1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

1.1. Estrategia Competitiva.

Una vez se ha identificado y evaluado a los principales competidores, la
empresa debe disear ahora estrategias competitivas de marketing con las que
obtener una ventaja competitiva mediante la provisin de un valor superior
para el cliente. Pero Qu son las estrategias competitivas? y Qu estrategias
generales de marketing podra utilizar la empresa?, o es son mejores para
determinada empresa, o para distintas divisiones y productos de esta?, como
respuesta a la primera pregunta:
Segn Michael Porter: Se denominan as a las estrategias de marketing
orientadas a la adopcin de una determinada actitud hacia la competencia, ya
sea defensiva u ofensiva, cuando se adopta una de estas estrategias hay que
cuidar de que la orientacin a la competencia no haga perder de vista el
mercado.
Por ende las estrategias de marketing competitivas son las que proporcionan
a la empresa posicionamiento solido y la mayor ventaja estratgica para
enfrentar a sus competidores.
1.1.1. Enfoques sobre la estrategia de marketing.
No hay una nica estrategia que sea la mejor para todas las empresas, cada
empresa debe determinar cul tiene ms sentido dada su posicin en la
industria as como sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de
una misma empresa, es posible que se necesiten distintas estrategias para las
distintas unidades estratgicas de negocios o para los distintos productos.
Supan utiliza una estrategia de marketing para sus marcas lderes como los
moldes, bolleras y una estrategia de marketing diferente para las apaaduras
y su pan de pascua.
De hecho, los planteamientos de la estrategia y prctica de marketing suele
atravesar tres etapas:
Marketing emprendedor.
La mayora de las empresas han sido fundadas por individuos que viven de
su ingenio: visualizan una oportunidad, elaboran estrategias flexibles en el
reverso de un sobre y llaman a todas las puertas para atraer la atencin. Como
ejemplos de estrategias est evitar un gasto excesivo en marketing o
publicidad (afiches, hojas volantes), creacin de blogs o envases vistosos.
Importadora castro paso de ser un local que venda mercadera en plena
vereda a ser uno de los locales de venta de electrodomsticos ms importantes
en Santo Domingo, lo cual lo logro ofreciendo bajos precios, expandiendo la
lnea de productos, acercndose ms a los clientes.
Marketing planificado.
Cuando las pequeas empresas empiezan a tener xito, pasan a utilizar
estrategias de marketing ms planificado, disean estrategias formales y las
respetan estrictamente. Por ejemplo la creacin de un departamento formal de
marketing que haga estudios de mercado y planifique las estrategias.
Una de las estrategias de Juan Castro para llevar sus electrodomsticos a
la regin de Santo Domingo fue mejorar sus ofertas para competir con las
ofertas de cadenas nacionales e invertir en publicidad regional, atrayendo a
clientes de Quevedo y esmeraldas.
Marketing intra-emprendedor.
Muchas empresas maduras quedan atascadas en el marketing planificado.
A veces estas empresas pierden la creatividad y la pasin del marketing que
tenan en sus inicios, ahora necesitan recrear el espritu y las acciones
emprendedoras que las hicieron empresas de xito. Se logra actualizando las
estrategias de marketing y probar nuevos enfoques. Los directores de
producto y de marca han de salir de sus despachos, acercarse a sus
consumidores y visualizar maneras nuevas y creativas para proporcionar ms
valor a sus clientes.
Importadora Castro lo est realizando mediante venta de productos
nuevos, de calidad, con mayor tecnologa; entrega gratuita a domicilio, la
instauracin de promociones durante todo el ao, la contratacin de
guardiana privada, convirtindose en una tienda electrnica.
1.1.2. Estrategias competitivas bsicas.
Liderazgo en costes.
La empresa se esfuerza por conseguir el menor nivel posible de costes de
produccin y distribucin, esto le permite fijar precios menores a los de su
competencia y por tanto, ganar mayor cuota de mercado.
Un ejemplo claro de empresa lder en costos es la panadera Modelo, la
cual al contar con 5 sucursales y maquinaria especializada, compra materia
prima al por mayor para realiza una produccin masiva reduciendo
considerablemente sus costos, tanto que su precio de venta es de 5 centavos.

Tambin tenemos el caso de supermercados Tia, los cuales tienen como
propuesta de valor ofrecer precios ms econmicos que su competencia, el
problema con esta estrategia es que las empresas descuidan la calidad del
producto.
Diferenciacin.
La empresa se centra en crear una lnea de productos y un programa de
marketing altamente diferenciados de tal forma que de la imagen de ser
lder de esta clase en la industria. De esta manera, muchos consumidores
preferirn optar por su marca si su precio no es muy elevado. Ejemplo:
Crocs se diferencia por su comodidad sin igual en comparacin con otro
calzado.
