Anlisis de Ventas de Alicorp S.A.A.

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INTRODUCCIN

Alicorp es una empresa que ha alcanzado la meta que se haba
fijado para el ao 2007, la gerencia general y gerentes centrales y
de negocio definieron una nueva visin para el ao 2015. La
visin es la forma que se quiere para la empresa en el futuro.
Una visin requiere de una estrategia y tiene que ser compartida
con motivacin. La nueva visin de Alicorp se resume en las
siguientes palabras: Sorprendemos a los mercados con nuestro
crecimiento agresivo e innovacin. Transformamos categoras
comunes en experiencias extraordinarias. El objetivo es estar
entre las 250 empresas ms grandes de Latinoamrica.
Sorprender a los mercados con crecimiento agresivo e
innovacin significa que para el 2015 que deben incrementar las
ventas en 120% con respecto a 2007 y lograr US$2,000 millones
en facturacin; la innovacin se refiere al desarrollo continuo de
nuevos productos. Transformar categoras comunes en
experiencias extraordinarias es generar experiencias en su
trabajo, enfocarse en el mercado e identificar mejoras relevantes
para consumidores y clientes. La nueva visin de nuestra
compaa fue comunicada a todo el personal de Alicorp con el
objetivo de alinear los esfuerzos individuales hacia esta meta
comn. En relacin al Programa de Gestin del Desempeo,
contina aplicando los aprendizajes y conceptos adquiridos en
aos anteriores en todo el comit ejecutivo y gerentes de primera
lnea, para consolidar el modelo de competencias dentro de la
organizacin. Se concentra en la correcta elaboracin de los
Planes de Desarrollo de Competencias de sus colaboradores.
Tambin implementa un Programa de Apoyo a la etapa de
coaching: los gerentes recibieron retroalimentacin de sus
colaboradores sobre sus puntos fuertes y dbiles en coach.
Adems, ejecuta un sistema de tips en coach va correo
electrnico con frecuencia quincenal, cuyos temas son la mejora
de la sesin de coach, el feedback positivo, el manejo
conveniente de las conversaciones de retroalimentacin de
desempeo y la gestin de mejoras en los equipos. Todo esto nos
da una clara idea de la magnitud corporativa de esta empresa, y
es por ello que ha sido elegida para que todos nosotros alumnos
del VI ciclo de la universidad particular de Chiclayo tengamos un
amplio concepto de lo que es las ventas, a continuacin, un muy
interesante resumen del anlisis de ventas de Alicorp.
ANLISIS DE LA EMPRESA ALICORP S. A. A.
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I.1. Empresa: Alicorp S. A. A.

I.2. Rubro:

Alicorp es una empresa peruana productora y comercializadora
de consumo masivo ms importante en trminos de volumen de
venta. Fabrica y distribuye aceites y grasas comestibles, fideos,
harinas, galletas, jabn, detergentes, salsas, refrescos,
infusiones, helados, productos para el cuidado personal y
alimentos balanceados. Adicionalmente, distribuye productos de
terceros. Bajo su estrategia de crecimiento (que incluye
adquisiciones) en los ltimos aos no slo ha ampliado su
portafolio de productos sino que ha logrado un mix con mayor
valor agregado.

I.3. Anlisis FODA

Fortalezas y Oportunidades

Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla.
Diversificacin de su portafolio de productos.
Capacidad de expansin en otros mercados de la regin.
Alta participacin de mercado en principales lneas de productos.
Manejo eficiente de canales de distribucin.
Diversificacin geogrfica.

Debilidades y Amenazas

Alta volatilidad del precio de sus principales insumos.
Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Llegada de compaas internacionales de igual o superior
capacidad de inversin.
Dependencia en los precios internacionales del trigo y de la soya.
Fluctuacin en el tipo de cambio afecta estructura de costos.

La reciente introduccin a nuevos mercados le impide tener un
primer lugar en el posicionamiento.
ndi a 1,141.7 TM en el 2009. Si bien la participacin de los
productos farinceos y oleaginosos crecieron en el ao, su
participacin sobre el volumen vendido se redujo de 74.9% en el
2008, a 70.4% al cierre del 2009, debido a la incorporacin de
Alicorp Argentina (TVB).






