La organizacin sistmica, cuya forma de representacin generalmente parte de la base de
un organigrama, es una forma paradigmtica de expresar cmo se desea que una empresa se organice. La gran cuestin alrededor de esta forma de representacin es que arraiga a las personas a las reas funcionales, y facilita el comportamiento en silos funcionales, generando una especie de lentitud en el momento en que los equipos deben ejecutar sus tareas, ya que por naturaleza, las personas se identifican rpidamente con ttulos o nombres de puestos y reas afines, no sucediendo lo mismo cuando deben relacionarse con las otras reas con otros ttulos u otra naturaleza de ser, pero requieren hacerlo. Por lo general es ah donde se percibe a la organizacin lenta, materializndose esta problemtica en la ejecucin poco efectiva.
A diferencia de este tipo de representacin, existe una forma de expresar cmo se debe organizar la empresa, siendo esta forma ms acorde al concepto de cadena de abastecimiento. Me refiero a la organizacin sistmica, que es representada de una forma horizontal, donde tiene su origen entendiendo que la empresa es una entidad que absorbe materia prima, la convierte y la expulsa en forma de producto terminado (flujo horizontal)
Sistmico viene de sistema, es decir, la empresa es un sistema, es un todo, y no partes (sistemtica), donde se comprende rpidamente el concepto de causa-efecto. En otras palabras, las reas funcionales, pasan a ser eslabones donde cada uno debe comprender cul es el aporte que debe dar, para que el flujo no se interrumpa. Comprendindose esto, la actitud cambia en la organizacin, se facilita la incorporacin de los conceptos de cliente interno, se facilita la coordinacin, la empata, la comunicacin, se alinea la estrategia, y todo el equipo humano se alinea al punto de venta.
LOS PIONEROS Y LA EVOLUCIN DE LA TEORA SISTMICA DE LAS ORGANIZACIONES
El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora organizacional de la teora general de sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos 30. Estn contenidas en un artculo clsico (1950) y luego en el de Kenneth Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teora que, como su nombre lo indica, pretende tener un amplsimo campo de aplicacin que cubre los sistemas biolgicos, fsicos, galcticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificacin que Boulding (1956) hizo de los diversos tipos de sistemas del universo, comprenden nueve niveles. Es as como en diversos campos de las ciencias la teora de sistemas ha tenido difusin y acogida: por ejemplo en la psicologa, la biologa, la sociologa, la informtica, la ecologa. Para nuestros propsitos es pertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la teora sistmica en el campo del estudio de las organizaciones.
El trabajo ms conocido sobre la teora sistmica de las organizaciones es el de Robert Katz y Daniel Kahn, dos psiclogos sociales de la Universidad de Mchigan, que se public en 1966 (Katz y Kahn, 1966), fue traducido once aos despus al espaol, y a l nos referiremos en detalle en este captulo. Su contribucin tiene que verse como parte de la corriente terica estructural funcionalista, que por los mismos aos en que apareci el trabajo de Von Betalanffy contaba ya con trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los socilogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social: y en el campo de la antropologa los trabajos, tambin clsicos, de Radcliffe Brown (1952) y Malinowski (1960).
Con anterioridad al libro de Katz y Kahn hubo otras contribuciones al enfoque sistmico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938 (traducida al espaol en 1959), quien concibe la organizacin como un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. En una situacin concreta en la que se de cooperacin, sern sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos sern fsicos, otros tecnolgicos, otros psicolgicos, etc.. (Barnart, 1959: 93-94). En los experimentos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del enfoque sistmico cuando se destaca la interrelacin de diferentes fenmenos y de diversos elementos de la organizacin, dentro de una concepcin que daba poca atencin a la interrelacin entre la organizacin y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano, George Homans (1963) elabor un modelo del pequeo grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son interdependientes. Los componentes de un sistema social, segn Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son tambin interdependientes. El libro de Homanshaba sido precedido un ao antes, en 1949, por el de PhilipSelznick que ha sido sealado como ...el intento ms temprano de aplicar sistemticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones (Silverman, 1978: 51). Selznickllev a cabo un estudio de una organizacin encargada de promover el desarrollo de una regin norteamericana (la T.V.A. o Tennessee Valley Autorithy) en el cual las necesidades del sistema, la mutua adaptacin al contexto y la estabilidad del sistema son conceptos centrales.
El propio Parsons en 1964 escribi sobre la aplicacin del funcionalismo estructural a la teora organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organizacin como ...un sistema social organizado para el logro de una meta particular... (Parsons, 1964: 56). La organizacin es como una sociedad en pequeo, en la cual varias de las caractersticas de los sistemas sociales son ms fcilmente visibles que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es as como Parsons trata las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto: examina los pre-requisitos funcionales que sta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de interaccin.
Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano, seal desde 1949 las funciones latentes o inesperadas, las funciones manifiestas as como las disfunciones que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Segn este autor, el conflicto puede tener unas funciones latentes para las organizaciones y para la sociedad.
Todas estas contribuciones previas al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos autores, norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto Tavistockde Londres, en donde se desarroll desde comienzos de los aos sesentas el concepto de sistema socio-tcnico utilizado en los trabajos de Emery y Trist y sus asociados. Un grupo de la Universidad de Aston, tambin inglesa, ha realizado trabajos en esa direccin bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados.
Luego de la publicacin del libro de Katz y Kahn titulado Psicologa Social de las Organizaciones, el enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy amplia difusin y aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras organizacionales pareceran coincidir en aceptarlo como un marco de referencia comn para el estudio de las organizaciones. Este es el caso de varios autores de la corriente del desarrollo organizacional. En una coleccin de artculos sobre el tema publicado en 1979 se deca: un presupuesto fundamental delD.O. Para ver la dinmica organizacional es el enfoque sistmico. Debera mencionarse que los grupos, los grupos interactuantes y la organizacin como un todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas... Lo mismo puede decirse de la teora contingente que estudiaremos en el ltimo captulo, la cual tiene como una de sus bases la teora sistmica. La rpida difusin y acogida que sta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y problemas, a los cuales se har referencia al final del presente captulo.
Entre los trabajos ms conocidos que siguieron al de Katz y Kahnestn las investigaciones de Lawrence y Lorsch (1976) acerca de las relaciones entre la estructura de la organizacin y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre organizaciones y administracin guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler (1967), quien utiliz el anlisis sistmico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al espaol en 1979, busca reformular la administracin de las organizaciones en trminos del enfoque de sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:
La teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones sociales y de su administracin. En su estado actual obviamente es tosca y carece de precisin. Como en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea ms preciso. No obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este tiempo... (Kast yRosenzweig, 1979: XI).
En Amrica Latina ha circulado, adems de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una teora general de las organizaciones sociales dirigido a los administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teora sistmica.
La aplicacin de las ideas de la teora general de sistemas al estudio de las organizaciones no puede separarse de la evolucin de las tcnicas modernas de la investigacin operacional desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial por los estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el ms genrico de management science, dentro de la cual deben tambin incluirse la dinmica industrial, los sistemas dinmicos de Forrester (1971), as como los sistemas de informacin gerencial computarizados. Algunos llaman a la management science el enfoque matemtico o cuantitativo de la administracin, nombre que parece impropio, pues oscurece la conexin que aquella tiene tanto con la teora sistmica de la organizacin como con la teora taylorista de la racionalizacin del trabajo.
En cuanto a su nexo con el taylorismo, comparte con ste su propsito central de optimizacin. Recuerde que Taylor tena como uno de sus objetivos la maximizacin de la productividad de la organizacin. La investigacin operacional no reduce la maximizacin de la productividad a la maximizacin de la productividad del trabajo humano, y tiene as una perspectiva ms amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente humanas o de hombre-mquina) de la organizacin concebida, justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigacin operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la siguiente forma:
(La investigacin operacional es)...la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones ptimas para el problema en cuestin... (Churchman, Ackoff y Annoff, 1957).
La conexin de la investigacin operacional con la teora de sistemas radica no solamente en que el objeto de la optimizacin est constituido por los sistemas complejos intra e inter- organizacionales, sino en que la investigacin operacional se nutre de supuestos bsicos del enfoque sistmico, como por ejemplo la interdependencia entre las partes (o variables de los modelos de I.O.) y los mecanismos de realimentacin. Los modelos matemticos de la investigacin de operaciones son modelos mutatis mutandi, es decir, toman muchas reacciones posibles de retroalimentacin entre variables, a diferencia de los modelos ceteris paribus de la economa, los cuales suponen que ...todas las variables, excepto una permanecen constantes... (Enrick 1965: 17).
Afirmar las relaciones entre la teora general de sistemas y la investigacin operacional no debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otras. En 1964 Rusell Ackoff, sealaba crticamente;
...La investigacin de sistemas tiene base ms firme que la Teora General de Sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra; holsticamente, en toda su lozana multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigacin y de ah deriva hechos, leyes y teoras que son de carcter multidisciplinario. Las teoras producidas por la investigacin operativa, por ejemplo, hace algo ms que recopilar un conjunto de teoras disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teoras resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teoras de sistemas (Ackoff, 1964).
