Teoria Del Desarrollo Organizacional (Do) - Desarrollo Administrativo

7/5/2014 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) | Desarrollo Administrativo
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21st May 2012
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Enfoque: Sistema abierto. Cambio organizacional planeado.
Ao: 1962
Orgenes
El movimiento del Desarrollo Organizacional surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones.
La dificultad de operacionalizar las conceptos de las diversas teoras administrativas, cada una de las
cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es resultado de los esfuerzos de la teora conductista para
promover el cambio y la flexibilidad organizacional.
Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administracin para interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada en la
dinmica motivacional.
La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bthel en 1947 y las primeras investigaciones de
laboratorio sobre la conducta de grupo.
La publicacin de un libro, en 964, por un grupo de psiclogos de National Training Laboratory,
exponiendo sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitacin de la sensibilidad y las
posibilidades de su aplicacin dentro de las organizacionales, el coordinador del libro el considerado como
el precursor del movimiento de DO.
La pluralidad de cambios en el mundo, que son:
Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente organizacional.
Aumento del tamao y de la complejidad de las organizaciones.
Diversificacin y complejidad de la tecnologa.
Cambios en la conducta administrativa debido a un:
Nuevo concept del hombre.
Nuevo concepto de poder.
Nuevo concepto de valores.
La gran invencin del siglo XX fue la invocacin.
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la
conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistemtico.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Los estudios sobre conflictos interpersonales, pequeos grupos, que pasaron a la administracin pblica y
despus a varios tipos de organizaciones (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares y
religiosas, etc.), recibiendo modelos, procedimientos y mtodos de diagnostico de situaciones y de accin.
Los modelos de DO se basan en cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e individuo.
Los cambios y la organizacin
El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la
organizacin al cambio que ocurre en el ambiente.
Un nuevo concepto de organizacin
Coordinacin entre contribuyentes y actividades.
Transacciones planeadas con el ambiente no solo pertenece sino que interacta en la
relacin bajo recompensas y contribuciones.
La organizacin vive segn su relacin con el medio, es igualmente estructurada y
dinamizada a este.
El DO transforma las organizaciones mecanicistas en orgnicas.
Concepto de cultura organizacional
No es esttica ni permanente, maneja hbitos, creencias, valores y tradiciones, se da la
interaccin y las relaciones.
Existen normas informales no escritas que orienta la conducta y dan sentido a las acciones.
Las normas deben ser flexibles y maleables para lograr eficiencia.
Se dan polticas, directrices, mtodos de procedimientos, hay objetivos y una estructura
organizacional y tecnologa.
Clima organizacional
Se basa en percepciones, sentimientos, aptitudes, valores, interacciones informales y normas grupales. El
clima organizacional se da medio interno y tiene que ver con la moral y la satisfaccin de las necesidades,
tiene dos extremos positivo o negativo.
Ejemplo: saludable enfermizo.
La sociedad califica los factores estructurales como tipo de organizacin, tecnologa, polticas, metas
operacionales y reglamentos internos.
Clima de la cultura y del clima organizacional
La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima
organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente
para que resulte en motivacin y productividad.
Adaptabilidad: capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las
exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente.
Sentido de identidad: el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la
organizacin, para compartir objetivos.
Perspectiva exacta del medio ambiente: la percepcin realista y la capacidad de investigar,
diagnosticar y comprender el medio ambiente.
Integracin entre los participantes: para que la organizacin pueda comportarse como un
todo orgnico e integrado.
Concepto de cambio
Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente.
Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin.
El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado ms tarde por
Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en tres fases:
descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Descongelamiento del estndar actual del comportamiento. Surge cuando la necesidad del
cambio se hace tan obvia que la persona, grupo o organizacin puede rpidamente
entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir.
Cambio. Surge cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas.
Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio
mecanismo de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en la nueva
norma.
El proceso de cambio segn Lewin
EL proceso de cambio ocurre en un cambio dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos. De un
lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas
negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.

El cambio de fuerzas que actan en el proceso de cambio
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Concepto de desarrollo
La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de factores endgenos
(internos y relacionados con la propia organizacin, estructurales o conductistas) y exgenos (externos y
relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual
que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin. El desarrollo de la organizacin
permite:
Conocimiento profundo y realista de s mismo y de sus posibilidades.
Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente
y entre sus participantes.
Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su respuesta de
adaptacin.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgnicas adaptables y capaces de resolver
problemas. Por tanto, el desarrollo de la organizacin puede hacerse por medio de estrategias de
cambio, que son:
Cambio evolutivo. Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es pequeo
dentro de los limites de la expectativas y del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave
y no transgrede las expectativas de aquellos que estn involucrados o se ven afectados
por l.
Cambio revolucionario. Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del
statu quo. El cambio revolucionario es rpido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las
antiguas expectativas e introduce las nuevas.
Desarrollo sistemtico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la
organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras que aquellos cuyas
acciones se vern afectadas, estudian, evalan y critican el modelo de cambio para
recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprensin.
Etapas de la organizacin
1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser an pequea, sus procesos se
supervisan y se controlan.
2. Etapa de expansin. Es la etapa en que la organizacin crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.
3. Etapa de reglamentacin. Con el crecimiento de sus actividades, la organizacin se obliga
a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que
van surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo.
4. Etapa de burocratizacin. El desarrollo de las operaciones y de su dimensin lleva a la
organizacin a una reglamentacin burocrtica para prestablecer la conducta
organizacional dentro de estndares rgidos y un sistema de reglas y procedimientos para
enfrentarse a las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo.
5. Etapa de reflexibilizacin. Es decir, la readaptacin a ala flexibilidad y de reencuentro con la
capacidad innovadora perdida, por medio de la introduccin de sistemas organizaciones
flexibles.
Crticas a las estructuras convencionales
1. El poder de la administracin frustra y enajena al empleado. Es por medio del poder y de la
autoridad formal que la organizacin controla a sus participantes y cumple sus objetivos.
El poder es inherente a toda organizacin e indispensable.
2. La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado.
Cuando la organizacin se divide en departamentos y stos en secciones, ocurre una
fragmentacin en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableci
dentro de las rutinas predeterminadas y rgidas.
3. La autoridad nica o unidad de comando restringe la comunicacin y afecta negativamente
el compromiso de la persona con la organizacin. La autoridad lineal limita la organizacin
a una estructura sencilla y provee nicamente un canal de comunicacin de arriba hacia
abajo.
4. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Eso lleva a una inflexibilidad, lo
que hace que las organizaciones sean estticas.
Qu es el desarrollo organizacional?
El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de
trabajo.
French y Bel definen el DO como esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito
de mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional Esa definicin
incluye los siguientes significados:
Proceso de solucin de problemas. Se refiere a los mtodos que utiliza una empresa para
enfrentar las amenazas y oportunidades en su ambiente.
Procesos de renovacin. Son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos
de solucin de problemas a las demandas del ambiente.
Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin con los
empleados.
Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos. El DO utiliza equipos con un
enfoque participativo. Empowerment se refiere al fortalecimiento de los equipos para
darles libertad de actuacin, de participacin en las decisiones.
Investigacin accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin del
cambio. La investigacin accin requiere de los siguientes pasos:
Diagnstico preliminar del problema.
Obtencin de datos para apoyo (o rechazo) del diagnstico.
Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin.
Exploracin de los datos por los participantes de la organizacin.
Planeacin de la accin apropiada por los participantes.
Ejecucin de la accin apropiada.
Suposiciones bsicas del DO
Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bsicas que fundamentan el
DO, que son:
1. Constante y rpida mutacin del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rpidos, constantes y en una progresin explosiva.
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad
son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin
bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interaccin entre individuo y organizacin. La organizacin es un sistema social. Es posible
conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin,
en un plan en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve a
posibilidades de desarrollo personal.
4. El cambio organizacional debe planearse. El cambio planeado es un proceso continuo y
complejo. Para cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los
miembros de la organizacin en un compromiso conjunto.
5. La necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista
colectiva y no el resultado del esfuerzo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la
comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para
situaciones o problemas en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a
cambiar actitudes, valores, conducta y estructura de la organizacin, de tal forma que esa
pueda adaptarse a las demandad ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas,
nuevos mercados, nuevos problemas y desafos.
Las caractersticas del DO
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Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin.
Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas.
Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la
adaptacin de toda la organizacin.
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El proceso de DO
El DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar
indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta administracin es
esencial. Para Kotter, El DO es un proceso que sigue ocho etapas, que son:
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Proceso de DO y las etapas de cambio planeado
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Tcnicas de DO
Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de Do para hacer cosecha de datos, diagnsticos
organizacionales y accin de intervencin. Las tcnicas se utilizan para mejorar la eficiencia de las
personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre
grupos o la eficiencia de la organizacin como una totalidad.
