LIDERAZGO

Material revisado Maritza Fuentes S.

1. CONCEPTO DE LDER Y DE LIDERAZGO
La relacin entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relacin cara a cara, va a
influir positiva o negativamente en l o los otros.
Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un nmero importante de personas, podemos decir
que estamos frente a un lder.
La materia prima del lder es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas ! en los eventos que las
afectan. "s, en cualquier situacin o circunstancia se puede encontrar un lder.
#l liderazgo es el proceso en el cual el lder e$erce poder, es decir, motiva o a!uda a otros a tra%a$ar con entusiasmo para
alcanzar o%$etivos determinados.
2. COMPORTAMIENTOS DE LDER
El lder nace o se hace?
Las investigaciones indican m&s %ien que los lderes nacen ! se hacen, adquieren una serie de comportamientos a lo largo
de su vida, producto de su interaccin ! vivencia familiar, escolar, social.
Cuando se plantea que el lder se hace, se est& afirmando, entre otras cosas, que las personas pueden adquirir ha%ilidades
para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las e'periencias de vida son tam%in aspectos que pueden a!udar a la
generacin de ha%ilidades de liderazgo.
#s decir, el liderazgo es aprendido ! se va nutriendo con el transcurso de la vida. (icho de otro modo, cualquier persona
podra ser lder en alguna actividad, si se apropia o internaliza determinados comportamientos ! ha%ilidades.
Se puede decir que un lder tiene los siguientes comportamientos ! ha%ilidades)
a* Realiza acciones apopia!as a la si"#aci$n % al &o&en"o '#e se es"( )i)ien!o) #st& en el lugar adecuado en
el momento adecuado. Sa%e captar qu est& necesitando la gente, tiene visin de futuro para anticiparse a los
hechos, acta de manera que concita el acuerdo ! el inters de las personas.
%* Tiene % #"iliza e*icien"e&en"e #na seie !e +a,ili!a!es) #vala tcnicamente las posi%ilidades de hacer
facti%les en el mediano o largo plazo sus ideas, ! por otra parte, comunicarlas ! entusiasmar a las personas para
involucrarse colectiva ! activamente en lograr las metas ! o%$etivos.
#stas ha%ilidades
+
pueden clasificarse como)
-a,ili!a! concep"#al. Sa%e imaginar ! fi$arse metas de largo plazo, es capaz de ver la totalidad de una situacin
m&s que aspectos puntuales de ella. #s capaz de tener una visin clara del futuro ! de las posi%ilidades que ste
%rinda al grupo, organizacin o institucin que lidera, es asimismo, capaz de tener claros los o%$etivos que de%en
guiar su accin ! la de las personas que lidera. -iene ha%ilidad para organizar ! planificar a largo plazo. ./ensar en
grande*.
-a,ili!a! ".cnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una materia o tema determinado.
0n lder, an cuando no tenga estudios acredita%les, es poseedor de muchos conocimientos ! competencias en
aspectos determinados. "s, ha! lderes en diversas &reas) la economa, la formacin de equipos de tra%a$o, el
deporte, las ciencias e'actas, u otras. 1o o%stante, el tener ha%ilidad tcnica no necesariamente implica que una
persona pueda ser un %uen lder, a la inversa, un %uen lder posee tam%in ha%ilidad tcnica.
-a,ili!a! +#&ana. Sa%e tra%a$ar con personas, sa%e transmitir acertadamente sus ideas, sa%e persuadir, sa%e
generar equipos de tra%a$o eficientes. #l lder es capaz de captar la atencin de las personas, es capaz de seducir,
en el sentido de encantar, animar, entusiasmar a sus seguidores, muchas personas sienten que su lder les llega al
alma con sus pala%ras, que las enardece, que les transmite energa ! dinamismo.
" nivel m&s cotidiano, un %uen lder es capaz de captar la simpata de sus asociados, es respetuoso en su comunicacin
con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los que est&n funcionando mal, es capaz de comprender a los
integrantes de la organizacin, sa%e cmo estimularlos ! alentarlos, les reconoce sus logros ! esfuerzos ! puede mostrar
las falencias del otro sin que ste se sienta desacreditado o disminuido en su estima.
