Apostila Gestão de Projetos

Gesto de Projetos
Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Adaptada por Claudio Monico Innocencio
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Projetos,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo
que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma
apresentao do contedo bsico da disciplina.
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ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
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bem como acesso a redes de informao e documentao.
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uma formao completa, na qual o contedo aprendido infuencia sua vida profssional e pessoal.
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APRESENTAO
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................................................5
1 CONCEITOS PRELIMINARES ............................................................................................................7
1.1 Caractersticas do Projeto .............................................................................................................................................7
1.2 Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................................8
1.3 Nveis Gerenciais ..............................................................................................................................................................8
1.4 A Organizao ...................................................................................................................................................................9
1.5 Projetos x Operaes Correntes .............................................................................................................................. 10
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos .................................................................................................................. 11
1.7 Project Management Institute (PMI) ..................................................................................................................... 12
1.8 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 12
1.9 Atividades Propostas .................................................................................................................................................. 12
2 GERENCIAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................ 15
2.1 A Organizao no Gerenciamento Estratgico ................................................................................................. 15
2.2 Viso Estratgica ........................................................................................................................................................... 16
2.3 Estratgias Setoriais e Corporativas ...................................................................................................................... 17
2.4 Processo do Gerenciamento Estratgico ............................................................................................................. 18
2.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 21
3 ADMINISTRAO POR PROJETOS .......................................................................................... 23
3.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 25
4 O PROJETO ............................................................................................................................................... 27
4.1 O Gerente do Projeto .................................................................................................................................................. 28
4.2 Estilos de Gerncia ...................................................................................................................................................... 29
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto ......................................................................................................... 30
4.4 Administrao de Confitos na Equipe do Projeto ........................................................................................... 32
4.6 Atividades Propostas .................................................................................................................................................. 37
5 AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO ............................................................................ 39
5.1 As Gestes e as Fases do Projeto ............................................................................................................................ 41
5.2 Gesto da Integrao .................................................................................................................................................. 43
5.3 Gesto do Escopo ......................................................................................................................................................... 44
5.4 Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT) ............................................................................................... 45
5.5 Gesto do Tempo .......................................................................................................................................................... 48
5.6 Gesto dos Recursos ................................................................................................................................................... 56
5.7 Gesto dos Custos ........................................................................................................................................................ 56
5.8 Gesto do Valor Agregado do Projeto .................................................................................................................. 57
5.9 Gesto da Qualidade ................................................................................................................................................... 59
5.10 Gesto do Pessoal ...................................................................................................................................................... 60
5.11 Gesto das Comunicaes ..................................................................................................................................... 61
5.12 Gesto dos Riscos....................................................................................................................................................... 62
5.13 Gesto de Suprimentos ........................................................................................................................................... 65
5.14 Gesto Ambiental ...................................................................................................................................................... 66
5.15 Resumo do Captulo ................................................................................................................................................. 66
5.16 Atividades Propostas ................................................................................................................................................ 67
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 69
REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 73
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5
INTRODUO
A evoluo contempla situaes maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na rea de ges-
to empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas prticas (MILES; SNOW, 1996).
A era industrial teve incio em 1860 e trmino em 1970 e apresentava como caracterstica o ge-
renciamento atravs de regras, procedimentos e superviso constante. A era tecnolgica teve incio em
meados de 1975, com trmino em 1995, e apresentou como caracterstica o gerenciamento voltado aos
mecanismos regulatrios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preos competitivos. A era do
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantm-se at os dias atuais, possuindo gerenciamento
atravs da aquisio de conhecimento de forma progressiva e da delegao de poder (empowerment)
equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu atravs dos tempos e sua fase moderna comeou a ser
defnida em meados dos anos 1940. Veremos, nos captulos a seguir, como so os conceitos e as prticas
atuais.
Objetivos da Disciplina
Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos tcnicos atravs da assimilao de con-
ceitos em projetos, ou seja, quanto sua elaborao, implementao e controle, bem como se familiari-
zar com os atuais mtodos em gerenciamento de projetos e suas aplicaes.
Tambm tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto s habilidades de pensar e planejar
com os conceitos adquiridos, identifcando as necessidades e/ou oportunidades na organizao e nos
mercados em que atuam as empresas, elaborando vrios projetos, entre os quais, os que so capazes de
acelerar o lanamento ou a modifcao de produtos e/ou servios, aqueles que aumentam e/ou adap-
tam a produo, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, tambm os que proporcionam melhora
dos controles internos etc. Aps a elaborao, ter condies de implement-los nas empresas, objetivan-
do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negcios.
7
CONCEITOS PRELIMINARES
1
Como visto anteriormente, a Gesto de Pro-
jetos, com as caractersticas atuais, teve incio em
meados da dcada de 1940, principalmente nos
mais importantes programas de defesa norte-
-americanos e em grandes obras de engenharia.
Nessa evoluo, verifcou-se que as equi-
pes dos projetos devem ser multidisciplinares e
ter vrias especializaes, pois as aplicaes da
gesto de projetos ampliaram-se para os mais di-
versos campos, principalmente porque a tcnica
desenvolvida permite um alto grau de potenciali-
dade em obter solues de problemas complexos
nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser defnidos como um
esforo temporrio empreendido por uma equi-
pe, os quais, atravs de uma metodologia espe-
cfca e organizada, criam e/ou melhoram produ-
tos, servios, processos, sempre em busca de um
resultado exclusivo e positivo.
Normalmente, os projetos so criados em
decorrncia de uma necessidade da empresa em
minimizar suas defcincias ou em aproveitar suas
potencialidades. Tambm so utilizados para mi-
nimizar as ameaas ou aproveitar uma oportuni-
dade de mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos bsicos
de um projeto, desde a sua ideia at a sua implan-
tao; veremos, tambm, como tudo isso se rela-
ciona s empresas e suas estratgias corporativas.
Saiba mais Saiba mais
O que gerenciamento de projetos?
Atualmente, o gerenciamento de projetos
defnido como a aplicao de conhecimento,
de habilidades, de ferramentas e tcnicas a
uma ampla gama de atividades para atender
aos requisitos de um determinado projeto.
Os gerentes de projetos fazem isso ao padro-
nizar tarefas rotineiras para obter resultados
repetitivos e reduzir o nmero de tarefas que
poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
As caractersticas gerais de um projeto so:
temporrio;
nico, singular;
deve ser progressivamente elaborado;
deve ter propsitos defnidos;
aes no rotineiras, no repetitivas;
interdependente;
equipe multidisciplinar e temporria;
media confitos;
1.1 Caractersticas do Projeto
cria um produto ou servio singular;
agrega valor empresa e aos negcios.
Dicionrio Dicionrio
Multidisciplinar (multi+disciplinar): relativo ou per-
tencente multidisciplinaridade: Exemplo: Uma
equipe multidisciplinar analisar o caso mais pro-
fundamente.
Fonte: Dicionrio online de portugus
8
Alguns conceitos bsicos sero apresen-
tados, para que haja a familiarizao e para que
possam ser empregados corretamente nos proje-
tos.
Processos: caracterizam-se por um
conjunto inter-relacionado de recursos
e atividades que transformam entradas
em sadas;
Recursos: so os meios necessrios ao
processo, como servios, pessoas, f-
nanceiros etc.;
Atividades: so qualquer ao ou tra-
balho especfco exercido nos proces-
sos;
Entrada: tudo aquilo que fornecido
ao processo, ou seja, os insumos;
Sada: o resultado de atividades ou
processos, ou seja, os produtos;
Enfoque processual: entrada + recur-
sos + atividades = sadas;
Sistema: caracteriza-se por um conjun-
to organizado de entidades, processos
ou elementos interdependentes, que
formam um complexo unitrio;
Organizao: caracteriza-se por um
sistema que tem objetivos especfcos
e uma estrutura organizacional;
Administrar/gerir/gerenciar: a ta-
refa de planejar, decidir, implantar
as aes consequentes, com uso dos
meios necessrios para alcanar objeti-
vos fxados;
Gesto/gestor: a parcela de atribui-
es do gerente, quer na rea adminis-
trativa ou operacional;
Gerenciamento: caracterizado como
uma disciplina, ou seja, uma rea de co-
nhecimentos. Como exemplo, temos o
gerenciamento de projetos, gerencia-
mento estratgico, gerenciamento de
produo etc.;
Gerncia: caracterizado como uma
funo, ou seja, aplicam-se os conhe-
cimentos especfcos, as habilidades
e recursos a um dado gerenciamento;
como exemplos, temos a gerncia de
projetos, a gerncia de marketing etc.
1.2 Conceitos Bsicos
1.3 Nveis Gerenciais
Aps a constituio da organizao, esta ne-
cessita funcionar e, para tal, seus responsveis de-
vem alcanar as fnalidades propostas atravs de
conhecimentos especfcos, que os fazem tomar
decises e implantar aes atravs de tcnicas de
administrao. Abordaremos o assunto atravs
de trs nveis de gerncias:
Gerncia Estratgica: tem como ca-
ractersticas principais a formulao,
implantao e avaliao das aes
multidepartamentais, para atingir os
objetivos de longo prazo da empresa,
relativos a seus produtos, mercado de
atuao, clientes, concorrentes etc.;
Gerncia Administrativa: deve pro-
porcionar, atravs da estrutura e do
funcionamento da organizao, as con-
dies necessrias para obteno dos
melhores resultados, cuidando dos re-
cursos ligados estrutura, como fnan-
ceiros, materiais, recursos humanos, e
Dicionrio Dicionrio
Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1
Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou
de entender um assunto ou uma questo; ponto
de vista; perspectiva.
Fonte: Dicionrio online de portugus.
Gesto de Projetos
9
1.4 A Organizao
ao funcionamento, como autoridades
e responsabilidades, fuxos de trabalho,
fuxos de comunicaes etc.;
Gerncia Operacional: caracterizada
pelos processos de decidir e maximizar
a converso dos recursos e pela capa-
cidade de organizao em produtos e/
ou servios; atua, principalmente, em
reas operacionais, linhas de produo
e de prestao de servios, controles e
garantia de qualidade etc.
Os gerentes descritos anteriormente devem
tomar as decises nas resolues dos problemas,
que se caracterizam por um processo com as se-
guintes fases:
Estruturao dos problemas: identi-
fcar e caracterizar o problema e listar
alternativas de solues;
Tomada de deciso: a escolha das
melhores alternativas listadas;
Implantao da soluo: a execuo
das alternativas selecionadas e verifca-
o dos resultados atravs dos contro-
les realizados.
Atualmente, o que se verifca na prtica
que a execuo da alternativa selecionada , nor-
malmente, um projeto, o qual criado para solu-
o especfca de um determinado problema.
Organizao departamental: forma
antiga que se baseia na diviso do tra-
balho, atravs de categorias, especia-
lizaes ou funes, cujas autoridades
so distribudas atravs dos nveis hie-
rrquicos. chefada por um gerente
funcional ou departamental, tradicio-
nalmente hierrquico, e d pouca aten-
o s pessoas. A execuo de projetos
no propcia, pois h difculdade de
relacionamento entre os departamen-
tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo-
perao no intuito de engajamento
formao da equipe do projeto;
Organizao por projeto: a criao
de um departamento multifuncional e
temporrio, exclusivamente dedicado
execuo dos projetos, com um gerente
e uma equipe temporria deslocada dos
vrios departamentos com dedicao
total ou parcial; ao trmino do projeto, a
equipe em questo dissolvida. Quando
comparada com a organizao departa-
mental, a organizao por projetos leva
ntida vantagem pela rapidez nas solu-
es de problemas;
Organizao matricial: no intuito de
obter as vantagens de cada organiza-
o descritas anteriormente, houve
a combinao delas, dando origem
estrutura matricial, a qual praticada
atualmente. Os componentes da equi-
pe atuam nas medidas das necessida-
des do projeto, sob a coordenao do
gerente deste, porm sem perder o
vnculo com o seu departamento de
origem, ou seja, executa suas funes
primrias e, ainda, dedica um tempo
dirio ao projeto.
10
Operaes correntes: so caracteriza-
das como vrios processos administra-
tivos e/ou produtivos e executadas por
equipes permanentes dedicadas a cada
um dos processos, de forma repetitiva,
com o objetivo de produzir os mesmos
bens e/ou servios, ou seja, uma tarefa
meramente repetitiva. Com o passar do
tempo, h a incorporao dos melhora-
mentos nos processos administrativos e
produtivos, nos produtos e servios. Os
produtos so obtidos durante os pro-
cessos operacionais;
Projeto: empreendimento executado
por uma equipe temporria e que visa a
criar um produto e/ou servio singular,
atrelado aos prazos e custos, ou seja,
uma tarefa com caracterstica inovado-
ra. Na maioria dos projetos, a incorpora-
o dos melhoramentos ocorre ao seu
trmino. Os produtos fnais, objetos do
projeto, so obtidos somente ao trmi-
no deste;
Finalidades: os projetos tm como f-
nalidade principal a criao de algo ain-
da no existente, quer seja um produto
ou servio, enquanto uma operao
produz repetitivamente um produto
ou presta continuamente um servio. A
operao consequncia de um proje-
to, portanto, os projetos do origem a
uma nova operao, novo produto ou
concorrem para signifcativos melhora-
mentos naqueles j existentes;
Equipes: caracteristicamente, as equi-
pes das operaes so funcionais e per-
manentes; os executores possuem um
cargo ou uma funo em determinado
setor. As equipes dos projetos tm ca-
racterstica multidisciplinar e transit-
ria, ou seja, limitada sua durao, e os
executores possuem um cargo ou fun-
o transitria;
Administrao e execuo: na ope-
rao, h a gesto de processos, tendo
como premissa bsica a obteno, na
exatido dos resultados; normalmente
as pessoas so conservadoras, valoriza-
-se muito a similaridade e se procura
manter a otimizao dos processos por
ajustes nos procedimentos (melhoria
lenta e contnua). H a procura por ef-
cincia (utilizao econmica dos re-
cursos) e a execuo mais fcil, pois
focaliza e valoriza os processos, que
se especializam quele trabalho. De-
vido sua caracterstica, formam uma
barreira s inovaes e s mudanas,
devido limitao das reas do conhe-
cimento ou a cada funo. No projeto,
diferentemente da operao, h a ges-
to de pessoas, procurando-se obter o
mximo de suas habilidades e conheci-
mentos; caracteristicamente, faz parte
dele pessoas criativas, valorizando-se a
diversidade de pensamentos e racioc-
nio, a boa capacidade de resoluo e a
adaptao rpidas a novos problemas.
H a procura por efccia (capacidade
de alcanar um objetivo) e a execuo
mais difcil, mas, por outro lado, os pro-
jetos integram pessoas, recursos e ativi-
dades, ou seja, foco no conjunto.
1.5 Projetos x Operaes Correntes
Gesto de Projetos
11
Os problemas organizacionais, em um m-
bito amplo, necessitam de solues rpidas e es-
pecfcas e, para tal, h a necessidade de criar um
ou mais projetos a cada problema. O gerencia-
mento de projetos, ou administrao de projetos,
administra-os com conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas especfcas, a fm de atin-
gir e exceder s necessidades e expectativas das
partes interessadas.
A evoluo do gerenciamento de projetos
ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o su-
primento das necessidades bsicas, como projeto
para obter alimentao (caadas, agricultura), at
grandes construes, como as pirmides egpcias,
foram executados atravs de projetos bem elabo-
rados. O sucesso obtido durante os sculos deve-
-se, basicamente, sua administrao ou geren-
ciamento. Sua evoluo comporta trs perodos:
Gerenciamento emprico: baseado
mais na arte e no sentimento do que
na tcnica, ou seja, tem como suporte
a qualidade inata do gerente e de sua
equipe. Tm-se, como exemplos, os
grandes arquitetos e construtores da
Antiguidade, grandes chefes militares e
exploradores;
Gerenciamento clssico ou tradicio-
nal: incio na dcada de 1940/1950 e
tem como caracterstica serem projetos
mais estruturados, planejados, execu-
tados e controlados com a administra-
o de recursos humanos e materiais,
custos e prazos, utilizando processos
existentes ou criados para ele, visando
a obter um produto especifcado. Ge-
ralmente, so projetos essencialmente
tcnicos, de grande complexidade e
vultosos. Tm-se, como exemplos, os
grandes projetos de engenharia aplica-
dos defesa militar, aeronutica e espa-
cial;
Moderno Gerenciamento de Projetos
(MGP): incio na dcada de 1990 e tem
como caracterstica a utilizao em or-
ganizaes empresariais, deixando de
ser essencialmente tcnico. Revelou-se
uma grande ferramenta capaz de res-
ponder com extrema rapidez s mu-
danas do ambiente, ou seja, no merca-
do de atuao, atravs de projetos que
levam a inovaes e possam suportar
as presses e competies do mun-
do globalizado e de sua velocidade de
evoluo tecnolgica e, principalmen-
te, devido ao rpido Ciclo de Vida dos
Produtos (CVP).
O MGP, largamente utilizado atualmente
em diversos segmentos de atividades industriais
e de servios, mostrou-se muito melhor que seu
antecessor, pois, se o gerenciamento clssico ou
tradicional procurava obter um desempenho que
a necessidade dos clientes, com custos e prazos
defnidos, o moderno gerenciamento, alm dos
requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer
e exceder s necessidades e expectativas de to-
das as partes interessadas, comeando pelas dos
clientes.
Devido globalizao, existem projetos
que congregam equipes multidisciplinares cola-
borativas em locais muito distantes e que fazem
parte do mesmo projeto, inclusive funcionando
24 horas por dia.
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos
Dicionrio Dicionrio
Emprico: adj. Que baseia somente na experincia,
e no no estudo.
12
uma entidade de mbito mundial, fun-
dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como
premissas bsicas a responsabilidade pelo de-
senvolvimento das competncias dos gerentes
de projetos e do processo de certifcao deles,
bem como estabelecer padres e prticas, sendo
o primeiro programa de certifcao a obter o ISO
9001; desde 1984, promove a certifcao PMP.
Atualmente, reconhecida como lder mundial
no mbito do gerenciamento de projetos.
O PMI publica o Project Management Body
of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de
conhecimentos do gerenciamento de projetos, o
qual caracterizado como a bblia do gerencia-
mento de projetos e tem como objetivo identif-
car o subconjunto de conhecimentos em geren-
ciamento de projetos, que reconhecido como
boa prtica. O PMBOK, em sua terceira edio,
prope quarenta e quatro processos reconheci-
dos como boa prtica em gerenciamento de pro-
jetos, os quais so divididos por rea de conheci-
mento ou por grupo de processo.
1.7 Project Management Institute (PMI)
1.8 Resumo do Captulo
1.9 Atividades Propostas
No primeiro captulo importante que voc observe que um projeto apresenta caractersticas pe-
culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a efcincia de
seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considervel para os envolvidos e principal-
mente para a organizao onde esse projeto foi desenvolvido.
Caro(a) aluno(a), importante destacar que, devido globalizao, existem projetos que congre-
gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo
projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
1. Uma equipe de projetos est insatisfeita com as solicitaes do gerente de projetos, pois no
tem tempo de fazer suas novas atribuies devido s funes tcnicas que exercem na em-
presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele
achava dessa situao. Ele achou estranho, j que o gerente de projetos deve repassar as ati-
vidades para que todos os integrantes da equipe possam realiz-las dentro do prazo determi-
nado. Aps algumas verifcaes, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele
questionasse: Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?; um
dos membros da equipe respondeu: O nosso gerente!. Tendo conhecimento da situao, qual
a estrutura organizacional desta empresa?
a) Matricial.
b) Departamental.
c) Coordenao.
d) Projetizada.
Gesto de Projetos
13
2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional
ucraniana, mesmo com pouca experincia para a referida funo. A empresa possui estrutura
matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto comunicao?
3. Quais so as principais caractersticas de um projeto?
4. Quais as principais diferenas entre os projetos e as operaes contnuas?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) De fcil gerncia.
d) Complexa.
15
A razo de ser de qualquer organizao a
fnalidade a que se props cumprir, ou seja, fazer
bem feito o seu negcio, mas, para que isso ocor-
ra, necessrio o perfeito equilbrio entre as con-
dies internas da empresa e o ambiente externo
em que convive, porm o que observa, na prti-
ca, so as mudanas nesse ambiente, causando a
ruptura dessa harmonia.
As devidas providncias internas devem
se antecipar e prever as mudanas, porm, caso
isso no ocorra, devem servir para, pelo menos,
minimizar os impactos adversos, ou seja, monito-
rar para aproveitar melhor as oportunidades do
mercado e controlar as ameaas provindas dele,
tornando-se objeto de estudo do gerenciamento
estratgico.
As adaptaes necessrias so to impor-
tantes que, caso no ocorram, podem levar ao
ponto de no conseguir alcanar os objetivos
fxados, bem como, muitas vezes, levar insol-
vncia da empresa; para que tais situaes no
ocorram, aplicam-se as solues dos mbitos es-
tratgico, administrativos e operacionais atravs
do gerenciamento de projetos.
GERENCIAMENTO ESTRATGICO
2
O PMI
O Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial de gerenciamento de projetos.
Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias,
melhores prticas e experincias em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor-
maes mais recentes do setor nas publicaes e peridicos do PMI. O PMI promove seminrios inter-
nacionais e ofcinas de estudos sobre tpicos de ponta, aumentando assim a exposio profssional de
seus associados atravs do networking e da participao voluntria em projetos.
Macroambiente: ambiente situado
fora dos limites e fronteira da organiza-
o;
Ambiente geral: ambiente formado
por componentes do macroambiente
que infuenciam na organizao: eco-
nmico, demogrfco, tecnolgico, po-
ltico-legal etc.;
Ambiente organizacional: ambiente
constitudo por entidades que infuen-
ciam na organizao e vice-versa, cujos
componentes so as partes interessa-
das (pessoas) e os concorrentes;
Competidores: organizaes diferen-
tes, que possuem interesses semelhan-
tes e que disputam o mesmo mercado;
Competio e seus fatores de intensif-
cao:
2.1 A Organizao no Gerenciamento Estratgico
16
economia global: quebra de fron-
teira comercial;
comunicaes: globalizao e co-
mrcio eletrnico;
evoluo tecnolgica: diminuio
do ciclo de vida do produto e atua-
lizao contnua;
consumidores: presso por aumen-
to da qualidade e bom atendimen-
to, grande poder de escolha;
Vantagem competitiva: entende-se
como o resultado da superioridade de
fatores que levam criao de valor;
Valor: considerado atributo de bens e
servios desejados e pagos pelos clientes;
Competncias essenciais: traduz-se
como o conjunto de habilidades, recur-
sos e tecnologias capaz de criar valor;
Reconhecimento das competncias:
valor percebido pelo cliente: ofere-
cer benefcios e ser reconhecido;
diferenciao entre concorrentes:
habilidades superiores.
capacidade de expanso: aplicao
em outros produtos e servios.
Estratgia: a arte militar de planejar
e executar movimentos e operaes de
tropas, navios e/ou avies, visando a al-
canar ou manter posies relativas e
potenciais blicos favorveis a futuras
aes tticas sobre determinados obje-
tivos;
Ttica: trata-se das aes mais imedia-
tas, ao dispor os meios e conduzir os
2.2 Viso Estratgica
processos para alcanar os objetivos
estratgicos;
Gerenciamento estratgico: tcnica
na qual se prepara e aplica os meios e se
especifca os cursos de ao, considera-
das as foras e fraquezas de uma orga-
nizao e as oportunidades e ameaas
do ambiente para alcanar e manter os
objetivos fxados.
Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva.


