista, pero no
necesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para pagarlos.
D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIN
La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y perteneca al consorcio holands Ceteco
(Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedic a la fabricacin de muebles
de madera que se provean a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormen-
te, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etctera). Slo
hasta 1969 debido a la interrupcin del suministro de madera por parte de Honduras se
pens en manufacturar electrodomsticos y en 1970 se comenz a producir refrigeradores
para el hogar. Estos refrigeradores tenan la marca Cetron y posean un diseo propio que
fue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.
En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeron
las primeras exportaciones en la regin centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estaba
produciendo cerca de 20.000 refrigeradores al ao, que eran demandados bsicamente por la
buena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realiz un proceso de reingeniera,
gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricacin, factores que hicieron
a la empresa ms eficiente.
En la dcada del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmente
a la crisis que aquej a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, despus de la
firma de paz, la empresa logr un crecimiento acelerado y lleg a triplicar su produccin:
fabric cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniera,
con la que se disearon nuevos modelos, ms espaciosos, con un menor consumo energtico
y amigables con el medio ambiente (libres de gases de fren).
Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familias
con un nivel socioeconmico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue lder en los mer-
cados salvadoreo y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. A
nivel centroamericano, su participacin de mercado fue incrementndose paulatinamente en
el decenio del noventa, aunque, en los ltimos aos se haba estancado (vase anexo 11).
A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a los
serios problemas financieros que atraves el consorcio Ceteco (originados por sus inversio-
nes en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban a
la venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisicin estaban
Mabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra,
Almacenes Simn, entre otras.
E. DECISIN
El ingeniero Rodrguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estaba
buscando. Saba de la estrategia de adquisiciones que haba seguido Mabe y se preguntaba
qu tanto estaran dispuestos a pelear en la adquisicin de La Indeca. Por otro lado, tambin
evaluaba la consolidacin de Atlas Elctrica en el mercado mexicano o, en su defecto, su
incursin en algunos pases sudamericanos.
Tanto el ingeniero Rodrguez como los otros directivos de Atlas Elctrica estaban
preocupados por los resultados obtenidos en el perodo fiscal de 1999. La utilidad neta de
Atlas Elctrica haba sido menor que en los ltimos ocho aos (vase anexo 12). Adems, la
participacin de mercado tena una tendencia decreciente en los ltimos aos (vase anexo 6)
y se deseaba revertir esta situacin.
En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgan otras dudas: cules eran las sinergias
de la adquisicin? Cunto se deba ofrecer por La Indeca? Eliminara la marca Cetron?
Cmo sera la nueva organizacin y qu medidas tomara respecto al personal de La Indeca?
Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios
internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la direccin del profesor
Michael Porter. MBA con Alta Distincin de INCAE. Su investigacin se enfoca en el desa-
rrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto
local como regional y globalmente.
Jess Revilla es graduado con distincin del programa de Maestra en Administracin de
Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Per. Actualmente
es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyec-
tos y casos de estudio para el Centro de Investigacin. Sus reas de inters son el mercadeo
y la estrategia. Algunos de los casos en dichas reas han sido publicados en libros y revistas
de negocios.

Mxico
Guatemala
El Salvador
Per
Ecuador
Argentina
Venezuel a
Uruguay
Ni caragua
Bahamas
Guyana
Suri nam
Tri ni dad y Tobago
Barbados
Santa Luca Honduras
Repbli ca Domini cana
Puert o Ri co
Hait
Jamaica
Panam
Anexo 1
Pases de exportacin de Atlas Elctrica.
Anexo 2
Indicadores econmicos de pases latinoamericanos.
PBI*(miles Crecimiento PBI PBI/Cpita Poblacin Poblacin
millones $) 2000e 81-90 91-99 Real 2000($) * (millones) urbana (%)
Argentina 291,50 2,5 -0,7 4,7 7.559 37.0 89
Bolivia 8,18 3,0 0,2 4,0 950 8.3 64
Brasil 603,90 3,9 1,3 2,4 4.335 170.7 80
Chile 71,50 6,0 3,0 6,8 5.299 15.2 85
Colombia 84,50 3,0 3,7 2,6 2.269 42.3 74
Costa Rica 11,50 6,0 2,2 4,4 2.797 4.0 50
Ecuador 12,60 0,0 1,7 1,6 1.412 12.6 62
El Salvador 12,80 3,0 -0,4 4,6 1.749 6.3 55
Guatemala 11,80 4,0 0,9 4,1 1.562 10.4 39
Guyana 0,71 1,9 N.D. N.D. 936 0.8 37
Hait 3,88 2,4 N.D. N.D. 529 8.0 36
Honduras 5,85 3,5 2,4 2,8 702 6.5 48
Jamaica 6,89 -1,9 2,8 -0,2 2.572 2.6 55
Mxico 563,31 5,3 1,8 3,1 4.746 98.9 75
Nicaragua 2,32 5,0 -1,5 2,9 482 5.1 55
Panam 9,90 3,5 1,4 4,6 3.318 2.9 57
Paraguay 8,10 2,0 3,0 2,1 1.603 5.5 56
Per 58,16 4,7 -1,2 4,3 2.775 25.7 72
Rep. Dominicana 18,43 7,5 2,4 5,7 1.983 8.5 60
Trinidad y Tob. 6,09 5,0 N.D. N.D. 5.056 1.3 73
Uruguay 22,0 2,5 0,0 3,6 5.966 3.3 92
Venezuela 101,00 2,2 -0,7 1,7 2.950 24.2 87
* Datos nominales para 2000e.
Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).
Latin America Market Planning Report.
Anexo 3
Poder de compra por estrato socioeconmico (2000e).
Total A B C D/E
Argentina Poder de compra total (miles mill. US$) 206,9 26,7 45,9 60,0 74,3
Poder de compra por hogar (US$) 20.679 166.721 54.651 16.940 13.596
Nmero de hogares (miles) 10.009 160 841 3.543 5.465
Distribucin de hogares (%) 100,0 1,5 8,4 35,6 54,5
Bolivia Poder de compra total (miles mill. US$) 6,2 1,4 2,2 1,8 0,8
Nmero de hogares (miles) 1.268 18 118 411 721
Brasil Poder de compra total (miles mill. US$) 386,5 110,9 131,4 100,1 44,1
Nmero de hogares (miles) 54.188 1.409 8.670 15.660 28.449
Chile Poder de compra total (miles mill. US$) 47,2 9,9 10,9 20,8 5,6
Poder de compra por hogar (US$) 11.851 118.510 43,963 12.475 2.850
Colombia Poder de compra total (miles mill. US$) 54,9 13,2 18,3 18,1 5,3
Costa Rica Poder de compra total (miles mill. US$) 6,1 0,7 2,1 2,2 1,1
Ecuador Poder de compra total (miles mill. US$) 8,8 2,6 3.0 2,3 0,9
Poder de compra por hogar (US$) 3.229 50.308 7.271 3.469 571
Nmero de hogares (miles) 2.731 52 412 661 1.606
El Salvador Poder de compra total (miles mill. $) 11,0 1,4 3,2 4,7 1,7
Guatemala Poder de compra total (miles mill. US$) 16,4 1,5 5,7 5,7 3,5
Contina
Poder de compra por estrato socioeconmico (2000e).
Total A B C D/E
Honduras Poder de compra total (miles mill. US$) 3,9 0,8 1,3 1.2 0,6
Poder de compra por hogar (US$) 3.191 44.079 20.086 6.108 605
Distribucin de hogares (%) 100.0 1,6 5,0 16,2 77,2
Mxico Poder de compra total (miles mill. US$) 383,1 71,6 130,2 108,1 73,2
Nmero de hogares (miles) 19.163 287 2.089 4.293 12.494
Nicaragua Poder de compra total (miles mill. US$) 2,2 0,3 0,7 0,7 0,5
Nmero de hogares (miles) 954 9 57 429 459
Panam Poder de compra total (miles mill. US$) 5,7 0.7 1,7 2,1 1,2
Paraguay Poder de compra total (miles mill. US$) 6,8 1,8 2,1 1,9 1,0
Per Poder de compra total (miles mill. US$) 41,9 10,1 14,3 14,0 3,5
Puerto Rico Poder de compra total (miles mill. US$) 24,5 4,8 9,0 8,1 2,6
Rep.
Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$) 13.6 2,7 4,5 4,6 1,8
Uruguay Poder de compra total (miles mill. US$) 15,8 5,2 5,6 3,2 1,8
Venezuela Poder de compra total (miles mill. US$) 73,7 11,2 18,6 31,4 12,5
Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.
Anexo 4
Acuerdos de integracin econmica en Centroamrica.
Las relaciones externas de Centroamrica se haban caracterizado por una apertura frente al
mundo. Sus relaciones haban sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisfricas en el
rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) y bilaterales con otros pases o bloques de
pases. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integracin eco-
nmica centroamericana. Los aspectos ms relevantes de Centroamrica frente al mundo eran
los siguientes:
1. Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
Desde 1994, todos los pases centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesin se hicieron de
manera individual. Por eso, cada pas haba obtenido resultados diferentes en temticas y en
el grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los pases centroamericanos asumieron com-
promisos en materia de acceso a los mercados; en trminos generales, se comprometieron a
desgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el perodo 1995-2004. Las concesio-
nes negociadas en esa Ronda fueron:
Costa Rica consolidara su universo arancelario a un tipo mximo el 45%. La desgra-
vacin se inici en 1995 y culminara el 2004. Estos compromisos eran tanto para productos
agropecuarios como para otros productos. En ambos casos existan excepciones.