La aplicacin de las tcnicas de investigacin operacional se utiliza como marco de referencia en el anlisis de sistemas, cuyos orgenes tienen que ver con la aproximacin a la resolucin de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultora norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Area de ese pas. Las etapas que el anlisis de sistemas sugiere para lograr un curso ptimo de acciones de muy amplia difusin. Y, en ltimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigacin operacional, a saber: 1. Formulacin del problema: 2. Construccin de un modelo matemtico para representar el sistema considerado; 3. Derivar una solucin a partir del modelo; 4. Probar el modelo y la solucin derivada de aquel; 5. Establecimiento de controles sobre la solucin; 6. Implementacin de la solucin. Este esquema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos de investigacin operacional. Constituyen una gua til para enfrentarse a problemas complejos, no necesariamente de carcter organizacional, sino tambin a problemas de ingeniera, que sin embargo- a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la construccin y manipulacin formal (matemtica) de los modelos y las tcnicas de la investigacin operacional.
Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolucin de la teora sistmica aplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre sta, el anlisis de sistemas y la investigacin operacional (o management science), entramos ahora a presentar las caractersticas bsicas de la teora general de sistemas y de su aplicacin a la teora organizacional.
Sistema Llamamos sistema a la suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basndose en las necesidades. (Kaufman). Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, Sistema es el conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre s, o el conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s contribuyen a determinado objeto. Hoy se define un sistema como un todo estructurado de elementos, interrelacionados entre s, organizados por la especie humana con el fin de lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variacin de cualquiera de los elementos puede determinar cambios en todo el sistema. El dinamismo sistmico contempla los procesos de intercambio entre el propio sistema y su medio, que pueden as modificar al sistema o mantener una forma, organizacin o estado dado del mismo. Los sistemas en los que interviene la especie humana como elemento constitutivo, sociedad, educacin, comunicacin, etc., suelen considerarse sistemas abiertos. Son sistemas cerrados aquellos en los que fundamentalmente los elementos son mecnicos, electrnicos o cibernticos.
El enfoque sistemtico El enfoque sistemtico es un tipo de proceso lgico que se aplica para resolver problemas y comprende las siguientes seis etapas clsicas: identificacin del problema, determinar alternativas de solucin, seleccionar una alternativa, puesta en prctica de la alternativa seleccionada, determinar la eficiencia de la realizacin y revisar cuando sea necesario cualquiera de las etapas del proceso. Modelos de diseo segn la teora general de sistemas Sistema de enseanza aprendizaje es el proceso que realiza el diseador al generar un programa Con esta accin no hace sino originar un sistema capaz de producir un aprendizaje. Los elementos que componen un SISTEMA son entrada, salida, proceso, ambiente, retroalimentacin. Las entradas son los elementos de que el sistema puede disponer para su propio provecho. Las salidas son los objetivos resueltos del sistema; lo que ste se propone, ya conseguido. El proceso lo forman las partes del sistema, los actos especficos. Para determinarlos es necesario precisar las misiones, tareas y actividades que el sistema debe realizar para lograr el producto deseado. Son misiones los elementos principales que se deben realizar para lograr los resultados del sistema. Son funciones los elementos que deben hacerse para realizar cada una de las misiones. Son tareas las actividades que deben hacerse para realizar cada una de las funciones. El ambiente comprende todo aquello que, estando fuera del control del sistema, determina cmo opera el mismo. Integra las cosas que son constantes o dadas; el sistema no puede hacer nada con respecto a sus caractersticas o su comportamiento. La retroalimentacin (feed-back) abarca la informacin que se brinda a partir del desempeo del producto, la cual permite cuando hacia ocurrido una desviacin del plan, determinar por qu se produjo y los ajustes que sera recomendable hacer. Nadie puede jactarse de haber estipulado los objetivos generales correctos o una definicin correcta del medioambiente o una definicin precisa de los recursos, ni una definicin definitiva de los componentes. Por lo tanto, una de las tareas del sistema ha de ser la de brindar informacin que permita al administrador informarse de cundo son errneos los conceptos del sistema y qu ajustes deber realizar en el mismo.
La Teora Sistmica dentro de la Teora Organizacional
Katz y Kahn, psiclogos, se muestran crticos del enfoque de la psicologa para resolver problemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: ...la tradicin dominante en la psicologa supone implcitamente que los individuos existen en un vaco social (Katz y Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vaco y tratar los aspectos psicolgicos de la estructura social, para lo cual utiliza la teora de sistemas. Hay que anotar que los dos psiclogos norteamericanos reconocen expresamente que para lograr describir y explicar los procesos organizacionales, se han desplazado de un inters inicial en los conceptos tradicionales de la psicologa individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoque sistmico. Tambin manifiestan su insatisfaccin con la teora organizacional clsica por su concepcin de la organizacin como un sistema cerrado.
