ADMINISTRACIN DE

PERSONAL
La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnolgicos, muy
rpida y constantemente, por ello habr grandes amenazas y grandes oportunidades para los
hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeas, que desarrollan sus actividades en
un entorno econmico y social muy competitivo, razn por la cual las organizaciones actuales,
deben basar su accin estratgica en cinco ees fundamentales! "omercial, #roduccin,
$ecnolgica, %inanciera y #ersonal&'
CARLOS MUOZ VSQUEZ
DOCENTE IPCC
1
INDICE
Presentacin Pgina
ntroduccin.. 13
CAPTULO
Conceptualizacin de administracin de personal y su interaccin.
1.- Administracin de Personal.. 14
1.1.- Administracin. 14
1.2.- Sistemas de Personal 15
2.- La administracin de Personal como Proceso.. 17
2.1.- Subsistema de administracin de Personal... 17
3.- nteraccin entre Personas y Organizaciones... 19
4.- Las Organizaciones 19
5.- La Complejidad de las Organizaciones.. 20
6.- Diversas eras de la Organizacin 21
7.- Las Organizaciones como sistemas sociales 21
8.- Las Organizaciones como sistemas abiertos 22
9.- Elementos de las Organizaciones.. 23
10.- Los Participantes en las Organizaciones.. 23
11.- Objetivos Organizacionales.. 24
12.- Racionalidad de las Organizaciones.. 25
13.- Niveles Organizacionales. 26
14.- Las Organizaciones y el Ambiente. 27
15.- Concepto de eficacia Organizacional. 28
16.- Las Personas. 29
17.- La naturaleza compleja del hombre... 30
18.- Clima Organizacional... 32
2
19.- Las Personas y las Organizaciones 34
20.- Concepto de incentivos y contribuciones.. 35
21.- La Administracin de Personal en la nueva sociedad empresarial 36
22.- La Administracin de Personal y el Conocimiento... 38
23.- Necesidad de la Administracin de Personal en las Empresas. 39
24.- Principales problemas de la empresa en materia de colaboradores. 42
25.- nters de coordinacin entre empresa y colaboradores.... 45
CAPTULO
Organizacin del rea de Personal.
1.- La jefatura de Personal... 47
2.- Obligaciones y Responsabilidades......................................................................... 48
3.- Responsabilidades generales y funciones especficas........................................... 49
4.- Perfil y requisitos del Director o Jefe de Personal................................................... 52
5.- Ventajas en la asignacin del Jefe de Personal..................................................... 54
6.- El jefe de Personal y el conocimiento de Colaboradores....................................... 55
7.- Estructura Orgnica................................................................................................ 57
8.- Situacin Orgnica Funcional del rea de Personal.............................................. 59
9.- Ubicacin Jerrquica de rea de Personal............................................................ 60
CAPTULO
Funciones y Tcnicas dministracin de Personal.
1.- Funcin de Admisin y Empleo.............................................................................. 63
2.- Funcin de Desarrollo de Colaboradores............................................................... 64
3.- Funcin de Registro y Control de Colaboradores.................................................. 65
4.- Funcin de Relaciones Laborales......................................................................... 67
5.- Funcin de Derechos Remunerativos................................................................... 68
6.- Funcin de Seguridad e Higiene........................................................................... 69
3
7.- Tcnicas en la Administracin de Personal........................................................... 71
CAPTULO V
Presupuestos de !asto y Estad"stica de Cola#oradores.
1.- Presupuesto de Gasto de Colaboradores.......................................................... 74
2.- Estadstica de Colaboradores............................................................................ 75
CAPTULO V
nlisis y Descripcin de Cargos.
1.- Descripcin de Cargos....................................................................................... 76
2.- Anlisis de Cargos............................................................................................. 78
3.- Beneficios de la Descripcin de Cargos............................................................ 78
4.- Mtodos tradicionales utilizados en Anlisis de Cargos.................................... 79
5.- Desglose de algunos puntos.............................................................................. 83
CAPTULO V
Proceso de dmisin y Empleo.
1.- Reclutamiento de Personal................................................................................. 86
1.1.- Fuentes de Reclutamiento.................................................................................. 87
1.2.- Medios de reclutamiento..................................................................................... 89
1.3.- Polticas de Reclutamiento y Seleccin.............................................................. 89
1.4.- Fases del Proceso de Reclutamiento................................................................. 90
A.- Requisicin de Personal................................................................................ 90
B.- Determinacin de Perfiles Ocupacionales..................................................... 91
C.- nventario de Personal................................................................................... 91
2.- Seleccin de Personal......................................................................................... 93
2.1.- Concepto............................................................................................................. 94
2.2.- Etapas del Proceso de Seleccin..................................................................... 94
2.3.- Necesidades de Requerimiento de Personal................................................... 95
4
2.4.- Conformacin de la Comisin de Concurso...................................................... 96
2.5.- Funciones y Responsabilidades de la Comisin del Concurso........................ 96
2.6.- Publicacin de la Convocatoria a Concurso..................................................... 100
2.7.- Recepcin de Solicitudes y Expedientes......................................................... 103
2.8.- Datos que debe contener una Hoja de Solicitud............................................. 103
2.9.- Evaluacin y calificaciones de expedientes................................................... 104
2.10.- Partes de un Currculum................................................................................ 104
2.11.- Tabla para la calificacin de un currculum................................................... 109
3.- Administracin de las pruebas de seleccin................................................. 111
4.- Entrevista Personal....................................................................................... 112
4.1.- Tipos de entrevistas...................................................................................... 113
4.2.- Recomendaciones para desarrollar la entrevista.......................................... 115
5.- nvestigacin de Antecedentes..................................................................... 117
6.- Elaboracin y publicacin de Cuadros de Mritos......................................... 117
7.- Seleccin de Colaboradores a nivel interno................................................... 118
7.1.- Ventajas y desventajas de la Seleccin......................................................... 121
7.2.- Seleccin de colaboradores a nivel externo.................................................. 121
7.3.- Ventajas y desventajas de la seleccin externa............................................ 124
8.- Contratacin de Personal.............................................................................. 124
8.1.- Elementos del Contrato de Trabajo.............................................................. 126
8.2.- Trabajadores a quienes se les aplica el Contrato de Trabajo....................... 127
8.3.- A que trabajadores no se les aplica el Contrato de Trabajo......................... 128
8.4.- Modalidades de Contrato de Trabajo............................................................. 128
9.- Asignacin del nuevo Colaborador............................................................... 129
10.- Reglamento nterno del Trabajo................................................................... 130
CAPTULO V
5
Proceso de Desarrollo de Personal.
1.- Componentes del Desarrollo de Personal....................................................... 136
2.- Tendencias en el Desarrollo de Personal........................................................ 137
3.- Formas del Desarrollo de Personal................................................................. 130
4.- Capacitacin y Desarrollo............................................................................... 139
4.1.- Objetivos de la Capacitacin y Desarrollo...................................................... 141
4.2.- Finalidad de la Capacitacin.......................................................................... 142
4.3.- mportancia de la Capacitacin...................................................................... 143
4.4.- Beneficios de la Capacitacin........................................................................ 146
4.5.- Tipos de Capacitacin.................................................................................... 147
4.6.- Modalidades prcticas de Capacitacin......................................................... 149
4.7.- Medios de Capacitacin................................................................................. 150
4.8.- Ventajas de Capacitacin.............................................................................. 152
5.- Desarrollo de Lderes.................................................................................... 153
5.1.- Liderazgo en la Administracin de Personal................................................. 156
5.2.- Comunicacin eficaz en el medio laboral...................................................... 157
6.- Plan de Capacitacin.................................................................................... 158
6.1.- El proceso de elaboracin de un Plan de Capacitacin............................... 160
7.- Determinacin de necesidades de Capacitacin......................................... 161
8.- Programacin y Desarrollo de la Capacitacin............................................ 165
9.- Planeacin de la Capacitacin..................................................................... 166
10.- Organizacin de la Capacitacin................................................................. 167
11.- Ejecucin de la Capacitacin...................................................................... 168
12.- Evaluacin de la Capacitacin..................................................................... 170
13.- Seguimiento de la capacitacin................................................................... 173
6
CAPTULO V
Clima$ Cultura$ Desarrollo y Cam#io Organizacional.
1.- Clima y Desarrollo Organizacional.................................................................... 176
1.1.- Clima Organizacional........................................................................................ 176
1.2.- Caractersticas del Clima Organizacional......................................................... 177
2.- Definicin de Cultura Organizacional............................................................... 178
2.1.- Como afecta la Cultura Organizacional en el Clima Laboral............................ 179
3.- Concepto de Desarrollo Organizacional............................................................ 179
3.1.- Valores de Desarrollo Organizacional............................................................... 179
3.2.- Objetivos bsicos del Desarrollo Organizacional.............................................. 180
3.3.- Modelo del Desarrollo Organizacional............................................................... 181
4.- Cultura Organizacional...................................................................................... 183
4.1.- Concepto de Cultura Organizacional................................................................ 183
4.2.- Existen 10 caractersticas primarias de Cultura Organizacional...................... 183
4.3.- Tipos de Cultura Organizacional...................................................................... 185
4.4.- Funciones de Cultura Organizacional.............................................................. 186
4.5.- Desarrollo de la Cultura Organizacional.......................................................... 186
4.6.- Valores Culturales Nacionales y Organizacionales......................................... 187
4.7.- Mantenimiento de la Cultura Organizacional................................................... 188
4.8.- Cambio de Cultura Organizacional................................................................. 189
CAPTULO X
Proceso de E%aluacin de Personal.
1.- Objetivos de la Evaluacin del Desempeo.................................................... 191
2.- mportancia..................................................................................................... 191
3.- Responsabilidad de la Evaluacin.................................................................. 192
4.- Ventajas de la Evaluacin del Desempeo.................................................... 194
7
5.- Proceso de Evaluacin de Colaboradores mediante Comisin........................ 195
6.- Factores de Evaluacin de Desempeo............................................................ 195
7.- Beneficios de la Evaluacin del Desempeo..................................................... 197
8.- Mtodos de Evaluacin del Desempeo............................................................ 199
8.1.- Mtodo de Escalas Grficas.............................................................................. 199
8.2.- Mtodo de Eleccin Forzada............................................................................. 203
8.3.- Mtodo de nvestigacin de Campo.................................................................. 205
8.4.- Mtodo de ncidentes Crticos........................................................................... 206
8.5.- Mtodo de Comparacin por Pares................................................................... 207
9.- Tipos de Evaluacin........................................................................................... 209
9.1.- Evaluacin de los Colaboradores recin ingresados......................................... 209
CAPTULO X
&aluacin de Puestos$ 'emuneraciones$ Compensaciones y (ene)icios *ociales.
A.- Valuacin de Puestos..................................................................................... 212
1.- Mtodos de Valuacin.................................................................................... 213
2.- Omisiones ms frecuentes para la implantacin del Programa..................... 213
3.- Mtodos usuales de valuacin de puestos..................................................... 214
3.1.- Alineamiento................................................................................................... 214
3.2.- Mtodo de escalas por grados predeterminados........................................... 215
3.3.- Mtodo de comparacin de factores.............................................................. 217
3.4.- Mtodo de evaluacin por puntos.................................................................. 218
B.- La administracin de las remuneraciones..................................................... 220
1.- Principales factores para la estructuracin de las remuneraciones............... 221
2.- Diseo del sistema de remuneraciones.......................................................... 222
3.- Escala salarial................................................................................................. 223
3.1.- Mtodos de escalas salariales........................................................................ 224
8
4.- Concepto de remuneraciones.......................................................................... 227
5.- Objetivo de las remuneraciones....................................................................... 228
6.- Caractersticas de las remuneraciones............................................................ 230
7.- Forma de pago................................................................................................. 230
8.- Forma de determinacin.................................................................................. 231
9.- Condiciones de pago....................................................................................... 231
10.- Constituyen remuneraciones........................................................................... 232
11.- El Cdigo de trabajo. Cap. V Remuneraciones............................................... 232
12.- Proteccin a las remuneraciones Cap.V Cdigo del trabajo.......................... 236
13.- Clculo de Horas Extraordinarias.................................................................... 242
C.- Compensaciones y Beneficios Sociales.......................................................... 244
1.- Definicin de las prestaciones......................................................................... 244
2.- Objetivos de las prestaciones.......................................................................... 244
3.- Beneficios Sociales y Laborales de madres trabadoras.................................. 245
CAPTULO X
*eguridad e +igiene ,a#oral.
1.- Higiene del Trabajo.......................................................................................... 251
2.- Condiciones ambientales del trabajo............................................................... 253
3.- Seguridad del trabajo....................................................................................... 254
4.- Prevencin de accidentes................................................................................ 256
5.- dentificacin de las causas de accidentes...................................................... 257
6.- Costos directos e indirectos de los accidentes................................................ 257
7.- Prevencin de robos (vigilancia)...................................................................... 257
8.- Prevencin de incendios................................................................................. 258
9.- Mtodos de extincin de incendios................................................................. 259
10.- Administracin de Riesgos.............................................................................. 260
9
CAPTULO X
'elaciones ,a#orales.
1.- El Cdigo del trabajo y sus leyes complementarias........................................ 262
2.- El Contrato de Trabajo.................................................................................... 265
3.- La Remuneracin............................................................................................ 266
4.- Relaciones Laborales ndividuales.................................................................. 266
5.- Negociacin Colectiva y dialogo social........................................................... 267
6.- Recursos Humanos y relaciones laborales..................................................... 267
7.- Relaciones Laborales...................................................................................... 267
8.- Relaciones Laborales en Chile....................................................................... 268
9.- Relaciones nternacionales del Trabajo.......................................................... 271
CAPTULO X
A.- Sistema de Control de Administracin de Personal
1.- Concepto Sistema de Control........................................................................ 273
1.1.- Puesta en prctica del sistema de informacin............................................. 273
1.2.- Nminas........................................................................................................ 273
1.3.- Gestin de las prestaciones de trabajo......................................................... 274
1.4.- Gestin de prestaciones sociales.................................................................. 274
1.5.- Gestin de Personal...................................................................................... 274
1.6.- ndicadores de productividad........................................................................ 274
1.7.- Existen dos grandes tipos de software para Personal.................................. 275
2.- Proceso de instrumentalizacin del Registro y Control de Colaboradores... 275
3.- Registro de Colaboradores........................................................................... 277
3.1.- La nformacin registrada puede clasificarse como..................................... 277
4.- nstrumentos de Control de Personal........................................................... 278
4.1.- Control y salida de Personal........................................................................ 279
10
4.2.- Los Permisos Laborales................................................................................. 279
4.3.- Las Licencias Laborales................................................................................. 283
B.- Auditora de Personal.
1.- Concepto de Auditora.................................................................................... 283
2.- Definicin de Auditora.................................................................................... 284
3.- Objetivos y Tipos de Auditora....................................................................... 284
4.- Clasificacin de la Auditora........................................................................... 286
5.- Proceso de Auditora...................................................................................... 291
6.- Qu abarca la auditora? Por qu? Dnde? y Quin hace la auditora?.. 291
C.- Control de accin de Personal....................................................................... 294
D.- Sistema de nformacin de Personal para la toma de decisiones................. 295
ANEXOS................................................................................................................ 297
BBLOGRAFA....................................................................................................... 357
P'E*ENTCI-N.
11
Este trabajo, se aboca a desarrollar diversos aspectos del rea de Personal, con un enfoque
Persona - Empresa y su Entorno. Tambin, como la empresa debe aplicar la estrategia de
Personal, en un mundo empresarial globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos
tales como: la administracin de recursos humanos, las relaciones humanas, la motivacin del
personal, potenciacin de las habilidades y destrezas, la formacin y promocin del personal,
trabajo en equipo; Mtodos de evaluacin del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y
tcnico de cmo hacer de un trabajador el recurso ms importante de la empresa moderna,
sujeta a cambios continuos y que si sta y sus recursos humanos no estn adecuadamente
preparados para enfrentar los nuevos desafos empresariales tendrn graves problemas de
carcter estructural, y lamentablemente sucumbir ante los que si lo estn.
D.INI*T'CI-N DE PE'*ON,, la cual contiene un aporte muy significativo en el campo
administrativo. Y sobre todo en el campo del rea de personal.
En este aporte a la Administracin, aporte en primer lugar, innovaremos los conceptos
tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADOR, lo ms justo, a mi
entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o nstituciones al interior
de stas, y todos colaboran a cumplir estos objetivos es apropiado denominarles de esta
manera, segundo se rene en estas pgina informacin muy valiosa dispersa sobre las
Relaciones Humanas en la Empresa producto de la experiencia profesional y acadmica
propia y tercero enfatizar en la forma de conducir al colaborador al interior de la Empresa en su
proceso de adaptabilidad, su desarrollo en s, y el proceso de cambios que van desde:
econmicos, la estructura de la organizacin tecnolgicos, en la practicas, la poltica o la
cultura de la Empresa, impuestos por el mercado y la situacin competitiva.
En resumen, el presente trabajo, desarrolla algunos temas, siendo importante que el alumno,
investigador y/o empresario contine con el afn de ampliar sus conocimientos, a travs de la
bsqueda y la aplicacin de informacin precisa a sus propios intereses.
INT'OD/CCI-N.
12
El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien que se
administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de los trabajadores
deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos.
El recurso humano (PERSONAS) es el elemento ms importante para la organizacin
y administracin de las instituciones, ya que de nada servira contar con las instalaciones,
equipos, maquinarias, herramientas y dems bienes tecnolgicamente y cientficamente
implementadas; s los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su
ignorancia, falto de conocimiento y capacitacin. Por ello se afirma categricamente, dentro
de los estudios de la administracin general, que el elemento humano es el principal y comn
denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los ms sofisticados elementos tcnicos,
no pueden prescindir de la intervencin humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la
empresa estn condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la
produccin y la productividad.
Por otra parte ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de
compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los
retos de competitividad, intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las
empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus
colaboradores.
Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener
en cuenta tambin que toda organizacin para ello necesitar contar con el recursos humano
que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el ms idneo, para ello la
Administracin de Personal, cuenta con los instrumentos y tcnicas que le permita hacer uso
racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una
mayor productividad empresarial.
Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no
atencin en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es esto
cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos que
motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:
oNo aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar
oEl mal trato. Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad
13
oCreerles incompetentes
oDesconsideracin, etc.
CPIT/,O I
14
CONCEPT/,ICICI-N DE D.INI*T'CI-N DE PE'*ON, 0 */
INTE'CCI-N.
1.2 D.INI*T'CI-N DE PE'*ON,.
1.1.2 D.INI*T'CI-N.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organizacin y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
"La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente en el cual
los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor tiempo. Como gerentes, todos
estamos buscando mantener un medio ambiente adecuado que permita una accin eficaz de
grupo para obtener los resultados deseados y alcanzar las metas establecidas. Harold Koontz.
Desde sus orgenes la administracin de personal ha tenido como misin la creacin de
condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su
mximo potencial de desempeo, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de la
motivacin y el entrenamiento.
La moderna administracin de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones de
produccin, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de
todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.
Los elementos bsicos que constituyen el sistema de la Administracin de Personal
corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeacin
organizacin, coordinacin, direccin y control.
Estos elementos a su vez, estn integrados por funciones especficas, integrando
permanentemente insumos como tcnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para
suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en trminos de
desempeo laboral.
Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administracin de Personal, le
permite a la empresa la interaccin de los diferentes recursos que la integran. No se puede
dirigir y controlar, sin antes haber definido qu se quiere, qu se persigue, cmo se ordena,
cmo se relaciona.
1.3.2 *I*TE.* DE PE'*ON,.
15
La realizacin en el trabajo, permite resultados esperados. La calidad humana como ventaja
competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa.
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una administracin de personal
avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que apunten hacia el
mejoramiento continuo de motivacin y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la
calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma
empresa, mediante la modernizacin de la gestin humana. La reconversin de las
organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en
administracin y produccin, sino adquiriendo tambin nuevas formas de considerar al ser
humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para
conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos bsicos:
Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnologa.
En una organizacin.
La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los recursos
organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Para el logro de los objetivos por medio de las personas, es indispensable la
Administracin de Personal, dentro de las empresas, la cual se encarga especficamente de
todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, adiestramiento, capacitacin,
retribucin y motivacin de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo
invertido por la empresa.
La eficiente administracin de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su
capacidad al mximo de los colaboradores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad
en los servicios; Pero si el personal no est adecuadamente seleccionado y capacitado no
16
podr producir a su mximo, como vemos las principales funciones de la administracin de
recursos humanos, es conducir el proceso.
3.2 , D.INI*T'CI-N DE PE'*ON, CO.O P'OCE*O.
La administracin de Personal consta de distintos subsistemas interdependientes.
3.1.2 *u#sistema de administracin de Personal.
limentacin4
Planificacin de Personal.
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
plicacin:
Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin de desempeo humano
.antenimiento4
Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales
Desarrollo4
Capacitacin y desarrollo de personal
Desarrollo organizacional
Control4
17
Base de datos y sistemas de informacin
Auditoria de Personal.
Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son interdependientes. Su
interaccin hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los
otros, la cual, a su vez, realimentar nuevas influencias en los dems, y as sucesivamente.
A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son
contingentes o situacionales: varan segn la organizacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son variables en extremo y,
aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos cambia o se desarrolla
en una direccin, los dems cambian o se desarrollan en una misma direccin y en la misma
medida.
La mxima preocupacin de la nueva administracin en el futuro, ser buscar,
contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y
oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensin, el
entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y de toda la
comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sita en el centro medular de la
empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica
convivencia, basado en el espritu de colaboracin, respeto mutuo, consideracin recproca,
reconocimiento de mritos, oportunidad de progreso y de la comprensin oportuna; todo esto
con el propsito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.
La Administracin de Personal, se ocupa y tratan todo lo referente a la administracin
de los colaboradores, denominacin que es ms aceptable en esta nueva realidad, y que por
respeto y consideracin a ellos, en adelante lo denominaremos 5cola#oradores6.
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua; las
personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen
para vivir, y stas a su vez, estn conformadas por personas sin las que no podran existir. Sin
las personas y sin las organizaciones no habra Administracin de Personal.
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual.
18
7.2 INTE'CCI-N ENT'E PE'*ON* 0 O'!NI8CIONE*.
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las
personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las
cuales determinan que los individuos dependan cada vez ms de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las organizaciones, stas constituyen para aqullas un medio
de lograr muchos y variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el
esfuerzo individual.
La administracin de Personal no existira si no hubiera organizaciones. y personas que acten
en ellas. La administracin de Personal, se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin,
al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones.
Las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan
permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y
las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.
El enfoque sistemtico en Administracin de Personal puede descomponerse en tres niveles de
anlisis:
a) Nivel Social: la sociedad como macro-sistema. Muestra la compleja e intrnseca maraa de
organizaciones y la trama de interacciones entre ellas.
b) Nivel de comportamiento organizacional: la organizacin como sistema.
c) Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema.
9.2 ,* O'!NI8CIONE*.
19
Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuos, y
deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo
individuos no podra alcanzar.
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos
o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aqulla. Una
organizacin existe slo cuando:
hay personas capaces de comunicarse;
estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de sacrificar su propio
comportamiento en beneficio de la asociacin);
para obtener un objetivo comn.
Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de
manera aislada debido a las restricciones individuos. En consecuencia, las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones.
:.2 , CO.P,E;IDD DE ,* O'!NI8CIONE*.
La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus
convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las
organizaciones; a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas. Las
organizaciones son sistemas demasiado complejos. Tienden a crecer a medida que
prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. El crecimiento conduce a la complejidad.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas
caractersticas:
1. Comple<idad. Mientras que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona
a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios
dedicados a coordinar e integrar labores de las personas; de este modo, la interaccin
se torna indirecta.
2. nonimato. mporta la actividad que se realice, no quin la ejecuta.
20
3. 'utinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin.
4. Estructuras personalizadas no o)iciales. Configuran la organizacin informal.
5. Tendencia a la especializacin y la proli)eracin de )unciones. Pretende separar las
lneas de autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica
6. Tama=o. Dado por el nmero de participantes y dependencias que conforman la
organizacin.
>.2 DI&E'** E'* DE , O'!NI8CI-N.
La administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las
personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos
organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a
administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia.
La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en
la administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro. El capital intelectual,
que reposa en el cerebro de las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera en el
maana y ser el principal recurso de la organizacin. No obstante, ser un recurso muy
especial que no deber ser tratado como mero recurso organizacional.
?.2 ,* O'!NI8CIONE* CO.O *I*TE.* *OCI,E*.
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Una organizacin nunca
constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Pueden
dividirse en organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro.
Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no
humanos, cuyo propsito es lograr auto-sostenimiento y obtener ganancias mediante la
produccin y comercializacin de bienes o servicios.
21
@.2 ,* O'!NI8CIONE* CO.O *I*TE.* (IE'TO*.
*istema4 un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema)
dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad (operacin o
proceso del sistema) para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema), operando con
datos, energa o materia (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el
sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente), y
para suministrar informacin, energa o materia (salidas o resultados de la actividad del
sistema).
@.1.2 E,E.ENTO* DE /N *I*TE..
a) (ntradas )inputs* ! recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que toma
del ambiente.
b) #rocesamiento ! transforma las entradas en salidas o resultados.
c) +alidas )outputs* ! resulta de la operacin del sistema; enva el producto resultante al
ambiente externo.
d) ,etroalimentacin )feedbac-* ! es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. Constituye una accin de retorno.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y
sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus
resultados al ambiente.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, segn el modo como interactan con el
ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermtico) ni uno totalmente abierto (que
se disipara). El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto
son indeterminadas. La separacin entre el sistema y el ambiente no est bien definida, lo cual
significa que las fronteras son abiertas y permeables.
La teora de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y
dinmico. Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados
dentro de un macro-sistema.
22
A.2 E,E.ENTO* DE ,* O'!NI8CIONE*.
A.1.2 Elemento #sico4 son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin. El
xito o el fracaso de las organizaciones estn determinados por la calidad de las interacciones
de sus miembros. nteraccin es la relacin entre dos personas o sistemas de cualquier clase,
por la cual la actividad de uno est determinada por la del otro; influencia recproca. Las
interacciones pueden ser:
a) ndividuales;
b) entre individuales y organizacionales;
c) entre la organizacin y otras organizaciones;
d) entre la organizacin y el ambiente externo.
A.3.2 Elementos de tra#a<o4 recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y conceptuales.
Los recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo,
que utilizan recursos y disponen la organizacin para adquirir otros recursos tambin
necesarios.
1B.2 ,O* P'TICIPNTE* EN ,* O'!NI8CIONE*.
Las organizaciones surgen a menudo debido a que los individuo tienen objetivos que slo
pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones
desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que
las fundaron.
Los miembros de las organizaciones son:
a) gerente y empleados;
b) proveedores;
c) consumidores y usuarios;
d) el gobierno y,
23
e) la sociedad.
Tanto las organizaciones como sus miembros estn involucrados en una adaptacin mutua. Ya
que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo que la adaptacin
es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (internos y externos)
inciden en la adaptacin y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa).
11.2 O(;ETI&O* O'!NI8CION,E*.
Toda organizacin requiere alguna finalidad, algn concepto del porqu de su existencia y de lo
que va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan
los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas
colectivas de acuerdo con la significacin social.
Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos: su razn de ser es
servir a esos objetivos. Para una organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe
alcanzarse.
11.1.2 ,os o#<eti%os naturales de una empresa en general son4
1 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.
2 Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin.
3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
4 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5 Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas
bsicas.
,os o#<eti%os no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evolucin, alterando
las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son
evaluados y modificados constantemente en funcin de los cambios del medio y de la
organizacin interna de los miembros.
13.2 'CION,IDD DE ,* O'!NI8CIONE*.
24
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea
alcanzar. Una organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los
objetivos deseados (en el contexto de la burocracia). La racionalidad se logra mediante normas
y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la eficiencia.
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos,
le compete descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. La racionalidad est ligada a
los medios, mtodos y procesos con los cuales la organizacin considera que alcanzar
determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad es necesario que los medios,
procedimientos, mtodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos
deseados.
13.1.2 Toda organizacin de#e considerar la e)iciencia y la e)icacia de manera
simultnea4
E)icacia4 El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los
objetivos mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a los
aspectos externos de la organizacin.
E)iciencia4 enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Utilizacin
adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la
atencin en los aspectos internos de la organizacin. No se preocupa por los fines, sino por los
medios.
Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia;
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas
bien hechas son las que en realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz.
13.3.2 Di)erencias entre e)iciencia y e)icacia4
E)iciencia E)icacia
nfasis en los medios nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Lograr objetivos
25
Salvaguardar los recursos Utilizar los recursos de manera ptima
Cumplir las tareas y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
Conservar las mquinas Mquinas disponibles
17.2 NI&E,E* O'!NI8CION,E*.
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza
o tamao. Dichos niveles son:
1. Ni%el institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est
compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
denomina nivel estratgico.
2. Ni%el intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.
3. Ni%el operacional. Denominado nivel o ncleo tcnico.
Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional.
19.2 ,* O'!NI8CIONE* 0 E, .(IENTE.
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los
cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y auto-
reproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energa e
informacin con el ambiente y la transformacin de ellas dentro de sus lmites. El propsito
fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna.
El hombre invent la organizacin para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder
alcanzar objetivos. Las organizaciones obtienen del ambiente los recursos y la informacin
necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan los resultados de las operaciones
realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de
las organizaciones.
19.1.2 El am#iente general o macro2am#iente.
26
Se halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos,
legales, culturales, demogrficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las
fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsin y hasta la
comprensin de las organizaciones.
19.3.2 m#iente de tarea Cam#iente cercanoD o microam#iente.
Es el ms prximo e inmediato a la organizacin. Cada organizacin tiene su propio
ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sita sus salidas o resultados. En
el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de
recursos y clientes o consumidores. Y tambin los competidores y organismos reguladores.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el
cambio permanente, y de aqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre
en el ambiente.
19.7.2 CO.P,E;IDD .(IENT,.
1. m#iente de tarea Eomogneo. Permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado
de diferenciacin de actividades y, en consecuencia, tener una estructura
organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal caracterstica de
organizacin que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o
servicio.
2. m#iente de tarea Eeterogneo. mpone a la organizacin la necesidad de establecer
unidades u rganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos
diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la caracterstica principal de
organizacin que operan en este ambiente.
1:.2 CONCEPTO DE EFICCI O'!NI8CION,.
La eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento. Busca que
el rendimiento en la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y econmicos
(eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos).
1:.1.2 ,os criterios #ase para esta#lecer la e)icacia administrati%a son4
1 Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.
27
2 Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
3 Rotacin de personal y ausentismo.
4 Buenas relaciones interpersonales.
5 Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
6 Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
7 Utilizacin adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8 Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
1:.3.2 ,a e)icacia administrati%a lle%a a la e)icacia organizacional$ Fue se alcanza cuando
se reGnen tres condiciones esenciales4
1 Alcance de objetivos empresariales;
2 mantenimiento del sistema interno;
3 adaptacin al ambiente externo.
1>.2 ,* PE'*ON*.
Las personas constituyen las organizaciones. El especialista en recursos humanos tiene dos
alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.) o como
recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar labores empresariales).
Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus
miembros.
1>.1.2 &'I(I,IDD +/.N
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye
el elemento bsico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la Administracin de
Recursos Humanos.
1>.3.2 CO!NICI-N +/.N
28
Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al
medio externo. La cognicin es el filtro personal a travs del cual la persona se ve y siente y
percibe el mundo que lo rodea.
Teoras para comprender el comportamiento de las personas:
a) Teor"a del campo (Lewis): explica por qu cada individuo puede percibir e interpretar de
manera diferente, un mismo objeto, situacin o persona. La comprensin del
comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado "campo
psicolgico. Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y
su ambiente psicolgico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer
las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algn
dao o perjuicio.
b) Teor"a de la disonancia cogniti%a (Festinger): el individuo se esfuerza para establecer un
estado de consonancia o coherencia con l mismo. Las personas no toleran la
incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el
cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u
opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. La disonancia cognitiva
ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisin en una persona.
Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la
manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales.
1?.2 , NT/',E8 CO.P,E; DE, +O.('E.
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos
(derivados de las caractersticas de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de
percepcin del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc) y
externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos,
de factores sociales, de las polticas, de la cohesin grupal existente, etc).
29
1?.1.2 , .OTI&CION +/.N.
.oti%o. Aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso
a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivacin se asocia con el
sistema de cognicin del individuo.
El comportamiento humano es dinmico por:
a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, que se origina
en estmulos internos o externos;
b) El comportamiento es moti%ado. En todo comportamiento humano existe una finalidad,
est dirigido u orientado hacia algn objetivo; y,
c) El comportamiento est orientado Eacia o#<eti%os. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento.
1?.3.2 CIC,O .OTI&CION,.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la
tensin provocada por aqulla.
Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no
causa tensin o inconformidad. En otras ocasiones, la satisfaccin de otra necesidad logra
reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
1?.7.2 TEO'H DE .OTI&CI-N.
30
1) ,a <erarFu"a de las necesidades C.asloID. Jerarqua de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas,
otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:
a) Necesidades )isiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sueo y
reposo, abrigo. Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal
caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la
direccin del comportamiento de la persona.
b) Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la
persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
c) Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad.
Necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad,
afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiolgicos y de seguridad) se hallan
relativamente satisfechas.
d) Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evala la
persona. ncluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de
aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin.
e) Necesidades de autorrealizacin' Son las necesidades humanas ms elevadas. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar
todas las potencialidades humanas de la persona.
En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas
externas a la persona, las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse
mediante recompensas intrnsecas realizacin del potencial, utilizacin plena de los
talentos individuos, etc.
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el
logro de objetivos individuos. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias, tienen que ver con su conservacin personal. Los niveles ms
elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el
individuo. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en
tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
31
Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se
hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles ms bajos de
necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es
elevado.
Se pude concluir que, la satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en
el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto en general del
cargo (factores higinicos).
1@.2 C,I. O'!NI8CION,.
El concepto de motivacin (en el nivel individuos) conduce al de clima organizacional (en el
nivel organizacional). Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una
gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin vara de una
persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.
Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin
de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin,
desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin,
inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin y que influye en su comportamiento. Es
favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin
moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
1@.1.2 CO.PO'T.IENTO +/.NO EN ,* O'!NI8CIONE*.
El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:
1) El Eom#re es proacti%o. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.
32
2) El Eom#re es social. Participar en organizacin lo lleva a desarrollarse en compaa de
otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su
bienestar psicolgicos.
3) El Eom#re tiene necesidades di%ersas. Los seres humanos se encuentran motivados por
una gran variedad de necesidades.
4) El Eom#re perci#e y e%alGa. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias
experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
5) El Eom#re piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta
para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales.
6) El Eom#re posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son
limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a
limitaciones.
En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de Eom#re
comple<o.
1@.3.2 CONCEPTO DE +O.('E CO.P,E;O.
El individuo se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos,
de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de hombre complejo
presupone que, los individuos estn motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para
solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos por dominar el
mundo externo.
Los diversos sistemas individuos se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de
percepcin de valores y de motivos. La percepcin que un individuo tiene en una situacin
particular est influida por sus valores y motivos.
Los sistemas individuos no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida
en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.
33
1A.2 ,* PE'*ON* 0 ,* O'!NI8CIONE*.
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y
mediante ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los individuos
tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de las
organizaciones para lograrlo.
La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande.
La relacin individuo-organizacin no es siempre cooperativa y satisfactoria; muchas veces es
tensa y conflictiva.
El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin)
y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuos. mediante su participacin) para
sobrevivir dentro del sistema.
1A.1.2 'ECIP'OCIDD ENT'E INDI&ID/O 0 O'!NI8CI-N.
La interaccin entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin
realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y
status; de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas.
Contrato psicolgico6 (o norma de reciprocidad). Se refiere a la expectativa recproca del
individuo y de la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de
empleo. Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin, en el sentido de que una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre sern
respetados y observados por las dos partes. Un contrato es una especie de acuerdo o
expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dems.
1A.3.2 'E,CIONE* DE INTE'C.(IO.
Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas con el
intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.
34
Las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales
(esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades
personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos
mediante sus sistemas de valores.
Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin. El individuo
ingresa a la organizacin cuando espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos
personales. La organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los
costos de tener personas en la organizacin; la organizacin espera que los individuos
contribuyan con ms de lo que ella les brinda.
3B.2 CONCEPTO DE INCENTI&O* 0 CONT'I(/CIONE*.
Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la
organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales.
Incenti%os. Pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (sueldos, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un indiv. a otro: lo que es til para un
individuos puede ser intil para otro.
Contri#uciones. Pagos que cada trabajador hace a la organizacin (trabajo, esfuerzo,
dedicacin, puntualidad, etc.). Cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la
organizacin.
EFuili#rio organizacional. Refleja el xito de la organizacin en cuanto a remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la
organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.
Cada trabajador slo mantendr su participacin en la organizacin en cuanto los incentivos
que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen.
31.2 , D.INI*T'CION DE PE'*ON, EN , N/E& *OCIEDD E.P'E*'I,.
La mxima preocupacin de la Administracin de Personal en la nueva sociedad
empresarial, ser buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno
de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos
35
ni rencillas y reine la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la
misma organizacin y de la comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya
paz y armona laboral.
La actividad humana se sita en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella
es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia, basada en el espritu de
colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa de sus componentes. nicamente a
travs del buen trato, del respeto mutuo, de la consideracin recproca, del reconocimiento de
mritos, de la oportunidad de progreso y de la comprensin oportuna, adecuada, se obtendrn
verdaderas realizaciones laborales positivas y ptimas.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de
sus integrantes o miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una
fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y
metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus
integrantes.
Una organizacin que carezca de esta nueva administracin de las relaciones
laborales, ser una empresa sin el indispensable orientador, mentor y gua, que haga posible
la intercomunicacin, la colaboracin, la cooperacin, la integracin y la armona laboral, que
son esenciales para la reactivacin total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad.
En el siguiente grfico nos podemos dar cuenta que las funciones o responsabilidades
son muchas las que se puede desempear; Pero para ello lgicamente el colaborador, debe
estar preparado, a travs de la capacitacin y el perfeccionamiento.
36
En la nueva sociedad caracterizada como globalizada, informatizada y competitiva,
debemos afirmar que en las organizaciones, la Direccin de Personal debe dirigir en forma
eficaz los recursos humanos, facilitando el desarrollo de sus capacidades, fomentando la
multifuncionalidad de sus colaboradores, es decir preparndolo a desarrollar o desempearse
en varias responsabilidades administrativas, asumir cualquier reto en el desempeo de sus
labores.
Esta multifuncionalidad que debe tener el colaborador, debe ser preocupacin tanto de
la empresa, como de la persona, incidindose que estos nuevos conocimientos, y habilidades
deben ser de parte de cada colaborador, ya que de el depende su propio desarrollo. Por
ejemplo una carrera liberal como es del Contador General en la empresa, tiene que estar
preparado para asumir puestos o cargos como el de Gerente General, Auditor, Contador, Staff
de Logstica, Director de Personal, entre otras labores administrativas.
Hoy en da la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a
estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna debe tener en
cuenta las siguientes caractersticas de las empresas eficaces:
37
CO,(O'DO'
GERENTE JEFE SUPERVSOR AUXLAR ASSTENTE STAFF ENCARGADO
a. Percepcin positiva de los colaboradores, considerado como un activo importante
b. Capacitacin adecuada, desarrollo y oportunidades de progreso
c. Buenos salarios; buenos programas de compensacin
d. Buenas comunicaciones; comunicacin abierta y flexible
e. Capacidad de retencin de los colaboradores; bajo giro laboral
f. Alta direccin comprometida con los colaboradores y defensa de los mismos
g. Estimulo a la participacin del colaborador
33.2 , D.INI*T'CI-N DE PE'*ON, 0 E, CONOCI.IENTO.
ndudablemente el cambio ms notorio que experimenta la economa globalizada y
competitiva fundamentalmente est en los activos intelectuales, y no en activos fsicos, ni
financieros, ya que el crecimiento econmico de las instituciones y empresas est impulsado
por el conocimiento y las ideas, ms que los recursos tradicionales que utiliza las
organizaciones para su funcionamiento.
La administracin del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de
aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se
logra mediante el conocimiento, creciendo el inters en la prctica de esta disciplina.
El conocimiento es considerado como el ciclo ms corto en su utilidad, permite reducir
caminos ya que las redes globales pueden utilizar y compartir novedades rpidamente entre
los usuarios en cambio en los mtodos informales de transferencia de tecnologa, no puede
seguir al ritmo acelerado al que se crea por el conocimiento.
En el mbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe
buscar nuevos mtodos para captar y potenciar los recursos humanos, orientadas a encaminar
en forma decisiva hasta conseguir el xito deseado
3.3.1.2 ,as decisiones generales tienen las siguientes caracter"sticas4
Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel
acadmico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y
tica en cada proceso de crear conocimientos.
38
Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de
objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, as mismo permita a la
institucin buscar personas para cada funcin o cargo evitando futuros reemplazos.
Lograr un rpido desarrollo institucional-empresarial.
Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de
alto valor agregado en su formacin profesional y experiencia.
Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los
fenmenos de globalizacin.
En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con
mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actan para ganar
clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que slo el talento puede
apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.
37.2 NECE*IDD DE , D.INI*T'CI-N DE PE'*ON, EN ,* E.P'E**.
Por lo general, un rea de Personal se establece cuando en su proceso normal de
crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de
contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente
complicadas.
En el momento de su creacin, la unidad administrativa de Personal suele ser pequea
y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es comn que se limite a llevar los registros de los
colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos
colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la
organizacin y su demanda, el rea de Personal adquiere ms importancia y complejidad.
En toda empresa por pequea que sea, siempre habr por lo menos una persona, que
adems de sus tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo:
llenado de planillas, control de asistencia, llevado de fichas o carpetas de los colaboradores,
etc.; sin embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades
39
o reas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen funciones especficas
propias del rea, estas funciones de Administracin de Personal pueden tomarse en 2
sentidos:
a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir
cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo,
afirmndose que existen en una empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes existen.
b. Como la funcin de un tcnico especializado, son conocimientos especficos
adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a administrar las
actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad funcional.
Toda empresa para su efectiva Administracin de Personal, debe trabajar en base a un
Programa de Personal, que le permitir conocer en forma sistemtica a las personas que
laboran, bajo los siguientes aspectos:
A. Conocimiento del currculo de cada persona respecto a:
- Estudios realizados
- Formacin general y humanstica adquirida
- Experiencia Profesional realizada
- Experiencia laboral fuera de la empresa
- Promocin y resultados obtenidos.
B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:
- Capacidad de conocimientos
- Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar
decisiones y coordinar grupos.
- Capacidad de mando y gestin
- Capacidad en solucionar problemas.
- Capacidad en actuar en forma responsable
40
- Capacidad para actuar en puestos de lnea o como Staff.
Adems del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el
programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen
colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor
cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluacin del potencial es
detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de
concentracin y atencin, nivel de razonamiento lgico, creatividad,
organizacin, capacidad de trabajo bajo presin, calidad en el trabajo, empata,
impulsividad, extroversin introversin, capacidad de trabajo en equipo,
iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.
- Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa
aprovechar al mximo las cualidades desconocidas de su personal. La
reubicacin de colaboradores basada en la evaluacin de potencial permite
aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfaccin del
personal. Este proceso tambin facilita la promocin interna dentro de la
empresa.
- No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan
durmiendo o desperdicindose!
- Uno de los ltimos pasos del programa consistir, como consecuencia de la
comparacin entre puesto y personas, en saber de stas, tanto sus
capacidades actuales, como sus capacidades potenciales.
- Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen
programa de personal seran:
Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad.
Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro
en funcin de sus capacidades.
Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo
que ste efectivamente hace.
Plan de formacin para cada colaborador.
41
Plan de puestos a los que puede acceder.
nformacin de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones
para cambios internos de forma inmediata.
- Todo este programa servir, para una buena asignacin de Personal,
respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de
una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y
multidisciplinarios.
39.2 P'INCIP,E* P'O(,E.* DE /N E.P'E* EN .TE'I DE
CO,(O'DO'E*.
Veamos los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y
sobre todo para quienes dirigen las instituciones:
Capacidad Potencial de sus Cola#oradores.2
Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad,
es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen,
lo que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas,
sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio
ciberntico y tecnolgico.
Pol"ticas de !o#ierno.2
El medio ambiente poltico que ejercen diversos grupos interesados y sus
representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda ms
remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se
ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado dbiles para reforzar su
cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas como una limitacin a la
actividad empresarial.
Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos
en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos
grupos.
42
El specto *ocio Cultural del Cola#orador.2
El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a
travs de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran
variedad de orgenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocacin de
servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar
y no ejecutar. La segunda forma es an ms directa, ya que el xito de las empresas depende
en ltima instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica
poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables.
Falta de Planeacin.2
Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de los
recursos humanos; Es decir no existe:
- Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades
administrativas.
- Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la
planeacin de cambios en la estructura de la empresa.
- Un inventario de Personal.
Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear,
dndose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen ms gastos que
ingresos, tambin nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos
nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la funcin, lo
cual no pasara si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogera al
personal ms adecuado.
,a Centralizacin de Poder.2
Otro problema comn es el poder de centralizacin, de las decisiones, en este caso los
gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la
toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica
muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los
gerentes todava no conocen su verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las
empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus
43
colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por
despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir
as.
Desconocimiento de las tcnicas m"nimas de Personal.2
Uno de los ms graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de
recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, seleccin y
contratacin de personal.; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando
muchos criterios, como tambin se da que en algunas organizaciones se hace
concurso o seleccin, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene
nombre. Por ello es recomendable que existan polticas sobre el particular,
estableciendo la forma tcnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que slo
ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los
estndares de control.
Naturaleza de los Cola#oradores.2
La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y as como
tambin nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no
con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras
habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la
administracin de Personal deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin
perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de
sana convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como
usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.
Tino y Desinters.2
Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los
colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia de personal,
provocando un desinters o motivacin y baja productividad o rendimiento de parte
de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores
est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin
44
estableciendo polticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital
intelectual.
3:.2 INTE'E* DE COO'DINCION ENT'E E.P'E*'IO 0 CO,(O'DO'.
A. El colaborador y el empresario tienen un inters comn, en que la empresa
subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producir el desempleo en
los colaboradores y la prdida de capital en el empresario.
B. El empresario y el colaborador tienen inters en que la empresa mejore su
rendimiento. Con el mayor rendimiento, se puede aumentar sueldos y salarios a los
colaboradores y el empresario tendr asegurada la produccin y por ende las utilidades.
Para incrementar la productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores
ahorren costos, evitando desperdicios de tiempo, de materiales, as como se tenga
cuidado con las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, etc. se mejore de
calidad al producto, mejoramiento de los sistemas de administracin y organizacin. La
mayor productividad conviene tanto a los colaboradores, como a los empresarios.
D. El desarrollo del personal principalmente asistindoles con mayor capacitacin
en tareas especficas de sus respectivos puestos de trabajo. sta capacitacin es til
para el colaborador, porque le permite estar preparado para ser promovido o ascendido
a otros puestos de mayor jerarqua, y ser buena para los propietarios de las
empresas porque incrementar la produccin en forma eficiente.
E. La seguridad de los factores productivos, conviene al empresario, porque la
renovacin o mantenimiento de ellos significa mayores ingresos, y conviene a los
colaboradores, porque reducen los riesgos de accidentes de trabajo.
F. Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e
integracionista, a base de estrecha y mutua relacin entre los representantes del capital,
de la administracin y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador,
porque solamente unidos, y trabajando en armona se consigue el xito.
G. Las relaciones pblicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque
tendr mejores crditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen,
45
etc. Tambin conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel
personal y sobre todo fortalece su ficha personal, para conseguir trabajo en otras
empresas.
CPIT/,O II
O'!NI8CI-N DE, 'E DE PE'*ON,.
1.2 , ;EFT/' DE PE'*ON,.
La jefatura de la unidad administrativa de Personal recae en el gerente, director o jefe
de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar
las relaciones humanas y laborales entre la Direccin y el Personal. Todo gerente de recursos
humanos, para tener el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y
respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar efectividad en las
funciones y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia
la misin de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente
ante ellos.
El lder mximo al interior de la organizacin o empresa que dirige los recursos
humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta rea,
departamento, divisin, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los
46
dems gerentes y Gerente General se encargarn de dirigir y maniobrar las diferentes
actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas.
El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y eficiencia.
Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.
(ficacia es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una
organizacin' (ficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los recursos que
se encuentren al alcance de la organizacin.
Entonces, podemos concluir que el Gerente de Personal debe desenvolverse con toda
efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
Su status depende de la poltica y estructura de la organizacin; sin embargo,
cualquiera sea este, debe responder de su gestin al Gerente General
3.2 O(,I!CIONE* 0 'E*PON*(I,IDDE*.
Estas varan segn las dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la
obligacin de interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para
cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea
est, un rea, departamento, oficina o gerencia de Personal.
Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de seleccin de
personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar econmico o social, sea este
funcionario, ejecutivo, empleado u obrero.
La jefatura de Personal casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar
con su equipo, la capacitacin del personal a travs de cursos, seminarios u otros, que lleven a
cabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su
responsabilidad en el desarrollo del personal es a travs de la elaboracin un plan de
capacitacin, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa, el mismo que
regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.
47
Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera
efecta las comunicaciones referente a las acciones de rotacin, contratacin, transferencias,
promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.
El rea de Personal tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su
documentacin e historial laboral, destacndose entre algunos las de promocin, mritos,
demritos y felicitaciones.
Prev los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores;
finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de
recreacin laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la
integracin.
En conclusin la jefatura de Personal est relacionado con todos los aspectos de la
administracin de la empresa y el manejo de sus colaboradores, pues recluta, selecciona,
encausa el entrenamiento, capacitacin, compensacin econmica, y desarrollo del personal,
etc. y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores.
Finalmente manifestamos que quin ocupe la jefatura de Personal, tiene la responsabilidad de
asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las polticas de personal, sea est la
gerencia o directorio.
7.2 'E*PON*(I,IDDE* !ENE',E* 0 F/NCIONE* E*PECHFIC*.
Asesorar y participar en la formulacin de la poltica de personal
o Dar a conocer las polticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
o Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
o Establecer el perfil y diseo de puestos
o Reclutar y seleccionar al personal.
o Determinar los trminos y condiciones de empleo.
o Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por
la ley y la empresa en materia de contratacin de personal.
48
o Desarrollo y gestin de la estructura y poltica salarial
o Supervisar la correcta confeccin de las planillas de remuneraciones del personal
o Desarrollo y gestin de la poltica y administracin de beneficios sociales.
o Controlar el cumplimiento del rol vacacional
o nvestigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasin de la
Evaluacin y Seleccin de personal.
o Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitacin del personal, tanto de
empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la poltica de personal de
la empresa.
o Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos
encargados de asuntos relacionados con el empleo.
o Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
o Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relacin con sus problemas
personales y dificultades.
o Administrar los servicios sociales de la organizacin, incluyendo la instalacin de
comedores y facilidades sociales de recreo.
o Adoptar con la debida anticipacin las acciones necesarias para contratar
oportunamente las Plizas de Vida que corresponden al personal de la empresa
o ncentivar la integracin y buenas relaciones humanas entre el personal.
o Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores
o Hacer la evaluacin del desempeo de los colaboradores
o Controlar que se realice el clculo de la provisin para beneficios sociales de los
colaboradores.
o Realizar programas de recreacin laboral con la finalidad de integrar a los
colaboradores y a sus familiares.
49
o Representar a la empresa ante las Autoridades del Trabajo.
A continuacin sealaremos algunas responsabilidades y obligaciones ms especficas y
comunes:
'E*PON*(I,IDDE* O(,I!CIONE*
Empleo a. Entrevistar o preparar las entrevistas de los aspirantes a un puesto,
encargarse de la rotacin, despidos, etc.
b. Preparar y mantener los registros y estadsticas de personal. .
c. Preparar y aplicar los instrumentos de control de personal.
d. Calificar y evaluar al personal.
e. Preparar los contratos de personal.
Capacitacin y desarrollo
a. Programar la capacitacin: con cursos a nuevos empleados, supervisores,
ejecutivos y dems colaboradores.
b. Organizar programas de sugerencias.
c. Organizar reuniones de integracin.
d. Diagnstico de Necesidades.
'emuneraciones.
a. Elaborar el presupuesto de gastos de personal.
b. nformar a las partes implicadas en la negociacin de las
remuneraciones.
c. Proponer escalas salariales.
d. Calcular remuneraciones y dems Beneficios econmicos.
*alud y *eguridad.
50
a. Mantenimiento de servicios mdicos
b. Supervisar las medidas para la Prevencin de accidentes.
c. Asegurar el cumplimiento de las Normas correspondientes.
d. Supervisar y asistir a las reuniones del comit de seguridad en el
trabajo.
9.2 PE'FI, 0 'EJ/I*ITO* DE, DI'ECTO' O ;EFE DE PE'*ON,.
El cargo de Jefe o Director de Personal en los ltimos tiempos ha sufrido una
transformacin absoluta, por el hecho de que la mayora de las empresas se han dado cuenta
que el personal debe ser el mejor o ms idneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado
cada vez ms exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la empresa, se
constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el xito o el fracaso de la organizacin.
Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de rea altamente calificado en
la gestin y optimizacin de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el
mximo responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso especfico
importante en la toma de decisiones estratgicas, siendo cada vez ms frecuente que formen
parte de los comits de direccin.
Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Personal actual ha de
poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le permitan asumir con
garantas sus funciones, que incluyen la transmisin de las competencias de desarrollo y
formacin de los equipos humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre
personas
51
En definitiva, el Director de Personal actual debe ser un gestor, en el amplio sentido de
la palabra. Sus conocimientos y habilidades, adems de los especficos en materia de recursos
humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un especialista, el mbito psicolgico,
sociolgico, financiero, informtico y de marketing, de forma que le permitan planificar,
coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en funcin de la estrategia
y las necesidades de la organizacin.
El cumplimiento que demandar la delicada funcin del profesional de las ciencias
econmicas y/o de psicologa en la Direccin del rea de Desarrollo de Personal, exigir que
rena cualidades y caractersticas que le faciliten y garanticen eficiencia y eficacia en tan
trascendente y paradigmtica funcin; Entre las cuales podemos anotar las siguientes:
Instruccin y Conocimientos.
nstruccin Superior Universitaria
Dominio tcnico de las Tcnicas y Mtodos de Administracin de Personal.
Conocimiento de Derecho Laboral
Amplia experiencia en Tcnicas de Comunicacin
Experiencia en el trato y manejo de personal
Conocimientos de Computacin e informtica
Conocimientos de Psicologa
Amplia Cultura General.
Cualidades Intelectuales
nteligencia e maginacin
Don de Mando
Capacidad para Organizar
Juicio Prctico
52
Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir
Observador y Dinmico
Dominio de idiomas
Cualidades .orales y *ociales
Sentido de Responsabilidad
Honradez
Lealtad a la empresa
Voluntad para recibir crticas
Prudencia y Serenidad
Don de Gente
Amable y Corts
Personalidad.
:.2 &ENT;* EN , DE*I!NCION DE, ;EFE DE PE'*ON,.
La designacin de un Jefe de Personal al interior de las empresas, es un gran acierto
por parte de la gerencia o directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario, o jefe
funcional, para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las relaciones
laborales tendern lgicamente a mejorarse;
El jefe de Personal, con el Know-how de esta funcin especializada, y con el ineludible
don de mando y tica, se encargar de equilibrar y armonizar los intereses tanto de los
colaboradores y empleadores, pensando siempre en una buena productividad y que exista
siempre una paz laboral; Por ello estamos seguros de que al designarse un Jefe de Personal,
en cualesquier organizacin trae en forma especifica las siguientes ventajas:
53
Puede dedicarse ms tiempo al personal y a sus necesidades, lo que
produce una mejora en las relaciones personales de la organizacin.
Se tiende un puente sobre el vaco existente entre la Gerencia y el Personal.
La comunicacin mejora, porque el jefe de recursos humanos tendr la misin de
apertura e incentivar el dilogo entre colaborador y empresa
Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque har sentir su fuerza integradora.
Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general
Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes
Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud
Las relaciones Pblicas mejoran, pues el colaborador satisfecho, muestra una
imagen favorable de la organizacin
Fomenta la armona y colaboracin entre empresa y colaboradores.
La empresa contar con el personal ms idneo, habilidoso y multifuncional.
Mejora la eficiencia y eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia
mejores resultados empresariales.
Existe una mejor identificacin del colaborador con la empresa
Este asegurado el control y orden laboral
La capacitacin del personal, es ms racional, porque se hace en funcin de las
necesidades
>.2 E, ;EFE DE PE'*ON, 0 E, CONOCI.IENTO DE ,O* CO,(O'DO'E*.
Todo jefe sabe que mandar es una tarea difcil, en muchos casos depende de la presencia
de dotes desigualmente distribuidas, es decir, que no todas las personas la poseen, adems
54
existe un conjunto de leyes psicolgicas como el amor, odio, indiferencia, etc. Que forman la
base de las relaciones entre jefes y subalternos. Sin embrago el jefe debe de conocer a sus
colaboradores, a fin de saber aplicar sus mtodos de direccin, puede conocerlo a travs de:
a. ,os temperamentos.2 que viene a ser el resultado del predominio fisiolgico en este
sentido los colaboradores pueden ser:
Tipo Activo.- Firme y slido en sus acciones, es realista y amistoso.
Tipo Ego centrista.- Es egosta, se preocupa de si mismo, combinado con el anterior
puede ser econmico, prudente y ambicioso.
Tipo Soador.- Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo montono.
Tipo Luntico.- A veces es activo y alegre. Otras veces luce tmido. Hay que conocer su
situacin anmica para tratarlo.
Tipo Sistemtico.- Es un tanto manitico. Gusta de la regularidad. Se adapta los
trabajos montonos.
Tipo Susceptible.- Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentndose. Es poco
sociable y difcil de manejar.
#. ,os !ustos.2 Es la expresin de la propia voluntad de la persona, permite descubrir las
tendencias profundas de la personalidad, suele reflejarse en el placer de realizar o conocer
algo, debe tenerse en cuenta al asignar los cargos.
c. ,as Necesidades.2 Es el efecto de la carencia de algo que se necesita cubrir, est
acompaada de un estado de inquietud o tensin que da lugar a que el comportamiento
humano sea dirigido hacia una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se
reduzca o desaparezca la tensin o inquietud.
Las necesidades determinan la actitud de la persona frente al trabajo, a su vez el
colaborador espera del trabajo a travs de la empresa lo siguiente:
Buena remuneracin.
Estabilidad en el empleo.
55
Jefe justo.
Ascensos.
Compaeros amistosos y agradables.
Buenas condiciones para laborar.
Reconocimiento a su labor.
La suma de estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son
negativas, tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difciles de dirigir:
Agresivo, a veces puede ser slo verbal, a veces es calumniador y suele
emitir crticas contra todo y contra todos los actos de los compaeros de
trabajo, suele ver malas intenciones.
Testarudo, no entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado.
Huidizo, suele abatirse ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones.
Resignado, ante cualquier dificultad suele descorazonarse.
No debemos de olvidarnos finalmente del factor personalidad en toda relacin humana y
laboral. La personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez configuran
una forma peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial ante los dems,
es aquella que nos da singularidad dentro de nuestra propia familia y grupo social.
Todas las personas tenemos formas distintas de ser, por eso nos diferenciamos;
algunos son "tranquilos o "introvertidos, otros son "inquietos o "extrovertidos, por otro lado,
son "buena gente o seguros de s mismos y otros "colricos, "mandones, "sobrados,
"autosuficientes que nos confirman que son personas con falta de seguridad.
?.2 E*T'/CT/' O'!NIC.
56
La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las unidades
administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin que guarda entre s,
dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y
los colaboradores; Para disear la estructura orgnica, habr que tener en cuenta los factores
como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarn
las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la asignacin de funciones a
los mismos.
La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa. rea,
u oficina; en este caso del rea de Personal, estar conformada por rganos como de
direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades administrativas que tienen que
ver con dicha funcin, como por ejemplo: jefatura o direccin, registro de personal, sueldos y
salarios, capacitacin, evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.
Generalmente la estructura orgnica del rea de Personal, como se indicaba lneas
arriba, estar conformada por los distintos rganos y unidades administrativas, las mismas que
son establecidas, en funcin de la naturaleza, tamao y, necesidad de la empresa, pudindose
establecer en forma nominal y grfica.
Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad administrativa
de Personal, dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y tamao de empresa, decimos
esto porque las empresas pequeas mayormente tienen a una persona encargada de realizar
las principales funciones de personal, en cambio las empresas un poco ms grandes, debe
tener un equipo humano con la implementacin y medios adecuados en esta rea, para dirigir
los distintos funciones especializadas de la administracin de recursos humanos.
De igual manera para establecer la estructura orgnica de la Unidad de Personal, debe
considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa, dependiendo
lgicamente del tamao de la organizacin, y de la implementacin interna que se quiere dar,
pudiendo denominarse rea, Oficina, Seccin, Departamento, Divisin, Gerencia o Direccin
de Personal.
A continuacin se establece una estructura orgnica nominal y organigrama del rea
de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta cumple.
E*T'/CT/' O'!NIC NO.IN,
57
O'!NO* /NIDDE* D.INI*T'TI&*
1. -rgano de Direccin. - Gerencia o Direccin de Recursos Humanos
2. -rgano de sesoramiento - Asesor Legal
3. -rgano de poyo - Secretara
4. -rgano de ,"nea - Departamento de Admisin y Empleo
- Departamento de Registro y control de Personal
- Departamento de Desarrollo Personal
- Departamento de Remuneraciones
- Seccin de Calificacin de Mritos
- Seccin de Movimientos de Personal
O'!NI!'. DE, 'E DE PE'*ON,.
@.2 *IT/CION O'!NIC F/NCION, DE, 'E DE PE'*ON,.
La situacin orgnica del departamento, oficina o rea de Personal, ha trado mucha
confusin al interior de las organizaciones, ya que frecuentemente se manifiesta que en ellas
prcticamente existen dos jefes con la debida autoridad lineal, es decir refirindose al gerente
y jefe de Personal, que son las dos autoridades que deciden sobre los dems colaboradores,
lo que no es cierto; El gerente general tiene bien definido su actuacin dentro de la empresa,
58
Movimiento
s
Calificacin
Gerencia
Secretara Asesora Legal
Admisin Registro Desarrollo Remunerac
siendo el responsable de la gestin de toda la organizacin, en cambio el rea de Personal
dentro de la empresa cumple autoridad "funcional o staff ", en ningn caso ejerce autoridad
lineal, la tendr tan solamente para el personal adscrito al departamento, como cualesquier otro
jefe.
Decimos funcional o Staff porque su labor para con el personal es meramente de
apoyo y asesoramiento, es decir aconseja, orienta y coordina todas las acciones de personal,
que son implementadas por los jefes inmediatos.
En consecuencia el rea de Personal es una unidad administrativa de apoyo, la cual
coordina y brinda informacin en materia de manejo de personal, as como en asesora
laboral, para las decisiones de la gerencia o jefes de lnea. La diferencia est en que:
La toma de decisiones son obligatorias a los jefes de lnea en todos aquellos asuntos
que sean exclusiva o preferentemente de su competencia e inclusive las de la funcin
de personal, como son: despido, autorizaciones de descanso, permisos, licencias,
incremento de remuneraciones, etc. En este caso el rea de Personal solamente se
limitar a dar formalidad y registrar a tales acciones de personal, en concordancia a
las polticas y normas laborales.
El rea de Personal solo prepara, programa y controla las actividades inherentes a su funcin,
de una vez obtenida la autorizacin de la gerencia o de los jefes de lnea, asesorando y
apoyando para su adecuado cumplimiento. Por citar un ejemplo: si el colaborador quiere
solicitar permiso por asuntos particulares, el trmite y respuesta lo har ante su jefe inmediato
o gerente; la unidad administrativa de Personal, su funcin ser registrar y controlar este acto
administrativo.
A.2 /(ICCI-N ;E''J/IC DE, 'E DE PE'*ON,.
La ubicacin jerrquica del rea de Personal dentro de la estructura empresarial,
depender del tipo de organizacin o empresa, y necesidad de sta, pero en cuanto a su
funcin principal que desarrolla, debe ubicarse como una unidad administrativa de apoyo,
dependiendo de la gerencia de administracin y/o a falta de esta de la gerencia general.
59
Debemos manifestar que si bien es cierto que el rea de recursos humanos se le define,
delimita y establece como unidad administrativa de apoyo, pero debemos tener en cuenta que
en la prctica esta dependencia, cumple funciones y roles como son de consultora, control,
ejecucin y direccin; Por lo que existen organizaciones, que por su misma complejidad y
naturaleza el rea de recursos humanos lo ubican como unidad administrativa de lnea o
ejecutiva, como sucede frecuentemente en las organizaciones industriales, donde
generalmente trabajan una gran cantidad de colaboradores, y que en estas empresas la mano
de obra forma parte del costo del producto, por lo cual se constituye como una unidad
administrativa de operatividad lineal.
En los siguientes grficos, podemos apreciar el rea de Personal como unidad de
apoyo, dndose generalmente este caso en las organizaciones comerciales y de servicios,
pudiendo depender directamente de la gerencia y/o de otra unidad de mayor jerarqua como es
la gerencia administrativa u oficina general de administracin.
En el organigrama estructural, siguiente, podemos apreciar la oficina de Personal
dependiendo de la gerencia administrativa, como es el caso en las organizaciones grandes y
de las entidades de servicios pblicos; como se podr apreciar est ubicada como una unidad
administrativa de apoyo.
O'!NI!'. E*T'/CT/',
En cambio en las pequeas y medianas empresas, el rea de Personal es tambin
considerada como una unidad administrativa de apoyo, pero depende directamente de la
gerencia, como su nombre lo indica la coordinacin es ms directa en las acciones del
personal. La dependencia bien de una unidad administrativa de apoyo mayor o de la gerencia
general, depender del tamao y necesidad de las instituciones.
60
Gerencia
Personal Asesor
Legal
Comercial Finanzas Produccin Log!s"ica
Por otro lado referente al tipo de modalidad empresarial y tipo de organizacin debemos
considerar, que en las empresas industriales, donde laboran generalmente gran nmero de
colaboradores, el rea o unidad administrativa de Personal, se ubica como unidad de lnea o
ejecutiva; dependiendo directamente de la gerencia; recomendando que la nomenclatura
administrativa para denominar a esta unidad administrativa, mnima debe ser de departamento
de Personal, pudiendo llegar incluso a denominarse por su importancia y jerarqua que tenga o
tome "Gerencia de Personal, dependiendo por cierto de una gerencia general cuando la
organizacin sea de tamao grande. Por lo dems generalmente en otras empresas de tamao
menos grande, se ubica como una unidad de apoyo, con la nomenclatura o nombre de unidad,
como rea, departamento, seccin u oficina de administracin de recursos humanos, de
personal o colaboradores.
O'!NI!'. F/NCION,
61
#irec"orio
$eren"e
Adm.
%ecre"aria
$erencia
$eren"e
Adm.Persona
l
PPe
$eren"e
Comercial
$eren"e
Finanzas
Finanzas
$eren"e
Produccin
CPIT/,O III
F/NCIONE* 0 TECNIC* DE D.INI*T'CION DE PE'*ON,.
La buena direccin estratgica en la administracin de los colaboradores en las
organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al
mximo, y a obtener no slo mxima satisfaccin, sino su integracin como parte de un grupo
de trabajo orientado a lograr sus logros individuales como institucionales.
Como ya conocemos la direccin de colaboradores es considerada como una tcnica
para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuacin, a fin de
que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones
tcnicas especializadas como las que presentamos en forma grfica, y que a continuacin
detallamos muy sintticamente su objetivo e importancia:
62
COMPENSACON
CAPACTACON
NDUCCON
CONTRATACON
SELECCON
RECLUTAMENTO
1.2 F/NCION DE D.I*ION 0 E.P,EO.
Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los mejores
candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del
puesto o cargo. Esta funcin tiene como misin obtener el mejor colaborador para la vacante
existente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como tambin la potencialidad y
adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Especficamente consiste en el reclutamiento,
seleccin, contratacin e introduccin del nuevo colaborador ms idneo.
Es indiscutible la importancia que para una institucin tiene el contar con las personas
adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa
aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un
puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es ms importante: mantener un desajuste entre la
persona y el puesto de trabajo. Y es ste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es
contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las
organizaciones est constituido por las personas que las forman.
Esta funcin especficamente consiste en buscar el 5+om#re adecuado para el
puesto adecuado6, utilizando un conjunto de medios tcnicos. Siendo el reclutamiento y la
seleccin de personal encargadas de la consecucin de recursos humanos para la
organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin que se
realiza a travs de la convocatoria; Es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La
seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de
entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
El objetivo del reclutamiento y seleccin de recursos humanos, es el poder escoger las
personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe
efectuarse a un costo equitativo y que tenga razn de ser.
En forma general la funcin de Admisin y Empleo, consta de varias etapas, que el
encargado del rea de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a
saber, Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e ntroduccin del colaborador.
3.2 F/NCION DE DE*''O,,O DE CO,(O'DO'E*.
63
Consiste en el establecimiento de planes de capacitacin, adiestramiento, actualizacin,
especializacin y perfeccionamiento del colaborador, a travs de cursos, seminarios, o talleres,
con la finalidad de motivarlos e incrementar y mejorar su conocimiento, habilidades y destrezas
con el objeto de incrementar la productividad empresarial.
Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso ms valioso del
programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la
organizacin. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin.
Su objetivo principal de esta funcin, es proporcionar conocimientos, sobre todo en los
aspectos tcnicos del trabajo, con el nico objetivo de mejorar los niveles de productividad del
personal y la eficacia en el desarrollo de las labores.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a su Personal, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de Personal, debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez
que redunda en beneficios para la empresa.
Dentro de los objetivos bsicos de esta funcin para con los colaboradores tenemos:
ncrementar el nivel de conocimientos tericos prcticos, corrigiendo y mejorando su
rendimiento funcional y comportamiento personal en el desempeo de sus
responsabilidades.
Motivar al personal tener actitudes tendientes al cambio de su comportamiento funcional.
Lograr la poli funcionalidad de los colaboradores ubicados en los niveles medios e
inferiores.
64
Servir como base para la promocin y ascenso del personal.
7.2 F/NCION DE 'E!I*T'O 0 CONT'O, DE CO,(O'DO'E*.
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la implementacin de una serie de
instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
organizacin o empresa determinada.
En otras palabras consiste poner en prctica una serie de documentos tcnicos
normativos, tendientes a controlar, registrar y fichar a todos los colaboradores; sean
funcionarios, tcnicos, auxiliares, empleados u obreros; con relacin a su situacin personal,
social y laboral, desde que ingresa hasta que termina su vnculo laboral con la empresa, que
puede ser por jubilacin, cese, renuncia voluntaria, despido, o por fallecimiento. Estas acciones
se conservan en el "Ficha de Personal; En las instituciones pblicas a esta accin de personal,
se las lleva en la "ficha "escalafonaria.
Este proceso tcnico comienza en forma sistemtica, apenas el colaborador ingresa a
laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea de
desarrollo de Personal. El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a
cabo la poltica de personal, se lleva especficamente en el )icEa o carpeta de antecedentes
personales, ficha de personal y, ficha familiar, siendo su finalidad servir de fuente de
informacin necesaria para determinar la situacin actual del colaborador, y para la toma de
decisiones en cuanto a :
Promocin o ascenso
Conceder becas
Otorgar derechos
Compensacin por tiempo de servicios.
Movimiento de rotacin, o reubicacin
65
El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos
personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada
permanentemente.
Especficamente se trata de controlar y registrar las entradas y salidas del personal,
tardanzas, inasistencias, horas extras, permisos vacaciones, licencias entre otros.
Esta funcin cuando no existe la unidad administrativa de recursos humanos en las empresas,
como es el caso de las organizaciones pequeas, esta funcin es llevada por la oficina de
contabilidad, a travs de un encargado especial, especficamente nos referimos al encargado
de planillas.
9.2 F/NCION DE 'E,CIONE* ,(O',E*.
Esta funcin es sin duda la ms delicada dentro del rea de recursos humanos, por las
repercusiones y proyeccin social que se derivan de sus actuaciones; Consiste
especficamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten el bienestar y seguridad del
colaborador en el puesto de trabajo; es la funcin encargada de mantener el equilibrio de
aspiraciones, participacin e integracin entre los colaboradores y el empleador.
Por ello hay que establecer y ejecutar polticas y normas administrativas, para que el
personal pueda conocer y participar en est simbiosis administrativa, como es la relacin
colaborador- empresa; esta relacin debe de acercarse cada da ms, debe constituirse en
una relacin slida, para vencer los obstculos de la competitividad, globalizacin y
automatizacin; por ello cada una de las partes deben llegarse a entender y conciliar, algo
difcil no creen!, pero realmente con sinceridad cre que todo se puede y si ambos deponen
sus intereses particulares, y unen esfuerzos para dialogar y solucionar los impases que pueden
surgir cuando no hay comunicacin. Uno de los instrumentos de gestin empresarial en esta
rea administrativa, lo constituye el Reglamento nterno de Trabajo, el mismo que establece
las reglas de juegos sobre responsabilidades, obligaciones, derechos, prestaciones, tanto del
colaborador como del empleador.
Las buenas relaciones laborales, se gana de muchas maneras, como por ejemplo
mediante una buena conduccin, interpretacin, aplicacin de los normas y reglamentos, y
66
velando por su cumplimiento, sustituyendo los puntos que lastimen intereses, as como
recogiendo y canalizando las aspiraciones de los colaboradores a travs de sus organizaciones
o agrupaciones, especialmente las de carcter sindical.
Otras de las formas, aunque no necesariamente es la ms optima, es cuando se
remunera en forma justa al personal de acuerdo a su productividad y capacidad, dndole
estabilidad en el trabajo, implementacin de comedores, programas de vivienda y actividades
de recreacin, deportiva y cultural. En esta parte se debe agregar que no siempre es lo ms
indicado es incrementar sus salarios o remuneraciones, porque existe colaboradores, que
desean que sean por lo menos bien tratados para estar contentos y deseosos de seguir en las
organizaciones, donde se les escucha y son bien tratados.
Se debe de tener en cuenta que los colaboradores pasan la tercera parte de su vida en el
trabajo, por eso, espera que ste y la organizacin les satisfagan en sus necesidades
materiales, sociales y econmicas. Pero tambin no se olvide que para mantenerlo siempre
motivado y contento a los colaboradores, se debe de tener en cuenta tres aspectos mnimos:
a. La motivacin bsica'/ se basa en la aplicacin del principio de autoridad, as como
los beneficios econmicos, sta modalidad consiste en obligarlo a laborar bajo la
amenaza de ser despedido o con la reduccin de sus ingresos, o sea, el
rendimiento es consecuencia del miedo, lo que obliga a usar reglamentos y
manuales.
En otros casos, cuando los colaboradores alcanzan las metas programadas, se
les otorga premios, bonificaciones o aumentos de remuneraciones.
b. (0pectativas por aumentos de remuneraciones'/ es la forma de mantener siempre
alerta a los colaboradores, y es competencia entre los que esperan aumento de
remuneraciones, ascensos o promociones, esta perspectiva se constituye en una
meta; alcanzar recompensa econmica es tambin el sentido de realizacin que
muchos aspiran.
c. 1esempeo del colaborador'/ Cuando se dan oportunidades para la satisfaccin de
las necesidades de l mismo, porque el colaborador as lo desea y disfruta de
hacer un buen trabajo. Se trata de que el colaborador es consciente de que el
mayor esfuerzo que realiza le va a producir ms satisfaccin.
67
:. F/NCION DE DE'EC+O* 'E./NE'TI&O*.
Es la funcin encargada de proponer y ejecutar la poltica remunerativa; Esta distribucin de
sueldos y salarios al colaborador debe hacerse en formar justa, y digna, en funcin de su
trabajo fsico, mental, visual, riesgo, etc. y responsabilidad.
Las escalas salariales, sern establecidas de acuerdo al contexto legal y la situacin
econmica de la empresa. Entindase como remuneracin a la compensacin econmica
percibida por un colaborador, por los servicios prestados a la organizacin; Esta remuneracin
puede ser pagada en dinero o especie, y se asigna por tiempo, obra u otras modalidades
pactadas entre la institucin y el colaborador.
Cuando no hay una satisfaccin por la remuneracin que se le asigna al colaborador,
pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del
entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir
el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente
puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad
de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de recursos
humanos en cuanto a la retribucin de la labor.
Dentro de las principales remuneraciones tenemos: Bsica, Bonificaciones por Costo de
Vida, Horas Extras, Gratificaciones, Vacaciones, Refrigerios, etc.
>.2 F/NCION DE *E!/'IDD E +I!IENE.
Funcin importante, que consiste en prevenir, resguardar y proteger a los colaboradores,
mquinas y equipos; Referente a los hombres dndole la seguridad y confianza para el
68
desempeo de sus responsabilidades, evitando accidentes o riesgos que atenten contra su
vida, salud y capacidad psico-fsica, que contribuyan a mermar el rendimiento.
Toda empresa se encuentra obligada por ley a preservar la seguridad del colaborador,
dndole los instrumentos (casco, guantes, protectores bucales, extintores, etc.) para su
seguridad personal, as como las medidas y recomendaciones, que el colaborador est
obligado a cumplir.
Parece mentira, pero si no hay estas condiciones, los colaboradores no desarrollaran sus
tareas o responsabilidades con seguridad, eficiencia y productividad, y por ende la rentabilidad
del empresario, depende mucho de la atencin que le ponga a esta funcin.
En )orma espec")ica las )unciones del rea de dministracin de Personal$ son las
siguientes4
- Elabora el Plan de Trabajo Anual, determinando su presupuesto de gastos e
inversiones;
- Conduce el Proceso Reclutamiento y Seleccin de Personal;
- Organiza y ejecuta el Proceso de Evaluacin de Personal, elaborando el Cuadro
de Mritos;
- Realizar el control de asistencia y permanencia del personal;
- Llevar y conservar los legajos o files de personal;
- Realizar la Evaluacin y Categorizacin de Puestos, estableciendo la respectiva
escala Salarial;
- Elaborar las planillas de remuneraciones.
- Elaborar y conducir los Programas de Capacitacin y Desarrollo de personal;
- Cumplir con normas de seguridad social, higiene y seguridad industrial;
69
- Elaborar y mantener actualizado el cuadro de asignacin de personal;
- Llevar las tarjetas o fichas de rcord laboral de los colaboradores;
- Atender los reclamos laborales del personal.
?.2 TECNIC* EN , D.INI*T'CION DE PE'*ON,.
Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las
personas, cargos, secciones, obtencin y suministro de datos de competencia de la
Administracin de Personal; Estas tcnicas se constituyen en herramientas indispensables en
la direccin del rea de Personal, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al
margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administracin de Personal tiene
como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar tambin que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del
elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el
retrato de sus miembros. La seleccin de personal, por ejemplo surge cuando la organizacin
presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los
objetivos empresariales.
Dentro de las ms conocidas e importantes tcnicas tenemos4
Reclutamiento y Seleccin de Personal
Formulacin, Coordinacin y Revisin de las Polticas de Personal
Tcnicas de ntroduccin del Personal
Asesoramiento en la Capacitacin y Adiestramiento del Colaborador
Tcnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos
Anlisis y Descripcin de Cargos
Valuacin de Puestos
70
Calificacin de Mritos
Prestaciones laborales
Clculo y Elaboracin de Planillas
Sistema de ncentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro
Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal
Controles de Personal e ndices de rotacin, seguridad, movilidad.
Entrevistas Diversas de Personal
Auditoria de Personal
Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas
Cargas de Trabajo y Asignacin de Labores
Estudios de Eficiencias del Personal
nventarios de Personal
Presupuesto y Programas de Personal
Sistema de Ascensos y Promociones
Estudios sobre fatigas y monotona en el trabajo
Elaboracin de Cuadros de personal
Estudios de Tiempos y Movimientos
Asistencia y Ausentismos del Personal
Tcnicas de Estructura de Escalas Salariales
Tcnicas de Higiene y Seguridad ndustrial
Evaluacin del Desempeo
Rotacin de Personal
71
Racionalizacin de Personal.
Para tener una mejor visualizacin de las tcnicas utilizadas en la administracin de los
colaboradores, a continuacin en los Captulos siguientes damos a conocer la esencia de algunas de
stas.
72
CPIT/,O I&
P'E*/P/E*TO DE !*TO* 0 E*TDI*TIC* DE CO,(O'DO'E*.
En la administracin y gestin del rea de recursos humanos en las organizaciones actuales, el
responsable de esta unidad administrativa, debe utilizar una serie he herramientas, para
efectivizar su gestin, siendo entre muchas ellas, el presupuesto de gastos de personal y las
estadsticas, mediante las cuales la primera servir para prever las necesidades de los diversos
gastos de esta rea en materia de recursos humanos y la estadstica, para registrar, presentar
e interpretar las acciones de personal
Como es de conocimiento las necesidades de gasto de personal, le va a permitir a la
organizacin empresarial, cumplir con la parte laboral legal, en cuanto a remuneraciones,
beneficios legales, capacitacin y dems prestaciones sociales y econmicas que las
instituciones deben otorgar a sus colaboradores.
De igual modo el uso de la estadstica le va a permitir registrar, consolidar y publicar la
informacin sobre las diversas acciones de personal, con el fin de llevar un registro y control
eficaz y oportuno. Ms an si la organizacin emplea el sistema informtico de cdigo de
barras, es una herramienta de identificacin extremadamente efectiva que provee de datos
exactos en tiempo real.
Por ello, teniendo presente la importancia de estas herramientas de gestin en este campo de
la direccin de persona, hacemos un bosquejo de ellas.