2.2 VISO ESTRATGICA

Estratgia: a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de
tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies relativas e
potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados
objetivos;
Ttica: trata-se das aes mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os
processos para alcanar os objetivos estratgicos;
Gerenciamento estratgico: tcnica na qual se prepara e aplica os meios e se
especifica os cursos de ao, consideradas as foras e fraquezas de uma
organizao e as oportunidades e ameaas do ambiente para alcanar e
manter os objetivos fixados.

Figura 2 Estratgias e projetos.
Estratgias Gerenciamento estratgico
Aes administrativas e operacionais
Macro-objetivos
corporativos
Competncias essenciais
Criar valor
Obter vantagem
competitiva sustentvel
PROJETOS


2.2 VISO ESTRATGICA

Estratgia: a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de
tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies relativas e
potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados
objetivos;
Ttica: trata-se das aes mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os
processos para alcanar os objetivos estratgicos;
Gerenciamento estratgico: tcnica na qual se prepara e aplica os meios e se
especifica os cursos de ao, consideradas as foras e fraquezas de uma
organizao e as oportunidades e ameaas do ambiente para alcanar e
manter os objetivos fixados.

Estratgias Gerenciamento estratgico
Aes administrativas e operacionais
Macro-objetivos
corporativos
Competncias essenciais
Criar valor
Obter vantagem
competitiva sustentvel
PROJETOS
Gesto de Projetos
17
Estratgias setoriais: so consideradas
estratgias de negcio ou empresariais,
cujas aes executadas na organizao
determinam as aes e distribuem os
recursos em cada produto e/ou servio.
Existem quatro estratgias genricas
aplicveis a qualquer produto e/ou ser-
vio, organizao e mercado, como ve-
remos a seguir:
Liderana de custos: a vantagem
oferecer produtos e/ou servios
com atributos aceitveis a baixo
custo unitrio aos clientes sensveis
a preo;
Diferenciao: oferecer produ-
tos e/ou servios de caractersticas
nicas ou com atributos singulares
ou marcantes aos clientes relativa-
mente insensveis a preo;
Enfoque em custos: utiliza-se de
condies que proporcionam baixo
custo; dirigido a um nicho especfco,
pode-se dispensar alguns atributos;
Enfoque em diferenciao: des-
tinado a uma parcela especfca de
mercado que necessita de um pro-
duto e/ou servio diferenciado;
Estratgias corporativas: so consi-
deradas estratgias de negcio para a
atuao em diversos mercados, ou seja,
estratgias voltadas para fora da orga-
nizao e que determinam as aes e
distribuem os recursos, selecionando os
produtos e/ou servios (mix). Aplicam-
-se a organizaes que possuem vrios
produtos e/ou servios e unidades de
negcios, como veremos a seguir:
Estratgias integrativas (proces-
so de incorporao): pode ser in-
tegrao avante, como aquisio
ou controle para frente, distribuido-
res, atacadistas etc.; integrao para
trs, como aquisio ou controle
para trs, fornecedores; ou integra-
o horizontal, como aquisio ou
2.3 Estratgias Setoriais e Corporativas
Devido globalizao, as mudanas tm
duas caractersticas fundamentais; a primeira
que difcilmente elas so localizadas, ou seja, elas
so globais; a segunda que so muito rpidas,
muitas vezes impossibilitando a preveno e a
demora s adaptaes pelas empresas. Para uma
melhor adaptao s novas situaes, so neces-
srias novas solues, ou seja, inovar, criar, nor-
malmente traz resultados diferentes e uma chan-
ce maior de acerto.
Figura 3 Mudanas e suas consequncias.

Devido globalizao, as mudanas tm duas caractersticas fundamentais; a primeira
que dificilmente elas so localizadas, ou seja, elas so globais; a segunda que so muito rpidas,
muitas vezes impossibilitando a preveno e a demora s adaptaes pelas empresas. Para uma
melhor adaptao s novas situaes, so necessrias novas solues, ou seja, inovar, criar,
normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto.

Figura 3 Mudanas e suas consequncias.

2.3 ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

Estratgias setoriais: so consideradas estratgias de negcio ou
empresariais, cujas aes executadas na organizao determinam as aes e
distribuem os recursos em cada produto e/ou servio. Existem quatro
estratgias genricas aplicveis a qualquer produto e/ou servio, organizao
e mercado, como veremos a seguir:
Liderana de custos: a vantagem oferecer produtos e/ou servios com
atributos aceitveis a baixo custo unitrio aos clientes sensveis a preo;
Diferenciao: oferecer produtos e/ou servios de caractersticas nicas
ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente
insensveis a preo;
Enfoque em custos: utiliza-se de condies que proporcionam baixo
custo; dirigido a um nicho especfico, pode-se dispensar alguns atributos;
Experincia passada irrelevante/perigosa
Surgimento de estratgias revolucionrias Suplementar a hierarquia da
experincia com a hierarquia da imaginao (HAMEL, 1996).
Mudanas Globais Rpidas
18
controle de competidores, econo-
mia de escala, integrao de recur-
sos e competncias;
Estratgias intensivas: tm como
fnalidade melhorar o poder com-
petitivo, mantendo os mesmos
produtos; como exemplo, temos
a penetrao de mercado, atravs
do aumento de market share (par-
ticipao de mercado do produ-
to), com aumento de produo,
campanhas de marketing etc. H,
tambm, o desenvolvimento de
mercado, realizado atravs da ex-
panso da atual rea de mercado,
utilizando os mesmos produtos e/
ou servios em outras regies atra-
vs de parceria, franquia etc. Por l-
timo, temos o desenvolvimento de
produto, cujo objetivo o aumento
de vendas atravs da melhora, mo-
difcao e/ou atualizao dos pro-
dutos e/ou servios j existentes;
Estratgias atravs das diversif-
caes: atravs da introduo de
novos produtos e/ou servios, alm
dos existentes, temos a diversifca-
o concntrica; os novos produtos
e/ou servios tm relao com os
existentes. Existe, tambm, a diver-
sifcao horizontal, na qual os no-
vos produtos e/ou servios no tm
relao com os j existentes;
Estratgias defensivas: atravs
das quais as empresas posicionam-
-se ante a situaes crticas e de
risco. Temos a joint venture, que
se caracteriza como uma parceria
ou associao com a fnalidade de
aproveitar uma mesma oportuni-
dade; a reestruturao ou reduo
de ativos ou diminuio de investi-
mentos, na qual as empresas pro-
curam investir em competncias
bsicas e essenciais tentando rever-
ter a posio desfavorvel e a con-
cordata, falncia ou liquidao, que
uma posio de extrema defesa
que visa realizao do ativo da
empresa em dissoluo.
Tem como objetivo formular, implementar e
avaliar as aes multidepartamentais para atingir
os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro-
dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade
etc.
Na sua formulao, muito importante veri-
fcar o ambiente externo e identifcar as ameaas
e as oportunidades, ou seja, circunstncias desfa-
vorveis e favorveis.
No ambiente organizacional, devem-se ana-
lisar as partes interessadas, os competidores e as
cinco foras competitivas:
Rivalidade entre competidores: em-
presas que disputam o mesmo merca-
do, competio por preos, inovao e
diferenciao de produtos;
Novos competidores potenciais: so
os entrantes; importante estudar o ris-
co e a ameaa de diminuio do market
share (participao de mercado);
Produtos substitutos: existe a ameaa
de deslocamento de produtos existen-
tes (atuais) por outros;
Poder de barganha de fornecedores:
caracteriza-se pelo poder dos fornecedo-
res face diversifcao de compradores;
Poder de barganha de clientes: carac-
teriza-se pelo poder dos clientes frente
a produtos padronizados e sem grandes
diferenas.
Realizar, tambm, a avaliao interna da or-
ganizao em seus vrios departamentos, ou seja,
2.4 Processo do Gerenciamento Estratgico
Gesto de Projetos
19
identifcar as foras, que so a capacidade com a
qual a empresa obtm resultados satisfatrios, e
as fraquezas, as quais levam a resultados insatis-
fatrios.
Toda e qualquer organizao necessita esta-
belecer os objetivos de longo prazo, os chamados
objetivos permanentes, que devem preceder a
formulao da estratgia. Normalmente, cobrem
perodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com
a misso e expressos em termos quantitativos,
prazos defnidos, exequveis e desafadores. De-
vem garantir uma vantagem competitiva frente
aos concorrentes e obter ganhos acima da mdia
s partes interessadas.
Aps os objetivos de longo prazo, neces-
srio formular os objetivos e planos de curto pra-
zo, os quais so segmentados a partir do primeiro
e devem ser bem defnidos e quantifcados. Para
serem implantados, necessrio fazer projetos
especfcos (planos de curto prazo), sendo priori-
zados conforme as necessidades.
Dicionrio Dicionrio
Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permuta-
o de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha.
4 Transao fraudulenta; trapaa. Var: berganha,
braganha, breganha.
Dicionrio Dicionrio
Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor
maneira, determinadas operaes. Relativo s
operaes militares ou ao aspecto especifcamen-
te militar da estratgia. Pesquisa operacional, m-
todo de anlise cientfca orientado para a busca
da melhor maneira de tomar decises, para atingir
os melhores resultados.
Figura 5 Objetivos de longo prazo.

Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo.

Uma vez implantada, h a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
avaliao frente estratgia implantada; essa avaliao deve verificar se a estratgia adotada
est em conformidade com os objetivos estabelecidos e, tambm, como est a avaliao dos
resultados dos projetos em relao aos objetivos visados e avaliar a execuo dos projetos,
ou seja, verificar se o foco dos projetos est ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, tambm, as medidas corretivas em relao aos resultados, como
previsto nos planos, e a incluso das experincias adquiridas no acervo dos conhecimentos
da organizao.
Por ltimo, existe a retroalimentao (feedback), ou seja, todas as informaes
obtidas durante as atividades devem ter aes rpidas, promovendo medidas corretivas
quando necessrias, e os processos falhos ou no devem ser registrados para consultas,
melhoramentos e emprego em futuras consideraes no processo do gerenciamento
estratgico.
Plano estratgico (objetivos de
longo prazo + estratgias)
Conjunto de objetivos de
curto prazo
Projetos especficos
Operaes especficas
Planos
de curto
prazo
Implantao
Planos
operacionais

Figura 4 Formulao da estratgia.

VERBETE
Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) Permutao de coisa de pouco valor. Troca.
Pechincha. Transao Iraudulenta; trapaa. Jar. berganha, braganha, breganha.

Figura 4 Formulao da estratgia.

Toda e qualquer organizao necessita estabelecer os objetivos de longo prazo,
os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulao da estratgia.
Normalmente, cobrem perodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a misso e
expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequveis e desafiadores. Devem
garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da mdia
s partes interessadas.

Ambiente geral + Ambiente
organizacional
Identificar os atores e fatores
influentes
Tendncias das
influncias
Identificar oportunidades e
ameaas
Identificar foras e fraquezas
da empresa

Aplicao no
gerenciamento
estratgico
20
No plano operacional, que o conjunto
de objetivos de curto prazo mais os projetos e/
ou operaes especfcas, a avaliao conduzida
Uma vez implantada, h a necessidade de
avaliar e revisar o desempenho da avaliao frente
estratgia implantada; essa avaliao deve verif-
car se a estratgia adotada est em conformidade
com os objetivos estabelecidos e, tambm, como
est a avaliao dos resultados dos projetos em
relao aos objetivos visados e avaliar a execuo
dos projetos, ou seja, verifcar se o foco dos pro-
jetos est ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, tambm, as medidas corretivas em
relao aos resultados, como previsto nos planos,
pela gerncia administrativa e gerncia operacio-
nal, para que a organizao atinja os objetivos pre-
viamente traados.
e a incluso das experincias adquiridas no acervo
dos conhecimentos da organizao.
Por ltimo, existe a retroalimentao (feed-
back), ou seja, todas as informaes obtidas du-
rante as atividades devem ter aes rpidas, pro-
movendo medidas corretivas quando necessrias,
e os processos falhos ou no devem ser registra-
dos para consultas, melhoramentos e emprego
em futuras consideraes no processo do geren-
ciamento estratgico.
Figura 7 Esquema geral da gerncia estratgica.

Figura 7 Esquema geral da gerncia estratgica.

No segundo captulo importante que voc observe que a estratgia de uma empresa
deve estar alinhada com a poltica e, consequentemente, com a misso da organizao.
Caro(a) aluno(a), importante destacar que o Gerenciamento Estratgico tem como
objetivo formular, implementar e avaliar as aes multidepartamentais para atingir os
objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes,
sociedade etc. Na sua formulao muito importante verificar o ambiente externo, e
identificar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstncias desfavorveis e
favorveis.