En el caso de El Salvador, se ratific la consolidacin al 40% que tena desde 1995,
tanto en productos agropecuarios como otros productos.
Guatemala consolidara sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos,
el nivel consolidado qued en 45%, con la fecha lmite el 2004.
Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasa
aduanera de 3%, la que se reducira al 1,5% en 1995 y se modificara o eliminara en 1996.
Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.
Nicaragua consolidara sus aranceles a un tipo mximo de 40% a ms tardar en el
2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros produc-
tos, con excepciones en ambos casos.
2. rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA)
En la Cumbre de las Amricas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemis-
ferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaracin
ministerial de San Jos, el acuerdo sera balanceado, comprensivo, consistente con la OMC y
constituira un compromiso nico. Algo importante para los pases centroamericanos era que
tomara en cuenta las necesidades, condiciones econmicas y oportunidades de las economas
ms pequeas. Se mantena el compromiso de concluir las negociaciones a ms tardar en el
2005 y lograr avances concretos en el 2000.
3. Relaciones bilaterales con otros pases
En 1998, Estados Unidos, los pases centroamericanos, Repblica Dominicana y Belice sus-
cribieron un acuerdo concerniente a la creacin de un Consejo Regional Centroamericano -
Estadounidense de comercio e inversin. Este consejo tena como objetivo impulsar la pros-
peridad por medio de la integracin econmica, el libre comercio y la inversin. Para tal fin,
identificara pasos y acciones especficas que intensifiquen la integracin y consoliden las
relaciones econmicas. Tambin, establecera mecanismos y esfuerzos que faciliten corrien-
tes de comercio e inversin. Por ltimo, analizara la posibilidad de promover la liberaliza-
cin de bienes y servicios de importancia al comercio entre los pases miembros del consejo.
Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,
servicios e inversiones entre Repblica Dominicana y los pases centroamericanos. Los anexos
correspondientes fueron suscritos por Repblica Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Gua-
temala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000).
Respecto a Mxico, Costa Rica fue el primer pas de la regin que negoci un Tratado
de Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) y
luego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000).
Con Panam, las relaciones comerciales de los pases centroamericanos haban sido
en forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el
2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripcin de un TLC.
Chile y Centroamrica culminaron la suscripcin de un TLC en 1999. Costa Rica y
Nicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros tres
pases centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.
En marzo de 1998, Canad y los pases centroamericanos suscribieron un memorn-
dum de entendimiento de comercio e inversin. Se pretenda intensificar las relaciones eco-
nmicas en los mbitos de comercio e inversin, fortalecer la cooperacin entre las partes,
mantener el funcionamiento de economas de libre mercado y acordar mecanismos formales
de promocin y proteccin de las inversiones.
4. Relaciones con bloques de pases
El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdo
de comercio que incrementara las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica y
Nicaragua haban manifestado que diferiran las negociaciones de un acuerdo comercial con la
Comunidad Andina, pero que no tenan inconveniente que lo hagan aquellos pases.
Por otro lado, se haban dado cuatro conferencias desde 1992 hasta 1999 para un
acercamiento entre Centroamrica y el Caricom. Durante la ltima conferencia fue aprobado
el Programa Marco de Cooperacin Centroamrica - Caricom. Fueron definidas las reas de
accin inmediata: relaciones econmicas, turismo y lucha contra la narcoactividad y el trfico
ilcito de armas. Haban existido conversaciones informales sobre la posibilidad de llegar a
un acuerdo de libre comercio, pero no se haban concretado.
En abril de 1998, los presidentes de los pases del Mercosur y los presidentes de los
pases centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversin. Se preten-
da propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integracin y comercio entre ambos es-
quemas. El instrumento comprenda definir los objetivos, los mecanismos de cooperacin
econmica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable.
Entre la Unin Europea y Centroamrica exista desde 1984 un foro de dilogo que
haba tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se haban llevado a cabo dos foros de
comercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementar
las relaciones comerciales entre ambos bloques.
Anexo 5
Principales competidores globales en la industria.
AB Whirlpool GE Appliances Maytag Multibrs
(1)
Electrolux
Ventas 1999 (000 US$) 14.023 10.511 5.667 4.323 2.029
Utilidad 1999 (000 US$) 490 347 N.D. 328 77
Ventas por regin
Europa 50% 23% N.D. N.D. N.D.
Norteamrica 40% 58% N.D. 89% N.D.
Latinoamrica 10% 3% N.D. 11% N.D.
Otras regiones N.D. 16% N.D. N.D. N.D.
Ventas por segmento
Electrodomsticos 73% 79% N.D. 86% N.D.
Prod. no. domsticos 18% N.D. N.D. N.D. N.D.
Aparatos profesionales 9% N.D. N.D. 11% N.D.
Otros N.D. 21 % N.D. 3% N.D.