Apple al mando del visionario Steve Jobs lanzo al mercado su producto
Tablets, diferencindose de sus competidores, las laptop al ser mas
transportable, y los celulares al tener una pantalla mas grande.
Especializacin.
Aqu la empresa centra sus esfuerzos en atender bien a unos pocos
segmentos de mercado en vez de intentar atender a todo el mercado, por
ejemplo esta la marca de zapatos Venus la cual se ha especializado en
producir calzado escolar de cuero y lonas para estudiantes de primaria y
secundaria porque en esta etapa necesitamos zapatos ms resistentes.

Las empresas que aplican una estrategia clara, tendrn probablemente
buenos resultados, la empresa que apliquee mejor la estrategia ser la que
genere mayores beneficios, pero las empresas que no aplican una estrategia
clara son las que peores resultados obtienen, recientemente han surgido
nuevas clasificaciones de las estrategias competitivas, que afirman que las
empresas logran posiciones del liderazgo proporcionando un valor superior a
sus clientes:
Excelencia operativa.
La empresa ofrece un mayor valor liderando el sector en precio y
comodidad.
Se esfuerza en reducir sus costes y crear un sistema de provisin de valor
eficiente y sobrio, dirige su oferta a consumidores que deseen productos o
servicios que les ofrezcan fiabilidad y buena calidad pero tambin precios
bajos y conveniencia.
Por ejemplo tenemos a Supermaxi el cual ofrece precios econmicos (no
tanto como Tia), y a su vez mantiene la calidad del producto y la atencin
al cliente.
Intimidad con el cliente.
La empresa ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus
mercados y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las
necesidades concretas de los consumidores de cada pblico objetivo. Se
especializan en satisfacer las necesidades del cliente sean cuales sean,
mediante una estrecha relacin y un conocimiento profundo del cliente. Estas
empresas sirven a consumidores que estn dispuestos a pagar un precio ms
alto para conseguir exactamente lo que desean.

Esta situacin es muy notable en la venta de las tarjetas de crdito donde
por sobresalir las principales empresas han creado un nuevo escalafn, por
ejemplo la tarjeta Visa Signature que no tiene lmite de crdito, ofrece
servicios de conserjera las 24 horas, beneficios adicionales y descuentos.
Liderazgo en producto.
La empresa ofrece un mayor valor mediante un flujo continuo de
productos o servicios de vanguardia. El objetivo de la empresa es dejar
obsoletos tanto sus propios productos como los de la competencia con sus
nuevos lanzamientos. Atienden a clientes que quieren productos y servicios
innovadores independientemente de los costos. Por ejemplo Nokia, Samsung
o Microsoft quienes sacan cada ao nuevas lneas de sus celulares o
computadoras.
1.1.3. Posiciones Competitivas.
Lder de mercado.
El lder acapara la mayor participacin de mercado en un determinado
sector y suele guiar a las dems empresas en todo lo referente a
modificaciones de precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la
distribucin entre otras. Por ejemplo Microsoft lder del mercado en el sector
de software, Gatorade, Oreo.
Retador.
Empresas que siguen de cerca al lder de mercado y que luchan
permanentemente por aumentar su cuota de mercado. Algunas, como
PepsiCo y Ford, son organizaciones muy importantes, lo que les permite
adoptar dos posturas diferentes: atacar al lder y a otros competidores.
Seguidor.
Son empresas que prefieren limitarse a mantener su cuota de mercado
actual sin asumir grandes riesgos.
Por ejemplo Nintendo que se muestra reacio a competir con las principales
empresas en el mercado de los videojuegos.
Especialista en nichos.
Empresas que siguen a cierto segmento de consumidores desatendidos por
el resto de empresas; en general, las pequeas empresas evitan la
confrontacin directa con las grandes.
Por ejemplo caf Starbucks adems de ofrecer solo cafs se centra en dar un
servicio especializado atendiendo cordialmente a sus consumidores, y
brindando un ambiente de comodidad.
1.1.4. Estrategias competitivas para lderes de mercado.
La empresa que lidera un sector debe permanecer alerta, ya que otras
empresas intentaran igualar sus fortalezas o aprovecharse de sus debilidades,
la empresa lder puede cometer un error o puede llegar una innovacin y caer
al segundo o tercer puesto, para seguir siendo el lder la empresa puede seguir
las siguientes estrategias:
Expansin de la demanda total del mercado.
La empresa lder puede desarrollar el mercado generando nuevos usuarios,
nuevos usos y una mayor utilizacin de sus productos, por ejemplo Si salsa
de tomate maggi logra convencer a ms personas de que consuman su salsa
ketchup, o que usen ketchup con ms comidas, la empresa se beneficiar
considerablemente, porque ya vende casi dos tercios del total de ese producto.