Organizao:
misso, foras,
fraquezas
Oportunidades
e ameaas
Objetivos
de longo prazo
Estratgias
Objetivos de
curto prazo
Ambiente operacional
Ambiente geral
Plano Estratgico
Planos operacionais
Projetos Operaes
Avaliao de resultados
RETROALIMENTAO
Esquema Geral da Gerncia Estratgica


Uma vez implantada, h a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
avaliao frente estratgia implantada; essa avaliao deve verificar se a estratgia adotada
est em conformidade com os objetivos estabelecidos e, tambm, como est a avaliao dos
resultados dos projetos em relao aos objetivos visados e avaliar a execuo dos projetos,
ou seja, verificar se o foco dos projetos est ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, tambm, as medidas corretivas em relao aos resultados, como
previsto nos planos, e a incluso das experincias adquiridas no acervo dos conhecimentos
da organizao.
Por ltimo, existe a retroalimentao (feedback), ou seja, todas as informaes
obtidas durante as atividades devem ter aes rpidas, promovendo medidas corretivas
quando necessrias, e os processos falhos ou no devem ser registrados para consultas,
melhoramentos e emprego em futuras consideraes no processo do gerenciamento
estratgico.
Plano estratgico (objetivos de
longo prazo + estratgias)
Conjunto de objetivos de
curto prazo
Projetos especficos
Operaes especficas
Planos
de curto
prazo
Implantao
Planos
operacionais

Gesto de Projetos
21
No segundo captulo importante que voc observe que a estratgia de uma empresa deve estar
alinhada com a poltica e, consequentemente, com a misso da organizao.
Caro(a) aluno(a), importante destacar que o Gerenciamento Estratgico tem como objetivo
formular, implementar e avaliar as aes multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo,
relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulao muito
importante verifcar o ambiente externo, e identifcar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstn-
cias desfavorveis e favorveis.
1. Qual o cenrio, do mundo em que vivemos, responsvel pelas mudanas de atitude na forma
de trabalho das principais empresas multinacionais?
2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto :
3. Qual a importncia do gerenciamento estratgico para uma organizao?
4. Quais so as diferenas entre as estratgias setoriais e as corporativas?
a) Identifcar todos os usurios potenciais do projeto, para assegurar a anlise completa dos
envolvidos.
b) Evitar crticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opinies
dos envolvidos.
c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o projeto adversamente.
d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo e do custo.
23
Identifcar os problemas da empresa pass-
veis de serem resolvidos atravs de projetos, os
quais, com sua metodologia e ferramentas espe-
cfcas, so capazes de resolver os problemas de
menor at o de maior complexidade, faz parte da
administrao por projetos. Atualmente, aplica-
da extensivamente em vrios tipos de organiza-
es e para diferentes tipos de negcios. Tem-se observado um crescente aumento
do moderno gerenciamento de projetos em rela-
o ao gerenciamento tradicional, principalmen-
te em relao aos objetivos dos projetos, como
demonstrado na Tabela 1.
ADMINISTRAO POR PROJETOS
3
Dicionrio Dicionrio
Metodologia: s.f. Parte de uma cincia que estuda
os mtodos aos quais ela se liga ou de que se utili-
za: metodologia lingustica...
Tabela 1 Evoluo dos objetivos dos projetos.
OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO
TCNICOS 75% 10%
NEGCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%
Empregamos a administrao por projetos
em vrias situaes, porm especialmente em:
quanto maior for a complexidade do
problema;
quando h incerteza sobre a conduo
dos trabalhos e a obteno da soluo;
quando h a necessidade de envolver
vrios departamentos, disciplinas, es-
pecializaes, fliais, outras organiza-
es etc.;
quando h grandes restries de prazos
e custos.

O gerenciamento de projetos obteve reconheci-
mento nas ltimas dcadas devido s mudanas
signifcativas no local de trabalho que incluem:
Complexidade dos projetos e servios atuais
Intensa concorrncia global
Necessidade de aumento da produtividade,
pois um nmero menor de pessoas chamado
para fazer mais trabalho
Facilidade de acesso s informaes atravs de
vastas redes de comunicao
Clientes mais sofsticados que exigem bens e
servios com melhor qualidade
Crescimento tecnolgico exponencial
Organizaes multinacionais procurando es-
tabelecer prticas uniformes para o gerencia-
mento de projetos
24
Normalmente, os prazos de implantao da
administrao de projetos podem variar de 1 a 2
anos, dependendo da complexidade dos projetos
e do porte da empresa, chegando, em grandes em-
presas, at 5 anos ou mais.
Para o sucesso dos projetos, as empresas de-
vem defnir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS), os
quais so os elementos essenciais que so decisivos
para o sucesso ou fracasso da organizao; apesar
de variarem entre as empresas, podemos citar as
seguintes caractersticas:
defni-los muito importante para atin-
gir os objetivos;
facilmente identifcveis, mensurveis e
priorizados;
devem ser em pequeno nmero;
devem ser amplamente difundidos por
toda a organizao.
Exemplos de fatores crticos de sucesso:
identifcar lderes para os projetos;
pessoas com competncias para traba-
lhar em equipes multidisciplinares;
rapidez na entrega de novos produtos/
servios;
bom relacionamento com os clientes in-
ternos e externos;
rapidez em identifcar os problemas e
obter solues;
identifcar as mudanas/tendncias do
mercado;
capacidade de planejamento;
boa capacidade de comunicao interna;
capacidade de adaptar e/ou desenvolver
novas tecnologias;
possuir ferramentas, processos e meto-
dologias especfcas de gesto empresa-
rial.
A administrao do projeto deve ter como
caractersticas: a descentralizao das decises,
o gerenciamento simultneo e a potencializao
(empowerment), delegando autoridade e poder de
deciso, porm muito importante que haja uma
direo (objetivos), para que a situao no vire
uma anarquia.
O gerente de projeto, atualmente, comporta-
-se de maneira diferente de antes, pois a autorida-
de absoluta substituda por atos como ajudar a
equipe do projeto a atingir as suas metas e objeti-
vos, atravs de incentivos e motivao, bem como
manter o alinhamento de toda a equipe em direo
nica.
Caro(a) aluno(a) no terceiro captulo importante destacar que empregamos a administrao por
projetos em vrias situaes, porm, especialmente em:
Quanto maior for complexidade do problema;
Quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo;
Quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes, fliais,
outras organizaes etc.
Quando h grandes restries de prazos e custos.
Vale ressaltar tambm, querido(a) aluno(a), que as empresas devem defnir os Fatores Crticos de
Sucesso (FCS), os quais so os elementos essenciais que so decisivos para o sucesso ou fracasso da orga-
nizao, apesar de variar entre as empresas.
Gesto de Projetos
25
1. Quais so os principais fatores crticos para o sucesso de um projeto?
2. Quais so as principais situaes em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de
Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organizao?
27
O projeto est sempre vinculado a uma
organizao e, como dito anteriormente, de
carter transitrio e tem como misso satisfazer
ou exceder a expectativa das partes interessadas,
aproveitando a oportunidade/necessidade que
o originou, gerando um novo produto ou servi-
o. Tem como objetivo executar um conjunto de
aes direcionadas ao produto do projeto, con-
tendo a ao defnida, o objeto e os requisitos.
Sempre produz algo, que um produto, o qual
pode ser um novo bem ou servio criado e en-
tregue ao cliente, e tem como estrutura os pro-
cessos a serem realizados, trabalhos tcnicos, ge-
renciais e administrativos, voltados ao produto e
gerncia.
O seu funcionamento atravs de atribui-
es, autoridades e responsabilidades dos partici-
pantes, descritas qualitativa e quantitativamente
e com prazos defnidos. Os recursos a serem re-
quisitados so os recursos humanos, fnanceiros
e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto
possui um ciclo de vida, que so as suas fases, ou
seja, incio, meio e fm, descritas a seguir:
Iniciao: identifcar uma necessidade
ou oportunidade, ou seja, o problema e
sua soluo. Estimativa inicial dos cus-
tos e prazos;
Planejamento: tem como objetivo pla-
nejar o escopo do projeto. Preliminar:
compreende o problema/necessidade,
defne o produto e sua forma de obt-
-lo. Detalhado: defne todas as ativi-
dades que envolvem a utilizao dos
recursos, visa execuo e controle.
Defnio da equipe;
Execuo: caracteriza-se por executar
as aes planejadas, visando a alcanar
o objetivo proposto. Trabalho em equi-
pe sob a coordenao do gerente do
projeto;
Controle: faz o controle passo a passo
da execuo; podem ser necessrios
ajustes, sem fugir do escopo original;
Encerramento: o projeto encerrado
aps atingir o objetivo; faz-se uma ava-
liao geral. Concluem-se os contratos,
devoluo de materiais e dissoluo da
equipe;
Sistema de informaes gerenciais:
instrumento em tempo real coordenan-
do as necessidades dos projetos e ope-
raes. Suporte.
O PROJETO
4
Figura 8 Fases do projeto.
28
O gerente de projetos necessita de conhe-
cimentos, habilidades e recursos especfcos, para
aplic-los ao projeto a fm de atingir/exceder s
expectativas das partes interessadas. Atributos
desejveis aos gerentes:
atributos pessoais, que so conheci-
mentos e habilidades especfcas;
meios, que so ferramentas e tcnicas
especfcas;
atitudes profssionais.
Os atributos desejveis so:
Conhecimentos organizacionais: sis-
tema administrativo e fnanceiro, admi-
nistrao de recursos humanos, proces-
sos e operao, produtos, mercados e
clientes;
Conhecimentos tcnicos: reas cor-
relatas especializao, competncia
tcnica na rea de especializao e m-
todos de pesquisa;
Habilidades de comando: capacidade
de liderana, planejamento, organiza-
o, controle, autoanlise, alocao de
recursos e tomada de deciso;
Demais habilidades: capacidade de
trabalhar em equipe, criatividade, rela-
cionamento pessoal, clareza e conciso;
Atitude de posicionar-se frente aos
aspectos internos e externos: discipli-
na de trabalho, interesse por questes
administrativas, relacionamento com
clientes externos e ambio profssio-
nal;
Atitude de estrategista: atacar o pro-
blema pela reviso da literatura perti-
nente e hbito de leitura sistemtica de
textos tcnicos.
Existem vrias atribuies da gerncia de
projetos pertinentes a cada fase desta, contendo
as atribuies e responsabilidades; destacam-se,
entre elas:
Fase de iniciao do projeto: na fase
inicial, necessrio caracterizar o obje-
tivo, comear a desenvolver o escopo,
estimar os custos, prazo e esforos a
despender e procurar obter o compro-
metimento da empresa;
Fase de planejamento do projeto: se-
lecionar as pessoas-chave da equipe do
projeto, coordenar o planejamento ge-
ral do projeto, estabelecer o produto a
ser entregue, estabelecer a estrutura de
trabalho, estabelecer o sequenciamen-
to de atividades, defnir os insumos,
processos e tecnologias a ser emprega-
dos, identifcar e compromissar os exe-
cutantes e responsveis pelas partes
do projeto, estabelecer o cronograma-
-mestre, estimar e estabelecer o ora-
mento-mestre, vender o projeto aos
departamentos e seus respectivos res-
ponsveis no sentido de obter as apro-
vaes, elaborar e coordenar o plano de
gestes do projeto;
Fase de execuo do projeto: desen-
volver a equipe do projeto, autorizar e
dar incio implantao, delegar auto-
ridade e defnir responsabilidades, alo-
car insumos necessrios, administrar
confitos entre os integrantes da equi-
pe, manter a motivao e dar apoio
equipe, preservar as linhas de comuni-
cao com todas as partes interessadas
no projeto;
Fase de controle do projeto: estabele-
cer os mecanismos de controle de cus-
tos, prazos e execuo fsica, coordenar
4.1 O Gerente do Projeto
Gesto de Projetos
29
as avaliaes e revises, negociar altera-
es que se fzerem necessrias, defnir
e implantar mudanas cabveis;
Fase de encerramento do projeto:
concluir o projeto atravs da transfe-
rncia de resultados, prestar contas, en-
cerrar contratos, conduzir as revises e
avaliaes fnais do projeto, devolver os
materiais e instalaes, concluir e enca-
minhar as documentaes do projeto,
dissolver a equipe e encerrar o projeto.
4.2 Estilos de Gerncia
O gerente aquele que administra, gere
ou dirige um empreendimento, enquanto o l-
der aquele que guia, conduz, leva pessoas em
alguma direo. Tanto o gerente quanto o lder
so necessrios a uma organizao, no havendo
superioridade e substituio entre eles; o que se
observa, na prtica, que so complementares.
A gerncia trabalha com as complexidades,
ou seja, planeja, ora, estabelece objetivos e cur-
sos de ao e aloca recursos, enquanto os lderes
trabalham promovendo as mudanas, ou seja,
apontam uma direo, uma viso de futuro e as
estratgias para conseguir as mudanas. Em re-
lao s pessoas, o gerente preenche as funes
com pessoal qualifcado, distribui tarefas e con-
trola o trabalho, assegurando o cumprimento do
seu plano pelo controle da execuo e resoluo
de problemas e confitos; o lder alinha pessoas,
aponta novas direes s pessoas, alinha a viso e
compromete todos em sua obteno, atravs da
motivao e inspirao, bem como alinha valores
humanos.
Uma organizao deve procurar reconhecer
lderes potenciais e desenvolver a liderana nos
gerentes, procurando superpor as duas formas de
autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procu-
rar desenvolver gerentes-lderes.
O gerente do projeto planeja, organiza,
coordena e controla o projeto, focando na pro-
duo e nas pessoas, sendo o maior responsvel,
junto equipe, pelos resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e
Mouton (1976), combinam o interesse gerencial
com a produo e as preocupaes do gerente
com as pessoas; tal combinao resulta em cinco
formas principais de estilo gerencial, conforme f-
gura a seguir.
Figura 9 Grade gerencial de Blake e Mouton estilos gerenciais.

Figura 9 Grade gerencial de Blake e Mouton estilos gerenciais.

Estilo 1.1 Gerncia Empobrecida: so gerentes indiferentes aos
compromissos com a organizao e a equipe do projeto; a equipe
desinteressada, pouco comprometida e pouco competitiva e o esforo feito
o suficiente para conseguir algum resultado, apenas para manter a posio do
gerente e dos membros da equipe;
Estilo 1.9 Gerncia de Clube de Campo: h bastante ateno s pessoas e
pouca ou nenhuma exigncia ao trabalho, ou seja, negligncia produo;
apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficincia so tolerados,
resultando em uma produo mnima, bem como custo-benefcio
desfavorvel;
Estilo 9.1 Gerncia do tipo Autoridade/Obedincia: o gerente procura seu
xito pessoal, com foco na produo; pouca ateno s pessoas; equipe
desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperao; pouco resultado
organizao e equipe;
Estilo 9.9 Gerncia de Equipe: o gerente busca os objetivos da organizao
e o xito pessoal da equipe; os problemas, bem como os conflitos, tm

P
e
s
s
o
a
s
P r o d u o
1
1
5 9
5
9
Estilo
5.5
Estilo
1.1
Estilo
9.1
Estilo
1.9
Estilo
9.9
30
Estilo 1.1 Gerncia Empobrecida:
so gerentes indiferentes aos compro-
missos com a organizao e a equipe
do projeto; a equipe desinteressada,
pouco comprometida e pouco com-
petitiva e o esforo feito o sufciente
para conseguir algum resultado, ape-
nas para manter a posio do gerente e
dos membros da equipe;
Estilo 1.9 Gerncia de Clube de Campo:
h bastante ateno s pessoas e pouca
ou nenhuma exigncia ao trabalho,
ou seja, negligncia produo; ape-
sar do ambiente tranquilo, os erros e a
inefcincia so tolerados, resultando
em uma produo mnima, bem como
custo-benefcio desfavorvel;
Estilo 9.1 Gerncia do tipo Autoridade/
Obedincia: o gerente procura seu xito
pessoal, com foco na produo; pouca
ateno s pessoas; equipe desmotivada,
pouco criativa e com pouca cooperao;
pouco resultado organizao e equipe;
Estilo 9.9 Gerncia de Equipe: o ge-
rente busca os objetivos da organizao
e o xito pessoal da equipe; os proble-
mas, bem como os confitos, tm trata-
mento aberto e so resolvidos. Como
o ambiente construtivo, as pessoas
passam a ser comprometidas, coopera-
tivas e leais tanto organizao quanto
equipe;
Estilo 5.5 Gerncia de Organizao/
Pessoas: o meio-termo, h a busca
dos objetivos da equipe e da organi-
zao, porm no se obtm os melho-
res resultados; o ambiente de ajuste
e acomodao; h a cooperao entre
todos, bem como boa coordenao da
gerncia, porm sem conseguir atingir
os objetivos.
Reunio de pessoas com fnalidade defni-
da, com o comprometimento de todos para atin-
gir os objetivos do conjunto, bem como atingir e
suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as
equipes so peas fundamentais para o desen-
volvimento de projetos em organizaes que
pretendem ter alto desempenho em seus respec-
tivos negcios.
As caractersticas da equipe so:
os objetivos pessoais esto voltados
para o objetivo do projeto;
a gerncia permite equipes potenciali-
zadas e autogerenciadas;
participao dos membros da equipe
nos planejamentos, decises e revises;
decises e solues de confitos em
consenso entre todos;
necessidades e problemas individuais
compartilhados entre a equipe.

O desenvolvimento da equipe um dos
grandes desafos, pois consiste em transformar
pessoas, cujas formaes so distintas, bem como
suas especializaes e experincias profssionais,
em uma equipe voltada a alcanar um objetivo
comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da
equipe so:
Formao: o incio; h falta de defni-
o de propsitos do grupo e do papel
de cada componente e suas respectivas
responsabilidades; a comunicao
defciente; ainda no h o comprome-
timento e sentimento de equipe; o rela-
cionamento superfcial e o ambiente
confuso;
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto
Gesto de Projetos
31
Turbulncia: com o incio dos relacio-
namentos, h o surgimento de atritos
e confitos; normalmente h a confron-
tao com o gerente do projeto, h re-
sistncias e desistncias, formao de
pequenos grupos e liderana dispersa;
Normalizao: comeam a surgir pa-
dres de comportamento e processos
de entendimento; o conjunto passa a
ser coeso e existe feedback. H a resolu-
o dos confrontos e incio efetivo dos
trabalhos em equipe;
Desempenho: a equipe do projeto al-
cana e proporciona um ambiente pro-
dutivo, cooperativo e criativo; existem
fexibilidade e coeso total da equipe.
O desempenho depende da defnio de
um objetivo (saber o que fazer), da capacidade
em busc-lo (saber e poder realizar seu propsi-
to) e da motivao (determinao e energia para
tanto).
Dicionrio Dicionrio
Turbulncia: s.f. Qualidade ou carter de turbulen-
to; inquietao; desordem, motim.
Dicionrio Dicionrio
Feedback: feed.back - 1 adj. de regenerao, reali-
mentao. 2 resposta. 3 retroinformao: comen-
trios e informaes sobre algo que j foi feito com
o objetivo de avaliao.
Fonte: Dicionrio online de Ingls/portugus.