No. empleados 92.926 61 .000 50.000 25.021 8.148
Marcas principales Electrolux, White- Whirlpool, GE, Monogran, Maytag, Admiral Brastemp, Consul
Westinghouse, Admiral, Acros, Hotpoint. (internacional), y marcas de
AEG, Frigidaire, Kenmore, Hoover, Norge, Whirlpool.
Kelvinator, Volta, KitchenAid, Dynasty.
sWashex, Supermatic,
Husqvarna. Sears.
Ranking Ocupa el primer Es la segunda Es la segunda Es la tercera Posee el 40% del
lugar a nivel compaa en el compaa en los compaa en los mercado
mundial. mundo y la Estados Unidos. Estados Unidos. latinoamericano.
primera en los
Estados Unidos.
Otros datos Vende sus Tiene plantas Exporta a 70
productos en manufactureras pases. Posee
ms de 150 en 13 pases y cinco fbricas
pases. vende en ms de entre Argentina y
170 pases. Brasil.
Fuente: Hoovers.
(1) Los datos proporcionados para Multibrs corresponden a 1998.
Anexo 6
Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Elctrica.
Refrigeradores
Aos Marca Total Total Participacin
Atlas WCI
compaa mercado de mercado
CENTROAMERICA
1998 88.839 33.833 122,672 334.593 37%
1999 78.616 10.777 89.393 336.080 27%
2000 64.256 8.865 73.121 337.806 22%
Cocinas
Aos Marca Total Total Participacin
Atlas WCI
compaa mercado de mercado
CENTROAMERICA
1998 58.302 10.225 68,527 309.929 22%
1999 62.886 10.518 73.404 308.749 24%
2000 54.527 8.357 62.884 310.919 20%
Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.
Anexo 7
Ventas por regin geogrfica de Atlas Elctrica.
Co s ta Rica Ce nt roa mr ica y Ca ribe Ter ce ro s mer cado s
60 ,00%
70 ,00%
80 ,00%
90 ,00%
100 ,00%
0 ,00%
10 ,00%
20 ,00%
30 ,00%
40 ,00%
50 ,00%
Anexo 8
Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).
Pas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Brasil 1.382 1.656 2.400 3.031 4.042 3.720 3.208
Argentina - 170 180 163 160 177 180
Chile 211 274 320 368 361 353 336
Colombia 251 321 340 348 360 374 386
Ecuador 15 18 19 20 20 - -
Mxico - 1.830 1.894 894 983 1.278 1.572
Per 47 48 49 50 52 - -
Venezuela 320 291 270 250 398 422 447
Total 2.226 4.608 5.472 5.124 6.376 6.324 6.129
Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables.
www.brazilfocus.com (on line data store).
Anexo 9
Visin, misin y valores de Atlas Elctrica.
Visin
Ser la empresa lder en los mercados donde participe. Nuestros productos sern competitivos a
nivel mundial y estarn orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Misin
Disear, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas.
Lograremos nuestra misin mediante los siguientes objetivos:
Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados.
Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano.
Obtener una rentabilidad competitiva para la inversin de nuestros socios.
Asumir una posicin proactiva en el mercadeo de nuestros productos.
Asumir una actitud responsable en la conservacin del medio ambiente.
Nuestros valores
Los valores en los que se basa nuestra misin son:
tica.
Excelencia.
Liderazgo.
Proactividad.
Audacia.
Creatividad.
Innovacin.
Buen ciudadano.
Fuente: Reporte Anual de Atlas Elctrica (1999).
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Anexo 10
Organigrama Atlas Elctrica.

Auditora
Contralora Informtica
DIRECCIN
FINANCIERA
Gerencia
Ventas
Costa Rica
Gerencia
Desarrollo
Nuevos Mercados
DIRECCIN
MERCADEO
Y
VENTAS
GERENCIA
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIN
TCNICA
Gerencia
Mantenimiento
Gerencia
Refrigeradores
Gerencia
Logstica
Gerencia
Cocinas
Gerencia
Servicio
Cliente
DIRECCIN
MANUFACTURA
GERENCIA
COMPRAS
GERENCIA
GESTIN
CALIDAD
DIRECCIN
GENERAL
JUNTA
DIRECTIVA
Anexo 11
Participacin de mercado global de La Indeca.
REGION 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
El Salvador 33% 34% 38% 38% 41% 40% 40% 40%
Centroamrica 19% 20% 23% 24% 26% 26% 27% 26%
Estado de prdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).
