Instituto Tecnolgico de

Piedras Negras
Materia: Gestin de Remuneraciones y
Prestaciones
Unidad 3 Elaboracin de la Estructura de
Sueldos y Salarios
Integrantes de equipo:
Daniel Eduardo Gonzlez Arreola
Itzel Paola Gonzlez Carlos
Sussil Mejorado Tavira
Piedras Negras, Coahuila

Unidad 3 Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.
3.1 Metodologa para la elaboracin de la estructura.
Esta funcin consiste en establecer los criterios de valuacin y establecer una
clara jerarqua entre los puestos de una empresa. De ello emana la elaboracin de
polticas para definir los sueldos y las guas de su incremento. Las actividades
principales que se desarrollan como parte de esta funcin son las siguientes:
Seleccin de un modelo de valuacin de puestos
Descripcin y anlisis de puestos
ormacin y capacitacin del comit! de valuacin
"aluacin de puestos
Elaboracin de la estructura salarial
Elaboracin de guas de aumentos con base en la valuacin del
desempe#o.
Este proceso que se sigue en t!rminos generales para la definicin de la
estrategia de pago por una organi$acin est integrada por diferentes etapas que
se indican en la siguiente grfica% de acuerdo con la metodologa com&nmente
aceptada y aplicada. ' partir de esta grfica nace el modelo.
(etodologa para el dise#o de la estructura salarial
). 'nlisis y descripcin de puestos
*. "aluacin de puestos
*.) ormulacin del comit!
*.* +apacitacin del comit!
*., "aluacin de puestos
,. +urva de equidad interna
-. (ercado de trabajo
.. +osto de la vida
/. 'nlisis de factibilidad econmica
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 2
0. Determinacin del posicionamiento
1. 2oltica de pago
3. Estructura salarial
)4. Evaluacin del desempe#o
2ara definir cuanto se debe pagar a un colaborador por su trabajo% las
organi$aciones emplean diversos m!todos% la mayora coinciden en:
a. (edir internamente 5equidad interna6
b. +omparar contra el mercado 5competitividad e7terna6
c. (edir el costo de la vida
d. 'nali$ar su capacidad de pago
e. Definir su poltica de pago
f. Evaluar el desempe#o
Estructura del salario
El importe y la estructura del salario vienen determinados por +onvenio +olectivo
aunque pueden ser pactados libremente entre empresario y trabajador% sin que% en
este caso% la retribucin acordada pueda ser inferior a la establecida por +onvenio.
La estructura del salario deber comprender:
Salario base
El salario base es la parte de retribucin del trabajador% fijada por unidad de
tiempo% de obra o de ambas a la ve$% sin atender a aquellas circunstancias
que se tiene en cuenta para percibir los complementos.
El salario base puede venir constituido por el Salario (nimo
8nterprofesional 5S(86% por convenio colectivo de cada sector% o puede
referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo.
El salario base% fijo en su cuanta y peridico en su vencimiento% es por
definicin un concepto consolidado. 9uiere decir que su titular :a adquirido
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 3
el derec:o a su percepcin sin que pueda ser perturbado por cambios en el
trabajo o por la aparicin de nuevos conceptos. Se conserva a&n en el caso
de reali$acin de trabajos de nivel inferior de salario;base o falta de trabajo
por causas no imputables al trabajador mientras permane$ca en el lugar de
trabajo.
Complementos salariales
Los complementos salariales son cantidades que se adicionan al salario
base% y que se fijan en funcin de circunstancias relativas a las condiciones
personales del trabajador 5personales6% al trabajo reali$ado 5de puesto% de
cantidad o calidad6 o a la situacin y resultados de la empresa 5por
objetivos o por beneficios6. 2or tanto% se puede distinguir entre:
o Complementos personales
Son los que se establecen en atencin a las circunstancias
personales del trabajador% tales como antig<edad% posesin de
ttulos% idiomas y otros similares.
o Complementos de puesto de trabao
Son los que se determinan en funcin de ciertas caractersticas del
puesto de trabajo% independientemente de la persona que la
desempe#e. Si desempe#as tu trabajo en una situacin de riesgo%
con malas condiciones% en contacto con productos t7icos o por
turnos% puedes recibir un plus. =ambi!n si trabajas de noc:e debes
tener un salario superior al que le correspondera a la misma tarea
reali$ada por el da.
o Complementos seg!n los resultados de la empresa
Son los que dependen de los resultados econmicos de la empresa.
Suponen la participacin en los beneficios.
Pagas e"tras
Su n&mero y momento de cobro dependen de lo que se estable$ca en el
+onvenio +olectivo o acuerdo entre empresario y trabajador pero como
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina #
mnimo el trabajador tiene derec:o a dos pagas e7traordinarias al a#o y una
de ellas se percibir en >avidad.
La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organi$acin% y deben
practicadas los miembros de !sta% pero :ay necesidad de motivar al factor
:umano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe
procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por
estrec:e$ econmica% de personas altamente eficientes y especiali$adas%
teni!ndose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no e7istir una
asignacin t!cnicamente dise#ada.
El salario t!cnicamente asignado cumple con tres principios:
Ser atracti$o% es decir% atrae el factor :umano que necesita la
organi$acin.
Ser retenedor% retiene al personal creativo y comprometido% es decir% !ste
no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para
poder vivir sin preocupaciones.
Ser moti$ador% porque aunque (c?regor dice que la presencia del salario
justo no motiva% podra asegurar que al compararse el empleado con la
competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en
condiciones equivalentes.
=!cnicas y metodologa de asignacin salarial.