La mayor parte de la produccin se destinada al mercado local,
mientras que el resto se destina a 22 pases, entre los que
destacan: Argentina, Canad, Colombia, Ecuador, Venezuela,
Hait y Chile, entre otros. Las ventas en el extranjero
representaron el 24.3% del total de los ingresos en el 2009
(17.2% en el 2008), continuando as la tendencia creciente de los
ltimos aos. La Clasificadora destaca las adquisiciones
realizadas y la habilidad de la Empresa para incorporar las
nuevas compaas y adecuarlas rpidamente, lo que les ha
permitido generar sinergias e incrementar su margen comercial
an en periodos durante los cuales los precios de sus principales
insumos se elevaron de una manera importante. Asimismo,
Alicorp ha logrado ingresar con xito en nuevas lneas
de productos y ampliar as su portafolio sin descuidar los
mercados en donde tradicionalmente se desarrollaba, de tal
manera que ha sabido mantener su posicin de liderazgo.





II.2. Fuerza de ventas y rea especifica

El rea de comercializacin est compuesta de dos sub reas
una de ella es compras, dedicada a la compra de materias
primas, maquinarias y servicios de naturaleza industrial, y la sub
rea de ventas encargada de la recepcin, confirmacin y
distribucin de los productos. En junio relanzamos el programa
Aliados, orientado a redefinir el rol del jefe de cuentas clave,
reconocer el esfuerzo de nuestros clientes y cambiar la oferta de
servicios para el negocio. El resultado fue un crecimiento de 35%
en los clientes participantes frente a 17% de todo el canal
mayorista, y un incremento en el nivel de lealtad de 35% a 44%
en todo el canal y 51% en los clientes participantes.
Desarrollamos MIND, un software especial para nuestras
Distribuidoras Exclusivas que ofrece falta seguridad, integracin
con SAP, ejecucin en lnea y reduccin de costos de equipos.
Este ERP (Enterprise Resource Planning) optimizar la gestin de
las Distribuidoras, pues incorpora las mejores prcticas de Alicorp
y reduce en un 10% los tiempos de trabajo administrativo.
Implementamos Ventas a la Carta en las Distribuidoras
Exclusivas. Se trata de una estrategia diferenciada, especializada
para restaurantes. Al cabo de seis meses los resultados fueron
espectaculares: crecimos, con respecto a 2006, 185% en el
nmero de clientes con compra y 140% promedio en las ventas
en ese giro. Creamos dos plataformas de acumulacin de puntos
a travs de las cuales corren las estrategias de Trade Marketing:
a) catlogo de puntos para clientes mayoristas, con premios
agrupados en rubros (personales, de rotacin y de visibilidad; y b)
Gana Ms, como parte del programa de incentivos a la fuerza de
ventas de los Distribuidores Exclusivos. As, logramos tercerizar el
proceso de compra y delivery, incrementar el valor percibido de
los premios y optimizar el proceso logstico. Consolidamos el
proceso establecido por la Central de Riesgos para manejar una
cartera con menores riesgos y recuperacin oportuna:
conseguimos la aprobacin del 100% de nuestras lneas de
crdito. Disminuimos en 3.6 das crdito con respecto al 2006,
diferenciando los plazos de venta por canal. Los Negocios de
Consumo Masivo y Productos Industriales fueron los que ms
contribuyeron, con 3.9 y 6.0 das de crdito respectivamente.
Incentivamos la venta al contado logrando incrementarla en 5%
con respecto al ao anterior: alcanz un total de 14.8%. Este
resultado se debi principalmente a los Negocios de Consumo
Masivo y Nutricin Animal, con 17% y 6.3% respectivamente.
Marcamos un hito en la presentacin de proyectos a travs de
videoconferencias, enlazando en tiempo real a las oficinas de
ventas a nivel nacional. As, incrementamos la eficiencia en la
comunicacin y eliminamos los costos de viajes como apoyo a
lanzamientos. Implementamos el proyecto Optimist en Lima:
redefinimos la estrategia de distribucin de helados a travs de
nuestras Distribuidoras Exclusivas y creamos una octava
Distribuidora Exclusiva para el canal mvil. Las ventas se
incrementaron 70% ao/mes anterior. Logramos un rcord
histrico de cobertura de 77% a nivel nacional en la categora de
margarinas, debido principalmente al crecimiento de Manty, que
pas de 7% a 54% en niveles de distribucin. Este xito
contribuy a que Alicorp consiguiera, por primera vez, el liderazgo
en la categora.

