LAS ORGANIZACIONES SISTEMICAS

La organizacin sistmica, cuya forma de representacin generalmente parte de la base de

un organigrama, es una forma paradigmtica de expresar cmo se desea que una empresa se
organice. La gran cuestin alrededor de esta forma de representacin es que arraiga a las
personas a las reas funcionales, y facilita el comportamiento en silos funcionales,
generando una especie de lentitud en el momento en que los equipos deben ejecutar sus
tareas, ya que por naturaleza, las personas se identifican rpidamente con ttulos o nombres
de puestos y reas afines, no sucediendo lo mismo cuando deben relacionarse con las otras
reas con otros ttulos u otra naturaleza de ser, pero requieren hacerlo. Por lo general es
ah donde se percibe a la organizacin lenta, materializndose esta problemtica en la
ejecucin poco efectiva.

A diferencia de este tipo de representacin, existe una forma de expresar cmo se debe
organizar la empresa, siendo esta forma ms acorde al concepto de cadena de
abastecimiento. Me refiero a la organizacin sistmica, que es representada de una forma
horizontal, donde tiene su origen entendiendo que la empresa es una entidad que absorbe
materia prima, la convierte y la expulsa en forma de producto terminado (flujo
horizontal)

Sistmico viene de sistema, es decir, la empresa es un sistema, es un todo, y no partes
(sistemtica), donde se comprende rpidamente el concepto de causa-efecto. En otras
palabras, las reas funcionales, pasan a ser eslabones donde cada uno debe comprender
cul es el aporte que debe dar, para que el flujo no se interrumpa. Comprendindose esto, la
actitud cambia en la organizacin, se facilita la incorporacin de los conceptos de cliente
interno, se facilita la coordinacin, la empata, la comunicacin, se alinea la estrategia, y
todo el equipo humano se alinea al punto de venta.




LOS PIONEROS Y LA EVOLUCIN DE LA TEORA SISTMICA DE LAS
ORGANIZACIONES

El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora
organizacional de la teora general de sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron
desarrollados por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos
30. Estn contenidas en un artculo clsico (1950) y luego en el
de Kenneth Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teora que, como su
nombre lo indica, pretende tener un amplsimo campo de aplicacin que cubre los sistemas
biolgicos, fsicos, galcticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificacin
que Boulding (1956) hizo de los diversos tipos de sistemas del universo, comprenden nueve
niveles. Es as como en diversos campos de las ciencias la teora de sistemas ha tenido
difusin y acogida: por ejemplo en la psicologa, la biologa, la sociologa, la informtica,
la ecologa. Para nuestros propsitos es pertinente referirnos a los pioneros y principales
autores de la teora sistmica en el campo del estudio de las organizaciones.

El trabajo ms conocido sobre la teora sistmica de las organizaciones es el
de Robert Katz y Daniel Kahn, dos psiclogos sociales de la Universidad de Mchigan, que
se public en 1966 (Katz y Kahn, 1966), fue traducido once aos despus al espaol, y a l
nos referiremos en detalle en este captulo. Su contribucin tiene que verse como parte de la
corriente terica estructural funcionalista, que por los mismos aos en que apareci el
trabajo de Von Betalanffy contaba ya con trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del
enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los
socilogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949)
sobre el sistema social y la estructura social: y en el campo de la antropologa los trabajos,
tambin clsicos, de Radcliffe Brown (1952) y Malinowski (1960).

Con anterioridad al libro de Katz y Kahn hubo otras contribuciones al enfoque sistmico de
las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta
a 1938 (traducida al espaol en 1959), quien concibe la organizacin como un sistema de
actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. En una situacin concreta
en la que se de cooperacin, sern sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos
sern fsicos, otros tecnolgicos, otros psicolgicos, etc.. (Barnart, 1959: 93-94). En los
experimentos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del
enfoque sistmico cuando se destaca la interrelacin de diferentes fenmenos y de diversos
elementos de la organizacin, dentro de una concepcin que daba poca atencin a la
interrelacin entre la organizacin y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo
humano, George Homans (1963) elabor un modelo del pequeo grupo en el que distingue
un sistema externo y uno interno que son interdependientes. Los componentes de un
sistema social, segn Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la
gente; estos tres elementos son tambin interdependientes. El libro de Homanshaba sido
precedido un ao antes, en 1949, por el de PhilipSelznick que ha sido sealado como ...el
intento ms temprano de aplicar sistemticamente una perspectiva funcionalista al estudio
de las organizaciones (Silverman, 1978: 51). Selznickllev a cabo un estudio de una
organizacin encargada de promover el desarrollo de una regin norteamericana (la T.V.A.
o Tennessee Valley Autorithy) en el cual las necesidades del sistema, la mutua
adaptacin al contexto y la estabilidad del sistema son conceptos centrales.

El propio Parsons en 1964 escribi sobre la aplicacin del funcionalismo estructural a la
teora organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organizacin como ...un sistema social
organizado para el logro de una meta particular... (Parsons, 1964: 56). La organizacin es
como una sociedad en pequeo, en la cual varias de las caractersticas de los sistemas
sociales son ms fcilmente visibles que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el
resto de sus escritos. Es as como Parsons trata las caractersticas de la organizacin como
un sistema abierto: examina los pre-requisitos funcionales que sta debe cumplir para
sobrevivir: capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas,
y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de
interaccin.

Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano, seal desde 1949 las
funciones latentes o inesperadas, las funciones manifiestas as como las disfunciones
que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el ajuste entre sus elementos
creando problemas estructurales. Segn este autor, el conflicto puede tener unas funciones
latentes para las organizaciones y para la sociedad.

Todas estas contribuciones previas al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos autores,
norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los trabajos del
Instituto Tavistockde Londres, en donde se desarroll desde comienzos de los aos sesentas
el concepto de sistema socio-tcnico utilizado en los trabajos de Emery y Trist y sus
asociados. Un grupo de la Universidad de Aston, tambin inglesa, ha realizado trabajos en
esa direccin bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados.

Luego de la publicacin del libro de Katz y Kahn titulado Psicologa Social de las
Organizaciones, el enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy amplia
difusin y aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras organizacionales pareceran
coincidir en aceptarlo como un marco de referencia comn para el estudio de las
organizaciones. Este es el caso de varios autores de la corriente del desarrollo
organizacional. En una coleccin de artculos sobre el tema publicado en 1979 se deca:
un presupuesto fundamental delD.O. Para ver la dinmica organizacional es el enfoque
sistmico. Debera mencionarse que los grupos, los grupos interactuantes y la organizacin
como un todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas... Lo mismo puede decirse
de la teora contingente que estudiaremos en el ltimo captulo, la cual tiene como una de
sus bases la teora sistmica. La rpida difusin y acogida que sta ha tenido, no debe
ocultar sus limitaciones y problemas, a los cuales se har referencia al final del presente
captulo.

Entre los trabajos ms conocidos que siguieron al de Katz y Kahnestn las investigaciones
de Lawrence y Lorsch (1976) acerca de las relaciones entre la estructura de la organizacin
y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre
organizaciones y administracin guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el
de Seiler (1967), quien utiliz el anlisis sistmico para estudiar el comportamiento
organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al espaol en
1979, busca reformular la administracin de las organizaciones en trminos del enfoque de
sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:

La teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las
organizaciones sociales y de su administracin. En su estado actual obviamente es tosca y
carece de precisin. Como en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo paradigma se
debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea ms preciso. No obstante, esta teora
proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y
puede servir de base para mayores avances en este tiempo... (Kast yRosenzweig, 1979: XI).

En Amrica Latina ha circulado, adems de las traducciones de Katz y Kahn y
de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta
una teora general de las organizaciones sociales dirigido a los administradores y a los
estudiantes de dicha carrera, y basado en la teora sistmica.

La aplicacin de las ideas de la teora general de sistemas al estudio de las organizaciones
no puede separarse de la evolucin de las tcnicas modernas de la investigacin
operacional desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial
por los estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el ms
genrico de management science, dentro de la cual deben tambin incluirse la dinmica
industrial, los sistemas dinmicos de Forrester (1971), as como los sistemas de
informacin gerencial computarizados. Algunos llaman a la management science el
enfoque matemtico o cuantitativo de la administracin, nombre que parece impropio, pues
oscurece la conexin que aquella tiene tanto con la teora sistmica de la organizacin
como con la teora taylorista de la racionalizacin del trabajo.

En cuanto a su nexo con el taylorismo, comparte con ste su propsito central de
optimizacin. Recuerde que Taylor tena como uno de sus objetivos la maximizacin de la
productividad de la organizacin. La investigacin operacional no reduce la maximizacin
de la productividad a la maximizacin de la productividad del trabajo humano, y tiene as
una perspectiva ms amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente humanas
o de hombre-mquina) de la organizacin concebida, justamente, como un sistema. Los
pioneros de la investigacin operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban
desde 1957 en la siguiente forma:

(La investigacin operacional es)...la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos
cientficos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los
que controlan dicho sistema soluciones ptimas para el problema en cuestin...
(Churchman, Ackoff y Annoff, 1957).

La conexin de la investigacin operacional con la teora de sistemas radica no solamente
en que el objeto de la optimizacin est constituido por los sistemas complejos intra e inter-
organizacionales, sino en que la investigacin operacional se nutre de supuestos bsicos del
enfoque sistmico, como por ejemplo la interdependencia entre las partes (o variables de
los modelos de I.O.) y los mecanismos de realimentacin. Los modelos matemticos de la
investigacin de operaciones son modelos mutatis mutandi, es decir, toman muchas
reacciones posibles de retroalimentacin entre variables, a diferencia de los
modelos ceteris paribus de la economa, los cuales suponen que ...todas las variables,
excepto una permanecen constantes... (Enrick 1965: 17).

Afirmar las relaciones entre la teora general de sistemas y la investigacin operacional no
debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otras. En 1964 Rusell Ackoff, sealaba
crticamente;

...La investigacin de sistemas tiene base ms firme que la Teora General de
Sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra; holsticamente, en toda su
lozana multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigacin y de ah
deriva hechos, leyes y teoras que son de carcter multidisciplinario. Las teoras producidas
por la investigacin operativa, por ejemplo, hace algo ms que recopilar un conjunto de
teoras disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teoras resultan
del estudio de sistemas antes que del estudio de teoras de sistemas (Ackoff, 1964).