1.2 P'E*/P/E*TO DE !*TO* DE CO,(O'DO'E*.
ndudablemente una responsabilidad del rea de recursos humanos, es la formulacin y
elaboracin del presupuesto de gastos de personal, esta tarea generalmente se realiza los
ltimos o primeros meses del ao, y consiste en prever o hacer una estimacin racional de los
gastos de derechos remunerativos y beneficios sociales de los colaboradores de la empresa.
Para la formulacin del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de
trabajo, plan estratgico o polticas remunerativas.
73
En caso de no haber los instrumentos indicados, se tomar la planilla de remuneraciones del
ltimo mes del ao, como base o punto de partida para hacer las proyecciones, adems se
debe tener en cuenta las disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le
corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones mnimas, gratificaciones,
vacaciones asignacin familiar, horas extras, trabajo nocturno, entre otros.
El presupuesto de gastos de personal, deber elaborarse en concordancia con las polticas de
personal, previamente establecidas por la empresa y deber ser insertado en el presupuesto
general de la empresa; se recomienda que su formulacin y elaboracin sea en forma mensual
o trimestral.
3.2 E*TDI*TIC* DE CO,(O'DO'E*.
Como es de conocimiento el uso de computadoras, programas y mtodos cuantitativos,
relacionados con las decisiones en materia de personal, han aumentado la importancia y el uso
de la estadstica en las empresas, de all que se hace necesario su conocimiento y aplicacin
en los asuntos de personal.
En el trabajo de recursos humanos, constituye una de las importantes tcnicas en la gestin
del responsable del rea de recursos humanos, ya que mediante est llevara el registro y
control de las acciones de personal, as como facilitara la proyeccin de la informacin en
forma grfica y objetiva. Como por ejemplo: nmero y clasificacin de colaboradores por sexo,
edad, procedencia; as como asistencia, puntualidad, ascensos, accidentes de trabajo,
sanciones, sueldos y salarios.
Tambin nos ayuda mucho en las interpretaciones de los distintos datos que se manejan en la
administracin de recursos humanos, tales como rotacin, ausentismo, edad, promociones,
promedio de remuneraciones, horas extras y los accidentes de trabajo.
S bien es cierto que el trabajo estadstico ms complicado, es manejado por los profesionales
en estadstica, los que laboran en el rea de recursos humanos debern tener los
conocimientos suficientes, para comprender e interpretar los conceptos y datos estadsticos
usados en relacin con la administracin de recursos humanos.
74
CPIT/,O &
N,I*I* 0 DE*C'IPCI-N DE C'!O*.
Los programas de planificacin de personal determinan las necesidades futuras y bsqueda
de candidatos que se sientan atrados por la organizacin, evaluacin y seleccin posterior
para su integracin en la empresa. Siendo el Reclutamiento especficamente, una tarea de
divulgacin, de llamada de atencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e
interesando a los posibles candidatos. Para iniciar este proceso$ es indispensa#le contar
con la descripcin del puesto de tra#a<o.
La descripcin y anlisis de cargos son una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos, sir%e de punto de partida para el dise=o de otro tipo de
Eerramientas ms avanzadas que nos permitirn continuar mejorando en la gestin del
desarrollo de nuestro equipo humano, ya que es necesario para el proceso de seleccin de
nuevo personal, para la programacin de planes de capacitacin, determinar la carga de
trabajo e incentivos y la administracin de remuneraciones.
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempatarla
adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no
las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o
morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar mal, de
ah 5El personal adecuado para el puesto adecuado6.
Dentro de una Organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de
la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo
funciones o actividades en particular.
Las Organizaciones son conjuntos de personas, recursos materiales, monetarios y tcnicos,
organizados para el logro sus objetivos. Las organizaciones estn estructuradas de manera
que representen una forma organizada la manera de realizar el trabajo necesario para el
cumplimiento de sus objetivos.
75
A partir de la divisin del trabajo y su agrupacin en funcin de caractersticas comunes, se
origina una estructura jerarquizada en atencin a los grados de autoridad que se ejerzan en
ella.
Para tener claro esto debemos decir que, el trabajo ha sido un factor fundamental de la
conciencia del hombre desde poca inmemorial.
Trabajar es la actividad del trabajador; es una actividad del ser humano, y una parte esencial
de su humanidad. No tiene una lgica, tiene dinmica y dimensiones las cuales deben ser
tomadas en cuenta para crear la estructura jerarquizada de la organizacin.
La sociedad moderna es una sociedad de empleados y trabajadores, y conservara ese
carcter. Ello significa relaciones de poder que afectan directamente a cada individuo y su
condicin de trabajador. La autoridad es una actividad esencial del trabajo. Es inherente al
hecho mismo de organizacin.
Una vez definida la estructura organizacional tratada anteriormente, es necesario, para que
esta funcione, establecer el nmero y tipo de personal en los puestos correctos y en el
momento adecuado para realizar aquellas tareas en las cuales ellos son ms eficientes. Para
esto se debe generar una red de cargos adaptados a la estructura ya diseada, para facilitar la
determinacin de esto es necesario realizar un anlisis y descripcin de cargos.
,a descripcin del cargo se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.
La descripcin de cargos y el anlisis estn estrechamente relacionados en sus finalidades y
en el proceso de obtencin de datos, a pesar de ellos estn perfectamente diferenciados entre
s: la descripcin del cargo considera la informacin detallada de las atribuciones o tareas del
cargo -qu hace el ocupante-, la periodicidad de la ejecucin -cundo lo hace-, los mtodos
aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas -cmo lo hace- y los objetivos del cargo
-por qu lo hace-. Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo,
de los deberes y responsabilidades que comprende; mientras que el anlisis de cargos indaga
en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige
para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y
clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.
76
Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigramaK.
Las tendencias actuales de la Administracin de Personal se dirigen hacia enfoques
sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis y
Descripcin de los Puestos de Trabajo, como una herramienta bsica para el establecimiento
de toda poltica de Personal, pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de
Personal se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.
1.2 DE*C'IPCI-N DE C'!O.
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.
3.2 N,I*I* DE C'!O.
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos
de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto
dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de
certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas,
conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo
bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y
no de las personas que lo desempean.
7.2 (ENEFICIO* DE , DE*C'IPCI-N DE C'!O*.
Para los directi%os de la empresa4 Constituye la posibilidad de saber en detalle las
obligaciones y caractersticas de cada puesto.
Para los super%isores4 Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone.
77
Para los tra#a<adores4 Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si
conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios
para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de
las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de
la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.
A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para
poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:
1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo
2) Determinar los perfiles de los ocupantes
3) Seleccionar el personal
4) Orientar la capacitacin
5) Realizar la evaluacin de desempeo
6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones
9.2 .LTODO* T'DICION,E* /TI,I8DO* EN NM,I*I* DE C'!O.
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de personal.
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
NJuin reGne la in)ormacin so#re el cargoO
1.2 El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus
preparar una descripcin y especificacin del puesto.
78
3 y 7.2 El super%isor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los
que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran
revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
9.1.2 TIPO* DE .LTODO*.
aD ,a entre%ista.
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos:
Entre%istas indi%iduales con cada empleado.
Entre%istas colecti%as con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo.
Entre%istas con uno o ms super%isores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo
del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o
idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as,
es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los
deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas
entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
#D Cuestionarios.
Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con
su empleo.
79
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario
suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede
tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
&enta<as4
- Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados.
- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
Des%enta<as4
- El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y lento.
cD O#ser%acin.
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre
actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza,
de lnea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una
gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado
particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una
enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo
es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo
que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o
1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
Colaborador.
80
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que
eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las
posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.
dD .todo miPto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
eD .todo de in)ormes sucesi%os C(itcora del participanteD
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen
durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario
que se disee. Los datos que debe obtener son:
1) dentificacin y actualizacin.
2) Deberes y responsabilidades.
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.
4) Niveles de desempeo.
En )orma ms ampliada$ podemos %er otros datos$ as"4
1. Generalidad del puesto
2. Descripcin genrica de las funciones del puesto
3. Descripcin analtica de las funciones
81
4. Requerimientos del puesto
Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
Experiencia
Responsabilidad
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
Perfil del ocupante y descripcin sinttica
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista,
revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.
:.2 DE*!,O*E DE ,!/NO* P/NTO* 0 'E*/.EN DE, TE.4
El anlisis de cargos y puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo
que algunos denominan procesos o funciones bsicas de la gestin de Personal. Ello porque
estos procesos constituyen la base sobre la cual se apoyan las restantes funciones de la
gestin de personal. Su adecuada implementacin permite que el resto de las funciones se
realice de manera lgica y consistente.
Es importante precisar que esta funcin no puede ser realizada de manera independiente por la
Unidad de Personal.
(sta funcin consiste en definir cuntas personas y qu tipo de personas necesitar cada
unidad 2 ya sea de produccin o de apoyo/ para alcanzar las metas de produccin previstas
por la direccin'
Sin embargo, esta decisin tan estratgica para la organizacin, depende, entre otros
elementos, de los recursos financieros asignados y con el diseo de los procesos de trabajo
que se definan. Y ambos elementos no constituyen resorte de la Unidad de Personal. Esta slo
puede constituirse en un apoyo al resto de las unidades organizacionales. Y es desde esa
perspectiva -una perspectiva de apoyo- que abordaremos las operaciones correspondientes a
esta funcin.
82
Definiremos puesto de trabajo como el conjunto de tareas asignado a un trabajador individual,
las que se describen en funcin de los siguientes factores:
Contenido de las tareas: qu hace, cmo lo hace y para qu lo hace.
Deberes y responsabilidades que implica ese conjunto de tareas.
Requisitos personales para realizar esas tareas eficientemente.
Condiciones de trabajo en las cuales las realiza.
Lugar que ocupa en la jerarqua organizacional.
1efiniremos cargo como en conunto de puestos de trabao que se agrupan en la misma
categor3a en base a los factores que hemos utilizado para definir esos puestos'
La categora corresponde al cargo. Es decir, el cargo es, en definitiva, un conjunto de puestos
que implican tareas de naturaleza similar, deberes y responsabilidades semejantes (o muy
parecidas), requisitos similares (o muy parecidos), condiciones de realizacin iguales y lugar
similar dentro de rangos de jerarqua definidos organizacionalmente.
Veamos ejemplos prcticos.
Cargo: secretaria. Puesto de trabajo: la secretaria del departamento de recursos
humano; la secretaria del departamento de contabilidad, etc.
Cargo: jefe de departamento: Puesto de trabajo: jefe del departamento de
administracin o jefe del departamento de informtica.
La definicin de cargos y puestos de trabajo, podemos afirmar que la descripcin de cargos da
cuenta del conjunto de tareas y procesos de trabajo necesarios para que la organizacin
alcance sus objetivos. Y la especificacin de los puestos de trabajo da cuenta de la dotacin de
personal necesaria para ello.
.odelos de NM,I*I* 0 DE*C'IPCI-N 0 DE C'!O$ en nePos NQ 1 y 3.2
83
CPIT/,O &I
P'OCE*O DE D.I*ION 0 E.P,EO.
1.2 'EC,/T.IENTO DE PE'*ON,.
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una
determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de
candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la
empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones.
84
El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de atencin,
dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por
tanto, una actividad positiva y de invitacin; En cambio la seleccin es una actividad de
impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por
consiguiente, restrictiva.
El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un
conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos
existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor
nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse
en la organizacin.
Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una sucesin
definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e incorporacin de
personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin.
Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que
estn en coherencia con lo que se quiere lograr.
Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever
necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin,
evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.
1.1.2 F/ENTE* DE (*TECI.IENTO DE CO,(O'DO'E*.
Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son
los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo,
segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes
necesarios para efectuar la seleccin.
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:
o Colaboradores dentro de la propia empresa
o Archivos de postulantes
85
o Escuelas, nstitutos superiores o Universidades
o Recomendaciones de colaboradores
o Oficinas de colocacin
o Mercado laboral
o Otras empresas especializadas.
CO,(O'DO'E* DENT'O DE , P'OPI E.P'E*
La utilizacin de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la
empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no
slo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino tambin una efectiva estrategia
motivacional.
Esta poltica tiende a dar oportunidad de superacin a todos los colaboradores, demostrndole
a stos que se proporcionan posibilidades de ascender a los ms capaces y habilidosos, con el
cual el inters de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su
cultura ser constante: pues el colaborador tendr presente, que en su empresa tiene la
posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundar en un mejor ambiente de trabajo.
'C+I&O DE PO*T/,NTE*
Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum
Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser
archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lgicamente
este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. Tambin se incluyen en
este archivo los currculos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se
deber invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del
promedio.
E*C/E,*$ IN*TIT/TO* */PE'IO'E* O /NI&E'*IDDE*
Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen
necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen
las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con
ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a
corto plazo.
86
Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita tcnicos y
profesionales para niveles de decisin intermedia y superior, caso de los supervisores,
contadores, administradores y altos ejecutivos.
'ECO.ENDCI-N DE ,O* CO,(O'DO'E*
Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios
colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o
referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que es
una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones.
OFICIN* DE CO,OCCION
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya
sea con personal calificado o no calificado.
La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal "idneo, de
acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en el
trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios.
.E'CDO ,(O',
Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales,
tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y
que estn a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa
manera ocupar un puesto de trabajo.
Actualmente este mercado est conformado por gente joven deseosa de abrirse paso
en el futuro de la vida.
1.3.2 .EDIO* DE 'EC,/T.IENTO.
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de
necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes
la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional,
con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los
medios de reclutamiento ms usuales tenemos:
87
o Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores
o Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior
o Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.
1.7.2 PO,ITIC* DE 'EC,/T.IENTO 0 *E,ECCI-N DE CO,(O'DO'E*.
Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz,
teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Personal, y lgicamente
tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la finalidad de
reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por lo que
la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin.
He aqu algunos ejemplos:
a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su
lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de
seleccin tcnica.
d. Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos de
la organizacin.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se
desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instruccin,
experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad
requeridas.
f. El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes, la
aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus condiciones
aptitudinales, de personalidad y salud.
g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de seleccin.
88
h. El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de estricta
tica.
i. Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de los
postulantes.
j. La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30 aos,
personal tcnico y auxiliar 25 aos.
1.:.2 F*E* DE, P'OCE*O DE 'EC,/T.IENTO.
. 'EJ/I*ICI-N DE PE'*ON,.
Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas
funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el
normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser
consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas
inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la
autorizacin de la Gerencia.
(. DETE'.INCION DE PE'FI,E* OC/PCION,E*.
El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del
puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la
funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que
debern exigirse a quien lo desempee.
El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas
necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico
y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una
secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin,
redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc.
89
La creacin de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del anlisis y la
descripcin de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles
ocupacionales como un elemento en la seleccin y anlisis de personal.
Tipos de per)iles:
Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrn ejercer
determinadas funciones.
Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administracin
de empresas con especializacin en ventas....
Perfil ocupacional: El profesional deber estar capacitado en... y podr...
.odelo per)il ocupacional$ en nePo NQ7.