Nuevos Clientes.
La empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de
consumidores: los que estaran dispuestos a utilizar el producto pero que no lo
hacen (estrategia de penetracin de mercado) los que nunca lo han utilizado
(estrategia de nuevo segmento de mercado) y los que viven en otro lugar
(estrategia de expansin geogrfica).
Por ejemplo tenemos a Mcdonads quien consigui clientes mediante la
implementacin de promocin de la cajita feliz, instalo mens para
personas vegetarianas y instalo varias sucursales en todo el mundo.
Mayor uso.
Las empresas pueden ampliar los mercados promocionando nuevas
aplicaciones del producto y descubriendo formas nuevas de uso y el aumento
de la frecuencia de uso.

Nuevas aplicaciones del producto: El programa de marketing puede
comunicar la conveniencia y las ventajas de usar el producto, los anuncios de Clorox
enfatizan los numerosos beneficios del cloro, por ejemplo, que elimina el mal olor
de la cocina.
Formas nuevas de uso: Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de
consumo es identificar aplicaciones totalmente nuevas y diferentes, por ejemplo el
bicarbonato de sodio de Arm & Hammer, descubri que los consumidores estaban
utilizando el bicarbonato para quitar el mal olor de la refrigeradora, empez una
fuerte campaa de publicidad centradas en esta aplicacin.
Frecuencia de uso: Promover un mayor uso convenciendo a la gente para
que utilice el producto con mayor frecuencia, por ejemplo los caldos maggi
promueven el uso mediante las recetas que vienen escritas en la caja.
Proteccin de la cuota de mercado.
Adems de tratar de ampliar el tamao total del mercado, la empresa lder
debe defender activamente su negocio actual de los ataques de la competencia
Qu puede hacer el lder del mercado para proteger su posicin? Debe
prevenir o corregir las debilidades que proporcionan oportunidades a los
competidores, cumplir su promesa de valor, sus precios deben permanecer
coherentes con el valor que asignan los clientes a la marca. La empresa debe
llenar los huecos de forma que los competidores no puedan entrar.
Pero la mejor defensa es un ataque, y la mejor respuesta es una innovacin
continua. La empresa lder debe impulsar la industria hacia el desarrollo de
nuevos productos y servicios de atencin al cliente, la distribucin eficaz y la
reduccin de costos, y cuando se ve atacada por las empresas aspirantes el
lder reacciona con decisin.
Incremento de la participacin de mercado.
Las empresas lderes del mercado tambin pueden crecer incrementando
aun ms su cuota de mercado. En muchos mercados, un pequeo incremento
de la cuota de mercado puede implicar incrementos de las ventas muy
importantes, sin embargo, las empresas no deben creer que por ganar una
mayor cuota de mercado se mejorara de manera automtica la rentabilidad,
puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participacin de mercado
puede superar con creces los ingresos, las empresas deben considerar ciertos
factores antes de intentar incrementarla:
La posibilidad de provocar acciones antimonopolio.
Los competidores frustrados podran denunciar una postura monoplica si
la empresa dominante no cesa en sus avances. Microsoft e Intel han tenido
que defenderse de numerosas demandas y problemas legales en todo el
mundo, como resultado de lo que algunos consideran prcticas comerciales
inapropiadas o ilegales, y abuso de su poder en el mercado.
El costo econmico.
Los costos de ganar ms cuota de mercado podran exceder su valor si a
los todava no compradores de la marca no les gusta la empresa, son leales a
la competencia, tienen necesidades exclusivas, los costos de las relaciones
pblicas, los costos legales aumentan con la participacin de mercado.
En general un incremento en la participacin de mercado tiene menos
razn de ser cuando no existen economas de escala, cuando los segmentos de
mercado existentes son poco atractivos, cuando los compradores quieren
contar con diversas fuentes de aprovisionamiento y cuando las barreras de
salida son altas.
El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas:
Las empresas que logran aumentar su participacin de mercado suelen superar
a sus competidores en tres reas: el desarrollo de nuevos productos, la calidad
relativa del producto y los gastos de marketing, por otra parte, aquellas que
intentan aumentar su participacin de mercado reduciendo los precios ms
que sus competidores, en general no obtienen ganancias significativas, puesto
que algunos de sus competidores ofrecern precios similares o aadirn valor
a sus productos para que los consumidores no abandonen sus marcas.