La aplicacin de las tcnicas de investigacin operacional se utiliza como marco de
referencia en el anlisis de sistemas, cuyos orgenes tienen que ver con la aproximacin a la
resolucin de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultora
norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Area de ese
pas. Las etapas que el anlisis de sistemas sugiere para lograr un curso ptimo de acciones
de muy amplia difusin. Y, en ltimas, han llegado a fundirse con las etapas de la
investigacin operacional, a saber: 1. Formulacin del problema: 2. Construccin de un
modelo matemtico para representar el sistema considerado; 3. Derivar una solucin a
partir del modelo; 4. Probar el modelo y la solucin derivada de aquel; 5. Establecimiento
de controles sobre la solucin; 6. Implementacin de la solucin. Este esquema u otros con
ligeras modificaciones se encuentran en los textos de investigacin operacional.
Constituyen una gua til para enfrentarse a problemas complejos, no necesariamente de
carcter organizacional, sino tambin a problemas de ingeniera, que sin embargo- a
menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la
construccin y manipulacin formal (matemtica) de los modelos y las tcnicas de la
investigacin operacional.

Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolucin de la teora sistmica
aplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre sta, el anlisis de sistemas y la
investigacin operacional (o management science), entramos ahora a presentar las
caractersticas bsicas de la teora general de sistemas y de su aplicacin a la teora
organizacional.

Sistema
Llamamos sistema a la suma total de partes que funcionan independientemente
pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basndose en
las necesidades. (Kaufman).
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, Sistema es el conjunto de
reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre s, o el
conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s contribuyen a
determinado objeto.
Hoy se define un sistema como un todo estructurado de elementos,
interrelacionados entre s, organizados por la especie humana con el fin de lograr
unos objetivos. Cualquier cambio o variacin de cualquiera de los elementos
puede determinar cambios en todo el sistema. El dinamismo sistmico contempla
los procesos de intercambio entre el propio sistema y su medio, que pueden as
modificar al sistema o mantener una forma, organizacin o estado dado del
mismo.
Los sistemas en los que interviene la especie humana como elemento constitutivo,
sociedad, educacin, comunicacin, etc., suelen considerarse sistemas abiertos.
Son sistemas cerrados aquellos en los que fundamentalmente los elementos son
mecnicos, electrnicos o cibernticos.


El enfoque sistemtico
El enfoque sistemtico es un tipo de proceso lgico que se aplica para resolver
problemas y comprende las siguientes seis etapas clsicas: identificacin del
problema, determinar alternativas de solucin, seleccionar una alternativa, puesta
en prctica de la alternativa seleccionada, determinar la eficiencia de la realizacin
y revisar cuando sea necesario cualquiera de las etapas del proceso.
Modelos de diseo segn la teora general de sistemas
Sistema de enseanza aprendizaje es el proceso que realiza el diseador al
generar un programa Con esta accin no hace sino originar un sistema capaz de
producir un aprendizaje.
Los elementos que componen un SISTEMA son entrada, salida, proceso,
ambiente, retroalimentacin. Las entradas son los elementos de que el sistema
puede disponer para su propio provecho. Las salidas son los objetivos resueltos
del sistema; lo que ste se propone, ya conseguido. El proceso lo forman las
partes del sistema, los actos especficos. Para determinarlos es necesario
precisar las misiones, tareas y actividades que el sistema debe realizar para lograr
el producto deseado. Son misiones los elementos principales que se deben
realizar para lograr los resultados del sistema. Son funciones los elementos
que deben hacerse para realizar cada una de las misiones. Son tareas las
actividades que deben hacerse para realizar cada una de las funciones.
El ambiente comprende todo aquello que, estando fuera del control del
sistema, determina cmo opera el mismo. Integra las cosas que son constantes o
dadas; el sistema no puede hacer nada con respecto a sus caractersticas o su
comportamiento. La retroalimentacin (feed-back) abarca la informacin que se
brinda a partir del desempeo del producto, la cual permite cuando hacia ocurrido
una desviacin del plan, determinar por qu se produjo y los ajustes que sera
recomendable hacer. Nadie puede jactarse de haber estipulado los objetivos
generales correctos o una definicin correcta del medioambiente o una definicin
precisa de los recursos, ni una definicin definitiva de los componentes. Por lo
tanto, una de las tareas del sistema ha de ser la de brindar informacin que
permita al administrador informarse de cundo son errneos los conceptos del
sistema y qu ajustes deber realizar en el mismo.

La Teora Sistmica dentro de la Teora Organizacional

Katz y Kahn, psiclogos, se muestran crticos del enfoque de la psicologa para
resolver problemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: ...la
tradicin dominante en la psicologa supone implcitamente que los individuos
existen en un vaco social (Katz y Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este
vaco y tratar los aspectos psicolgicos de la estructura social, para lo cual utiliza
la teora de sistemas. Hay que anotar que los dos psiclogos norteamericanos
reconocen expresamente que para lograr describir y explicar los procesos
organizacionales, se han desplazado de un inters inicial en los conceptos
tradicionales de la psicologa individual y de las relaciones interpersonales hacia el
enfoque sistmico. Tambin manifiestan su insatisfaccin con la teora
organizacional clsica por su concepcin de la organizacin como un sistema
cerrado.