Katz y Kahn (1977:20-211) sealan que tanto el microenfoque de la psicologa, que an en el caso de la psicologa social no llega ms all del pequeo grupo cara a cara, como el macroenfoque de la sociologa, que maneja el nivel colectivo sin prestar atencin a las caractersticas individuales, enfrentan serias dificultades tericas para comprender las organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstculos: y tienen claro que:
En ciertos aspectos la teora del sistema abierto no es en absoluto una teora, pues no pretende las secuencias especficas de causa y efecto, las hiptesis especficas y las pruebas de dichas hiptesis que son elementos fundamentales en toda teora. El sistema abierto es ms bien un marco de trabajo, una meta-teora, un modelo en el sentido de ese gastado trmino. La teora del sistema abierto es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenmenos (Katz y Kahn, 1977: 497).
Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano: el enfoque sistmico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las cosas... (Chves, 197?: 54).
La Organizacin como un Sistema Abierto
La teora sistmica, dicen Katz y Kahn, est dedicada bsicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos... (Katz y Kahn, 1977: 27).
Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema energtico de insumo-resultado, en el cual la energa proveniente del resultado reactiva el sistema (Katz y Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una planta o patrn de actividades de un nmero de individuos, si el patrn de actividades solo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El enfoque sistmico, en palabras de Katz y Kahn, hace posible examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico (Katz y Kahn, 1977: 26).
Los sistemas abiertos, segn estos dos autores, tienen diez caractersticas:
a. Importacin de energa, que las organizaciones obtienen de otras instituciones de la gente y de las materias primas.
b. Procesamiento de la energa de que disponen las organizaciones. Dentro de stas se crea algn trabajo; se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios, se entrena a la gente.
c. Aporte o exportacin de un producto o resultado (output) al entorno.
d. El intercambio de energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter cclico. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 29): el producto exportado al ambiente proporciona fuentes de energa para que se repita el ciclo de actividades. La energa que refuerza tal secuela puede derivar de algn intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en s. Las estructuras sociales, comprendidas aquellas de las organizaciones, son para estos autores una estructuracin de eventos y actividades, de modo que compongan una unidad al completarse o concluirse.
e. Entropa negativa. sta es una ley de la naturaleza, segn la cual las diversas formas de organizacin tienden hacia el caos, la desorganizacin y la muerte, que estn presentes en los sistemas fsicos y biolgicos. Pero los sistemas abiertos al importar ms energa de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropa negativa. ...los sistemas sociales no estn anclados en las mismas constancias fsicas que los organismos biolgicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrpico: no obstante es elevado el nmero de organizaciones que desaparecen cada ao (Katz y Kahn, 1977: 31).
f. Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin. Uno de los insumos que recibe el sistema es la informacin. La retroalimentacin (feedback) consiste en informacin que fluye entre el sistema, sus partes o sub-sistemas y el entorno y que proporciona al sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al sistema no desviarse, "seguir en su ruta. Como se observa a medida que estos autores avanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogas con los sistemas fsicos y mecnicos. As, por ejemplo, esta idea de la retroalimentacin la explican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefaccin. La retroalimentacin negativa es informacin sobre las fuerzas que van contra el cambio, es decir, aquella orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo pre-establecido. La retroalimentacin positiva, por otra parte, es informacin utilizada para cambiar el curso o direccin de la organizacin o sus niveles de producto o salida. Los sistemas de incentivos orientados a aumentar la produccin son un ejemplo.
Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la informacin, pues no pueden absorber todo lo que les viene del entorno. Por codificacin se entienden esos mecanismos selectivos de informacin. A travs del proceso de codificacin, sealan Katz y Kahn, ...la confusin bullente y sonante del mundo queda simplificada a algunas categoras significativas y sencillas que sirven a un sistema dado (Katz y Kahn, 1977: 32).
g. El estado estable y la homestasis dinmica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la entropa negativa, se caracterizan por un estado estable, que no significa algo esttico o inmvil, sino permanencia, no cambio en el carcter del sistema, en la proporcin de los intercambios de energa y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basndose en el principio de Le Chatelier: ...cualquier factor interno o externo que provoca rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su estado anterior. Aqu nuevamente los autores acuden a analogas con el cuerpo humano: por medio de la homestasis el cuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la humedad.
Los sistemas abiertos tienen una homestasis dinmica, dicen Katz y Kahn, la cual busca primordialmente mantener el carcter del sistema a medida que ste crece y se expande. Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante ...un desarrollo que asimila, en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de energa...
