Hola,

Hay una historia relevante acerca de un hombre que estaba trabajando en una plataforma petrolfera en
el Mar del Norte. Se despert una noche tras una fuerte explosin, que de repente puso su plataforma
petrolera en fuego. En un momento, estaba rodeado de llamas. A travs del humo y el calor, se abri
paso en el caos hasta el borde de la plataforma. Cuando mir hacia abajo, todo lo que poda ver eran las
aguas del Atlntico oscura y fra.
A medida que el fuego se acerc a l, el hombre tena pocos segundos para reaccionar. Poda
permanecer en la plataforma e inevitablemente ser consumido por las llamas. O bien, podra sumergirse
a 30 metros en las aguas heladas. El hombre estaba de pie en una plataforma en llamas, y que tena
que tomar una decisin.
Decidi saltar. Fue inesperado. En circunstancias normales, el hombre nunca hubiera considerado
sumergirse en aguas heladas. Pero estos no eran circunstancias normales - su plataforma estaba en
llamas. El hombre sobrevivi a la cada y las aguas. Despus de ser rescatado, seal que una
plataforma en llamas provoc un cambio radical en su comportamiento.
Tambin nosotros estamos de pie en una plataforma en llamas, y tenemos que decidir cmo vamos a
cambiar nuestro comportamiento.
En los ltimos meses, he compartido con ustedes lo que he escuchado de nuestros accionistas,
operadores, desarrolladores, proveedores y de vosotros mismos. Hoy, voy a compartir lo que he
aprendido y lo que he llegado a creer.
He aprendido que estamos de pie sobre una plataforma en llamas.
Y, tenemos ms de una explosin - tenemos varios puntos de calor abrasador que estn alimentando una
llama de fuego que nos rodea.
Por ejemplo, hay un intenso calor proveniente de nuestros competidores, ms rpido de lo que
esperbamos. Apple perturb el mercado mediante la redefinicin de los telfonos inteligentes y atrajo
a los desarrolladores un sistema cerrado, pero en un muy poderoso ecosistema.
En 2008, la cuota de mercado de Apple en el rango de los $ 300 fue de 25 por ciento, y para 2010
aument a 61 por ciento. Ellos estn disfrutando de una trayectoria de crecimiento enorme con un ao
de crecimiento de 78 por ciento de los ingresos respecto al ao en Q4 2010. Apple ha demostrado que si
se disea bien, los consumidores podran comprar un telfono de alta gama disfrutando de una gran
experiencia, y que los desarrolladores crearan aplicaciones. Ellos cambiaron el juego, y hoy en da,
Apple es el lder en gama de alta de telfonos mviles.
Y luego est Android. En un perodo de dos aos, Android ha creado una plataforma que atrae a los
desarrolladores de aplicaciones, proveedores de servicios y fabricantes de hardware. Android se situ
en la gama alta y, en la actualidad, estn afianzndose en la gama media, y rpidamente se van a situar
en la gama de telfonos de menos de 100. Google se ha convertido en una fuerza gravitacional,
aprovechando para su ncleo gran parte de la innovacin de la industria.
No hay que olvidarse de la gama de precios de gama baja. En 2008, MediaTek suministr diseos
completos de referencia para los chipsets de telfono, lo que permiti a la industria en la regin de
Shenzhen (China) producir telfonos a un ritmo increble. Segn algunos estudios, este ecosistema
produce ahora ms de un tercio de los telfonos que se venden a nivel mundial - compitiendo con
nosotros en los mercados emergentes.
Mientras los competidores nos quitan cuota de mercado, qu sucedi con Nokia? Nos quedamos
atrs, hemos perdido las grandes tendencias, y hemos perdido el tiempo. En aquel tiempo, pensamos
que estbamos haciendo las decisiones correctas, pero, con el beneficio de la retrospectiva, nos hemos
percatado que estamos aos atrs.
El primer iPhone se envi en 2007, y an nosotros carecemos de un producto que est cerca de la
experiencia de un iPhone. Android entr en escena hace poco ms de 2 aos, y esta semana no
quitaron nuestra posicin de liderazgo en los volmenes de telfonos inteligentes. Increble.