1.1.5. Estrategias de las empresas retadoras.
Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e
incluso han superado al lder del mercado. Actualmente Toyota produce ms
vehculos que General Motors. Las empresas retadoras se fijan objetivos
ambiciosos, mientras que los lderes del mercado suelen proseguir con sus
negocios de forma habitual. Entre las estrategias competitivas que las
empresas retadoras tienen a su disposicin.
Definicin del objetivo estratgico e identificacin del
oponente.
Lo primero que tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo
estratgico, que casi siempre es el incremento de su participacin de
mercado, para luego decidir a cules empresas atacar:
Al lder del mercado: Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero
tambin es la ms rentable y es una buena eleccin si la empresa lder no
est atendiendo bien al mercado.
A otras empresas de su mismo tamao, que no atienden bien al
mercado y tienen problemas de financiamiento: Estas empresas tienen
productos obsoletos, precios demasiado altos, o no estn satisfaciendo a sus
clientes en otras reas.
A pequeas empresas locales y regionales: Por ejemplo, algunas grandes
instituciones bancarias alcanzaron su tamao actual al absorber bancos
regionales ms pequeos.
Seleccin de una estrategia general de ataque.
Ataque frontal: En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el
producto, la publicidad, el precio y la distribucin del competidor, de esta
forma, ataca los puntos fuertes del competidor en vez de sus debilidades, el
principio de la fuerza afirma que ganar el bando con recursos ms slidos.
Ataque de flancos: Es la accin de identificar los cambios que estn
generando vacos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos, este
ataque es particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el
lder, y ofrece ms probabilidades de xito que los ataques frontales.
El retador localiza y ataca las reas en las que el oponente no atiende bien al
mercado.
Ataque envolvente: El ataque envolvente es un intento por conquistar buena
parte del territorio enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva
desde diversos frentes. Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con
ms recursos que el lder.
Ataque de guerrillas: El ataque de guerrillas consiste en lanzar ofensivas
intermitentes de corto alcance, convencionales y no convencionales,
incluyendo recortes selectivos de precios, intensos bombardeos
promocionales, y acciones legales ocasionales para hostigar al adversario y
garantizar puntos de apoyo permanentes al final.
Las campaas de guerrillas pueden ser costosas (aunque menos que los frontales
o de flancos), adems de que casi siempre deben estar respaldados por un
ataque ms fuerte para vencer al oponente.
1.1.6. Estrategias para empresas seguidoras.
No todas las empresas rezagadas quieren enfrentarse al lder del mercado,
las empresas lderes nunca se toman los ataques a la ligera, si el atractivo de
las empresas aspirantes son unos precios inferiores, un mejor servicio u
opciones adicionales del producto, la empresa lder puede igualar
rpidamente estas ofertas para diluir el ataque, es probable que el lder tenga
ms poder de resistencia en una batalla abierta por conseguir clientes.
Una empresa seguidora puede disfrutar de muchas ventajas, la empresa
lder suele tener que asumir gastos de desarrollo de nuevos productos y
mercados, para ampliar la distribucin. Por el contrario, las seguidoras
pueden aprender de la experiencia del lder, pueden copiar o mejorar sus
productos y programas con una inversin muy inferior, aunque las empresas
seguidoras probablemente no podrn superar al lder, pueden ser igual de
rentables.
Las empresas seguidoras deben encontrar el equilibrio adecuado entre
seguir de cerca al lder para ganar clientes pero a una distancia suficiente
como para evitar sus represalias. Las seguidoras suelen ser el principal
objetivo de las empresas aspirantes, por tanto es conveniente que las
empresas seguidoras mantenga bajos sus costos de explotacin y precios o
altas la calidad del producto, tambin deben entrar en nuevos mercados
cundo aparezcan.
1.1.7. Estrategias para especialistas en nichos
Cae se especializan en atender a nichos de mercado, en vez de dirigirse a
la totalidad del mismo, estas empresas se centran en subsegmentos, las
empresas con reducidas cuotas de mercado pueden tener mucho xito si se
especializan de forma inteligente en los nichos.
La principal razn es porque la empresa especializada en nichos termina
conociendo tan bien grupo de clientes objetivos que satisface sus necesidades
mejor que otras empresas que solo venden de vez en cuando a ese nicho, por
ello, el especialista en nichos puede cobrar un margen sustancial sobre los
costes debido al valor aadido.
Las empresas especializadas en nichos tienen que encontrar uno o ms
nichos de mercados seguros y rentables, un nicho de mercado ideal es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene potencial de
crecimiento, un nicho al empresa puede atender de forma eficaz, y talvez lo
mas importante que el nicho tenga poco inters para los grandes competidores
, y la empresa puede desarrollar las habilidades y la buena reputacin entre
los clientes para defenderse contra un gran competidor a medida que crezca
el nicho y se haga ms atractivo.