Katz y Kahn (1977:20-211) sealan que tanto el microenfoque de la psicologa,
que an en el caso de la psicologa social no llega ms all del pequeo grupo
cara a cara, como el macroenfoque de la sociologa, que maneja el nivel
colectivo sin prestar atencin a las caractersticas individuales, enfrentan serias
dificultades tericas para comprender las organizaciones. Proponen el enfoque del
sistema abierto para resolver estos obstculos: y tienen claro que:

En ciertos aspectos la teora del sistema abierto no es en absoluto una
teora, pues no pretende las secuencias especficas de causa y efecto, las
hiptesis especficas y las pruebas de dichas hiptesis que son elementos
fundamentales en toda teora. El sistema abierto es ms bien un marco de trabajo,
una meta-teora, un modelo en el sentido de ese gastado trmino. La teora del
sistema abierto es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y
describir muchos tipos y niveles de fenmenos (Katz y Kahn, 1977: 497).

Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano: el
enfoque sistmico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de
ver las cosas... (Chves, 197?: 54).


La Organizacin como un Sistema Abierto

La teora sistmica, dicen Katz y Kahn, est dedicada bsicamente a problemas
de relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes
de los objetos... (Katz y Kahn, 1977: 27).

Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema
energtico de insumo-resultado, en el cual la energa proveniente del resultado
reactiva el sistema (Katz y Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales,
incluidas las organizaciones, consisten en una planta o patrn de actividades de
un nmero de individuos, si el patrn de actividades solo se presentara una vez o
a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El enfoque
sistmico, en palabras de Katz y Kahn, hace posible examinar la estabilidad o
recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la
transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado
energtico (Katz y Kahn, 1977: 26).

Los sistemas abiertos, segn estos dos autores, tienen diez caractersticas:

a. Importacin de energa, que las organizaciones obtienen de otras
instituciones de la gente y de las materias primas.

b. Procesamiento de la energa de que disponen las organizaciones. Dentro de
stas se crea algn trabajo; se crean productos, se procesan materias
primas, se prestan servicios, se entrena a la gente.

c. Aporte o exportacin de un producto o resultado (output) al entorno.

d. El intercambio de energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter
cclico. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 29): el producto exportado al
ambiente proporciona fuentes de energa para que se repita el ciclo de
actividades. La energa que refuerza tal secuela puede derivar de algn
intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en s. Las
estructuras sociales, comprendidas aquellas de las organizaciones, son para
estos autores una estructuracin de eventos y actividades, de modo que
compongan una unidad al completarse o concluirse.

e. Entropa negativa. sta es una ley de la naturaleza, segn la cual las
diversas formas de organizacin tienden hacia el caos, la desorganizacin y
la muerte, que estn presentes en los sistemas fsicos y biolgicos. Pero los
sistemas abiertos al importar ms energa de la que consumen, pueden
almacenarla, adquiriendo entropa negativa. ...los sistemas sociales no
estn anclados en las mismas constancias fsicas que los organismos
biolgicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso
entrpico: no obstante es elevado el nmero de organizaciones que
desaparecen cada ao (Katz y Kahn, 1977: 31).

f. Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de
codificacin. Uno de los insumos que recibe el sistema es la informacin. La
retroalimentacin (feedback) consiste en informacin que fluye entre el
sistema, sus partes o sub-sistemas y el entorno y que proporciona al sistema
informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al sistema
no desviarse, "seguir en su ruta. Como se observa a medida que estos
autores avanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente
el uso de las analogas con los sistemas fsicos y mecnicos. As, por
ejemplo, esta idea de la retroalimentacin la explican haciendo referencia al
termostato en los sistemas de calefaccin. La retroalimentacin negativa es
informacin sobre las fuerzas que van contra el cambio, es decir, aquella
orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo
pre-establecido. La retroalimentacin positiva, por otra parte, es informacin
utilizada para cambiar el curso o direccin de la organizacin o sus niveles de
producto o salida. Los sistemas de incentivos orientados a aumentar la
produccin son un ejemplo.

Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la informacin, pues
no pueden absorber todo lo que les viene del entorno. Por codificacin se
entienden esos mecanismos selectivos de informacin. A travs del proceso
de codificacin, sealan Katz y Kahn, ...la confusin bullente y sonante del
mundo queda simplificada a algunas categoras significativas y sencillas que
sirven a un sistema dado (Katz y Kahn, 1977: 32).

g. El estado estable y la homestasis dinmica. Los sistemas abiertos, que
sobreviven gracias a la entropa negativa, se caracterizan por un estado
estable, que no significa algo esttico o inmvil, sino permanencia, no
cambio en el carcter del sistema, en la proporcin de los intercambios de
energa y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen. Como lo
dicen Katz y Kahn (1977: 32), basndose en el principio de Le Chatelier:
...cualquier factor interno o externo que provoca rupturas en el sistema
tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su
estado anterior. Aqu nuevamente los autores acuden a analogas con el
cuerpo humano: por medio de la homestasis el cuerpo mantiene su
temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la
humedad.

Los sistemas abiertos tienen una homestasis dinmica, dicen Katz y Kahn,
la cual busca primordialmente mantener el carcter del sistema a medida que
ste crece y se expande. Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante ...un
desarrollo que asimila, en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos
de energa...