1. Tcnicas de intervencin para individuos: es la capacitacin de la sensitividad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups.
2. Tcnicas de intervencin para dos o ms personas: es el DO bilateral o de relaciones
interpersonales. El anlisis transacional (AT) es la tcnica ms conocida y tiene como
objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Se estudia por medio del
estado del yo (padre, adulto y nio), y las transacciones.
3. Tcnica de intervencin para equipos o grupos: las dos principales tcnicas de DO para
equipos o grupos son la consultora de procedimientos y el desarrollo de equipos.
Consultora de procedimientos: el consultor interno o externo, promueve
intervenciones en los equipos para establecer metas y objetivos a travs de la
dinmica de relaciones de trabajo.
Desarrollo de equipos: es una tcnica de alteracin conductista en la cual grupos
de personas de varios niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un
consultor y se critican mutuamente. Cada equipo evala su desempeo y conducta
a travs de determinadas variables.
4. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales: es la tcnica de las reuniones de
confrontacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de
un consultor interno o externo como moderador.
Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo: es retroalimentacin de datos o
feedback, es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto
mas datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente
Modelos de DO
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los
principales modelos son: Managerial Gris o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia Gerencial, de Reddin.
Managerial grid o DO del tipo grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada de DO. Para los
autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en los
nivles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrategia y
en el ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad.
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial.
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.

Dos conceptos son importantes:
1. Excellence gap: es la discrepancia en relacin con su estndar de excelencia.
2. Confirmacin de la excelencia empresarial: para verificar si la empresa es o no excelente, los
autores proponen la utilizacin de la rbrica empresarial.
Las seis etapas del grid.
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Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnostico y accin para el DO, cuyos conceptos principales
son:
1. Concepto de diferenciacin e integracin: la organizacin representa la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.
2. Concepto de confrontaciones: todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas
en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas
expectativas. Esos recursos incluyen recursos materiales, ideas, conocimientos,
habilidades, sentimientos y valores.
Etapas del DO, segn Lawrence y Lorsch
[http://4.bp.blogspot.com/-0FMuu25Q7Ww/T7pjIXLBzHI/AAAAAAAAAVo/bgIhsKlBUX0/s1600/do+9.jpg]
Teora tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin
El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporcin en que l es capaz de transformar
su sitio de forma apropiada en situaciones de cambio.
Los principales conceptos de la Teora tridimensional son:
Eficacia gerencial: la eficacia gerencial debe evaluarse en trminos de producto (resultado) en lugar de
insumo, es decir, ms por aquello que el administrador alcanza en resultados que por aquello que hace.
Estilos gerenciales: la conducta gerencial esta compuesta de dos elementos bsicos: la tarea de realizar y
las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas.
Existe el gerente orientado hacia la tarea y el gerente orientado hacia las relaciones.
Los cuatros estilos bsicos de la T. Tridimensional
[http://3.bp.blogspot.com/-
q2VlAP2cu_Y/T7pjELddgDI/AAAAAAAAAUo/PYTtKiV0dwE/s1600/do+10.jpg]
Conclusiones
La teora del Desarrollo Organizacional permite a las organizaciones reorientar sus objetivos y trazarlos
teniendo en cuenta no solo las metas institucionales sino las personas, los sistemas y el medio, es as
como lo uno sin lo otro no funciona, hecho que da oportunidad a realizar dos diferencias marcadas como
lo es la cultura organizacional y el clima organizacional.
Podemos establecer que las normas causan sentimientos y compromisos dando identidad o rechazo en el
empleado hacia la organizacin, logrando de esta manera una interaccin que general un beneficio de
doble va.
Las organizaciones deben realizar una gran inversin al establecer esta teora, que se ver retribuida de
manera casi inmediata ya que al estimular, tener en cuenta, capacitar y exaltar al empleado lo llevara a un
compromiso con la organizacin el cual ser apoyado de forma sistemtica, trayendo consigo un cambio
en la mentalidad del empleado o colaborador, quien estar presto a las soluciones y dispuesto a un
cambio y a un nuevo aprendizaje, teniendo la capacidad de retroalimentar a otros sin escatimar esfuerzo
alguno para hallar soluciones que terminaran en un excelente trabajo en equipo.
Bibliografa
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico. Mc Graw Hill
Interamericana, 2006.Sptima edicin, Parte VIII, Captulo 14. [http://www.blogger.com/blogger.g?
blogID=5546233781293589020]
Publicado 21st May 2012 por Jhoan Acero

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