Figura 10 Equipe de projeto.

4.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de
uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realizao dos objetivos da outra parte,
portanto o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. muito comum,
portanto necessita ser admitido, entendido e administrado, no intuito de tirar o melhor
proveito deste, pois podem ser ocorrncias valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais e a organizao podem ser
observadas a seguir:
Figura 10 Equipe de projeto.
32
O confito entre os membros da equipe
ocorre quando o comportamento de uma pessoa
ou de um grupo impede ou difculta a realizao
dos objetivos da outra parte, portanto o choque
ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias.
muito comum, portanto necessita ser admitido,
entendido e administrado, no intuito de tirar o
melhor proveito deste, pois podem ser ocorrn-
cias valiosas como aprendizado.
As fontes de confito entre os profssionais
e a organizao podem ser observadas a seguir:
4.4 Administrao de Confitos na Equipe do Projeto
OBJETIVOS/PREFERNCIAS/DESEJOS
Do profssional Da organizao
Busca inovao e criao Busca lucro
Deseja mais autonomia Deseja integrar os profssionais na organizao
Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submisso a regras e procedimentos
Autoridade baseada em status profssional Autoridade baseada na posio da estrutura
Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organizao
Ampla comunicao entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicao interna
Busca a otimizao do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo
Quadro 1 Fontes de confitos.
Existem trs tipos de confitos:
Confito intrapessoal: existe em
um mesmo indivduo; h a diferena
de entendimento sobre os aspectos
inerentes ao trabalho e seu ambiente;
normalmente atinge o papel do indi-
vduo na empresa, a carga de trabalho
exercida, sobre os limites organizacio-
nais ou funcionais, a percepo dos
demais em relao ao seu papel e as
expectativas do superior e do subordi-
nado;
Confito interpessoal: surge entre os
indivduos; pode ocorrer entre os pares,
subordinados ou superiores, tanto pro-
fssional quanto pessoalmente. Os con-
fitos, na rea profssional, tendem a ser
racionais e mais fceis de resolver; os de
caracterstica pessoal normalmente so
irracionais e as solues, mais comple-
xas;
Confito intergrupal: se desenvol-
ve entre grupos de indivduos; h a
identifcao a um determinado grupo
em detrimento a outro, principalmente
no que tange a valores pessoais, como
confana. Na organizao, muito co-
mum a existncia de diferentes grupos,
levando gerao de grandes confitos.
Os confitos, no projeto, so extremamente
comuns, pois se renem pessoas de diferentes
caractersticas e formaes, existindo fatores que
devem ser considerados para que ocorram no
projeto:
Gesto de Projetos
33
o projeto de carter temporrio e est
instalado dentro de uma organizao
permanente;
as pessoas so multidepartamentais e
esto sobre outra superviso e possuin-
do outros subordinados;
os objetivos podem ser dspares aos da
organizao (projeto X organizao);
h presses de vrias partes, devido ao
cronograma, restries de custos, apre-
sentao de resultados etc.;
pode haver divergncias entre as ne-
cessidades da organizao e as dos
clientes;
valores dspares entre o projeto, a
organizao e os indivduos (indivduo
X projeto X organizao).
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos efcaz indispensvel para converter estratgias de negcios em
resultados positivos de negcios. Por causa da crescente competio no mercado global, hoje em dia os gerentes esto
sob grande presso para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do oramento. Para realizar isso, preciso es-
tabelecer prazos, defnir tarefas, identifcar itens de caminho crtico, especifcar e adquirir materiais, acompanhar custos
e o valor agregado. O planejamento das comunicaes essencial e necessrio para que a gerncia superior possa ser
informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas
comearem a sair do eixo. Todas essas prticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Hoje em dia, o gerenciamento de projetos encontrado em muitos setores diversos como construo, sistemas de
informao, sade, servios fnanceiros, educao e treinamento. As pessoas que lideram projetos tm atualmente
formaes diversas e trazem para seus cargos nveis de experincia diferentes como profssionais que trabalham no
ambiente de gerenciamento de projetos.
Para se preparar adequadamente para a funo de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas
precisam adquirir um entendimento bsico dos processos e das reas de conhecimento que so comuns a todos os
projetos.
(Fonte: PMI): http://www.pmi.org.br/
Quando os confitos forem de ordem intra-
pessoal, o indivduo deve falar com o gerente do
projeto, seus pares e subordinados, com o obje-
tivo de atingir a resoluo. Quanto aos confitos
interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o
gerente do projeto rena, comunique e d cin-
cia a todos de que os objetivos reconhecidos pe-
las partes s sero atingidos com a cooperao
de todos.
As principais causas de confitos em um
projeto esto listadas a seguir:
Cronogramas: desacordos com os pra-
zos, sequenciamento das atividades
etc.;
Prioridades: divergncia da sequncia
de atividades e tarefas que poderiam ser
adotadas para a concluso do projeto;
Recursos humanos: surgem na forma-
o da equipe, devido ao recrutamento
de pessoas de outras reas funcionais
da organizao;
Balanceamento de opinies tcnicas
e de desempenho: desacordos em re-
lao parte tcnica e especifcaes de
desempenho em projetos orientados
para esse fm; s vezes, so necessrios
vrios ajustes;
Procedimentos administrativos: con-
fitos voltados para a gerncia e a admi-
nistrao, de como ser o gerenciamen-
to do projeto e seu relacionamento,
defnies de responsabilidades, objeti-
vos do projeto, suporte administrativo
e interfaces;
Custos: divergncias sobre estimativas
34
de custos das reas de apoio e das di-
versas partes do projeto; muitas vezes,
os custos so sub ou superestimados.
Confitos de personalidade: desacor-
dos por diferenas interpessoais e no
por questes tcnicas.
Observa-se que o projeto uma fonte de
confitos, porm so possveis medidas preventi-
vas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efei-
tos.
Confitos intrapessoais: a organiza-
o deve estabelecer a descrio dos
cargos e os limites de autoridade e res-
ponsabilidade, deve incentivar a coo-
perao interna e no a competio, e
deve administrar com a participao de
todos. Em relao ao projeto, deve pro-
curar integrar a equipe desde o incio e
estabelecer um clima de franqueza e de
confana entre os integrantes;
Confitos interpessoais: a organizao,
alm do descrito anteriormente, deve
estabelecer princpios ticos que valori-
zem a reciprocidade e a cooperao, e
deve estabelecer e divulgar os critrios
claros para promoes, prmios etc. Em
relao ao projeto, deve cultivar o am-
biente participativo em todos os nveis;
Confitos intergrupais: deve-se com-
bater a formao de pequenos grupos,
incentivando, assim, a integrao entre
todos.
A abordagem quanto resoluo de con-
fitos deve priorizar a preveno e/ou sua rpida
identifcao, pois ser mais fcil administr-los.
Conforme Blake e Mouton (1976), existem algu-
mas formas pelas quais os confitos podem ser
resolvidos, conforme fgura a seguir.
Dicionrio Dicionrio
Confito: con.fi.to sm (lat confictu) 1 Embate de
pessoas que lutam. 2 Altercao. 3 Barulho, desor-
dem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crtico. 5
Pendncia. 6 Luta, oposio. 7 Pleito. 8 Dissdio en-
tre naes. 9 Psicol Tenso produzida pela presen-
a simultnea de motivos contraditrios; segundo
a psicanlise, h em todo confito um desejo repri-
mido, inconsciente.
Figura 11 Grade gerencial de Blake e Mouton administrao de confitos.

Conflitos interpessoais: a organizao, alm do descrito anteriormente, deve
estabelecer princpios ticos que valorizem a reciprocidade e a cooperao, e
deve estabelecer e divulgar os critrios claros para promoes, prmios etc.
Em relao ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os
nveis;
Conflitos intergrupais: deve-se combater a formao de pequenos grupos,
incentivando, assim, a integrao entre todos.

VERBETE
Conflito: con.Ili.to sm (lat conflictu) 1 Embate de pessoas que lutam. 2 Altercao. 3 Barulho,
desordem, tumulto. 4 Conjuntura, momento critico. 5 Pendncia. 6 Luta, oposio. 7 Pleito. 8
Dissidio entre naes. 9 Psicol Tenso produzida pela presena simultnea de motivos
contraditorios; segundo a psicanalise, ha em todo conIlito um desejo reprimido, inconsciente.

A abordagem quanto resoluo de conflitos deve priorizar a preveno e/ou
sua rpida identificao, pois ser mais fcil administr-los. Conforme Blake e Mouton (1976),
existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a
seguir.

1
5 9
5
9
Comprometimento
Acomodao Retirada
Prevalncia Confrontao
V
O
C

ELE
Ganha
Perde
Ganha
Perde
Gesto de Projetos
35
Confrontao ou solues de proble-
mas: tem como caracterstica a aborda-
gem racional de solues, ou seja, ten-
de a escolher conjuntamente a melhor
alternativa para o sucesso da resoluo
dos confitos;
Comprometimento: h negociaes
e a busca de solues com satisfao
parcial para as partes envolvidas; leva
a resultados inferiores aos desejveis,
portanto o gerente do projeto deve pe-
sar se a melhor escolha;
Acomodao: enfatiza reas comuns,
de acordo com o desprezo s reas
com problemas; essa abordagem tem
sua efetividade, pois, identifcando as
reas de acordo, o projeto pode conti-
nuar onde houver concordncia entre
as partes;
Prevalncia: prevalece as opinies de
alguns em detrimento s dos demais;
caracterizada pela grande competiti-
vidade, com comportamento ganha/
perde; muitas vezes, o ltimo recurso
usado pelo gerente, pois causa ressenti-
mentos e deteriorao do clima;
Retirada: o gerente no trata os confi-
tos, mas os ignora; pode haver a intensi-
fcao dos confitos. Em muitos casos,
o gerente opta, como uma estratgia
temporria para esfriar o processo em
curso, por estudar aes posteriores.
O projeto tem como principal componente
os recursos humanos, representados pelo geren-
te e a equipe, exigindo de todos os envolvidos ha-
bilidades, postura, tcnicas e conhecimentos di-
versifcados; com isso, podem ocorrer choques de
opinio, levando a inevitveis confitos, os quais,
se tratados adequadamente, sero benfcos.
As fases dos processos em gerenciamento
de projetos so mostradas na fgura a seguir:
Figura 12 Fases dos processos em projetos.

Figura 12 Fases dos processos em projetos.

A Figura 13 mostra o projeto como processo, a organizao e as influncias.

Incio
dos
processos
Planejamento
dos
processos
Controle
dos
processos
Execuo
dos
processos
Finalizao
dos
processos
36
A Figura 13 mostra o projeto como processo,
a organizao e as infuncias.
Caro(a) aluno(a) no quarto captulo importante destacar que o projeto est sempre vinculado a
uma organizao e, como dito anteriormente, de carter transitrio, e tem como misso satisfazer ou
exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o origi-
nou, gerando um novo produto ou servio. Tem como objetivo, executar um conjunto de aes direcio-
nadas ao produto do projeto, contendo a ao defnida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo,
que um produto, o qual pode ser um novo bem ou servio criado e entregue ao cliente, e tem como
estrutura os processos a serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao
produto e a gerncia.
Devemos nos ater tambm fgura do gerente de projetos que necessita de conhecimentos, habi-
lidades e recursos especfcos e aplic-los ao projeto a fm de atingir/exceder s expectativas das partes
interessadas.
Figura 13 Descrio do projeto como processo, organizao e infuncia.

Figura 12 Descrio do projeto como processo, organizao e influncia.

Caro(a) aluno(a) no quarto captulo importante destacar que o projeto est sempre
vinculado a uma organizao e, como dito anteriormente, de carter transitrio, e tem
como misso satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a
oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou servio. Tem
como objetivo, executar um conjunto de aes direcionadas ao produto do projeto,
contendo a ao definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que um produto,
o qual pode ser um novo bem ou servio criado e entregue ao cliente, e tem como
estrutura os processos a serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos,
voltados ao produto e a gerncia.
INSUMOS RECURSOS ATIVIDADES
PRODUTOS
BENS
SERVIOS
+
PROJETO
GERENTE + EQUIPE
(RECURSOS HUMANOS)
MISSO + OBJETIVOS
(ORGANIZAO)
Gesto de Projetos
37
a) Reunies pobres e improdutivas.
b) Descontentamento.
c) Desconfana em relao ao gerente do projeto.
d) Confito e competio.
a) Deixar a comemorao ocorrer normalmente.
b) Incentivar para que ocorram mensalmente comemoraes dos demais aniversariantes do
ms.
c) Cancelar a comemorao.
d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho.
1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve
estar presente em todos os projetos. Quais so essas fases? Explique cada uma delas, indicando
as suas principais atribuies.
2. Quais so as principais caractersticas de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode
encontrar padres de conduta para executar seu trabalho?
3. Qual das opes a seguir representa um indcio de que a equipe do projeto no est trabalhan-
do como um conjunto?
a) Alocar os dois profssionais e deixar que eles se entendam sozinhos.
b) Escolher apenas um dos profssionais.
c) Requerer uma conversa entre os profssionais, para identifcar o motivo do problema.
d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do
projeto.
4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe est preparando uma festa
surpresa em comemorao ao seu aniversrio durante o expediente de trabalho. A alternativa
mais indicada, neste caso, seria:
5. Um gerente de projetos est montando sua equipe quando se depara com uma situao dif-
cil. Dois de seus melhores profssionais a serem alocados no se relacionam entre si. Qual das
atividades a seguir melhor representa uma soluo, mesmo que temporria, para resolver o
problema?
39
O gerenciamento de projetos desdobra-
-se em gestes especfcas, as quais so voltadas
para um aspecto especfco do projeto, porm
interligadas e interdependentes, formando um
conjunto nico e devendo ser conduzidas de
forma simultnea. Gestes como custos, tempo,
qualidade, recursos e pessoal merecem ateno
especial, pois impactam signifcativamente no re-
sultado fnal.
Cada uma das gestes dispe de um plano
e sua execuo deve ser controlada adequada-
mente.
A seguir, h a apresentao das gestes:
Gesto da integrao: tem como fna-
lidade integrar, harmonizar e coordenar
os processos das demais gestes, com
o intuito de obter o mximo desempe-
nho e resultado;
Gesto do escopo: defne o produto
desejado, bem como a delimitao do
projeto e suas atividades gerenciais;
tambm controla para que no haja
desvio durante o projeto, executando
somente aquilo que estiver descrito no
escopo;
Gesto do tempo: estima e defne a
durao das atividades, que so con-
troladas durante a execuo; defne um
cronograma mestre e os cronogramas
parciais/setoriais;
Gesto dos recursos: processo que
garante que os insumos necess-
rios ao projeto sejam previstos, ob-
tidos, distribudos, mantidos, utili-
zados e controlados corretamente.
Pessoal, bens e servios prprios e ter-
ceirizados so levantados nesta gesto
e posteriormente administrados por
gestes prprias;
Gesto dos custos: todos os insumos e
recursos necessrios so avaliados, cus-
teados e distribudos pelas partes do
projeto; defnem-se o oramento mes-
tre e os parciais/setoriais;
Gesto da qualidade: realizada sobre
o produto, com o intuito de assegurar
qualidade e a satisfao dos clientes e
demais partes interessadas. Aplicada
no projeto como um todo, visando a
obter a efccia e efcincia do projeto;
Gesto ambiental: assegura o empre-
go racional dos recursos naturais e a
preservao da qualidade ambiental,
estendendo as obrigaes do projeto
para com toda a sociedade e partes in-
teressadas;
Gesto do pessoal: deve haver plane-
jamento sobre as pessoas necessrias
composio da equipe, que, posterior-
mente, devem ser procuradas, integra-
das, estimuladas e coordenadas, com o
intuito de obter os resultados deseja-
dos do projeto;
Gesto das comunicaes: visa a ga-
rantir o correto fuxo das informaes
e seus registros, ou seja, de vital im-
portncia que todos os integrantes da
equipe, bem como todas as partes inte-
ressadas, sejam informados do geren-
ciamento durante toda a durao do
projeto;
AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO
5
40
Gesto dos riscos: devido s carac-
tersticas do projeto, ou seja, um em-
preendimento nico e no realizado
anteriormente, existem vrios riscos a
ele associados, riscos esses que devem
ser reconhecidos, identifcados, avalia-
dos e administrados, para que, se no
eliminados ou evitados, sejam pelo me-
nos minimizados;
Gesto do suprimento: realiza o levan-
tamento das necessidades e a obteno
dos recursos para as gestes anteriores,
como equipes terceiras, equipamentos,
servios especfcos, especialistas etc.;
passa a ser, ento, administrado por
esta gesto, que ainda faz a gesto des-
ses contratos.
PMI Bahia
Mrs. Cristina Serravalle, MSc, PMP
Avenida Antnio Carlos Magalhes, 2487
Edf. Fernandez Plaza- sala 412. Brotas
Salvador - Bahia CEP.: 40.260-700
Phone: 55-71-3481-1747
E-mail: presidencia@pmiba.org.br
Chapter Web Site

PMI Manaus
Mr. Marcia Aguiar, PMP
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pada
69050-901Manaus - MA
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PMI Minas Gerais
Mr. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP
R Tom de Souza, 67 - 3 andar
30140 130 Belo Horizonte - MG
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Fax: 55-31-32803302
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Chapter E-mail: pmimg@pmimg.org.br
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PMI Recife Pernambuco
Mr. Ricardo Barros, PMP
Rua do Apolo, 181 - Recife Antigo,
50030-220 Recife -PE
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E-mail: presidencia@pmidf.org
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PMI Esprito Santo
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E-mail: pmies@pmies.org.br
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Av. Virglio Tvora, 1901, sala 601 Dionsio
Torres
60.170-251 Fortaleza - CE
Phone: 55 85 3032-2666
Gesto de Projetos
41
A seguir, a Figura 14 mostra o processo de
planejamento em projetos de forma detalhada,
desde seu anncio organizao e partes interes-
sadas, at o desenvolvimento do plano do proje-
to. Com a sequncia dos captulos, os processos
descritos fcaro mais claros.
E-mail: ailton.queiroz@pmice.org.br
Chapter Web Site
PMI Goiania-Goias
Mrs. Ricardo Barcellos, PMP
Av. Perimetral Norte No. 4.129
74445-190 Goiania - GO
Phone: 55-62-231-6562
E-mail: sulemagobato@yahoo.com.br
Chapter Web Site
PMI Joinville, Santa Catarina
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PMI Parana
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82501-970 Curitiba -PR
Phone : 55-41-30162101
Fax : 55-41-3016 2102
E-mail: souza@pm21.com.br
Chapter Web Site
O projeto desdobrado em um conjunto
de atividades que contempla cinco fases: inicia-
o, planejamento, execuo, controle e encerra-
mento. As gestes especfcas so caracterizadas
por processos, que so distribudos pelas fases do
ciclo de vida dos projetos.
Figura 14 Processo de planejamento de projetos.
EAP = Estrutura Analtica do Projeto
Os quadros a seguir demonstram como as
gestes especfcas e as fases do projeto se inte-
gram.
5.1 As Gestes e as Fases do Projeto

A seguir, a Figura 14 mostra o processo de planejamento em projetos de forma
detalhada, desde seu anncio organizao e partes interessadas, at o desenvolvimento
do plano do projeto. Com a sequncia dos captulos, os processos descritos ficaro mais
claros.