1996 1997 1998 1999
Ventas 19,70 18,80 19,10 18,00
Costo variable 12,19 12,03 11,48 10,93
Utilidad variable 7,51 6,77 7,62 7,0
Margen bruto I 38,1% 36,0% 39,9% 39,3%
Costos indirectos 1,44 1,42 1,36 1,29
Depreciacin 0,71 0,70 0,67 0,64
Costo total de ventas 14,34 14,15 13,51 12,86
Utilidad bruta 5,36 4,65 5,59 5,14
Margen bruto II 27,2% 24,7% 29,3% 28,6%
Gastos de operacin 1,76 1,55 2,36 2,18
Utilidad de operacin 3,60 3,10 3,23 2,96
Margen de operacin 18,3% . 16,5% 16,9% 16,4%
Intereses 0,71 0,70 0,67 0,64
U.A.I.S.R. 2,89 2,40 2,56 2,32
ISR (25%) 0,72 0,60 0,64 0,5
Utilidad neta 2,17 1,80 1,92 1,74
Margen neto 11,0% 9,6% 10,1% 9,7%
UAIIDA* 4,31 3,80 3,90 3,60
Fuente: La Indeca.
*UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciacin y amortizaciones.
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Anexo 12
Estados financieros de Atlas Elctrica (000 US$).
Balance general 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Activo
Activo circulante 16.291 15.412 13.826 16.652 18.284 15.193 19.052 25.795 31.706 25.266
Activo fijo 3.227 2.703 3.195 4.688 8.934 15.662 16.171 15.158 14.407 14.118
Otros activos 1.278 511 447 544 246 252 1.032 1.239 1.597 604
Total activo 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988
Pasivo
Pasivo circulante 11.183 9.434 6.278 6.899 10.604 11.297 9.409 14.930 18.780 13.841
Deuda a largo plazo 390 132 176 106 49 1.492 1.317 1.956 2.965 2.474
Otros pasivos 489 716 224 249 280
Total pasivo 12.062 10.282 6.679 7.253 10.933 12.789 10.726 16.886 21.746 16.315
Patrimonio
Patrimonio 8.734 8.344 10.790 14.631 16.531 18.318 25.529 25.306 25.964 23.673
Total pasivo y patrimonio 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988
Contina
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Estados financieros de Atlas Elctrica (000 US$).
Estado de resultados 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ventas netas 23.460 21.655 25.763 33.445 29.598 30.307 29.617 38.011 45.997 42.952
Costo de ventas (16.977) (15.131) (18.437) (24.475) (21.307) (22.066) (23.059) (29.109) (34.988) (33.770)
Utilidad bruta 6.484 6.524 7.327 8.970 8.291 8.242 6.557 8.902 11.009 9.182
Gastos de operacin
Ventas 864 954 775 1.673 1.740 2.100 2.587 3.093 2.367 2.331
Administracin 1.978 2.089 2.013 1.797 1.927 2.094 2.057 2.033 2.305 2.793
Otros 807 3.018 677 988 1.774 2.176
Total gastos operacin 2.842 3.043 2.788 3.470 4.473 7.212 5.321 6.114 6.446 7.299
Utilidad Operativa 3.642 3.481 4.539 5.501 3.818 1.030 1.236 2.788 4.563 1.882
Otros gastos (ingresos) 1.842 812 (416) (636) (1.687) (4.263) (1.170) (1.302) (215) 199
Utilidad antes impuestos 1.800 2.669 4.955 6.136 5.505 5.293 2.406 4.090 4.778 1.684
Impuestos 453 463 892 915 603 101 (1.001) 300 442 25
Utilidad neta 1.347 2.206 4.063 5.221 4.903 5.192 3.408 3.790 4.336 1.659
Utilidad neta por accin
en circulacin 0,44 1,05 1,74 2,40 2,49 3,03 2,28 2,86 3,65 1,55
Valor en libros de la Accin 3,23 4,19 6,05 8,71 10,87 13,79 17,73 19,20 23,15 23,30
EDICIONES IESA
ALCABS, Nissim
APORTES A UNA LEY ORGNICA DEL PODER JUDICIAL.
Lima, News Graf, 1999. 155 pgs.
ALCABS, Nissim
ESCRITOS SOBRE ISRAEL: ARTCULOS, CARTAS A EDITORES, CONFERENCIAS.
Lima, el autor, 1999. 185 pgs.
FISCHER-ROSSI, Konrad
LECTURAS Y CASOS ESCOGIDOS DE MARKETING.
Lima, ESAN, 1996, 268 pgs.
FISCHER, Konrad
NUEVO DICCIONARIO DE LA EMPRESA.
Mxico D. F., Limusa-Noriega, 1992. 209 pgs.
GASTAADUY, Alfonso [ed.]
EL NEGOCIO DE LA IMPORTACIN
Lima, s. p. i. , 1992.
GASTAADUY, Alfonso
FRANQUICIAS: OPCIN DE DESARROLLO ESTRATGICO.
Lima, ESAN, 2000. 305 pgs.
GIESECKE, Margarita
BOLSA DE VALORES DE LIMA: 140 AOS DE HISTORIA.
Lima, Bolsa de Valores de Lima, 1997.