El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como una multiplicacin del mismo tipo de ciclos o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad (Katz y Kahn, 1977:33). Aade ms unidades del mismo tipo esencial de las que tiene. Sin embargo, precisan los autores en cuestin, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se necesitan subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tena un tamao menor y tambin puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.
El equilibrio dinmico, cuasi-estacionario, en homestasis dinmica de la organizacin mediante constante ajuste y anticipacin, est presente no solo en el sistema mayor, en la organizacin total, sino en sus subsistemas. Cada uno de estos tiene su propia dinmica, un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que bsicamente son: es decir, a mantener su naturaleza bsica. Como lo seala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no siempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva lnea de base alrededor de la cual fluctan los movimientos sucesivos. A su vez, otro autor (Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de equilibrio. Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organizacin, dice Litterer:
...los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su vez, el retorno al punto de equilibrio alterar otros sistemas... (Litterer, 1979:48).
h. Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor elaboracin, ramificacin y complicacin de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carcter ms especializado y diferenciado. La diferenciacin permite que una organizacin se desarrolle ms all de un nivel mnimo de actividad. De manera que como lo seala un autor espaol: no existe organizacin sin diferenciacin (Voltes, 1978:79).
En las primeras etapas de la vida de una organizacin el propsito y la funcin de cada una de sus partes no estn muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la organizacin son totipotentes, cualidad que se reemplaza gradualmente por la diferenciacin. O sea, la capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa disminuye, imponindose la especializacin, correlativa de la cual es la comunicacin entre esas partes que van surgiendo y que constituyen un elemento vital de su interrelacin. (Voltes, 1978: 79).
La diferenciacin, tanto a nivel de la organizacin y como del sistema social en conjunto, parecera apuntar al fenmeno que desde otra perspectiva, el marxismo, se llama la divisin social y tcnica del trabajo.
i. Equifinalidad y tarea principal. Segn este principio, ...un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos. La equifinalidad a punta a la posibilidad de escogencia en el diseo organizacional (Khandwalla, 1977: 227). Dado que las organizaciones son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que sealar que la visin sistmica orienta el nfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, ms que en los antecedentes o condiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante con la visin de la organizacin como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de amoldarse a condiciones, conductas y estructuras organizacionales universales, estandarizadas. Pero, por otra parte, este nfasis en las consecuencias no explica por qu una organizacin que persigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinados (Silverman, 1978: 58).
Al hablarse de equifinalidad es pertinente sealar tambin que las organizaciones no tienen un objetivo nico. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que determina su estructura y funcionamiento, esto co-existe con toda una gama de objetivos subsidiarios que pueden entrar en conflicto.
j. El todo y la sinergia. Las organizaciones son ms que la mera suma de sus partes componentes. Esta afirmacin muy comn expresa en trminos sencillos el llamado efecto sinergista. Por ste se entiende un resultado, comportamiento o producto cuyas caractersticas fundamentales no se pueden explicar, basndose en las caractersticas que tengan sus insumos o diferentes partes... (Litterer, 1979: 45). La organizacin tiene una potencia de creacin que se origina en la interaccin entre sus partes, y que no puede entenderse si se le concibe en trminos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema del cual son parte a diferencia de los sistemas mecnicos en los cuales las relaciones estn estrictamente restringidas y determinadas y
Son funcin del espacio y del tiempo y consisten en la transmisin de energa de un componente al otro, las inerrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores dependen de la transmisin de informacin... esta informacin no es una sustancia ni una entidad concreta sino ms bien un relacionarse entre conjuntos... (Voltes, 1978: 31).
En la misma creacin de las organizaciones dice Litterer, est la idea de que stas deben servir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las partes aisladas. Est idea est tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces se olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interaccin de los miembros y de los subsistemas organizacionales.
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. l Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes. El CEO coordina y dirige todo el sistema.
Subsistemas de Interaccin con el Medio Ambiente. Se encarga de manejar las entradas y salidas. Por el lado el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing.
Subsistemas Tcnicos de Produccin. Tienen que ver con el proceso de transformacin o procesamiento de energa. Su funcin es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organizacin mediante la divisin del trabajo; se deciden las especificaciones y estndares del mismo.
Subsistemas de Mantenimiento. Estn dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin del personal, socializacin e indoctrinacion, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional para disminuir la variabilidad y el cambio. Subsistemas de Adaptacin. Estos se relacionan con la generacin de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. Subsistemas Gerenciales o Directivos. En trminos generales, estos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organizacin. Es el subsistema de toma de decisiones para la organizacin en conjunto.