EAP = Estrutura Analtica do Projeto

Figura 14 Processo de planejamento de projetos.

5.1 AS GESTES E AS FASES DO PROJETO

O projeto desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco
fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. As gestes especficas
so caracterizadas por processos, que so distribudos pelas fases do ciclo de vida dos
projetos.
Os quadros a seguir demonstram como as gestes especficas e as fases do
projeto se integram.
Anncio
do
projeto
Desenvolvimento
do
cronograma
Declarao
de
escopo
Elaborao do
oramento

EAP /
WBS
Definio
de
atividades
Planejamento
de
recursos
Sequncia de
atividades
Estimativa de
durao das
atividades
Estimativa de
custos
Gesto de
riscos
Desenvolvimento
plano do
projeto
42
Quadro 3 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto B.

Quadro 2 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto.


Gestes
Iniciao e
Planejamento
Execuo Controle Encerramento
Integrao
1. Desenvolvimento do
Plano projeto
2. Execuo
plano projeto
3. Controle integrado
de mudanas
X
Escopo
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Definio
4.Verificao do
escopo
5. Controle de
mudanas do escopo
X
Tempo
1. Definio atividades
2. Sequenciamento
3. Estimativa durao
4. Desenv. Cronograma
X
5. Controle do
cronograma
X
Gestes
Iniciao e
PIanejamento
Execuo ControIe Encerramento
Custos
1. Estimativa de custos
2. Oramentao
X
3. Controle dos
Custos
X
QuaIidade
1. Planejamento da
Qualidade
2. Garantia da
Qualidade
3. Controle da
Qualidade
X
AmbientaI
1. Planejamento
Ambiental
X
2. Verif icao e
aes corretivas
X
PessoaI
1. Planejamento da
organizao do projeto
2. Aquisio Pessoal
3. Desenvolvimento
da Equipe
X
4. Dissoluo da
Equipe



Gestes
Iniciao e
Planejamento
Execuo Controle Encerramento
Integrao
1. Desenvolvimento do
Plano projeto
2. Execuo
plano projeto
3. Controle integrado
de mudanas
X
Escopo
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Definio
4.Verificao do
escopo
5. Controle de
mudanas do escopo
X
Tempo
1. Definio atividades
2. Sequenciamento
3. Estimativa durao
4. Desenv. Cronograma
X
5. Controle do
cronograma
X
Gestes
Iniciao e
PIanejamento
Custos
1. Estimativa de custos
2. Oramentao
X
3. Controle dos
Custos
X
QuaIidade
1. Planejamento da
Qualidade
2. Garantia da
Qualidade
3. Controle da
Qualidade
X
AmbientaI
1. Planejamento
Ambiental
X
2. Verif icao e
aes corretivas
X
PessoaI
1. Planejamento da
organizao do projeto
2. Aquisio Pessoal
3. Desenvolvimento
da Equipe
X
4. Dissoluo da
Equipe
Quadro 4 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto C.

Quadro 4 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto C.

5.2 GESTO DA INTEGRAO

Consiste em coordenar as vrias partes constitutivas do gerenciamento do
projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-se com o plano do projeto;
elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para a progresso do
projeto.
Seus componentes so: as entradas, que so negociar e ajustar os diversos
planos das gestes do projeto; recursos e atividades, ou seja, empregar a metodologia de
planejamento de projetos utilizada pela organizao; e as sadas, cujo principal produto o
plano geral do projeto, contendo as gestes especficas.
O plano geral do projeto dever conter as seguintes informaes:

documento de criao formal do projeto;
descrio geral do projeto;
escopo e objetivos do projeto;
Custos
Iniciao e
PIanejamento
Comunicaes
1. Planejamento das
Comunicaes
2. Disseminao das
nf ormaes
3. Relatrios de
Desempenho
4. Encerramento
Administrativo
Riscos
1. Planejamento da
Gesto dos Riscos
2. dentif icao
3. Avaliao
4. Quantif icao
5. Planejamento de
Respostas
X
3. Controle de
Riscos
X
Suprimento
1. Planejamento do
Suprimento
2. Planejamento das
Solicitaes
3. Solicitaes
4. Seleo de Fontes
5. Administrao de
Contratos
X
6. Encerramento de
Contratos
Gesto de Projetos
43
Consiste em coordenar as vrias partes
constitutivas do gerenciamento do projeto, ou
seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-
-se com o plano do projeto; elabora-se um plano
para a execuo, controle, revises e mensurao
para a progresso do projeto.
Seus componentes so: as entradas, que so
negociar e ajustar os diversos planos das gestes
do projeto; recursos e atividades, ou seja, empre-
gar a metodologia de planejamento de projetos
utilizada pela organizao; e as sadas, cujo princi-
pal produto o plano geral do projeto, contendo
as gestes especfcas.
O plano geral do projeto dever conter as
seguintes informaes:
documento de criao formal do pro-
jeto;
descrio geral do projeto;
escopo e objetivos do projeto;
estrutura de decomposio do traba-
lho detalhado;
metas e datas limites;
cronograma mestre e oramento mes-
tre;
linhas de base para avaliaes de de-
sempenho, custos e prazos;
riscos e as respostas planejadas para
cada um;
pessoal-chave da equipe.
Existe o controle integrado de mudanas,
caso ocorram necessidades de mudanas no pro-
jeto, que tem por fnalidades:
manuteno da integridade do desem-
penho do projeto;
assegurar que as mudanas do escopo
do produto refitam na defnio do es-
copo do projeto, ou seja, passem a fazer
parte dele;
coordenao e controle das demais
gestes.
As mudanas devem ser aprovadas por um
colegiado multidisciplinar do projeto. A seguir, te-
mos as reas importantes do conhecimento em
gesto de projetos e a forma como se inter-rela-
cionam e se integram:
5.2 Gesto da Integrao

Figura 15 reas do conhecimento e sua integrao em projetos.

5.3 GESTO DO ESCOPO

O escopo uma descrio documentada de um projeto quanto aos seus
objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar, dados
quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as aes a serem empregadas no intuito
de obter os resultados esperados.
Tambm consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e
somente o necessrio. Divide-se em:

escopo do produto: definio e delimitao das funes e caractersticas do
produto e/ou servio a ser produzido;
escopo do projeto: definio e quantificao dos trabalhos necessrios
gerao do produto e/ou servio definido no escopo.

INTEGRAO

COMUNICAO

AQUISIES

RISCO

RECURSOS
HUMANOS

ESCOPO

CUSTO

QUALIDADE

TEMPO
Figura 15 reas do conhecimento e sua integrao em projetos.
44
O escopo uma descrio documentada de
um projeto quanto aos seus objetivos e resulta-
dos, contendo justifcativas, produto a se obter,
itens a entregar, dados quantifcados e metodo-
logia a empregar, ou seja, as aes a serem em-
pregadas no intuito de obter os resultados espe-
rados.
Tambm consiste em assegurar que o pro-
jeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente
o necessrio. Divide-se em:
escopo do produto: defnio e delimi-
tao das funes e caractersticas do
produto e/ou servio a ser produzido;
escopo do projeto: defnio e quanti-
fcao dos trabalhos necessrios ge-
rao do produto e/ou servio defnido
no escopo.
Seus componentes so: a iniciao, que o
comeo do projeto, do estmulo inicial at a for-
malizao deste para com a organizao. O incio,
normalmente, devido a uma oportunidade ou
necessidade da empresa e/ou do mercado.
Inicia-se com a descrio do produto a ser
criado pelo projeto, com suas devidas caracters-
ticas. Para elaborar a descrio do produto, deve-
-se estabelecer:
as necessidades operacionais que o
produto deve satisfazer;
caractersticas que deve ter para satisfa-
zer cada necessidade;
quanto as partes interessadas esto dis-
postas a pagar pelo produto;
qual o prazo da disponibilizao do
produto e por quanto tempo.
Aps a fase da iniciao, passa-se fase
seguinte, que o planejamento do escopo, cujo
produto fnal a declarao do escopo, o qual
contm um resumo documentado contendo as
partes do projeto; deve ser compreensvel quanto
s suas pretenses e conseguir obter a aprovao
formal do projeto por todas as partes interessa-
das. A declarao deve incluir:
justifcativas do projeto: contm as
razes do projeto, ou seja, descrevem
as necessidades e/ou oportunidades
que serviram de base para ele;
descrio do produto: contm uma
exposio das principais caractersticas
do produto, bem como o que ser for-
necido ao cliente;
principais itens do produto: contm
a relao das partes componentes do
produto a ser entregue;
dados quantifcados: contm as ca-
ractersticas do projeto que devem ser
atingidas para que se obtenha suces-
so e, tambm, os padres de medida,
como custos, prazos, desempenho e
qualidade;
metodologia a empregar: contm a
abordagem, as tecnologias, os insumos
internos e externos, interfaces entre o
ambiente do projeto e o ambiente ex-
terno.
Aps o planejamento, tem-se a defnio
do escopo, que o projeto em detalhes, ou seja,
divide-se o produto em partes constitutivas e as
gestes em suas atividades elementares, tornan-
do os processos mais administrveis.
O resultado dessa decomposio a Estru-
tura de Decomposio do Trabalho (EDT), mui-
to parecido com um organograma do projeto, e
seus processos so chamados atividades.
A seguir, vem a verifcao do escopo, que
tem como objetivo a aceitao formal dos itens
5.3 Gesto do Escopo
Gesto de Projetos
45
do escopo pelas partes interessadas, as quais po-
dem ser os clientes internos ou externos, os pa-
trocinadores, a sociedade, o governo etc.
Por ltimo, tem-se o controle de mudanas
do escopo; trata-se de um recurso que defne os
procedimentos pelos quais o escopo pode ser
alterado, inclusive estabelecendo quais autorida-
des podem realiz-lo. Todas as mudanas devem
ser devidamente documentadas e aprovadas e
com o aceite de todas as partes interessadas.
Forma de apresentao do projeto, atravs
de um organograma ou tabela contendo o pro-
duto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja,
mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser
realizado para obt-lo. Consiste em mostrar de-
talhadamente as decomposies, os quais so de
carter sucessivo.
O produto tambm necessita ser decom-
posto sucessivamente, inter-relacionado hie-
rarquicamente, com os componentes mais ele-
mentares na parte inferior da estrutura e sendo
sucessivamente integrado at o produto fnal.
As gestes especfcas do projeto so agre-
gadas concomitantemente ao desenvolvimento
do produto e, posteriormente, desmembradas
em componentes menores.
necessrio um sistema de identifcao do
projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial,
intermedirio e elementar), o que permite a infor-
mao cruzada de todas as atividades correlatas
ao projeto.
O estabelecimento de requisitos tem como
caracterstica a organizao em normas e especi-
fcaes tcnicas do produto, desempenho ope-
racional, materiais, requisitos das necessidades e
no deve conter solues.
Os processos e tcnicas so itens necess-
rios e visam a determinar os processos, tcnicas e
materiais a serem empregados no projeto.
Responsvel e executantes tm como pre-
missa identifcar os rgos que iro desenvolver
os processos, tcnicas, materiais e tarefas, bem
como os executantes, organizados em uma ma-
triz de responsveis e tarefas.
A declarao de trabalho consiste na parte
do contrato que descreve o produto e os requisi-
tos necessrios. Cada bloco da EDT descrito em
detalhes, como um processo com entradas, recur-
sos/atividades e resultados.
Os blocos constitutivos da EDT so de trs
tipos:
bloco inicial: representando o projeto
acabado com produto fnal totalmente
integrado e recebido;
bloco intermedirio: formado pela inte-
grao dos blocos de nveis inferiores,
tanto dos produtos quanto das gestes;
bloco elementar: as menores parcelas
da estrutura de decomposio do tra-
balho.

A Figura 16 ilustra sinteticamente a declara-
o de trabalho do bloco A.02 (exemplo):
5.4 Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT)
46
O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de
um projeto na forma de tabela (exemplo).
ESTRUTURA DE DECOMPOSIO
DO TRABALHO (EDT) - TABELA
PROJETO 1
Produto A
Si stema A 01
Si stema A 02
Subsi stema A 02.1
Subsi stema A 02.2
Gestes
Integrao
Escopo
Escopo do Proj eto
Escopo do Produto
Tempo
Pessoal
Custos
Moeda
Supri mentos
Contratos
Quadro 5 EDT de um projeto na forma de tabela.
Figura 16 Declarao de trabalho de um bloco.

Figura 16 Declarao de trabalho de um bloco.

O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela
(exemplo):
C. OBJETIVO (META)
GERENTE DE A 02
H. ENTRADAS
(INSUMOS)
A. IDENTIFICAO A 02
B. RESPONSVEL
D. PRODUTOS
G. DURAO
MATERIAIS PROCESSADOS / PEAS
INFORMAES / SERVIOS
E. ESPECIFICAES
OUTROS DOCUMENTOS
F. CONDIES DE
RECEBIMENTOS
PESSOAL
MATERIAL
INFORMAES
SERVIOS
A 02.01
A 02.02
A 02.03
DECLARAO DE TRABALHO DE UM BLOCO
Gesto de Projetos
47
A Figura 17 ilustra sinteticamente a EDT de
um projeto na forma de rvore de decomposio
(exemplo):

Figura 17 EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio.

Na declarao de trabalho, tambm est inserida a matriz de
responsveis/tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes
responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido.
O quadro a seguir demonstra a definio dos colaboradores (quem ir fazer o
qu) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades (exemplo de
um produto A):

PRODUTO
PROD 01 PROD 02 ESCOPO CUSTOS PESSOAL
PROD 02.1 PROD 02.2
BLOCO INICIAL
BLOCO INTERMEDIRIO
BLOCO ELEMENTAR
PROJETO
GESTES
RVORE DE DECOMPOSIO DE UM PROJETO
Figura 17 EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio.
Na declarao de trabalho, tambm est in-
serida a matriz de responsveis/tarefas ou matriz
linear de responsabilidades, com as diferentes
responsabilidades pelas atividades do pessoal
envolvido.
O quadro a seguir demonstra a defnio
dos colaboradores (quem ir fazer o qu) para
as atividades a serem realizadas, sua autoridade
e responsabilidades (exemplo de um produto A):

MATRIZ DE RESPONSVEIS / TAREFAS
Tarefas Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D Resp. E Resp. F
Produto A G
Especificao A
Integrao E
Ensaio N E
Sistema A 01 G
Pedidos de
servios
N
Integrao E
Tarefa N E
Subsistema
A 01.1
G E
Tarefa E
Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( notificado/cpia)
Quadro 6 Matriz de responsveis e tarefas.