-iene ideas o se hace partcipe de ideas que son compartidas por muchos otros. #s capaz de aglutinar a las personas en
torno a ideas ! acciones. #l lder est& atento a las necesidades e intereses de sus seguidores ! puede idear acciones o
instancias que a!uden a satisfacer esos intereses ! necesidades, tam%in es capaz de tomar ideas de otros ! elevarlas a la
categora de ideas importantes por las que el grupo, la institucin o la organizacin de%en $ug&rsela.
/. TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS
1
.Se entender& por ha%ilidad todo aquello que una persona puede aprender o acerca de lo cual puede adquirir pericia, teniendo las capacidades fsicas
o mentales para lograrlo ! que utiliza en distintos &m%itos de su vida*
2imos que el liderazgo es la capacidad de e$ercer influencia so%re otros para lograr determinados o%$etivos. La posi%ilidad
de e$ercer liderazgo est& relacionada con la fuente de poder, es decir de cu&l es la instancia de donde proviene la capacidad
de influir del lder.
Fuentes o tipos de poder
Po!e pesonal) Conocido tam%in como poder carism&tico, poder referente o poder de personalidad, son
ha%ilidades que posee el individuo. #s esa ha%ilidad para conseguir seguidores en virtud de lo que l es como
persona. Se le atri%u!e magnetismo personal, una gran fe en sus o%$etivos ! una gran confianza que atrae !
retiene a sus seguidores. /arte importante de su liderazgo se afinca en las emociones de las personas, ha! un
deseo de seguirlo.
Po!e le01"i&o, conocido tam%in como poder de posicin o poder oficial, es el que deriva de la le!, los estatutos
o reglamentos. #$emplos de este tipo de poder son el cargo de /residente de la 3ep%lica, 4erente general de una
empresa, 5efe de un /ro!ecto, /residente de la Federacin de #studiantes, etc.
Po!e e2pe"o, es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el aprendiza$e especializado. Surge del
conocimiento e informacin que se tiene en campos o &m%itos determinados.
Estilos de Liderazgo
-odas las personas tenemos una idea so%re cmo es el mundo, so%re cmo funcionan las cosas ! so%re cmo son las
personas. #stas ideas son las que nos guan en nuestro comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad !
en nuestra manera de relacionarnos con los dem&s.
La forma en que los lderes e$ercen el poder so%re otros se %asa, precisamente, en lo que piensan de la gente ! en la forma
en que la perci%en. Si el lder de una organizacin piensa que los empleados son irresponsa%les, es mu! pro%a%le que
intente mantener un control estrecho so%re ellos, por el contrario, si confa en sus capacidades, pro%a%lemente permitir&
que ellos mismos regulen su conducta.
#n relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la ma!ora de la gente comparte algunos
supuestos .ideas comunes*. #stos supuestos se agrupan en dos grandes estilos de liderazgo totalmente opuestos, que a su
vez tienen varios su%6estilos) el autoritario ! el democr&tico. Los lderes se conducen, generalmente, de acuerdo con alguno
de estos dos estilos.
"hora %ien, para que un lder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos concepciones, necesita de gente que
responda a cada uno de estos estilos. #sto se de%e al car&cter de las relaciones humanas) para funcionar
democr&ticamente se necesita de gente que est de acuerdo con esta manera de conce%ir el mundo, para funcionar
autoritariamente se necesita de gente que est acostum%rada a ser dependiente ! a que se le diga todo lo que tiene que
hacer.
Las personas, cuando se relacionan con otras ! segn cu&l sea la relacin, asumen alguna de estas tres actitudes)
Depen!encia3 La persona dependiente espera que el otro sepa ! diga qu ha! que hacer, cmo se hace, dnde !
cu&ndo. (epende del otro ! se convierte en instrumento del otro.
In!epen!encia) " la persona independiente nadie le va a decir qu de%e hacer, se las arreglar& sola) mala suerte si
no est&n de acuerdo con ella.
In"e!epen!encia) La persona interdependiente piensa que ha! cosas que no sa%e, pero otros las sa%en. /uede
tra%a$ar %ien en grupo. /uede cola%orar, a veces puede influir en los otros ! otras veces ser&n los otros los que le
influ!an.