TEORA DE SISTEMAS APLICADA A LA EMPRESA
INTRODUCCIN
Todas las personas, en general, participan en forma simultnea en diversas organizaciones, siendo estas de diversa naturaleza (entre otros ejemplos se pueden mencionar la familia y el club deportivo). Dichas organizaciones se caracterizan por el trabajo conjunto de las personas que las componen para el logro de ciertos objetivos comunes. A esta definicin, es preciso ahora agregar un concepto adicional: el de sistema que, sin lugar a dudas, enriquece la comprensin de la organizacin.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA: IMPORTANCIA DE LAS INTERACCIONES
Un sistema se define como un conjunto de partes cuya interaccin produce determinados resultados. Lo fundamental en este tipo de relacin es que exista la interrelacin, pues de esta forma se logran rendimientos superiores, lo que permite alcanzar objetivos en forma eficiente. La teora de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones, poniendo nfasis en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus componentes. Las partes que componen una organizacin desde un punto de vista sistmico son:
Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital, recursos naturales y tecnolgicos y materia prima, entre otros. Los procesos de transformacin que ocurren al interior de la empresa. Su naturaleza es variada y pueden ser explicados a travs de las actividades que se realizan al interior de ella. Alguna de estas actividades son marketing, finanzas, operaciones y adquisiciones, entre otras. Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios, utilidades, satisfaccin de necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje, entre otros. En esta perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa no son solamente sus clientes, sino tambin los empleados, los dueos, los proveedores y el gobierno local. Adems de los anteriores, es necesario considerar el papel del entorno de la empresa y los procesos de retroalimentacin del sistema. Este ltimo ser aclarado ms adelante cuando se analicen los sistemas abiertos. Para comprender mejor la forma en que se relacionan estos componentes, se muestra la siguiente figura. Un ejemplo de negocio de comida rpida, permitir aplicar los conceptos anteriores a un caso real, para facilitar la comprensin de los mismos. A modo de resumen, es posible resaltar los siguientes aspectos:
Los insumos o recursos que utiliza la empresa en su proceso productivo son de naturaleza muy variada. En mayor o menor medida, como se puede ver en el ejemplo anterior, todos ellos son determinantes en el proceso de transformacin. Cuando el proceso de transformacin principal de la empresa se define como un servicio, entonces, se aplica al cliente, quedando este como insumo. En caso de los procesos productivos, la transformacin. La empresa debe velar por la eficiencia. Por ejemplo, la produccin realizada en forma artesanal cien por ciento es, frecuentemente, poco rentable. En el caso de la fabricacin de zapatos, por ejemplo, el tipo, la cantidad y la calidad de los zapatos producidos y el margen que de su comercializacin se pueda obtener, dependern del cuero utilizado, de la automatizacin y del nivel de tecnologa aplicado al proceso. Los resultados de la empresa tambin son muy variados. Ellos aparentemente emanan de la organizacin, porque influyen de una u otra forma en el resto del sistema. Volviendo al ejemplo del Negocio de comida rpida, un vendedor con ms experiencia es un mejor vendedor y, por tanto, un insumo de mejor calidad en una prxima oportunidad de venta. Por su parte, un cliente insatisfecho con la ltima atencin que recibi, afectar negativamente a otros potenciales clientes de su negocio. Por ltimo, las utilidades que se generan fruto de la operacin son reinvertidas en la empresa para comprar nuevos equipos o destinarlas a publicidad. Esto pone en evidencia el hecho que muchos resultados vuelven a entrar en la forma de insumos al proceso de transformacin.
SISTEMAS CERRADOS Y SISTEMAS ABIERTOS
Para ilustrar estos nuevos conceptos, la isla de Robinson Crusoe aporta caractersticas suficientes como para considerarla un sistema. En ella se encontraban recursos dados por las especies vegetales y animales que la naturaleza provea, adems de las personas que en ella habitaban: Robinson Crusoe y Viernes. Cada tarde, producto de la pesca y la recoleccin de frutos, Crusoe y Viernes podan comer y, a la vez, aprovechar las ramas de los rboles para construir instrumentos y herramientas que facilitaran la tarea del da siguiente.