II.3. Distribucin y servicio al cliente

En Distribucin, ejecutamos diversos proyectos que nos
permitirn capturar ahorros anuales de S/.1.2 millones (US$ 0.4
millones) Asumimos la administracin del almacn de la planta
Brea (ex ASA), implementamos procesos estndares e iniciamos
el despacho paletizado a nuestro codistribuidor MG Rocsa, con
un ahorro de S/.50, 000 anuales (US$ 15,980). En conjunto con
Ransa y Romero Trading, trabajamos en el proyecto Mesa de
Carga para obtener sinergias de transporte. Desarrollamos el
piloto entre Lima y Arequipa con un ahorro de S/.200, 000
anuales (US$ 63,918). Para dar mayor seguridad a nuestros
transportistas, implementamos una Central de Monitoreo para el
seguimiento satelital con equipos GPS de toda nuestra flota de
reparto local en Lima, reduciendo as las posibilidades de asaltos
en ruta. Con el fin de mejorar el abastecimiento a Cusco, nuestro
proyecto Renting alquil camiones para proveer de manera
exclusiva a nuestro almacn de esa ciudad, maximizando los
viajes por cada camin. Dados el crecimiento de la venta en Lima
y la necesidad de renovacin de flota, iniciamos el proceso para
el ingreso de 65 camiones de reparto y a la fecha tenemos
asegurado el 60% de lo previsto. Empeados en optimizar la
provisin a la ciudad de Iquitos, establecimos una ruta alternativa
Paita-Yurimaguas-Iquitos para las harinas industriales, pues las
motonaves en la ruta tradicional Pucallpa-Iquitos eran escasas:
conseguimos as una reduccin importante en los quiebres de
inventario de esta categora. Tambin abrimos un almacn en
Iquitos para dar un mejor servicio a los clientes de la zona y
almacenar de manera temporal las exportaciones a Leticia.
Terminamos la instalacin de la segunda etapa del nuevo sistema
contra incendios del Centro de Distribucin, que mejora nuestras
instalaciones y da ms seguridad a nuestros trabajadores. En
nuestro Centro de Distribucin de Harinas Industriales de Lima,
consolidamos la distribucin de los productos de Alicorp y
Molinera Inca con el fin de obtener sinergias de almacenamiento y
transporte, e iniciamos la distribucin de la nueva categora de
premezclas. En Chiclayo nos mudamos a nuestro nuevo Centro
de Distribucin con proyeccin de crecimiento para los prximos
aos. En Tumbes, Tarapoto, Hunuco, Pucallpa, Iquitos, Trujillo y
Cusco, definimos la infraestructura necesaria para el crecimiento
de Alicorp y para el cumplimiento de los estndares de
distribucin requeridos para mejorar el nivel de servicio ofrecido
en cada zona. Con este objetivo, iniciamos los procesos de
negociacin con inversionistas terceros con los cuales ya hemos
llegado a acuerdos en el 50% de los casos. En Arequipa
continuamos con nuestros proyectos de mejora. El proyecto
Alpaca consiste en sinergias con industrias textiles de Arequipa
para obtener cargas de retorno; el proyecto Patria es para el
abastecimiento directo desde Lima a la Distribuidora Carty de
Tacna; el proyecto Charchi sirve para el abastecimiento directo
desde Piura de los aceites que produce esa planta; y el proyecto
Chullo est orientado a reducir el consumo de stretch film. En
equipo con la gerencia de la planta SidSur, acondicionamos los
almacenes anexos 1 y 5, obteniendo una mejora notable en las
condiciones de almacenamiento y cuidado de alimentos. Para
asegurar el crecimiento de la categora de helados, firmamos un
contrato con Ransa para la construccin de almacenes para