A cargo de ESAN Ediciones
Libros de profesores de la
Escuela de Administracin de
Negocios para Graduados,
ESAN, 1990-2002
EDICIONES ESAN
148 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA,BOGOT: 2001
GIESECKE, Margarita
HISTORIA DEL PER SIGLO XX, BACHILLERATO PERUANO.
Lima, Bruo, 1999.
GIESECKE, Margarita
HISTORIA CONTEMPORNEA, BACHILLERATO PERUANO.
Lima, Bruo, 1999.
ROCA, Santiago (con colaboradores)
LA INVERSIN EN EL PER 1996.
PER: DESTINO DE INVERSIONES 1997-1998; AMBIENTE, SECTORES, REGIONES,
FINANCIAMIENTO Y ESTRATEGIAS.
Lima, ESAN, 1997. 1.034 pgs.
PERU: A PLACE TO INVEST. 1997-1998; CLIMATE, INDUSTRIES, REGIONS, FINANCING
AND STRATEGIES.
ROCA, Santiago (con Concha Sequeiros, L y Lpez-Chau, A.)
PROYECTO NACIONAL DE DESARROLLO.
[Lima], s.e., 1999. 2 v.
ROCA, Santiago (con Luis Simabuko)
RETOS DE LA GERENCIA MACROECONMICA: PROPUESTAS DE CAMBIO A LA PO-
LTICA ECONMICA 2000-2005.
LA INVERSIN EN EL PER 2002-2003: ENTORNO, INDUSTRIAS, REGIONES,
FINANCIAMIENTO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
TOLEDO, Alejandro (ed.)
PER Y AMRICA LATINA EN CRISIS: CMO FINANCIAR EL CRECIMIENTO.
EDICIONES ESAN
TOLEDO, Alejandro [ed.]
ESTABILIZACIN ECONMICA Y AJUSTE SOCIAL: FRUM TCNICO.
TOLEDO, Alejandro (ed. con Alain Chanlat)
LAS OTRAS CARAS DE LA SOCIEDAD INFORMAL.
VALDEZ FLREZ, Enrique
100 CASOS DE ADMINISTRACIN.
VALDEZ FLREZ, Enrique
100 CASOS DE ADMINISTRACIN: GUA DIDCTICA.
RESEA
Or Or Or Or Organizacin industrial para la ganizacin industrial para la ganizacin industrial para la ganizacin industrial para la ganizacin industrial para la
estrategia empresarial estrategia empresarial estrategia empresarial estrategia empresarial estrategia empresarial
Jorge Tarzijn, Pontificia Universidad Catlica
de Chile y Ricardo Paredes, Universidad de
Chile (autores).
Editorial Prentice Hall,
Primera edicin, noviembre 2001
368 pginas. 19,5 x 25,5 cm
ISBN: 987-9460-57-X ISBN: 987-9460-57-X ISBN: 987-9460-57-X ISBN: 987-9460-57-X ISBN: 987-9460-57-X
* Por Matko Koljatic.
Organizacin industrial para la estrategia empresarial
*
Este libro est pensado para satisfacer una demanda creciente en las escuelas de negocios latinoamericanas
de material bibliogrfico de apoyo para los cursos de estrategia empresarial. Se cre en la regin, con casos
y situaciones locales, que permiten a los alumnos comprender el funcionamiento de los mercados, y a partir
de all, entender las interacciones competitivas que se producen entre las empresas.
Se dise para sugerir cmo se deben analizar las decisiones estratgicas en contextos de compe-
tencia en los mercados, lo que permitir ser material tanto de los cursos de estrategia competitiva (tpica-
mente a nivel de MBA y pregrado avanzado, donde se incluyen elementos de organizacin industrial),
como de organizacin industrial, entorno econmico de la empresa y cursos de especializacin para ejecu-
tivos.
El libro se divide en tres partes. La primera desarrolla una visin de la organizacin de las indus-
trias, en la perspectiva econmica del trmino. Se introduce a los lectores en el lenguaje tcnico de la
disciplina, por lo que conceptos como concentracin, estructura de mercado, naturaleza de la firma, costos
de transaccin, barreras a la entrada, segmentacin de mercados, se plantean en forma didctica, sin abuso
de ecuaciones ni modelos matemticos (aspecto en que otros libros, como el de Tirole, se alejan de cual-
quier audiencia de MBA o pregrado). Por tanto, constituye una innovacin con respecto a la literatura que
RESEA
est disponible. Los casos breves y ejemplos que ilustran los distintos conceptos procuran acercarse a la
realidad de pases menos desarrollados, lo que pretende dar ms pertinencia al anlisis.