El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como una multiplicacin
del mismo tipo de ciclos o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en
calidad (Katz y Kahn, 1977:33). Aade ms unidades del mismo tipo esencial
de las que tiene. Sin embargo, precisan los autores en cuestin, con el
crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se necesitan subsistemas de
apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tena un tamao menor y
tambin puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del
sistema.

El equilibrio dinmico, cuasi-estacionario, en homestasis dinmica de la
organizacin mediante constante ajuste y anticipacin, est presente no solo
en el sistema mayor, en la organizacin total, sino en sus subsistemas. Cada
uno de estos tiene su propia dinmica, un conjunto de fuerzas que los
mueven a que sigan siendo lo que bsicamente son: es decir, a mantener su
naturaleza bsica. Como lo seala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no
siempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer
una nueva lnea de base alrededor de la cual fluctan los movimientos
sucesivos. A su vez, otro autor (Litterer) precisa que algunas organizaciones
pueden tener varios puntos de equilibrio. Debido a la interdependencia entre
los subsistemas de una organizacin, dice Litterer:

...los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros
puntos de equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo;
pero a su vez, el retorno al punto de equilibrio alterar otros sistemas...
(Litterer, 1979:48).

h. Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve
hacia una mayor elaboracin, ramificacin y complicacin de sus
componentes, los cuales adquieren progresivamente un carcter ms
especializado y diferenciado. La diferenciacin permite que una organizacin
se desarrolle ms all de un nivel mnimo de actividad. De manera que como
lo seala un autor espaol: no existe organizacin sin diferenciacin (Voltes,
1978:79).

En las primeras etapas de la vida de una organizacin el propsito y la
funcin de cada una de sus partes no estn muy determinados, existiendo
una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o subsistemas en esas
etapas iniciales de la organizacin son totipotentes, cualidad que se
reemplaza gradualmente por la diferenciacin. O sea, la capacidad de los
subsistemas de ser cualquier otra cosa disminuye, imponindose la
especializacin, correlativa de la cual es la comunicacin entre esas partes
que van surgiendo y que constituyen un elemento vital de su interrelacin.
(Voltes, 1978: 79).

La diferenciacin, tanto a nivel de la organizacin y como del sistema social
en conjunto, parecera apuntar al fenmeno que desde otra perspectiva, el
marxismo, se llama la divisin social y tcnica del trabajo.

i. Equifinalidad y tarea principal. Segn este principio, ...un sistema puede
alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y
por caminos diversos. La equifinalidad a punta a la posibilidad de
escogencia en el diseo organizacional (Khandwalla, 1977: 227). Dado que
las organizaciones son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que
sealar que la visin sistmica orienta el nfasis hacia las consecuencias o
logro de esos objetivos, ms que en los antecedentes o condiciones iniciales.
En esto estriba una diferencia muy importante con la visin de la organizacin
como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de amoldarse a
condiciones, conductas y estructuras organizacionales universales,
estandarizadas. Pero, por otra parte, este nfasis en las consecuencias no
explica por qu una organizacin que persigue determinados fines aparece
en un espacio y tiempo determinados (Silverman, 1978: 58).

Al hablarse de equifinalidad es pertinente sealar tambin que las
organizaciones no tienen un objetivo nico. Si bien se mueven hacia el logro
de un objetivo o tarea primordial, que determina su estructura y
funcionamiento, esto co-existe con toda una gama de objetivos subsidiarios
que pueden entrar en conflicto.

j. El todo y la sinergia. Las organizaciones son ms que la mera suma de sus
partes componentes. Esta afirmacin muy comn expresa en trminos
sencillos el llamado efecto sinergista. Por ste se entiende un resultado,
comportamiento o producto cuyas caractersticas fundamentales no se
pueden explicar, basndose en las caractersticas que tengan sus insumos o
diferentes partes... (Litterer, 1979: 45). La organizacin tiene una potencia de
creacin que se origina en la interaccin entre sus partes, y que no puede
entenderse si se le concibe en trminos simplemente agregativos, sin tener
en cuenta que las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema
del cual son parte a diferencia de los sistemas mecnicos en los cuales las
relaciones estn estrictamente restringidas y determinadas y

Son funcin del espacio y del tiempo y consisten en la transmisin de
energa de un componente al otro, las inerrelaciones que caracterizan a los
sistemas superiores dependen de la transmisin de informacin... esta
informacin no es una sustancia ni una entidad concreta sino ms bien un
relacionarse entre conjuntos... (Voltes, 1978: 31).

En la misma creacin de las organizaciones dice Litterer, est la idea de que
stas deben servir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores
que la suma de las partes aisladas. Est idea est tan inmersa en la vida de las
organizaciones, que a veces se olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo
humano y la interaccin de los miembros y de los subsistemas organizacionales.


SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de
interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y
administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de
manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos
requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de
compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el
mercado a travs del departamento de Marketing.
El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y
servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de
transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento
de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una
universidad y las actividades mdicas en un hospital. l Subsistema de
mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la
organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y
bienestar del personal en general.
El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se
encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo
tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la
organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin
de mercado son responsables de la funcin de adaptacin.
El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin
de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin,
estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es
responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de
metas dentro de cada subsistema.
Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes. El CEO coordina
y dirige todo el sistema.