C. IN&ENT'IO DE PE'*ON,.
Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa
en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia,
trayectoria en la empresa, perfil aptitucional y de personalidad, as como desempeo laboral.
El inventario de Personal constituye una base general manual o mecanizada, que concentra
todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible
determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los
elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes.
El inventario de Personal, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a
los siguientes rubros:
a. DTO* !ENE',E*
Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin
orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil.
#. *PECTO* C/''IC/,'E*
90
Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin
dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa,
publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.
c. DE*E.PERO ,(O',
Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo
aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.
d. NTECEDENTE* ,(O',E*
ncluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del
colaborador en la empresa.
e. C''E' D.INI*T'TI&
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con
las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido
objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto.
). E&,/CION P*ICOTECNIC
Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y
personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la
empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.
FO'.TO P' IN&ENT'IO DE PE'*ON,.
A continuacin tambin presentamos un modelo de formato, para inventariar a los
colaboradores
Nombres
y
apellidos
Edad nstruccin Cargo
actual
Cargos
desempeados
Capacitacin Habilidades Tiempo
Servicios
Otros
3.2 , *E,ECCI-N DE PE'*ON,.
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las
personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con
91
recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est
constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no
conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero)
derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto.
La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organizacin,
puesto que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de la misma y
dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de la seleccin
podrn ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y
complejidad que asume la administracin de recursos humanos, pues es un determinante del
logro de las metas y objetivos.
La importancia de elegir al capital intelectual idneo para los puestos de la organizacin y que
en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una
buena seleccin, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con
colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor productor en el rendimiento
del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempearse con
facilidad en sus puestos de trabajo y tambin tienen mayor inters y cario tanto de la parte
patronal y compaeros, que el colaborador que ha sido escogido al azar
Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever
necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin y
evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa. Con un buen programa de
seleccin y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratacin del recurso humano
seleccionado, se estar contribuyendo positivamente con la institucin.
3.1.2 CONCEPTO.
Es un proceso tcnico que permite "elegir de un conjunto de postulantes, al futuro
colaborador ms "dneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso tambin se le
conoce como concurso, porque participan las personas, sometindose a una serie de pruebas
establecidas por una comisin o jurado de concurso.
El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de
acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los postulantes,
92
as como la valoracin de sus habilidades, potencialidades y caractersticas de su
personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas elegidas para tal fin.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las
especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal;
La Seleccin de Personal, puede realizarse, a travs de un concurso interno como
externo, entendindose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la
empresa, mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier persona que crea
reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
Estimo que esta tcnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse
como una poltica de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a
laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; e%itndose contratar a dedo o por
recomendaciones de personas sin capacidad$ Eonestidad$ ni personalidad.
3.3.2 ETP* DE, P'OCE*O DE *E,ECCI-N.
Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las
siguientes, las mismas que lo presentamos en forma nominal y grafica, para una mejor
comprensin y aplicacin en las organizaciones:
1. Necesidad de Requerimiento de Personal.
2. Conformacin de la Comisin de Concurso.
3. Publicacin y Convocatoria del Concurso.
4. Recepcin de Solicitudes y Expedientes.
5. Evaluacin y Calificacin de Expedientes.
6. Administracin de Pruebas de Seleccin.
7. Entrevista Personal.
8. nvestigacin de Antecedentes.
9. Elaboracin y Publicacin del Cuadro de Mritos del Concurso.
93
3.7.2 NECE*IDD DE 'EJ/E'I.IENTO DE CO,(O'DO'E*.
Es la primera etapa de este proceso, que consiste en hacer llegar mediante un
documento diseado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o cargos que necesitan ser
cubiertos, esta tarea puede ser programada con anticipacin, o tambin por necesidades
urgentes en cualquier momento se solicita; Generalmente a principios de ao se hace el
requerimiento, para ser considerado en el presupuesto general.
Toda requisicin de recurso humano surge de las necesidades de las unidades
administrativas funcionales de una organizacin, que sienten la necesidad de cubrir puestos o
cargos, para su normal desarrollo de sus operaciones.
Consiste especficamente en un documento administrativo, que hacen llegar las
unidades administrativas de las instituciones y que detalla cada uno de los puestos de trabajo
que se encuentran vacantes, los mismos que se sometern a concurso.
Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin
de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de
Personal.
La Requisicin es competencia de las respectivas unidades administrativas, siendo
responsable el rea de Personal de la recepcin, registro y anlisis de la pertinencia y trmite
de Requisicin de personal para la cobertura de vacantes permanentes, existentes o nuevas;
Corresponde a la Gerencia General determinar la autorizacin de toda Requisicin como paso
previo para iniciar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Dicha decisin se
sustentar en el informe tcnico que emita la direccin de personal.
3.9.2 CONFO'.CION DE , CO.I*I-N DE CONC/'*O.
Todo concurso debe tener una comisin de personas que conduzcan el Proceso de
Seleccin de personal, esta comisin o jurado del concurso debe de estar reconocida o
autorizada por la gerencia de la empresa, dndole la autoridad y autonoma para las decisiones
administrativas hasta culminar con la entrega y publicacin del cuadro de mrito, o resultados
del concurso.
94
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle en una
forma tcnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a las
caractersticas y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente, nos
referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del rea de la plaza o puesto que est en
concurso.
3.:.2 F/NCIONE* 0 'E*PON*(I,IDDE* DE , CO.I*ION DE CONC/'*O.
Dentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:
a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso.
b. Hacer la convocatoria a concurso interno o externo.
c. Recepcin y calificacin de los expedientes.
d. Declarar aptos a los candidatos que renan los requisitos.
e. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de seleccin.
f. ndagar los antecedentes de los postulantes.
g. Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto.
h. Elaborar y publicar el cuadro de mritos.
Como est establecido, una de las primeras responsabilidades de la comisin de concurso
es elaborar las bases del concurso de acuerdo al reglamento de concurso que pueda tener la
organizacin, para cubrir las plazas o cargos vacantes; he aqu un modelo:
Empresa SST. *..
O)icina de Personal.
(*E* DE, CONC/'*O P' , P'O&I*I-N DE P,8* D.INI*T'TI&*
I. ENTIDD J/E CON&OC
La Gerencia General de la Empresa XX S.A.
II FIN,IDD DE, CONC/'*O
95
Contratar a un Analista en Contabilidad, para dirigir el rea de contabilidad.
III .OD,IDD DE, CONC/'*O
El concurso tendr carcter externo y podrn participar todos los profesionales hbiles
de este campo, para ejercer la profesin.
I& P'E*ENTCION DE DOC/.ENTO*
Los postulantes debern presentar en la mesa de partes de la empresa, ubicada en
Selva Verde N 2070 - Santiago en horas de oficina, su currculum vitae en una Carpeta
debidamente foliado, acompaando los siguientes documentos en el orden que se
establece a continuacin:
1.1. Solicitud de acuerdo al modelo que se adjunta, dirigida al Gerente General,
indicando con claridad la plaza a la que postula.
1.2. Formulario de nscripcin (Solicitud de Empleo) al concurso debidamente
llenado, Declaracin Jurada de no tener incompatibilidad en caso de obtener la
Plaza al que postula y declaracin jurada de conocer y aceptar las bases de
concurso, debern ser legalizadas notarialmente.
1.3. Currculum Vitae documentado y ordenado de acuerdo al Formulario de
nscripcin al concurso.
1.4. Todos los documentos debern ser originales o copias debidamente legalizadas.
1.5. Certificado de nacimiento
1.6. Tres (03) fotografas actuales de frente tamao carnet y a colores
1.7. Certificado Mdico, expedido por el rea de Salud.
1.8. Certificado de Antecedentes, expedida por Registro Civil, con una antigedad no
mayor de 03 meses.
& DE , 'ECEPCION DE DOC/.ENTO*
El plazo de recepcin de documentos ser a partir del da hasta
el..como fecha lmite.
&I DE, C,END'IO DE, P'OCE*O
El proceso de seleccin de personal lo realizar la comisin de concurso de acuerdo a
la siguiente programacin.
96
* Calificacin de Documentos :
* Publicacin de Postulantes Aptos :
* Prueba de Conocimientos :
* Prueba Psicotcnica :
* Entrevista Personal :
* Publicacin de Resultados :
* nicio de Actividades Laborales :
Los Ganadores del concurso firmarn un Contrato Laboral con la Empresa XX S.A.
&II DE , C,IFICCI-N.
- Curriculum 30 Puntos
- Prueba de Conocimientos 40 Puntos
- Prueba Psicotcnica 10 Puntos
- Entrevista Personal 20 Puntos
&III DE, C/''IC/,/.
Este aspecto se calificar con 30 puntos como mximo de acuerdo al siguiente detalle:
NI&E, CDE.ICO C1B puntos mPimoD
- Estudios de Post-grado 10 puntos
- Titulo Profesional Colegiado 08 puntos
ESPE'IENCI P'OFE*ION, C1B puntos mPimoD
Se califica un punto/ao hasta un mximo de 10 aos
C'!O* DE*E.PERDO* C: puntos mPimoD
97
- Gerente 5 puntos
- Jefe de rea de contabilidad 4 puntos
- Asistente de Contador 3 puntos
CPCITCION 0 CT/,I8CION C: puntos mPimoD
Se califica medio punto, por cada evento de participacin, en seminarios, cursos,
congresos, simposium, etc. Siempre y cuando se refieran a temas relacionados con la
especialidad, hasta un mximo de 10 eventos dentro de los ltimos 5 aos.
IS DE , P'/E( DE CONOCI.IENTO*
Esta prueba del tipo objetiva con alternativas de respuestas, ser calificada con 40
puntos como mximo y tendr como finalidad medir el nivel real de preparacin y
asimilacin de conocimientos de los postulantes, ya que las preguntas (40 en total),
sern ntegramente referidas a aspectos generales y a temas relacionados con la
especialidad y la propia experiencia.
S DE , P'/E( P*ICOTECNIC
La prueba Psicotcnica, ser calificada con 10 puntos y consistir en una serie de
preguntas y respuestas en forma escrita, El material ser proporcionado por la empresa
el mismo que deber devolverse a la culminacin de dicha prueba.
SI DE , ENT'E&I*T PE'*ON,
La entrevista personal se calificar con 20 puntos como mximo y se efectuar el da
fijado en el calendario del proceso a horas 4 PM en la oficina central de la ciudad de
Santiago.
SII OT'O*
Las decisiones de la Comisin de Concurso, son autnomas e inapelables, es la nica
que puede interpretar la presente bases, cualquier modificacin, suspensin o
cancelacin del proceso ser comunicada a los postulantes a travs de los medios de
comunicacin o a la direccin consignada en el currculum. Las circunstancias no
previstas en la presente Base de Concurso, sern resueltas por la Comisin del
Concurso.
98
Santiago,dedel 20...
3.>.2 P/(,ICCION DE , CON&OCTO'I CONC/'*O.
Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisin debe publicar a
travs del unidad administrativa competente (Direccin de Personal, magen nstitucional,
Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de plaza, a travs
de los medios de comunicacin oficiales, si es concurso interno, y a travs de los medios
periodsticos u otros para el caso de los concursos pblicos o abiertos.
Dentro de la informacin bsica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
- Requisitos del puesto: nstruccin, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepcin, y evaluacin de expedientes.
- Fecha de pruebas de seleccin
- Fecha y lugar de la entrevista personal
- Lugar y fecha de publicacin de resultados
He aqu algunos ejemplos
99
*EC'ET'I E;EC/TI&
mportante empresa de la Regin necesita para sucursal de Santiago
Centro.
'EJ/I*ITO*4
Egresada de institucin de prestigio
Dominio de Windows(Microsoft Word Excel)
Experiencia en nstituciones financieras
Soltera
Agradable trato
*E OF'ECE
Remuneracin de acuerdo a calificacin
Grato ambiente de trabajo
Posibilidad de desarrollo profesional
nteresadas favor remitir Currculum Vitae, con fotografa reciente a
casilla postal N 107, hasta el viernes de.. de 8.30 am. A 6 pm.
Santiago.
Empresa. SS *..
CON&OCTO'I
Se convoca a concurso pblico, la plaza de N,I*T DE C'EDITO*, para el rea de
Crditos y Cobranzas, sede Santiago.
'EJ/I*ITO*4
CONOCMENTOS : Ttulo Universitario de Economista o Licenciado en .
Administracin, con conocimientos de computacin e informtica
EXPERENCA : Haber laborado en el rea de ventas o crditos,
Mnimo 1 aos
CUALDADES : Amabilidad, honestidad y capacidad de anlisis
C'ONO!'.4
- Presentacin de Expedientes : Del. de..del 20.
- Evaluacin de Expedientes : .de..del 20
- Entrevista Personal : Jueves de. a las 4.PM.
- Publicacin de Resultados : Viernes.. de20.
I.PO'TNTE4
100
Los postulantes presentarn una solicitud dirigida al Sr. Gerente acompaando su
Currculum Vitae documentado y carta de presentacin.
ndicar sus pretensiones de sueldo.
Mayor informacin en la secretara de la Empresa.
, CO.I*I-N
3.?.2 'ECEPCION DE *O,ICIT/DE* 0 ESPEDIENTE*.
Constituye la primera fase administrativa de la seleccin de personal, pues en esta los
postulantes harn el primer contacto con la empresa, por ello la persona encargada de la
recepcin de los documentos, debe orientar en el llenado del formato llamado 5*olicitud de
Empleo6 e indicando los requisitos exigidos para el puesto en concurso, as como las dems
acciones del concurso.
La mayora de empresas utilizan formatos de solicitud de empleo con la finalidad de resumir
informacin relevante del postulante de acuerdo con las caractersticas del cargo y las
expectativas de las empresas.
Gravita importancia esta fase en la medida que la recepcionista bien instruida e informada, solo
recibir expedientes de los postulantes que realmente cumplen con los requisitos exigidos,
lgicamente ahorrando trabajo a la comisin o jurado en la clasificacin y evaluacin de
expedientes.
Decimos esto porque los postulantes a pesar de no reunir los requisitos, manifiestan querer
entrar al concurso por si acaso o simplemente para probar suerte; y esto no puede ser porque
la seleccin de personal es una funcin seria y de mucha responsabilidad.
3.@.2 DTO* J/E DE(E CONTENE' /N +O; DE *O,ICIT/D.
.odelo en nePo NQ 9
101
a. Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales, direccin
domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, e. Mail, etc.
#. Estudios: primaria, secundaria, ttulos profesionales, grados, idiomas que habla, lee o
escribe. Otros conocimientos tcnicos especializados.
c. Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo que estuvo
laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que perciba, etc.
d. Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero de hijos del
solicitante.
e. Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones domiciliarias y/o de
sus centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: nformacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas personales.
3.A.2 E&,/CION 0 C,IFICCION DE ESPEDIENTE*.
En esta etapa la comisin o jurado del concurso, se aboca a evaluar y calificar el
Curriculum Vitae, presentado por los postulantes, asignando puntos a cada uno de los
documentos comprendidos dentro de los requisitos establecidos para el puesto en concurso.
Generalmente los currculo vitae, contienen los datos o referencias personales del
candidato, as como los conocimientos, experiencias, capacidades y mritos adquiridos por los
postulantes.
El currculum tiene que ser personalizado y especfico para cada puesto, con una
presentacin lo ms perfecta posible. Adems, debe ser breve y conciso: resume el historial del
postulante, en una o dos pginas como mximo.
3.1B.2 P'TE* DE, C/''HC/,/..
Mnimamente el currculo debe tener la siguiente estructura.
102
Datos Personales
ndica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un telfono en el cual se te pueda
localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas:
nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, direccin, telfono, fax y correo electrnico.
Formacin cadmica
Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o tcnicos y el ttulo que has obtenido,
as como los cursos o seminarios que hayas realizado. Es importante que estos cursos estn
relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde estudiaste. No
obstante, indica si has realizado estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de
inters.
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios, pero, si
ha habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo.
EPperiencia Pro)esional
Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en primer lugar el ltimo trabajo desempeado,
sobre todo si se trata de un puesto que aada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus
primeros trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo que has
desempeado, coloca el nombre de la empresa, el perodo que has trabajado, tus funciones y
cualquier otra informacin que consideres de inters. En el caso de que nunca hayas trabajado,
seala las actividades complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas de
ellas podrn aportar informacin sobre tu personalidad, capacidad e intereses.
Otros Datos de Inters
- diomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito. Tambin indica los
ttulos que tengas.
- Conocimientos de nformtica: debes mencionar tu competencia en el manejo de programas,
aplicaciones informticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de nternet.
- Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a
asociaciones, etc.
103
Referente al puntaje a asignar a este factor de seleccin, debe ser de acuerdo a las bases del
concurso; generalmente se asigna 100 puntos, y su peso ponderado es de 3.
Existen diferentes maneras de estructurar tu currculum. Dependiendo de la forma que elijas
debers incluir unas secciones y no otras o destacar ms unas habilidades a la vez que omites
otras. Conoce todas los que debes saber para lograr un currculum perfecto
Es fundamental que antes de comenzar a escri#ir tu curr"culum tengas bien clara la
informacin que vas a dar, as como el orden en que vas a hacerlo. El currculum tiene Fue
presentar los datos de )orma clara y concisa$ #ien ePplicada y sin rodeos. Ten en cuenta
que slo tendrs una breve oportunidad de causar buena impresin a quienes te tienen que
contratar. Aprovchala.
Por ello, antes de ponerte a redactar el currculum, es importante que te plantees y respondas
a una serie de interrogantes.
NPara Fuin %oy a escri#ir el curr"culumO - Es muy importante conocer la empresa para
la que quieres trabajar y saber qu es lo que busca. As podrs enfocar el currculum en
aquello que puede ofrecerles.
N Fu puesto me %oy a presentarO - Es bueno tener en mente el puesto concreto y
conocer cules son las habilidades que requiere. As mismo, conviene tener clara la valoracin
de su experiencia s anteriores para no volver a repetir en funciones en las que no se est a
gusto.
NTengo la preparacin necesariaO Plantate si tienes los requisitos que te exigen. Si
los tienes, destcalos. Destaca adems si te has reciclado o actualizado recientemente.
NCules son mis logros pro)esionalesO Cntrate en aquello que sabes hacer bien y de
los que te puedes sentir satisfecho. Si tiene que ver con el puesto de trabajo, mucho mejor.
NCul Ea sido mi ePperiencia pro)esional anteriorO Analiza tu trayectoria profesional.
Busca formas de plasmar positivamente los periodos sin trabajar y encuentra las partes
positivas de cada tarea que has hecho.
104
N*e Ea#lar idiomasO - Los idiomas son uno de las capacidades ms demandadas
actualmente por las empresas. Si sabes alguno, destcalo.
NDomino la in)ormticaO - Haz un listado con aquellos programas que conoces y analiza
cul es tu nivel de manejo. Resalta aquellos que puedan interesar al quien ha de contratarte.
NJu otras ePperiencias puedo acreditarO - Hay muchas experiencias que puede
resultar til incluirlas en el currculum: trabajos voluntarios, estancias en el extranjero.
Demuestran tu capacidad y tus inquietudes
Una vez contestadas estas cuestiones seguro que tendrs una visin general ms clara de
cmo tiene que ser o cmo debers organizar tu currculum. Es el momento de comenzar a
escribir
NJu tipo de curr"culum me con%iene msO
Como hemos visto, existen diferentes formas de organizar el currculum:
cronolgicamente, temticamente, o de forma combinada. Cada tipo de currculum resalta o
enfatiza diferentes aspectos de los estudios o experiencia del candidato. Por ello, te convendr
ms uno u otro, dependiendo de tu caso concreto. Desde nuestra web queremos ayudarte a
que encuentres el ms adecuado:
*i eres recin licenciado o sin ePperiencia
Debes demostrar y acreditar tu potencial, tus capacidades y tu valor por encima de la
experiencia. Por ello es especialmente importante trabajar la seccin de habilidades,
conocimientos, los logros conseguidos en los estudios, los viajes, idiomas Para ello, el
currculum que ms te convendr ser posiblemente el funcional o temtico.
*i eres un pro)esional con ePperiencia destacada
Si llevas tiempo trabajando y has experimentado una progresin en tu carrera profesional, te
interesar destacarlo. Para ello, lo mejor ser que te decantes por una solucin cronolgica, o
bien por una combinada, ya que este ltimo destaca, adems de los objetivos y los logros
conseguidos y las habilidades, en la promocin y el desarrollo de la carrera profesional.
*i eres e<ecuti%o o autnomo
105
En este caso tambin te interesa el funcional o temtico, ya que se centra y destaca los
objetivos conseguidos como responsable de un departamento o de una empresa, los
problemas resueltos, los proyectos desarrollados y la capacidad de liderazgo de equipo.
Por norma general, las secciones Fue un curr"culum completo de#e contener son:
Datos personales4 Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin
personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo electrnico, etc.
Formacin acadmica4 Estudios que has realizado, indicando fechas, centro, y lugar
donde han sido realizados.
Otros t"tulos4 Estudios complementarios a los universitarios que mejoran tu formacin y tus
habilidades. Hay que indicar las fechas, el centro y el lugar donde fueron realizados.
EPperiencia pro)esional4 Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o
que puedan ser de inters para la empresa que desea contratarte. No olvides sealar las
fechas, la empresa dnde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo.
Idiomas4 En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel. ndica tambin
si has obtenido algn ttulo reconocido que acredite tus conocimientos.
In)ormtica4 Seala aquellos conocimientos informticos que poseas: sistemas operativos,
procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo grfico, internet, etc.
Otros datos de inters4 En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos que no
han sido incluidos todava, tales como: Carn de conducir, disponibilidad, etc.
ste es un modelo estndar sobre el que se pueden realizar las modificaciones que se crean
oportunas, ya que, si bien hay secciones que son invariables y deben aparecer siempre: datos
106
personales, formacin acadmica, experiencia laboral hay otras que pueden variar. Son
secciones que pueden aparecer como un rea en s mismas o incluirse dentro de otras
(idiomas, por ejemplo), dependiendo de la importancia que se le quiera dar a cada punto o a
cada habilidad en concreto.
Por ejemplo, en un trabajo en el que la informtica sea fundamental, convendr dedicarle un
espacio propio, e incluso un orden preferente dentro del documento. Sin embargo, para
trabajos que no lo requieran, podr incluirse dentro de otros datos de inters.
'ecomendaciones para ela#orar un Curr"culum en nePo NQ :
3.11.2 T(, P' , C,IFICCION DE C/''IC/,/. &ITE.
APELLDOS Y NOMBRES:............................................................................ Edad:.....................
EXPEDENTE N. ............CARGO AL QUE POSTULA:............................................................
1. E*T/DIO*4C.Pimo 3B puntosD
1.1. Grado de Doctor..................................................................... 20 puntos
1.2. Grado de Magister................................................................... 17 puntos
1.3. Ttulo Universitario.................................................................. 15 puntos
1.4. Ttulo Tcnico.......................................................................... 10 puntos
1.5. Secundaria............................................................................... 05 puntos
3. ESPE'IENCI C.Pimo 7B puntosD
2.1. Tiempo de servicios
(2 puntos por cada ao, mximo 10 aos).. 20 puntos
2.2. Cargos desempeados
(1 puntos por cada ao, mximo 10 aos). 10 puntos
7. IN&E*TI!CIONE* C.Pimo 1B puntosD
3.1. Libros especializados
107
(2 puntos por cada uno, mximo 2 libros) ........... 4 puntos
3.2. Trabajo de investigacin tipo tesis
(2 puntos por cada uno, mximo 3 trabajos)................ 6 puntos
9. P/(,ICCIONE* C.Pimo 1B puntosD
Autor intelectual de artculos, ensayos, separatas
(2 puntos por cada uno, mximo 5 publicaciones)................. 10 puntos
:. P'TICIPCION E&ENTO* NCION,E* E INTE'NCION,E* C.Pimo 1B
puntosD
5.1. Organizador (congresos, seminarios)
(2 puntos, se considera slo un evento)........... 2 puntos
5.2. Ponente ( Congresos, seminarios )
(2 puntos por cada evento, mximo 2 eventos)........... 4 puntos
5.3. Asistente
(1 punto por cada evento, mximo 4 eventos)............. 4 puntos
>. E*T/DIO* DE PO*2 !'DO 0UO E*PECI,I8CI-N C .Pimo 1B puntos D
6.1. Estudios de especializacin y/o a fin
(5 puntos por especializacin y/o estudio de otra carrera a fin, mximo 2)
6.2. Curso de ms de 60 horas
(2 puntos por curso, mximo 5 cursos)
?. 'ECONOCI.IENTO*$ P'E.IO* 0UO DI*TINCIONE* C .Pimo : puntos D
Nota: se considera Diplomas, Resoluciones y/o oficios. (1 punto c/u)
@. P'TICIPCION CO./N, 0 P'O.OCION *OCI, C .Pimo : puntos D
- Miembro de nstituciones culturales, cientficas y profesionales
- Haber ejercido cargos pblicos
(1 punto por cada uno, mximo 5)
108
PUNTAJE TOTAL OBTENDO: --------------------------- FECHA..............
7.2 D.INI*T'CION DE P'/E(* DE *E,ECCI-N.
Consiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las capacidades, actitudes y
experiencias de los postulantes, de acuerdo a las exigencias del puesto de trabajo, ests se
hacen a travs de pruebas escritas o prcticas dependiendo del tipo de puesto; estas pruebas
debern ser elaboradas por profesionales calificados conocedores de las funciones y
responsabilidades del puesto vacante en concurso.
Son distintas las pruebas que se pueden aplicar con la finalidad de comprobar las
conocimientos, cualidades y personalidad del postulante, estando dentro de ellas, las de
Aptitud, Capacidad y de Temperamento.
En cuanto al diseo de las pruebas, existen varias formas para generar respuestas; es
decir, depende de la manera como las formulamos es que se determinar el tipo de respuestas
a utilizar. Tenemos preguntas con respuesta alternativas de:
o Respuesta nica
o Falso y verdadero
o Respuesta mltiple
o De complemento
o Relacin entre trmino y concepto, entre otras.
Prue#as de ptitud4 Para medir la imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad
manual.
Prue#as de Capacidad4 Tiene como objetivo medir el grado de conocimiento y experiencia
adquiridos a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio relacionando con las funciones,
actividades o tareas que se ejecutan en el puesto de trabajo en concurso. Por lo general son
escritas porque facilitan ser aplicadas a grupos grandes, son de fcil correccin, y de
resultados concretos. Los exmenes se elaborarn teniendo en cuenta el cargo o funcin a
desempear Ejemplo. Temas sobre administracin, computacin, contabilidad, mecnica,
ortografa, dibujo, ingles, etc.
109
Las evaluaciones de conocimientos que se apliquen en aspectos referidos a cultura
general y a conocimiento tcnico y especializado debern presentar preguntas en cantidad
suficiente para determinar el conocimiento del postulante y que generen respuestas
especficas, tanto para las que se realicen en forma oral como escrita, pudiendo ser tambin
una combinacin de ellas
Prue#as de Temperamento: Evala la personalidad, rasgos, actitudes, aptitudes, agilidad,
etc. Estas pruebas generalmente se hacen a travs de test psicolgicos que nos permite
estudiar y comprobar la dinmica psquica del postulante, es decir su personalidad, referida al
carcter, motivaciones, emociones, inestabilidad, etc. Es recomendable que la evaluacin la
realice un psiclogo
Dentro de los test psicolgicos existen una gran variedad de instrumentos, como por ejemplo
para medir la personalidad test de EYSENCK, para medir el carcter Test de GASTON
BERGER, la inteligencia Test de WESCHLER
9.2 ENT'E&I*T PE'*ON,.
La Entrevista es uno de los medios ms utilizados para la seleccin de personal. En ella
el postulante interacta cara a cara con los integrantes de la comisin o jurado del concurso, y
mantiene una conversacin ms o menos estructurada, lo que se quiere decir que la entrevista
se desarrolla a bases de preguntas, que van surgiendo a lo largo de la conversacin. Por ello
se afirma que la entrevista constituye una valiosa arma para la persona o personas que
seleccionan personal, porque le ayuda a completar la informacin del postulante.
En algunos casos de seleccin de profesionales, se opta por evaluar su currculum
vitae, completado con la entrevista personal.
ndudablemente la calidad de la entrevista depende en gran medida de la idoneidad de
los entrevistadores. La cualidad bsica del entrevistador es juzgar y calificar a la gente, por lo
que se requieren que estn capacitados.
El tiempo en la entrevista debe ser el necesario, para poder obtener la informacin
sobre sus conocimientos, habilidades, personalidad y raciocinio
110
Se debe tener en cuenta que en la entrevista la persona o comisin encargada de
realizar el contacto con el postulante debe saber obtener la informacin necesaria para
completar su evaluacin; especficamente debe conocer a cerca de:
o Antecedentes Acadmicos
o Experiencia laboral
o Habilidades Comunicativas
o mpactos e imprecisiones personales
o Motivacin y Compromiso Laboral
o niciativa Laboral o Acadmica
o ndependencia de Criterio
o Grado de nters
o Metas Laborales
9.1.2 TIPO* DE ENT'E&I*T.
Las entrevistas como es de conocimiento, se llevan a cabo entre uno o varios
representantes de la organizacin, y el candidato o postulante a la plaza de concurso. Se
reitera la recomendacin que esta etapa, por ser subjetiva y cualitativa que se haga a travs de
una comisin.
Las preguntas que formulen la comisin o jurado, pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras
desempea una funcin importante.
a. ENT'E&I*T* NO E*T'/CT/'D*
111
Permite que la comisin formule preguntas no previstas durante la conversacin. Los
entrevistadores inquieren sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma
de una prctica comn.
Lo que es grave; en este tipo de entrevista, es que pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.
#. ENT'E&I*T* E*T'/CT/'D
Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo postulante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el jurado
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de
entrevistado y entrevistadores es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecnico. Es posible incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.
c. ENT'E&I*T* .IST*
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre postulantes. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del concursante.
d. ENT'E&I*T DE *O,/CI-N DE P'O(,E.*
Se centra en un asunto que se espera que sea resuelta por el postulante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al
candidato para que explique cmo las enfrentara.
e. ENT'E&I*T DE P'O&OCCI-N DE TEN*I-N
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede
desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.
La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, al
tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la hora de tomar una decisin
respecto a la admisin o no admisin del postulante. A pesar de la profusin de su uso, es uno
112
de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra
parte, las personas que la ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y
destrezas necesarios para adoptar juicios tiles respecto al postulante, ni utilizan una
metodologa que le permita obtener buenos resultados.
La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante
pensamos que debe seguir utilizndose ya que, adems de su funcin selectiva, tiene otras de
importancia tales como verificar la informacin dada anteriormente por el postulante, presentar
la organizacin a ste, establecer con el postulante una relacin personal y dar a ste la
oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la tcnica
de la entrevista de seleccin puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos
estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay
que tener tambin en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como nico elemento de
evaluacin, sino que debe acompaarse con otros mtodos que completen la informacin.
9.3.2 'ECO.ENDCIONE* P' DE*''O,,' , ENT'E&I*T.
9.3.1.2 DE, ;/'DO DE, CONC/'*O.
a. Se debe citar a los postulantes, indicando el lugar, fecha y hora de la entrevista.
b. Deben de tener el documento o formato para la calificacin
c. Debe actuar en forma sencilla y cordial, con el fin de dar confianza al entrevistado.
d. Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al postulante o concursante
e. El secretario de la comisin debe llamar al postulante por su nombre
f. Tratar de observar, lo mejor que podamos, personalidad, reaccin, cultura, etc.
g. Cerrar la entrevista, anuncindole que los resultados y decisin del ganador sern
publicados prximamente.
h. El presidente del jurado, tabulara inmediatamente los resultados por escrito.
9.3.3.2 DE, PO*T/,NTE
a. Debe de estar unos minutos antes de la hora citada.
b. Debe de estar bien presentado, fsica y anmicamente.
c. ngresar solicitando permiso, y saludando (extendiendo la mano) a cada uno de
los miembros de la comisin.
d. Esperar, a que se le inviten a ubicarse o sentarse.
113
e. Antes de responder la primera pregunta, deber agradecer la oportunidad que le
brindan.
f. Deber contestar las preguntas en forma serena, y mirando al entrevistador.
g. Despedirse muy cordialmente.
9.7.2 ENT'E&I*T PE'*ON,.
El Jurado calificar al postulante de acuerdo al siguiente PUNTAJE:
De 01 hasta 10 Desfavorable y de 11 hasta 20 Favorable
FCTO'E* F&O'(,E DE*F&O'(,E
a. Grado de Conocimiento ( ) ( )
b. Grado de Cultura General ( ) ( )
c. Presencia Personal ( ) ( )
d. Modo de Vestir ( ) ( )
e. Agudez Mental ( ) ( )
f. Aspecto Saludable y Limpieza ( ) ( )
g. Seguridad para expresar su deas ( ) ( )
h. Facilidad en la expresin ( ) ( )
i. ntrovertido ( ) ( )
j. Extrovertido ( ) ( )
K. Sinceridad ( ) ( )
l. Madurez en su Persona ( ) ( )
m. Atencin ( ) ( )
n. Comprensin y Anlisis Racional ( ) ( )
. Sensibilidad ( ) ( )
NOT4 P'O(DO C D DE*P'O(DO C D
114
OBSERVACONES.........................................................................................................................
FRMA DEL JURADO
:.2 IN&E*TI!CI-N DE NTECEDENTE*.
Se hace con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad, honestidad, etc.
del postulante, manifestada en su solicitud o presentada en su currculo vitae
Especficamente en esta etapa, se verifica la informacin proporcionada tanto en la
solicitud, as como del currculo del postulante, preguntando y/o constatando los estudios
indicados, capacitacin, experiencias laborales y referencias personales.
Dentro de las investigaciones que es una etapa de gran responsabilidad del rea de
recursos humanos, estas comprobaciones se hacen a travs del telfono, fax o cualquier otro
medio informatizado, a cerca de su persona del postulante, tenemos:
o In%estigacin de antecedentes de tra#a<o.
Constituye uno de los medios ms efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad y
capacidad del colaborador; Decimos esto, ya que en la actualidad los documentos se
adquieren en forma ilegal, y si no se toma esta medida, estaramos contratando a un
mal colaborador perjudicando nuestra imagen.
o In%estigacin de antecedentes penales.
Con respecto a las referencias personales, gravita importancia, porque su conducta y
dems caracteres personales influyen en el comportamiento del resto de
colaboradores.
Finalmente la investigacin de los antecedentes policiales y judiciales, nos puede revelar que
algunos postulantes tienen inconvenientes para contratarlos, por tener problemas con la
justicia.
>.2 E,(O'CI-N 0 P/(,ICCION DE, C/D'O DE .E'ITO*.
115
La responsabilidad final de la comisin o jurado de concurso es la elaboracin y
publicacin de los ganadores, informe que detalla el orden de mritos con los respectivos
puntajes obtenido en cada fase del concurso que se amerite asignar puntos.
El cuadro de mritos debe darse a conocer dentro de las 24 horas siguientes,
correspondindole al Jefe de Recursos Humanos comunicar en forma inmediata por escrito al
ganador o ganadores del concurso de plazas.
Finalmente la comisin entregar toda la documentacin y expedientes del concurso al
jefe de Recursos Humanos, el mismo que ordenar su archivo, y/o devolucin pero solo de los
expedientes a los interesados
C/D'O DE .E'ITO* de la Empresa SS.*..
C'ITE'IO* E&,/CION
N ORD,
NOMBRES Y APELLDOS
Curric. Conoc. Entrev. Puntaje Obs.
........................... ............................ .......................
Presidente Secretario Vocal Fecha:
?.2 *E,ECCI-N DE CO,(O'DO'E* NI&E, INTE'NO.
Como indicamos la seleccin de personal, puede realizarse con la participacin de los
colaboradores, a fin de dar oportunidad para ocupar puestos de mayor jerarqua ms acorde
con sus caractersticas personales o tcnicas, As mismo mediante este sistema, permite
motivar al personal de la empresa incentivando el desarrollo de lneas de carrera.
Claro que, hay que tener en cuenta un reglamento elaborado al interior de la empresa,
para establecer quines pueden postular y quines no.
La evaluacin de candidatos en concurso interno comprende las siguientes acciones:
o Evaluacin del Currculum Vitae.
o Anlisis de Evaluacin de Desempeo Laboral.
o Evaluacin de Conocimientos Tcnicos.
116
o Entrevista Personal
o Revisin de Mritos y Demritos Laborales.
a. E&,/CION DE, C/''IC/,/. &ITE.
Esta accin evala tres componentes: Nivel de nstruccin, Capacitacin y Experiencia
Laboral.
Ni%el de Instruccin.2 Siendo este en todos los casos un requisito mnimo, el hecho de
que se cumpla, habilita al postulante para participar en el concurso interno; en caso de
no cumplirse este requisito el postulante quedar sin posibilidad de continuar en el
concurso. Este requisito es establecido por la comisin de concurso en relacin a la
poltica general sobre la materia y las exigencias mnimas del puesto o cargo, pudiendo
ser como mnimo tener estudios secundarios concluidos con conocimiento de
computacin e informtica.
Capacitacin.- Se tomarn en cuenta para la evaluacin el tipo y nmero de eventos
en los que ha participado el postulante, los mismos que se clasifican en eventos
directamente vinculados con las funciones del puesto y eventos complementarios.
Los eventos directamente vinculados, son aquellos cuyo contenido est orientado a
perfeccionar o elevar el nivel de competencia para el desempeo de las funciones del
puesto a cubrir. Los eventos complementarios son aquellos que se orientan a ampliar la
formacin general del colaborador y que de una u otra manera contribuyen
indirectamente al desempeo laboral del postulante.
EPperiencia ,a#oral.2 Se tomarn en cuenta el tipo de puestos que han sido
desempeados por el postulante y el tiempo de permanencia en el mismo, tanto en la
empresa, como en otras en las que pudiera haber laborado. La Experiencia Laboral se
clasifica en: Experiencia Directamente Relacionada y Experiencia ndirectamente
Relacionada.
La experiencia directamente relacionada est constituida por el desempeo de puestos
cuyas funciones hayan sido similares o estn relacionadas con las de puesto a cubrir.
117
La experiencia indirectamente relacionada est dada por el desempeo de puestos
cuyas funciones, si bien no son similares a las de puesto a cubrir, han permitido al
postulante desarrollar una visin o proyeccin general para su desempeo laboral.
#. E&,/CI-N DE, DE*E.PERO ,(O',.
Evala el desempeo laboral del postulante en los ltimos aos, siendo mucho mejor en
factores relacionados con el puesto para el cual esta concursando, siendo los
componentes de esta accin, cumplimiento de trabajo, iniciativa, responsabilidad,
dedicacin, puntualidad, confianza, disciplina, cooperacin, lealtad, etc.
Generalmente se recomienda que este factor sea evaluado por el jefe inmediato del
colaborador postulante.
c. E&,/CION DE CONOCI.IENTO* TECNICO*.
Este factor se evaluar en base a la aplicacin de una prueba de conocimientos
tericos o prcticos, la misma que deber medir de manera prctica el dominio del
postulante sobre aspectos especficos relacionados con los conocimientos requeridos para
el desempeo del puesto.
d. ENT'E&I*T PE'*ON,.
Este factor tiene como objetivo aclarar, complementar y profundizar aquellos aspectos
de la prueba de conocimientos, as como explorar aspectos tales como conocimientos,
experiencias, aptitudes y comportamiento general del postulante.
e. 'E&I*ION DE .E'ITO* 0 DE.E'ITO* ,(O',E*.
En esta accin se considera las felicitaciones, reconocimientos o informes favorables
sobre el colaborador postulante registrado en el inventario de Recursos Humanos o Legajo
Personal, as como las sanciones disciplinarias que le hayan sido aplicadas en los ltimos
aos.
Este factor tendr un carcter referencia, de modo que frente a resultados similares entre dos o
ms postulantes, al momento de la decisin representa una variable que permite dirimir a favor
del postulante que registre la mayor cantidad de felicitaciones, reconocimientos o de informes
favorables.
118
?.1.2 &ENT;* 0 DE*&ENT;* DE , *E,ECCI-N INTE'N.
&ENT;*
Se realiza en forma rpida evitando demoras y gastos en la seleccin
El resultado tiene mayor validez y seguridad porque se conoce al postulante
Es una acertada poltica de motivacin para los colaboradores, que premia la
capacidad, puntualidad, as como su lealtad
Aprovecha la inversin hecha en la capacitacin del personal
Permite una competencia sana entre los colaboradores
DE*&ENT;*
La organizacin no ofrece oportunidades de progreso a los nuevos empleados
Puede fomentar conflictos de intereses.
?.3.2 *E,ECCI-N DE CO,(O'DO'E* NI&E, ESTE'NO.
Se lleva a cabo con la participacin de postulantes externos potencialmente aptos, para
cubrir puestos vacantes en la empresa; En otras palabras nos referimos al "concurso pblico,
es decir la participacin de postulantes de las distintas fuentes de reclutamiento.
El objetivo de este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes
curriculares de los postulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial de
intelectual, aptitudes y habilidades, as como sus caractersticas de personalidad, a fin de
contrastarlos con los requisitos y exigencias del puesto vacante
La evaluacin de candidatos en concurso externos comprende las siguientes acciones.
Evaluacin del Curriculum Vitae
Entrevista nicial
119
Evaluacin Psicolgica
Prueba de Conocimientos
Entrevista Personal
Verificacin de Referencias
a. E&,/CI-N DE, C/''IC/,/. &ITE.2
En sta se evaluar a los candidatos mediante la comparacin del contenido de
su currculo con las exigencias de instruccin, especializacin, conocimientos y
experiencia requeridos por el perfil ocupacional del puesto vacante. De sta manera se
posibilitar la identificacin de los candidatos mejor calificados y se descartar a
aquellos que no renan los requisitos indispensables para el puesto.
Su propsito es asignar puntaje a los documentos presentados, e ir eliminando
postulantes no calificados (edad, estudios, experiencias, condiciones). El proceso
incluye la recepcin, evaluacin y clasificacin de todo el currculum Vitae que hayan
sido remitidos por los interesados.
#. ENT'E&I*T INICI,.2
La entrevista inicial consiste en el acopio sistemtico, mediante un formato
previamente elaborado, de los datos personales, instruccin, conocimientos,
experiencias, puesto y sueldo deseado, disponibilidad para el inicio de labores, y otros,
de los postulantes.
La entrevista sirve para apreciar de manera rpida y general, las caractersticas ms
notorias de los postulantes en relacin con las exigencias de la empresa y los requisitos
del puesto.
La entrevista tiene tambin el objeto de informar a los postulantes la naturaleza
del trabajo, horario de trabajo, remuneracin ofrecida, el programa de beneficios y
compensaciones adicionales y otros aspectos que les sea de inters y les permita
disponer de elementos de juicio para decidir su continuidad en el proceso de seleccin.
120
c. E&,/CI-N P*ICO,-!IC.2
Esta evaluacin tiene por finalidad efectuar una valoracin de la capacidad y
potencialidad del postulante en relacin a los requerimientos del puesto y sus
posibilidades de desarrollo. De otro lado la exploracin de la personalidad trata de
identificar los patrones de conducta del candidato, sus motivaciones y su capacidad de
adaptacin a diversas situaciones del ambiente de trabajo. Estas pruebas tienen como
objeto final predecir la conducta del postulante en relacin a su nuevo trabajo.
d. P'/E( DE CONOCI.IENTO*.2
Esta accin se lleva a cabo con la finalidad de comprobar si el postulante posee
los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Dado su objetivo, la
prueba que se aplique debe representar ms que una exploracin de sus conocimientos
tericos, la verificacin de su capacidad para aplicar tales conocimientos al anlisis y
solucin de problemas prcticos de trabajo.
En tal sentido, la preparacin de la prueba y posterior calificacin debe ser
proporcionada al profesional competente.
e. ENT'E&I*T PE'*ON,.2
Se realiza despus que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la
prueba est orientada a observar la apariencia personal, facilidad de expresin,
habilidad para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin est destinada a
conocer si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los
puestos vacantes a cubrir.
Esta prueba facilita la decisin final para el jurado ya que permite evaluar al
candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y
dems condiciones personales necesarias para ocupar el puesto de trabajo.
). &E'IFICCION DE 'EFE'ENCI*.2
Se efecta con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad y
dems antecedentes laborales del futuro colaborador.
121
Sobre todo se debe tener presente la necesidad de hacer indagaciones sobre
los trabajos o responsabilidades desarrolladas con anterioridad en otras empresas,
comportamiento, desempeo laboral; As como porque motivos dejo de laborar, sueldo
que perciba, tiempo que labor, etc.
?.7.2 &ENT;* 0 DE*&ENT;* DE , *E,ECCI-N ESTE'N.
&ENT;*
ncorpora "Sangre Nueva con nuevas capacidades y experiencias a la organizacin
Renueva y alienta al personal
Aprovecha inversin y ahorra costos en capacitacin realizada por otras organizaciones
o por el mismo postulante
DE*&ENT;*
Se invierte ms tiempo en la seleccin
Es ms costoso por los anuncios de la convocatoria
Se corre ms riesgo, ya que no se conoce a los postulantes
Genera descontento a nivel del personal de la empresa.
Documentos .odelos.
Evaluacin del Currculum Vitae, en anexo N 6
Evaluacin Curricular y desempeo Laboral, en anexo N 7
Entrevista Personal, en anexo N8
Evaluacin de Conocimientos y Entrevista Personal, en anexo N 9
Resumen de Evaluacin de Personal, en anexo N 10
@.2 CONT'TCION DE, CO,(O'DO'.
122
Conocido el resultado, a travs del cuadro de mritos, se procede a preparar el
documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relacin jurdica laboral
entre colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a prestar sus
servicios manuales o intelectuales, as como la responsabilidad del empleador a retribuirle
econmicamente, mediante una remuneracin y prestaciones sociales.
En sntesis contiene las condiciones laborales que celebrarn el ganador del concurso
y el representante legal de la empresa dentro del marco de las leyes laborales, generando un
conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes.
Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendo
celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe
considerarse el periodo de prueba, tiempo por el cual el colaborador es observado en relacin
a su conocimientos, aptitudes, actitudes esfuerzo, dedicacin, colaboracin, y dems destrezas
y habilidades personales.
Dentro de los contratos que por ley estn regulados y que en la actualidad ms se estn
celebrando, tenemos los contratos de trabajo sujetos a modalidad, siendo estos:
"Se distinguen en cada contrato las cosas que son de su esencia, las que son de su
naturaleza, y las puramente accidentales.
Son de la esencia de un contrato aquellas cosas sin las cuales o no produce
efecto alguno, o degenera en otro contrato diferente;
Son de la naturaleza de un contrato las que no siendo esenciales en l, se
entienden pertenecerle, sin necesidad de una clusula especial; y
Son accidentales a un contrato aquellas que ni esencial ni naturalmente le
pertenecen, y que se le agregan por medio de clusulas especiales.
Art. 7 Cdigo del Trabajo:
"Contrato individual de trabajo es una convencin por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recprocamente, ste a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinacin del primero, y aquel a pagar por estos servicios una
remuneracin determinada.
123
@.1.2 Elementos del Contrato de Tra#a<o.
*e=alados en al art. ? C. del T.
Partes: empleador y trabajador.
Prestacin de servicios personales: trabajador.
Subordinacin y dependencia: rdenes del empleador.
Remuneracin.
rt. 197? Cdigo Ci%il4 "Las obligaciones nacen, ya del concurso real de las
voluntades de dos o ms personas, como en los contratos o convenciones; ya de un
hecho voluntario de la persona que se obliga, como en la aceptacin de una herencia o
legado y en todos los cuasicontratos; y a consecuencia de un hecho que ha inferido
injuria o dao a otra persona, como en los delitos y cuasidelitos; ya por disposicin de la
ley, como entre los padres y los hijos sujetos a patria potestad.
.edidas de no discriminacin.
Trato compatible con dignidad humana;
Libertad de trabajo.
Actos de discriminacin: distinciones, exclusiones o preferencias (raza, cloro, sexo,
edad, estado civil, sindicacin, religin; opinin poltica, nacionalidad, ascendencia
nacional u origen social;
gualdad de oportunidades;
gualdad de trato.
ProEi#iciones.
Condicionar contratacin a ausencias de obligaciones de carcter econmico,
financiero, bancario o comercial.
Limitacin facultades que se le reconoce al empleador, aquellas que atenten en contra
de las garantas constitucionales.
Modificaciones unilaterales.
124
Estipulaciones contrato.
1. Lugar y fecha del contrato;
2. ndividualizacin partes. (nacionalidad, fecha nacimiento e ingreso trabajador)
3. Naturaleza servicios. Polifuncionalidad;
4. Remuneracin (forma, monto y perodo pago)
5. Jornada trabajo (duracin y distribucin)
6. Plazo contrato.
7. Otros pactos. (elementos accidentales).
@.3.2 T'(;DO'E* J/IENE* *E ,E* P,IC E, CODI!O DE, T'(;O.
Las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores del sector privado;
Los trabajadores que presten servicios en los oficios de notaras, archiveros o
conservadores se regirn por las normas de este Cdigo.
rt"culo 1A9 Cdigo del Tra#a<o.
,a proteccin a la maternidadV
los servicios de la administracin pblica;
los servicios semifiscales,
servicios de administracin autnoma,
Municipalidades;
todos los servicios y establecimientos, de cualquier naturaleza sean
pblicos o privados;
mujeres que trabajan a domicilio;
todas las mujeres que pertenezcan a algn sistema previsional.
@.7.2 NO *E ,E* P,IC E, CODI!O DE, T'(;O Csolo supletoriamenteD.
125
Funcionarios de la Administracin del Estado, centralizada y descentralizada,
Funcionarios del Congreso Nacional;
Funcionarios del Poder Judicial,
Trabajadores de empresas o instituciones del Estado;
Trabajadores de empresas o nstituciones en que el Estado tenga aportes, participacin
o representacin (deben tener, legalmente estatuto especial).
@.9.2 .OD,IDDE* DE CONT'TO DE T'(;O.
ndefinido;
Por obra o faena determinada;
A plazo fijo.
@.9.1.2 CONT'TO* E*PECI,E*.
De aprendizaje;
De Menores;
Trabajadoras de Casa Particular;
Agrcola y de temporada.
Personas embarcadas y de portuarios;
De artes y espectculos.
.odelo de Contrato de Plazo Fi<o$ en nePo NQ 11.
A.2 *I!NCION DE, N/E&O CO,(O'DO'.
126
Formalizada la incorporacin del colaborador de acuerdo a las normas de contratacin, se
procede a la colocacin o asignacin de su puesto de trabajo a desempear, por el nuevo
colaborador, para ello debemos orientar e informarle sobre:
Organizacin de la empresa, productos que oferta al mercado, y principales funcionarios.
Ubicacin del puesto dentro del cuadro de organizacin de la empresa
Polticas generales de personal
Reglas generales de disciplina
Beneficios que espera disfrutar
Hacer visitar la planta
Explicacin sobre las reglas bsicas de seguridad
Existencia del Reglamento nterno de Trabajo
Debe ser presentado a los colaboradores de su nuevo centro de trabajo.
Explicarle en forma general en qu consistir su trabajo, etc.
Este proceso de capacitacin inicial y elemental se conoce como la Induccin al puesto
que casi siempre resulta muy necesario por tratarse de una persona extraa que se incorpora a
la empresa. Esta asignacin tiene por objeto familiarizar al nuevo colaborador con la empresa
proporcionndole toda la informacin que sea necesaria para satisfacer sus lgicas
interrogantes como colaborador recin incorporado a la organizacin.
Finalmente conviene que el nuevo colaborador sea personalmente llevado y presentado
con el que habr de ser su jefe inmediato, y a su vez presentarlo con los que habrn de ser sus
compaeros de trabajo, explicarle en que consistir especficamente su labor, indicarle la
ubicacin de su puesto de trabajo y proporcionarle el material y equipos de trabajo necesarios
para el desempeo de sus labores.
1B.2 'E!,.ENTO INTE'NO DE T'(;O.
127
El Reglamento nterno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las
obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con sus
labores, permanencia y vida en la empresa.
As, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y
las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneracin; el lugar, da y hora de
pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y
sugerencias; la forma de comprobacin del cumplimiento de las normas previsionales y
laborales; las normas e instrucciones de prevencin, higiene y seguridad, las sanciones que se
puedan aplicar a los trabajadores con indicacin de las infracciones y el procedimiento a seguir
en estos casos.
Hacemos presente que las sanciones que seale el Reglamento nterno slo pueden
consistir en amonestacin verbal o escrita y multa de hasta el veinticinco por ciento de la
remuneracin diaria. La multa tiene como destino los fondos de bienestar que la empresa tenga
para los trabajadores o el que tenga los sindicatos. Si no existieran dichos fondos, la multa se
destina en ltimo caso al Sence. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el monto
de las multas cobradas.
El trabajador puede reclamar de la aplicacin de la multa ante la nspeccin del Trabajo
respectiva.
O#ligacin del reglamento.
La obligacin de confeccionar el Reglamento nterno no la tiene todo empleador, sino slo
las empresas, establecimientos, faenas o unidades econmicas industriales o comerciales que
ocupen normalmente diez o ms trabajadores permanentes, contados todos los que presten
servicios en las distintas fbricas o secciones, aunque estn situadas en localidades diferentes.
En el caso de que una empresa est obligada a tener Reglamento nterno y carezca de l,
puede ser sancionada con multa administrativa por el nspector del Trabajo.
La confeccin del Reglamento nterno depende exclusivamente del empleador y su
contenido lo determina libremente.
Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones, prohibiciones y en
general, toda medida de control a los trabajadores, slo puede efectuarse por medios idneos y
concordantes con la naturaleza de la relacin laboral, y en todo caso, su aplicacin debe ser
128
general, garantizando de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad
del trabajador.
Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda informacin y datos privados del
trabajador a que tenga acceso con ocasin de la relacin laboral.
El Reglamento nterno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en conocimiento de
los trabajadores treinta das antes de la fecha en que comience a regir, de acuerdo con lo que
diga el propio Reglamento.
Como medida de publicidad, el empleador debe fijar el documento a lo menos en dos sitios
visibles del lugar de las faenas con la anticipacin de los treinta das. Tambin debe entregar
una copia del Reglamento nterno a los sindicatos, al delegado del personal y a los Comits
Paritarios existentes en la empresa.
Asimismo, debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que contenga el
texto del Reglamento nterno y el Reglamento de Seguridad e Higiene referido en la Ley de
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Normalmente, ambos reglamentos se
fusionan en uno solo.
NEPiste algGn controlO
Si bien sealamos que era privativo del empleador la determinacin del contenido del
Reglamento nterno, para efectos de controlar su legalidad debe remitir una copia del
Reglamento al Ministerio de Salud (puntualmente al Sesma) y otro a la nspeccin del Trabajo
que corresponda a su domicilio, dentro de los cinco das siguientes a la vigencia de dicho
Reglamento. Estas entidades pueden formular reparos al Reglamento.
Tambin es posible que el delegado del personal, cualquier trabajador o los sindicatos
puedan impugnar las disposiciones del Reglamento que estimen ilegales, ya sea ante la
autoridad de salud o ante la nspeccin del Trabajo que corresponda, segn se trate de una
infraccin a normas de higiene o bien sobre normas laborales.
NPuede el empleador modi)icar el reglamento interno de orden$ Eigiene y seguridadO
De acuerdo a lo consignado en el artculo 156 del Cdigo del Trabajo, el reglamento interno
de orden, higiene y seguridad puede ser modificado por el empleador en el momento que lo
129
estime conveniente para el buen funcionamiento de la empresa, debiendo en tal caso poner en
conocimiento de los trabajadores las modificaciones con 30 das de anticipacin a la fecha en
que comenzarn a regir, entregando un ejemplar del mismo y fijarse, a lo menos, en dos sitios
visibles en el lugar de las faenas con la misma anticipacin, entregndose copia al sindicato y
al Comit Paritario existentes en la empresa. Una vez que ha empezado a regir, dentro de los
cinco das siguientes debe remitirse copia de las modificaciones a la Direccin del Trabajo y al
Servicio de Salud respectivo.
N,os edi)icios y condominios estn o#ligados a tener un reglamento interno de
orden$ Eigiene y seguridadO
De conformidad con lo previsto en el artculo 153 del Cdigo del Trabajo, el empleador que
tenga contratado normalmente 10 o ms trabajadores permanentes tiene la obligacin de
confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad. Ahora bien, como
consecuencia de las modificaciones introducidas al Cdigo del Trabajo por la ley 19.759, de
05.10.01, los edificios y condominios regidos por la ley 19.537, sobre Copropiedad nmobiliaria,
se encuentran obligados a confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad
en los trminos dispuesto por el artculo 153 del Cdigo del Trabajo. Para que tal obligacin
sea procedente el edificio o condominio debe contar con, a lo menos, 10 trabajadores
permanentes. Sin perjuicio de lo sealado precedentemente, debe indicarse que los edificios y
condominios referidos se encuentran obligados a confeccionar un reglamento nterno de
Higiene y Seguridad en el trabajo, conforme lo establece el artculo 67 de la Ley N 16.744,
obligacin que le asiste a toda empresa o entidad, cualquiera sea el nmero de trabajadores
que ocupe.
NCundo de#e ePistir un Departamento de Pre%encin de 'iesgos Pro)esionales en la
empresaO
De conformidad con lo previsto en el inciso 4 del artculo 66 de la Ley N 16.744, sobre
Accidentes del trabajo y Enfermedades Profesionales, en las empresas mineras, industriales o
comerciales que ocupen a ms de 100 trabajadores es obligatoria la existencia de un
Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales, el que debe ser dirigido por un experto
en prevencin, el cual debe formar parte por derecho propio en el Comit Paritario de Higiene y
Seguridad que exista en la empresa. Es del caso sealar que la empresa se encuentra en la
obligacin de adoptar y poner en prctica las medidas de prevencin que le indique el referido
Departamento de Prevencin y su inobservancia luego de haber sido ratificada por el
130
respectivo organismo administrador del seguro social (mutual de seguridad a la cual se
encuentre afiliada la empresa o el respectivo organismo de salud de no estarlo) es sancionada
conforme al Cdigo Sanitario, sin perjuicio de que se aplique un recargo en la cotizacin
adicional por parte del organismo administrador.
*ugerencias de los contenidos a considerar en la con)eccin de un 'eglamento
Interno.
CONTENDO
Generalidades
1. Objetivo
2. Finalidad
3. Base Legal
4. Alcance
5. Definiciones
Captulo . Admisin y Contratacin del Personal
Captulo . Derechos y Obligaciones del Colaborador
Captulo . De la Jornada y Horario de Trabajo
Captulo V. De la Asistencia, Puntualidad y Permanencia
Captulo V. Sistema de Remuneraciones
Captulo V De las Horas Extras
Captulo V. De Faltas y Sanciones
Captulo V. Permisos, Licencias e nasistencias
Captulo X. Premios y Estmulos
Captulo X. De la Higiene y Seguridad
Capitulo X. De la Reconsideraciones y Apelaciones
131
Captulo X. Disposiciones Complementarias de acuerdo a la actividad de la empresa.
.odelo 'eglamento Interno en nePo NQ 13.
CPIT/,O &III
P'OCE*O DE DE*''O,,O DE, PE'*ON,.
132
Es la gestin integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y dems
colaboradores, para fortalecer su visin crtica, su sentido solidario y de pertenencia;
Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervencin planificada y participativa
en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de
objetivos de la empresa.

Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisicin del
conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de
todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y
excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente
esencial para alcanzar el xito institucional hasta llegar a una excelencia - administrativa es la
capacitacin del personal.
Ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo
de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad,
intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a
aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de
sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la
organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, y
capacitacin para brindar conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores
utilizndolos creativamente como herramientas para brindar poder.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en trminos de
aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor debe
abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que tambin se dirige a
alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los
niveles de educacin, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente
sino en las generaciones futuras.
133
La administracin de Personal tiene como una de sus tareas proporcionar la
capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o
capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atencin en los requerimientos
de sus necesidades de desarrollo personal.
1.2 CO.PONENTE* DE, DE*''O,,O +/.NO.
Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atencin para una
efectiva toma de decisiones en capacitacin y/o entrenamiento del recurso humano en las
empresas son:
Producti%idad.
La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada colaborador, la
produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en
funcin del factor trabajo.
Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente en
el proceso de generacin de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el
crecimiento econmico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto
de ellos.

134
EFuidad
Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es
preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades econmicas y
polticas, de modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y
beneficiarse con ellas.
*osteni#ilidad
Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no slo para las generaciones
actuales, sino tambin para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital:
fsico, humano, medioambiental.
Potenciacin
El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no slo para ellas. Es preciso que
las personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus
vidas.
3.2 TENDENCI* EN E, DE*''O,,O +/.NO.
W La administracin tradicional reforzaba una posicin disminuida del factor humano frente
al capital y la tecnologa; Es decir ms importante era el capital, la tecnologa y otros bienes de
capital, quedando los colaboradores en segundo plano.
En los tiempos recientes, el empresariado privado ha reconocido la importancia del
recurso humano llegando a establecerlo como uno de los factores determinantes de la
competitividad de la empresa. De ah el surgimiento de muy diversas escuelas y muy variadas
teoras todas ellas encaminadas a asegurar el servicio a los clientes o usuarios, como la razn
de ser de la empresa y la participacin de los colaboradores como nico mecanismo de
satisfacer estas necesidades de los clientes, que cada da son ms exigentes; as como
tambin asegurar el proceso de innovacin, calidad y xito de las organizaciones.
En los ltimos decenios muchas empresas se vieron alejados de la observancia de los
valores en relacin con la membreca. Por un perodo se crey que la opcin inmediata era
concentrar el poder en los cuerpos tcnico-gerenciales.
135
La membreca lleg en algunos casos a ser considerada un "estorbo en los esfuerzos de
desarrollo empresarial; ndudablemente estaban confundidos por cuanto cualesquier lugar que
ocupe las personas en la organizacin, cada uno con sus propios valores, ya sean como
clientes, colaboradores, proveedores, dirigentes, o accionistas, todos ellos contribuyen al
desarrollo de las organizaciones.
En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por los
mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los gobiernos, y los
diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la necesidad de invertir en la
gente como alternativa de desarrollo en lo general y como opcin de xito en la bsqueda de
ventajas competitivas a nivel de pas, sector y empresa.
La bsqueda de la competitividad y excelencia de parte de las organizaciones en la
actualidad, lleva a reforzar la posicin estratgica del recurso humano tanto en lo que se refiere
a su desarrollo como en la identificacin de los mecanismos y de los procesos ms idneos
para la administracin del mismo.
Cada da cobra ms la importancia de los recursos humanos como colaboradores, como
cliente o usuarios, como proveedores, as como pblico en general, por lo que su aporte es
revalorizada y trada a su correcta dimensin en las organizaciones y empresas modernas.
7.2 FO'.* DE, DE*''O,,O +/.NO.
DIE*T'.IENTO.
4ccin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto
de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o minutos de
enseanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo
esquematizado de cmo debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una
mquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales
destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos.
136
FO'.CION.
+ignifica el proceso integral del hombre, adquisicin de conocimientos, fortalecimiento de la
voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que son requeridas
para el desempeo de los puestos o cargos.
ncluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para desenvolverse
en su medio y para el ejercicio de una profesin en un determinado mercado laboral, sus
objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo
La formacin y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo
propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a travs del
mejoramiento de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
, CPCITCION.
5ncluye el adiestramiento, pero su obetivo principal es proporcionar conocimientos, en los
aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades
necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien
planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo
trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en
sntesis podemos afirmar que toda empresa o institucin debe orientar la "capacitacin para la
calidad y la productividad.
, E*PECI,I8CION.
$iene por finalidad incrementar y meorar los conocimientos tcnicos de los colaboradores con
estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruccin profesional. La
especializacin genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a travs de
capacitacin y entrenamiento formativo del profesional.
9.2 CPCITCION 0 DE*''O,,O.
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera
organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan
conocimientos y habilidades espec3ficas relativas al trabao, y modifica sus actitudes frente a
los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
137
Como componente del proceso de desarrollo de los Personal, la capacitacin implica por un
lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del
colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y mantenimiento de su
eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto
de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones
especficas de la organizacin para su normal desarrollo de sus actividades.
En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el
mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la
eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo contribuye a
elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada da ms dura y ms ruda, es vital
para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y
contar con colaboradores que posean un alto nivel de "dominio personal, que brinde servicios
de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios,
donde la atencin directa de la satisfaccin de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la
vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organizacin.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja
competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en "Organizaciones
nteligentes, Creativas, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas.
El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organizacin dependen en primer
lugar de la atencin profesional y del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes
en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las ptimas
relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que componen la
organizacin.
Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a travs de los
aos, es necesario que dentro de los procesos de capacitacin se deben desarrollar las
siguientes potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espritu de
innovacin, calidez y actitud de mejora continua.
Es necesario reiterar que la capacitacin no es un gasto, por el contrario, es una inversin que
redundara en beneficio de la institucin y de los miembros que la conforman. Desarrollar las
capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la
138
organizacin. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia
a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva.
Dado que el acceso a la capacitacin con informacin actualizada nos da la oportunidad de
estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y
profesionales
Por ello la capacitacin y desarrollo del Personal, son las acciones claves para el cambio
positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la
conducta social, lo que va traer consigo mantener el liderazgo tecnolgico, el trabajo en equipo
y la armona entre las personas colaboradoras dentro de una organizacin.
La capacitacin es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta de los
colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En sntesis,
es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador.
Dicho de otra manera la capacitacin y desarrollo son formas de educacin orientados a
mejorar la percepcin habilidad, destreza, motivacin, etc de los colaboradores. Siendo
necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de capacitacin.
Existe una serie de formas de capacitacin, siendo la ms fundamental, la capacitacin tcnica,
pero tambin tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador
incrementa tambin su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve ms humano.
9.1.2 O(;ETI&O* DE , CPCITCI-N 0 DE*''O,,O.
,os principales o#<eti%os de la capacitacin y desarrollo Eumano son4
Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y
responsabilidades de la organizacin.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos
actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser
considerado.
Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales estn
crear un clima ms propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
139
El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento
de los colaboradores.
1. $ransmisin de informaciones! el elemento esencial en muchos programas de
capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica,
sus reglamentos, etc. puede comprender tambin la transmisin de nuevos conocimientos.
2. 1esarrollo de habilidades! sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de
una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
3. 1esarrollo o modificacin de actitudes! por lo general se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes ms favorables entre los colaboradores, aumento de la motivacin,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la
adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
4. 1esarrollo de conceptos! la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de
abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de
conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando
gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios
Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitacin pueden utilizarse separada o
conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el departamento de Personal adquiere
retroalimentacin sobre el programa y los participantes.
9.3.2 FIN,IDD DE , CPCITCI-N.
Todo plan de modernizacin de las empresas, debe sustentarse en una alta inversin en
Personal. La capacitacin sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del
personal. Hoy son los propios colaboradores quines estn demandando capacitacin en reas
y temas especficos; han asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor
transferido a los clientes.
140
Un desarrollo de Personal efectivo en una empresa implica planeamiento, estructuracin,
educacin, capacitacin para as brindar conocimiento, destrezas y compromiso en los
miembros y personal al mximo y utilizarlos creativamente como herramientas para brindar
poder.
Hay muchas formas de impartir capacitacin, desde sugerir lecturas hasta talleres vivnciales,
todos los mtodos son buenos, hasta cierto punto, pero los ms eficaces parecen ser aquellos
que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de
quienes son eficientes y tienen xito en determinado trabajo.
La capacitacin facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, por ello,
el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite
identificar los conocimientos, destrezas y las caractersticas personales que los instructores
puedan ensear y que sean vlidos para el objetivo final.
La capacitacin har que el colaborador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms
costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la
nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y
desarrollar las habilidades del colaborador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte,
productiva y rentable.
9.7.2 I.PO'TNCI DE , CPCITCION.
nvertir en Personal?, para qu? Son preguntas latentes e invalorables todava de
parte de la poblacin y de algn sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la
productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la "educacin "no es otra cosa que una
inversin.
Cuando un hogar matrcula a sus hijos en el colegio, no est realizando un gasto sino
que est invirtiendo para que, aos despus, sus nios de hoy sean hombres libres y tiles a la
sociedad del mundo.
La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educacin de los hijos porque,
maana ms tarde, stos sern una carga para la sociedad debido a que solamente podrn
aportar fuerza fsica o, probablemente, sean pobladores de las crceles. Dramtico, no?
En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACTACON. El
colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le est
141
asignando un salario espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento para mejorar su
rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que
puede estar prximo a un asenso.
Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la
calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se diluye
en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el
salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su
hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que se sentir orgulloso
de ser su servidor y artfice de su engrandecimiento.
El desarrollo del Personal, es central ante el reto tan importante que las empresas
enfrentan en este mundo globalizado y competitivo
La capacitacin y desarrollo del Personal, es una estrategia empresarial importante que
deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se
ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al
colaborador como empresa, por cunto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y
por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podr apreciarse la
capacitacin y desarrollo comienza con una inversin que las empresas debern poner
atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.
La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las
personas, su eficacia se ha demostrado en ms del 80% de todos los programas de
capacitacin. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin causal
entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento significativo de la
productividad.
Se deben impartir programas diseados para transmitir informacin y contenidos
relacionados especficamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos.
Los futuristas afirman que el personal requerir capacitacin muchas veces durante toda su
vida laboral. La mayora de las personas disfrutan la capacitacin y la consideran til para su
carrera.
142
La capacitacin no slo es buena para la empresa, sino que tambin es un buen
negocio. Ya a mediados de los aos 50, la mitad de las empresas importantes contaban con
algn tipo de programa de capacitacin. A finales de los aos 70, el 75% de las empresas
importantes tenan departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una
gama completa de programas de capacitacin
La formacin y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inters en
los ltimos aos. Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y
perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su
rendimiento y hacerlos crecer es una materia por la que cada vez hay una mayor preocupacin
importante por la capacitacin.
No obstante, la evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los 90 en
trminos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, estn produciendo
importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestin de las carreras. Las
empresas utilizan las actividades de formacin y perfeccionamiento como una de las
estrategias ms importantes para seguir siendo competitivas
Los cambios rpidos que se producen en las tecnologas y la necesidad de disponer de
una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un
importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de Personal.
En conclusin la capacitacin es importante$ porFue permite4
o Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin.
o Mayor identificacin con la cultura organizacional.
o Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial.
o Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
o Mayor retorno de la inversin.
o Alta productividad.
o Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo.
o Mejora el desempeo de los colaboradores.
o Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin.
143
o Reduccin de costos.
o Aumento de la armona, el trabajo en equipo y por ende de la cooperacin y
coordinacin.
o Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores.
9.9.2 (ENEFICIO* DE , CPCITCI-N.
9.9.1.2 Como #ene)icia la capacitacin a las organizaciones4
o Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
o Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
o Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
o Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
o Crea mejor imagen.
o Mejora la relacin jefes-subordinados.
o Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
o Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
o Promueve al desarrollo con vistas a la promocin.
o Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
o ncrementa la productividad y calidad del trabajo.
o Ayuda a mantener bajos los costos.
o Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
9.9.3.2 (ene)icios para el cola#orador Fue repercuten )a%ora#lemente en la organizacin4
o Ayuda al colaborador en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
o Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
144
o Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
o Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
o Permite el logro de metas individuales.
o Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
o Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
9.9.7.2 (ene)icios en relaciones Eumanas$ relaciones internas y ePternas$ y adopcin de
pol"ticas4
o Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
o Ayuda en la orientacin de nuevos colaboradores.
o Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
o Hace viables las polticas de la organizacin.
o Alienta la cohesin de grupos.
o Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
o Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
9.:.2 TIPO* DE CPCITCION.
,os tipos de capacitacin son muy %ariados y se clasi)ican con criterios di%ersos4
. POR SU FORMALDAD.
Capacitacin In)ormal. Est relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que
se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de
esa rea la utilizacin correcta de los archivos contables o ensea cmo llevar un registro de
ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de capacitacin.
Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un colaborador de una
manera ms efectiva que la capacitacin formal
145
Capacitacin Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitacin especfica Pueden durar desde un da hasta varios meses, segn el tipo de curso,
seminario, taller, etc.
(. POR SU NATURALEZA.
o "apacitacin de 6rientacin! para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organizacin, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
o "apacitacin 7estibular! Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
o "apacitacin en el $rabao! prctica en el trabajo
o (ntrenamiento de 4prendices! perodo formal de aprendizaje de un oficio.
o (ntrenamiento $cnico! Es un tipo especial de preparacin tcnica del trabajo
o "apacitacin de +upervisores: aqu se prepara al personal de supervisin para el
desempeo de funciones gerenciales.
o Otros Tipos: cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente.
C. POR SU NVEL OCUPACONAL.
o Capacitacin de Operarios
o Capacitacin de Colaboradores Calificados
o Capacitacin de Supervisores
o Capacitacin de Jefes de Lnea
o Capacitacin de Gerentes.
9.>.2 .OD,IDDE* P'MCTIC* DE CPCITCION.
El Plan de capacitacin podr usar otras modalidades que se incorporen segn las
necesidades de la empresa:
o nduccin
146
o Capacitacin en el puesto de trabajo
o Cursos internos
o Seminarios y talleres
o Cursos de actualizacin.
X IND/CCION.
Su objeto es la ambientacin inicial al medio social y fsico donde trabaja y se programa para
todo colaborador nuevo.
Ser ejecutada de preferencia por el Jefe nmediato. El contenido del programa versar como
mnimo lo siguiente:
a. La Empresa, visin, misin, su organizacin y objetivo social.
b. Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento nterno de Trabajo.
c. Las Normas, Reglamento y Controles.
d. El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos relacionados
con su cargo.
X CPCITCION EN E, P/E*TO DE T'(;O
Se desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La
ejecutara el Jefe nmediato, la instruccin se har individual o en grupos.
X C/'*O* INTE'NO*
Consistiran en eventos de capacitacin sobre tcnicas y/o temas acadmicos, cientficos,
tecnologa, u otro tema de inters empresarial, los mismos que se organizarn en la Sede
Central de la empresa, con la participacin en algunos casos de las Sucursales. Entindase
que para denominarlos como tal debe tener como mnimo 40 horas de duracin
147
X *E.IN'IO* U T,,E'E*
Son eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas puntuales
que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o administrativos, en otros eventos
generalmente concurrirn funcionarios de la Sede Central
X C/'*O* DE CT/,I8CION
Los cursos de actualizacin generalmente se programan o se realizan en universidades,
escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la actualizacin, y
desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos eventos ms
recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan tcnicas nuevas para
personal de nivel jerrquico de la empresa.
9.?.2 .EDIO* DE CPCITCI-N.
Se refiere a las tcnicas, instrumentos y metodologas que coadyuvan al cumplimiento
de las actividades y objetivos de la capacitacin. Dentro de los ms principales tenemos:
1Y CONFE'ENCI
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de
informacin o enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de
demostraciones prcticas. Por ejemplo, es til al impartir las medidas de seguridad,
organizacin de planta, etc.
3Y .N/,E* DE CPCITCION
Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin
repetida, es til aplicacin de secuencias largas o procedimientos complicados que no
pueden retenerse en una sola presentacin. Pueden combinarse con conferencias y
prcticas de tareas reales.
7Y &IDEO*
148
Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la mxima
utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes, empalmes o en la cmara lenta son
tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de ideas
abstractas y en la modificacin de actitudes.
La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin, son
un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio.
9Y *I./,DO'E*
Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la
adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos del
equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o peligrosas del
trabajo.
:Y 'E,I8CION EFECTI& DE, T'(;O
El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la gua de un instructor, es til en
la transmisin de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitacin es que no
siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos das o meses.
En general, el perodo de aprendizaje brinda preparacin para una gran variedad de
especialidades, cubriendo mltiples actividades.
>Y DI*C/*ION DE !'/PO* E INTE'CCI-N *OCI,
Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas
y de supervisin como vas de solucin de problemas mediante grupos de discusin,
direccin de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas
reales de supervisin. Se usa mayormente en formacin de ejecutivos.
?Y ENT'E&I*T* P' , *O,/CION DE P'O(,E.*
Se orienta bsicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores
encargados de capacitacin mantienen peridicamente estas estrategias para mejorar
la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitacin de
directivos.
@Y TECNIC* !'/P,E*
149
Consiste en ejercicios vivenciales, dinmicas grupales como los juegos de roles, psicodramas,
Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la
capacitacin de acuerdo a los objetivos planteados.
9.@.2 &ENT;* DE , CPCITCI-N.
a.2 Para la Empresa4
o Trabaja ms organizada internamente
o Conlleva a maximizar los resultados
o Fortalece su administracin
o Mayores niveles de rentabilidad.
#.2 Para el Cola#orador.
o Los colaboradores se sienten ms a gusto
o Da mayor seguridad, evitando accidentes
o Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente
o Mayores habilidades y destrezas para el desempeo
En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel
institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen:
o Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin.
o Mayor identificacin con la cultura organizacional.
o Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial.
o Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
o Mayor retorno de la inversin.
150
o Alta productividad.
o Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo.
o Mejora el desempeo de los trabajadores.
o Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin.
o Reduccin de costos.
o Mayor armona, el trabajo en equipo y por ende la cooperacin y coordinacin.
o Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores.

:.2 DE*''O,,O DE ,HDE'E*.
La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es consiguiendo que su
recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general son el resultado del
trabajo de un grupo humano, no individual.
Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin que ha
sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance o
convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la capacitacin a
que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno
profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas
imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de esta
manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo profesional y la
horizontal para el crecimiento personal.
Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder mientras que
la vertical lo har un empresario.
Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la
presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa ser
un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que llegue.
Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente orientacin
al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la empresa.
151
Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero todos las
podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a
descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa. Los
gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no son organizaciones
donde una persona manda y un ejrcito que sigue.
El xito es, entonces, el resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del trabajo de
una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy profesional
para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente
por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada una de las
personas a su cargo sientan que su aporte s forma parte de la empresa, el destino final de esa
tarea delicada es el fracaso.
Se siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse duea de la
empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneracin, pero haciendo
un buen trabajo para el cliente, no para el dueo. Si no ocurre as jams har un buen trabajo y
la empresa no obtendr, en consecuencia un buen resultado.
:.1.2 ,IDE'8!O EN , D.INI*T'CI-N DE PE'*ON,.
Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio,
Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los
obedezcan automticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y
abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y de
buena gana. ndudablemente que esto es un grave error, sea porque no est realmente
preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide
actuar con sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados.
Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Personal, se
encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y
cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con
solvencia a un grupo o grupos humanos y sobre todo las cualidades de don de mando,
sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones.
152
Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las ms
necesarias:
A. "oncepcin de dirigir y ser dirigido'/ Todo ser humano, integrado en un grupo social
tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr
objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre har
falta buscar un buen lder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos
inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado lder que reuna las cualidades de
confianza y capacidad. De aqu que la mayora de los grupos humanos jams pueden
desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo.
Qu es lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que involucra un conjunto de
caractersticas, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en
admirado, querido y obedecido.
Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes, especialmente para
gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al xito deseado.
B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones
sobre este aspecto. Podramos aceptar que: "Lder es todo persona que, gracias a su
personalidad, dirige a un grupo social con la participacin espontnea de sus dems
miembros.
En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando:
Sea capaz de dirigir un grupo social; y
Cuente con la participacin espontnea de su grupo.
La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son
lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin pierden el
respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan.
153
Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin
resulta delicado. Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en
el momento en que sean capaces de dirigir.
Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el
grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas
para liderar los grupos humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo que realiza y
las personas con quien trata diariamente.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:
u En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No
puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer
luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente
peligroso.
u En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada
puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso
trae consigo rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con
poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda
persona que medianamente se respeta asimismo.
u En tercer lugar, ubicamos: Las CONDCONES SUBJETVAS como el amor, la
comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con
amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no
ser una falsa y negativa produccin.
Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta ordenando
que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente coronar
nuestras mximas satisfacciones.
La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los
dems hagan con emocin social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede avanzar si no
se entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con propiedad.
154
Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino
descubriendo la necesidad de este buen propsito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada
persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere
porque simplemente se desea.
:.3.2 CO./NICCI-N EFIC8 EN E, .EDIO ,(O',.
Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es
esencial referirse al proceso de la comunicacin, comprender su naturaleza e importancia que
tiene en la interrelacin dentro del mbito laboral. La comunicacin es fundamental para el
rendimiento; cuanto ms frecuente es la comunicacin entre las personas, mayores son las
probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una responsabilidad primaria del lder, como
de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la comunicacin y participacin.
Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir y tratar a
los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres
humanos y no como simples "Recursos Humanos
Entonces Qu es la comunicacin?, la comunicacin es un proceso psicolgico donde
interactan dos o ms personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o
sentimientos, a travs de signos y smbolos, tales como la palabra, tono de voz (comunicacin
verbal) y las seales, gestos, posturas (comunicacin no verbal). ndudablemente la
comunicacin es bsica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social,
laboral, empresarial y de cultura.
En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se
preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras
consideraciones humanas, slo les preocupa ganar y ganar a costa de cmo sea, sin
importarle las condiciones.
El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la
organizacin; por lo tanto, la HERRAMENTA DE GESTN DE LA CALDAD, que puede
permitir mayor xito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber
155
trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener ptimas y
satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organizacin, a travs
de una constante y fluida comunicacin.
Para obtener una buena comunicacin el requisito previo es la confianza. Cuando usted no
confa en una persona, no tiene inters en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta
de confianza es que las personas dejen de comunicarse.
>.2 P,N DE CPCITCION.
El Plan de Capacitacin y Desarrollo de Personal, constituye un factor de xito de gran
importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitacin de los
colaboradores de una empresa o institucin.
Dicha capacitacin permitir que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el
puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y
rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del
colaborador.
Para elaborar un plan de capacitacin en una empresa, es preciso haber realizado antes el
inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es as
porque la formacin, como medio que es y no fin en s mismo, debe partir del anlisis de la
evolucin previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las
personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas,
acceder a una situacin de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras
profesionales.
En este sentido, para formular la formacin de personal en la empresa, deben contemplarse
tres aspectos:
La situacin real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias
profesional y niveles de formacin.
El anlisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos
de trabajo, de las caractersticas de las personas que los ocupan, incidiendo en
156
los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos dbiles que sean
susceptibles de acciones de formacin y, en consecuencia de mejora.
El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar
las acciones de formacin y desarrollo personal ms adecuados.
La aplicacin del plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertir sin
duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del mismo se
posibilitar la mejora profesional y la ptima adecuacin persona-puesto de trabajo.
Desde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos por una
empresa, son quizs una de sus mejores inversiones.
gualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden reducirse con un
adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden motivacin del
empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que obtiene de su trabajo.
Quiero destacar que el patrimonio mayor que la empresa posee es el grado de capacitacin de
su personal, en relacin a esto, una empresa ser tanto ms eficiente, cuando ms elevada
sea la preparacin y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el empleado formado se
siente ms seguro de s mismo porque sabe que podr enfrentarse con xito a los problemas
que profesionalmente puedan plantersele.
Finalmente estamos seguros que las actividades de capacitacin que se programen, cumplirn
los objetivos propuestos y esto permitir impulsar el desarrollo y la excelencia empresarial.
>.1.2 E, P'OCE*O DE E,(O'CION DE /N P,N DE CPCITCI-N.
El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una empresa
de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos, El tipo de
capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la empresa, de
las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente.
La mayora de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de oficina
inciden ms en las habilidades para el trabajo.
Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de
tareas.
157
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:
Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible.
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos o herramientas
necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:
- Numero de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Caractersticas personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la
ocasin ms propicia.
Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos
que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es
la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de
optimizar el aprendizaje.

158
?.2 DETE'.INCI-N DE NECE*IDDE* DE CPCITCI-N.
Constituye la funcin inicial y estratgica, que consiste en el diagnstico de necesidades de
capacitacin de los colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a
ciertos factores como la innovacin tecnolgica, la reduccin de la mano de obra, turnos de
trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los
denominados sistemas de reconversin laboral, para poder ubicar a las personas a
desempearse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparicin de nuevas tcnicas
gerenciales, inherentes a esta rea, como el outsourcing, el empowement y el know-how entre
otros, que obligan a no slo estar bien informados sobre los mismos, sino tambin a prepararse
ante las exigencias y caractersticas que tales tcnicas conllevan y sobre todo prevenir los
impactos que generan.
La determinacin de las necesidades de capacitacin, es una responsabilidad del rea de
recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para
determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar
diversos medios, como contar con la asesora de especialistas para tener una mejor
percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin.
?.1.2 ,os principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son4
E%aluacin del desempe=o.
Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la
realizacin de las tareas y responsabilidades de los colaboradores all se determinar el nivel
satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinar el
reforzamiento en sus conocimientos; tambin sirve para averiguar qu sectores de la empresa
reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin.
O#ser%acin4
La observacin permite apreciar los puntos dbiles de los colaboradores, verificando, donde
haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al
159
cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.
Durante la observacin del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar
quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o
deficientemente o da informacin incorrecta. La observacin es una las tcnicas ms utilizadas
para el diagnostico de las necesidades de capacitacin, antes que la evaluacin y calificacin
de los certificados y diplomas de capacitacin, que muchas veces se extienden de "favor
Cuestionarios.
nvestigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de capacitacin. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal.
Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las
necesidades de capacitacin. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado
escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, as como las respuestas concretas
acerca de las reas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente
preguntar al personal si tiene necesidades de capacitacin. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de
necesidades.
#. *olicitud de super%isores$ <e)es y gerentes4
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy
especfica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos aciertos y errores que
cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa
realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitacin para
su personal.
c. Entre%istas con super%isores$ <e)es y gerentes4
Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante la capacitacin, es una buena medida, ya que ellos son conocedores
del desarrollo y aplicacin de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores
160
en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general
saben quin o no necesitan ser capacitados
d. nlisis de cargos4
Mediante esta tcnica nos permite tener el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en
cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas
adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos
segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de
adaptar mtodos didcticos.
Revisar la descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades crticas que
requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn colaborador no tiene los conocimientos
necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el programa de capacitacin y la persona
que carezca de ellos debe asistir a los mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de
trabajo para asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la capacitacin.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).
e. Indicadores a priori4
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin
fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisin de nuevos colaboradores.
Reduccin del nmero de colaboradores.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Faltas, licencias y vacaciones del personal.
161
Expansin de los servicios.
Modernizacin de maquinarias y equipos.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
). ndicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas.
Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el
personal y sirven como diagnstico de capacitacin.
Pro#lemas de produccin4
o Calidad inadecuada de la produccin.
o Baja productividad.
o Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
o Comunicaciones defectuosas.
o Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
o Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
o Exceso de errores y desperdicios.
o Elevado nmero de accidentes.
Pro#lemas de personal4
o Relaciones deficientes entre el personal.
o Nmero excesivo de quejas.
o Poco o ningn inters por el trabajo.
o Falta de cooperacin.
o Faltas y sustituciones en demasa.
162
o Errores en la ejecucin de rdenes.
o Dificultades en la obtencin de buenos elementos.
@.2 P'O!'.CION 0 DE*''O,,O DE , CPCITCION.
Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de
capacitacin para sanar las necesidades percibidas.
Una vez que se ha efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su
programacin.
La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:
1. Cul es la necesidad?
2. Dnde fue sealada por primera vez?
3. Ocurre en otra rea o en otro sector?
4. Cul es su causa?
5. Es parte de una necesidad mayor?
6. Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?
8. La necesidad es inmediata?
9. Cul es su prioridad con respectos a las dems?
10. La necesidad es permanente o temporal?
11. Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?
13. cul es el costo probable de la capacitacin?
163
14. quin va a ejecutar la capacitacin?
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse:
a. QU debe ensearse?
b. QUN debe aprender?
c. CUNDO debe ensearse?
d. DNDE debe ensearse?
e. CMO debe ensearse?
f. QUN debe ensear?
A.2 P,NECION DE , CPCITCION.
Reforzando lo indicado anteriormente; Consiste en determinar el plan de desarrollo del
personal, teniendo en cuenta las polticas, estrategias, metodologa, inversin y los dems
aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la
programacin implica el detalle de las caractersticas en lo referente al diseo instruccional
objetivos - contenidos - mtodos - materiales - evaluacin, los mismos que deben ser
diseados para cada actividad. Especficamente en esta etapa debe:
a. Definir la filosofa, objetivos, polticas, estrategias y dems acciones del sistema de
capacitacin y desarrollo
b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo del
personal,
c. Definir quienes deben ser desarrollados
d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades o
destrezas)
e. Definir a quien seleccionar como instructor
164
f. Elaborar el presupuesto de inversin
g. Establecer las normas metodolgicas
h. Definir el tipo de capacitacin, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales,
instructores, etc.
1B.2 O'!NI8CI-N DE , CPCITCION.
Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la programacin de las
acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo, entre estas acciones se
deben considerar las siguientes:
a. Fijacin de la fecha y hora del evento
b. Determinacin del auditorio adecuado donde se desarrollar el evento
c. Contratacin de los instructores
d. Seleccin de participantes
e. Designacin de los coordinadores
f. Preparacin de los medios y materiales.
g. Elaboracin y manejo de la base de datos.
11.2 E;EC/CION DE , CPCITCION.
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente se
coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos y/u otro
medio para difundir la realizacin del evento. La ejecucin de las actividades de capacitacin
pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele
conferencia, seminario, pelculas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin y decisiones de todos
los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseanza
en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello depender del
165
contenido, de la enseanza y caractersticas del educando. Hay que reiterar la importancia de
los principios del aprendizaje como: la motivacin, reforzamiento, repeticin, participacin
activa y retroalimentacin.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que
la capacitacin sea til, lo opuesto es el fracaso, de all que se debe capacitar en tareas
similares al trabajo mismo.
Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe ser planificado y
con la interaccin del mtodo, calidad de instructores y caractersticas de los colaboradores a
instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. nlisis del .todo4 Contenido, caractersticas del individuo, aptitudes
b. Calidad de Instructores4 es un aspecto fundamental en el xito del programa de
capacitacin
c. O#ser%ar los principios del aprendiza<e4
- Motivacin, ayuda al aprendiz
- Reforzamiento a tiempo
- Evitar la tensin, es negativa
- Buscar la participacin
- Facilitar la retroalimentacin
Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus
objetivos depender principalmente de los siguientes factores:
a. decuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organizacin.
La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de
la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados
disponibles. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a
las necesidades diagnosticadas o percibidas.
#. ,a calidad del material del entrenamiento presentado.
166
El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar
la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin,
objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz por la utilizacin de
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la
tarea del instructor.
c. ,a cooperacin de los <e)es y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles
y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo
que debe ser considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano
plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en
la ejecucin del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva
sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, ste sobre cada uno de los
empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una direccin
adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar
con una supervisin eficiente.
d. ,a calidad y preparacin de los instructores.
El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. stos
debern reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,
motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems
del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la
empresa. Deben conocer a la perfeccin las responsabilidades de la funcin y estar
dispuestos a asumirla. La tarea no es fcil e implica algunos sacrificios personales.
Como el instructor estar constantemente en contacto con los aprendices, de l
depende la formacin de los mismos.
167
Es muy importante que este instructor llene un cierto nmero de requisitos. Cuanto
mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempear
su funcin.
e. ,a calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se
obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del
contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a
disponer del personal ms adecuado para cada trabajo.
13.2 E&,/CION DE , CPCITCION.
La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos
de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante,
al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos
establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es til hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de
habilidad de cada participante y para recibir informacin de lo que esperan aprender. Estos
datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las
habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el nico fin de
conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
Para la evaluacin del programa se recomienda medir: la reaccin o impacto que
gener, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y
destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta
o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organizacin ha mejorado
sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, ndice de productividad, ausentismos,
etc.
168
Normas de
Evaluacin
Integrante
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Examen anterior
al curso
Colaboradores
capacitados
EPamen posterior al
curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento
En cuanto a la evaluacin de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una
prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que
pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitacin
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se refiere a
la evaluacin de su eficiencia
Esta e%aluacin de#e considerar dos aspectos principales4
Determinar hasta qu punto la capacitacin produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitacin, presentan relacin con la consecucin
de las metas de la empresa.
Proceso de cam#io4 El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye un proceso de
cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y
probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas
responsabilidades.
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluacin sistemtica de su actividad.
,as etapas de e%aluacin de un proceso de capacitacin4
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el
proceso de capacitacin.
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Normas de
Evaluacin
Integrante
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Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin
y la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa habrn logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en
los resultados que se refieren a:
o Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
o Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
o Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
o Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin como
menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
Adems ser necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas son ms
efectivas que otras que podran considerarse. La capacitacin tambin podr comparase
con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de
las tcnicas de seleccin o estudio de las operaciones de produccin.
E%aluacin a ni%el empresarial.
La capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f. Aumento de la eficiencia.
E%aluacin a ni%el del Personal.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
170
Normas de
Evaluacin
Integrante
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a. Reduccin de la rotacin del personal.
b. Reduccin del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevacin del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
E%aluacin a ni%el de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reduccin del ciclo de la produccin.
d. Reduccin del tiempo de entrenamiento
e. Reduccin del ndice de accidentes.
f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.
17.2 *E!/I.IENTO DE , CPCITCION.
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los
participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitacin y obtener informacin
para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fcil medir con precisin los resultados de la capacitacin, la evaluacin
puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cunto mejor sus
niveles de productividad y rendimiento econmico, y desde el punto de vista del trabajador en
cunto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.
Especficamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el
desempeo antes y despus de la capacitacin, contrastando el rendimiento y productividad de
grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y despus de la
capacitacin, ausentismos, etc.
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitacin est en
funcin al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejor de modo significativo su
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Normas de
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rendimiento, el trato al pblico, su identificacin con la empresa, o cualquier otro indicador que
permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitacin, ser un xito.
.ODE,O DE /N P,N DE CPCITCION en nePo NQ 17.
CPIT/,O IS
C,I.$ C/,T/'$ DE*''O,,O 0 C.(IO O'!NI8CION,.
La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro de
estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las
organizaciones o empresas.
En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para luego
analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta
una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los
gerentes o directivos de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta
solo si se le pone en accin.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o
caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que
guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementacin de proyectos
tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin
directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se
desempean las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen
172
Normas de
Evaluacin
Integrante
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mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y
fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el
xito de las organizaciones,
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber
cmo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir
los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a
estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia
de las organizaciones.
Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del elemento
humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se
adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia,
resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal obstculo para
realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologas o
del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: colaboradores y dirigentes.
1.2 C,I. 0 DE*''O,,O O'!NI8CION,.
1.1.2 C,I. O'!NI8CION,
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin,
para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
J/E E* E, C,I. O'!NI8CION,.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin
con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima
organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
Ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es:
173
La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del comportamiento
organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
atmsfera clima organizacional etc. Sin embargo solo en las ltimas dcadas se han hecho
esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral.
1.3.2 C'CTE'H*TIC* DE, C,I. O'!NI8CION,.
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se
desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada
individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.-
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden
deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de
personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin
se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando
disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que
hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se
diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a
nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la
174
organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin,
ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
o Estructura
o Responsabilidad
o Recompensa
o Desafo
o Relaciones
o Cooperacin
o Estndares
o Conflicto
o dentidad
En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a
raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que
muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su
factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones
requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va
ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeo laboral.
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el
clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.
175
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es
nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la
gerencia comprender y mejorar las organizaciones

3.2 DEFINICI-N DE C/,T/' O'!NI8CION,.
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin se encontr que las
definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya
que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte
puntual de la cultura organizacional.
3.1.2 CO.O FECT , C/,T/' O'!NI8CION, EN E, C,I. DE /N
O'!NI8CI-N.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura
organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin.
Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el
clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos
que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias "mitos
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.-
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems
miembros etc.)
176

7.2 CONCEPTO DE DE*''O,,O O'!NI8CION,.
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en
los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta.Richard Beckhard
7.1.2 &,O'E* DE, DE*''O,,O O'!NI8CION,.
1.- ,espeto por la gente'
Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados .Deberan ser
tratados con dignidad y respeto.
2.-"onfianza y apoyo'
Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la
apertura y el clima de apoyo.-
3.- 5gualdad de poder'
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos
4.- "onfrontacin'
Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados
abiertamente.
5.- #articipacin.
Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de
participar en las decisiones que lo rodea, ms comprometidas estarn en poner en prctica
esas decisiones.-

177
7.3.2 O(;ETI&O* (*ICO* DE, DE*''O,,O O'!NI8CION,.
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda
organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: "La funcin determina la forma ".En
lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas
temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua
(anlisis del trabajo y recursos para feedback).
3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivistas
es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es
til en la obtencin de metas.
4.- Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe
ver los conflictos como inevitables y que deben ser "trabajados. Generalmente se gasta ms
energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en
lugar de resolverlos.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las
funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia
abajo en la organizacin, sino determinar cul es la mejor fuente de informacin para trabajar
sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.