La segunda parte entrega los fundamentos tericos que subyacen a la formulacin de estrategias
exitosas. En lo fundamental, la visin del libro pretende introducir conceptos de decisin en contextos en
los que las decisiones que toma una firma afectan a los competidores, y este efecto sobre el resto afectar las
decisiones propias y sus resultados. Por tanto, la tesis argumental del libro se basa en que al elegir una
empresa una accin o estrategia, deber considerar no slo los efectos directos de esa estrategia en sus
resultados sino tambin, la reaccin de los competidores a cada una de sus posibles estrategias y los efectos
de esas reacciones en sus resultados. En esta parte se desarrollan y explican los conceptos de estrategia con
base en casos breves y ejemplos. Estos ejemplos tienen que ver con situaciones de interaccin competitiva
en pases latinoamericanos para lo cual se utiliza material provisto por la teora de juegos, la que se explica
en forma simple y didctica.
Por ltimo, la tercera parte considera elementos de regulacin. La lgica de incluir esta parte es
introducir un elemento que es progresivamente importante en las decisiones que tienen que ver con contex-
tos de competencia imperfecta. A menudo ocurre que los mercados involucran a pocos participantes y por
ello, muchas decisiones estratgicas de los participantes las desafan los gobiernos a travs de sus institu-
ciones reguladoras. Por ello, es crucial comprender temas de regulacin.
El libro minimiza la formulacin matemtica en los distintos temas, dndole nfasis a la compren-
sin de los conceptos y a la entrega de ejemplos prcticos, que son particularmente relevantes para pases
latinoamericanos. Sin embargo, en algunos casos (felizmente en pocos) cuando es muy difcil entregar
conceptos sin algn complemento matemtico bsico, se hacen las excepciones de rigor a la regla en anexos
a los captulos del libro.
En sntesis, este libro est pensado para satisfacer la demanda por un texto en las reas de organiza-
cin industrial, estrategia competitiva y de regulacin de mercados (las que como se analiza a lo largo del
texto, estn estrechamente relacionadas), tanto en cursos de licenciatura como en los programas de MBA de
la regin. As mismo, el libro ser de mucho inters para los ejecutivos responsables de formular estrategias
competitivas y para las personas interesadas en temas de regulacin ( como es el caso de abogados
involucrados en temas de legislacin anti-monopolios).
Recomendacin
El libro Organizacin industrial para la estrategia empresarial es un excelente texto para utilizar
en cursos de estrategia, proveyendo una visin actual y analtica del tema, incorporando desarrollos recien-
tes de teora de juegos.
INSTRUCCIONES PARA AUTORES
INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTAR
DOCUMENTOS PARA PUBLICACIN
Revista Latinoamericana de Administracin, RLA
La Revista Latinoamericana de Administracin es una publicacin acadmica que reco-
ge la produccin intelectual de las escuelas asociadas, a travs de sus diversas seccio-
nes:
Investigaciones
Ensayos
Casos
Dilogos
Bibliografas latinoamericanas
Reseas de libros
Como revista acadmica busca recoger artculos fruto de la investigacin que no slo
analicen la prctica de la administracin en Latinoamrica, sino que estn fundamenta-
dos en unas bases tericas y empricas slidas. As mismo se aceptan ensayos, casos y
dilogos o reflexiones sobre la enseanza y la investigacin en administracin. Estos
artculos se evaluarn de manera annima por colegas de las escuelas miembros de
Cladea y/o miembros de los comits editoriales.
Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografas de los libros publicados por
sus profesores en la ltima dcada, o reseas de libros pertinentes en el contexto latino-
americano.
Instrucciones
Esta gua sirve para la elaboracin de cualesquiera manuscritos para la RLA. Para una
orientacin acerca de futuros nmeros, vase la seccin sobre Cladea en la pgina
http://www.administracion.uniandes.edu.co/
Todos los trabajos enviados deben ser originales y no estar en proceso de revisin
para su publicacin en otras revistas. Los casos pedaggicos pueden estar en uso en la
Universidad donde trabaja el autor y ste debe enviar instrucciones para la adquisicin
de guas de discusin y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesa-
dos. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas en
un plazo mximo de tres meses.
La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicacin
ser sometido, en todos los casos, a correccin de estilo y adecuacin al formato editorial.
Las observaciones de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA harn ms fluida y
gil la revisin y la publicacin, facilitndola y minimizando la ocurrencia de errores.
Se permitir la copia y el uso de los artculos publicados con fines docentes. Se
recomienda bajar los artculos de la web: http://www.administracion.uniandes.edu.co/
Entrega y extensin de los manuscritos
Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en medio electrnico al editor (Enrique
Ogliastri, OglistriE@mail.incae.ac.cr) o a la directora asociada (Elvira Salgado,
esalgado@uniandes.edu.co), como un attachment de un mail. Para el envo del docu-
mento se deben tener en cuenta las siguientes instrucciones: los textos deben venir, a
doble espacio, en un procesador de palabras estndar basado en Windows con todos los
elementos grficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieron
en Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales,
en alta resolucin, tambin por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferi-
blemente; tambin .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links a
webpages o similares. Es importante incluir todas las grficas, anexos, etctera, a los
que hace mencin el documento.