5.5 GESTO DO TEMPO

O tempo um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do
produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vrios
agentes, pois existe uma sequncia crtica na qual h as interaes entre os fornecedores
internos do projeto e seus clientes, os quais necessitam ser abastecidos com produtos,
servios, informaes etc.
necessrio observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos
produtivos, desde entregas de insumos, durao das atividades e dos procedimentos de
transformao, at transportes etc.
Quadro 6 Matriz de responsveis e tarefas.
48
O tempo um dos itens cruciais de um pro-
jeto, como o desempenho do produto, custos e
prazos. O ajuste dentro do previsto depende do
sincronismo de vrios agentes, pois existe uma
sequncia crtica na qual h as interaes entre os
fornecedores internos do projeto e seus clientes,
os quais necessitam ser abastecidos com produ-
tos, servios, informaes etc.
necessrio observar que deve existir um
perfeito ajuste de todos os processos produtivos,
desde entregas de insumos, durao das ativida-
des e dos procedimentos de transformao, at
transportes etc.
Em linhas gerais, a gesto do tempo con-
siste em preparar um minucioso cronograma e
realizar o controle para que haja a concluso do
projeto no tempo previsto.
Os processos que envolvem a gesto do
tempo so:
defnio das atividades;
sequenciamento das atividades;
estimativa da durao das atividades;
desenvolvimento do cronograma;
controle do cronograma.
As defnies das atividades tm como fon-
tes principais a EDT e a declarao de escopo; a
seguir, deve-se proceder a decomposio das
atividades, at poderem ser devidamente se-
quenciadas e dispostas de uma forma lgica, con-
siderando a precedncia de umas em relao s
outras. O principal produto desse processo uma
lista de atividades em consonncia com a EDT e o
escopo do projeto.
No quadro a seguir, observa-se um exemplo
de uma lista de atividades e sua lgica na defni-
o; por fm, aps a ltima ao e o trmino da
atividade principal, entregue um documento
contendo as informaes relativas a essa ativida-
de.
5.5 Gesto do Tempo
Atividades
principais
reas en-
volvidas
Atividade
primria
Atividade
secundria
Atividade
terciria
Aes 1 Aes 2
Aes
3
Aes 4
Levantar o
status atual
da produ-
o
rea de
produo
e opera-
o
Levantar a
demanda
da produ-
o por
setor
Levantar a
demanda
da produ-
o por
produto
Identifcar
os pontos
crticos na
produo
Levantar a
demanda
da produ-
o anual e
mensal por
setor
Levantar a
demanda da
produo
anual e men-
sal por pro-
duto
Vali-
dao
das in-
forma-
es
Identifcar
os pontos
crticos da
demanda por
setor e por
produto
Levantar o
status atual
do custo
da produ-
o
rea de
produo,
operao
e fnan-
ceira
Levantar os
custos da
produo
por setor
Levantar os
custos da
produo
por pro-
duto
Identifcar os
pontos crti-
cos na pro-
duo que
impactam
nos custos
Levantar os
custos da
produo
anual e
mensal por
setor
Levantar os
custos da pro-
duo anual
e mensal por
produto
Vali-
dao
das in-
forma-
es
Identifcar os
pontos crti-
cos na produ-
o por setor
e por produto
Quadro 7 Lista de atividades e sua sequncia lgica.
O sequenciamento das atividades visa a
dispor as atividades de forma que as precedncias
sejam observadas corretamente, pois, se h ativi-
dades que podem ser realizadas independente-
mente, h outras que so intimamente interligadas.
A principal entrada desse processo a lista de ati-
vidades; devemos peg-la e analis-la relacionan-
do as dependncias entre elas.
Essas atividades que dependem umas das
outras para iniciar ou terminar devem ser dispostas
Gesto de Projetos
49
em forma grfca que mostre esses relacionamen-
tos, fgurando um mosaico lgico e bem estrutura-
do das dependncias levantadas anteriormente.
O principal produto desse processo o dia-
grama de rede do projeto, o qual uma forma
grfca de mostrar as ligaes lgicas e a interde-
pendncia das atividades.
O diagrama de rede (Critical Pathod Method
CPM) uma importante metodologia, pois or-
dena as atividades a serem realizadas e identifca
o caminho crtico.
O sequenciamento das atividades envolve a
identifcao e documentao dos relacionamen-
tos lgicos entre as atividades do cronograma,
que so as relaes de precedncia adequadas.
Os diagramas de rede so representaes
esquemticas das atividades e dos relacionamen-
tos lgicos entre elas (dependncia). O mtodo
do diagrama de precedncia usa, em sua cons-
truo, caixas ou retngulos para representar as
atividades e os conecta por setas, que mostram
as dependncias.
As relaes de precedncia so:
atividade predecessora: deve iniciar
antes que a tarefa em questo possa
ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve
ser iniciada para que as atividades 2 e
3 possam ser iniciadas, como mostra a
fgura:
atividade sucessora: a atividade de-
pende dessa ao para que possa ser
iniciada, ou seja, a atividade 4 depende
das atividades 2 e 3 para ser iniciada,
como mostra a fgura a seguir:
atividade divergente: caracterizada
por um nico predecessor (atividade 1)
para mltiplos sucessores (atividades 2
e 3), como mostra a fgura a seguir:
atividade convergente: caracterizada
por mltiplos predecessores (ativida-
des 1 e 2) com um nico sucessor (ativi-
dade 3), como mostra a fgura:
Figura 18 Atividade predecessora no diagrama de
precedncia.
Figura 19 Atividade sucessora no diagrama de
precedncia.
Figura 20 Atividade divergente no diagrama de
precedncia.
Figura 21 Atividade convergente no diagrama de
precedncia.
50
As relaes de dependncia so:
dependncia de incio: a atividade s
poder iniciar se o predecessor for con-
cludo; esse tipo de dependncia a
mais comum e encontrada no diagrama
de rede.
Portanto, o diagrama de rede tem como
premissas:
Todas as atividades (tarefas) devero
ter, pelo menos, uma predecessora, ex-
ceto a primeira;
Todas as atividades (tarefas) devero
ter, pelo menos, uma sucessora, exceto
a ltima.
A fgura a seguir sintetiza o diagrama de
rede com seus predecessores e sucessores. Ob-
serve que todas as atividades tm predecessores
e sucessores, exceto a primeira e a ltima.
Exemplo de diagrama de rede: mostramos, a
seguir, um exemplo de um projeto elaborado com o
intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as ati-
vidades sequenciadas de local, para que os eventos
Figura 22 Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores.
ocorram de forma satisfatria. As atividades esto
caracterizadas pelas letras e com as respectivas des-
cries, bem como se existem ou no predecessores,
como mostra o quadro a seguir:
Atividade Descrio da atividade Predecessores
A Selecionar local
B Criar plano
C Requerimento pessoal B
D Projetar escritrio A; C
E Construir interior D
F Selecionar pessoal transferncia C
G Contratar novos funcionrios F
H Transferir antigos empregados F
I Contrato com bancos (folha) B
J Treinar novo pessoal G; K
K Arranjar local de treinamento F
Quadro 8 Exemplo de atividades e seus predecessores.
Gesto de Projetos
51
Construindo o diagrama de rede a partir
desse exemplo tem-se:
Figura 23 Exemplo de diagrama de rede.
A estimativa das duraes das atividades
um processo que tem como objetivo principal
determinar os tempos necessrios execuo
das atividades, as quais j esto dispostas em suas
precedncias no diagrama de rede do projeto.
Para estimar a durao das atividades, so
necessrias a lista de atividades, as necessidades
e as disponibilidades de recursos.
A durao dessas atividades expressa em
unidades de tempo, como dias, semanas, meses
etc., e deve vir acompanhada das tolerncias, ou
seja, os desvios aceitveis para mais ou menos.
Entre os principais meios que permitem
avaliar as duraes das atividades, est a opinio
especializada, ou seja, o especialista orienta por
informaes histricas e estima a durao. Existe,
tambm, a estimativa anloga, ou seja, se utiliza
a durao real de uma atividade anterior similar
como referncia. Outro meio tambm utilizado
a estimativa paramtrica, em que se determina
quantitativamente, multiplicando a quantidade
de trabalho a ser realizada pelo valor da produti-
vidade. Como resultado desse processo, obtemos
as estimativas de durao de todas as atividades
relativas ao projeto.
Entre os mtodos utilizados para estimar a
durao das atividades, destacamos:
estimativa de trs pontos, que se baseia
em trs cenrios:
cenrio mais provvel: a durao da
atividade com a maior probabilida-
de de acontecer, conforme os recur-
sos disponveis e o cronograma;
cenrio otimista: baseia-se em um
cenrio melhor do que o mais pro-
vvel;
cenrio pessimista: baseia-se em
um cenrio pior do que o mais pro-
vvel;
curva normal ou curva de Gauss: utiliza-
mos como parmetro de probabilidade
de ocorrncia e acerto para a mdia de
durao e seus respectivos desvios pa-
dres:
mdia +/- 1 desvio padro: 68% de
probabilidade de ocorrncia e acer-
to;
mdia +/- 2 desvios padres: 95% de
probabilidade de ocorrncia e acerto;
52
mdia +/- 3 desvios padres: 99,5%
de probabilidade de ocorrncia e
acerto;
mtodo PERT: utiliza trs referenciais
quanto s duraes das atividades.
Conforme as estimativas anlogas ou
por especialistas, podem ser estimati-
vas pessimista, mais provvel e otimista:
durao mdia da atividade: (oti-
mista + (4 * mais provvel) + pessi-
mista) / 6;
desvio padro mdio da atividade:
(pessimista - otimista) / 6.
Exemplo para utilizao do mtodo PERT:
conforme a avaliao de especialistas e a estima-
tiva anloga, tomemos a atividade Y:
durao mdia da atividade pessimista:
21 dias;
durao mdia da atividade mais pro-
vvel: 15 dias;
durao mdia da atividade otimista:
10 dias.
Utilizando a metodologia PERT, temos:
durao mdia da atividade: (10 + (4 x
15) + 21) / 6 = 15,17 dias;
desvio padro mdio da atividade: (21
10) / 6 = 1,83 dias.
Portanto, a atividade Y ter a durao es-
timada aproximada de: 15 +/- 2 dias.
Exemplo de atividades e seus respectivos
predecessores, acrescidos da durao dessas ati-
vidades calculadas atravs da metodologia PERT,
conforme quadro a seguir:
Alguns conceitos so muito importantes
para a interpretao do diagrama de rede, os
quais esto descritos a seguir:
Folga: o tempo disponvel para o atra-
so de execuo de uma atividade, antes
Atividade Descrio da atividade Predecessores Durao (semanas)
A Selecionar local 3
B Criar plano 5
C Requerimento pessoal B 3
D Projetar escritrio A; C 4
E Construir interior D 8
F Selecionar pessoal transferncia C 2
G Contratar novos funcionrios F 4
H Transferir antigos empregados F 2
I Contrato com bancos (folha) B 5
J Treinar novo pessoal G; K 3
K Arranjar local treinamento F 3
Quadro 9 Exemplo de atividades, seus predecessores e sua durao.
de atrasar o projeto como um todo,
mesmo que o atraso exceda o desvio
padro da atividade. No devemos nos
esquecer de que existe um sequencia-
mento de atividades e a durao corre-
ta deve ser cumprida para no atrasar
as atividades seguintes;
Gesto de Projetos
53
Caminho crtico: a folga igual a zero,
ou seja, as atividades sem folga no de-
vem atrasar, pois levar ao atraso das
atividades posteriores e atrasar o pro-
jeto como um todo;
Crash: uma das tentativas de dimi-
nuir o tempo de durao do projeto,
alocando mais recursos nas atividades
do caminho crtico, ou seja, melhorar o
desempenho dessas atividades e, con-
sequentemente, diminuir a durao de-
las. Alocar mais recursos pode levar ao
aumento dos custos e, principalmente,
dos riscos;
Fast track: uma das tentativas de di-
minuir o tempo de durao do projeto,
tornando-o paralelo s atividades do
caminho crtico, ou seja, realizar ativi-
dades similares e paralelas ao mesmo
tempo, na tentativa de acabar antes e,
consequentemente, diminuir a durao
dessas atividades. Pode levar ao retra-
balho, alis, o que muito comum, e
tambm ao aumento considervel dos
riscos.
A seguir, temos o diagrama de rede e seus
componentes discriminados, como as atividades
discriminadas, seus predecessores e sucessores,
durao das atividades e folgas, o qual muito
importante para identifcar o caminho crtico:
Utilizaremos o exemplo do Quadro 9 para
demonstrar a confeco do diagrama de rede e
o caminho crtico do projeto, conforme a fgura
a seguir:
Figura 24 Exemplo de diagrama de rede com todos os componentes.

delas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e,
principalmente, dos riscos;
Fast track: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do projeto,
tornando-o paralelo s atividades do caminho crtico, ou seja, realizar
atividades similares e paralelas ao mesmo tempo, na tentativa de acabar antes
e, consequentemente, diminuir a durao dessas atividades. Pode levar ao
retrabalho, alis, o que muito comum, e tambm ao aumento considervel
dos riscos.

A seguir, temos o diagrama de rede e seus componentes discriminados, como as
atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, durao das atividades e folgas, o
qual muito importante para identificar o caminho crtico:

Data de
Incio mais
cedo
Data de
Trmino
mais cedo

Folga
Atividade A
Data de
Incio mais
tarde
Data de
Trmino
mais tarde

Durao

Figura 24 Exemplo de digrama de rede com todos os componentes.
Data de
Incio mais
cedo
Data de
Trmino
mais cedo