La concepcin autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de las personas. /or el contrario, la
concepcin democr&tica se %asa en la interdependencia ! en la independencia.
L1!e A#"oc("ico)
- Centraliza el poder ! la toma de decisiones.
- (efine el tra%a$o.
- "sume responsa%ilidad ! autoridad.
- Se %asa en amenazas ! castigos.
- /ermite tomar decisiones de manera r&pida ! la utilizacin de seguidores poco competentes.
- Los tra%a$adores tienen seguridad ! funciones detalladas.
L1!e De&oc("ico o Pa"icipa"i)o3
- (escentraliza la autoridad.
- Las decisiones son consultadas con los seguidores ! requiere de la participacin de ellos.
- Los tra%a$adores est&n informados de las condiciones que afectan su tra%a$o ! se les alienta a e'presar sus
opiniones ! sugerencias.
L1!e Pe&isi)o 4De5a +ace63
- #vitan el poder ! la consecuente responsa%ilidad que ste trae apare$ado.
- (ependen del grupo para esta%lecer metas ! resolver conflictos.
- Los miem%ros del equipo se capacitan a s mismos ! se automotivan.
- (esempe7a funciones menores.
Tipos de Liderazgo
6 Li!eaz0o Tansaccional3 /ropio de una transaccin contractual, guiado por un fro an&lisis costo6%eneficio. Se acercan
a los seguidores intercam%iando una cosa por otra, por e$emplo puestos de tra%a$o por votos. (a algo a cam%io de algo,
su contacto con el entorno es una transaccin de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de
compromisos, etc.
6 Li!eaz0o Tans*o&a!o3 cam%ia su entorno ! su entorno lo cam%ia a l. #'iste una mutua satisfaccin de necesidades
!, como resultado de esa interaccin, am%as partes
6 salen %eneficiadas, transformados. #l lder transformador es el que compromete a la gente con la accin, que convierte a
seguidores, en lderes, ! que puede convertir a lderes en agentes de cam%io.
6 Li!eaz0o Si"#acional) #l lder cam%ia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el su%ordinado, esto se
refiere a la medida en que la persona tiene la capacidad .sa%e* ! la voluntad .ganas* de llevar a ca%o una tarea
especfica. #l lder situacional de%e poseer)
6 Fle'i%ilidad
6 Capacidad de diagnstico.
Caractersticas principales del Lder Transformador
Fomenta el "a,a5o en e'#ipo que trasciende ! supera el nivel individual. -ra%a$a en equipo %uscando la sinergia !
complementariedad que cada componente es capaz de aportar.
/osee i0o anal1"ico, acta so%re las causas, no se queda en la mera sintomatologa de los pro%lemas, sino que
va al origen ! fundamento de los mismo. 8nvestiga los porqus, rastrea las razones ocultas de la dimensin social.
/ermite que aflore el con*lic"o, facilitando la faceta constructiva ! enriquecedora del mismo, volvindolo un
con*lic"o cea"i)o.
-iene ac"i"#! !e se)icio, pone su formacin ! talento al servicio de sus seme$antes, hace entrega de sus
cualidades de manera sencilla ! desinteresada.
Su *iloso*1a est& cen"a!a en la pesona, ! ve al hom%re singular como principio ! fin de toda organizacin social.
Muestra un co&po&iso pe!a0$0ico, educa a sus seguidores, comparte la informacin, prepara nuevos lderes.
#s ealis"a % p(c"ico.
LIDERAZGO Y 789ENES
Material preparado por "mparo Marn /rieto
#'tracto de 9 #ntrevistas a (avid Fischman
Cmo se puede impulsar el liderazgo entre los jvenes?
:#so tiene que ver mucho con este concepto de liderazgo en general, que es el liderazgo transformador. Lo que ocurre es
que cuando uno piensa en liderazgo, piensa en personas que tienen puestos directivos. Si piensas en la pala%ra lder,
quiz&s la relaciones autom&ticamente con poder ! autoridad. La pregunta que uno tiene que hacerse es si poder ! autoridad
son lo mismo que liderazgo. ;, en realidad, no son lo mismo ! muchos $venes dicen) :%ueno, qu puedo hacer !o si no
tengo poder en mis manos, no tengo autoridad:. #n realidad, el liderazgo es el proceso de movilizar personas hacia metas
compartidas e innovadoras, trascendentes, que causen un cam%io positivo:.