La extensin de los artculos no debe sobrepasar 40 pginas escritas, incluidos refe-
rencias, apndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado como nota de investiga-
cin no debe sobrepasar 25 pginas.
El manuscrito debe estar configurado para impresin en hoja tamao carta, con un
puntaje de 12 ms grande, a doble espacio (incluidos referencias, apndices, cuadros y
figuras). Los mrgenes, de las cuartillas, deben ser de 2,5 cm mnimo.
Pgina del ttulo, reconocimientos, resumen y numeracin
La primera pgina del manuscrito es la pgina del ttulo y debe numerarse como 1, en
ella debe incluirse el ttulo del artculo y los nombres, las afiliaciones (universidad, depar-
tamento, cargo) y las direcciones completas y los nmeros de contacto de los autores
(direccin, telfono, fax y direccin electrnica). Si en la investigacin el autor desea
reconocer apoyo econmico y asistencia de terceros, agregar una nota de pgina.
En la pgina 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el ttulo
del artculo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras clave, que indican los
temas que permiten la ubicacin del documento; no deben ser ms de cinco.
En la pgina 3 comienza el cuerpo del artculo. Todas las pginas deben ir numeradas,
incluidas las que tengan las referencias, los apndices, los cuadros y las figuras.
Ttulos y subttulos
Cada autor puede usar las convenciones de su pas o escuela, y en el proceso de correc-
cin de estilo se adecuar al formato de la RLA. Para facilitar esta tarea, el autor debe
entregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridad
sobre los diferentes niveles y su jerarqua.
Cuadros y figuras
Los cuadros y figuras tiles no duplican el texto, sino que lo complementan y lo
aclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente ms costosas de
elaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportan
a su artculo.
Como se explic anteriormente, los archivos nativos de estas pginas deben ir al final
del documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir en cada cuadro o figura
toda la informacin que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: ttulo, nombres
de las variables, fuente de la informacin, unidades de medicin, etctera. Numerar los
cuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie para cuadros, una para figuras)
desde el comienzo hasta el final del artculo. Dentro del texto se debe indicar la referen-
cia al cuadro, figura, etctera, as: vase cuadro 1.
Citas
Un aspecto importante de una buena academia es darles el crdito apropiado a las
fuentes de las ideas originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexac-
tas no hacen justicia a los autores citados y pueden confundir a los lectores.
Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sin
embargo, el uso excesivo de autocitas distrae ms, en lugar de prestar utilidad. Reducir
al mnimo las referencias que puedan revelar la autora del manuscrito. Esto es impor-
tante para proteger el proceso de revisin doble ciego.
Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre parntesis los nombres de los
autores y el ao de la obra. sta es la norma internacional comn; instrucciones ms
detalladas pueden encontrarse en el manual de estilo de la APA (American Psychologal
Association), o en la pgina www.apastyle.org/
Evite utilizar notas de pie de pgina en el texto; nunca hacerlas para referencias.
Referencias
Incluir una lista ordenada alfabticamente de las obras que se hayan citado en el artcu-
lo. Esta lista debe comenzar en una pgina separada titulada: Referencias. Las referen-
cias se adecuarn para publicarlas en el estilo de la revista.
Las referencias a un documento electrnico deben incluir: el nombre del autor si se
conoce; el ttulo completo del documento; el ttulo completo de la obra del que forme
parte, si fuere el caso, la direccin ftp, http u otra direccin, y la fecha en que se tuvo
acceso al documento.
Apndices
Los detalles metodolgicos especiales, como explicaciones del clculo de medidas o los
datos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apndices. La presenta-
cin debe ser concisa pero no abreviada. El ttulo de un apndice debe escribirse todo en
maysculas (APNDICE) y los apndices mltiples as: APNDICE A, APNDICE
B. etctera.
Resmenes biogrficos
Si su artculo es aceptado para publicacin, se le solicitar entregar un resumen biogr-
fico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde se
obtuvo el grado ms alto, la afiliacin actual y el cargo y los intereses actuales de la
investigacin; por ejemplo: Acadmica Gonzlez, obtuvo su grado Ph.D. en la Universi-
dad Hispanoamericana de Mxico; actualmente es profesora asociada de administra-
cin y directora del Centro de Mejoramiento de Gestin de la Universidad Latina. Sus
intereses actuales en investigacin incluyen familias con carreras dobles y sistemas
sociotcnicos en organizaciones.
El lenguaje
Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos tnicos u otros o
que puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de gne-
ro, donde las costumbres establecidas, como el uso de l como pronombre genrico
(un administrador... l) pueda implicar discriminacin de gnero. Se prefiere intercalar
ambos gneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). En
sntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.
Esta revista se termin de imprimir
y encuadernar en octubre de 2002
en Bogot, D. C., Colombia
Se compuso en caracteres Times New Roman
de cuerpo 11 puntos

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