SHELDAHL

INTRODUCCION
En abril de 1984, James Wallace, gerente general de la divisin de productos
avanzados en Sheldahl, estaba considerando un cambio en la estrategia de
manufactura
!a compa"#a Sheldahl comenz en el negocio aerospacial en la d$cada de los
sesentas En los primeros a"os, la compa"#a desarroll % produ&o los s'telites
climatolgicos Echo (ue fueron lanzados al espacio )'s recientemente, la
compa"#a Sheldahl se hab#a diversificado en tres divisiones localizadas en
*orthfield, )inn
+ivisin de ,roductos El$ctricos E,+
+ivisin de )ateriales )+
+ivisin de ,roductos -vanzados -,+
James Wallace, estaba considerando un cambio en la estrategia de manufactura
.ecientemente el Sr Wallace % su grupo de asesores pens en un cambio gradual
hacia productos (ue se vendieran a m/ltiples clientes % se fabricaran en grandes
vol/menes
El ob&etivo ser' reducir los productos o pro%ectos a corto plazo especificados por el
cliente, as# como traer un flu&o de nuevos productos con produccin continua de
ma%or volumen
-,+ restringir' sus recursos para el desarrollo o para nichos de crecimiento o
tambi$n para industrias maduras donde e0ista una oportunidad real % donde se
espere ocupar una posicin competitiva dominante o fuerte
En vista de la situacin, el sr Wallace, se cuestionaba cual deber#a ser la estrategia
de manufactura para los siguientes 1 a"os % como se deber#a poner en marcha
dichas estrategias 2l sab#a (ue la manufactura tenia (ue respaldar la nueva
estrategia divisional de negocios pero no estaba seguro acerca de (ue direccin se
deb#a tomar en la manufactura
PLANTEMIENTO DE LA SITUACION
En este caso podemos apreciar (ue el cambio (ue se (uiere realizar en la estrategia
de manufactura deriva de la revisin de las estrategias de negocios de las diferentes
divisiones de la empresa Sheldahl
!uego de revisar dichas estrategias de la divisin de productos avanzados, vio
necesario (ue las estrategias de las divisiones de mercadotecnia, ingenier#a %
manufactura deb#an alinearse a las estrategias de negocio de la compa"#a Estas
cambian el enfo(ue de la +ivisin de ,roductos -vanzados 3-,+4 %a (ue pasa de
dirigirse a pocos clientes % vol/menes pe(ue"os hacia productos (ue se vendan a
diversos clientes % se fabri(uen en vol/menes grandes
,ara poder realizar este cambio se re(uiere de redimensionar nuevamente la
divisin, con el consecuente costo (ue ello implica, % (ue implicar' paciencia hasta
(ue progresivamente se obtengan los resultados esperados -dicionalmente debido
a este nuevo enfo(ue podr#a haber cambios en la organizacin 5inalmente debido a
la firma del contrato con 6,, para la ad(uisicin de una nueva computadora, se
deben adecuar todos los sistemas e0istentes
RESPUESTA
Qu objetivos se deber !do"t!r e #! $!u%!&tur! &o res"e&to ! &osto'
etre(!s' &!#id!d ) %#e*ibi#id!d+
7n ob&etivo organizacional es una situacin deseada (ue la empresa intenta lograr,
es una imagen (ue la organizacin pretende para el futuro
-l alcanzar el ob&etivo, la imagen de&a de ser ideal % se convierte en real % actual, por
lo tanto, el ob&etivo de&a de ser deseado % se busca otro para ser alcanzado
El costo de operaciones inclu%e el costo de mano de obra, materiales % costos
indirectos
!os costos se deben considerar no slo en t$rminos de los cambios, sino se les debe
comparar con los costos de la competencia !a determinacin b'sica (ue toda
empresa debe tomar es la cantidad (ue va a producir % $sta depende del precio de
venta % del costo de produccin
En el proceso (ue toda empresa sigue para determinar la cantidad de productos (ue
va a colocar en el mercado se gu#a por el deseo de ma0imizar los beneficios
definidos como la diferencia entre los ingresos % los costos totales
!a calidad de un producto es la percepcin (ue el cliente tiene del mismo, es una
fi&acin mental del consumidor (ue asume conformidad con dicho producto o servicio
% la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades, como ob&etivo significa la
calidad del producto o del servicio tal % como los percibe el cliente
!a calidad forma el valor de un producto, su prestigio % la utilidad con (ue se le
percibe
El tiempo de entrega es un importante criterio de rendimiento El monitorear de los
porcenta&es de las entregas a tiempo % de la velocidad de cumplimentacin de los
pedidos nos permite detectar tendencias negativas % ofrecer respuestas m's r'pidas
de servicio al cliente 8ambi$n proporciona a 9entas informacin para solucionar
incidencias potenciales antes de (ue se produzcan llamadas de los clientes
-dem's, las e0pectativas de entregas no satisfechas proporcionan informacin
importante para el 'rea de cuentas a cobrar cuando se detectan retrasos en los
pagos por parte de los clientes Esta 'rea de decisin tambi$n puede revelar las
causas origen de problemas en la cadena de suministro
!as entregas a tiempo nos permiten establecer ob&etivos de planificacin % un cuadro
de indicadores para los siguientes elementos de gestin del rendimiento:
+#as de entrega promedio 3;4
9elocidad de cumplimentacin de los pedidos 3<4
Entrega de unidades a tiempo 3< % ;4
,romedio de d#as previstos de entrega 3;4
= lo (ue es m's importante, podemos analizar estos ob&etivos % m$tricas en funcin
de un n/mero de dimensiones para e0traer la informacin m's valiosa de los datos
!a fle0ibilidad es uno de los sue"os de todo gerente de produccin es producir lo
necesario % en el tiempo necesario, sin (ue sobre % sin (ue falte
!a fle0ibilidad es una de las caracter#sticas (ue desea tener o tiene toda empresa
actualmente El t$rmino fle0ibilidad significa te0tualmente >(ue se puede doblar o (ue
se puede acomodar a la direccin de otro>, en t$rminos empresariales significar#a:
>(ue se a&usta a las necesidades del cliente> = es (ue como reza la c$lebre frase >el
cliente siempre tiene la razn>, nuestros clientes son los re%es de nuestro reino %
nuestro reino es la empresa en la cual traba&amos
C,$o se debe !#&!-!r #os objetivos e $!u%!&tur! ! tr!vs de# "ro&eso' #!