:#so lo puedes hacer t estando en una situacin de poder en alguna corporacin o lo puedes hacer sin tener ningn tipo
de autoridad so%re nadie. #ntonces, los $venes, que arrancan por lo menos sin autoridad formal, pueden e$ercer liderazgo
diciendo) :vamos a movilizar, ha! una causa que quiero implementar, vo! a hacer que ha!a menos po%reza:. #llos pueden
decidir empezar a movilizar personas para sus causas, definir mu! claramente su visin, qu cosas quieren lograr, motivar a
la gente a sumarse a sus ideas, generar una diferencia !, por lo tanto, estar liderando:.
:#l liderazgo no tiene que ver con $erarqua, con puestos formales, tiene que ver con esas ganas de hacer la diferencia, de
no quedarse simplemente tranquilos esperando que las cosas pasen, e impulsar a otros, es mu! importante movilizar a los
otros a sumarse a esa causa determinada:.
Entonces, cualuier joven si tiene las ganas podra convertirse en un lder?
:Cualquier $oven podra e$ercer el liderazgo. " m no me gusta esa idea de convertirse en un lder, porque eso como que
tiene un fin, ! el liderazgo nunca termina, es un proceso m&s que una meta:.
!u" les recomendara a los jvenes para ue pudieran ejercer un liderazgo?
:/ensar qu puedo cam%iar, qu puedo innovar, qu puedo hacer diferente en mi entorno:.
:(espus, si esto! en la universidad, si veo que en la universidad ha! algo que me$orar, preocuparse de cmo puedo hacer
para me$orarlo:.
:<a! una ancdota que conozco, ! es que hace poco tuve la oportunidad de ir a tomar un curso a <arvard ! el profesor
cont una ancdota que ha%a ocurrido ah) unos chicos se enteraron de que <arvard esta%a discriminando a la gente que
limpia%a los %a7os, pag&ndole por de%a$o del sueldo correcto, ! un alumno decidi que eso esta%a mal, que cmo era
posi%le que <arvard estuviera haciendo ese tipo de cosas, ! organiz un grupo e hizo una :sentada:, que consiste en
sentarse afuera como una especie de re%elin pacfica, ! gener un movimiento enorme de protesta pacfica ! el pro%lema
se arregl rapidsimo:.
:"h tienes unos $venes que sin ningn tipo de autoridad ni poder pudieron movilizar a las personas para una causa. Con
eso no es que !o est promoviendo las re%eliones, es slo un e$emplo:.
Entonces, u" cree usted ue pueden hacer los jvenes?
:/or e$emplo, encontrar algn &rea en la que ellos quisieran cam%iar algo, por e$emplo, que ha!a m&s liderazgo en Chile,
que la gente sea m&s positiva. = sea, primero empezar a encontrar ideas creativas para poder resolver cosas:. :#l segundo
paso es tener claro que lo que vas a %uscar es algo que %eneficie a la sociedad, al resto ! no slo a ti mismo, porque si !o
quiero hacer un pro!ecto donde sea el nico %eneficiado no vo! a agrupar a mucha gente para mi misin. #ntonces, el
segundo paso es que sea una visin que produzca un cam%io en la sociedad, en el entorno, que convoque a la gente a
sumarse a causas:. :#l tercer paso es mane$ar a la gente que tra%a$a contigo, a tus su%ordinados, a tus cola%oradores, la
gente que te a!uda en este proceso. -ienes que preocuparte por ellos, su motivacin, por sus necesidades. 0n lder
siempre tiene que estar preocupado por la gente que tiene de%a$o su!o:.
:<a! investigaciones recientes que demuestran que uno de los tremendos elementos que hacen la diferencia entre un %uen
liderazgo ! un mal liderazgo es la afectividad, en qu medida el lder es una persona afectiva, c&lida, cercana a su gente:.
:; finalmente est& dar el e$emplo, porque si no das el e$emplo no tienes el poder para influenciar:.