Folga
Atividade B
Data de
Incio mais
tarde
Data de
Trmino
mais tarde

Durao
Data de Incio
mais cedo
Data de
Trmino
mais cedo

Folga
Atividade C
Data de Incio
mais tarde
Data de
Trmino
mais tarde

Durao
54
Figura 25 Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crtico.
O Quadro 9 contm as atividades, os pre-
decessores e sucessores, bem como o tempo de
durao das atividades. A partir desse exemplo,
iniciamos a construo do diagrama de rede.
Na atividade A, conforme a Figura 24, a data
de incio mais cedo zero (incio do projeto) e a
data de trmino mais cedo 3, pois a soma do
zero mais o tempo de durao da atividade que
3. Assim, preenchemos as outras atividades su-
cessivamente, respeitando o caminho (setas); isso
confgura o caminho de ida. Quando existem dois
predecessores para uma atividade (D, com prede-
cessores A e C), utiliza-se a data de trmino mais
cedo maior, que, no caso, 8 da atividade C (em
relao ao 3, da atividade A).
Para o caminho de volta (retorno), iniciamos
na atividade J; pegamos a data de incio mais tar-
de, que 20 da atividade E, subtramos 3, obtemos
17 e fazemos o caminho de volta, respeitando as
setas da ida. Preenchemos as outras atividades
sucessivamente. Quando existem dois ou mais
sucessores para uma atividade (F, com sucessores
G, H, K), utiliza-se a data de incio mais tarde me-
nor, que, no caso, 13 da atividade G (em relao
a 18 da H e a 14 da K).
Para obtermos o valor da folga de cada ati-
vidade, peguemos como exemplo a atividade A:
subtramos a data de incio mais tarde (5) da data
de incio mais cedo (zero); o valor deve ser idnti-
co subtrao da data de trmino mais tarde (8)
da data de trmino mais cedo (3), resultando, em
ambos os casos, 5.
Quando a folga for igual a zero, representa
que essa atividade no pode atrasar nenhum dia,
pois seno comprometer o projeto; entretanto,
como na atividade A a folga 5, essa atividade
pode atrasar at 5 dias sem prejuzo ao projeto.
O caminho crtico do projeto todas as ati-
vidades com folga igual a zero; no caso do exem-
plo, : B C D E.
Uma das grandes funes da gesto do
tempo o desenvolvimento do cronograma,
Gesto de Projetos
55
cuja fnalidade atribuir datas de incio e trmino
das atividades, articulando o diagrama de rede do
projeto, as duraes das atividades e o calendrio
civil, obtendo o cronograma do projeto.
utilizado o calendrio civil, observando fe-
riados, legislaes, frias e regulamentos espec-
fcos; podem tambm ser utilizados softwares de
gerenciamento de projetos e inclusos programas
especfcos para gesto do cronograma.
O principal produto entregue nesse pro-
cesso o cronograma do projeto ou cronograma
mestre, o qual pode ser desdobrado em crono-
gramas parciais ou setoriais. O cronograma nada
mais do que a converso de um plano de ativi-
dades (aes) em uma programao de trabalho
orientada ao tempo.
Os prazos das atividades devem ser realis-
tas, para poderem ser cumpridos em tempo hbil.
Na confeco do cronograma, necessrio
analisar:
os recursos necessrios;
restries de datas e horrios;
duraes das atividades;
sequncia das atividades;
levar em conta o calendrio das ativida-
des, recursos humanos, materiais, equi-
pamentos etc.
O controle de mudanas do cronograma
faz parte do controle de mudanas do projeto e
uma das gestes que mais o utiliza, pois muito
comum a difculdade de cumprir o prazo a con-
tento em todas as atividades. A seguir, temos um
modelo de cronograma mestre, constando as ati-
vidades principais, secundrias e tercirias, bem
como as aes a serem executadas, os respons-
veis pelas atividades e o calendrio civil. Tm-se,
tambm, a durao planejada de cada atividade
(P) e o executado (E), bem como o percentual de
cumprimento dessas atividades.
Quadro 10 Exemplo de cronograma e seus componentes.
56
A gesto dos recursos de vital importncia
para o projeto e seus objetivos, principalmente
porque se incumbe do levantamento de todos os
recursos necessrios, como matria-prima, pes-
soal, equipamentos, ferramentas, documentos,
softwares, local etc. Essa gesto s se incumbe de
pessoal e de fnanas quanto determinao das
necessidades do projeto.
Vrias outras gestes dependem critica-
mente desta gesto, pois, se houver equvocos na
escolha de pessoas, matrias-primas, tecnologias
etc., pode atrasar o cronograma, aumentar os cus-
tos ou, mesmo, inviabilizar parcial ou totalmente
o projeto.
O planejamento de recursos inicia-se com
a estrutura de decomposio do trabalho, a de-
clarao de escopo, os dados histricos e as pol-
ticas organizacionais, os quais so avaliados pelo
gerente do projeto e especialistas nos requisitos
de pessoas, matrias-primas, tecnologia etc., que,
por fm, defnem quais os recursos necessrios e
seus requisitos, confgurando o plano de gesto
dos recursos.
O recebimento e distribuio dos recursos
tratam da obteno, recebimento da distribuio
dos recursos e exceo aos recursos humanos,
conforme o plano da gesto de recursos.
O controle dos recursos organizado pela
matriz de responsveis ou de tarefas, e contm os
responsveis quanto guarda, conservao, ma-
nuteno, seguro, documentao etc.
A desmobilizao dos recursos um proces-
so que consiste em providenciar a devoluo dos
recursos no aproveitados no projeto, bem como
os que foram distribudos, aos locais e s organi-
zaes, conforme previsto no plano de gesto de
recursos.
5.6 Gesto dos Recursos
5.7 Gesto dos Custos
A gesto dos custos tem o objetivo de as-
segurar que o projeto tenha os recursos fnancei-
ros necessrios, bem como observar que no ul-
trapasse o oramento previsto. Os custos devem
ser baseados em atividades e no em custos por
departamento.
A estimativa de custos baseada nos recur-
sos necessrios, como pessoal, equipamentos,
matrias-primas, servios etc., e nas duraes
esperadas, como tempo de uso, horas de servio
etc.; as informaes esto na gesto de recursos e
das estimativas de durao das atividades.
Devem-se levantar as taxas dos custos dos
recursos citados anteriormente; na falta de valo-
res reais e concretos, deve-se empregar estima-
tivas. Considerar, tambm, outras taxas, como
variaes cambiais, infao, manuteno, seguro
etc. Acrescer, tambm, outras despesas, como im-
postos, encargos trabalhistas etc.
As estimativas de custos devem ser obtidas
atravs de estimativas anlogas provenientes de
projetos e atividades anteriores.
O principal produto desse processo as es-
timativas de custos e o plano de gesto de custos,
sendo necessrio, tambm, estimar uma reserva
contingencial no intuito de cobrir imprevistos,
erros de estimativa etc. O valor de praxe gira em
torno de 10% do custo total estimado.
O plano de gesto de custos descreve como
os custos sero administrados, como agir frente
s variaes do planejamento e, por fm, como
conter os responsveis autorizados a efetuar as
mudanas que se fzerem necessrias.
Gesto de Projetos
57
O oramento consiste em distribuir as esti-
mativas de custos totais s atividades do proje-
to, bem como estabelecer as linhas de base para
possibilitar melhor controle. Esse processo inicia-
-se com as estimativas de custos, na estrutura
de decomposio do trabalho, no escopo e no
cronograma do projeto, tendo como base para a
distribuio dos custos as partes constitutivas do
projeto.
O produto fnal desse processo o oramen-
to mestre do projeto, o qual pode ser desdobrado
em oramentos parciais ou setoriais, prevendo os
custos e os recursos fnanceiros do projeto.
O processo do controle dos custos consiste
em:
acompanhar a evoluo dos custos no
projeto;
levantar e medir os desvios em relao
ao previsto nas linhas de base;
prevenir mudanas nas linhas de base
sem as devidas autorizaes;
efetuar as correes e mudanas neces-
srias, conforme o plano de gesto dos
custos;
informar as mudanas formais s partes
interessadas.
As medidas de desempenho dos custos so
os principais fatores para o controle, pois fornecem
as variaes dos custos em relao ao planejado,
permitindo efetuar as necessrias correes.
Os produtos principais desse processo so
as estimativas de custos revisadas e a atualizao
do oramento, se necessrio.
5.8 Gesto do Valor Agregado do Projeto
O conceito de valor agregado aplicado ao
projeto e corresponde ao custo do trabalho rea-
lizado, ou seja, medida que o trabalho evolui, o
executante da atividade ou tarefa agrega um valor
correspondente ao valor planejado (orado) para
aquele resultado. A seguir, temos a anlise do valor
agregado, ou seja, o Earned Value Analisys (EVA):
Earned Value (EV):
o valor previsto no oramento e
correspondente ao trabalho real-
mente executado;
quanto vale o produzido?
valor dos produtos em valor de ora-
mento (valor orado);
Actual Costs (AC):
o total dos custos incorridos para
executar as atividades do projeto du-
rante um dado perodo;
quanto custou o produzido?
custo de produo em valor real;
Planned Value (PV):
a parte do custo estimado e pla-
nejado no oramento para ser des-
pendida nas atividades por um dado
perodo;
quanto planejamos gastar?
Caso a anlise mostre trs valores iguais, isso
quer dizer que o projeto corre exatamente como
previsto no cronograma e no oramento, ou seja,
tal como planejado anteriormente. A seguir, temos
o exemplo de uma planilha discriminada contendo
as atividades, o valor orado para cada atividade,
o valor efetivamente gasto em cada atividade, o
cumprimento delas e, por fm, as datas, que so os
cronogramas.
58
Quadro 11 Exemplo de planilha de atividades e custos.
Atividade R$ orado R$ real % complemento Data
A 150,00 100,00 100% Jan/08
B 150,00 150,00 100% Jan/08
C 150,00 120,00 100% Fev/08
D 150,00 160,00 100% Fev/08
E 150,00 0,00 0% Mar/08
F 150,00 0,00 0% Mar/08
G 150,00 0,00 0% Abr/08
H 150,00 0,00 0% Abr/08
Quadro 12 Exemplo de planilha PV / EV / AC.
A seguir, vemos a mesma planilha contendo
os parmetros para anlise do valor agregado, va-
lor planejado e custos reais em uma determinada
data de referncia (maro de 2008):
Existem alguns ndices importantes para a
anlise do desempenho em relao ao oramen-
to de custos e o cronograma mestre em um dado
perodo de tempo, permitindo levantar a situao
atual do projeto em relao ao planejado inicial-
mente, ou seja, se h desvios nele. Os ndices so:
ndice de desempenho dos custos (Cost
Performance Index CPI):
CPI = EV / AC;
CPI maior que 1: custos abaixo do
orado;
CPI igual a 1: custos iguais ao ora-
do;
CPI menor que 1: custos excederam
o oramento;
ndice de desempenho do cronograma
(Schedule Performance Index SPI):
Gesto de Projetos
59
SPI = EV / PV;
SPI maior que 1: projeto est adian-
tado;
SPI igual a 1: projeto no prazo;
SPI menor que 1: projeto est atra-
sado.
Analisando o exemplo anterior (Quadro 11),
temos:
PV = R$ 900,00 (custo orado das ativi-
dades at a data atual maro 2008);
AC = R$ 530,00 (custo real das tarefas
que foram efetivamente completadas);
EV = R$ 600,00 (valor do orado das ati-
vidades que foram efetivamente com-
pletadas);
CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 =>
1,13 (custos abaixo do valor orado);
SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 =>
0,67 (o projeto est atrasado em relao
ao planejado).
Portanto, no exemplo anterior, os custos es-
to abaixo do valor orado, porm o projeto est
atrasado em relao ao planejado.
A seguir, temos um grfco que demonstra a
situao dos projetos nele inseridos: como esto
em relao ao que foi planejado, aos custos e ao
cronograma:
Figura 26 Grfco de desempenho dos projetos.
A gesto da qualidade trata de assegurar
que o projeto satisfar todas as necessidades para
as quais foi projetado. O planejamento da quali-
dade garante seu controle e melhoria em relao
a todas as atividades do projeto em todos os n-
veis.
O planejamento da qualidade segue as nor-
mas da organizao, traando as diretrizes globais
relativas qualidade, formalmente expressas pela
alta administrao, sendo o documento principal,
que, com o escopo e a descrio do produto, far
a anlise do custo-benefcio e obter a qualida-
5.9 Gesto da Qualidade
60
de requerida e esperada sem encarecer o projeto.
Tambm importante o estudo de projetos ante-
riores e benchmarking com outras organizaes.
O principal produto desse processo o
plano de gesto da qualidade, importante docu-
mento que estabelece como a equipe do projeto
implantar a poltica de qualidade em todos os
nveis.
A garantia da qualidade consiste em um
conjunto de atividades planejadas e sistemticas,
implantadas no sistema de qualidade e demons-
tradas como necessrias para prover a confana
adequada de que uma entidade atender os re-
quisitos defnidos da qualidade, visando ao:
cliente externo, ao prover confana a
ele e s outras partes interessadas de
que o projeto capaz de fornecer pro-
dutos e servios com a qualidade dese-
jada;
cliente interno, ao prover confana
equipe do projeto de que ela capaz de
atingir e manter a qualidade desejada a
um custo aceitvel.
O controle da qualidade consiste no empre-
go das tcnicas operacionais e atividades utiliza-
das na monitorao de um processo para atender
aos requisitos da qualidade. Os controles devem
estar mais voltados para as aes preventivas da
ocorrncia de no conformidades do que para as
aes corretivas.
Entre as atividades a serem desenvolvidas,
esto as inspees, amostragens estatsticas e
anlise de tendncias.
O produto principal desse processo a me-
lhoria da qualidade; caso a conformidade seja
atingida, aceita-se; caso contrrio, so necess-
rios ajustes no processo, quer sejam preventivos
ou corretivos.
5.10 Gesto do Pessoal
A gesto do pessoal trata dos recursos hu-
manos do projeto, ou seja, com foco nas pessoas
para compor a equipe do projeto.
O planejamento da organizao do projeto
trata da identifcao e documentao da quanti-
dade de pessoas necessrias, atribuies de fun-
es, responsabilidades e vinculaes funcionais
no projeto. O produto principal desse processo
consiste em fxar as atribuies e responsabilida-
des, incorporando-as na matriz de responsveis/
tarefas, e, por fm, em elaborar um plano de ges-
to de pessoal com as vinculaes funcionais dos
membros da equipe, como em um organograma.
A aquisio de pessoal deve seguir os pre-
ceitos de se conseguir pessoas com os requisitos
solicitados e ajustando as necessidades do proje-
to; caso essas pessoas pertenam organizao,
o gerente do projeto deve proceder s negocia-
es com as chefas funcionais, para obter o con-
sentimento e a participao na equipe do projeto.
Uma relao com as pessoas dever ser organiza-
da com o detalhamento necessrio a cada caso.
O desenvolvimento da equipe no est res-
trito aos membros da equipe do projeto, mas in-
clui todos os integrantes das partes interessadas
no projeto. As atividades de construo de equi-
pe e o exerccio das habilidades gerenciais so
importantes atividades a serem desenvolvidas,
bem como ter um local adequado de trabalho. O
treinamento, quando necessrio, deve ser consi-
derado pelo gerente do projeto.
O principal produto desse processo a
melhoria do desempenho individual e, princi-
palmente, no que tange ao trabalho em equipe,
tambm necessrio ter uma metodologia para a
avaliao do desempenho de pessoal, bem como
aes preventivas e corretivas.
A dissoluo da equipe um processo que
se incumbe de devolver as pessoas s respectivas
origens, medida que terminam suas tarefas.
necessrio ao gerente do projeto analisar os rela-
trios de desempenho para posterior feedback. A
dispensa deve ocorrer com critrios, ou seja, sem
traumas nem ressentimentos, a fm de no preju-
dicar futuras formaes de equipes.
Gesto de Projetos
61
A gesto das comunicaes, no mbito do
projeto, cumpre trs fnalidades:
comunicao no mbito do projeto,
destinando-se aos clientes internos (in-
tegrantes da equipe);
comunicao com os fornecedores e
clientes do projeto, ou seja, os clientes
externos;
repositrio de informaes, ou seja, o
cliente institucional.
A comunicao pode ser formal ou informal,
oral ou escrita, por meios eletrnicos, flmes etc.
No projeto, a comunicao deve fuir de
forma clara, franca e dirigida, e deve ser orienta-
da para quem vai us-la; portanto, a gesto das
comunicaes visa a assegurar que, no tempo
oportuno, as informaes de interesse do projeto
sejam geradas, coletadas, disseminadas, armaze-
nadas e descartadas.
O planejamento das comunicaes inicia-
-se com os requisitos das comunicaes, os quais
expressam o conjunto de necessidades de infor-
maes das partes interessadas. importante ob-
servar a tecnologia das comunicaes disponvel
e necessria, ou seja, o modo que as informaes
caminham necessita de tecnologia apropriada e
compatvel s necessidades do projeto.
Os principais tpicos do plano de gesto das
comunicaes so:
estrutura de coleta e arquivamento das
informaes, de suas atualizaes e mo-
difcaes;
estrutura de disseminao das informa-
es, defnindo a quem cada informa-
o deve ser dirigida e utilizando que
meios para tal;
descrio das informaes a serem dis-
tribudas, contendo formato, contedo,
detalhamento etc.;
cronograma, frequncia e prazos limites
para cada tipo de informao a ser ge-
rada;
mtodos de acesso s informaes;
mtodos de atualizao durante a exe-
cuo do projeto.
O processo de disseminao das infor-
maes visa a assegurar que elas cheguem aos
usurios nas condies previstas, principalmente
quanto aos prazos e contedo. O produto princi-
pal desse processo a documentao do projeto,
formada pelo conjunto de todas as informaes
por ele produzido.
Esse documento contm os registros da
execuo e os resultados das diversas atividades/
tarefas, as correspondncias interna e externa, re-
latrios tcnicos, relatrios fnanceiros etc.
Os relatrios de desempenho so coletados
e distribudos aos interessados, para que saibam
como os recursos e atividades esto sendo empre-
gados para atingir os objetivos do projeto. Os rela-
trios normalmente contm informaes sobre o
escopo, cronograma, custos, qualidade e desem-
penho.
Os tipos de relatrio so os seguintes:
relatrios de situao, que informam
onde o projeto se encontra;
relatrios de progresso, que informam a
produo das equipes;
relatrios de prognsticos, uma previ-
so do progresso e da situao futura.
O produto principal desse processo os rela-
trios de desempenho, com os resultados obtidos
no processo e os pedidos de mudana de dados
e informaes contidos em documentos emitidos
pelas vrias gestes especfcas.
5.11 Gesto das Comunicaes
62
O encerramento administrativo trata de do-
cumentar formalmente o trmino de partes signi-
fcativas do projeto, como seus subsistemas, fases
do projeto e, fnalmente, o prprio projeto. O do-
cumento de encerramento o termo de aceitao
frmado pelo cliente ou patrocinador atestando
que recebeu o produto do projeto.
Nos arquivos do projeto, so classifcados e
armazenados todos os documentos gerados no
projeto.
Na fgura a seguir, temos uma esquemati-
zao das comunicaes em um projeto, desde a
obteno de dados, a transformao em informa-
es, o registro para gerar documentos, at o fuxo
de documentos entre o projeto e seu ambiente.
Figura 27 As comunicaes em um projeto.
5.12 Gesto dos Riscos
A gesto dos riscos corresponde a proces-
sos sistemticos de identifcao, anlise e avalia-
o dos riscos e de estabelecimento de respostas
adequadas a eles.
O risco a possibilidade de ocorrncia de
um resultado indesejvel, como consequncia de
um evento qualquer, e tem duas dimenses:
a probabilidade de sua ocorrncia;
o impacto sobre o projeto e suas conse-
quncias.
Os danos causados podem ser de maior ou
menor intensidade, porm podem afetar consi-
deravelmente:
o desempenho, pela impossibilidade
de atingir determinado requisito;
o custo, pois pode haver despesas aci-
ma das oradas;
o cronograma, pois pode haver atrasos;
combinao dos anteriores.
O planejamento da gesto de riscos deve
contemplar as abordagens que sero utilizadas
no projeto frente aos riscos, expressando-as em
um plano, para, a seguir, execut-lo e, por fm,
contrat-lo. Para o planejamento, so necessrios
o plano do projeto, experincias anteriores em
gesto de riscos e em modelos e padres a serem
utilizados.
Gesto de Projetos
63
O gestor do projeto deve designar o gestor
de riscos, o qual ir acompanhar e controlar os ris-
cos no projeto.
O contedo do plano da gesto dos riscos
deve abranger:
metodologia: contm os mtodos,
processos e fonte de dados a serem uti-
lizados;
atribuies e responsabilidades: de-
fnio de funes e responsabilidades
de todos que participam da gesto de
riscos;
reciclagens: defne a frequncia das re-
ciclagens da gesto de riscos durante a
execuo do projeto. Procede a reviso,
anlise e avaliaes dos aspectos do
projeto;
pontuaes e interpretaes: fxam-
-se os parmetros, pontuaes, valores
de risco para utilizao posterior, bem
como faz a verifcao da consistncia e
a coerncia das interpretaes;
limiares: estabelecem os limites mni-
mos dos riscos, alm dos quais devem
ser tomadas providncias cabveis;
modelos de relatrios: estabelecem
os modelos e formatos dos relatrios
e defnem como os riscos sero docu-
mentados, analisados e comunicados
s partes interessadas;
rastreamento: defne como os regis-
tros da gesto sero guardados para
utilizao futura.
A identifcao dos riscos consiste no levan-
tamento das possibilidades de sua ocorrncia,
sua identifcao e documentao; um processo
contnuo, do incio ao fm do projeto.
Os riscos ou as condies de aparecimento
de riscos devem ser identifcados, apresentados
e descritos, e suas condies devem descrever as
prticas ou os aspectos do projeto e de seu am-
biente; tais prticas tornam os riscos mais prov-
veis de serem identifcados.
A avaliao dos riscos consiste na execu-
o da anlise qualitativa dos riscos identifcados,
para prioriz-los conforme os potenciais efeitos
sobre o projeto. Determina a importncia dos ris-
cos identifcados, para orientar sua quantifcao
e as consequentes medidas de resposta aos ris-
cos.
Existe uma escala de probabilidade e de
impacto, que so as duas dimenses bsicas dos
riscos. A classifcao determina o rigor de trata-
mento de cada risco.
O valor da probabilidade de risco varia de
0,0 (inexistncia de risco) a 1,0 (certeza de risco).
O valor do impacto do risco indica sua severidade
e varia de 0,0 (inofensivo) a 1,0 (destrutivo). O pro-
duto da probabilidade (P) pelo valor do impacto
(I) d o valor do risco (R).
R = P x I
Quadro 13 Matriz de probabilidade X impacto de risco.
64
Os valores lineares atribudos matriz de
probabilidade e impacto so:
0,1 = muito baixo;
0,2 = baixo;
0,4 = moderado;
0,6 = alto;
0,8 = muito alto.
A seguir, temos o quadro da matriz que tra-
ta a graduao dos impactos de riscos, segundo
o valor (R), sobre os aspectos crticos do projeto:
Quadro 14 Matriz de graduao de impactos de risco.
A quantifcao dos riscos consiste na me-
dida da probabilidade e do impacto de um risco
sobre os objetivos do projeto, possibilitando a to-
mada de decises ante incertezas.
O principal produto desse processo uma
relao de riscos quantifcados e priorizados, com
a probabilidade de variaes de riscos e prazos.
O planejamento de respostas a riscos trata
da defnio de meios e modos para aproveitar as
oportunidades e do estabelecimento de respostas
a riscos. Inclui defnies de pessoas e atribuies
de funes, providncias, tcnicas e meios a empre-
gar e responsabilidades perante cada risco identif-
cado.
A seguir, temos as atitudes que, em geral,
envolvem as respostas a riscos:
Esquiva: quando houver a possibilida-
de de eliminar as causas do risco;
Transferncia: quando h a transmis-
so do impacto do risco e a responsa-
bilidade da resposta a terceiros. Envolve
um custo fnanceiro, devido a seguros,
clusulas contratuais com penalidades
etc.;
Atenuao: quando h a reduo do
impacto do risco abaixo do limiar acei-
tvel;
Aceitao: quando h a absoro do
impacto do risco e suas consequncias.
O plano de resposta aos riscos deve incluir:
riscos identifcados, causas, consequn-
cias e reas afetadas;
responsveis por risco e suas responsa-
bilidades;
resultados da avaliao e quantifcao
dos riscos;
respostas a cada risco;
limiares de risco esperados aps aplica-
o das respostas;
plano de contingncia.
Gesto de Projetos
65
O controle de riscos acompanha e verifca
se a implantao de respostas a riscos e os pro-
cedimentos foram feitos como planejado, se h
necessidade de novas respostas e a ocorrncia de
alteraes que possam mudar o estabelecido no
plano da gesto de riscos.
A gesto de suprimentos trata da obteno
dos recursos a partir de fontes externas organi-
zao e inclui equipamentos, materiais processa-
dos, servios, softwares etc. Quanto s pessoas,
essa gesto faz a contratao, inclusive das que
vo integrar a equipe do projeto.
O planejamento do suprimento tem a fnali-
dade de levantar as necessidades que sero mais
bem supridas por fontes externas ao projeto.
Alm de identifcar o que obter, deve estabelecer
para cada item quantos, como, onde e quando.
Inicia-se com a declarao de escopo do
projeto, bem como os servios e bens necess-
rios, e a verifcao das condies do mercado
quanto s disponibilidades, como tambm as res-
tries existentes.
O principal produto desse processo o pla-
no da gesto do suprimento, documento que
consta o que adquirir, em que quantidade, quan-
do, onde e como. O planejamento das solicitaes
visa ao preparo da documentao necessria ao
processo de solicitaes. A documentao para
solicitaes contm os critrios de avaliao para
orientar a seleo de fontes de suprimento dos
itens necessrios ao projeto. As solicitaes vi-
sam a obter propostas de fornecedores em pers-
pectiva e devem conter prazos, forma, contedo,
preos, condies de fornecimento, condies de
pagamento etc.
O processo de seleo de fontes consiste
em analisar e avaliar as propostas segundo cri-
trios preestabelecidos, formalizar a seleo por
meio de contratos e deve observar a negociao
5.13 Gesto de Suprimentos
Dicionrio Dicionrio
Contingncia: con.tin.gn.cia sf (lat contingentia) 1
Qualidade do que contingente. 2 Eventualidade.
3 Fato possvel, mas incerto.
Fonte: Dicionrio online.
dos termos e condies dos contratos, a fm de
ajustar interesses mtuos. Tambm deve ser em-
pregado um sistema de ponderao, que atribui
pontos conforme a competncia tcnica, tradio
de mercado etc.
Deve haver, tambm, pr-requisitos esta-
belecidos que os candidatos a fornecedor devem
satisfazer para se habilitarem aos contratos.
O principal produto desse processo os
contratos, os quais estabelecem compromissos
entre as partes.
A administrao de contratos visa a exer-
cer o controle sobre os contratos, para assegurar
seu cumprimento; uma vez cumpridos todos os
compromissos, procede-se as aprovaes de pa-
gamentos.
O encerramento de contratos compreende
a verifcao do cumprimento de todos os itens
do contrato e documenta o encerramento dos
compromissos entre as partes. Posteriormente,
h a remessa da documentao aos arquivos de
contratos, o envio ao contratado de um termo de
aceitao formal do contrato e o encerramento
emitido pelo responsvel pelo contrato junto
organizao, no qual ele atesta que todos os itens
do contrato foram cumpridos.
66
5.14 Gesto Ambiental
A gesto ambiental abrange outros parti-
cipantes que no os diretamente envolvidos nas
relaes fornecedor/cliente, que so pessoas,
grupos sociais, comunidades e estados afetados
pelos impactos negativos sobre o meio ambiente
e preocupados com a utilizao racional de ener-
gia e dos recursos naturais.
O planejamento ambiental tem por fna-
lidade elaborar o plano da gesto ambiental, o
qual decorrente da poltica ambiental da orga-
nizao responsvel pelo projeto, porm pode
sofrer infuncias de fatores externos, exigncias
do cliente etc.
necessria a anlise do custo-benefcio,
para determinar quais as mais efcientes maneiras
de satisfazer os requisitos ambientais.
O plano da gesto ambiental um docu-
mento que deve conter as responsabilidades nas
diversas reas da gesto ambiental, os procedi-
mentos preventivos e as medidas corretivas na
ocorrncia de deteriorao ambiental.
As verifcaes e aes corretivas tm por ob-
jetivo acompanhar o projeto durante sua execuo
e o produto dela resultante, com o intuito de verif-
car a conformidade com o plano da gesto ambien-
tal e adotar as aes corretivas. A gesto ambiental
no projeto deve observar:
Produtos e servios: desenvolver e
fornecer produtos e servios que no
produzam impacto indevido sobre o
ambiente e sejam seguros em sua uti-
lizao prevista, que apresentem o me-
lhor rendimento em termos de consu-
mo de energia e dos recursos naturais e
que possam ser reciclados, reutilizados
ou cuja disposio fnal no seja perigo-
sa;
Instalaes e atividades: desenvol-
ver, projetar e operar instalaes, ten-
do em conta a efcincia no consumo
da energia e dos materiais, a utilizao
sustentvel dos recursos renovveis, a
minimizao de impactos ambientais
adversos e da produo de resduos e
o tratamento da disposio fnal desses
resduos de forma segura e responsvel.
Caro(a) aluno(a) no quinto captulo foi dada uma ateno especial para as gestes de um projeto.
Voc deve ter percebido que o gerenciamento de projetos desdobra-se em gestes especfcas, as quais
so voltadas para um aspecto especfco do projeto, porm interligadas e interdependentes, formando
um conjunto nico e devem ser conduzidas de forma simultnea.
Resumidamente voc deve entender os seguintes conceitos sobre as gestes:
Gesto da integrao: tem como fnalidade integrar, harmonizar e coordenar os processos
das demais gestes, com o intuito de obter o mximo desempenho e resultado;
Gesto do escopo: defne o produto desejado, bem como a delimitao do projeto e suas ati-
vidades gerenciais; tambm controla para que no haja desvio durante o projeto, executando
somente aquilo que estiver descrito no escopo;
Gesto de Projetos
67
Gesto do tempo: estima e defne a durao das atividades, que so controladas durante a
execuo; defne um cronograma mestre e os cronogramas parciais/setoriais;
Gesto dos recursos: processo que garante que os insumos necessrios ao projeto sejam pre-
vistos, obtidos, distribudos, mantidos, utilizados e controlados corretamente. Pessoal, bens e
servios prprios e terceirizados so levantados nesta gesto e posteriormente administrados
por gestes prprias;
Gesto dos custos: todos os insumos e recursos necessrios so avaliados, custeados e distri-
budos pelas partes do projeto; defnem-se o oramento mestre e os parciais/setoriais;
Gesto da qualidade: realizada sobre o produto, com o intuito de assegurar qualidade e a sa-
tisfao dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo, visando
a obter a efccia e efcincia do projeto;
Gesto ambiental: assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservao da qua-
lidade ambiental, estendendo as obrigaes do projeto para com toda a sociedade e partes
interessadas;
Gesto do pessoal: deve haver planejamento sobre as pessoas necessrias composio da
equipe, que, posteriormente, devem ser procuradas, integradas, estimuladas e coordenadas,
com o intuito de obter os resultados desejados do projeto;
Gesto das comunicaes: visa a garantir o correto fuxo das informaes e seus registros,
ou seja, de vital importncia que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes
interessadas, sejam informados do gerenciamento durante toda a durao do projeto;
Gesto dos riscos: devido s caractersticas do projeto, ou seja, um empreendimento nico e
no realizado anteriormente, existem vrios riscos a ele associados, riscos esses que devem ser
reconhecidos, identifcados, avaliados e administrados, para que, se no eliminados ou evita-
dos, sejam pelo menos minimizados;
Gesto do suprimento: realiza o levantamento das necessidades e a obteno dos recursos
para as gestes anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, servios especfcos, espe-
cialistas etc.; passa a ser, ento, administrado por esta gesto, que ainda faz a gesto desses
contratos.
1. A gesto da integrao do projeto se inicia com o seguinte processo:
2. Num diagrama de rede, o caminho crtico o que:
a) Constatao de escopo.
b) Idealizao do escopo.
c) Fixao de escopo.
d) Elaborao do plano gerencial do projeto.
a) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas.
b) Demora mais tempo para se completar.
c) Permite alguma fexibilidade para programar o tempo de incio.
d) No afetado pelo atraso na programao.
68
3. Qual a durao para completar o projeto representado pela rede de atividades a seguir?
4. O excesso de informaes pode trazer problemas para o projeto. As informaes que mostram
o andamento do projeto devem chegar de maneira clara e objetiva para os interessados. O
gerente de projetos tem a incumbncia de garantir esse fuxo, atravs de uma anlise das ne-
cessidades das informaes para os interessados. Isso est disponvel atravs de:
5. Um gerente de projetos ouve rumores de sua equipe de que um cliente ir solicitar uma mu-
dana no projeto, a qual vai provocar um aumento no oramento da ordem de R$ 150.000,00.
Essa situao um exemplo de que tipo de comunicao?
a) 10 dias.
b) 17 dias.
c) 12 dias.
d) 14 dias.
a) Linha de base da medida do desempenho.
b) Critrios e estratgia do projeto.
c) Metodologia de gerenciamento de projetos.
d) Plano do gerenciamento das comunicaes.
a) Grfca.
b) Formal.
c) Informal.
d) Verbal.
69
CAPTULO 1
1. Alternativa B. Fica evidente que os integrantes da equipe priorizam o trabalho tcnico ao invs
do prprio projeto e, alm disso, o gerente de projetos no possui autoridade sufciente para
contornar a situao de descontentamento presente entre os membros de sua equipe.
2. Alternativa D. Para o tipo de organizao citado no exerccio, existe mais de um gerente para a
equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente departamental). O gerente
departamental possui prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos
e, com isso, a probabilidade alta de confitos na rea de comunicao.
3. As caractersticas gerais de um projeto so:
temporrio;
nico, singular;
deve ser progressivamente elaborado;
deve ter propsitos defnidos;
aes no rotineiras, no repetitivas;
interdependente;
equipe multidisciplinar e temporria;
mediar confitos;
criao de um produto ou servio singular;
agregar valor empresa e aos negcios.
4. Principais diferenas entre projeto e operao:
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
Projeto Operao contnua
Temporrio: tem um comeo e um fm defnidos.
Repetitiva: o mesmo processo repetido vrias
vezes.
Produz um resultado ou produto nico.
Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez
que o processo executado.
70
CAPTULO 2
1. O mundo passou por intensas e contnuas transformaes sociais, econmicas e culturais nos
ltimos anos. Os principais motivos dessas mudanas so a globalizao econmica e o avano
tecnolgico e cientfco. Uma das consequncias dessas mudanas est no aumento da concor-
rncia no ambiente empresarial.
2. Com esse novo panorama, alguns fatores crticos para o sucesso se destacam: a rapidez, a ca-
pacidade de adaptao, a inovao rpida e efciente e a melhoria contnua sob os processos
j executados. O fortalecimento dos sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de
gerir os empreendimentos nesse novo cenrio, se torna, ento, uma ferramenta efcaz para
atender s novas demandas e para a sobrevivncia das empresas nesse mercado cada vez mais
competitivo.
3. Alternativa C. Para que uma empresa faa bem feito o seu negcio, necessrio o perfeito
equilbrio entre as condies internas da empresa e o ambiente externo em que ela convive.
As devidas providncias devem servir para minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar
para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaas provindas dele.
4. O gerenciamento estratgico uma tcnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifca
os cursos de ao. Ele considera as foras e fraquezas de uma organizao, as oportunidades e
as ameaas do ambiente para alcanar e manter os objetivos fxados.
5. As estratgias setoriais so consideradas estratgias de negcio ou empresariais, cujas aes
executadas na organizao determinam as aes e distribuem os recursos em cada produto e/
ou servio. J as estratgias corporativas so consideradas estratgias de negcio para atuao
em diversos mercados, ou seja, aes voltadas para fora da organizao, que determinam as
aes e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou servios (mix).
CAPTULO 3
1. Exemplos de fatores crticos de sucesso:
identifcar lderes para os projetos;
pessoas com competncias para trabalhar em equipes multidisciplinares;
rapidez na entrega de novos produtos/servios;
bom relacionamento com os clientes internos e externos;
rapidez em identifcar os problemas e obter solues;
identifcar as mudanas/tendncias do mercado;
capacidade de planejamento;
boa capacidade de comunicao interna;
capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;
possuir ferramentas, processos e metodologias especfcas de gesto empresarial.
Gesto de Projetos
71
2. Empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm especialmente:
quanto maior for a complexidade do problema;
quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo;
quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes,
fliais, outras organizaes etc.
quando h grandes restries de prazos e custos.
CAPTULO 4
1. Suas fases, ou seja, incio, meio e fm, esto descritas a seguir:
iniciao: identifcar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua soluo.
Estimativa inicial dos custos e prazos;
planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. Defnio da equipe;
execuo: caracteriza-se por executar as aes planejadas, visando a alcanar o objetivo
proposto. Trabalho em equipe sob a coordenao do gerente do projeto;
controle: faz o controle passo a passo da execuo; podem ser necessrios ajustes, sem
fugir do escopo original;
encerramento: o projeto encerrado aps atingir o objetivo; faz-se uma avaliao geral.
Concluem-se os contratos, devoluo de materiais e dissoluo da equipe.
2. Os atributos desejveis aos gerentes so:
atributos pessoais, que so conhecimentos e habilidades especfcas;
meios, que so ferramentas e tcnicas especfcas;
atitudes profssionais;
conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e fnanceiro, administrao recur-
sos humanos, processos e operao, produtos, mercados e clientes;
conhecimentos tcnicos: reas correlatas especializao, competncia tcnica na rea de
especializao e mtodos de pesquisa;
habilidades de comando: capacidade de liderana, planejamento, organizao, controle,
autoanlise, alocao de recursos e tomada de deciso;
demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pes-
soal, clareza e conciso;
atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho
interesse por questes administrativas, relacionamento com clientes externos e ambio
profssional;
atitude de estrategista: atacar o problema pela reviso da literatura pertinente e hbito de
leitura sistemtica de textos tcnicos;
o gerente pode encontrar padres de conduta no Project Management Institute, que pu-
blica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conheci-
mentos do gerenciamento de projetos, o qual caracterizado como a bblia do gerencia-
mento de projetos e tem como objetivo identifcar o subconjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, que reconhecido como boa prtica.
72
3. Alternativa D. A moderna abordagem em relao resoluo de confitos admite que certo
grau de confito e competio pode ser benfco, desde que conduzidos com maturidade pelos
envolvidos. Nesse contexto, eles podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe,
estimulando inovao e criatividade. O grande problema est relacionado ocorrncia exage-
rada de confitos e competies, bem como falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com
eles. Esse cenrio prejudicial ao desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indcio de
problemas, que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
4. Alternativa B. Comemorar aniversrios um tipo de atividade de integrao bastante efciente
entre os membros de uma equipe. interessante haver a comemorao do aniversrio de to-
dos os membros, a qual poderia ocorrer uma vez por ms. Com isso, alm de haver mais even-
tos de integrao, todos iro se sentir bem valorizados.
5. Alternativa C. A princpio, essa seria a melhor alternativa, porm convm observar que, caso o
gerente note que isso no adiantaria, ele poderia tomar outras providncias.
CAPTULO 5
1. Alternativa D. A gesto da integrao coordena as vrias partes constitutivas do gerenciamen-
to do projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-se com o plano de gerencia-
mento do projeto; elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para
a progresso do projeto.
2. Alternativa B. As atividades crticas so aquelas em que a folga igual a zero, ou seja, as ativida-
des sem folga no devem atrasar, pois isso levar ao atraso das atividades posteriores e atrasar
o projeto como um todo. Esse caminho representa a maior durao do projeto.
3. Alternativa B.