productos congelados segn la previsin de crecimiento y de
acuerdo a los requerimientos de almacenaje para la buena
conservacin de los mismos. En agosto hicimos la mudanza a las
instalaciones de Ransa y en ese mismo mes iniciamos el cambio
de la malla de distribucin de helados en Lima, abasteciendo a
nuestras distribuidoras exclusivas de consumo masivo y tomando
la distribucin y ubicacin de neveras en Lima. En la parte
internacional, creamos el Informe Mensual de Distribucin
Internacional, con el fin de informar regularmente sobre los
avances y mejoras en distribucin a todas las reas involucradas.
En Guayaquil, acondicionamos una de las naves de
almacenamiento con temperatura controlada y BPM para reducir
las posibilidades de contaminacin por plagas de nuestros
productos. Incorporamos la operacin de helados Eskimo en
nuestros procesos e implementamos SAP en las sedes de
Ecuador. En Colombia iniciamos el proyecto Prsico, que consiste
en el cambio de malla de distribucin desde una operacin con
distribuidoras centralizadas hacia el desarrollo de distribuidoras
regionales. Para mejorar la distribucin del Negocio de Nutricin
Animal, iniciamos las operaciones de almacenamiento y cross
docking en Unimar y Ransa (que reducen tiempos y costos de
movimiento de contenedores para las exportaciones) y
comenzamos a operar el centro logstico de Cartagena. En lo que
se refiere a Servicio al Cliente, continuamos con el proyecto
Servicio Excepcional Proactivo en doce ciudades a nivel nacional.
El objetivo de este proyecto es dar un servicio Diferenciado a
nuestros clientes clave, asegurar un ptimo almacenamiento de
nuestros productos, programar el saneamiento de instalaciones y
lograr un mayor compromiso con la empresa. El resultado fue que
el 75% de los clientes calific la iniciativa como Excelente / Muy
buena. En la tarea de reducir los niveles de quiebre de inventario
en nuestros principales clientes, propusimos implementar el
modelo de abastecimiento VMI en el canal mayorista formal y
codistribuidores. Este modelo permite que nosotros mismos
hagamos el abastecimiento segn el avance de ventas del cliente
y el nivel de inventario acordado por grupo de productos.
Continuando con nuestros programas de capacitacin, dictamos
para el personal de nuestro cliente Mayorsa el taller Primero... La
Satisfaccin al Cliente. Implementamos el mdulo 1 del proyecto
Cadena Integrada Distribuidoras Lima, que consiste en generar
mayor compromiso de servicio y acercamiento a nuestros clientes
A+. Mejoramos la atencin de la venta al personal, contribuyendo
a la fidelizacin de las marcas y al buen clima laboral. El resultado
fue un incremento de las ventas, que llegaron a un total anual de
S/.1.2 millones (US$ 0.4 millones). Nuestro equipo del Call Center
Integrado, con su atencin y trato personalizado, consolid la
imagen de servicio de Alicorp ante nuestros clientes,
consumidores y proveedores. Creamos una posicin exclusiva
para dar un servicio diferenciado con valor agregado a los clientes
claves A+ de los programas Aliados y Actvate. El equivalente de
la venta telefnica fue 5.8% de la venta nacional. Durante el ao
incrementamos 3% las llamadas recibidas (participacin de
clientes en Provincias 20%) y 12% el uso efectivo de fichas de
servicio (el 68% de los clientes y consumidores calificaron la
gestin como Excelente / Muy buena).