Cmo puede sa#er si usted es un #uen lder?
#l liderazgo no slo est& relacionado con las metas, sino con el proceso para alcanzarlas. #s m&s, ha! personas que son
e'traordinarias logrando metas, pero son mu! malos lderes. " continuacin, realice una pausa ! refle'ione so%re cada
pregunta relacionada con su proceso de liderazgo) >Sus cola%oradores lo siguen porque tiene el poder como $efe o porque
lo admiran ! respetan? Muchos $efes slo cuentan con el poder formal para o%ligar a su gente a seguir sus rdenes. #l
verdadero lder es un modelo para su gente. Sus cola%oradores sienten que tienen el privilegio de tra%a$ar con l ! no
necesita e$ercer su poder formal para movilizarlos.
Cu$ndo fue la %ltima vez ue innov en su tra#ajo?
La innovacin es la esencia del liderazgo. 0sted puede movilizar personas hacia metas compartidas, pero si no son
innovadoras, no est& liderando. 0n verdadero lder promueve la ruptura de esquemas.
Cu$nto tiempo piensa en las tareas, o#jetivos & metas ue tiene ue lograr?Cu$nto tiempo piensa en las personas ue
tra#ajan con usted para lograrlas?
Frecuentemente vemos a directivos centrados en las tareas. Si usted dedicara slo un 9@A a pensar en su gente ! un B@A
a pensar en las tareas, pensara durante B horas semanales en las necesidades de su personal. #n cmo a!udarlos a
desarrollarse ! crecer, en cmo delegarles m&s poder ! en cmo enriquecer su tra%a$o. /ero es difcil hacerlo puesto que
las metas acaparan nuestro tiempo. 0n verdadero lder, adem&s de preocuparse por las metas, se preocupa por las
personas.
'ace lo ue dice & dice lo ue hace? En u" medida su gente lo perci#e como coherente e ntegro? En u" medida, por
ejemplo, si decimos ue las personas son el activo m$s importante de la empresa, realmente lo demostramos con nuestros
actos?
0n verdadero lder li%ra una %atalla diaria por alcanzar la coherencia.
(a#e cu$les son sus $reas de mejora?
La ceguera emocional es mu! comn en puestos directivos. Cuando se tiene el poder, estamos acostum%rados a mirar m&s
para afuera que para adentro. 1os damos cuenta de las cosas que no funcionan, pero nos es difcil detectar nuestros
propios pro%lemas. 0n verdadero lder es consciente de sus carencias.
(i a usted le llega una muerte s%#ita, sentira ue su vida vali la pena?
0na vida vale la pena no por los logros o el prestigio que se consigue o el dinero que se recauda. 0na vida vale la pena si
hemos de$ado un legado, si hemos servido a una causa m&s grande que nosotros mismos, si hemos contri%uido ! marcado
la diferencia en las personas o comunidades. #l verdadero liderazgo tiene un enfoque trascendente.
(u personal tra#aja para su $rea o para la empresa? #s comn o%servar guerras territoriales en una organizacin. 5efes
que logran que su personal est mu! identificado ! comprometido con su &rea pero que siente que el resto de la empresa
es su enemigo. Los verdaderos lderes son los que logran movilizar a su personal hacia metas que trascienden sus
peque7os territorios.
!u" porcentaje de su tiempo lo dedica a preguntar & a escuchar, & u" porcentaje a dar rdenes? <acer preguntas para
lograr que nuestro personal deduzca slo las respuestas le permite desarrollarse ! crecer. 0n verdadero lder genera
su%ordinados independientes que aprenden a liderarse a s mismos.
Finalmente cu$nto #alance vida)tra#ajo tiene en su vida? Cu$nto tiene su personal?
1o tenerlo es como comprar a crdito, sin ver las cuentas, ! seguir gastando. -arde o temprano nuestro cuerpo co%ra la
factura.
La ceguera emocional es mu! comn en puestos directivos. Cuando se tiene el poder, estamos acostum%rados a mirar m&s
para afuera que para adentro. 1os damos cuenta de las cosas que no funcionan, pero nos es difcil detectar nuestros
propios pro%lemas. 0n verdadero lder es consciente de sus carencias.