7.7.2 .ODE,O DE, DE*''O,,O O'!NI8CION,.2
Muchos modelos de DO han sido diseados (Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeacin,
de nvestigacin Accin, de cambio planeado y de Faria de Mello) Este modelo que presento
ha sido adaptado de modelos anteriores y es ms completo ya que tiene un enfoque cclico.
Tiene siete pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la
evaluacin.- Y es l:
MODELO CCLCO DEL DESARROLLO ORGANZACONAL.
178
3.3.1.- DENTFCACN DEL PROBLEMA.-
Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que
pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto.
Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin.
3.3.2.- CONSULTA CON UN ESPECALSTA EN DO.
Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son
utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.
3.3.3.- NTEGRACN DE DATOS Y DAGNOSTCO PRELMNAR.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de
recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. La ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico
comienzan con la observacin, sta es seguida por entrevistas y es completada con
179
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos
inciales del diagnstico.
3.3.4.- RETROALMENTACN.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos
obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de
la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando,
proporcionando al cliente todos los datos relevantes y tiles.
3.3.5.- DAGNOSTCO CONJUNTO DE PROBLEMAS.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un
problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el
diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas.
3.3.6.- ACCON.
En seguida, el consultor y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a
realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo .La accin que
deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos
que habrn de ahorrarse.
3.3.7.- NTEGRACN DE DETADOS DESPUS DE LA ACCON.
Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos
despus de que las acciones han sido realizadas.-
9.2 C/,T/' O'!NI8CION,.
La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados,
vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la
vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los
individuos.
180
9.1.2 CONCEPTO DE C/,T/' O'!NI8CION,.
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una
organizacin tienen en comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organizacin que distinguen de una organizacin a otras.
9.3.2 ESI*TEN 1B C'CTE'H*TIC* P'I.'I* J/E CONCENT'N , E*ENCI DE
, C/,T/' O'!NI8CION,4
1) -La identidad de sus miembros'/ el grado en que los empleados se identifican con la
organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
2) -8nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
3) -(l enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
4) -La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
5) -(l control' el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de los individuos.
6) -$olerancia al riesgo' el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
7) -Los criterios para recompensar' como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
8) -(l perfil hacia los fines o los medios' de que manera la admn. Se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
9) -(l enfoque hacia un sistema abierto' el grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios externos.
181
10) -$olerancia al conflicto' grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de
las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora
de los miembros de la organizacin.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.

Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura
dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior al
inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad
social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir
recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios
que permitan filtrar todo aquello que sea til para la organizacin, que no desvirtu el sentido
de cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades de
lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA
ORGANZACONAL O EMPRESARAL, mismo que nos permite medir la capacidad del
empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos
por el bien de la organizacin.
9.7.2 TIPO* DE C/,T/' O'!NI8CION,.
Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura
organizacional.
182
1.- 4cademia. define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso
humano por varias funciones.
2'/ "ultura de e0periencia' Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una
adaptacin e integracin es primordial y se denomina "CLUB
3.- (quipo' Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos
talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer.
4.- %ortaleza' Est orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la
experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio.
9.9.2 F/NCIONE* DE , C/,T/' O'!NI8CION,.
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas.
1.- 1efine l3mites. Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
2.- ,eflea la identidad de los miembros con la organizacin. Se entiende que los riesgos de
identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son
elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social.
3.- 9enera el ne0o entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso'
Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y
una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero
tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes,
etc. La cultura le imprime su sello.
4.- ,efuerza la estabilidad social' Definen a las empresas de xito como aquellas y disponen
de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura
organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse
dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se
generen de manera ptima.
5.- (s un mecanismo de control' Que permite sealar las reglas del juego. Definido como
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos
sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los
grupos de trabajo.
183

9.:.2 DE*''O,,O DE , C/,T/' O'!NI8CION,.
La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin, desde Fayol
hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el
cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las
clsicas funciones de la administracin de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a
los roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es
imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al
hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin. Una accin de
calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del
gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es
un factor crtico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integracin del personal.
9.>.2 &,O'E* C/,T/',E* NCION,E* 0 O'!NI8CION,E*.
o Lealtad
o niciativa
o Amor por el trabajo
o Responsabilidad
o Disciplina
o Compromiso con la sociedad
o Laboriosidad
o Compaerismo
Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como
valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores
se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad.
184
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin,
capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los trabajadores.
"Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son
indicaciones bsicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y definen como
hacer frente a su entorno.
Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace
referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
o (l proceso de seleccin de personal' Sirve de marco de presentacin de los diferentes
valores y de la cultura de la organizacin.
o La 4lta 1ireccin' Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas
que rigen las actividades de la organizacin.
o La +ocializacin' Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la
etapa crtica es el inicio o ingreso a la organizacin.

Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e
indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros
de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o
misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin,
crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las
polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de
su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar
direccin como motivacin.

9.?.2 .NTENI.IENTO DE , C/,T/' O'!NI8CION,.
185
DEFNCN DE MANTENMENTO: Conjunto de acciones oportunas, continas y
permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena
apariencia de la organizacin.
El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que
contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
#rever! Significa, ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.
4segurar! establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas.
%uncionamiento! accin de funcionar.
:ormal! dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas
normas fijadas de antemano.
Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar,
en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las reas de la
organizacin.

9.@.2 C.(IO DE , C/,T/' O'!NI8CION,.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio
est en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las
siguientes fases:
FASE 1 PREPARACN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay
problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la
empresa.
FASE 2 DAGNOSTCO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la
actuacin por convencimiento.
FASE 3 NSTTUCONALZACN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener
presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los
agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del
riesgo que todo cambio implica.
186
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la "RESSTENCA
AL CAMBO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las
rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por
asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.
CPIT/,O IS
P'OCE*O DE E&,/CION DE PE'*ON,.
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a
travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de
oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluacin del Personal, es un proceso destinado a determinar y comunicar a
los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar
planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo
hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su
nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas
por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
187
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma
de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para
determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de
la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud,
habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en
relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el
correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora.
1.2 O(;ETI&O* DE , E&,/CI-N DE, DE*E.PERO.
La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el
entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas,
para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza
para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la
organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de
puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo
para calcular costos.
Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo
de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala
salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el
jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la
necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para
mejorar el desempeo del subordinado.
188
En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:
El mejoramiento del desempeo laboral
Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos
Habilidades y destrezas
La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores.
3.2 I.PO'TNCI.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes
del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de
base racional y equitativa para recompensar el desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar
planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora
de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
7.2 'E*PON*(I,IDD EN , E&,/CI-N.
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la
responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo
colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de
evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin.
E, !E'ENTE4
189
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo
de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el
propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos,
que establece los medios y los criterios para tal evaluacin.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para
proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo
personal , se recurre al rgano de Personal, con funcin de staff para establecer,
acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea
evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de
su personal.
E, CO,(O'DO'.
Algunas organizaciones ms democrticas permiten que al mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada
colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros
establecidos por el gerente o la organizacin.
E, EJ/IPO DE T'(;O4
El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo
de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias
para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del
desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.
E, 'E DE !E*TION PE'*ON,
Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque
estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este
caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del
desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la
informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar
190
informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de Personal. Como
todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coartan la libertad y la
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el
desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo
particular.
CO.I*ION DE E&,/CION.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o
comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados
que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades
administrativas.
En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los
miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su
representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del
desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los
juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la
evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe crticas por su aspecto
centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y
mejoramiento continuo del desempeo.
9.2 &ENT;* DE , E&,/CION DE, DE*E.PERO.
La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma
equitativa, ordenada y justa, permite:
Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de
polticas y programas de la administracin de recursos humanos.
Realizar las promociones y/o ascensos
191
Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones, etc.
Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.
:.2 P'OCE*O DE E&,/CION DE CO,(O'DO'E* .EDINTE CO.I*I-N.
1 Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como
mnimo por:
- El Gerente o Director de Personal.
- El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa,
cuyo personal es objeto de evaluacin.
- Un representante de los colaboradores.
2 Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o
encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos
que se pretende alcanzar con el proceso.
3 Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,
especialmente las fechas de evaluacin.
4 Documentarse o incrementar su Ficha Personal, con informacin relativa a estudios,
capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al
proceso de evaluacin de personal.
>.2 FCTO'E* DE , E&,/CION DE CO,(O'DO'E*.
192
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los
colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general
estos factores son los siguientes:
Calidad de Tra#a<o: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas
all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la
exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un
trabajo de alta calidad.
Cantidad de Tra#a<o. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes
recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de
trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias
actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.
Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear
las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones
del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para
desempear el puesto.
Iniciati%a. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la
hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.
Plani)icacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los
subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas
a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y
asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.
Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de
beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la
supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el
cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
193
'elaciones con los compa=eros4 Mantiene a sus compaeros informados de las
pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el
momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en
proyectos de equipo.
'elaciones con el super%isor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el
trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin
oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus
rdenes.
'elaciones con el PG#lico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal
externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de
manera tica el negocio de la empresa...
Direccin y Desarrollo de los *u#ordinados4 Dirige a los subordinados en las funciones
que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados
deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de
la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata
de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. dentifica reas en las
que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
'esponsa#ilidades4 en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la
accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin,
origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir
con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y
mujeres.
?.2 (ENEFICIO* DE , E&,/CION DE PE'*ON,.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
(ene)icios para el <e)e4
194
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en
las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de
medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de
sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin
del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cul es
su desempeo.
(ene)icios para el su#ordinado.
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus
fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber
tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por
su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
(ene)icios para la organizacin.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
195
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
@.2 .ETODO* DE E&,/CI-N DE PE'*ON,.
Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
mtodos de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de
evaluacin adecuado al tipo a y a las caractersticas de los evaluados.
Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del
personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en s misma. Es un medio para obtener
datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el
desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del desempeo solo es
un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa.
,os principales mtodos de e%aluacin de cola#oradores son4
Mtodos de las escalas graficas
Mtodo de eleccin forzada
Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de incidentes grficos
Mtodo de comparacin por pares
@.1.2 .LTODO DE ,* E*C,* !'FIC*.
Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de
evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indeferencia
considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas
196
mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas
(horizontales)representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores , seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar
desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber
tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su
propia cuenta, etc.)
(ene)icios para la organizacin4
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo. Veamos su aplicacin:
+O; DE E&,/CION DE PE'*ON, .ETODO DE E*C, !'FIC.
1. DTO* !ENE',E*
1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2 CARGO:......................................................................................................
197
1.3 DEPENDENCA:.........................................................................................
3. FCTO'E* DE &,O'I8CION 0 !'DO* DE C,IFICCION
2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los
factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern
aplicables a los evaluados.
2.3 Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja
su aparicin de cada factor
.'J/E CON /N CI'C/,O E, TOT, DE P/NTO* !'DO*

90 92 94 96 98 100
76 78 80 82 84 86 88
60 62 64 66 68 70 72 74
42 44 46 48 50 52 54 56 58
24 26 28 30 32 34 36 38 40
A
B
C
D
E
Firma y Cargo del calificador: Fecha: ....................
198
T(, DE C,IFICCION DE, DE*E.PERO4 .LTODO DE E*C, !'MFIC
FCTO'E* DE
&,O'I8CION

!

'



D O

*
E D C B A
CONOCI.IENTO DE,
C'!O
Considera dominio y
familiarizacin del
evaluado con las
actividades del cargo
que desempea.
4
No posee cono-
cimientos ni ha-
bilidades para el
desempeo del
cargo. Demuestra
de- seo de
aprender
8
Conoce sus
obligaciones sin
llegar a
dominarlos.
12
Conoce sus
obligaciones
satisfactoriamente
16
Conoce bien sus
obligaciones y
cada da se
supera en el
mejor desempeo
de sus labores.
20
Conoce perfec -
tamente sus
obligaciones y
demuestra
condiciones
excepcionales
para el cargo.
C,IDD DE
T'(;O
Considera la
capacidad, minuciosa,
pulcritud y dedicacin
que pone en sus labores
4
Comete errores
apreciables con
frecuencia y en
general su trabajo
es insatisfactorio.
8
Cumple en forma
aceptable con las
obligaciones de
su puesto, debe
mejorar calidad
de su trabajo.
12
Cumple en forma
aceptable con las
obligaci-ones de
su puesto, debe
mejorar calidad
de su trabajo.
16
Hace su trabajo
con exactitud,
pulcritud y
minuciosidad.
20
Su trabajo es
excepcional
totalmente bueno
y se supera cada
vez ms.

'E*PON*(I,IDD
Considera la actualiza
cin del colaborador
para solucionar en
forma oportuna
situaciones difciles.
4
Requiere
supervisin
permanente
debido a sus
continuos errores.
6
Necesita
frecuentemente
supervisin.
10
Requiere
eventual
supervisin
14
Requiere
supervisin en
casos especiales.
18
No requiere
supervisin.
199
INICITI&
Considera la habilidad
del colaborador para
integrarse con otros y
ejecutar un trabajo.
4
Conoce de
iniciativa en la
relacin de su
trabajo. Requie-re
instrucciones
detalladas y gua
permanente.
6
Tiene acciones
lentas, con
frecuencia hay
que guiarle en su
trabajo y en
resolver
problemas.
10
Ocasionalmente
hay que guiarle
en su trabajo,
algunas veces
tiene ideas
constructivas.
14
Resuelve por si
solo problemas
que se le
presenta. Con
frecuencia aporta
ideas.
18
Constantemente
contribuye con
ideas y
sugerencias.
Resuelve por si
mismo problemas
que se le
presentan.
T'(;O EN EJ/IPO
Considera la habilidad
del colaborador para
integrarse con otros y
ejecutar un trabajo.
2
No posee
condiciones para
trabajar en
equipo.
4
Le cuesta
integrarse en
cualquier grupo.
8
Se integra
fcilmente en
determinados
equipos.
10
Se integra
plenamente con el
equipo en reas
de realizar el
trabajo.
14
Se integra
fcilmente a
cualquier equipo
de trabajo.
CTIT/D
Considera la
disposicin del
colaborador hacia su
oficina y su poltica de
trabajo.
3
Descontento:
Crtica
negativamente a
su centro de
trabajo.
4
ndiferente: No
muestra ningn
inters por su
Centro de
Trabajo.
8
Aceptacin:
Muestra inters
por su Centro de
Trabajo.
10
Entusiasta: Se
preocupa por el
prestigio de su
centro de trabajo.
12
dentificacin: Se
esfuerza por
elevar su prestigio
de su Centro de
Trabajo.
@.3.2 .LTODO DE E,ECCI-N FO'8D.
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la
eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo
individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador
debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado
evaluado. De ah la denominacin "eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto el
evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto
diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus "amigos.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola. Como
el que se presenta a continuacin:
200
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Empleado -----------------------------------------------------------------------------------------
Cargo --------------------------------------------------------- Seccin -----------------------
A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba
una "X en la columna lateral, bajo el signo "+ para indicar la frase que mejor define el
desempeo del empleado, y bajo el signo "- para indicar la frase que menos define su
desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
N + - N + -
Solo hace lo que le ordenan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre ordenado 42
Acepta crticas constructivas 03 Ya presenta disminucin de produccin 43
No produce cuando est
sometido a presin
04 Es dinmico 44
Corts con los dems 05 nterrumpe constantemente el trabajo 45
Duda al tomar decisiones 06 No se deja influir 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por desarrollar 47
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48
Se esmera en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73
No tiene formacin adecuada 34 Es evidente que "le gusta lo que hace 74
Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75
En su trabajo siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio para tomar decisiones 77
Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamrsele la
atencin
78
Es cuidadoso con las
instalaciones de la empresa
39 Es rpido 79
Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80
201
@.7.2 .LTODO DE IN&E*TI!CI-N DE C.PO.
Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el
anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite,
adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos
en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del desempeo de
los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el
rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la
eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener
una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas,
planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo,
acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos
de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
&ENT;* DE, .LTODO DE IN&E*TI!CI-N DE C.PO.
El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:
Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de los
cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
al supervisor una visualizacin no-solo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quin presta al
supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel en la evaluacin de
personal.
202
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,
localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento
del desempeo.
Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de
actuacin de la Administracin de Recursos Humanos.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin del staff en la evaluacin de personal.
DE*&ENT;* DE, .LTODO DE IN&E*TI!CI-N DE C.PO.
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:
Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
@.9.2 .LTODO DE INCIDENTE* C'HTICO*.
C'CTE'H*TIC* DE, .LTODO DE INCIDENTE* C'HTICO*.
El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o
negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas
normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se
trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de
sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto
positivas como negativas- en el desempeo de las personas.
203
Excepciones positivas Excepciones Negativas
Normalidad
Figura. Los incidentes crticos o excepcionales.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en
trminos de incidentes crticos o excepcionales.
@.:.2 .ETODO DE CO.P'CION PO' P'E*.
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; en la
columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor. En este mtodo
tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja de formulario ser
ocupada por un factor de evaluacin del desempeo.
La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos,
porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
S No
204
FACTORES DE EVALUACON DEL DESEMPEO (+) (-)
1
2
3
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|0
11
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20
21
22
23
Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? .......................................
Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................
Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando? ..............................................................
Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ......................................
Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros? .....................
Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas?........
Demuestra atraccin por sexo opuesto? ....................................................................................
Tiene inters en aprender cosas nuevas? .................................................................................
Su trabajo no exige ms grado de escolaridad? ........................................................................
Puede, por s solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................................
Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? .........................................................
Demuestra concentracin mental en el trabajo? .......................................................................
La atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista? ..........................................................
Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ..........................................
El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................
Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo? ..................
Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir? ......................................................
Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo? ....................................................
Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms? ....................................
Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja? ..................................
No se desgasta en la ejecucin de las tareas? ..........................................................................
Su produccin es encomiable? ..................................................................................................
Aunque siempre cumple la misma funcin No se incomoda con la repeticin? .......................
A.2 TIPO* DE E&,/CI-N.
205
A.1.2 E&,/CION DE CO,(O'DO'E* 'ECIEN IN!'E*DO*.
CONCEPT/,I8CION
Es comn pensar que la incorporacin es el punto final del proceso de admisin y
empleo de Personal, sin embargo, teniendo en cuenta el carcter predictivo de la seleccin, se
hace necesario confirmar si el desempeo inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la
prctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados
obtenidos por ste a lo largo de todo el proceso de seleccin.
En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones estn siendo
correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la
asertividad del proceso.
O(;ETI&O*.
a. Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto.
b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeo inicial de sus
funciones.
c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupcin de servicios del
nuevo colaborador.
d. ntroducir correcciones en el proceso de seleccin en caso de no presentarse un
adecuado grado de asertividad en la seleccin de los candidatos.
E&,/CION EN E, PE'IODO DE P'/E(.
En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobacin y/o ajuste que se llevaran
a cabo con posterioridad a la incorporacin del nuevo colaborador, en lo que se denomina
Perodo de Prueba. Dicho perodo es el plazo que la legislacin laboral vigente otorga al
empleador para comprobar el grado de adaptacin, y/o comprobacin de aptitudes y destrezas
que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institucin
o su desvinculacin.
Para que estas comprobaciones tengan carcter objetivo deben efectuarse mediante
evaluaciones de desempeo a cargo del jefe inmediato, complementndose con entrevistas
206
que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de ste con respecto a
su trabajo, su satisfaccin en el mismo, sus compaeros, de los dems jefes, etc.
Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las
predicciones realizadas en la seleccin y, de ser el caso, se propondrn los cambios y
correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptacin o decidir por la
desvinculacin definitiva del colaborador.
P'OCE*O DE E&,/CI-N.
1 A los treinta das de ingreso del nuevo colaborador como mnimo, el jefe inmediato
deber desarrollar y formular la hoja de evaluacin en perodo de prueba y remitirla al
rea de recursos humanos. (Ver formulario).
2 El jefe inmediato deber comunicar al nuevo colaborador la apreciacin sobre su
desempeo y grado de adaptabilidad durante el primer mes.
3 Cumplidos los setenta y cinco das, del perodo de prueba en el caso de colaboradores
no calificados, deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador y
formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin.
4 En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran perodos
de prueba mayores a tres meses, la evaluacin deber practicarse mensualmente y
treinta das antes de concluir dicho perodo el jefe inmediato deber proceder a evaluar
en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes
conclusiones para decidir su continuidad o separacin.
E*C, DE C,IFICCION.
207
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificacin
identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes:
!'DO C,IFICCION P/NT;E
A Escasamente 1 punto
B A veces 2 puntos
C Generalmente 3 puntos
D Siempre 4 puntos
El calificador colocar una cruz en el recuadro correspondiente para sealar el grado que mejor
describa o ms se adecue al rendimiento del colaborador. Requirindose una calificacin
mnima de 51 puntos, que representa ms del 50% del puntaje total, para que el nuevo
colaborador supere el perodo de prueba.
FORMULARO DE EVALUACON DE PERSONAL EN PERODO DE PRUEBA en anexo N14
REGLAMENTO DE EVALUACON DE PERSONAL en anexo N15.
FORMATOS PARA EVALUACON DE PERSONAL en anexo N16.
FORMATO DE HOJA DE VDA DE PERSONAL en anexo N 17.
CPIT/,O S
208
&,/CI-N DE P/E*TO*$ 'E./NE'CIONE*$ CO.PEN*CIONE* 0
(ENEFICIO* *OCI,E*.
.2 , &,/CI-N DE P/E*TO*.
La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de procedimientos
sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la
evaluacin de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con capacitacin especial, que
recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o
especialistas, el grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos.
Los mtodos o formas ms comunes para hacer la valuacin de puestos son:
1. ;erarFuizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo
una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible
tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y
condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no establecen
diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin econmica que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados,
pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. !raduacin de puestos4 la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms
completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir
se ubican los puestos en niveles o clases. En este mtodo se hace previamente un anlisis de
los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categoras. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto
determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms importantes
recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a
distorsiones.
3. Comparacin de )actores4 este mtodo requiere que el comit de evaluacin de puestos
compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
209
factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos
factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin
permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto.
1.2 .ETODO* DE &,/CIZN.
Aspectos que se pretenden combatir con la valuacin de puestos.
a) Favoritismo.
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados
precisamente por desconocimientos de la razn de de las diferencias.
c) Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin.
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relacin con sus
puestos y de la organizacin en relacin con su personal.
e) La confusin existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o
personales del trabajador.
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del
sindicato.
3.2 Omisiones ms )recuentes para la implantacin del programa.
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales
y los directivos en la implantacin y mantenimiento del sistema.
b) Formacin de los analistas y miembros del comit valuador.
c) Fijacin de objetivos, adopcin de poltica y formulacin de eficientes programas de acciones
para instrumentar el sistema de valuacin.
d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la eleccin de los factores, su ponderacin, la
fijacin del nmero conveniente de los grados etc.
210
e) Determinacin de los puestos tpicos.
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias mltiples de la
organizacin.
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se estn pagando.
h) Utilizacin de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepcin.
7.2 .todos ms Gsales de %aluacin de puestos.
7.1.2 lineamiento4
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las
series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, y con
respeto de los puestos bsicos.
Procedimiento:
Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit). En ellas se anota cada
uno de los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc.
Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de que cada miembro del
comit anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar
Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los
puestos; en un orden: del ms al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya a cada puesto, y
repetirn tal anotacin en las hojas de sus compaeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima columna.
Se dividirn tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el nmero de miembros
del comit para obtener as un promedio que se consignara en la ltima columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
211
Se anotan los puestos en orden progresivo.
EJEMPLO.
Se suponen 5 miembros de comit y 4 puestos.
Tabla: Valoracin de la dificultad de puestos.
Puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro Total Promedio
1 2 3 4 5
Auxiliar contable 2 3 2 1 2 10 2
Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6
7.3.2 .todo de escalas por grado predeterminados
Este mtodo se basa en los siguientes pasos:
1.- Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2.- Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3.- Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los graos y definiciones
anteriores.
Procedimiento.
Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias.
Fijar el nmero de "grados o "categoras
Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo
en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
212
Hacer una lista de los puestos.
Comparar cada lista con los dems y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar
a un acuerdo.
&enta<as4
1. Son sencillos y rpidos.
2. Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
4. requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la
subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
6. facilitan los trabajos de valuacin e las empresas con poco personal y grupos claramente
definidos.
Des%enta<as4
1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.
2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
3. Representan slo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en
cuenta elementos tcnicos.
4. No dan base para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraa el peligro de que
la misma situacin se refleje en la fijacin de los salarios.
7.7.2 .todo de comparacin de )actores.
En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de
trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este mtodo se puede realizar la valuacin de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
213
a) La ordenacin de los "puestos tipo en funcin de los "factores.
b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos
valuados.
Procedimiento4
1. Formacin de un comit.
2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos
fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
5. Registro de las series as formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relacin con su
importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijacin de escala de valuacin.
10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).
&enta<as.
a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que
vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los elementos subjetivos que el
trabajador pone en juego.
c) Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho la estimacin
subjetiva del alineamiento.
214
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.
Des%enta<as.
a) No es fcil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimados en "moneda, nos obliga a ser ms objetivos y, en consecuencia, nos
plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economa, tcnicas, etc.
c) Aunque usan algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la
realidad, tendiendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciacin
de la realidad.
7.9.2 .todo de %aluacin por puntos.
Es un sistema tcnico por el cual se determina cantidades de "puntos a cada una de las
caractersticas (o "factores) de los puntos.
Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en
mtodos estadsticos.
Procedimiento.
1.- ntegracin del comit devaluacin.
2.- Determinacin de los puntos "tipo.
3.- Fijacin y definicin de los factores
4.- Eleccin y definicin de los sub-factores.
215
5.- Ponderacin de los mismos.
6.- Establecimiento de los grados de cada sub-factor.
7.- Definicin de dichos grados.
8.- Asignacin de "puntos a cada grado de cada sub-factor.
9.- Produccin del "manual de valuacin.
10.- nterpretacin de los anlisis de puestos
11.- Concentracin de los datos de la especializacin de cada puesto.
12.- Clasificacin de los mismos.
13.- Fijacin del valoren "puntos correspondiente a cada puesto.
14.- Comparacin directa de los salarios y los valores de "puestos.
15.- Ajuste correspondiente.
16.- Grafica de dispersin de salarios y puntos.
17.- Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grafica anterior.
18.- Trazo de la recta (o curva) ideal.
19.- Mrgenes de amplitud.
20.- Determinacin de las escalas de valuacin.
(.2 , D.INI*T'CION DE 'E./NE'CIONE*.
La administracin de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en
la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
Las Remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa,
buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones.
216
Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares
que funcionan en el mercado, buscndose entonces el equilibrio externo de las
remuneraciones.
Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando las tcnicas de
evaluacin y clasificacin de cargos (anlisis de puestos) y el equilibrio externo se alcanza por
medio de la informacin obtenida mediante la investigacin del mercado ocupacional.
Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su poltica salarial a ser
implementada por la organizacin
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la
administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes:
a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa
b. Recompensar adecuadamente su desempeo y dedicacin
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
d. Obtener de los colaboradores la aceptacin de los sistemas de remuneraciones
adoptados por la empresa.
As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia es legislada,
tanto en la constitucin poltica y las normas laborales, siendo ests las ms importantes las
siguientes:
o 6bligacin de la remuneracin! A nadie puede obligarse a prestar trabajo personal sin
su libre consentimiento y sin la debida retribucin.
o ,emuneracin usta! El colaborador tiene derecho a una remuneracin justa que
procure para l o su familia el bienestar material, econmico y el desarrollo espiritual.
o ,emuneracin ;3nima! Es reajustada peridicamente por el Estado. Es nulo todo
contrato que establezca un pago inferior.
1.2 P'INCIP,E* FCTO'E* P' , E*T'/CT/' DE 'E./NE'CIONE*.
217
Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y
criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin
del puesto, la capacidad econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta
y demanda de mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin
cada uno de estos factores:
&aloracin del puesto.2
Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe
asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en
dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente
cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.
,a capacidad econmica de las empresas.2
Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa,
lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel
importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir
beneficios adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones econmicas
establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas
empresas de otorgar solamente sueldos mnimos.
,a producti%idad.2
Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores
niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o
grupal.
El costo de %ida.2
ndudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya
que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir
para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las
remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos
deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no slo
sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento.
,a negociacin colecti%a.2
218
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en
que los colaboradores estn agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como
resultado del proceso de negociacin entre colaboradores y empleadores.
,a o)erta y demanda de mano de o#ra.2
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de
obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la
demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de
recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica
por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos,
habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios.
,a remuneracin m"nima legal.-
El estado es el que regula la remuneracin mnima legal (sueldo mnimo), para todos
colaboradores.
3.2 DI*ERO DE, *I*TE. DE 'E./NE'CIONE*.
Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y
adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la
remuneracin, esto es:
1. ,emuneracin base'/ Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto
que ocupa, la determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos factores inherentes a
los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las
responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la
tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura
salarial.
2. "ompensacin por ;ritos'/ Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de
las personas que ocupan dichos puestos.
La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos
idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la
219
remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como
calificacin de mritos o evaluacin de personal.
3. "ompensacin de la #roductividad'/ Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba
indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de
la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema
de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo.
4. 6tras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos,
dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar,
gratificaciones, etc.
7.2 E*C, *,'I,.
Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa de las remuneraciones
que otorgan a sus colaboradores, pero aquellas que valoran a su personal y obtienen
rentabilidad o ganancias, que no es ms que los esfuerzos del capital inteligente que integran
estas organizaciones. Reconocen estos resultados obtenidos y deciden establecer una
adecuada y justa remuneracin dentro de una empresa.
Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del
colaborador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como stos,
pero su efecto es merecedor de atencin.
Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo
nivel (conductas disfuncionales). Decimos esto porque muchas veces las empresas confunden
la responsabilidad laboral, con la persona, otorgndole remuneraciones a las personas por "ser
tal o cual, y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de trabajo. Y
realmente esto no debe ocurrir, se debe compensar por el trabajo que realiza.
Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias
internas y despus de finalizar la descripcin de cargos, se procede a una clasificacin de
puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribucin de la masa salarial.
220
Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos4
Anlisis de los salarios vigentes.
Anlisis de los salarios segn la clasificacin de los cargos.
Sugerencia de salarios a ser percibidos segn el valor de cada cargo. La misma con la masa
salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.
7.1.2 .ETODO* DE E*C,* *,'I,E*.
A. DE MANERA CUALTATVA
Se establecen niveles o grupos ocupacionales, segn como se crea conveniente, veamos con
un ejemplo:
NVELES CARGOS REMUNERACON
V Gerente de Planta $ 1.100.000
V Contador $ 700.000
Asistente de Contabilidad $ 500.000
Auxiliar de Oficina $ 400.000
Colaborador de Servicio $ 250.000
Teniendo esta informacin se busca una razn de proporcionalidad (R) entre los valores
extremos, aplicando la siguiente frmula:
' [ C. \ mD U Cn \ 1D
Donde: M = valor mximo, en pesos o puntos
m = valor mnimo
n = N de niveles
221
Llevando a un grafico donde R = 100.000 tenemos:
La siguiente tarea consistir en ubicar todos los dems cargos de los niveles de la organizacin
en la escala a que corresponda, de acuerdo a las caractersticas de los mismos
B. DE MANERA CUANTTATVA
Para este caso nos valemos de la ecuacin de la recta, por el mtodo de mnimos
cuadrados. Para lo cual se tiene en cuenta la informacin sobre los cargos con sus respectivos
puntajes (X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicacin de este mtodo, se procede de la siguiente manera:
1 con la informacin o datos sobre puntos y remuneraciones se confecciona el diagrama
de puntos:
Y
222
1.100
0
700
00
500
0
400
0
250
00
3 33 333 3( (
S/.
X
2 Determinar la lnea de "tendencia real de las remuneraciones aplicando la "ecuacin de
la recta que tiene la forma siguiente:
A partir de la cual debemos encontrar los valores de "a y "b mediante las formulas:
N_ X Y ( _X ) ( _Y ) _ Y - b_ X
b = _________________ a = _________
N _ X - (_ X) N
Para la aplicacin de estas frmulas es necesario elaborar el siguiente cuadro de clculos.
PUESTOS Y/O CARGOS X (puntos) Y(sueldos) X Y X
_
Con la ecuacin encontrada se puede efectuar el ajuste de la lnea de tendencia
(matemticamente) con mayor precisin, y se puede seguir proyectando los dems puestos
que se deseen.
223
0 [ a ] # P
4endencias
5em6!rica7
8ea9us"ada
5ma"em:"ica7

9.2 CONCEPTO DE ,* 'E./NE'CIONE*.
Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una
determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su
familia.
En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por
llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin puede ser directa e
indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos,
salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las
que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones,
gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc.
Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los
servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un
colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las
condiciones bajo los cuales se prestan los servicios.
Constituye remuneracin el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero
o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su
libre disposicin; dentro de las remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral,
tenemos: sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.
:.2 O(;ETI&O* DE , 'E./NE'CION.
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de
recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u
organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est
motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma
224
resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que
stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las
personas.
El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores
sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de
trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en
cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados
sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados
de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales vigentes en
el pas.
Dentro de los o#<eti%os ms comunes y precisas Fue cumplen las remuneraciones
tenemos4
o ,emuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del
cargo o puesto que ocupa.
o 4traccin de personal calificado' Las compensaciones econmicas deben ser
suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes.
o ,etener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son competitivos,
el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en
las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta.
o 9arantizar la igualdad' La igualdad interna se refiere a que la compensacin econmica
o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la
igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de otras
organizaciones.
o 4lentar el desempeo adecuado' El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de
los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo
adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
225
o "ontrolar costos' Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
o "umplir con las disposiciones legales' El Gobierno establece las remuneraciones
mnimas.
o ;eorar la productividad y eficiencia administrativa. ndudablemente todo colaborador
motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.
>.2 C'CTE'I*TIC* DE , 'E./NE'CION.
Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar
las siguientes:
o (s una contraprestacin'/ Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante
un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un
criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral.
o 1ebe ser de libre disposicin'/ Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador,
debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de
consultar o informar a su empleador.
o 1ebe ser cancelada en dinero'/ las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en
especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del
colaborador.
o (s intangible'/ La remuneracin no puede ser "tocada por nadie, ni siquiera por el
empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por
su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.
226
o (s inembargable'/ las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden
originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin
alimenticia autorizada con orden judicial.
o $iene carcter preferencial o prevalencia'/ En caso de quiebra o liquidacin de la
empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen
preferencia frente a otros deudas del empleador.
?.2 FO'. DE P!O.
La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa.
Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y<o especie'
Entindase en dinero al valor metlico en curso, en moneda nacional o extranjera.
En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se acuerde, por
ejemplo vveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando
las empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los
indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.
Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y
en los perodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para
ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.
@.2 FO'.* DE DETE'.INCI-N.
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los
colaboradores, veamos:
a. #or $iempo'/ La remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado,
pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneracin, tiene la
ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relacin
laboral.
227
b. #or ,endimiento o ,esultado'/ Para su determinacin se tiene en cuenta la
produccin o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneracin
por obra, destajo, o comisin.
c. #or "lase de "olaborador'/ Aunque la legislacin laboral actual ya no distingue entre
colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la prctica y en la doctrina se mantiene
el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados) y salarios (obreros).
A.2 CONDICIONE* DE P!O.
El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al
colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de cnyuge, hijo, hermano
mayor o padre del colaborador.
El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros,
siempre que en este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la
oportunidad establecida, sin costo alguno.
La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse
efectuado la prestacin de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio
por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o
peridicamente.
La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito
debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a
una sancin o despido.
1B.2 CON*TIT/0EN 'E./NE'CIONE*.
Entre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos:
Sueldo, o sueldo base
Sobresueldo,
Comisin,
228
Participacin,
Gratificaciones
11.2 El Cdigo del Tra#a<o en su Cap"tulo &$ trata las remuneraciones
Art. 41. Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo.
No constituyen remuneracin las asignaciones de movilizacin, de prdida de caja, de
desgaste de herramientas y de colacin, los viticos, las prestaciones familiares otorgadas en
conformidad a la ley, la indemnizacin por aos de servicios establecida en el artculo 163 y las
dems que proceda pagar al extinguirse la relacin contractual ni, en general, las devoluciones
de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

Art. 42. Constituyen remuneracin, entre otras, las siguientes:
a) Sueldo, o sueldo base, que es el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por
perodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestacin de sus
servicios en una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo sealado en el inciso segundo
del artculo 10. El sueldo, no podr ser inferior a un ingreso mnimo mensual. Se exceptan de
esta norma aquellos trabajadores exentos del cumplimiento de jornada. Sin perjuicio de lo
dispuesto en el inciso segundo del artculo 22, se presumir que el trabajador est afecto a
cumplimiento de jornada cuando debiere registrar por cualquier medio y en cualquier momento
del da el ingreso o egreso a sus labores, o bien cuando el empleador efectuare descuentos por
atrasos en que incurriere el trabajador.
Asimismo, se presumir que el trabajador est afecto a la jornada ordinaria, cuando el
empleador, por intermedio de un superior jerrquico, ejerciere una supervisin o control
funcional y directo sobre la forma y oportunidad en que se desarrollen las labores,
entendindose que no existe tal funcionalidad cuando el trabajador slo entrega resultados de
sus gestiones y se reporta espordicamente, especialmente en el caso de desarrollar sus
labores en Regiones diferentes de la del domicilio del empleador.
229
b) sobresueldo, que consiste en la remuneracin de horas extraordinarias de trabajo;
c) comisin, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de
otras operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador;
d) participacin, que es la proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una
empresa o slo de la de una o ms secciones o sucursales de la misma, y
e) gratificacin, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el
sueldo del trabajador.
Art. 43. Los reajustes legales no se aplicarn a las remuneraciones y beneficios estipulados
en contratos y convenios colectivos de trabajo o en fallos arbitrales recados en una
negociacin colectiva.
Art. 44. La remuneracin podr fijarse por unidad de tiempo, da, semana, quincena o mes o
bien por pieza, medida u obra, sin perjuicio de lo sealado en la letra a) del artculo 42. En
ningn caso la unidad de tiempo podr exceder de un mes.
El monto mensual del sueldo no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Si se
convinieren jornadas parciales de trabajo, el sueldo no podr ser inferior al mnimo vigente,
proporcionalmente calculada en relacin con la jornada ordinaria de trabajo.
En los contratos que tengan una duracin de treinta das o menos, se entender incluida en la
remuneracin que se convenga con el trabajador todo lo que a ste debe pagarse por feriado y
dems derechos que se devenguen en proporcin al tiempo servido.
Lo dispuesto en el inciso anterior no regir respecto de aquellas prrrogas que, sumadas al
perodo inicial del contrato, excedan de sesenta das.
El N 2 del artculo nico de la Ley 20.281, publicada el 21.07.2008, reemplaza la expresin
"la remuneracin" por "el sueldo, y omite cambiar la expresin "calculada" por "calculado",
produciendo la inconsistencia en el presente texto.
Art. 45. El trabajador remunerado exclusivamente por da tendr derecho a la remuneracin
en dinero por los das domingo y festivos, la que equivaldr al promedio de lo devengado en el
respectivo perodo de pago, el que se determinar dividiendo la suma total de las
remuneraciones diarias devengadas por el nmero de das en que legalmente debi laborar en
la semana. gual derecho tendr el trabajador remunerado por sueldo mensual y
230
remuneraciones variables, tales como comisiones o tratos, pero, en este caso, el promedio se
calcular slo en relacin a la parte variable de sus remuneraciones.
No se considerarn para los efectos indicados en el inciso anterior las remuneraciones que
tengan carcter accesorio o extraordinario, tales como gratificaciones, aguinaldos,
bonificaciones u otras.
Para los efectos de lo dispuesto en el inciso tercero del artculo 32, el sueldo diario de los
trabajadores a que se refiere este artculo, incluir lo pagado por este ttulo en los das domingo
y festivos comprendidos en el perodo en que se liquiden las horas extraordinarias, cuya base
de clculo en ningn caso podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Toda estipulacin en
contrario se tendr por no escrita.
Lo dispuesto en los incisos precedentes se aplicar, en cuanto corresponda, a los das de
descanso que tienen los trabajadores exceptuados del descanso a que se refiere el artculo 35.
Art. 46. Si las partes convinieren un sistema de gratificaciones, stas no podrn ser
inferiores a las que resulten de la aplicacin de las normas siguientes.
Art. 47. Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrcolas, empresas y
cualesquiera otros que persigan fines de lucro, y las cooperativas, que estn obligados a llevar
libros de contabilidad y que obtengan utilidades o excedentes lquidos en sus giros, tendrn la
obligacin de gratificar anualmente a sus trabajadores en proporcin no inferior al treinta por
ciento de dichas utilidades o excedentes. La gratificacin de cada trabajador con derecho a ella
ser determinada en forma proporcional a lo devengado por cada trabajador en el respectivo
perodo anual, incluidos los que no tengan derecho.
Art.48. Para estos efectos se considerar utilidad la que resulte de la liquidacin que
practique el Servicio de mpuestos nternos para la determinacin del impuesto a la renta, sin
deducir las prdidas de ejercicios anteriores; y por utilidad lquida se entender la que arroje
dicha liquidacin deducido el diez por ciento del valor del capital propio del empleador, por
inters de dicho capital.
Respecto de los empleadores exceptuados del impuesto a la renta, el Servicio de mpuestos
nternos practicar, tambin, la liquidacin a que se refiere este artculo para los efectos del
otorgamiento de gratificaciones.
231
Los empleadores estarn obligados a pagar las gratificaciones al personal con el carcter
de anticipo sobre la base del balance o liquidacin presentada al Servicio de mpuestos
nternos, en tanto se practica la liquidacin definitiva.
Art. 49. Para los efectos del pago de gratificaciones, el Servicio de mpuestos nternos
determinar, en la liquidacin, el capital propio del empleador invertido en la empresa y
calcular el monto de la utilidad lquida que deber servir de base para el pago de
gratificaciones. El referido Servicio comunicar este antecedente al Juzgado de Letras del
Trabajo o a la Direccin del Trabajo, cuando stos lo soliciten. Asimismo, deber otorgar
certificaciones en igual sentido a los empleadores, sindicatos de trabajadores o delegados del
personal cuando ellos lo requieran, dentro del plazo de treinta das hbiles, contado desde el
momento en que el empleador haya entregado todos los antecedentes necesarios y suficientes
para la determinacin de la utilidad conforme al artculo precedente.
Art. 50. El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo
devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales,
quedar eximido de la obligacin establecida en el artculo 47, sea cual fuere la utilidad lquida
que obtuviere. En este caso, la gratificacin de cada trabajador no exceder de cuatro y tres
cuartos (4,75) ingresos mnimos mensuales. Para determinar el veinticinco por ciento anterior,
se ajustarn las remuneraciones mensuales percibidas durante el ejercicio comercial conforme
a los porcentajes de variacin que hayan experimentado tales remuneraciones dentro del
mismo.
Art. 51. En todo caso, se deducirn de las gratificaciones legales cualesquiera otras
remuneraciones que se convengan con imputacin expresa a las utilidades de la empresa.
Art. 52. Los trabajadores que no alcanzaren a completar un ao de servicios tendrn
derecho a la gratificacin en proporcin a los meses trabajados.
Art. 53. El empleador estar obligado a pagar al trabajador los gastos razonables de ida y
vuelta si para prestar servicios lo hizo cambiar de residencia, lo que no constituir
remuneracin. Se comprende en los gastos de traslado del trabajador, los de su familia que
viva con l. No existir la obligacin del presente artculo cuando la terminacin del contrato se
produjere por culpa o por la sola voluntad del trabajador.
232
13.2 DE , P'OTECCION ,* 'E./NE'CIONE*, Captulo V del Cdigo del
Trabajo.
Art. 54. Las remuneraciones se pagarn en moneda de curso legal, sin perjuicio de lo
establecido en el inciso segundo del artculo 10 y de lo preceptuado para los trabajadores
agrcolas y los de casa particular.
A solicitud del trabajador, podr pagarse con cheque o vale vista bancario a su nombre.
Junto con el pago, el empleador deber entregar al trabajador un comprobante con
indicacin del monto pagado, de la forma como se determin y de las deducciones efectuadas.
Art. 55. Las remuneraciones se pagarn con la periodicidad estipulada en el contrato, pero
los perodos que se convengan no podrn exceder de un mes.
Si nada se dijere en el contrato, debern darse anticipos quincenales en los trabajos por
pieza, obra o medida y en los de temporada.
Art. 56. Las remuneraciones debern pagarse en da de trabajo, entre lunes y viernes, en el
lugar en que el trabajador preste sus servicios y dentro de la hora siguiente a la terminacin de
la jornada. Las partes podrn acordar otros das u horas de pago.
Art. 57. Las remuneraciones de los trabajadores y las cotizaciones de seguridad social
sern inembargables. No obstante, podrn ser embargadas las remuneraciones en la parte que
excedan de cincuenta y seis unidades de fomento.
Con todo, tratndose de pensiones alimenticias debidas por ley y decretadas judicialmente,
de defraudacin, hurto o robo cometidos por el trabajador en contra del empleador en ejercicio
de su cargo, o de remuneraciones adeudadas por el trabajador a las personas que hayan
estado a su servicio en calidad de trabajador, podr embargarse hasta el cincuenta por ciento
de las remuneraciones.
Art. 58. El empleador deber deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven,
las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales en conformidad a la legislacin
respectiva y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos.
Asimismo, con acuerdo del empleador y del trabajador, que deber constar por escrito, el
empleador podr descontar de las remuneraciones cuotas destinadas al pago de la adquisicin
de viviendas, cantidades para ser depositadas en una cuenta de ahorro para la vivienda y
233
sumas destinadas a la educacin del trabajador, su cnyuge o alguno de sus hijos. Para estos
efectos, se autoriza al empleador a otorgar mutuos o crditos sin inters, respecto de los
cuales el empleador podr hacerse pago deduciendo hasta el 30% del total de la remuneracin
mensual del trabajador. Sin embargo, el empleador slo podr realizar tal deduccin si paga
directamente la cuota del mutuo o crdito a la institucin financiera o servicio educacional
respectivo.
Slo con acuerdo del empleador y del trabajador que deber constar por escrito, podrn
deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes determinados, destinados a efectuar
pagos de cualquier naturaleza. Con todo, las deducciones a que se refiere este inciso, no
podrn exceder del quince por ciento de la remuneracin total del trabajador.
Cualquiera sea el fundamento de las deducciones realizadas a las remuneraciones por
parte del empleador, o el origen de los prstamos otorgados, en ningn caso aqullas podrn
exceder, en conjunto, del 45% de la remuneracin total del trabajador.
El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el monto de
las remuneraciones por arriendo de habitacin, luz, entrega de agua, uso de herramientas,
entrega de medicinas, atencin mdica u otras prestaciones en especie, o por concepto de
multas que no estn autorizadas en el reglamento interno de la empresa.
Asimismo, no podr deducir, retener o compensar suma alguna por el no pago de efectos de
comercio que el empleador hubiera autorizado recibir como medio de pago por los bienes
suministrados o servicios prestados a terceros en su establecimiento.
La autorizacin del empleador, sealada en el inciso anterior, deber constar por escrito, as
como tambin los procedimientos que el trabajador debe cumplir para recibir como forma de
pago los respectivos efectos de comercio.
En caso de robo, hurto, prdida o destruccin por parte de terceros de bienes de la empresa
sin que haya mediado responsabilidad del trabajador, el empleador no podr descontar de la
remuneracin del o de los trabajadores el monto de lo robado, hurtado, perdido o daado.
La infraccin a esta prohibicin ser sancionada con la restitucin obligatoria, por parte del
empleador, de la cifra descontada, debidamente reajustada, sin perjuicio de las multas que
procedan de conformidad a este Cdigo.
234
Art. 59. En el contrato podr establecerse la cantidad que el trabajador asigne para la
mantencin de su familia.
La mujer casada puede percibir hasta el cincuenta por ciento de la remuneracin de su
marido, declarado vicioso por el respectivo Juez de Letras del Trabajo.
En los casos de los incisos anteriores, el empleador estar obligado a efectuar los
descuentos respectivos y pagar las sumas al asignatario.
Art. 60. En caso de fallecimiento del trabajador, las remuneraciones que se adeudaren
sern pagadas por el empleador a la persona que se hizo cargo de sus funerales, hasta
concurrencia del costo de los mismos.
El saldo, si lo hubiere, y las dems prestaciones pendientes a la fecha del fallecimiento se
pagarn al cnyuge, a los hijos legtimos o naturales o a los padres legtimos o naturales del
fallecido, unos a falta de los otros, en el orden indicado, bastando acreditar el estado civil
respectivo.
Lo dispuesto en el inciso precedente slo operar tratndose de sumas no superiores a
cinco unidades tributarias anuales.
Art. 61. Gozan del privilegio del artculo 2472 del Cdigo Civil, las remuneraciones
adeudadas a los trabajadores y sus asignaciones familiares, las imposiciones o cotizaciones y
dems aportes que corresponda percibir a los organismos o entidades de previsin o de
seguridad social, los impuestos fiscales devengados de retencin o recargo, y las
indemnizaciones legales y convencionales de origen laboral que corresponda a los
trabajadores; todo ello conforme al artculo 2.473 y dems pertinentes del mismo Cdigo.
Estos privilegios cubrirn los reajustes, intereses y multas que correspondan al respectivo
crdito.
Para los efectos de lo dispuesto en el nmero 5 del artculo 2.472 del Cdigo Civil, se
entiende por remuneraciones, adems de las sealadas en el inciso primero del artculo 41, las
compensaciones en dinero que corresponda hacer a los trabajadores por feriado anual o
descansos no otorgados.
El privilegio por las indemnizaciones legales y convencionales previsto en el nmero 8 del
artculo 2.472 del Cdigo Civil, no exceder, respecto de cada beneficiario, de un monto igual a
235
tres ingresos mnimos mensuales por cada ao de servicio y fraccin superior a seis meses,
con un lmite de diez aos; el saldo, si lo hubiere, ser considerado crdito avalista. Si hubiere
pagos parciales, stos se imputarn al mximo referido.
Slo gozarn de privilegio estos crditos de los trabajadores que estn devengados a la
fecha en que se hagan valer.
Los tribunales apreciarn en conciencia la prueba que se rinda acerca de los crditos
privilegiados a que se refiere el presente artculo.
Art. 62. Todo empleador con cinco o ms trabajadores deber llevar un libro auxiliar de
remuneraciones, el que deber ser timbrado por el Servicio de mpuestos nternos.
Las remuneraciones que figuren en el libro a que se refiere el inciso anterior sern las
nicas que podrn considerarse como gastos por remuneraciones en la contabilidad de la
empresa.
Artculo 62 bis.- El empleador deber dar cumplimiento al principio de igualdad de
remuneraciones entre hombres y mujeres que presten un mismo trabajo, no siendo
consideradas arbitrarias las diferencias objetivas en las remuneraciones que se funden, entre
otras razones, en las capacidades, calificaciones, idoneidad, responsabilidad o productividad.
Las denuncias que se realicen invocando el presente artculo, se sustanciarn en
conformidad al Prrafo 6 del Captulo del Ttulo del Libro V de este Cdigo, una vez que se
encuentre concluido el procedimiento de reclamacin previsto para estos efectos en el
reglamento interno de la empresa.
Art. 63. Las sumas que los empleadores adeudaren a los trabajadores por concepto de
remuneraciones, indemnizaciones o cualquier otro, devengadas con motivo de la prestacin de
servicios, se pagarn reajustadas en el mismo porcentaje en que haya variado el ndice de
Precios al Consumidor determinado por el nstituto Nacional de Estadsticas, entre el mes
anterior a aquel en que debi efectuarse el pago y el precedente a aquel en que efectivamente
se realice.
dntico reajuste experimentarn los anticipos, abonos o pagos parciales que hubiera hecho
el empleador.
236
Las sumas a que se refiere el inciso primero de este artculo, reajustadas en la forma all
indicada, devengarn el mximo inters permitido para operaciones reajustables a partir de la
fecha en que se hizo exigible la obligacin.
Artculo 63 bis.- En caso de trmino del contrato de trabajo, el empleador estar obligado a
pagar todas las remuneraciones que se adeudaren al trabajador en un solo acto al momento de
extender el finiquito. Sin perjuicio de ello, las partes podrn acordar el fraccionamiento del pago
de las remuneraciones adeudadas y dicho pacto se regir por lo dispuesto en la letra a) del
artculo 169. Valor da/carga de acuerdo a tramo de ingreso.
Determinacin del ingreso mensual4
Trabajadores dependientes, independientes y/o pensionados. Promedio de la remuneracin,
de la renta del trabajador independiente y/o del subsidio o de la pensin devengado por el
beneficiario en el semestre Enero a Junio anterior a aquel en que se devenga la designacin.
Trabajadores contratados por obras o por faenas o por plazo fijo no superior a 6 meses.
Promedio de la remuneracin, subsidio y/o pensin devengado por el beneficiario en el periodo
de doce meses comprendido entre Julio y Junio anteriores a mes en que se devengue la
respectiva designacin.
*u#sidio de Cesant"a4
Subsidio de cesanta dispuesto en Ley N 19.429
Valor hora Sence por participante en curso de capacitacin, Valor imputable a la franquicia
tributable de la ley N 19.518 de 1997. Estatuto de capacitacin y empleo.
(Asignacin por muerte o cuota mortuoria! Valor es lo segn lo dispuesto en las
Administradoras de fondos de pensiones e nstituto de normalizacin previsional.
Cuando el afiliado tiene convenio con sapres sucede lo siguiente:
Afiliados cubiertos por el seguro de invalidez y sobrevivencia: Son aquellos que, en caso de
invalidez o fallecimiento, tienen derecho a los beneficios otorgados por el Seguro de nvalidez y
Sobrevivencia. Para tener derecho a l se exige:
Hombres menores de 65 aos y mujeres menores de 60 aos
Trabajadores dependientes: tener contrato vigente
237
Trabajadores independientes: que hayan pagado una cotizacin en el mes anterior
En el caso de los trabajadores cesantes en una A.F.P. debe suceder que: no lleven ms de 12
meses desempleados y registren 6 meses cotizados en los 12 meses anteriores a la fecha del
finiquito.
17.2 CM,C/,O DE +O'* EST'O'DIN'I*4 procedimiento se encuentra en pgina N
211 del Cdigo del Trabajo, el que se detalla a continuacin.
Procedimiento4
D Tra#a<ador con sueldo mensual4 .todo.
1.- Se divide el sueldo mensual por 30 das del mes, para obtener el monto del sueldo diario.
2.- Este monto diario se multiplica por 7 das de la semana, para determinar el sueldo
convenido para la jornada ordinaria semanal.
3.- El producto as obtenido se divide por la cantidad de horas pactadas que constituyen la
respectiva jornada ordinaria semanal, y
4.- La cifra resultante, equivalente al valor de la hora ordinaria, se incrementar, para obtener el
monto del valor de la hora extraordinaria, en un 50% (recargo legal) o en otro porcentaje
superior, s las partes as, lo hubiere convenido.
Frmula para el clculo simpli)icado.
0,2333333 x 1+ % recargo = factor *
Horas jornada semanal 100
* Tabla de factores para el clculo del valor de la hora extraordinaria. (recargo legal) se
encuentra al trmino de punto D) de este apartado.
(.2 Tra#a<ador con sueldo semanal. .todo.
1.- Se divide el sueldo semanal por el nmero de horas correspondientes a la respectiva
jornada ordinaria semanal de trabajo, y
238
2.- El resultado obtenido ser el valor de la hora ordinaria, por lo que, a efectos de determinar
el monto a pagar por la hora extraordinaria, deber procederse en forma anloga a lo indicado
en el nmero cuatro de la letra anterior
Frmula para el clculo simpli)icado.
1 + 1+ % recargo
100
---------------------------------- = factor
Horas jornada semanal
CD Tra#a<ador con sueldo diario.
1.- Se multiplica el sueldo diario por el nmero de das que se encuentre distribuida su
respectiva jornada semanal de trabajo, para obtener el sueldo semanal;
2.- El resultado obtenido se divide por el nmero de horas correspondiente a la respectiva
jornada ordinaria semanal de trabajo, y
3.- La cifra resultante constituye el valor de la hora ordinaria, debiendo procederse conforme al
nmero final de la letra a) para determinar el valor de la hora extraordinaria.
Frmula para el clculo simpli)icado.
Con jornada semanal de seis o cinco das.