Subsistemas de Interaccin con el Medio Ambiente. Se encarga de
manejar las entradas y salidas. Por el lado el lado de las entradas los
departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs
del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan
demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing.

Subsistemas Tcnicos de Produccin. Tienen que ver con el proceso de
transformacin o procesamiento de energa. Su funcin es satisfacer los
requerimientos de la tarea central de la organizacin mediante la divisin
del trabajo; se deciden las especificaciones y estndares del mismo.

Subsistemas de Mantenimiento. Estn dirigidos a mantener la estabilidad
y la capacidad de produccin en la organizacin mediando entre las
demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la
estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los
subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin del
personal, socializacin e indoctrinacion, recompensas e incentivos y
sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la
conducta organizacional para disminuir la variabilidad y el cambio.
Subsistemas de Adaptacin. Estos se relacionan con la generacin de
respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los
subsistemas que tienen que ver el cambio organizacional, con los
problemas de ajuste.
Subsistemas Gerenciales o Directivos. En trminos generales, estos
buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades
de la organizacin. Es el subsistema de toma de decisiones para la
organizacin en conjunto.

TEORA DE SISTEMAS APLICADA A LA EMPRESA

INTRODUCCIN

Todas las personas, en general, participan en forma simultnea en diversas
organizaciones, siendo estas de diversa naturaleza (entre otros ejemplos se
pueden mencionar la familia y el club deportivo).
Dichas organizaciones se caracterizan por el trabajo conjunto de las personas
que las componen para el logro de ciertos objetivos comunes. A esta definicin, es
preciso ahora agregar un concepto adicional: el de sistema que, sin lugar a dudas,
enriquece la comprensin de la organizacin.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA: IMPORTANCIA DE LAS
INTERACCIONES

Un sistema se define como un conjunto de partes cuya interaccin produce
determinados resultados. Lo fundamental en este tipo de relacin es que exista la
interrelacin, pues de esta forma se logran rendimientos superiores, lo que permite
alcanzar objetivos en forma eficiente.
La teora de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones,
poniendo nfasis en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus
componentes.
Las partes que componen una organizacin desde un punto de vista sistmico
son:

Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital,
recursos naturales y tecnolgicos y materia prima, entre otros.
Los procesos de transformacin que ocurren al interior de la empresa. Su
naturaleza es variada y pueden ser explicados a travs de las actividades que se
realizan al interior de ella. Alguna de estas actividades son marketing, finanzas,
operaciones y adquisiciones, entre otras.
Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios, utilidades,
satisfaccin de necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje,
entre otros. En esta perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa
no son solamente sus clientes, sino tambin los empleados, los dueos, los
proveedores y el gobierno local.
Adems de los anteriores, es necesario considerar el papel del entorno de la
empresa y los procesos de retroalimentacin del sistema. Este ltimo ser
aclarado ms adelante cuando se analicen los sistemas abiertos.
Para comprender mejor la forma en que se relacionan estos componentes, se
muestra la siguiente figura.
Un ejemplo de negocio de comida rpida, permitir aplicar los conceptos
anteriores a un caso real, para facilitar la comprensin de los mismos.
A modo de resumen, es posible resaltar los siguientes aspectos:

Los insumos o recursos que utiliza la empresa en su proceso productivo son de
naturaleza muy variada. En mayor o menor medida, como se puede ver en el
ejemplo anterior, todos ellos son determinantes en el proceso de transformacin.
Cuando el proceso de transformacin principal de la empresa se define
como un servicio, entonces, se aplica al cliente, quedando este como insumo. En
caso de los procesos productivos, la transformacin. La empresa debe velar por la
eficiencia. Por ejemplo, la produccin realizada en forma artesanal cien por ciento
es, frecuentemente, poco rentable. En el caso de la fabricacin de zapatos, por
ejemplo, el tipo, la cantidad y la calidad de los zapatos producidos y el margen que
de su comercializacin se pueda obtener, dependern del cuero utilizado, de la
automatizacin y del nivel de tecnologa aplicado al proceso.
Los resultados de la empresa tambin son muy variados. Ellos aparentemente
emanan de la organizacin, porque influyen de una u otra forma en el resto del
sistema. Volviendo al ejemplo del Negocio de comida rpida, un vendedor con
ms experiencia es un mejor vendedor y, por tanto, un insumo de mejor calidad
en una prxima oportunidad de venta. Por su parte, un cliente insatisfecho con la
ltima atencin que recibi, afectar negativamente a otros potenciales clientes de
su negocio. Por ltimo, las utilidades que se generan fruto de la operacin son
reinvertidas en la empresa para comprar nuevos equipos o destinarlas a
publicidad.
Esto pone en evidencia el hecho que muchos resultados vuelven a entrar en la
forma de insumos al proceso de transformacin.


SISTEMAS CERRADOS Y SISTEMAS ABIERTOS

Para ilustrar estos nuevos conceptos, la isla de Robinson Crusoe aporta
caractersticas suficientes como para considerarla un sistema. En ella se
encontraban recursos dados por las especies vegetales y animales que la
naturaleza provea, adems de las personas que en ella habitaban: Robinson
Crusoe y Viernes. Cada tarde, producto de la pesca y la recoleccin de frutos,
Crusoe y Viernes podan comer y, a la vez, aprovechar las ramas de los rboles
para construir instrumentos y herramientas que facilitaran la tarea del da
siguiente.