or(!i-!&i,' e# e.ui"o' #! %uer-! de tr!b!jo ) #os siste$!s de &otro# de
"rodu&&i, ) de ivet!rio+
,roceso !as decisiones inclu%en el tipo de e(uipo % tecnolog#a, el flu&o de proceso,
la distribucin de planta as# como todos los dem's aspectos de las instalaciones
f#sicas o de servicios
!as decisiones de esta categor#a determinan el proceso f#sico o instalacin (ue se
utiliza para producir el producto o servicio
)uchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo % no se pueden
revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de
capital ,or lo tanto, resulta importante (ue el proceso f#sico se dise"e con relacin a
la postura estrat$gica de largo plazo de la empresa
?apacidad !a planeacin de la capacidad determina no slo el tama"o de las
instalaciones sino tambi$n el n/mero apropiado de gente en la funcin de
operaciones Se a&ustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de
la demanda del mercado % el deseo de mantener una fuerza de traba&o estable
,ara lograr el ob&etivo de producir con la m'0ima eficacia econmica posible, para
lograr el nivel de produccin de m'0ima eficacia econmica % m'0ima ganancia ha%
(ue tomar en consideracin (ue la ganancia total de una empresa depende de la
relacin entre los costos de produccin, el ingreso total alcanzado
,ara lograr el nivel de m'0ima eficacia depender' del uso de los factores de
produccin dentro de los l#mites de la capacidad productiva de la empresa 7n
empresario ha logrado el nivel ptimo de produccin cuando combina los factores de
produccin en tal forma (ue el costo de producir una unidad del producto resulta ser
el m's ba&o posible
@nventarios
El inventario tiene como propsito fundamental proveer a la empresa de materiales
necesarios, para su continuo % regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene
un papel vital para funcionamiento acorde % coherente dentro del proceso de
produccin % de esta forma afrontar la demanda
!a base de toda empresa comercial es la compra % ventas de bienes % serviciosA de
a(u# viene la importancia del mane&o de inventario por parte de la misma Este
mane&o tanto f#sico como contable permitir' a la empresa mantener el control
oportunamente, as# como tambi$n conocer al final del periodo de su actividad, un
estado confiable de la situacin econmica de la empresa
!as decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo (ue debe ordenar,
(u$ tanto pedir % cu'ndo solicitarlo !os sistemas de control de inventarios se utilizan
para administrar los materiales desde su compra, a trav$s de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso % de producto terminado
5uerza de traba&o !as decisiones sobre la fuerza de traba&o inclu%en la seleccin,
contratacin, despido, capacitacin, supervisin % compensacin
-dministrar la fuerza de traba&o de manera productiva % humana, es una tarea clave
para la funcin de operaciones ho% en d#a
!a administracin de gente es el 'rea de decisin m's importante en operaciones,
debido a (ue nada se hace sin la gente (ue elabora el producto o presta el servicio.
?alidad hace perdurable al producto %a sea f#sicamente % al satisfacer una
necesidad, los productos han de ser siempre evaluados para sus constante
progresin en el mercado % siempre se espera su me&oramiento o simplemente su
perfeccionamiento
!a calidad es el factor principal en el desarrollo e implementacin e0itosa de los
programas administrativos % de ingenier#a para la realizacin de las metas
principales de los negocios
?alidad es el resultado total de las caracter#sticas del producto % servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingenier#a, fabricacin % mantenimiento por medio de las cuales el
producto o servicio en uso satisfar' las e0pectativas del cliente
CONCLUSIONES
?onsideramos (ue la estrategia de manufactura (ue est' proponiendo implantar el
Sr Wallace es ambiciosa, pues pretende darle un giro total pasando de producir ba&o
volumen orientado a pocos clientes a volumen alto a diversos clientes *uestra
recomendacin es seguir con la produccin de ba&o volumen orientada a pocos
clientes, pero me&or'ndoles el servicio, optimizando procesos, con el ob&etivo de
me&orar los costos e incrementar las utilidades ,rogresivamente seg/n se va%an
observando las me&oras podr#a redireccionarse la produccin a vol/menes altos
?reemos (ue antes de pensar en migrar los actuales sistemas a nuevos debido al
contrato con 6,, se deber#an me&orar los e0istentes, %a (ue a/n se apo%an en
registros manuales por diversos motivos !uego de implementar las me&oras en los
sistemas % estos %a funcionen de manera correcta % con estabilidad, podr#a pensarse
en una actualizacin
?onsideramos (ue no es el momento correcto, ni est'n las condiciones dadas para
(ue Sheldahl haga un cambio tan grande en su enfo(ue pues no est' preparado %
podr#a ser m's el per&uicio (ue el beneficio