6 o 5 (das jornada semanal) X 1 + % recargo = factor
Horas jornada semanal 100
DD.2 Tra#a<ador con sueldo por Eora4 .todo.
Para determinar el monto de sobresueldo slo ser necesario incrementar el valor convenido
para determinar la hora ordinaria en un monto de 50%, tratndose de recargo legal, o en un
porcentaje superior, si las partes as lo hubieran acordado.
Frmula para el clculo simpli)icado.
239
1 + % recargo = factor
100
nformacin Previsional: La Ley 20.255 de Reforma Previsional, publicada en el Diario oficial el
27 de marzo de 2008, introduce perfeccionamientos a los tres pilares que conforman un
sistema de pensiones -Pilar Solidario, Pilar Obligatorio y Pilar Voluntario-, con el fin de lograr un
sistema integrado y coordinado que asegure la proteccin social a cada uno de los ciudadanos
del pas. #rincipales aspectos de +istema de #ensiones se puede ver en #gina === de
+uperintendencia de #ensiones'
C.2 CO.PEN*CIONE* 0 (ENEFICIO* *OCI,E*.
1.2 DEFINICION.
Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o
beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras
con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios
percibe el colaborador.
Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente el monto
que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos
que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en dinero o en especie y que
van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se
hubiese visto obligado a realizar.
3.2 O(;ETI&O DE ,* P'E*TCIONE*.
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrn
otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades
econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para lograr
el mejor desempeo.
240
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:
o Mejorar la satisfaccin de los empleados.
o Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.
o Atraer y motivar a los empleados.
o Reducir la rotacin de personal.
o Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva favorable.
7.2 (ENEFICIO* *OCI,E* 0 ,(O',E* DE .D'E* T'(;DO'*.
NCmo la ley protege la maternidadO
Otorga derechos de descansos, subsidios y fueros a todas las trabajadoras embarazadas,
otorga a los padres trabajadores un descanso por nacimiento del hijo, y derechos y subsidios
para la trabajadora o trabajador que tenga a su cuidado a un menor, entre otros.
NJu tipo de empresas de#en cumplir con la proteccin a la maternidadO
Todas las empresas e instituciones pblicas y privadas, incluso los centros comerciales y malls.
Y en todas las sucursales o faenas que posea el establecimiento, empresa o servicio.
Como madre tra#a<adora$ Na Fu descansos tengo derecEoO
Prenatal: seis semanas antes del parto.
Postnatal: doce semanas despus del parto.
Postnatal parental: doce o dieciocho semanas (dependiendo de si la madre se
queda en casa o si regresa a trabajar por media jornada) despus del postnatal
recin mencionado.
241
N*e pueden ampliar los permisos de pre y post natalO
S, en los siguientes casos:
Descanso prenatal suplementario: en caso de enfermedad durante el embarazo.
Descanso prenatal prorrogado (parto tardo): en caso de que el parto se
produjera despus del descanso prenatal (6 semanas). Este descanso se
extender hasta el nacimiento del nio/a y a partir de esa fecha se contar
el descanso postnatal.
Descanso postnatal suplementario: en caso de enfermedad como
consecuencia del parto.
Si el nio o nia nace antes de la semana 33 de gestacin, o si nace pesando
menos de1.500 gramos, el descanso postnatal ser de 18 semanas.
En caso de partos mltiples, el descanso se extiende siete das por
cada nio a partir del segundo.
Si ocurren estas dos circunstancias simultneamente, el descanso ser el de
mayor duracin.
Todos estos casos debern ser acreditados por certificados del mdico tratante.
Como padre$ Ntengo algGn derecEoO
S, los derechos del padre son:
Permiso pagado de cinco das en caso de nacimiento de un hijo, el que podr
utilizar a su eleccin desde el momento del parto en das corridos, o
distribuirlos dentro del primer mes desde la fecha del nacimiento.
Permiso pagado de cinco das en caso de que se le conceda la adopcin de un
hijo, contado desde la sentencia definitiva que le otorg el derecho.
Permiso postnatal parental, si es que la madre decide traspasarle semanas,
pudiendo traspasar un mximo de seis semanas a jornada completa; pero si la
madre decide tomarse 18 semanas a media jornada, puede traspasar un
mximo de 12 semanas en media jornada. En ambos casos, las semanas
utilizadas deben ser las semanas finales del perodo de descanso y
242
habr derecho a un subsidio en base a sus remuneraciones con un tope de 66
UF.
Derecho a sala cuna mantenida o financiada por la empresa en que trabaja, si
es que ya es exigible al empleador (es decir, si en la empresa ya hay 20 ms
trabajadoras mujeres) y si, por sentencia judicial, se le ha confiado el cuidado
personal de un menor de dos aos.
En caso de muerte de la madre durante el parto o el perodo posterior a ste,
corresponder al padre cumplir el permiso postnatal o el resto de l para el
cuidado del hijo, el fuero maternal y el subsidio correspondiente.
*i adopto un Ei<o$ Ntengo derecEo a la proteccin de maternidadO
S, todos los derechos de permisos y subsidios maternales tambin
se aplican a los casos de adopcin, tuicin o cuidado personal de menores,
siempre que se presente la resolucin judicial correspondiente.
NEn Fu otros casos puedo Eacer uso de la proteccin a la maternidadO
La madre trabajadora tiene derecho a permiso y subsidio, en
caso de enfermedad grave de hijos menores de un ao. Si ambos padres son
trabajadores, cualquiera de ellos, a eleccin de la madre, tiene derecho al
permiso y subsidio.
El trabajador/a que tenga a su cargo el cuidado de un menor de edad, por
habrsele otorgado judicialmente la tuicin o el cuidado personal como
medida de proteccin, o en virtud de lo previsto en los artculos 19 o 24 de la Ley
N 19.620 (ley de adopcin), tendr derecho al permiso posnatal parental.
Si el menor tiene menos de seis meses, habr derecho a posnatal de 12 semanas ms el
permiso posnatal parental.
La madre trabajadora tiene derecho a un permiso de diez jornadas ordinarias de
trabajo al ao, distribuidas a eleccin del trabajador en jornadas completas,
parciales o combinadas, cuando tenga un hijo menor de 18 aos con accidente
grave o con una enfermedad terminal en su fase final o enfermedad
243
grave, aguda y con probable riesgo de muerte (acreditadas mediante certificado
otorgado por el mdico que tenga a su cargo la atencin del menor).
Si ambos padres son trabajadores, cualquiera de ellos, a eleccin de la madre,
tiene derecho al permiso.
Las horas deben ser restituidas por el trabajador mediante imputacin a su prximo
feriado anual (vacaciones) o laborando horas extraordinarias, o en la forma que convengan
trabajador y empleador.
NJu es el )uero maternalO
El derecho que tiene toda mujer trabajadora ao ser despedida por su empleador, sino con
autorizacin del juez competente, quien slo podr concederla en los casos de las siguientes
causales: vencimiento del plazo convenido, conclusin del trabajo o servicio que dio origen al
contrato o hechos imputables a la conducta del trabajador.
NCunto dura el )uero maternalO
Todo el periodo de embarazo y hasta un ao despus de expirado el descanso maternal
(periodo de postnatal).
NPuedo ser despedida durante el per"odo depre y post natalO
No, legalmente el empleador no puede despedirla durante los respectivos descansos
de maternidad que le correspondan, salvo si su empleador cuenta con autorizacin judicial.
0 si me despiden durante el per"odo de )uero maternal$ Ndnde y cundo puedo
reclamarO
Ante los Tribunales del Trabajo en el plazo de60 das hbiles contados desde el da del
despido.
Durante los per"odos de pre y post natal$ Nsigo reci#iendo mis remuneraciones o rentasO
S, usted recibe un subsidio maternal que equivale a la totalidad de su remuneracin y las
asignaciones que estuviese percibiendo. Slo se descontarn las imposiciones de previsin y
descuentos legales que correspondan.
Si usted regresa a trabajar por media jornada durante su perodo postnatal parental, tendr
244
derecho a la mitad del subsidio de lo que le habra correspondido si hubiera tomado el
descanso a jornada completa, y a lo menos el 50% de las remuneraciones fijadas en el
contrato de trabajo.
NCmo se calcula el su#sidio maternalO
Para trabajadoras dependientes, se calcula sobre el promedio de las remuneraciones,
subsidios o ambos que haya percibido los ltimos tres meses anteriores a la licencia pre natal.
Para trabajadores independientes, la base de clculo considera el promedio de las rentas,
subsidios o ambos, que haya percibido los seis meses inmediatamente anteriores a la licencia
por prenatal.
NPuede mi empleador condicionar mi contratacin por estar em#arazada o en edad
)rtilO
No, ningn empleador puede condicionar la contratacin, ni exigir certificados que acrediten
esta situacin al momento de contratar a una mujer.
NCundo tengo derecEo a sala cunaO
Cuando trabaja en una empresa que ocupa veinte o ms trabajadoras de cualquier edad o
estado civil. O en centros o complejos comerciales e industriales y de servicios, administrados
bajo una misma razn social o personalidad jurdica, cuyos establecimientos ocupen, entre
todos, veinte o ms trabajadoras.
NDe#e mi empleador construir una sala cuna en la misma empresa o tiene otras
opciones a su alcanceO
Su empleador tiene 3 opciones:
Mantener o construir salas anexas e independientes del local de trabajo, pero de
propiedad de la empresa.
Mantener en forma conjunta una sala cuna con otros
con autorizacin de la Junta Nacional de Jardines nfantiles empleadores.
Designar y pagar una sala cuna externa, que cuente (Junji).
*i no me gusta la sala cuna de la empresa$ Npuedo ePigir a mi empleador el pago de una
245
sala cuna ePternaO
No, si el empleador mantiene o paga una sala cuna determinada, usted debe llevar a su hijo a
esa sala cuna. De lo contrario, deber costearla usted misma.
l %ol%er al tra#a<o luego del postnatal$ Npuedo pedir permiso de salida para
alimentar a mis Ei<osO
S, existe el derecho a la alimentacin de los hijos hasta 2 aos. Las madres trabajadoras
disponen de una hora al da para dar alimento a sus hijos. Este derecho puede ejercerse de las
siguientes formas a acordar con el empleador:
a) En cualquier momento dentro de la jornada de trabajo
b) Dividindola, a solicitud del interesado, en dos bloques de media hora cada uno.
c) Tambin pueden retrasar el ingreso o salida en media o una hora.
NJuin )iscaliza la puesta en prctica de la proteccin a la maternidadO
La Direccin del Trabajo. En el caso especfico de las salas cunas, la entidad encarga de la
fiscalizacin es la Junta Nacional de Jardines nfantiles (Junji).
NEPisten sanciones para Fuienes no cumplan la norma de proteccin a la maternidadO
S, las infracciones contemplan multas de 14 a 70 UTM, multa que se duplica en caso de
reincidencia.
CPIT/,O SI
*E!/'IDD E +I!IENE 0 'E,CIONE* ,(O',E*.
246
Los programas de seguridad e higiene es una de las actividades que se necesita para asegurar
la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo.
Es muy importante para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del
personal.
Higiene y seguridad del trabajo constituye dos actividades ntimamente relacionadas,
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener
nivel de salud de los empleados.
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de
los empleados constituye una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral
adecuada.
Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben de un plan de higiene adecuado,
con objetivos de prevencin definidos, condiciones de trabajo ptimas, un plan de seguridad
del trabajo dependiendo de sus necesidades.
1.2 +I!IENE DE, T'(;O.
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad
fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del
cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.
Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del
estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un
carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado,
evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.
/n plan de Eigiene del tra#a<o por lo general cu#re el siguiente contenido4
1) >n plan organizado! involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin
de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.
2) +ervicios mdicos adecuados! abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si
es necesario. Estas facilidades deben incluir:
oExmenes mdicos de admisin.
247
oCuidados relativos a lesiones personales, provocadas por ncomodidades profesionales.
oPrimeros auxilios.
oEliminacin y control de reas insalubres.
oRegistros mdicos adecuados.
oSupervisin en cuanto a higiene y salud
oRelaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
oUtilizacin de hospitales de buena categora.
oExmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.
oRiesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
oRiesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
oRiesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.)
4) +ervicios adicionales! como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado
y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y
de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas, podrn dar
informaciones en el curso de su trabajo regular.
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la prestacin de
servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc.
O#<eti%os de la Eigiene de tra#a<o son4
oEliminar las causas de las enfermedades profesionales.
248
oReducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
oPrevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones
oAumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
Estos objetivos los podemos lograr:
Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseando
cmo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica.
3.2 CONDICIONE* .(IENT,E* DE T'(;O.
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres
grupos de condiciones:
Condiciones am#ientales de tra#a<o4
+on las circunstancias f3sicas que cobian al empleado en cuanto ocupa un cargo en la
organizacin'
o"ondiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de
descanso, etc.
o "ondiciones sociales! Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc.).
,a Eigiene del tra#a<o se ocupa de las condiciones am#ientales de tra#a<o.
Los tres item ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminacin,
ruido y condiciones atmosfricas.
249
La iluminacin se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Un
sistema de iluminacin debe tener los siguientes requisitos:
a) Ser suficiente
b) Ser constante y uniformemente distribuido.
El ruido se considera como un sonido o barullo indeseable.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a) La intensidad del sonido.
b) La variacin de los ritmos o irregularidades.
c) La frecuencia o tono de los ruidos.
La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislacin laboral estipula que el nivel
mximo de intensidad de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles.
Las condiciones atmosfricas que inciden en el desempeo del cargo son principalmente la
temperatura y la humedad.
7.2 *E!/'IDD DE, T'(;O.
La seguridad del trabajo es le conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantacin de prcticas preventivas.
/n plan de seguridad implica$ necesariamente$ los siguientes reFuisitos4
1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su
especializacin.
250
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa,
etc., determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc.,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo.
La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el
entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de
seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de
incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en
determinadas reas de la organizacin.
5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
o Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar
para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
o Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
o nstrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
,a seguridad de tra#a<o complementa tres reas principales de acti%idad4
1. Prevencin de accidentes.
2. Prevencin de robos.
3. Prevencin de incendios.
9.2 P'E&ENCI-N DE CCIDENTE*.
NJu es un accidente de tra#a<oO
251
Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida
repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el
tiempo en que se presente.
,a seguridad #usca minimizar los accidentes de tra#a<o$ estos se clasi)ican en4
oAccidente sin ausencia: despus del accidente, el empleado contina trabajando,
aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en
las estadsticas mensuales.
oAccidentes con ausencia: es aquel que puede causar:
a) ncapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del
accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su
regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad.
b) ncapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la
capacidad de trabajo.
La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada por!
- Prdida de cualquier miembro o parte del mismo.
- Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo etc.
c) ncapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de
trabajo.
d) Muerte
:.2 IDENTIFICCI-N DE ,* C/** DE CCIDENTE*.
,as principales causas de accidentes son4
252
1. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el
equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente,
como piso resbaladizo, aceitoso; mojado, con altibajos, mquina con iluminacin deficiente o
inadecuada, etc.
2. Tipo de accidentes. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el
accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, etc.
3. cto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar
equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea
prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento.
4. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental,
psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro.
>.2 CO*TO* DI'ECTO* E INDI'ECTO* DE ,O* CCIDENTE*.
Dado que el accidente de trabaje constituye un facto negativo para la empresa, el empleado y
la sociedad, deben analizarse sus causal y costos.
El seguro de accidentes de trabajo slo cubre los gastos mdicos y las indemnizaciones al
accidentado. Para las dems modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como el fuego,
por ejemplo, la compaa aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente
en cada empresa.
?.2 P'E&ENCI-N DE 'O(O* C&I!I,NCID
El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias.
Adems, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que
vuelve obsoletos los planes.
En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye:
a) Control de entrada y salida de personal/vehculos.
c) Estacionamiento fuera del rea de la fbrica
253
d) Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma.
e) Registro de mquinas, equipos y herramientas
f) Controles contables.
@.2 P'E&ENCI-N DE INCENDIO*.
La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercancas, equipos a
instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin cuidadosa.
El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir, combustin
con liberacin de calor.
Para que haya reaccin, deben estar presentes:
- Combustible (slido, lquido, gaseoso)
- Comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico)
- Catalizador (la temperatura)
Clasi)icacin de los incendios.
Para mayor facilidad en la estrategia de extincin, los incendios pueden clasificarse en las
siguientes categoras principales:
oCategora del ncendio
oTipo de Combustibles
oPrincipales agentes extintores
Cuidados Principales.
A.- Papel, madera, tejidos, trapos empapados en aceite, basura, etc .
Espuma. Soda y cido Agua.
254
Eliminacin del calor, empapando con agua
B.- Lquidos inflamables, aceite y derivados del petrleo (tintas, gasolina, etc). Gas carbnico
. Polvo qumico seco
. Espuma Neutralizacin del comburente con sustancia no inflamable
C.- Equipos Elctricos conectados.
Gas carbnico
. Polvo qumico seco dem
D.- Gases inflamables bajo presin.
Gas carbnico. Polvo qumico seco idem
A.2 .LTODO* DE ESTINCI-N DE INCENDIO*.
Puesto que el fuego es el resultado de la reaccin de tres elementos (combustible, oxgeno del
aire y temperatura), su extincin exige al menos la eliminacin de uno de los elementos que
componen el "tringulo del fuego".
De este modo, la extincin de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios:
1. Retiro o aislamiento: neutralizacin del combustible.
2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente.
3. Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura.
dentificacin del tipo de extintor adecuado para cada clase de incendio.
Clases de fuego Clase A Clase B Clase C
Agentes extintores Papel, madera, tejidos, fibra, etc. Lquidos inflamables, tintas, aceites,
grasas, etc. Equipos elctricos en funcionamiento.
Gas Carbnico Slo acta sobre las llamas S, apaga por enfriamiento y cubrimiento S, apaga
por enfriamiento y cubrimiento
255
Espuma S, para fuegos superficiales y de pequea extensin S, la espuma flota sobre los
lquidos inflamables y apaga la llama. No, la espuma es conductora de la electricidad
Carga Lquida S, apaga por enfriamiento y empapa el material combustible No, la carga podr
extender el lquido inflamable adems de no apagar el fuego No, la carga lquida es conductora
de la electricidad
Polvo Slo acta sobre las llamas S, apaga por cubrimiento S, apaga por cubrimiento
Agua S, apaga por enfriamiento y empapa el material combustible S, el agua, en forma de
neblina, enfra y apaga el fuego.
No, el agua es conductora de la electricidad.
1B.2 D.INI*T'CI-N DE 'IE*!O*.
La administracin de riesgos abarca identificacin, anlisis y administracin de las condiciones
potenciales de desastre. El riesgo es imprevisible, pero probable.
Adems del sistema de proteccin contra incendios (aparatos porttiles, hidrantes y sistemas
automticos), la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de seguro contra fuego
y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio y el avance de la
empresa.
Respecto a la seguridad en el mbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta
razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una "cultura de seguridad y
prevencin de riesgos", que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una
consecuente eficiencia en su gestin total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como
algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que
permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposicin posible a los
peligros del medio laboral.
Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitucin
de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener
un programa de Higiene y Seguridad.
256
Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos
muy negativos en el estado de nimo de los empleados, creando desmotivacin e
insatisfaccin.
La seguridad es una funcin de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Lnea. El
departamento de Personal es el responsable de coordinar los programas de comunicacin y
entrenamiento en seguridad. Pero el xito del mismo, depender de la accin de los Directores
y Supervisores, como tambin de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten.
CPIT/,O SII
'E,CIONE* ,(O',E*.
La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y
el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se
257
denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o
empresario.
El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una
persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se
regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo
un trabajador aislado se encuentra en una situacin de hecho de debilidad frente al empleador
que le impide establecer una relacin libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para
que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados
sindicalmente y el empleador.
1.2 Cdigo del Tra#a<o y sus leyes complementarias.
El Cdigo de tra#a<o en su rt"culo NQ1 Dice "Las relaciones laborales entre los empleadores
y los trabajadores se regularn por este Cdigo y por sus leyes complementarias.
Estas normas no se aplicarn, sin embargo, a los funcionarios de la Administracin del Estado,
centralizada y descentralizada, del Congreso Nacional y del Poder Judicial, ni a los
trabajadores de las empresas o instituciones del Estado o de aquellas en que ste tenga
aportes, participacin o representacin, siempre que dichos funcionarios o trabajadores se
encuentren sometidos por ley a un estatuto especial.
Con todo, los trabajadores de las entidades sealadas en el inciso precedente se sujetarn a
las normas de este Cdigo en los aspectos o materias no regulados en sus respectivos
estatutos, siempre que ellas no fueren contrarias a estos ltimos.
rt.3.Q 'econcese la )uncin social que cumple el trabajo y la libertad de las personas para
contratar y dedicar su esfuerzo a la labor lcita que elijan.
Las relaciones laborales debern siempre fundarse en un trato compatible con la dignidad
de la persona. Es contrario a ella, entre otras conductas, el acoso sexual, entendindose por tal
el que una persona realice en forma indebida, por cualquier medio, requerimientos de carcter
sexual, no consentidos por quien los recibe y que amenacen o perjudiquen su situacin laboral
258
o sus oportunidades en el empleo. Asimismo, es contrario a la dignidad de la persona el acoso
laboral, entendindose por tal toda conducta que constituya agresin u hostigamiento
reiterados, ejercida por el empleador o por uno o ms trabajadores, en contra de otro u otros
trabajadores, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su
menoscabo, maltrato o humillacin, o bien que amenace o perjudique su situacin laboral o sus
oportunidades en el empleo.
Son contrarios a los principios de las leyes laborales los actos de discriminacin.
Los actos de discriminacin son las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en
motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicacin, religin, opinin poltica,
nacionalidad, ascendencia nacional u origen social, que tengan por objeto anular o alterar la
igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupacin.
Con todo, las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las calificaciones exigidas
para un empleo determinado no sern consideradas discriminacin.
Por lo anterior y sin perjuicio de otras disposiciones de este Cdigo, son actos de
discriminacin las ofertas de trabajo efectuadas por un empleador, directamente o a travs de
terceros y por cualquier medio, que sealen como un requisito para postular a ellas cualquiera
de las condiciones referidas en el inciso cuarto.
Ningn empleador podr condicionar la contratacin de trabajadores a la ausencia de
obligaciones de carcter econmico, financiero, bancario o comercial que, conforme a la ley,
puedan ser comunicadas por los responsables de registros o bancos de datos personales; ni
exigir para dicho fin declaracin ni certificado alguno. Exceptense solamente los trabajadores
que tengan poder para representar al empleador, tales como gerentes, subgerentes, agentes o
apoderados, siempre que, en todos estos casos, estn dotados, a lo menos, de facultades
generales de administracin; y los trabajadores que tengan a su cargo la recaudacin,
administracin o custodia de fondos o valores de cualquier naturaleza.
Lo dispuesto en los incisos terceros y cuarto de este artculo y las obligaciones que de ellos
emanan para los empleadores, se entendern incorporadas en los contratos de trabajo que se
celebren.
Corresponde al Estado amparar al trabajador en su derecho a elegir libremente su trabajo y
velar por el cumplimiento de las normas que regulan la prestacin de los servicios.
259
rt. 7.o Para todos los e)ectos legales se entiende por:
a) empleador: la persona natural o jurdica que utiliza los servicios intelectuales o materiales
de una o ms personas en virtud de un contrato de trabajo,
b) trabajador: toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o materiales,
bajo dependencia o subordinacin, y en virtud de un contrato de trabajo, y
c) trabajador independiente: aquel que en el ejercicio de la actividad de que se trate no
depende de empleador alguno ni tiene trabajadores bajo su dependencia.
El empleador se considerar trabajador independiente para los efectos previsionales.
Para los efectos de la legislacin laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda
organizacin de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una direccin,
para el logro de fines econmicos, sociales, culturales o benficos, dotada de una
individualidad legal determinada.
Las infracciones a las normas que regulan las entidades a que se refiere este artculo se
sancionarn de conformidad con lo dispuesto en el artculo 507 de este Cdigo.
rt. 9.o Para los efectos previstos en este Cdigo, se presume de derecho que representa
al empleador y que en tal carcter obliga a ste con los trabajadores, el gerente, el
administrador, el capitn de barco y, en general, la persona que ejerce habitualmente funciones
de direccin o administracin por cuenta o representacin de una persona natural o jurdica.
Las modificaciones totales o parciales relativas al dominio, posesin o mera tenencia de la
empresa no alterarn los derechos y obligaciones de los trabajadores emanados de sus
contratos individuales o de los instrumentos colectivos de trabajo, que mantendrn su vigencia
y continuidad con el o los nuevos empleadores.
De igual forma, en el caso de los trabajadores mencionados en el inciso final del artculo 1,
no se alterarn los derechos y obligaciones emanados de sus contratos individuales o de los
instrumentos colectivos de trabajo, en el caso de cambio de la titularidad en la respectiva
notara, archivo y conservador.
rt. :.o El ejercicio de las facultades que la ley le reconoce al empleador, tiene como lmite el
respeto a las garantas constitucionales de los trabajadores, en especial cuando pudieran
afectar la intimidad, la vida privada o la honra de stos.
260
Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras subsista el
contrato de trabajo.
Los contratos individuales y colectivos de trabajo podrn ser modificados, por mutuo
consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.
rt. >.o El contrato de tra#a<o puede ser indi%idual o colecti%o.
El contrato es individual cuando se celebra entre un empleador y un trabajador.
Es colectivo el celebrado por uno o ms empleadores con una o ms organizaciones sindicales
o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto
de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo
determinado.
3.2 E, CONT'TO DE T'(;O.
Son las normas que regulan la relacin laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido
mnimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan
el derecho laboral y leyes laborales.
7.2 , 'E./NE'CI-N.
Es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de una relacin de trabajo armnica.
La mayora de los conflictos y usualmente las cuestiones ms controvertidas, estn
relacionadas con la remuneracin.
La remuneracin es la plusvala del esfuerzo fsico o mental que contribuye en el proceso
productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneracin a la
contraprestacin que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposicin del
empleador su capacidad de trabajo.
Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados
deberes y obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una
261
remuneracin por el mismo, y en el caso del trabajador estar a disposicin un determinado
nmero de horas en un da (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
9.2 ,* 'E,CIONE* ,(O',E* INDI&ID/,E*.
Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su
representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un
grupo de sindicatos con una empresa u organizacin patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de dependencia o
subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la posibilidad de una relacin
contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador est afectada.
Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situacin de debilidad econmica frente
al empleador. Por esta razn se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser
aplicado a la relacin laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el
trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
:.2 NE!OCICI-N CO,ECTI& 0 DI,O!O *OCI,.
Una de las manifestaciones ms importantes de las relaciones laborales son las que se
realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones
de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre s o con el Estado,
se denomina dilogo social y est fundado en el principio del tripartismo, es decir que las
cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres partes principales en
las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El dilogo social intenta establecer un clima
de cooperacin entre los actores sociales (sindicatos, empresas y Estado), compartiendo
informacin, consultndose mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios
262
colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye
al Estado).
>.2 'EC/'*O* +/.NO* 0 'E,CIONE* ,(O',E*.
Las empresas suelen denominar con el trmino recursos humanos a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como recursos, los trabajadores
son asimilados a otro tipo de recursos, como los recursos financieros, o los recursos
materiales (materia prima, maquinaria, etc).
La definicin como recurso de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a
concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que en las relaciones sociales,
dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicolgicos, pero postergando
habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
?.2 'E,CIONE* ,(O',E*.
Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el mbito del trabajo. Por lo
general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso
productivo.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato
de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato
laboral seala que un trabajador acceder a una indemnizacin si es despedido sin causa
justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o
colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece
con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales
colectivas son las que establece un sindicato en representacin de los trabajadores con una
empresa u organizacin patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de dependencia y subordinacin
entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene ms poder para imponer sus condiciones y
conseguir una relacin laboral justa y equitativa.
263
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el Estado
como intermediario, se conocen como dilogo social. Estas relaciones laborales se basan en el
principio del tripartismo, que supone que las cuestiones ms importantes vinculadas con el
empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el
trabajo.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se forma la
Organizacin nternacional del Trabajo (OT). Su funcin es canalizar las relaciones entre los
Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.
@.2 ,* 'E,CIONE* ,(O',E* EN C+I,E.
En Chile se aplic muy tempranamente respecto a los otros pases de Amrica Latina, un
proyecto de legislacin laboral y previsional polticamente diseado, no para resolver
problemas ocupacionales coyunturales sino como forma de realizar un ideal de sociedad
supeditada al mercado, que de hecho oper como una severa reforma estructural de
desmantelamiento de la institucionalidad laboral y previsional para promover un libre
funcionamiento del mercado de trabajo.
En ese sentido, la legislacin chilena no fue sometida a presin para obtener su debilitamiento
como forma de facilitar la inversin y el empleo. Se trat de una apertura unilateral e intensa,
auto aplicada para estimular anticipada y vigorosamente la inversin extranjera y redirigir la
economa nacional hacia la exportacin diversificada de recursos naturales. Tales reformas,
implementadas por decreto por un gobierno de facto, no obtuvieron un mejoramiento del
desempeo econmico ni una batida contra el desempleo.
Muy por el contrario: la productividad y los salarios no dejaron de disminuir mientras
aumentaba considerablemente el desempleo y el crecimiento econmico se mantena bajo.
Estas reformas estructurales incluyeron, por cierto, una poda sistemtica y radical de los
derechos laborales individuales y colectivos as como el abandono de la financiacin y
administracin pblicas de los fondos previsionales y de salud. De esta forma, se aplic una
intensa desproteccin laboral y una individualizacin del ahorro previsional y del seguro de
salud, todo ello como una transformacin radical y necesaria para la instalacin de un nuevo
264
sistema econmico centrado en la promocin de la inversin empresarial, el abstencionismo
estatal y la desregulacin.
As las cosas, los ltimos aos de actividad legislativa en Chile en materia laboral se han
dedicado a recomponer, en parte, algunos grados de proteccin social que se perdieron
dramticamente en 1978. La reconstruccin democrtica que se inici en 1990 inclua un
restablecimiento de los derechos laborales, individuales y colectivos, que haban sido
abrogados por la dictadura. Sin embargo, en general puede decirse que los sucesivos
proyectos de reforma en esta materia han tenido slo relativa fortuna y que pese a obtener un
mejoramiento legal en puntos precisos de la legislacin del trabajo, en rigor el esquema de
relaciones laborales ideado en 1978 como una poltica de ajuste sigue relativamente vigente,
particularmente en lo que a limitaciones de la negociacin colectiva y huelga se refiere, y al
amplio reconocimiento de facultades empresariales para contratar, despedir y establecer
condiciones de trabajo.
En lo referido al sistema previsional de capitalizacin individual actualmente vigente, que
derog el antiguo sistema de reparto y fue tambin implementado como parte de las reformas
estructurales de fines de la dcada de 1970, no se ha intentado hasta ahora ninguna reforma
pese a que la evidencia indica que no han mejorado los niveles de cobertura previsional e
incluso para la gran parte de la poblacin econmicamente activa se prev que difcilmente
obtendrn beneficios previsionales suficientes en su edad pasiva.
La tarea poltica de reconstruir los derechos laborales durante la transicin democrtica, intent
en un comienzo ser aplicada mediante el dilogo social auspiciado por el gobierno, que
incluyera a las organizaciones de trabajadores y de empresarios ms representativas; intentos
que fracasaron rpidamente por la fuerte actitud anti sindical de las corporaciones
empresariales, una creciente priorizacin de los objetivos de poltica macro econmica por
sobre los de carcter social en el gobierno y una imparable prdida de protagonismo del
movimiento sindical.
Actualmente las organizaciones sindicales resultan impotentes para enfrentar la prdida de
derechos y el predominio de criterios econmicos para incentivar la inversin empresarial, la
reduccin de la inflacin, la discrecin salarial y la flexibilidad laboral. La perspectiva sindical es
de un abandono poltico y la imposibilidad de modificar sustancialmente las actuales
caractersticas del diseo econmico y social.
265
Por otra parte, si bien Chile exhibe un grado significativo de ratificacin de convenios
internacionales en materia de derechos laborales, incluida la ratificacin reciente de los
llamados tratados fundamentales de la OT (Organizacin nternacional del Trabajo) que
reconocen derechos fundamentales en materia laboral, en la prctica ha sido muy difcil que
tales instrumentos tengan vigencia efectiva en el ordenamiento interno; por las propias
limitaciones de la ley que no reconoce expresamente algunos de esos derechos (el derecho de
huelga y la negociacin colectiva siguen siendo puntos pendientes) y por una tradicional
resistencia judicial a aplicar directamente tratados internacionales mientras no estn
expresamente ratificados por la legislacin interna (tpico caso de la todava deficiente
proteccin legal al principio de igualdad y no discriminacin en el trabajo, ampliamente
reconocido en tratados internacionales ratificados por Chile pero an insuficientemente
protegido por la legislacin nacional).
La reciente reforma laboral, vigente desde diciembre de 2001, es el ltimo captulo de esta
historia legislativa. A medio camino entre terminar la tarea de reponer derechos fundamentales
en materia laboral y promover a la vez la creacin de empleos, esta reforma transit durante
toda su tramitacin entre el objetivo protector y el flexibilizador. En rigor, reforz el ejercicio de
la libertad sindical y de la negociacin colectiva, pero tambin ampli ciertos mrgenes de
flexibilizacin del contrato de trabajo, mediante el reconocimiento de la posibilidad empresarial
de recurrir habitualmente a modalidades contractuales diferentes al contrato de trabajo de
duracin indefinida y a tiempo completo: contrataciones por tiempo determinado, contrato part-
time o de tiempo reducido de trabajo, contrato de aprendizaje y trabajo temporal o suministro
de trabajadores.
Al aprobarse la reforma laboral, hasta hoy da criticada severamente por el sector empresarial y
la oposicin, el gobierno dio por concluida la tarea de recomponer los derechos del trabajo,
aun cuando la reforma fue a todas luces insuficiente en el reconocimiento de la negociacin
colectiva y el derecho de huelga, entre otros. Por ello, es difcil esperar nuevas iniciativas
legales para mejorar derechos laborales en la actual administracin. Por el contrario,
recientemente el gobierno se ha mostrado interesado en incorporar nuevas normas
flexibilizadoras a la legislacin laboral ante las dificultades de disminuir los ndices de
desempleo en el pas, particularmente respecto a permitir la flexibilizacin sobre la duracin y
la distribucin de las jornadas de trabajo; originalmente con la idea de que dichas
flexibilizaciones fueran resultado de negociaciones colectivas, aunque no necesariamente con
266
sindicatos, pero finalmente optando por al autorizacin administrativa de la Direccin del
Trabajo para que las empresas puedan implementar jornadas excepcionales.
En sntesis, el paradigma flexibilizador que predica la inevitabilidad de la prdida de derechos
laborales y previsionales, que se reflej intensamente en la legislacin chilena desde muy
temprano, no fue del todo corregido y nada augura que lo ser en el mediano plazo. Los
derechos laborales en Chile, como lo indican los datos disponibles, padecen de escasa
proteccin y de peor eficacia e incluso deben resistir permanentes embates que aconsejan
nuevas derogaciones para promover la movilidad laboral y el uso empresarial de mano de obra.
Autor del texto: Las relaciones laborales en Chile DEGO LOPEZ Publicado por: Labouragain
Publications.
A.2 'E,CIONE* INTE'NCION,E* DE T'(;O.
Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se
conform la Organizacin nternacional del Trabajo (OT) en 1919, como mbito para canalizar
las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y empleadores. Los
acuerdos alcanzados en la OT suelen tomar forma como convenios internacionales de trabajo
que siguen los mismos principios que los tratados.
nternacionalmente los empleadores estn agrupados en una organizacin nica, la
Organizacin nternacional de Empleadores (OE), en tanto que los trabajadores estn
organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederacin Sindical nternacional (CS) y la
Federacin Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista.
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados por ramas
de industria (construccin, metalurgia, textil, minera, hotelera, etc.). Desde fines de los aos
80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a firmar
acuerdos marcos internacionales (AMs), con el fin de garantizar derechos laborales mnimos
en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a
partir de la glo#alizacin.
267
CPIT/,O SIII
.2 ,O* *I*TE.* DE CONT'O, DE D.INI*T'CI-N DE PE'*ON,.
1.2 ,os sistemas de administracin de Personal.
Los sistemas de administracin de Personal o sistemas de informacin de Personal, tambin
conocidos por sus siglas SAP y SP respectivamente, forman una interfaz entre la gestin de
recursos humanos y la tecnologa de informacin.
Esto combina los recursos humanos y en particular sus actividades administrativas con los
medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades
de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin.
1.1.2 Puesta en prctica del sistema de in)ormacin.
En primer lugar, reitero una vez ms que el recurso humano es el material ms importante de
las organizaciones.
Las personas que manejan el departamento de Personal, son los que trabajan directamente o
pueden ser consultores o asesores externos donde el objetivo es distribuir apropiadamente en
268
el puesto de trabajo adecuado segn el perfil del aspirante, el segundo paso es acoplar la
cultura de la organizacin con los intereses de cada empleado, por medio de herramientas de
evaluacin, entrevistas, observaciones, se mejoran las relaciones interpersonales, se detectan
las necesidades de adiestramiento, se estudia constantemente los valores y la congruencia de
los valores individuales y los de la organizacin, se proponen diariamente en un ajuste creativo
estrategias para una mayor productividad, y efectividad.
1.3.2 Nminas.
El modelo de nmina automatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre
su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotizacin social a
generando peridicamente la orden de pago.
Permite tambin generar datos y estadsticas para el conjunto del personal relativo a estos
datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la
deduccin de empleado o producir cheques. El mdulo de nmina enva la informacin al libro
de contabilidad general.
1.7.2 !estin de las prestaciones de tra#a<o.
El mdulo de gestin de las prestaciones de trabajo permite evaluar la informacin de
tiempo/trabajo de cada empleado. El anlisis de los datos permite una mejor distribucin de
trabajo. Este mdulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad
analtica de los costes de organizacin positivos.
1.9.2 !estin de las prestaciones sociales.
El mdulo de gestin de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos
humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como el
seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones
complementarios.
1.:.2 !estin de Personal.
El mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos
particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin. El sistema registra
datos de direccin, seleccin, formacin y desarrollo, capacidades, direccin de habilidades y
otras actividades relacionadas.
269
Aqu se administran los datos personales (edad, direccin, familia...), las competencias y
ttulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos del currculum
vitae entre otros.
1.>.2 Indicadores de producti%idad.
Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las
actividades que generan resultados positivos dentro de la organizacin. Esto se vuelve muy
complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles.
En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de los empleados, separar las
actividades "Productivas" (Aquellas que estn directamente relacionadas con la empresa) de
las "Personales" (Aquellas que no tienen relacin directa con la empresa).
De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de
ellos realizar sus labores, as como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos.
El Sistema de informacin permite integrar estos cuatro segmentos, creando conexiones
funcionales entre estas actividades en el programa informtico.
Usando el nternet o el intranet corporativo como medio de comunicacin y envo de ficheros, la
tecnologa puede reducir gastos de transaccin, conduciendo a una mayor eficacia de la
organizacin. Los trabajadores o los responsables de servicios pueden tambin tener un
acceso parcial al sistema, que les permite por ejemplo introducir ellos mismos los datos que les
conciernen, como solicitudes de permisos y otras.
Esas tareas costosas en tiempo y en dinero, como la gestin administrativa del personal, el
cambio de los datos personales, la inscripcin a un curso de formacin o a un plan de
pensiones, pueden por lo tanto ser efectuados por aquel que es la causa directa de la accin
que debe realizarse.
De esta forma se libera al personal directivo de tareas aburridas y repetitivas, permitindole
concentrarse en problemas de toma de decisiones, estratgicas o polticas, que conducen a la
innovacin del negocio no necesaria mente en estos casos.
1.?.2 EPisten dos grandes tipos de *o)tIare para Personal4
a.2 *istemas Duros4 son sistemas que nacen desde la nmina de personal o como un mdulo
ms de un software ERP y luego van adicionando funcionalidad estratgica Personal.
270
#.2 *istemas (landos4 sistemas focalizados a la gestin estratgica de Personal donde
generalmente no incluyen el mdulo de nmina de personal y suelen incluir evaluaciones de
identificacin de habilidades y potencial, evaluaciones 360, evaluacin por competencias,
autogestin del empleado de su desarrollo de carrera y cuadro de sucesiones y modulo de
nomina.
3.2 P'OCE*O E IN*T'/.ENTO* DE, 'E!I*T'O 0 CONT'O, DE CO,(O'DO'E*.
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie de
nstrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
determinada empresa o institucin.
Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un
adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se
trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con lo
previsto. Los objetivos centrales de esta tcnica es controlar las entradas y salida del personal,
cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas,
licencias, etc.
Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a
la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el
rea de desarrollo de recursos humanos, complementndose inmediatamente con su tarjeta de
asistencia diaria.
Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern
establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o
institucin, siendo dentro de los ms utilizados los siguientes:
La Carpeta de Antecedentes Personal.
Hoja de Vida.
Ficha personal.
Tarjeta de Control Diario de Asistencia.
Parte Diario de Asistencia.
271
Papeletas de Autorizacin de Salidas.
Tarjetas de Control de Rcord laboral.
Rol Vacacional.
Cuadro de Asignacin de Personal.
Reglamento nterno de Trabajo.
Los nstrumentos tcnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las ocurrencias
laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos, administrativos, tcnicos,
auxiliares y obreros.
7.2 'E!I*T'O DE CO,(O'DO'E*.
El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a cabo la poltica
de Administracin de Personal, se lleva especficamente en el carpeta antecedentes personal
y, ficha familiar; Este proceso tcnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador
ingresa a laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por
el rea de desarrollo de recursos humanos.
El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre
datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada
permanentemente.
Su finalidad de esta tcnica, es servir de fuente de informacin necesaria para determinar
la situacin actual del colaborador, y para la toma de decisiones en cuanto a:
Promocin o Ascensos
Conceder Becas
Otorgar Derechos
Compensacin por Tiempo de Servicios
272
Movimientos de Rotacin, o Reubicacin
7.1.2 ,a in)ormacin registrada puede clasi)icarse como4
a. Datos indi%iduales relati%os a4
Nombre y direccin de cada colaborador y su cdigo o nmero de identificacin
laboral.
Edad, fecha de nacimiento, etc.
Titulo o grado acadmico. Especialidad obtenida.
Empleo: caractersticas de los puestos desempeados, indicando fechas y motivos de
cambio.
Evaluaciones de mritos y demrito.
Ascensos
Puntualidad
Capacitacin y Formacin: datos acadmicos del colegio, instituto o Universidad.
Remuneraciones: Fecha de incrementos.
Aptitudes e intereses especiales.
#. Datos colecti%os. CCi)ras TotalesD
Solicitudes de empleos
Asistencias
Movimientos de personal
Remuneraciones: semanal, mensual, anual
Atencin mdica
273
Nmero de horas extraordinarias laboradas
Contratos de Personal
Listado de Colaboradores: Hombres, mujeres, estables, eventuales
Bienestar de Personal: Participacin de empleados en actos deportivos.
9.2 IN*T'/.ENTO* DE CONT'O, DE CO,(O'DO'E*.
Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del
recurso humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj
Tarjetero, parte diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida, tarjeta
de rcord laboral, etc.
9.1.2 CONT'O, DE ENT'D 0 *,ID.
El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a travs de
registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado de tarjetas,
ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la institucin. En la
actualidad por ser un medio ms efectivo para el control, se utiliza la tarjeta de asistencia y
reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema automatizado, en muchas
empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se hace a travs del registro en la
tarjeta electrnica o digital (huella dactilar)
.odelo de FicEa Personal$ en nePo NQ 1?.
9.3.2 ,O* PE'.I*O* ,(O',E*.
El permiso laboral es el acto administrativo, cuya autorizacin est a cargo del gerente
y/o Jefe de Personal, mediante el cual se le concede al colaborador, para ausentarse
justificadamente por horas del centro laboral durante la jornada legal de trabajo
El uso del permiso se da a solicitud del interesado y est condicionado a las
necesidades de la empresa. El permiso se formaliza mediante la "Papeleta de Permiso
correspondiente. Su autorizacin depende de la urgencia de la accin y no perjudicando el
normal desarrollo de las actividades de la empresa.
274
Los permisos por horas, se otorgan con o sin descuento remunerativo, dependiendo del
tipo de salida, por ejemplo tenemos:
a. Permiso no *u<eto a Descuento4 cuando el colaborador hace abandono de su puesto
de trabajo con papeleta autorizada, en donde se registrar tanto la salida y retorno del
colaborador; Dentro de estas tenemos:
.oti%os de salud, cuando el colaborador en un momento dado su estado de
salud se agrava, y tiene que salir a atenderse.
Comisin de *er%icios, se da cuando el colaborador sale de la empresa a
desarrollar actividades propias de su cargo que desempea.
Por ,actancia$ Art. 206 del C.T. La madre colaboradora tiene derecho a 1 hora
diaria de permiso, de dos porciones de tiempo hasta que el hijo cumpla un ao;
Dicho permiso se otorga sin compensacin horaria, al inicio o al trmino de la
jornada laboral segn requerimiento, previa presentacin de la partida de
nacimiento. El derecho a usar de este tiempo con el objeto indicado, no podr ser
renunciado en forma alguna.