Tenemos algunas fuentes brillantes de la innovacin dentro de Nokia, pero no lo estamos llevarlo al
mercado lo suficientemente rpido. Pensamos que Meego sera una plataforma para ganar cuota en los
telfonos inteligentes de gama alta. Sin embargo, a este ritmo, a finales de 2011 slo tendremos un solo
producto Meego en el mercado.
En el rango medio, tenemos Symbian. Se ha demostrado que no es competitivo en los principales
mercados, tales como Amrica del Norte. Adems, Symbian est demostrando ser un entorno cada vez
ms difcil en el que desarrollar para satisfacer las exigencias de los consumidores, lo que lleva a la
lentitud en el desarrollo de productos. Como resultado, si seguimos como hasta ahora, seguiremos ms y
ms atrs, mientras que nuestros competidores avanzan cada vez ms.
En la gama de precios de gama baja, los fabricantes chinos estn poniendo en el mercado un dispositivo
mucho ms rpido que, como un empleado de Nokia dijo en broma, el tiempo que nos lleva a pulir una
presentacin de PowerPoint. Son rpidos, son baratos, y nos estn desafiando.
Y lo verdaderamente sorprendente es que ni siquiera estamos luchando con las armas adecuadas.
La batalla de los dispositivos se ha convertido en una guerra de ecosistemas, donde los ecosistemas no
son slo el hardware y el software del dispositivo, sino tambin los desarrolladores, las aplicaciones de
comercio electrnico, la publicidad, la bsqueda, las aplicaciones sociales, los servicios de localizacin,
las comunicaciones unificadas y muchas otras cosas. Nuestros competidores no slo nos estn
absorbiendo nuestra cuota de mercado de dispositivos, sino que est tomando nuestra cuota de mercado
con todo un ecosistema. Esto significa que vamos a tener que decidir cmo construir, catalizar o unirnos
al ecosistema.
Esta es una de las decisiones que tenemos que hacer. Mientras tanto, hemos perdido cuota de mercado y
tiempo.
El martes, Standard & Poors inform que van a poner nuestras calificaciones A a largo plazo y A-1 a
corto plazo en crdito negativo. Se trata de una accin de calificacin similar a la que Moodys adopt
la semana pasada. Bsicamente, esto significa que durante las prximas semanas se har un anlisis de
Nokia, y se decidir si se rebaja la calificacin crediticia de Nokia. Por qu estos organismos de crdito
estn contemplando realizar estos cambios? Porque dudan de nuestra competitividad.
La preferencia de los consumidores por Nokia baj en todo el mundo. En el Reino Unido, la
preferencia por nuestra marca ha bajado al 20 por ciento, un 8 por ciento menos que el ao pasado.
Eso significa que slo 1 de cada 5 personas en el Reino Unido prefieren Nokia a otras marcas. La
preferencia por nuestra marca est bajando tambin en otros mercados que son tradicionalmente
nuestras fortalezas: Rusia, Alemania, Indonesia, Emiratos rabes Unidos, y ms.
Cmo hemos llegado a este punto? Por qu nos quedamos atrs cuando el mundo que nos rodea ha
evolucionado?
Esto es lo que he estado tratando de entender. Creo que, en parte, se ha debido a nuestra actitud dentro
de Nokia. Nos hemos rociado de gasolina en nuestra propia plataforma en llamas. Creo que nos ha
faltado responsabilidad y liderazgo para alinear y dirigir la empresa en estos tiempos. Tuvimos varios
fallos. No hemos sido lo suficientemente rpidos llevando al mercado nuestra innovacin. No estamos
colaborando internamente.
Nokia, nuestra plataforma se est quemando.
Estamos trabajando en seguir hacia adelante para alcanzar de nuevo el liderazgo en el mercado.Cuando
compartamos la nueva estrategia de Nokia el prximo 11 de febrero, deberemos realizar un gran
esfuerzo para transformar nuestra compaa. Pero creo que, juntos, podemos enfrentarnos a los desafos
que estn por venir. Juntos, podemos optar por definir nuestro futuro.
La plataforma en llamas en la que el hombre se encontraba, hizo al hombre cambiar su comportamiento,
dar un paso audaz y valiente hacia un futuro incierto. Fue capaz de contar su historia. Ahora, nosotros
tenemos una gran oportunidad para hacer lo mismo.
Stephen.