Esta descripcin de la isla corresponde a un sistema cerrado. Todos los insumos
provienen de la misma isla pues no existan posibilidades de importarlos de otro
lugar. Adems, el resultado que se obtena del proceso (pesca, caza y recoleccin
de frutos) permaneca en el mismo sistema y tampoco poda ser enviado fuera
debido a la ausencia de vas efectivas de transporte o comunicacin.
En oposicin al caso de la isla, las organizaciones que existen en el mundo
contemporneo (fbricas de zapatos, hospitales y muchas otras) no son sistemas
cerrados, pues reciben insumos o recursos del medio externo y los resultados que
obtienen tambin salen fuera de ellas. A su vez, estos mismos resultados afectan
nuevamente sus insumos a travs de los procesos de retroalimentacin.
Lo dicho anteriormente permite que la organizacin pueda ser descrita mediante
un modelo de sistema abierto que incorpora relaciones entre la empresa y el
medio externo. Esta permanente interaccin entre los componentes internos y
externos del sistema abierto obliga a la empresa a poner permanentemente su
atencin tanto dentro como fuera de ella.


CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

A continuacin, se presentan algunas caractersticas de la organizacin desde la
perspectiva sistmica:

Mantienen una integridad.
En su interior se producen sinergias.
Estn compuestas por subsistemas.
Presentan el fenmeno de entropa.

Integridad

El concepto de integridad se refiere a que la organizacin debe ser comprendida
como un todo, cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus
componentes. En este contexto, el anlisis de partes no conectadas carece de
sentido.

Sinergia

Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los
componentes del sistema. Dichos incentivos estn dados por las sinergias que se
producen en ella. En trminos sencillos, sinergia significa que el todo es mayor
que la suma de las partes, es decir, que los componentes del sistema valen ms
como una unidad a la cual llamamos empresa que como una unidad
independiente. Es a partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las
interrelaciones. Para comprender mejor este concepto existe un ejemplo, el de las
Nuevas salas de cine.

Subsistemas

Los sistemas estn compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una
fbrica, por ejemplo, el departamento de contabilidad y la sala de ventas
corresponden a subsistemas. Cada uno de ellos se compone de distintos
elementos relacionados entre s. Por otra parte, cada uno de los subsistemas
interacta con el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde
cualquier decisin que afecte a una de sus partes, tendr repercusiones en el
resto de los miembros del sistema. Se presenta en este punto el ejemplo de los
Chocolates RA.

Entropa

Un fenmeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es
la entropa, la que se define, en trminos amplios, como el decaimiento natural de
un sistema. Si se analiza al hombre como un sistema compuesto a su vez de
subsistemas, tales como los aparatos circulatorios, digestivo y nervioso, entre
otros, se puede observar que con el paso de los aos su cuerpo comienza a
decaer. El corazn trabaja con ms dificultad, las piernas pierden agilidad y la
memoria se hace frgil. Una forma de atenuar los efectos de la entropa en el
cuerpo es a travs de una vida y alimentacin sana, ejercicio regular y chequeos
mdicos peridicos.
De la misma forma, en la empresa es posible detectar sntomas de decaimiento o
degradacin del sistema. Los edificios envejecen, las mquinas comienzan a fallar
o se vuelven obsoletas y las ventas decaen, tal vez debido a que los productos y
servicios ya no llaman la atencin de los clientes como solan hacerlo.

Para contrarrestar este proceso normal de degradacin, los gerentes o quienes
dirigen la empresa tambin cuentan con herramientas apropiadas. Algunas de las
ms efectivas son, probablemente, la inversin en activo fijo, el desarrollo de
nuevos productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovacin de los
miembros de la organizacin.

PENSAMIENTO LINEAL Y PENSAMIENTO SISTMICO

Con frecuencia, cuando analizamos un problema nuestra mente tiende a seguir
una secuencia lgica como la que sigue:

Lo anterior significa que, enfrentados a un problema, intentamos emprender una
accin que nos permita lograr una solucin a travs de la cual obtendremos los
resultados deseados. Al revisar el ejemplo de Chocolates RA es posible observar
que la solucin aplicada apara revertir el problema de la escasa venta de
chocolates, en principio, pareci conseguir el resultado deseado, haciendo crecer
las ventas. Sin embargo, el efecto final de esta decisin produjo resultados no
deseados tales como la sobrecarga de trabajo de las mquinas y la consecuente
falla de ellas y la huida de parte de sus clientes hacia la competencia. Todos estos
elementos afectaron negativamente la reputacin de la empresa y, por ende, su
potencial de crecimiento futuro.

Qu se quiere ilustrar con este ejemplo? Cuando un problema es abordado
desde una perspectiva lineal no es posible ver la totalidad de los efectos que se
derivan de una decisin, esto es, resultados deseados y no deseados. De la
misma manera, tampoco es posible ver cmo estos efectos actan sobre el
problema inicial, empeorndolo en muchos casos.

Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico nos ayuda a comprender las interrelaciones que se dan
entre los componentes del sistema en anlisis. Esto significa que, enfrentados a
un problema, debe haber capacidad para ver el bosque y los rboles (por
referencia al refrn popular los rboles no dejan ver el bosque). Desde la
perspectiva sistmica, entonces, se pueden abordar los problemas en su
integridad y, a la vez, esto permite ver cmo interactan los distintos elementos
dentro de ella.
Para desarrollar el pensamiento sistmico al enfrentar situaciones de complejidad,
es fundamental tener en cuenta dos premisas bsicas:

Frecuentemente, las consecuencias de determinadas acciones que se llevan a
cabo, no se producen en el mismo lugar en donde se aplica una solucin. En el
ejemplo de la empresa de Chocolates RA, si bien la intervencin para mejorar la
venta de chocolates se llev a cabo en el departamento de ventas, los efectos se
produjeron en la fbrica; en los supermercados, cuyas estanteras se vaciaron
rpidamente y en la mente de los clientes, quienes quedaron disconformes. Por lo
mismo, cada vez que en la empresa se toma una decisin, es preciso prever
dnde se vern los efectos de tal decisin.
A veces, estos efectos tardan en llegar. Siguiendo con el ejemplo anterior, las
ventas comenzaron a crecer y probablemente en un primer momento las
mquinas respondieron a las nuevas exigencias. Sin embargo, con el paso del
tiempo, otros resultados comenzaron a aparecer. En este punto, cabe destacar la
importancia que significa considerar las demoras involucradas en las respuestas
de la empresa ante determinadas demandas, es decir, el cundo.

MODELOS: HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

A lo largo de este escrito, se han abordado las ventajas de analizarla empresa
como un sistema abierto, cuyos resultados se encuentran determinados por un
conjunto amplio de recursos utilizados, variadas operaciones o procesos y la
interaccin o retroalimentacin con su medio.
Sin embargo, debido a la complejidad inherente de toda organizacin, la enorme
cantidad de elementos que en ella participan y las variadas relaciones que ocurren
entre estos, los elementos de la teora de sistemas parecen ser insuficientes para
hacer un anlisis de los problemas de la empresa, de tal forma de avanzar en la
proposicin de soluciones efectivas.
En este contexto, surgen los modelos.
Qu son los modelos?
Son abstracciones de la realidad, o bien,
Son representaciones simplificadas de algn o algunos fenmenos de la realidad.
Por qu surgen los modelos?

En el contexto de organizaciones cada vez ms complejas en cuanto a la
cantidad y a la diversidad de personas que ah trabajan, en relacin con los
mtodos y las tcnicas para llevar a cabo las operaciones y dada la rapidez de los
cambios internos del negocio y de su entorno, los modelos surgen como una
respuesta que permite simplificar el anlisis de una parte del sistema, entregando
pautas de solucin valiosas.

Esto quiere decir que la utilizacin de modelos para el estudio de la organizacin
como un sistema, facilita su comprensin y ayuda a clasificar los fenmenos y las
relaciones entre los mismos. De esta manera, los modelos surgen como un
complemento que agrega valor a la intuicin y, en ocasiones, la reemplaza. Cabe
sealar que el valor de los modelos est dado, en gran medida, por su capacidad
descriptiva, esto es, que sean capaces de explicar la realidad que desean abordar
y no otra! Y, adems, que sean lo suficientemente flexibles como para incorporar
nuevas perspectivas de anlisis.

Aplicacin de un modelo

Para comprender la situacin financiera de una empresa se han planteado
distintos modelos. Probablemente, el ms sencillo sea el que intenta explicar la
propiedad de sus activos. Todo lo que la empresa tiene corresponde a sus activos,
los cuales provienen de:

Lo que sus propietarios han aportado a ella como capital.

Lo que la empresa ha generado fruto de su operacin, es decir, sus utilidades.

Los crditos de terceros recibidos pasivos o deudas.

Por lo tanto, si llamamos patrimonio a la suma del capital ms las utilidades, la
frmula sera:

ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

Dentro de los activos se considera una gama amplia de bienes tales como caja,
edificios, materia prima en inventarios y hasta el derecho de uso de un local,
expresado como un arriendo pagado por adelantado. Sin embargo, resumir bajo
una moneda y una categora comn todos los anteriores, permite analizar cmo
evoluciona el valor de los bienes que la empresa opera y la riqueza de los dueos
de la empresa (para efectos del anlisis no no se tomarn en cuenta las
desviaciones propias de las mediciones contables).

Con este sencillo ejemplo contable, se ha querido expresar el valor de usar
modelos para el anlisis en la empresa.

CONCLUSIONES
La TGS ha surgido para corregir defectos y proporcionar el marco de
trabajo conceptual y cientfico para esos campos.
El Enfoque de sistemas es una metodologa que auxiliar a los autores a
considerar todas las ramificaciones de sus decisiones unas ves diseadas.
Buscar similitudes de estructura y de propiedades, as como fenmenos
comunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas.
El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma
en que estn organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan,
procesan y recuperan informacin.
El nivel de generalidad se puede dar mediante el uso de una notacin y
terminologa comunes, como el pendsamiento sistemtico se aplica a
campos aparentemente no relacionados. Como las matemticas han
servido para llenar el vaci entre las ciencias.








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