b. Permiso *u<eto a Descuento4 se da cuando el colaborador sale fuera de la empresa a
realizar actividades particulares de ndole personal, sern descontados por el tiempo
empleado, dentro de estos tenemos: Permisos Personales, Particulares, por estudios,
etc.
.odelo de Papeleta de autorizacin de salida$ en anePo NQ 1@.2
Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo del motivo,
como por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de ndole personal o
particular.
Espec")icamente se pueden otorgar permisos por4
- Permisos por capacitacin o)icializada.
Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o das dentro de la
jornada laboral, o fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos de
275
especializacin o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del
colaborador o al quehacer de la entidad.
El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de
capacitacin, pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de la
empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como consecuencia
de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se acredita con el
diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora del evento.
Adems lo dispuesto sobre capacitacin ocupacional en Titulo V Art. 179 al 183 del
C.T.
- Permisos por capacitacin no o)icializada.
Se concede a los colaboradores cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el
colaborador no es propuesto por la empresa.
Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o das ser descontado
de sus remuneraciones.
Al trmino del evento el colaborador est obligado a presentar el diploma, certificado
o constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le otorgo
permiso.
- Permiso por citacin ePpresa de autoridad Policial$ .ilitar o ;udicial.
Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan, pero previa presentacin de la
notificacin o citacin respectiva para concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o
policiales dentro de la localidad.
- Permiso por .aternidad o !ra%idez y por ,actancia.
Se regir por las disposiciones del Cdigo del Trabajo, Titulo Artculos 194 al 208
respectivos.
- Permiso por Onomstico.
276
Los colaboradores podrn tener derecho a gozar de descanso el da de su onomstico, sin
descuento alguno ni compensacin horaria, de acuerdo a lo acordado por Negociacin
Colectiva o por iniciativa de la Empresa. De coincidir la fecha del onomstico con el domingo o
feriado no laborable, el uso del descanso se har el primer da til siguiente, este descanso se
da como paliativo para el mejor desempeo de sus labores. La Jefatura de Recursos Humanos
queda encargada de llevar el control de los onomsticos mensuales de los colaboradores.
- Permiso por re)rigerio.
Se otorga a los colaboradores hasta por un mximo de 30 minutos diarios para tomar sus
alimentos, o simplemente "refrigerio dentro y fuera del centro de trabajo. Los jefes inmediatos
debern comunicar al jefe de recursos humanos este hecho para las acciones de control
correspondientes.
- Permiso por En)ermedad.
Se otorga al colaborador para concurrir a las dependencia de (Centro de Salud, Clnica,
Hospital) o mdico particular, debiendo acreditar a su retorno la atencin con la respectiva
constancia firmada por el mdico tratante.
Los colaboradores que obtienen permiso con anterioridad, es decir un da antes, y no
registran su ingreso a la hora de entrada o inicio de la jornada laboral, podrn justificar la
tardanza o falta con el comprobante de atencin mdica respectiva.
- Permiso por Nacimiento de Ei<o o Fallecimiento del cnyuge.
Se otorga a los colaboradores en caso de fallecimiento de cnyuge o por nacimiento de un
hijo, siendo hasta un mximo de 07das con goce de haber, adicional al feriado anual,
independiente del tiempo servido. Dicho permiso deber hacerse efectivo dentro de los tres
das siguientes al hecho que lo origine. Articulo N 66 de C.T.
- Permiso por en)ermedad gra%e de cnyuge$ padres e Ei<os.
Se concede a los colaboradores por horas o das, en caso de enfermedad grave de su
cnyuge padres e hijos, pudiendo ser acumulados y deducidos del perodo vacacional.
Es requisito para su otorgamiento la presentacin del certificado mdico correspondiente,
cuando se solicita en forma reiterada.
277
- Permisos por moti%os personales o particulares.
Se concede a los colaboradores para atender asuntos personales, siendo estos acumulados
para el descuento respectivo de sus remuneraciones, salvo que sean compensados con
trabajos autorizados.
9.7.2 ,* ,ICENCI* ,(O',E*.
La licencia es la autorizacin que se concede a los colaboradores para no asistir a su puesto
de trabajo por uno o ms das
El uso del derecho se inicia a solicitud del colaborador y debe contar con la conformidad del
gerente o jefe de recursos humanos, teniendo en cuenta los requisitos exigidos por las normas
para cada tipo de licencia.
El colaborador deber acreditar los documentos que se requieran segn la naturaleza de la
misma, la licencia se formaliza mediante un documento de comunicacin administrativa que
puede ser, un oficio o memorando, y/o un provedo (B V) de aceptacin.
EPplica el trmite para o#tener este permiso de ausencia la#oral en caso de un pro#lema
de salud. En anePo NQ 1A.
(.2 /DITO'I DE PE'*ON,.
1.2 Concepto de uditoria.
El trmino de Auditoria se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha
considerado como una evaluacin cuyo nico fin es detectar errores y sealar fallas. A causa
de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoria" como sinnimo de que, en dicha entidad, antes
de realizarse la auditoria, ya se haban detectado fallas.
278
El concepto de auditora es mucho ms que esto. Es un examen crtico que se realiza con el fin
de evaluar la eficacia y eficiencia de una seccin, un organismo, una entidad, etc.
La palabra auditoria proviene del latn auditorius, y de esta proviene la palabra auditor, que se
refiere a todo aquel que tiene la virtud de or.
La auditoria es un examen crtico pero no mecnico, que no implica la preexistencia de fallas
en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una
seccin o de un organismo.
El auditor ha de velar por la correcta utilizacin de los amplios recursos que la empresa pone
en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de nformacin. Claro est, que para la
realizacin de una auditoria eficaz, se debe entender a la empresa en su ms amplio sentido,
ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital son tan empresas como una Sociedad
Annima o empresa Pblica.
3.2 De)inicin de uditor"a de Personal.
La auditoria de Personal, puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorar. El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est
funcionado el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben
incrementarse.
La auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la
eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
7.2 O#<eti%o y Tipos de uditor"a.
En sentido general, los principales objetivos que constituyen a la auditoria son el control de la
funcin, el anlisis de la eficiencia de los Sistemas, la verificacin del cumplimiento de la
Normativa General de la Empresa en cada mbito y la revisin de la eficaz gestin de los
recursos materiales, humano e informtico.
El objetivo de una auditoria no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin
presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos
279
humanos es fundamentalmente educativo. nclusive cuando la auditoria est bien realizada
permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.
Tipos de uditoria4
a'/ La 4uditor3a 5nterna!
Generalmente es practicada por funcionarios o empleados de la misma empresa en que se
realiza y se usa para corregir y perfeccionar el control interno, fijando un curso de accin a
tomar.
b'/ La 4uditor3a (0terna!
Es la revisin realizada por un agente de recursos humanos, independiente que rene los
requisitos tcnicos y cualidades morales necesarias.
1esde el punto de vista de la periodicidad en que se practiquen'
1.- 4uditoria #eridica! se practican en fecha determinadas.
2.- 4uditoria "ontin?a! son aquellas que en forma sistemtica se llevan a cabo, es decir, a
medida en que se realizan las operaciones o bien intervalos cortos o irregulares.
3.- 4uditoria (spordica! No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la necesidad de
examinar en un momento dado.
Los objetivos fundamentales que se persiguen: Gestin, Financiera, Especial y Fiscal.
El carcter interno de los rganos de Auditoria de las empresas, hace que las clasificaciones
que ms se utilicen sean las nternas, que constituyen el control que se desarrolla como
280
instrumento de la propia administracin y consiste en una valoracin independiente de sus
actividades: examen de los sistemas de Control nterno, de las operaciones contables -
financieras y aplicacin de las disposiciones administrativas y legales que corresponden, con la
finalidad de mejorar el control y grado de economa, eficiencia y eficacia en la utilizacin de los
recursos, prevenir el uso indebido de stos y coadyuvar al fortalecimiento de la disciplina en
general.
9.2 Clasi)icacin de las uditor"as4
uditorias Conta#les y
uditorias In)ormticas.
9.1.2 uditor"as Conta#les.
4uditor3a de 9estin y resultados!
Tiene por objeto el examen de la gestin de una empresa con el propsito de evaluar la
eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, los recursos humanos,
financieros y tcnicos utilizados, la organizacin y coordinacin de dichos recursos y los
controles establecidos sobre dicha gestin.
Es una herramienta de apoyo efectivo a la gestin empresarial, donde se puede conocer las
variables y los distintos tipos de control que se deben producir en la empresa y que estn en
condiciones de reconocer y valorar su importancia como elemento que repercute en la
competitividad de la misma.
Se tiene en cuenta la descripcin y anlisis del control estratgico, el control de eficacia,
cumplimiento de objetivos empresariales, el control operativo o control de ejecucin y un
anlisis del control como factor clave de competitividad.
1e 9estin u 6peracional!
Consiste en el examen y evaluacin, que se realiza a una entidad para establecer el grado de
Economa, Eficiencia y Eficacia en la planificacin, control y uso de los recursos y comprobar la
observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms
racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los
281
objetivos y metas previstos, incluye el examen de la organizacin, estructura, control interno
contable, y administrativo, la consecuente aplicacin de los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, as como el grado de
cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organizacin o entidad auditada.
4uditorias 5ntegrales!
Son aquellas auditorias que se encuentran en el punto medio entre una auditora de gestin y
una financiera, ya que es contable financiera y tiene elementos de gestin en una gran
medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la unidad auditada. En sta debe
definirse en las conclusiones si los Estados Financieros reflejan razonablemente la situacin
financiera y los resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la entidad y que
fueron revisados, se utilizan con Economa, Eficiencia y Eficacia.
4uditor3a %inanciera!
Consiste en el examen y evaluacin de los documentos, operaciones, registros y Estados
Financieros de la entidad, para determinar si stos reflejan, razonablemente, su situacin
financiera y los resultados de sus operaciones, as como el cumplimiento de las disposiciones
econmico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y
el control interno.
4uditoria 4dministrativa!
Es el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las
fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con polticas, planes, programas,
leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operacin de los
reportes y asegurar que la organizacin los est cumpliendo y respetando.
Es el examen metdico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgnica
y de la utilizacin del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.
Su importancia radica en el hecho de que proporciona a los directivos de una organizacin un
panorama sobre la forma como est siendo administrada por los diferentes niveles jerrquicos
282
y operativos, sealando aciertos y desviaciones de aquellas reas cuyos problemas
administrativos detectados exigen una mayor o pronta atencin.
4uditoria 6perativa!
Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemtico de la totalidad o parte de las
operaciones o actividades de una entidad, proyecto, programa, inversin o contrato en
particular, sus unidades integrantes u operacionales especficas.
Su propsito es determinar los grados de efectividad, economa y eficiencia alcanzados por la
organizacin y formular recomendaciones para mejorar las operaciones evaluadas.
Relacionada bsicamente con los objetivos de eficacia, eficiencia y economa.
4uditorias $emticas!
Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propsito de examinar puntualmente entre uno y
cuatro temas especficos, abarcando con toda profundidad los aspectos vinculados a estos
temas que permitan evaluar en toda su dimensin si la unidad cumple con las regulaciones
establecidas.
4uditorias (speciales!
Consisten en la verificacin de asuntos y temas especficos, de una parte de las operaciones
financieras o administrativas, de determinados hechos o situaciones especiales y responde a
una necesidad especfica.
4uditorias ,ecurrente!
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditorias anteriores
donde se obtuvo calificacin de Deficiente o Malo, tratndose de Auditorias de Gestin,
ntegrales, Financieras, Temticas o Especiales.
4uditoria de cumplimiento!
Es la comprobacin o examen de operaciones financieras, administrativas, econmicas y de
otra ndole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas
legales, reglamentarias, estatuarias y de procedimientos que le son aplicables.
Esta auditora se practica mediante la revisin de documentos que soportan legal, tcnica,
financiera y contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y
283
las medidas de control interno estn de acuerdo con las normas que le son aplicables y si
dichos procedimientos estn operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de
los objetivos de la entidad.
4uditor3a de gestin ambiental!
La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que generan las actividades humanas
ha hecho que dentro de muchos sectores industriales se produzca un incremento de la
sensibilizacin respecto al medio ambiente.
Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento legislativo han dado
paso a sistemas de gestin medioambiental que permiten estructurar e integrar todos los
aspectos medioambientales, coordinando los esfuerzos que realiza la empresa para llegar a
objetivos previstos.
Es necesario analizar y conocer en todo momento todos los factores de contaminacin que
generan las actividades de la empresa, y por este motivo ser necesario que dentro del equipo
humano se disponga de personas cualificadas para evaluar el posible impacto que se derive de
los vectores ambientales. Establecer una forma sistemtica de realizar esta evaluacin es una
herramienta bsica para que las conclusiones de las mismas aporten mejoras al sistema de
gestin establecido.
La aplicacin permanente del concepto mejora continua es un referente que en el campo
medioambiental tiene una incidencia prctica constante, y por este motivo la revisin de todos
los aspectos relacionados con la minimizacin del impacto ambiental tiene que ser una accin
realizadas sin interrupcin.
9.3.2 uditor"a In)ormtica.
4uditoria informtica de sistemas!
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como tcnica de sistemas en todas sus
facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las
284
comunicaciones. Lneas y redes de las instalaciones informticas, se auditen por separado,
aunque formen parte del entorno general de sistemas.
Su finalidad es el examen y anlisis de los procedimientos administrativos y de los sistemas de
control interno de la compaa auditada. Al finalizar el trabajo realizado, los auditores exponen
en su informe aquellos puntos dbiles que hayan podido detectar, as como las
recomendaciones sobre los cambios convenientes a introducir, en su opinin, en la
organizacin de la compaa.
Normalmente, las empresas funcionan con polticas generales, pero hay procedimientos y
mtodos, que son trminos ms operativos. Los procedimientos son tambin sistemas; si estn
bien hechos, la empresa funcionar mejor.
La auditoria de sistemas analiza todos los procedimientos y mtodos de la empresa con la
intencin de mejorar su eficacia.
4uditoria ,egular 5nformtica!
Se refiere a las que se realizan a la calidad de la informacin existente en las bases de datos
de los sistemas informticos que se utilizan para controlar los recursos, su entorno y los riesgos
asociados a esta actividad.
4uditoria (special 5nformtica!
Consiste en el anlisis de los aspectos especficos relativos a las bases de datos de los
sistemas informticos en que se haya detectado algn tipo de alteracin o incorrecta operatoria
de los mismos.
4uditoria ,ecurrente 5nformtica!
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditorias informticas
anteriores donde se obtuvo la calificacin de Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o
Especial.
Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los principios fundamentales
de auditora a los que deben enmarcarse su desempeo los auditores durante el proceso de la
285
auditoria. El cumplimiento de estas normas garantiza la calidad del trabajo profesional del
auditor.
:.2 P'OCE*O DE /DITO'H.
Plan de la auditoria.
Definicin de los antecedentes de la auditoria.
Anlisis de tiempo, papeles de trabajo y conocimiento de la estructura.
nforme de la auditoria.
Seguimiento del Sistema.

>.2 NJu a#arca la uditoriaO NPor FuO NDndeO y NJuinO +ace la uditoria4
4mplitud y profundidad de accin de la 4uditor3a'
La auditoria de Personal puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones
y presenta una divisin semejante a las divisiones seccinales de los organismos de
(Administracin de Personal).
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que
afectan la administracin de potencial humano, incluyendo el personal de lnea y el de staff, las
calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo
financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas,
cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan
los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que
incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
286
La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de
la poltica que exista en la organizacin.
La auditoria de Personal puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos
de la administracin en curso;
2) Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que lo conforman;
3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas;
4) Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las
filosofas, las polticas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de
una cobertura sistemtica de auditora.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la
administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa.
Permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de
los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos
organizacionales.
La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin
en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el desarrollo de los
empleados y de los administradores tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable;
Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal
teora.
En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la (Administracin de personal) en
las actividades de mayor o menor prioridad, como: ndicadores de eficiencia y eficacia en
287
cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios
sociales, relaciones sindicales, etc.,
o Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la Administracin de Personal en
trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
o Empleo de recursos y resultados obtenidos;
o Contribucin de la Administracin de Personal en los objetivos y los resultados de la
empresa;
Clima organizacional$ desarrollo e incenti%o a la creati%idad del personal.
Los ms importantes cambios que alteran el escenario de auditora de Personal son:
1) Cambio en las filosofas y teoras administrativas.
2) El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin con el fin de
vigilar la administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados,
aumentndoles la seguridad econmica y garantizando el pleno empleo;
3) La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de empleos,
con frecuentes crticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y
mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de
personal;
5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores tcnicos y
profesionales que presentan problemas administrativos ms difciles y una actitud mas critica
frente a la administracin;
6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica
una proporcin ms elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en
relaciones industriales;
288
7) Competencia internacional ms agresiva, resultante de la ampliacin del circulo de la
industrializacin, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas
norteamericanas.
La Auditoria de Personal, se realiza en todos los departamentos de la empresa o institucin, ya
que los recursos humanos se encuentran en todos y cada uno de ellos.
El Agente de Auditoria de Personal, es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un
consultor externo o una comisin interna que tiene como coordinador al director de recursos
humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al
consultor externo para orientarlas. En cualquier caso, la auditoria de Personal, tiene un fuerte
impacto educativo sobre la organizacin.
C.2 CONT'O, DE CCION DE PE'*ON,.
Control de Personal.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada
uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento,
aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control.
Patrones de evaluacin y control en recursos humanos
El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una
continua evaluacin y control sistemtico de su funcionamiento.
Patrn en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin
con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparacin con el patrn
pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben
realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor
*e utilizan %arios patrones$ esto pueden ser4
289
1) #atrones de cantidad! son los que se expresan en nmeros o en cantidades, como
nmero de empleados, porcentaje de rotacin de empleados, nmero de admisiones, ndice de
accidentes, etc.
2) #atrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como
mtodos de seleccin de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la
evaluacin del desempeo. Etc.,
3) #atrones de tiempo! consisten en la rapidez con que se integra e personal recin
admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento
de las requisiciones de personal, etc.
4) #atrones de costo! son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de
los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la
relacin costo-beneficio del entrenamiento.
,os patrones permiten la e%aluacin y el control por medio de la comparacin con4
a) ,esultados finales! cuando la comparacin entra el patrn y la variable se hace despus
de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido y acabado, en el
fin de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una
operacin ya terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi.
b) 1esempeo! cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace
simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa a la ejecucin
de la operacin. La medicin es concomitante con el procesamiento de operacin. A pesar de
que se realiza en forma simultnea, lo que quiere decir es que es actual, la medicin se realiza
sobre una operacin en proceso y no terminada an.
La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una variable y su
patrn.
D.2 *I*TE. DE INFO'.CION DE PE'*ON, P' , TO. DE DECI*IONE*.
290
Sistema de informacin es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema),
lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria
para la toma de decisiones.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere observacin
sistemtica y un anlisis y evaluacin de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus
respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y agrupar
todas las redes de flujos de informacin para que sea proyectada hacia cada grupo de
decisiones.
En lo fundamental, el sistema de informacin es la base de proceso decisorio de la
organizacin.
La planeacin de un sistema de informacin de Personal.
Un sistema de informacin de Personal utiliza, como fuente de datos, elementos
suministrados por:
o Base de datos de recursos humanos.
o Reclutamiento y seleccin de personal.
o Entrenamiento y desarrollo de personal.
o Evaluacin del desempeo.
o Administracin de salario.
o Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
o Estadsticas de personal.
o Higiene y seguridad.
o Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de in)ormacin de Personal, debe planearse e implementarse para alcanzar
determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitir evaluar la eficacia del
291
sistema: Hacer que los organismos de lnea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de
las personas.
N,I*I* DE C'!O nePo NQ 1
N,I*T DE PE'*ON,
FecEa de ela#oracin Abril del 2012
Cdigo del puesto ANP
NGmero de plazas 1
DTO* !ENE',E*
*ePo ndistinto
Edad Entre 20 y 26 aos
Estado Ci%il ndistinto
Escolaridad Lic. Administracin, Lic. Psicologa, Lic. Administracin de Personal
o similares.
EPperiencia Necesaria Mnimo 6 meses en puesto similar
'eporta a Direccin General
*uper%isa a ----------
*ueldo inicial
DE*C'IPCI-N
O#<eti%o Creacin, mantenimiento y desarrollo de un conjunto de personas y
condiciones organizacionales que propicien su satisfaccin y con ello
el logro de objetivos organizacionales e individuales.
Funcin Proveer a la empresa de personal calificado para cada puesto,
integrarlo, mantenerlo, desarrollarlo y darle seguimiento.
cti%idades
Diarias y constantes 1. Coordinacin del proceso de reclutamiento y seleccin de
personal.
292
2. Seguimiento del llenado de minuto a minuto.
3. Seguimiento y control de asistencias y puntualidad.
4. Seguimiento del personal (necesidades, inquietudes, cumpleaos)
5. Seguimiento de contratacin de recursos.
6. Programacin de entrevistas con candidatos
7. Realizacin de entrevistas preliminares de seleccin
8. Control de expedientes del personal.
9. Aplicacin de pruebas psicomtricas y elaboracin de reportes
psicomtricos.
10. Coordinacin y seguimiento de capacitacin del personal.
11. Actualizacin y control de aplicaciones de Personal.
Peridicas o
e%entuales
1. Revisin mensual de los reportes de asistencia de todo el personal
2. Elaboracin de contratos de personal
3. Control de prestaciones
4. Curso de induccin a los nuevos integrantes
5. Contacto y seguimiento con las bolsas de trabajo
6. Elaboracin y actualizacin de reglamentos, polticas y
procedimientos
7. Elaboracin y actualizacin de descripciones de puesto.
8. Elaboracin, seguimiento y actualizacin de inventario de personal
y planes de carrera.
9. Elaboracin de presupuestos referentes al rea.
10. Desarrollo y actualizacin de estrategias del rea.
11. Retroalimentacin al personal.
12. Organizacin y coordinacin de eventos y/o actividades
recreativas.
13. Control de vacaciones.
14. Evaluaciones del desempeo.
'E*PON*(I,IDDE*
1. Cubrir oportunamente las vacantes que se suciten en la empresa.
293
2. Seguimiento de personal
3. Control de archivos de personal
4. Actualizacin y divulgacin de reglamentos, polticas,
procedimientos y descripciones de puesto.
5. Manejo correcto de la informacin confidencial.
E*PECIFICCIONE*
CONOCI.IENTO*
E*PECHFICO*
Conocimientos necesarios
1. Administracin
2. Administracin de Personal
3. Cdigo del Trabajo
4. Bases de contabilidad
5. Aplicacin, evaluacin e interpretacin de pruebas psicomtricas.
5. Programas de tratamiento de textos y tablas de clculo.
+(I,IDDE*
!enerales
- Capacidad de organizacin
- Capacidad de autodireccin
- Habilidades sociales
- Habilidad para atender y escuchar
- Capacidad para la toma de decisiones y resolucin de problemas
- niciativa
- Liderazgo y motivacin
- Capacidad para trabajar bajo presin.
- Negociacin
- Facilidad para investigar
294
- Buena ortografa y redaccin
- Facilidad de palabra.
Trato con los compa=eros de
tra#a<o
- Cordial y amable
- Diferenciacin correcta de los momentos de relajamiento y de
trabajo.
- Discreta
- Objetiva
- Motivacin
Trato con el cliente
- Cordial y amable
- Espritu de servicio
- Paciencia
- Estricto en los compromisos
dministrati%as
- Llenado de minutas.
- Explotacin de minuto a minuto, control de tiempos, recluta y bonos.
- Actualizacin y control de aplicaciones de Personal
Promocin - Conocimiento general de las tecnologas manejadas por Ejemplo
de.
C/'*O*
- nduccin
- Reclutamiento y Seleccin
- Administracin de Personal
- Relaciones laborales
- Motivacin
C''E' ,(O', Coordinador de Personal.
E.P'E* SSSS COtro .odeloD
N,I*I* DE, C'!O.
295
Mrea: Departamento Administrativo.
T"tulo del Cargo4 Chofer
Cdigo4AD.DA.CF.05
Descripcin !eneral.
Conducir y trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la
direccin, realizar el respectivo mantenimiento del vehculo.
Tareas Principales.
Trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la organizacin
Realizar el respectivo mantenimiento del vehculo
Tareas *ecundarias.
Realizar el mantenimiento del vehculo cuando este lo amerite
Tareas Ocasionales.
Realizar pagos cuando el mensajero no se encuentre disponible
'eFuisitos.
Educacin media
EPperiencia4 2 aos mnimos.
Chofer profesional
Tener conocimientos bsicos sobre manejo de vehculo, mecnica, cursos
de adiestramiento.
Cargar (cosas del personal eventualmente)
Aptitud: concentracin visual
Condiciones de trabajo:
Trabajo a la intemperie.
DE*C'IPCI-N DE, C'!O nePo NQ3
*EC'ET'I DE , *EC'ET'H !ENE',.
1.2 Descripcin del Puesto4
296
.1.1 Nombre del Puesto: Secretaria (o) de la Secretara General.
1.2 Funcin Principal: Asistir a la Secretara General en las actividades secretariales
con el objeto de lograr un funcionamiento eficiente y eficaz de la Secretara, de acuerdo
a las polticas, normas y procedimientos establecidos.
1.3 Autoridad inmediata: Secretario General
1.4 Unidad a su cargo: Ninguna
1.5 Personal a su cargo: Ninguno.
3.2 Per)il del Puesto4
2.1 Nivel Acadmico: Titulo a nivel medio en el rea de secretariado comercial y/o
bilinge, oficinista; de preferencia con estudios de administracin pblica.
2.2 Experiencia Laboral: Conocimientos de secretariado, administracin pblica y en
el rea relacionada con el puesto, con un mnimo de un ao.
2.3 Habilidades y Destrezas: Habilidad para atender al pblico, preparar informes,
facilidad para comunicarse en forma verbal y escrita, organizar agenda de trabajo,
criterio en la toma de decisiones, capacidad para trabajar en equipo, discrecin y
confidencialidad en el manejo de informacin, habilidad en el manejo de programas de
computacin en ambiente Windows, correo electrnico, nternet y equipo de oficina (fax,
fotocopiadora, etc.) otras habilidades administrativas.
2.4 Condiciones especiales: Disponibilidad de horario, buen manejo del idioma ingls,
buenas relaciones humanas, poseer un alto espritu de colaboracin y servicio al
usuario.


Per)il Ocupacional nePo NQ7
Es el perfil de las posibles profesiones que podrn ejercer determinadas funciones.
297
PE'FI, P'OFE*ION, (Un ejemplo de perfiles de egresados Universitarios)
El egresado estar capacitado para que haciendo uso de su formacin profesional sea creativo,
innovador y optime recursos en busca de la convivencia armnica con la naturaleza para una
mejor calidad de vida.
Humanos: tica y visin de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamiento de planes y
programas, orientados a la bsqueda de un desarrollo sin deteriorar la base de los recursos
naturales disponibles.
Administrativos: con capacidad de gestin y ejecucin ambiental ante los diferentes entes:
Locales, Regionales, Nacionales e nternacionales, en los trminos ambientales exigidos y
planteados por la ley.
Tcnicos: participar en definicin de alternativas viables en los diferentes procesos de
desarrollo.
Sociales: con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores; especialmente
los comunitarios.
PE'FI, OC/PCION,.
Profesional capacitado para desempearse en la promocin y desarrollo de programas de
gestin de los recursos naturales, control, defensa y preservacin del medio ambiente.
Apoyar la gestin de gerencia y participar en implementacin de planes, programas, proyectos
y polticas de desarrollo ambiental, del orden municipal, regional y nacional.
Cargos en la administracin tcnica de empresas con una nueva proyeccin de dinmica
ambiental; pblicas y privadas, de los diferentes sectores de la produccin; acueducto,
alcantarillado, energa, desarrollo vial, urbansticos, turismo, entre otros.
Adoptar recursos de fondos ambientales; nacionales e internacionales, destinados a la
recuperacin y conservacin de los recursos naturales.
Ejecutar proyectos; urbanos y rurales, orientados a la bsqueda del desarrollo sostenible.
Apoyar y facilitar la educacin y capacitacin de los educadores en la dinmica ambiental.
DEP'T.ENTO DE 'EC/'*O* +/.NO* nePo NQ 9
*O,ICIT/D DE E.P,EO
PUESTO SOLCTADO..
298
DATOS PERSONALES
APELLDO PATERNO APELLDO MATERNO NOMBRES
..
DOMCLO:
Telfono..
LUGAR DE NACMENTO
Da Mes Ao Provincia
------- ------- ------- ------------------------
Edad Sexo RUT. Sit. Militar Estado Civil N. Hijos Grupo Sanguneo
------- -------- ---------------------- ---------------- ------------------- ------------ ---------------------
EDUCACON
Nivel nstitucin Desde Hasta Especialidad
Secundaria
Tcnica.
Superior
Maestra Doctorado
OTROS ESTUDOS
Especialista diomas Computacin
Especificacin.
EXPERENCA LABORAL
Empresa Cargo Desde Hasta Motivo Cese
--------------- ----------------------------- --------------------------------- ------------------------------------
ANTECEDENTES FAMLARES
299
Nombres Parentesco Edad Ocupacin
-------------------------------------------------------- -------------
------------------------------------------------------------------------------------- ------------------- -------------
------------------------------------- ----------------------------------------------- -------------------- -------------
--------------------------------------------
REFERENCAS DE OTRAS PERSONALDADES
Nombres y Apellidos Empresa y/o Direccin
---------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------
-------------------------------------- ------------------------
Firma del nteresado Fecha
'ECO.ENDCIONE* P' E,(O'CION DE, C/''IC/,/.. nePo NQ:.
Sea lo ms exacto y breve posible (Calidad es diferente a Cantidad)
Ubique su nombre, RUT, direccin y telfono en un lugar preferente
300
ncluya todos los grados y ttulos acadmicos, colegios, institutos o Universidades a los
que haya asistido y las fechas correspondientes
Ordene en forma invertida los empleos o experiencias laborales, que haya realizado
(empezando por el ms reciente)
Enumere la asistencia a eventos de capacitacin o actualizacin, en forma ordenada,
tenga en cuenta que tienen valor, los relacionados directamente con el puesto o cargo de
concurso y los ms recientes.
ncluya las fechas de inicio y trmino de los puestos desempeados.
Haga uso del espacio en blanco y evite as sobrecargar la presentacin.
Asegrese de que el documento sea realmente fcil de leer. El diseo del currculum
vitae debe ser legible, consistente y fcil de seguir. Es recomendable usar un tipo de letra como
Times Roman, Courier o Arial y papel de buena calidad
Use papel bond standard (A4). El color no tiene por qu ser blanco. Puedes optar por
amarillos, azules; siempre tonos muy discretos.
El currculum se debe enviar siempre en original
Firme y feche el documento.
,o Fue se de#e e%itar.
A la hora de redactar el currculum hay una serie de errores muy comunes en los que se debe
evitar caer si quieres que tu currculum tenga xito. Conzcalo y tngalo en cuenta.
No escriba el ttulo "Currculum Vitae en la parte superior, esta informacin ya se sabe.
Es mucho mejor encabezar el currculum con tu nombre, en un cuerpo un poco ms grande, y
tus datos personales.
No se enrolles. Defnase de forma clara, organizada y sinttica. Demasiada explicacin
aburre a quien te tiene que contratar.
Evite habla de remuneraciones, objetivos econmicos o sueldos en el currculum. Ya
habr tiempo para eso.
No es necesario explicar al detalle las razones del desempleo o del fin de un contrato. Si
le interesa a la empresa, lo preguntar en la entrevista.
301
Es preferible que no deje entrever ninguna militancia poltica, sindical o religiosa. No
conoces a quien va a leer tu currculum y como podra influirle eso.
Use un vocabulario estndar, sin palabras tcnicas, pedantes ni rebuscadas, pero sin
caer en el lenguaje coloquial.
No es necesario adjuntar las referencias en el currculum, salvo si la empresa lo solicita
expresamente. Tampoco hace falta el expediente acadmico.
Si has redactado un currculum cronolgico, procura no dejar espacios de tiempo en
blanco. Estas interrupciones pueden hacer pensar mal al entrevistador y crearle una mala
imagen de ti, aunque no corresponda con la realidad. En caso de que tengas huecos
considerables, es mejor optar por el currculum funcional.
No indiques todos los seminarios o cursos a los que has asistido. El espacio del
currculum es muy limitado as que haz una seleccin e indica slo los ms significativos.
No incluyas tus aficiones salvo que stas tengan una relacin muy directa con el puesto
de trabajo.
No mientas. Aunque esto no quiere decir que tengas que decir toda la verdad. "Vndete lo
mejor posible.
Empresa SS T.*.. nePo NQ>
E&,/CION C/''IC/,/. &ITE.
Nombre y Apellidos:
302
Plaza a la que postula:
ESTUDOS
Grado de Magster
Ttulo Universitario
Estudios Universitarios no concluidos
Ttulo de tcnico
Secundaria Completa
Otros Ttulos o Estudios
EXPERENCA LABORAL
En Administracin Gubernamental
En Administracin no Gubernamental
CAPACTACON
Estudios de post grado concluidos
Estudios de post grado no concluidos
Cursos relacionados al servicio
Cursos relacionados a la especialidad del concursante
Otros cursos
TOTAL PUNTOS Fecha.
------------------ ------------------- ---------------------
Jurado 1 Jurado 2 Jurado3

E&,/CI-N C/''IC/,' 0 DE*E.PERO ,(O', nePo NQ?
. DATOS GENERALES:
Nombres y Apellidos : ...................................................................
303
Cargo Funcional : ...................................................................
Dependencia en que Labora : ...................................................................
Grupo Ocupacional : ...................................................................
. EVALUACON CURRCULAR
NVEL EDUCATVO ( )
CAPACTACON ( )
MERTOS ( ) PUNTAJE OBTENDO: ..................
DEMERTOS ( )
TEMPO DE SERVCOS ( )
. DESEMPEO LABORAL
NSTTUCONAL ( )
NDVDUAL ( ) PUNTAJE OBTENDO: .................
RENDMENTO ( )

ENT'E&I*T PE'*ON, nePo NQ@
. DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos : .............................................................
Cargo Funcional : .............................................................
304
Dependencia en que Labora : .............................................................
Grupo Ocupacional : .............................................................
. ENTREVSTA PERSONAL ( HASTA 10 PUNTOS )
CRTEROS:
Presentacin hasta 02 puntos : ( )
Mide actitudes y personalidad
Seguridad y Convencimiento, hasta 02 puntos : ( )
Mide conocimiento y Habilidad
Razonabilidad, hasta 02 puntos : ( )
Mide Capacidad de Anlisis de Problemas
Adaptabilidad, hasta 02 puntos : ( )
Mide Ubicacin en su Trabajo
Comunicacin, hasta 02 puntos : ( )
Mide Capacidad de Relacin- Dilogo con sus compaeros
........................................................
Firma del Evaluador
E&,/CION DE CONOCI.IENTO* 0 ENT'E&I*T PE'*ON, nePo NQA
. DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos : ...................................................
Cargo Funcional : ...................................................
305
Dependencia en que Labora : ...................................................
Grupo Ocupacional : ...................................................
. EVALUACON DE CONOCMENTOS ( Hasta 35 puntos )
Puntaje Obtenido : .........................
Fecha : .........................
. ENTREVSTA PERSONAL (Hasta 10 puntos )
Presentacin hasta 02 puntos : ( )
Seguridad y Convencimiento hasta 02 puntos : ( )
Razonabilidad hasta 02 puntos : ( )
Adaptabilidad hasta 02 puntos : ( )
Comunicacin hasta 02 puntos : ( )
................................................
Firma del Evaluador
Fecha: ...........................