Esta descripcin de la isla corresponde a un sistema cerrado. Todos los insumos provienen de la misma isla pues no existan posibilidades de importarlos de otro lugar. Adems, el resultado que se obtena del proceso (pesca, caza y recoleccin de frutos) permaneca en el mismo sistema y tampoco poda ser enviado fuera debido a la ausencia de vas efectivas de transporte o comunicacin. En oposicin al caso de la isla, las organizaciones que existen en el mundo contemporneo (fbricas de zapatos, hospitales y muchas otras) no son sistemas cerrados, pues reciben insumos o recursos del medio externo y los resultados que obtienen tambin salen fuera de ellas. A su vez, estos mismos resultados afectan nuevamente sus insumos a travs de los procesos de retroalimentacin. Lo dicho anteriormente permite que la organizacin pueda ser descrita mediante un modelo de sistema abierto que incorpora relaciones entre la empresa y el medio externo. Esta permanente interaccin entre los componentes internos y externos del sistema abierto obliga a la empresa a poner permanentemente su atencin tanto dentro como fuera de ella.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
A continuacin, se presentan algunas caractersticas de la organizacin desde la perspectiva sistmica:
Mantienen una integridad. En su interior se producen sinergias. Estn compuestas por subsistemas. Presentan el fenmeno de entropa.
Integridad
El concepto de integridad se refiere a que la organizacin debe ser comprendida como un todo, cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. En este contexto, el anlisis de partes no conectadas carece de sentido.
Sinergia
Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los componentes del sistema. Dichos incentivos estn dados por las sinergias que se producen en ella. En trminos sencillos, sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir, que los componentes del sistema valen ms como una unidad a la cual llamamos empresa que como una unidad independiente. Es a partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las interrelaciones. Para comprender mejor este concepto existe un ejemplo, el de las Nuevas salas de cine.
Subsistemas
Los sistemas estn compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una fbrica, por ejemplo, el departamento de contabilidad y la sala de ventas corresponden a subsistemas. Cada uno de ellos se compone de distintos elementos relacionados entre s. Por otra parte, cada uno de los subsistemas interacta con el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde cualquier decisin que afecte a una de sus partes, tendr repercusiones en el resto de los miembros del sistema. Se presenta en este punto el ejemplo de los Chocolates RA.
Entropa
Un fenmeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropa, la que se define, en trminos amplios, como el decaimiento natural de un sistema. Si se analiza al hombre como un sistema compuesto a su vez de subsistemas, tales como los aparatos circulatorios, digestivo y nervioso, entre otros, se puede observar que con el paso de los aos su cuerpo comienza a decaer. El corazn trabaja con ms dificultad, las piernas pierden agilidad y la memoria se hace frgil. Una forma de atenuar los efectos de la entropa en el cuerpo es a travs de una vida y alimentacin sana, ejercicio regular y chequeos mdicos peridicos. De la misma forma, en la empresa es posible detectar sntomas de decaimiento o degradacin del sistema. Los edificios envejecen, las mquinas comienzan a fallar o se vuelven obsoletas y las ventas decaen, tal vez debido a que los productos y servicios ya no llaman la atencin de los clientes como solan hacerlo.
Para contrarrestar este proceso normal de degradacin, los gerentes o quienes dirigen la empresa tambin cuentan con herramientas apropiadas. Algunas de las ms efectivas son, probablemente, la inversin en activo fijo, el desarrollo de nuevos productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovacin de los miembros de la organizacin.
PENSAMIENTO LINEAL Y PENSAMIENTO SISTMICO
Con frecuencia, cuando analizamos un problema nuestra mente tiende a seguir una secuencia lgica como la que sigue:
Lo anterior significa que, enfrentados a un problema, intentamos emprender una accin que nos permita lograr una solucin a travs de la cual obtendremos los resultados deseados. Al revisar el ejemplo de Chocolates RA es posible observar que la solucin aplicada apara revertir el problema de la escasa venta de chocolates, en principio, pareci conseguir el resultado deseado, haciendo crecer las ventas. Sin embargo, el efecto final de esta decisin produjo resultados no deseados tales como la sobrecarga de trabajo de las mquinas y la consecuente falla de ellas y la huida de parte de sus clientes hacia la competencia. Todos estos elementos afectaron negativamente la reputacin de la empresa y, por ende, su potencial de crecimiento futuro.
Qu se quiere ilustrar con este ejemplo? Cuando un problema es abordado desde una perspectiva lineal no es posible ver la totalidad de los efectos que se derivan de una decisin, esto es, resultados deseados y no deseados. De la misma manera, tampoco es posible ver cmo estos efectos actan sobre el problema inicial, empeorndolo en muchos casos.
Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico nos ayuda a comprender las interrelaciones que se dan entre los componentes del sistema en anlisis. Esto significa que, enfrentados a un problema, debe haber capacidad para ver el bosque y los rboles (por referencia al refrn popular los rboles no dejan ver el bosque). Desde la perspectiva sistmica, entonces, se pueden abordar los problemas en su integridad y, a la vez, esto permite ver cmo interactan los distintos elementos dentro de ella. Para desarrollar el pensamiento sistmico al enfrentar situaciones de complejidad, es fundamental tener en cuenta dos premisas bsicas:
Frecuentemente, las consecuencias de determinadas acciones que se llevan a cabo, no se producen en el mismo lugar en donde se aplica una solucin. En el ejemplo de la empresa de Chocolates RA, si bien la intervencin para mejorar la venta de chocolates se llev a cabo en el departamento de ventas, los efectos se produjeron en la fbrica; en los supermercados, cuyas estanteras se vaciaron rpidamente y en la mente de los clientes, quienes quedaron disconformes. Por lo mismo, cada vez que en la empresa se toma una decisin, es preciso prever dnde se vern los efectos de tal decisin. A veces, estos efectos tardan en llegar. Siguiendo con el ejemplo anterior, las ventas comenzaron a crecer y probablemente en un primer momento las mquinas respondieron a las nuevas exigencias. Sin embargo, con el paso del tiempo, otros resultados comenzaron a aparecer. En este punto, cabe destacar la importancia que significa considerar las demoras involucradas en las respuestas de la empresa ante determinadas demandas, es decir, el cundo.
MODELOS: HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
A lo largo de este escrito, se han abordado las ventajas de analizarla empresa como un sistema abierto, cuyos resultados se encuentran determinados por un conjunto amplio de recursos utilizados, variadas operaciones o procesos y la interaccin o retroalimentacin con su medio. Sin embargo, debido a la complejidad inherente de toda organizacin, la enorme cantidad de elementos que en ella participan y las variadas relaciones que ocurren entre estos, los elementos de la teora de sistemas parecen ser insuficientes para hacer un anlisis de los problemas de la empresa, de tal forma de avanzar en la proposicin de soluciones efectivas. En este contexto, surgen los modelos. Qu son los modelos? Son abstracciones de la realidad, o bien, Son representaciones simplificadas de algn o algunos fenmenos de la realidad. Por qu surgen los modelos?
En el contexto de organizaciones cada vez ms complejas en cuanto a la cantidad y a la diversidad de personas que ah trabajan, en relacin con los mtodos y las tcnicas para llevar a cabo las operaciones y dada la rapidez de los cambios internos del negocio y de su entorno, los modelos surgen como una respuesta que permite simplificar el anlisis de una parte del sistema, entregando pautas de solucin valiosas.
Esto quiere decir que la utilizacin de modelos para el estudio de la organizacin como un sistema, facilita su comprensin y ayuda a clasificar los fenmenos y las relaciones entre los mismos. De esta manera, los modelos surgen como un complemento que agrega valor a la intuicin y, en ocasiones, la reemplaza. Cabe sealar que el valor de los modelos est dado, en gran medida, por su capacidad descriptiva, esto es, que sean capaces de explicar la realidad que desean abordar y no otra! Y, adems, que sean lo suficientemente flexibles como para incorporar nuevas perspectivas de anlisis.
Aplicacin de un modelo
Para comprender la situacin financiera de una empresa se han planteado distintos modelos. Probablemente, el ms sencillo sea el que intenta explicar la propiedad de sus activos. Todo lo que la empresa tiene corresponde a sus activos, los cuales provienen de:
Lo que sus propietarios han aportado a ella como capital.
Lo que la empresa ha generado fruto de su operacin, es decir, sus utilidades.
Los crditos de terceros recibidos pasivos o deudas.
Por lo tanto, si llamamos patrimonio a la suma del capital ms las utilidades, la frmula sera:
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
Dentro de los activos se considera una gama amplia de bienes tales como caja, edificios, materia prima en inventarios y hasta el derecho de uso de un local, expresado como un arriendo pagado por adelantado. Sin embargo, resumir bajo una moneda y una categora comn todos los anteriores, permite analizar cmo evoluciona el valor de los bienes que la empresa opera y la riqueza de los dueos de la empresa (para efectos del anlisis no no se tomarn en cuenta las desviaciones propias de las mediciones contables).
Con este sencillo ejemplo contable, se ha querido expresar el valor de usar modelos para el anlisis en la empresa.
CONCLUSIONES La TGS ha surgido para corregir defectos y proporcionar el marco de trabajo conceptual y cientfico para esos campos. El Enfoque de sistemas es una metodologa que auxiliar a los autores a considerar todas las ramificaciones de sus decisiones unas ves diseadas. Buscar similitudes de estructura y de propiedades, as como fenmenos comunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas. El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que estn organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan informacin. El nivel de generalidad se puede dar mediante el uso de una notacin y terminologa comunes, como el pendsamiento sistemtico se aplica a campos aparentemente no relacionados. Como las matemticas han servido para llenar el vaci entre las ciencias.
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