@sicamente las t!cnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres:
1. Asignacin con base en el valor relativo de los cargos
2. Asignacin combinada
,. Asignacin por mritos
Asignacin con base en el valor relativo de los cargos
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina %
=!cnicas cualitativas
Sistema de jerarqui$acin

Se puede definir como la ordenacin que se :ace de los cargos de una
organi$acin% tomando como criterio de posicin el trabajo como un todo% es decir%
sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.
Sistema de clasificacin
(uc:os especialistas lo llaman el Sistema de +ategoras 2redeterminadas o
Sistema de ?radacin 2revia. Este sistema parte del establecimiento de
categoras y clases dentro de cada categora. ' las clases se les establece una
importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del
cargo. Ana ve$ definidas las categoras se :ace la jerarqui$acin en cada una%
aplicando el sistema de jerarqui$acin.
El Departamento 'dministrativo del Servicio +ivil 5D'S+6 elabora las escalas
salariales teniendo en cuenta siete categoras:
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina &
+): >ivel directivo: ormular polticas y adoptar planes y programas.
+*: >ivel asesor: 'sesor en los aspectos especiali$ados.
+,: >ivel ejecutivo: Encargado de dirigir% coordinar y controlar las unidades
de los organismos de la rama ejecutiva del poder p&blico% encargado de
ejecutar y desarrollar polticas% planes y programas.
+-: >ivel profesional: 'plica conocimientos de cualquier carrera profesional
reconocida por la ley.
+.:>ivel t!cnico: Besponsable de procedimientos yCo m!todos necesarios
en las
ciencias y artes.
+/: >ivel administrativo: Besponde por grupos de trabajo cuyas funciones
son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles
superiores.
+0: >ivel operativo: Besponsable de funciones rutinarias% manuales o de
simple ejecucin.
=!cnicas cuantitativas
Sistema de asignacin de puntos
Este sistema% que es el ms utili$ado% tiene en cuenta en su dise#o los pasos
siguientes:
'nlisis ocupacional% consistente en el trabajo de campo o recopilacin de
datos de fuentes primarias.
La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir
en la ejecucin del cargo.
Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de
factores% definicin% divisin y definicin de grados y diseo de tabla
maestra.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina '
' partir de la tabla maestra se efect&a una prueba estadstica para verificar
si lo que se :a :ec:o :asta estos momentos es correcto. El paso que
permite esta comprobacin se llama D'nlisis y correccin del manual de
valori$acinE. De los resultados de este anlisis se obtienen los factores
definitivos que van a utili$arse en la estimacin del valor relativo de los
cargos.
Los parmetros estadsticos utili$ados tienen que ver con:
El comit! debe ponderar los factores para obtener el peso estimado% de los
factores seleccionados% para que al combinarlos con la ponderacin ptima
genere la combinacin ponderada 52+6% que se aplicar en el estudio% para
obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtencin de los
puntos puede :acerse en forma de progresin aritm!tica% progresin geom!trica o%
irregularmente% con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit!
de valoracin.
Ana ve$ se tenga la tabla de puntuacin se :alla el valor relativo de los cargos
:aciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. El
paso anterior da la importancia relativa e7presada en puntos para cada uno de los
cargos.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina (
Sistema de matrices y perfiles de Fay
Este sistema es una combinacin de la t!cnica de asignacin de puntos y la
t!cnica de comparacin de factores.
Est dise#ado bajo la estructura de tres factores fundamentales% con sus
respectivas dimensiones:
1. Habilidad (Know How) o competencia
=iene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo% ya sea
formalmente o a trav!s de la e7periencia.
=iene tres dimensiones:

Fabilidad t!cnica% :abilidad gerencial y la :abilidad en las relaciones :umanas.

+ada dimensin tiene grados de intensidad: la :abilidad t!cnica tiene oc:o 516
grados% la :abilidad gerencial tiene cuatro 5-6% y la :abilidad en las relaciones
:umanas% tres 5,6.
2. Solucin conceptual de problemas (roblem solving).

!ste "actor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la :abilidad%
primer factor% para anali$ar% evaluar% crear% ra$onar y formular conclusiones. DSe
piensa con lo que se sabeE
#. $esponsabilidad por resultados (Accountabilit%).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organi$acin.

Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina )
Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar% la magnitud y el
impacto del cargo en los resultados finales.
La libertad para actuar a su ve$ est dividido en siete 506 gradosG magnitud% en
cuatro 5-6% y el impacto en tres 5,6.
Sistema de alineamiento
@ajo este procedimiento% se ordenan los puestos de una empresa% con el promedio
de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit! de
valuacin y con respecto de los puestos bsicos.
Ejemplo:
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1*
+aloracin de la di,icultad de los puestos
2uesto >H de (iembro =otal 2romedio
) * , - .
'u7iliar
contable
* , * ) * )4 *
Secretaria , ) , * , )* *.-
"igilante - - - - - *4 -
"endedor ) * ) , ) 1 )./
-rden de di,icultad y salario
2uesto Irden de promedio 2romedio Salario diario
"endedor ) )./ J).4
'u7iliar
contable
* * J))4
Secretaria , *.- J)*.
"igilante - - J0.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 11
3.2 Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.
La estructura de sueldos y salarios% es aquella parte de la administracin de
personal que estudia los principios y t!cnicas para lograr que la remuneracin
global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
+ada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta% algunos
ejemplos son:
2ago en efectivo
2ago con c:eque 5el ms usual6
2ago con transferencia electrnica% directamente a las cuentas bancarias
de cada trabajador
+ada ve$ que la empresa :ace un pago al trabajador% se debe de quedar con un
comprobante de que reali$ el pago. El comprobante puede ser:
Becibo firmado 5el ms usual6
+:eque firmado
Lista de raya firmada
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 12
+ada empresa maneja el perodo de pago en forma distinta. 'lgunos ejemplos
son:
+ada semana 5el ms usual6
+ada dos semanas
+ada quincena 5da ). y da ultimo de mes6
+ada mes
El pago de un trabajador est formado por diferentes conceptos y que se dividen
en:
2ercepciones 58ngresos que recibe el trabajador6
Deducciones 5Descuentos que se le :acen al trabajador6
'lgunos ejemplos de percepciones son:
2restaciones de Ley
Salario o Sueldo
S!ptimo da
Foras e7tras
'guinaldo
"acaciones
2rima vacacional
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 13
2rima dominical
2restaciones que la empresa puede dar
2remio por puntualidad
2ermio por asistencia
ondo de a:orro
Deducciones
8S2=
Betencin de 8(SS
Descuento de 8>I>'"8=
Descuento de I>'+I=
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios% para la cual se
debe se seguir los siguientes pasos:
). Definir t!cnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto 5anlisis
de puestos6.
*. "alorar de manera objetiva los factores que integran el puesto 5valuacin de
puestos6.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1#
,. Determinar t!cnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se :ace con una
grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren
dentro de un rea geogrfica.
-. Se puede reali$ar una encuesta de sueldos y salarios.
.. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a
continuacin se menciona:
Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados% las polticas
son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su
sueldo.
Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas.
Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organi$acin.
Si las polticas estn bien establecidas% se va a lograr que en la
organi$acin :aya menos inconformidad de los empleados.
2ara establecer las polticas de sueldos en una organi$acin% se tiene que
tomar en cuenta lo siguiente:
a6 "er el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado.
b6 "er en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la
:ora de negociar con el empleado.
c6 Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.
d6 Determinar que tanto influyen los m!ritos y la antig<edad en el aumento de
sueldos.

Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1%
'lgunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los
siguientes:
). La naturale$a confidencial de la informacin de pago.
*. ol&ticas 'ue est(n por deba)o del rango m&nimo* En estas lo que se intenta
es aumentar :asta el mnimo de rango para que as no se pierda la
estabilidad y que de esta forma la organi$acin tenga un mnimo% medio y
m7imo% ya que la empresa debe de tratar de no tener ning&n rango debajo
del mnimo para que no :aya ning&n desajuste en la escala de salarios.
,. ol&ticas 'ue est(n por arriba del m(+imo* La empresa utili$a promociones
o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de
acuerdo con el salario% o tambi!n puede congelar el salario.
-. ol&tica dentro de los l&mites* Es lo que debe de tratar de conservar la
organi$acin% para que de esta forma no :aya un desajuste en la escala de
sueldos y salarios.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1&
3.3 Encuesta regional de salarios .re,erencia/.
Esta t!cnica representa tambi!n un procedimiento y resultados confiables para
llegar a asignar salarios ra$onables sobre todo que se muevan dentro del mismo
ambiente de salarios de las empresas de la comunidad.
Ana ve$ que la empresa :a ordenado sus puestos jerrquicamente siguiendo los
lineamientos acostumbrados o que :ayan :ec:o las modificaciones
correspondientes seg&n las instrucciones de la direccin% se encuentra la siguiente
situacin:
Sigue pagando sus salarios seg&n se acostumbra% o bien%
8nvestiga cunto estn pagando las otras empresas competidoras que forman su
mercado.
Si sigue los mismos salarios bajo las mismas polticas% est corriendo el riesgo de
generar un ndice de rotacin en su personal bastante elevado% puesto que una de
las principales causas de rotacin e7terna del personal es la inconformidad con los
salarios bajos percibidos.
'spectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios
Debido a la complejidad que toda encuesta representa% es necesario estructurar
un procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados. Este
procedimiento consta de - fases:
'spectos previos a la encuesta: K9ui!n deber responsabili$arse sobre la
correcta obtencin de los datosL. Es necesario que quien valla a tomar esta
responsabilidad sea una persona que est! los suficientemente familiari$ada con
los puestos de la empresa% porque al tener que compararlos con los dems de
otras empresas% se encontrar con situaciones como por ejemplo: qu! puestos del
mismo nombre tienen funciones diferentes y para medir el salario% tendr que
comen$ar por revisar que el grado de dificultad y responsabilidad de estos puestos
sea igual a los de su empresa.
Es recomendable que la persona o personas que se vayan a responsabili$ar de la
informacin% observen los siguientes principios:
La investigacin debe reali$arse no sobre nombres de puestos% sino sobre el
contenido sustancial de los mismos.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1'
Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligacin de este puesto implique% por que en algunos casos sucede que en
puestos con el mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada
una es diferente% en consecuencia los salarios sern diferentes.
Deben investigarse los requisitos de la especificacin del puesto que deben cubrir
las personas que lo ocupan% como son: e7periencia previa% esfuer$o mental y
fsico% :abilidad% responsabilidad% etc.
9ue no se consideren slo los salarios en dinero% sino que de alguna manera se
tomen en cuenta las compensaciones econmicas y en especie.
Las empresas participantes y el dise#o de cuestionario: K9u! empresas debern
ser investigadasL Esta pregunta no es nada fcil de contestar porque implica
aspectos bastante complejos% para partir de ciertas causas lgicas que producen
precisamente los aspectos de desajuste en la estructura salarial de una empresa%
seguiremos a E. Lan:am en sus orientaciones al respecto. Dice ! que: Msi la