Inicia-se com o plano de gerenciamento do projeto; elabora-se um plano para
a execuo, controle, revises e mensurao para a progresso do projeto.
2. Alternativa B. As atividades crticas so aquelas em que a folga igual a zero,
ou seja, as atividades sem folga no devem atrasar, pois isso levar ao atraso
das atividades posteriores e atrasar o projeto como um todo. Esse caminho
representa a maior durao do projeto.
3. Alternativa B.

4. Alternativa D. No projeto, a comunicao deve fluir de forma clara, franca e
dirigida, e a informao deve ser orientada para quem vai us-la, portanto a
gesto das comunicaes visa a assegurar que, no tempo oportuno, as
informaes de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas,
armazenadas e descartadas. O planejamento das comunicaes inicia-se com
os requisitos das comunicaes, os quais expressam o conjunto de
necessidades de informaes das partes interessadas.
5. Alternativa C. Foi informal, pois o gerente de projetos ouviu boatos
provenientes de sua equipe. A comunicao ocorreu de uma forma aberta e
sem regras estabelecidas.

A,5
F, 2
B,6
C, 5
G, 4
D,4
1 2
3 5
6
4
E, 4
0 0 5
11
10
15
17 17
15
11
11
5
4. Alternativa D. No projeto, a comunicao deve fuir de forma clara, franca e dirigida, e a informa-
o deve ser orientada para quem vai us-la, portanto a gesto das comunicaes visa a assegu-
rar que, no tempo oportuno, as informaes de interesse do projeto sejam geradas, coletadas,
disseminadas, armazenadas e descartadas. O planejamento das comunicaes inicia-se com os
requisitos das comunicaes, os quais expressam o conjunto de necessidades de informaes
das partes interessadas.
5. Alternativa C. Foi informal, pois o gerente de projetos ouviu boatos provenientes de sua equi-
pe. A comunicao ocorreu de uma forma aberta e sem regras estabelecidas.
73
ANSOFF, I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S.O grid gerencial. So Paulo: Pioneira, 1976.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: R&A, 2002.
DAVID, F. R. Strategic management. New Jersey: Prentice Hall, 1997.
DRUCKER, P. O melhor de Peter Drucker: o homem. So Paulo: Nobel, 2001.
GESTO E IMPLEMENTAO DE PROJETOS. Harvard business review. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier,
2005.
KEELING, R. Gesto de projetos. Uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall,
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KUAZAQUI, E.; TANAKA, L. C. T. Marketing e gesto estratgica de servios em sade. So Paulo,
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MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MENEZES, L. C. M. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas, 2003.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. 5. ed. Rio de
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PRADO, D. S. Gerenciamento de projeto nas organizaes. Nova Lima, MG: INDG Tecnologia, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK Guide. Pennsylvania: USA, 2000.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo: Pearson
Makron Books, 2005.
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Luiz Carlos Takeshi Tanaka

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