'E*/.EN DE E&,/CI-N DE PE'*ON,. nePo NQ1B
DATOS DEL COLABORADOR
NOMBRES Y APELLDOS : .............................................................
CARGO FUNCONAL : .............................................................
AREA EN QUE LABORA : .............................................................
306
GRUPO Y NVEL REMUNERATVO: .............................................................
CRTEROS PUNTAJES
. EVALUACON CURRCULAR ------------------
. DESEMPEO LABORAL ------------------
. PRUEBA DE CONOCMENTOS ------------------
V. ENTREVSTA PERSONAL ------------------
..............................................
EVALUADOR
FRMA DEL RESPONSABLE
FECHA: ....................................
.odelo de Contrato de Plazo Fi<o nePo NQ 11
En................................................., a................. de .................. de 20............., entre la Empresa
(razn social) ....................................................... representada por
don ....................................... en su calidad de .............................................................................,
con domicilio en........................................................................, comuna de ...............................,
en adelante "el empleador" y don (a) ..............................................................., de nacionalidad
. nacido (a) el .....De........de...., cdula de identidad
N......................................., domiciliado en..............................................., comuna
de, de profesin (u oficio)...........................................................de estado
307
civil................................, procedente de.................................................., en adelante "el
trabajador", se ha convenido el siguiente contrato de trabajo.
El trabajador se compromete y obliga a ejecutar el trabajo de...........................
.que se le encomienda.
Los servicios se prestarn en (las oficinas del empleador u otros sitios.
Nombrarlos)...................................................................... sin perjuicio de la facultad del
empleador de alterar, por causa justificada, la naturaleza de los servicios, o el sitio o recinto en
que ellos han de prestarse, con la sola limitacin de que se trate de labores similares y que el
nuevo sitio o recinto quede dentro de la misma localidad o ciudad, conforme a lo sealado en el
artculo 12 del Cdigo del Trabajo.
* La jornada de trabajo ser de. horas semanales distribuidas de (da de inicio) a
(Da de trmino)., de .. a .. Horas y de. a... El tiempo de
media hora para colacin ser de cargo del trabajador.
El empleador se compromete a remunerar los servicios del trabajador con un sueldo mensual
de $....................................... (La misma cantidad en letras)........................................... que ser
liquidado y pagado, por perodos vencidos y en forma proporcional a los das trabajados.
El empleador se compromete a otorgar a suministrar al trabajador los siguientes beneficios
a)...........................................................................b).c)

El trabajador se compromete y obliga expresamente a cumplir las instrucciones que le sean

impartidas por su jefe inmediato o por la gerencia de la empresa, en relacin a su trabajo, y
acatar en todas sus partes las normas del Reglamento nterno de Orden, Higiene y Seguridad
(cuando exista en la empresa), las que declara conocer y que forman parte integrante del
presente contrato, reglamento del cual se le entrega un ejemplar.
El presente contrato durar hasta el..................... de.................................. de 20........ y slo
podr ponrsele trmino en conformidad a la legislacin vigente.
Se deja constancia que el trabajador ingres al servicio del empleador el............................
de....................................de 20............
Para todos los efectos derivados del presente contrato las partes fijan domicilio en la ciudad
de............................................., y se someten a la Jurisdiccin de sus Tribunales.
El presente contrato se firma en............................... ejemplares, declarando el trabajador haber
recibido en este acto un ejemplar de dicho instrumento, que es el fiel reflejo de la relacin
laboral convenida.
308
...........................................
FRMA TRABAJADOR
RUT........................................... ...........................................
FRMA EMPLEADOR
RUT...........................................
NOTA:
Este tipo de contrato se rige por las normas contempladas en el art. 159 N 4 del Cdigo
del Trabajo, debiendo tenerse presente lo siguiente:
La duracin del contrato de plazo, fijo, no podr exceder de un ao, salvo que se tratare
de gerentes o personas que tengan un ttulo profesional o tcnico, otorgado por instituciones de
educacin superior del Estado o reconocido por ste, caso en el cual la duracin no podr
exceder de dos aos.
La prestacin de servicios una vez expirado el plazo lo transforma en contrato de
duracin indefinida.
Estos contratos slo admiten una renovacin. La segunda renovacin lo transforma en
contrato de duracin indefinida.
La prestacin de servicios discontinuos durante 12 meses o ms en un perodo de
quince meses hace presumir que hay contrato indefinido.
En los contratos que tengan una duracin de 30 das o menos, se entiende incluida en
la remuneracin convenida el pago por feriado y dems derechos que se devengan en
proporcin al tiempo servido. Regir la misma disposicin si el contrato inicial ha tenido
prrrogas, que en total incluido el primer perodo no excedan de 60 das.
La terminacin anticipada del contrato a plazo fijo, sin que exista causal justificada
obliga al empleador a pagar la totalidad de los emolumentos convenidos hasta la fecha de
trmino consignada en el contrato.
309
'E!,.ENTO INTE'NO DE T'(;O nePo NQ11
(Modelo)
GENERALDADES
1. OBJETVOS
El presente reglamento contiene las disposiciones internas, que regulan las relaciones
laborales entre la empresa y el personal, estableciendo sus derechos y obligaciones.
El presente Reglamento nterno de Trabajo podr ser modificado cuando as lo exija el
desarrollo institucional y/o las disposiciones legales vigentes que le sean aplicables. Todas las
modificaciones del reglamento interno de trabajo sern puestas a conocimiento de los
colaboradores.
310
Los casos no contemplados en el presente Reglamento, se regirn por las disposiciones que
en cada caso dicte la empresa en el ejercicio del derecho que establece las leyes y normas
laborales vigentes.
2. FNALDAD
Establecer normas genricas de comportamiento laboral, que debe de observar todos los
colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones, permanencia, y puntualidad,
con la finalidad de mantener y fomentar la armona en las relaciones laborales entre la empresa
y los colaboradores.
3. BASE LEGAL
- Constitucin Poltica de Chile
- Cdigo de Trabajo
- Estatuto de la Empresa
4. ALCANCE
El presente Reglamento es de aplicacin a todos los funcionarios y colaboradores de la
empresa.
5. DEFNCONES
Para la mejor interpretacin y aplicacin del presente reglamento, se define los siguientes
trminos:
Centro de Trabajo.- Es la estructura fsica donde se desarrolla las actividades laborales.
Puesto de trabajo.- Lugar asignado a un colaborador para que desempee las funciones
o tareas asignadas.
Empresa.- Es la institucin u organizacin que tiene personera jurdica.
Empleador.- es el representante de la empresa
Deber.- Es la obligacin o responsabilidad de ejecutar una accin.
Derecho.- Es la facultad de actuar de acuerdo a nuestra facultad, siempre que no se
vulnere los derechos de terceras personas. Es la potestad de hacer o exigir cuanto la Ley o
Autoridad establezca a nuestro favor.
Asistencia.- Es el acto de concurrir al centro de trabajo dentro del horario establecido.
311
nasistencia.- Acto de no concurrir a centro de trabajo, o de concurrir despus de la
tolerancia mxima establecida
Comisin de Servicios.- Es la autorizacin que tiene un colaborador para desarrollar
actividades relacionadas al puesto de trabajo, pero fuera de la empresa.
Permisos.- Son las ausencias justificadas del trabajo previamente autorizadas por la
persona competente.
Faltas.- Son las deficiencias e irregularidades cometidas por el personal, ya sea en
forma voluntaria e involuntariamente.
Deficiencias.- Son los errores, desviaciones o defectos cometidos por el personal al
realizar sus tareas en el desempeo de sus funciones.
rregularidad.- Son los actos que contravienen las normas, el incumplimiento de los
deberes de funcin y su reiterada negligencia, pudiendo ser voluntarios e involuntarios.
Sancin.- Es el castigo o pena correctiva que se le aplica al colaborador por las faltas
cometidas durante su desempeo de las funciones; su observacin es de carcter obligatorio.
Puntualidad.- Es la concurrencia oportuna del colaborador a su centro de labores
dentro de un horario establecido.
Tardanza.- Es la lentitud o demora que emplea el personal para no llegar a la hora de
entrada establecida por el empleador; Se le sanciona con el descuento remunerativo de sus
haberes.
ncentivo.- Es el estmulo, premio o reconocimiento otorgado a los colaboradores por su
eficiencia, eficacia, productividad o rendimiento.
Licencia.- Derecho del colaborador para ausentarse del centro de trabajo, otorgado por
escrito, por la autoridad competente.
CAPTULO
ADMSON Y CONTRATACON DEL PERSONAL
Artculo 1.- La Seleccin y Contratacin de personal, es facultad de la empresa o de quien
sta delegue.
Artculo 2.- La seleccin de personal se realizar de acuerdo a las especificaciones tcnicas
de los puestos y dems requisitos establecidos por la empresa.
312
Artculo 3.- Ningn colaborador podr ingresar a prestar servicios, si no ha concursado
previamente o haya sido propuesto directamente por la gerencia.
Artculo 4.- La Gerencia de Recursos Humanos podr exigir el examen mdico, para
determinar las condiciones de salud del postulante.
Artculo 5.- Los postulantes debern de llenar y firmar laSolicitud de Empleo y dems
documentos que requiera la unidad administrativa de Personal.
Artculo 6.- La empresa podr suscribir contratos de trabajo, con las personas que ingresen a
su servicio, pudiendo ser a tiempo indeterminado o determinado, segn las necesidades de la
empresa.
Artculo 7.- Admitido el nuevo colaborador a la empresa, este queda sujeto a un perodo de
prueba por seis meses o un ao como mximo consecutivos de conformidad con las normas
laborales vigentes.
Artculo 8.- Todo nuevo colaborador recibir de la dependencia administrativa en la cual
prestar servicios, orientacin sobre los objetivos, organizacin y funcionamiento de la
empresa, as como tambin de las labores que le corresponder desarrollar en su puesto de
trabajo.
Artculo 9.- Cada colaborador que ingrese al servicio de la empresa tendr un legajo (Ficha
personal), cuya organizacin, actualizacin y manejo es de responsabilidad de la Oficina de
Personal.
CAPTULO
DERECHOS Y OBLGACONES DEL COLABORADOR
Artculo 10.- Los colaboradores de la empresa gozan entre otros los siguientes derechos:
a. A percibir una remuneracin mensual acorde a las funciones que desempean y los
plazos establecidos
b. Percibir las gratificaciones semestrales que otorga la empresa, siempre que tenga ms
de un mes de servicio y este laborando en el mes que se otorgue el beneficio.
c. Al descanso semanal remunerado.
313
d. Al descanso anual remunerado por vacaciones, de acuerdo al Rol Vacacional que
previamente determine la Oficina de Recursos Humanos conforme a las normas legales
vigentes.
e. Percibir la participacin anual de utilidades conforme a ley.
f. A ser uso de licencias o permisos por causas justificadas.
g. A la capacitacin actualizada y perfeccionamiento de conocimientos.
h. Al ser evaluado peridicamente sobre su rendimiento laboral y ser considerado para
ocupar cargos de mayor jerarqua, de ser el caso.
i. Contar con el seguro de vida que prescribe la ley.
j. Gozar de estabilidad en el trabajo de acuerdo a las disposiciones legales y
administrativas vigentes.
k. Asociarse con fines culturales, deportivos, asistenciales, cooperativos o cualquier otro
fin lcito.
l. A ser considerado para ocupar cargos de mayor jerarqua, teniendo en cuenta su
rendimiento, estudios universitarios y experiencia.
m. A utilizar los canales de comunicacin regulares para la formulacin de sugerencias,
observaciones y reclamos.
n. A que le sean proporcionadas las condiciones de trabajo adecuadas para el desempeo
de sus funciones.
o. A la reserva que deber mantenerse sobre sus registros y asuntos personales, que
sean de conocimiento de la institucin.
p. A la compensacin por tiempo de servicios. Los dems beneficios que de comn
acuerdo o por disposicin administrativa la empresa, as como aquellos que por ley se
establezcan.
Artculo 11.- Los colaboradores de la empresa, adems de las obligaciones que establece la
legislacin vigente. Deben sujetarse a lo siguiente:
a. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones previstas en los estatutos de la empresa y los
contenidos en el presente reglamento.
314
b. Guardar un comportamiento acorde con las normas de cortesa y buen trato hacia sus
superiores, compaeros de trabajo y pblicos en general.
c. Ejercer con eficiencia y eficacia las funciones que les sean encomendadas.
d. Cumplir puntualmente con el horario de trabajo.
e. Guardar en todo momento absoluta reserva y discrecin sobre las actividades,
documentos, procesos y dems informacin, que por la naturaleza de sus funciones desarrolle
la empresa
f. Reintegrar a la empresa, el valor de los bienes que estando bajo su responsabilidad se
perdieran o deterioraren por descuido o negligencia debidamente comprobada
g. Conservar en buen estado el equipo de oficina, herramientas, mquinas y dems bienes
de la empresa.
h. Proponer a travs de los rganos jerrquicos superiores, iniciativas que contribuyan al
mejoramiento de la eficiencia y productividad institucional.
i. Proporcionar oportunamente la documentacin y/o informacin que se solicite para su
ficha personal.
j. Permitir la revisin de sus efectos personales o paquetes cada vez que sean exigidos, al
ingresar o salir del centro de trabajo.
k. Observar trato corts con sus compaeros o superiores.
l. Comunicar expresamente a la oficina de Recursos Humanos todo cambio domiciliario.
m. Cumplir con las comisiones de servicio que se le encomienden.
n. Cumplir con las disposiciones internas en materia de seguridad e higiene ocupacional
que imparta la empresa.
o. Dedicarse exclusivamente a cumplir sus funciones no debiendo intervenir en las que
competen a otros servidores, sin autorizacin del jefe jerrquico.
p. Permanecer en su centro laboral dentro del horario de trabajo, de acuerdo con las
normas de asistencia, permanencia y puntualidad.
CAPTULO
DE LA JORNADA Y HORARO DE TRABAJO
315
Articulo 12.- La jornada de trabajo es de ocho (8) horas y se cumplen en el horario establecido
por la empresa, teniendo en cuenta las normas legales vigentes.
Artculo 13.- La oficina de Recursos Humanos es la responsable de hacer cumplir las normas
que aseguren el control de asistencia, puntualidad y permanencia del personal.
Artculo 14.- El horario de trabajo para todo el ao es el siguiente:
Lunes a viernes ocho horas diarias, sbados cuatro horas.
Artculo 15.- Los colaboradores que laboren en su da de descanso sin sustituirlo por otro da
en la misma semana, tendrn derecho al pago de la retribucin correspondiente a la labor
efectuada ms una sobre tasa del 100%.
Artculo 16.- El horario de la jornada de trabajo, se ubicar en un lugar visible y cerca de los
mecanismos del registro de asistencia, debiendo constar tanto la hora de ingreso como de
salida del personal y el periodo para tomar refrigerios.
CAPTULO V
DE LA ASSTENCA, PUNTUALDAD Y PERMANENCA
Artculo 17.- Todos los colaboradores tienen la obligacin de concurrir puntualmente a sus
labores, de acuerdo al horario establecido y de registrar su asistencia al ingreso y salida en los
sistemas de control.
Artculo 18.- El registro de asistencia es personal. El colaborador que no marque o registre su
ingreso y salida, ser considerado inasistente.
Artculo 19.- Vencida la hora oficial de ingreso, el colaborador tendr una tolerancia de 15
minutos, los mismos que se descontarn.
Artculo 20.- Constituye inasistencia:
a. No concurrir al centro de trabajo
b. ngresar despus del tiempo establecido en el artculo anterior del presente reglamento.
c. No registrar su ingreso al centro de trabajo.
Artculo 21.- El personal que incurra en tardanza reiterada se har merecedor a las sanciones
que correspondan, segn la gravedad de la falta.
316
Artculo 22.- Toda ausencia al trabajo debe ser justificada por el colaborador dentro del tercer
da de producida. Dicho plazo se contar por das laborables.
Las inasistencias ocurridas por motivos de enfermedad se acreditarn con la constancia
mdica expedida por Servicio de Salud o el Certificado Mdico de acuerdo a ley, el cual se
presentar en la Oficina de Recursos Humanos, o rea de Administracin, segn corresponda.
Artculo 23.- El colaborador deber de permanecer en su puesto dentro del horario de trabajo.
El desplazamiento fuera de su puesto de trabajo se har con conocimiento del jefe inmediato a
quien compete, bajo responsabilidad, el control de permanencia del personal a su cargo.
CAPTULO V
DEL SSTEMA REMUNERATVO
Artculo 24.- Se entiende por remuneracin nica a aquella que integra todos los conceptos
remunerativos, con excepcin de la compensacin por tiempo de servicio.
La forma de pago de la remuneracin nica se efectuar de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa.
Artculo 25.- La remuneracin nica slo puede estar afecta a los descuentos de ley, a los
provenientes por mandatos judiciales, prstamos administrativos y a los autorizados por el
servicio.
Artculo 26.- La empresa otorgar a sus colaboradores no menos de dos (2) gratificaciones
durante el ao, que sern abonadas en los meses de Septiembre, por Fiestas Patrias y
diciembre por Navidad; Los montos de dichas gratificaciones no sern menores a un sueldo
mensual fijado en los contratos.
Artculo 27.- Los reglamentos, aclaraciones y observaciones que pudieran suscitarse como
consecuencia del pago de remuneraciones, debern canalizarse adecuada y oportunamente
por el interesado ante la Oficina de recursos humanos
CAPTULO V
DE LAS HORAS EXTRAS
Artculo 28.- Se denominan horas extras o sobre tiempo, al trabajo laborado fuera de la
jornada y horario establecido, autorizados por el jefe inmediato o gerencia.
317
Artculo 29.- La prestacin de trabajo en horas extras es de carcter voluntario., nadie puede
ser obligado a trabajar horas extras. El trabajo extraordinario se puede realizar en cualquier
tiempo y circunstancia, segn las necesidades del servicio.
Artculo 30.- La empresa compensar remunerativamente al colaborador con la tasa del 50%
del valor de la hora ordinaria, si se labora en das ordinarios y con la tasa del 100% del valor de
la hora normal si la labor se realiza en das sbados o domingos.
Artculo 31.- Cuando el colaborador no concurra a un trabajo de horas extras habindose
comprometido con la empresa a realizarlo, se le considera como falta laboral susceptible de
amonestacin escrita, salvo que el colaborador tenga la debida justificacin.
Artculo 32.- Las labores de horas extras debern iniciarse 10 minutos despus del horario
regular de salida diaria.
Artculo 33.- Por ningn motivo, se aceptarn sobre tiempos con efectos retroactivos, stos
debern ser programados con la anticipacin necesaria.
Artculo 34.- No se considera como horas extras los trabajos realizados en los siguientes
casos:
a. El tiempo adicional que utiliza el personal para cumplir su trabajo habitual.
b. El tiempo dedicado por el colaborador a la confeccin de balance.
c. Los trabajos por quienes estn excluidos de la jornada legal y de todo trabajo despus
de la jornada normal sin autorizacin escrita de la empresa.
CAPTULO V
DE LAS FALTAS Y SANCONES
Artculo 35.- Las faltas en el trabajo estn constituidas por aquellas acciones u omisiones del
colaborador que implican violacin de sus obligaciones en perjuicio de la productividad, la
disciplina y armona en el centro de trabajo y que puedan daar la imagen de la empresa.
Artculo 36.- Constituyen faltas de los colaboradores las siguientes:
a. ncumplimiento de las normas del presente Reglamento
318
b. Ausentarse de su puesto de trabajo sin la debida autorizacin de su jefe inmediato
superior.
c. Solicitar o recibir obsequios o ddivas de cualquier clase por la ejecucin de trabajos
propios del cargo o por tramitacin de asuntos dentro de la empresa.
d. Faltar al centro de trabajo sin causa justificada.
e. Negligencia en el desempeo de sus funciones.
f. Disponer ilcitamente de bienes de sus compaeros de trabajo.
g. Abuso de autoridad.
h. Registrar la asistencia de otro colaborador o la propia en forma dolosa.
i. Llevar a cabo rifas o suscripciones, as como realizar actividades de carcter mercantil
en el centro de trabajo que redunde en beneficio propio o el de terceras personas.
j. Amenazar o agredir en cualquier forma a un superior o compaero de trabajo.
k. nutilizar o alterar la tarjeta de control de asistencia o hacerlo desaparecer.
l. Proporcionar informacin tcnica o administrativa a personas o entidades ajenas a la
empresa, sin previa autorizacin de la gerencia, as mismo, sustraccin o utilizacin no
autorizada de documentos de la institucin.
Artculo 37.- Constituyen faltas graves que dan lugar a despido justificado inmediato del
colaborador las contenidas en el artculo... de la ley...
Artculo 38.- Los colaboradores que incurran habitualmente en las faltas previstas en las
disposiciones anteriores, se harn acreedores a las sanciones siguientes:
a. Amonestacin verbal
b. Amonestacin escrita
c. Despido.
Artculo 39.- Las sanciones sern impuestas teniendo en cuenta lo siguiente:
a. Naturaleza de la falta
b. Antecedentes del colaborador
319
c. Reincidencia
d. Circunstancia en que se cometi la falta
e. Responsabilidad del colaborador en la empresa.
CAPTULO V
PERMSOS Y LCENCAS
Artculo 40.- Se conceder permiso a los colaboradores con goce de haber por los siguientes
motivos debidamente comprobados y especificados en el documento de autorizacin
respectivo.
a. Por razones de salud
b. Por estudios y capacitacin
c. Por el da del onomstico del colaborador
d. Por matrimonio del trabajador hasta 5 das.
e. Por fallecimiento de familiares (Padres, Cnyuge e Hijos) del colaborador hasta por 7
das.
Artculo 41.- Los permisos por asuntos particulares para salir del centro de trabajo en horas
laborables sern concedidos por el Jefe inmediato o por la persona autorizada que para estos
casos le corresponde al jefe o director de recursos humanos; el tiempo del permiso sern
descontados de su remuneracin en forma proporcional al tiempo no trabajado.
Artculo 42.- Las licencias con goce de haber sern concedidas por la Jefatura de Personal en
los siguientes casos:
a. Por enfermedad comprobada, accidente, intervencin quirrgica, maternidad de la
trabajadora, de acuerdo a las disposiciones vigentes sobre la materia.
b. Por capacitacin y desarrollo del personal.
c. Por Fallecimiento de padres, cnyuge e hijos hasta cinco das consecutivos, pudiendo
extenderse hasta dos das ms cuando el deceso se produce en lugar geogrfico diferente de
donde labora el colaborador.
Artculo 43.- Las licencias sin goce de haber para ausentarse del centro de trabajo sern
otorgadas por la Jefatura de Personal, para el cual el jefe de la oficina respectiva deber remitir
320
un memorando, en donde conste su autorizacin, plazo de la licencia y la solicitud del
colaborador donde se seale las razones que motivaron la licencia.
Artculo 44.- Las comisiones de servicio, por horas o por das, sern autorizadas por el Jefe de
Personal o Gerente por medio de papeleta de autorizacin de salida o memorando, con
indicacin del da y hora de salida y regreso al lugar a donde se dirige y el tipo de comisin que
debe cumplir
CAPTULO X
PREMOS Y ESTMULOS
Artculo 45.- La empresa podr recompensar a su personal por su capacidad, honestidad,
puntualidad, disciplina y contribucin a lograr los objetivos institucionales. Esta compensacin
ser econmica cuando sea por razones de productividad, eficiencia y capacidad;
Reconocimiento social, cuando se trate de puntualidad, honestidad y disciplina, es decir se le
otorgar resoluciones, diplomas, y medallas de honor al merito.
CAPTULO X
DE LA HGENE Y SEGURDAD
Artculo 46.- La empresa establecer las medidas necesarias para garantizar y salvaguardar la
vida e integridad fsica de los colaboradores y terceros mediante la prevencin y eliminacin de
las causas de accidentes, as como la proteccin de instalaciones y propiedades de la
institucin.
Artculo 47.- La empresa desarrollar acciones que permitan prevenir los accidentes de trabajo
y enfermedades ocupacionales tratando de atender, en lo posible los riesgos inherentes a su
ocupacin.
Artculo 48.- Los colaboradores estn obligados a cumplir las siguientes normas de higiene y
seguridad:
a. Cuidar y dar uso apropiado, a los equipos que la institucin le hubiera proporcionado
para su proteccin, as como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
b. Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
c. Usar correctamente los servicios higinicos, en resguardo de la salud e higiene de los
colaboradores.
321
d. Desconectar y/o apagar las mquinas, equipos y fluido elctrico al trmino de su labor
diaria; as como mantener cerradas las conexiones de agua de la institucin.
Artculo 49.- Est terminantemente prohibido al personal no autorizado, as como portar armas
de cualquier tipo dentro de la institucin.
Artculo 50.- La empresa realizar exmenes mdicos con la finalidad de preservar la salud y
prevenir al personal de cualquier tipo de enfermedad.
CAPTULO X
DE LAS RECONSDERACONES Y APELACONES
Artculo 51.- Es poltica de la empresa propiciar la rpida solucin de las quejas y
reclamaciones directamente entre el colaborador y la instancia inmediata correspondiente.
Artculo 52.- El colaborador que se sienta afectado por cualquier acto o disposicin de la
empresa, puede formular la reclamacin por escrito al jefe de recursos humanos, quien deber
resolver en Primera nstancia dentro de los tres (3) das hbiles siguientes de presentada la
reclamacin. La reclamacin debe ser formulada en los trminos correctos y corteses.
En caso de no solucionarse o de apelarse la decisin de primera instancia, el afectado podr
apelar dentro de los cinco (5) das hbiles posteriores ante la Gerencia General.
CAPTULO X
DSPOSCONES COMPLEMENTARAS
Artculo 53.- La empresa se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones que
complementen, amplen y/o adecuen el presente reglamento, a fin de mejorar su aplicacin.
Artculo 54.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o ticas que
imperen en el centro de trabajo o que regulen el desenvolvimiento armnico de las relaciones
laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, sern resueltos en cada
caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias u otros aspectos
pertinentes, aplicndose los principios de razonabilidad y buena fe, el sentido comn y la
lgica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
322
Artculo 55.- En los casos que por razones de servicio se requiera modificar el horario normal
de trabajo, ste deber contar con la aprobacin del Gerente General y autorizacin respectiva
del Ministerio de Trabajo.
Artculo 56.- El presente Reglamento entrar en vigencia a partir del da siguiente de su
presentacin a la Autoridad de Trabajo
El presente Reglamento fue aprobado por la gerencia general, segn memorndum N....... de
fecha....... de......del 20
Santiago,......... de............. del 20

P,N DE CPCITCION nePo NQ 17
PRESENTACN.
El Plan de Capacitacin y Desarrollo de Personal, para el Semestre del ao 20.. constituye
un instrumento que determina las prioridades de capacitacin de los colaboradores de
Nombre Empresa. .
La capacitacin, es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera
organizada y sistmica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y
habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la
organizacin, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de
los Recursos Humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida de
condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto ya la
323
organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y
laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de mtodos tcnicas y recursos para el
desarrollo de los planes y la implantacin de acciones especficas de la empresa para su
normal desarrollo. En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que
busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Plan de Capacitacin incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales que
integran la empresa, agrupados de acuerdo a las reas de actividad y con temas puntuales,
algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las
Fichas de Desempeo Laboral; as mismo est enmarcado dentro de los procedimientos para
capacitacin, con un presupuesto asignado para el Semestre del ejercicio 20 de $ 00.00, y
de un monto estimado anual de $ 00.0.
Estamos seguros que las actividades de Capacitacin programados en el presente cumplirn
con los objetivos establecidos en el Plan Estratgico 20 - 20

P,N DE CPCITCI-N 0 DE*''O,,O DE PE'*ON,.
ACTVDAD DE LA EMPRESA.
LA ..S.A., es una empresa de derecho privado, dedicada a la prestacin de
servicios en asesora y consultora empresarial.
. JUSTFCACN.
El recurso ms importante en cualquier organizacin lo forma el personal implicado en las
actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organizacin que presta
servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la
calidad y optimizacin de los servicios que se brindan.
324
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que
las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, adems de constituir dos
fuerzas internas de gran importancia para que una organizacin alcance elevados niveles de
competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques
administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad del trato que recibe en sus
relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y
consideracin que sus jefes les prodiguen diariamente. Tambin son importantes el ambiente
laboral y la medida en que ste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayora de organizaciones de nuestro Pas, ni la motivacin, ni el
trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejndose con ello de aprovechar
significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y
posiciones ms competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitacin como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la
optimizacin de los servicios de asesora y consultora empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitacin Anual en el rea del
desarrollo del Personal y mejora en la calidad del servicio al cliente.
. ALCANCE.
El presente plan de capacitacin es de aplicacin para todo el personal que trabaja en la
empresa S.A.,
V. FNES DEL PLAN DE CAPACTACON.
Siendo su propsito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitacin se lleva a cabo
para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la
productividad y rendimiento de la empresa.
Mejorar la interaccin entre los colaboradores y, con ello, a elevar el inters por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
Satisfacer ms fcilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal,
sobre la base de la planeacin de recursos humanos.
325
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la
calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
La compensacin indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a
considerar as la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de
capacitaci6n.
Mantener la salud fsica y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un
ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos ms estables.
Mantener al colaborador al da con los avances tecnolgicos, lo que alienta la iniciativa y
la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
V OBJETVOS DEL PLAN DE CAPACTACON.
4.1 Objetivos Generales
Preparar al personal para la ejecucin eficiente de sus responsabilidades que asuman
en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros
puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar
la motivacin del trabajador y hacerlo mas receptivo a la supervisin y acciones de gestin.
4.2 Objetivos Especficos
Proporcionar orientacin e informacin relativa a los objetivos de la Empresa, su
organizacin, funcionamiento, normas y polticas.
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos especficos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en reas especializadas de actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
Ayudar en la preparacin de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y
requerimientos de la Empresa.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
V. METAS.
326
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de la
empresa.S.A
V. ESTRATEGAS.
Las estrategias a emplear son.
- Desarrollo de trabajos prcticos que se vienen realizando cotidianamente
- Presentacin de casos casusticos de su rea
- Realizar talleres
Metodologa de exposicin dilogo.
V. TPOS, MODALDADES Y NVELES DE CAPACTACON.
8.1 Tipos de Capacitacin
Capacitacin nductiva
Es aquella que se orienta a facilitar la integracin del nuevo colaborador, en general como a su
ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Seleccin de Personal, pero puede
tambin realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitacin para
postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones
tcnicas y de adaptacin.
Capacitacin Preventiva
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su
desempeo puede variar con los aos, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnologa hacer
obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparacin del personal para enfrentar con xito la adopcin de
nuevas metodologa de trabajo, nueva tecnologa o la utilizacin de nuevos equipos, llevndose
a cabo en estrecha relacin al proceso de desarrollo empresarial.
Capacitacin Correctiva
Como su nombre lo indica, est orientada a solucionar "problemas de desempeo". En tal
sentido, su fuente original de informacin es la Evaluacin de Desempeo realizada normal
mente en la empresa, pero tambin los estudios de diagnstico de necesidades dirigidos a
327
identificarlos y determinar cuales son factibles de solucin a travs de acciones de
capacitacin.
Capacitacin para el Desarrollo de Carrera
Estas actividades se asemejan a la capacitacin preventiva, con la diferencia de que se
orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes
posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitacin tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situacin actual en el que
la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia
necesaria para desempearlos.
8.2 Modalidades de Capacitacin
Los tipos de capacitacin enunciados pueden desarrollarse a travs de las siguientes
modalidades:
Formacin
Su propsito es impartir conocimientos bsicos orientados a proporcionar una visin general y
amplia con relacin al contexto de desenvolvimiento.
Actualizacin
Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances
cientfico -tecnolgicos en una determinada actividad.
Especializacin
Se orienta a la profundizacin y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de
habilidades, respecto a una rea determinada de actividad.
Perfeccionamiento
Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de
potenciar el desempeo de funciones tcnicas, profesionales, directivas o de gestin.
Complementacin
328
Su propsito es reforzar la formacin de un colaborador que maneja solo parte de los
conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este
exige.
8.3 Niveles de Capacitacin
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitacin puede darse en los siguientes
niveles:
Nivel Bsico
Se orienta a personal que se inicia en el desempeo de una ocupacin o rea especfica en la
Empresa.
Tiene por objeto proporcionar informacin, conocimientos y habilidades esenciales requeridos
para el desempeo en la ocupacin.
Nivel ntermedio
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupacin
determinada o en un aspecto de ella.
Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relacin a las exigencias de
especializacin y mejor desempeo en la ocupacin.
Nivel Avanzado
Se orienta a personal que requiere obtener una visin integral y profunda sobre un rea de
actividad o un campo relacionado con esta.
Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeo de tareas de mayor exigencia
y responsabilidad dentro de la Empresa.
X. ACCONES A DESARROLLAR.
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitacin estn respaldadas por lo temarios que
permitirn a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirn
mejorara la calidad de los recursos humanos, para ello se est considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACTACN
SSTEMA NSTTUCONAL
Planeamiento Estratgico
329
Administracin y organizacin
Cultura Organizacional
Gestin del Cambio
MAGEN NSTTUCONAL
Relaciones Humanas
Relaciones Pblicas
Administracin por Valores
Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABLDAD:
Auditoria y Normas de Control
Control Patrimonial.
X. RECURSOS.
10.1 HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la materia, como:
licenciados en administracin, contadores, Psiclogos, etc.
10.2 MATERALES
NFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitacin se desarrollaran en ambientes
adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBLARO, EQUPO Y OTROS.- esta conformado por carpetas y mesas de trabajo,
pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilacin adecuada.
DOCUMENTOS TCNCO EDUCATVO.- entre ellos tenemos: certificados,
encuestas de evaluacin, material de estudio, etc.
X. FNANCAMENTO.
El monto de inversin de este plan de capacitacin, ser financiada con ingresos propios
presupuestados de la institucin.
330
X. PRESUPUESTO
X CRONOGRAMA
ACTVDADES A DESARROLLAR
M E S E S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Seminario: Planeamiento Estratgico

331
DE*C'IPCION /NID. CNTIDD CO*TO
/NIT'IO
CO*TO
TOT,
Pasajes Terrestres Psje. 10
Viticos h/da 09
Plumones de colores Unid. 06
Alquiler retroproyector Unid. 01
Alquiler datashow Unid. 01
Flder Unid. 60
Separatas anilladas Unid. 60
Certificados Unid. 60
Lapiceros tinta seca Unid. 65
Papel A4-80 gramos Ciento 03
Refrigerios Unid. 70
Honorarios de expositores Global
mprevistos %
TOTAL PRESUPUESTO
Conferencia: Cultura Organizacional

Taller: Relaciones Humanas
Curso: Administracin y organizacin
Seminario: Control Patrimonial

Conferencia: Relaciones Pblicas

Seminario: Mejoramiento Del Clima

Laboral

Cursillo: Gestin del Cambio

Seminario: Auditoria y Normas de
Control

Conferencia: Administracin por Valores

332
nePo NQ 19
FO'./,'IO DE E&,/CION DE PE'*ON,
EN PE'IODO DE P'/E(
Apellidos y nombres: .................................................................................................................
Cargo Funcional: .......................................................................................................................
rea en que Labora:............................................................. Fecha de ngreso.......................
Ord. DESCRPCONES DEL DESEMPEO CALFCACON
A B C D
01 Sigue bien las instrucciones recibidas
02 Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo
03 Aprende rpidamente el trabajo
04 Acepta gustosamente nuevas responsabilidades
333
05 Comete muy pocos errores
06 Se esfuerza por cumplir con su trabajo
07 Hace sugerencias tiles y oportunas
08 Es cortes y educado en su trato
09 Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora
10 Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo
11 Termina sus trabajos oportunamente
12 Colabora espontneamente en situaciones urgentes
13 Es ordenado y metdico
14 Se puede confiar en l, es leal constante en el trabajo
15 Se lleva bien con las personas
16 Tiene criterio y conocimiento
17 Cumple apropiadamente con los horarios establecidos
18 Comprende con facilidad trabajos complicados
19 Requiere el mnimo de supervisin para trabajar bien
20 Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario
21 Produce trabajo de buena calidad
22 Observa cuidadosamente las normas y reglamentos
23 Organiza bien su trabajo
24 Tiene un record de asistencia ininterrumpida
TOTAL
___________________ ______________ _____________________
Jefe inmediato Fecha V. B. Gerente de Personal.
334

nePo NQ 1:
'E!,.ENTO DE E&,/CION DE CO,(O'DO'E*
TTULO PRMERO
OBJETVO Y FNALDAD
Artculo 1 El objetivo es establecer las normas y procedimientos para el programa de
Evaluacin de Personal de la empresa..S.A, concordante con la poltica de Personal.
Artculo 2 El presente reglamento tiene por finalidad:
a. Optimizar los grados de eficiencia del personal mediante un adecuado proceso de
evaluacin.
b. Determinar el rendimiento, experiencia, nivel educativo, puntualidad, asistencia, mritos
y demritos del personal.
c. Contribuir a la idoneidad tcnica y profesional del trabajador, tendiendo a una poltica de
incentivos, capacitacin permanente y de esta manera mejorar la productividad de la empresa.
TTULO SEGUNDO
335
BASE LEGAL Y ALCANCE
Artculo 3 El presente Reglamento se sustenta en las disposiciones legales siguientes:
Artculo 4 La evaluacin comprende a todos los colaboradores que desempean cargos
profesionales, tcnicos, auxiliares y obreros.
Artculo 5 La evaluacin ser en forma semestral, y se ejecutar en el segundo y ltimo
trimestre de cada ao.
TTULO TERCERO
DSPOSCONES GENERALES
Artculo 6 La evaluacin tendr una ponderacin de cien (100) puntos como mximo y
sesenta (60) como mnimo.
El colaborador que obtenga una calificacin menor a sesenta (60) puntos, as como aquel que
no se presente a la evaluacin en las fechas previstas, ser cesado por causal de excedencia.
Aquellos que por enfermedad o razn debidamente justificada no puedan presentarse a la
evaluacin lo harn en calidad de rezagados.
Artculo 7 El documento administrativo que declare el cese o despido de los trabajadores
por causal de excedencia, ser puesto en conocimiento de la Autoridad de Trabajo y publicado
en un lugar visible del recinto de la empresa.
TTULO CUARTO
DE LA COMSON DE EVALUACON
Artculo 8 El Proceso de Evaluacin de Personal estar a cargo de la Comisin designada
por el Sr. Gerente, siendo los cargos de Presidente, Secretario y Vocal, la misma que ser
presidida por el Jefe de Personal, pudiendo integrar un representante de los trabajadores en
calidad de observador.
Artculo 9 La comisin designada realizar la convocatoria, pondr en conocimiento de los
colaboradores las fechas y horas para las pruebas de evaluacin segn cronograma
establecido.
El informe con las actas de los resultados finales ser elevado a la gerencia en un plazo no
mayor de 8 das tiles, contados a partir de la fecha de conclusin de la evaluacin.
336
TTULO QUNTO
DEL PROCESO DE EVALUACN
Artculo 10 El proceso de Evaluacin comprende los siguientes factores de puntuacin y
niveles valorativos:
FACTORES DE PUNTUACON :
a) Evaluacin Curricular : 20 puntos
b) Evaluacin del Desempeo Laboral : 35 puntos
c) Evaluacin de Conocimientos : 35 puntos
d) Entrevista Personal : 10 puntos
Total : 100 puntos
NVELES VALORATVOS :
a) Excelente : de 91 a 100 puntos
b) Bueno : de 71 a 90 puntos
c) Regular : de 61 a 70 puntos
d) Deficiente : de 00 a 60 puntos
Artculo 11 La Evaluacin Curricular tiene por objeto calificar el nivel de formacin
acadmica, la capacitacin obtenida, el tiempo de servicios en la empresa y los mritos y
demritos, el puntaje mximo asignado es de 20 puntos, que se distribuye como sigue:
NVEL ACADEMCO: (Hasta 10 puntos).- Considera las etapas del sistema educativo, es decir
los estudios alcanzados en los diferentes niveles, los mismos que se acreditan con certificados,
ttulos, grado o nivel educativo alcanzado. La puntuacin mxima es de 10 puntos que ser
aplicada de acuerdo a la siguiente escala:
NVELES EDUCATVOS PROFESONAL TECNCO AUXLAR
Maestra, Doctorado 10
337
Ttulo Profesional Universitario 08
Grado de Bachiller 06
Ttulo de nstituto Superior Tcnico 04 10
Estudios Universitarios no Concluidos 08
Estudios Tcnicos no Concluidos 06
Secund. Completa ms estudios de ocupacin 05 10
Secundaria Completa 08
Secundaria ncompleta 04
Primaria Completa 02
CAPACTACON: (Hasta 04 puntos).- Evala los conocimientos, aptitudes, prcticas, tcnicas
y habilidades acreditadas con diplomas, certificados y constancias cuya antigedad no sea
mayor a un ao a la fecha de evaluacin y que guarden relacin con las funciones que
desempea el trabajador.
El cmputo de las horas lectivas ser de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto
por cada evento de capacitacin cuando no se acredite el perodo realizado.
Su ponderacin alcanza un mximo de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto por
cada quince (15) horas lectivas.
Los diplomas de capacitacin y otros similares debern ser autenticados por el Gerente de la
Empresa. Slo se evaluar la documentacin que obre en los respectivos legajos o ficha de
personal.
TEMPO DE SERVCOS: (Hasta 02 puntos).- Califica el tiempo d servicios en la empresa, en
la forma siguiente:
de 01 a 03 aos : 01 punto
Ms de 03 aos : 02 puntos.
MERTOS: (Hasta 04 puntos).- Esta referida a la conducta del colaborador dentro de las
normas establecidas y al desempeo cabal de las funciones consideradas en el semestre a
evaluar, su ponderacin es la siguiente:
338
Resolucin, Carta, Oficio y diploma de felicitacin o participacin 01 punto por cada documento
hasta el mximo de 04 puntos.
DEMERTOS.- Se califican las tardanzas e inasistencias injustificadas del colaborador en el
semestre evaluado, as como las sanciones disciplinarias que se hayan aplicado al trabajador,
cuya antigedad no sea mayor a 01 ao a la fecha de evaluacin. Para este efecto ser
considerada la sancin ms grave, cuya puntuacin negativa ser restada del puntaje total, de
acuerdo a la siguiente escala:
Tardanzas: Por cada tardanza registrada 0.5 punto menos, mximo 02 puntos de descuento.
nasistencias njustificadas: Menos 01 punto por cada inasistencia injustificada, mximo 04
puntos de descuento.
Sanciones:
Amonestaciones Escritas: Menos 02 puntos por cada amonestacin, mximo 04 puntos de
descuento.
Suspensiones y Cese Temporal:
5 De 01 a 15 das : menos 04 puntos
6 De 16 a 30 das : menos 06 puntos
7 De 30 das a ms : menos 10 puntos
Artculo 12 La Evaluacin del Desempeo Laboral, se aplica en correspondencia a la
calificacin de cada uno de los trabajadores, es efectuado por el jefe inmediato. Se calificar
sobre un mximo de 35 puntos de acuerdo a los siguientes factores:
1. Factores nstitucionales
- Dominio de la funcin
- Cumplimiento de las normas
- Grado de responsabilidad y seguridad
2. Factores ndividuales
- niciativa
- Cooperacin
339
- Motivacin
- Trato interpersonal
3. Factores de Rendimiento
- Grado de cumplimiento de tareas
- Calidad de trabajos realizado
- Cantidad de trabajos realizado
La ficha de evaluacin de rendimiento laboral, deber ser firmada por el jefe inmediato, por el
colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
Artculo 13 Evaluacin de Conocimientos, se efectuar mediante prueba escrita y se
aplicar segn el nivel y grupo ocupacional del colaborador. El puntaje mximo asignado a este
factor es de 35 puntos.
Tiene por objeto principal conocer el grado de conocimientos fundamentales y especficos
relacionados a las funciones y actividades de los trabajadores, comprende aspectos
relacionados con la administracin y organizacin de la empresa, computacin e informtica,
cultura general y ciencias bsicas.
Artculo 14 Las pruebas escritas de conocimientos sern formuladas, ejecutadas y
certificadas por la comisin, pudiendo esta asesorarse por terceras personas.
Artculo 15 La Evaluacin de Entrevista Personal est orientada a comprobar el grado de
conocimientos de las funciones que desempean los colaboradores, as como con el que hacer
de la institucin. Su puntuacin mxima es de 10 puntos, se calificar los siguientes aspectos:
a) Presentacin hasta : 02 puntos
b) Seguridad hasta : 02 puntos
c) Razonamiento hasta : 02 puntos
d) Adaptabilidad hasta : 02 puntos
e) Comunicacin : 02 puntos
TTULO SEXTO
DSPOSCONES COMPLEMENTARAS
340
Artculo 16 La Oficina de Recursos Humanos es la responsable de:
Apoyar a la Comisin Evaluadora y equipo de asesoramiento en la etapa de
evaluacin curricular.
Asumir la logstica del proceso de evaluacin.
Artculo 17 Las reclamaciones que pudieran presentarse sobre los resultados finales, se
harn a travs de la gerencia de la empresa.
nePo NQ 1>
FO'.TO* P' E&,/CION DE CO,(O'DO'E*
E&,/CION C/''IC/,'
(Hasta 20 puntos)
. DATOS DEL COLABORADOR:
Apellidos y nombres: ...........................................Cargo Funcional: ...............................
rea en que Labora: ................................... Grupo y nivel remunerativo: .............
. NVEL EDUCATVO (Hasta 10 puntos)
Niveles Profesionales. Tcnico Auxiliar.
Maestra, Doctorado. 10
Ttulo profesional Universitario. 08
Grado Acadmico Bachiller 06
Ttulo nstituto Superior Tcnico. 04 10
Estudios Universitarios, sup. Concluida. 04 08
Estudios Universitarios no concluidos. 06
Secundaria completa. 05
Primaria Completa 04
. CAPACTACON (Hasta 04 puntos)
341
Profesional, Tcnico, Auxiliar (01 punto por cada 15 horas lectivas)
Nmero de Horas Lectivas: ( ) Puntos ( )
V. TEMPO DE SERVCOS (Hasta 02 puntos)
- De 01 a 03 aos : 01 punto ( )
- Ms de 03 aos : 02 puntos ( )
V. MERTOS (Hasta 04 puntos)
01 punto por cada documento de felicitacin o participacin
No. Documentos de felicitacin o Participacin: ( ) Puntos ( )
V. DEMERTOS (Hasta 10 puntos)
* Tardanzas 0.5 p/c tardanza (mximo 02 puntos)
No. de tardanzas en el semestre: ( ) menos ( ) puntos
* nasistencias 01 punto, menos p/c inasistencia. (Mximo 04 puntos)
No. De nasistencias en el Semestre: ( ) menos ( ) puntos
* Amonestaciones escritas 02 puntos menos p/c. nasist. Mximo 04 puntos
No. De Amonestaciones escritas: ( ) menos ( ) puntos.
* Suspensiones y cese Temporal ( ) menos ( ) puntos
- 01 a 15 das menos 04 puntos ( ) puntos
- de 16 a 30 das, menos 06 puntos ( ) puntos
- de 30 das a ms, menos 10 puntos ( ) puntos
342

+O; DE &ID DE, PE'*ON, nePo NQ 1?
Nom#re del Cola#orador4............................................................................. Foto
Fecha

notaciones
Firma
Evaluado
Firma
Evaluador
343
nePo NQ 1@
FIC+ PE'*ON, FOTO
DATOS PERSONALES
APELLDO PATERNO APELLDO MATERNO NOMBRES
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FECHA NACMENTO------------------------------------ LUGAR---------------------------------------------
RUT ST. MLTAR AFP SAPRE FONASA NP
-------------------- --------------- ---------------------- ------------------------- -----------------
DOMCLO: -------------------------------------------------------------
TELEFONO: -----------------------------
ESTADO CVL: -------- SOLTERO------- CASADO-------- VUDO---------
1. DATOS FAMLARES (CNYUGE, HJOS Y DEPENDENTES)
NOMBRES PARENTESCO EDAD FECHA DE NACMENTO.
-------------------------------------- ----------------- ---------- ----------------------------------
-------------------------------------- ----------------- ---------- ----------------------------------
2. EDUCACON Y FORMACON ACADEMCA
344
NVEL SECUNDARA :.................
NVEL SUPEROR :..
NVEL OCUPACONAL:..
GRADOS Y TTULOS ESPECALDAD FECHA DE EXPEDCN NSTTUCON
------------------------------- ------------------------ ------------------------------------ ---------------------
------------------------------- ------------------------ ------------------------------------ ----------------------
3. EXPERENCA LABORAL EN OTRAS EMPRESAS
CARGO EMPRESA CONDCON PERODO MOTVO DE RETRO
----------------- ---------------- ------------------------ -------------------------- ----------------------------
NOMB. O CONTR. NCO TERM DURAC
------------------------------ ------------------- ------------------------------
EN LA EMPRESA
CARGO NVEL O CATEGORA PERODO NCO TRMNO
----------------- ------------------------------------ --------------------- ---------------- ------------------
4. CAPACTACON Y DESARROLLO
EVENTOS NSTTUCON PERODO DURACON
------------------------ ------------------------- ----------------------- -------------------------------
------------------------ ------------------------- ----------------------- -------------------------------
5. MERTOS Y DEMERTOS
DOCUMENTO FECHA CONCEPTO MOTVO
-------------------------- ------------------- ---------------------- --------------------------------------------
-------------------------- ------------------- ---------------------- --------------------------------------------
345
nePo NQ 1A
PPE,ET DE /TO'I8CION DE *,ID
NOMBRE Y APELLDOS:...................................................................................................
AREA O DEPENDENCA ADMNSTRATVA: .................................................................
DAMESAO.HORA SALDA: .................. HORA RETORNO: .....................
MOTVO:
PERSONALES SALUD. PARTCULAR. COMSON
FUNDAMENTACN: ....................................................................................................................
.....................................
FRMAS
---------------------------- ----------------------------- -------------------------
JEFE DE PERSONAL JEFE DE OFCNA SOLCTANTE
346
,ICENCI .LDIC nePo NQ3B
Qu es una licencia mdica?
Un documento que puede ser extendido por un mdico cirujano, cirujano-dentista o matrona,
mediante el cual el profesional certifica que un trabajador se encuentra incapacitado
temporalmente para trabajar, prescribiendo reposo total o parcial, por un lapso determinado,
con el fin de atender el restablecimiento de su salud.
Qu debe hacer el trabajador con la licencia mdica?
Revisar que todos los datos de informacin estn correctamente escritos en el formulario.
Firmar la licencia y hacer llegar a la entidad empleadora, ya sea en forma personal o a travs
de un tercero (en casos excepcionales puede remitirla por correo dentro del plazo que
corresponda). En el caso de trabajadores independientes, se debe hacer llegar la licencia a la
institucin que debe autorizarla, COMPN o SAPRE, dentro del plazo reglamentario que
corresponda.
Qu plazos existen para presentar la licencia mdica?
El trabajador del sector privado dispone de dos das hbiles contados desde el inicio de
la licencia mdica, para presentarla a su empleador. Se debe contar como primer da de plazo
el primer da hbil con licencia mdica.
El trabajador del sector pblico dispone de tres das hbiles contados desde el inicio de
la licencia mdica para presentarla ante su empleador. Se debe contar como primer da de
plazo el primer da hbil con licencia mdica.
El trabajador independiente debe tramitar directamente la licencia ante el organismo que
corresponda, entindase COMPN o SAPRE y dispone de los dos das hbiles siguientes a la
fecha de emisin de la licencia, siempre que est dentro de su perodo de vigencia.
Qu tipos de licencia existen?
1. Enfermedad o accidente comn.
2. Prrroga medicina preventiva.
3. Licencia maternal pre y posnatal.
4. Enfermedad grave del hijo menor de un ao.
347
5. Accidente del trabajo o trayecto.
6. Enfermedad profesional.
7. Patologa del embarazo.
Qu debe hacer el empleador con la licencia?
Completar los antecedentes relacionados con la propia individualizacin de la entidad
empleadora. Debe adjuntar informacin de la situacin laboral y previsional del empleador,
junto con las remuneraciones y datos de ste si ha hecho uso de licencias mdicas en los 6
meses anteriores. El empleador deber entregar el formulario firmado dentro de los tres das
hbiles siguientes a la fecha de la recepcin, al organismo competente (COMPN, C.C.A.F. o
SAPRE)
Qu sucede si el empleador entrega la licencia fuera de plazo?
El COMPN o la SAPRE deben autorizar dicha licencia. En ese caso, la entidad que
corresponda Servicio de Salud, Caja de Compensacin de Asignacin Familiar o SAPRE- es
la que paga el subsidio de incapacidad laboral al trabajador y posteriormente, la entidad que
corresponda tiene derecho a exigir al empleador que le reembolse el subsidio pagado al
trabajador.
Qu sucede si el trabajador presenta la licencia fuera de plazo?
El COMPN o la sapre estn habilitados para rechazarla, salvo fuerza mayor o caso fortuito.
Qu sucede si la licencia es rechazada?
Si es afiliado a Fonasa y la licencia es rechazada por el COMPN, se puede apelar a la
Superintendencia de Seguridad Social. Si es un trabajador afiliado a una SAPRE, puede apelar
al COMPN que le corresponde al Servicio de Salud segn el domicilio del trabajador.
El plazo es de 15 das hbiles contados desde la recepcin de la carta certificada en que la
SAPRE notifica el rechazo. Si la sapre no cumpliera lo resuelto por el COMPN, el cotizante
puede recurrir a la Superintendencia de Seguridad Social.
Qu es el COMPN?
La Comisin de Medicina Preventiva e nvalidez. A esta comisin dependiente del ministerio de
Salud, le corresponde constatar, evaluar, declarar y certificar el estado de salud, la capacidad
de trabajo, la recuperabilidad de los estados patolgicos de los trabajadores y beneficiarios,
con el fin de permitir la obtencin de beneficios estatutarios laborales, asistenciales y o
previsionales, como tambin pecuniarios. Las unidades que comprenden el COMPN son:
Unidad de Licencias Mdicas, Unidad de Subsidios y Unidad de Pensiones.
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Apuntes personales.


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