principal competencia que en una compa#a sufre en el mercado de mano de
obra% proviene de otras compa#as del mismo tipo en la misma industria% entonces
son estas empresas las que deben formar el grupo de las investigacionesN.
2or otro lado% argulle tambi!n Lan:am que Mcierto puestos son peculiares a ciertas
industrias y los trabajadores de esos puestos% principalmente se cambian en esta
forma una fuerte competencia de mano de obra entre esas empresasN.
Es com&n que la empresa investigadora dude sobre la forma ms prctica y
efectiva de :acer el contacto con otras empresas% qui$ por la idea de tener que
enfrentase a situaciones un tanto indiferentes en este terreno% pero si el director de
la empresa investigadora le enva una carta al director de la empresa investigada
donde le e7plique los objetivos del plan% que le entregue un informe completo de
los resultados de todas las empresas participantes y se compromete a guardar en
estricto anonimato los datos proporcionados% entonces toda duda desaparecer.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1(
E0CUES12 3E45-026 7E S26235-S
+AES=8I>'B8I
2roposicin de cuestionario para la investigacin de los salarios del mercado.
8nvestigacin de salarios reali$ada por (aderas de 'cacia S.'.
8nstrucciones: Srvase contestar &nicamente lo que se pide y en caso de dudas
recurrir a quien le :aya entregado este cuestionario.
ec:a de iniciacin: OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
ec:a de terminacin: OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Empresa 8nvestigada: OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
?iro de la empresa investigada: OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
2uesto en cuestin: OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
+lave de la empresa investigada: OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
En la empresa investigadora (aderas de 'cacia S'. al puesto de:
En la organi$acin invesligada% se le conoce con el nombre de:
9ue tiene como actividades generales bsicas las siguientes: 5las ms
importantes6.
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO P sus labores
especficas son las siguientes:
Diarias:
2eridicas:
a6OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
a6OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
b6OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 1)
b6OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
c6OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Eventuales:
a6 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
b6 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
c6 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Desempe#adas en esta empresa por 5n&mero de personas6 OOOOOOOOOOO que
desempe#an las funciones% con un sueldo m7imo de:OOOOOOOOOy mnimo de:
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 5diario OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO semanal
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO o mensualOOOOOOOOOOO6
KEstn estos sueldos controlados por alg&n sindicatoLOOO S OOO>I
La tabulacin de los datos: +omo en todo proceso administrativo% la etapa final es
la revisin del grado de eficiencia con que se :aya desarrollado el procedimiento%
este caso no podra ser la e7cepcin y para encontrar los elementos objetivos% es
necesario :acer la concentracin sistemtica de toda la informacin.
La tabulacin de los datos no debe :acerse en el papel apropiado que permita
seguir un sistema de agrupacin tanto de puestos% como de datos y de
compa#as. Es necesario asignar claves especficas a cada compa#a con el
objeto de que no puedan ser identificadas por las dems.
La empresa que reali$ el estudio% tiene a:ora la obligacin de proporcionar sus
datos a las que ya lo :icieron% as como indicarles tambi!n la clave que
corresponde a cada una de ellas.
Elaboracin de la Estructura de Sueldos y Salarios Pgina 2*