II.4. Polticas de captacin de nuevos clientes


La principal poltica de captacin de clientes es a travs de su
promocin en los medios de comunicacin, su producto proyecta
estatus a sus consumidores que lo compran por ser de calidad y
marca que est bien posicionada en el mercado, otro medio es la
internet que mediante su pgina web permite a los clientes hacer
sus pedidos en cualquier lugar y momento del da y a la vez
tambin recibir las mejores ofertas de los proveedores.
Proceso y polticas de distribucin Alicorp S.A.A.
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Canales de distribucin
La distribucin de sus productos se realiza principalmente a
travs de mayoristas y distribuidores, quienes concentraron el
31.1 % y 28.5% de las ventas del 2009, el otro canal importante lo
constituyen las ventas en el exterior representaron el 24.3% de
las ventas totales.


Productos
Gelatina Negrita sabor chicha: en junio lanzamos la gelatina
Negrita Sabor Chicha x 200 g / 1.5 litros. Este postre instantneo
posee un sabor nico en el mercado y est estrechamente
vinculado a la marca Negrita, lder en mazamorras y refrescos
de chicha morada. El lanzamiento cont con comunicacin en
radios y degustacin a nivel nacional, as como con actividades al
canal y material pop. Los resultados obtenidos fueron muy
satisfactorios: las ventas y la cobertura a nivel nacional superaron
los objetivos (en 20% y 13% respectivamente); en octubre, las
ventas de toda la lnea de gelatinas Negrita se haban
incrementado 13% con respecto al 2006; y el sabor chicha
representa actualmente el 10% de la venta total de gelatinas
Negrita x 1.5 litros.
Infusiones Zurit: en agosto relanzamos las infusiones Zurit,
marca que adquirimos con la compra de la empresa ASA
Alimentos en 2006. El nuevo Zurit cuenta actualmente con un
portafolio de 11 variedades de producto, entre las que destacan
T Canela y Clavo, Manzanilla, Ans y T Puro, que se
comercializarn en presentaciones de 25 y 100 sobres. El
relanzamiento consisti en: a) nueva imagen de marca, moderna
y premium, b) portafolio ptimo que mantiene los skus ms
representativos en ventas, c) reposicionamiento de marca,
relevante y diferencial como el mejor sabor que puedes disfrutar
desde el aroma, d) campaa publicitaria en televisin y
actividades al canal a nivel nacional, y e) precios competitivos y
mrgenes atractivos para nuestros clientes. Asimismo, hicimos un
cambio fundamental en la estrategia comercial, pasando de una
distribucin tercerizada a una propia (fuerza de ventas de Alicorp
y distribuidores exclusivos a nivel nacional). Con el relanzamiento
de Zurit en un mes duplicamos la plataforma de ventas y
alcanzamos una cobertura de 30,000 puntos de venta.
Leche de soya Soyandina: en setiembre relanzamos la marca
(adquirida en el ao 2006 con la compra de ASA Alimentos) y
comenzamos a competir en la categora de leches, un mercado
con crecimiento importante en los ltimos aos. El relanzamiento
comprendi un cambio de imagen para posicionar la leche como
la especialista en soya con la protena de soya en su forma ms
pura. Soyandina se presenta en polvo y UHT y en cuatro
variedades: Con Suero de Leche, 100% Soya, Extra Calcio y
Soyavena. La distribucin del producto se mantiene con nuestro
socio MG Rocsa, pero ahora cuenta con el apoyo de nuestra red
de distribuidoras de Alicorp a nivel nacional. Con el relanzamiento
de Soyandina logramos incrementar las ventas por mes en 45%
y alcanzar una cobertura de 18,500 clientes a nivel nacional.
Suavizante de ropa Suaviss de Bolvar: en noviembre y como
complemento de nuestro portafolio de lavandera, lanzamos
Suaviss de Bolvar y empezamos a competir en el creciente
mercado de suavizantes de ropa. El soporte de Suaviss es ser el
nico suavizante con extractos de aloe vera y algodn, que
confieren a las prendas suavidad y fragancia nicas. Las tres
variedades -Flores Silvestres, Flores Blancas y Caricias de Beb-
se presentan en envases de 1 litro, 0.5 litros y sachets de 75 cm
3
.
El lanzamiento cont con difusin en televisin a nivel nacional,
sampling, atractivas actividades en el canal y material pop. Los
resultados preliminares superaron ampliamente los objetivos y
confiamos en que en poco tiempo Suaviss se consolidar como
una de las dos primeras marcas del mercado.
Refresco lquido Negrita Chicha Morada: en noviembre
incursionamos en la categora de refrescos lquidos (segmento
con altas tasas de crecimiento). Siguiendo la tendencia mundial
de ofrecer bebidas cada vez ms sanas, funcionales y con
sabores propios de cada mercado, lanzamos bajo la marca
Negrita una chicha morada embotellada y lista para tomar.
Nuestro objetivo es alcanzar al menos el 10% del segmento de
refrescos lquidos. La nueva chicha morada Negrita est hecha
con extractos naturales de maz morado y con los ingredientes
tradicionales de la chicha (canela, clavo, pia y limn). Nuestra
apuesta es masificar el consumo de esta popular bebida de la
comida peruana.
Cuidado del cabello
En 2006 lanzamos la marca Anua y en 2007 sus primeras
extensiones de lnea, que complementan el portafolio inicial de
lanzamiento segn las necesidades cada vez ms especializadas
del cuidado del cabello. Primero, lanzamos las presentaciones 2
en 1 (shampoo ms acondicionador) dirigidas a las personas que
buscan limpieza y acondicionamiento en un solo paso. En
setiembre lanzamos la nueva lnea Styling, que ofrece mejor
definicin en la forma y el movimiento del cabello y que viene en
tres presentaciones: Ondas Irresistibles, Liso Total y Rizos
Flexibles. Tambin introdujimos novedosas cremas para peinar.
Las iniciativas contaron con el soporte de ingredientes naturales
caracterstico de la marca.
Salsas
En 2007 AlaCena se consolid como lder indiscutible en
ktchup, incrementando su participacin en 10 pp hasta alcanzar
un 47%. Estos resultados se debieron principalmente a la nueva
campaa Cocina con ktchup AlaCena, orientada a desarrollar
el mercado.
Galletas
Fuimos lderes indiscutibles con 32% de participacin, adquirimos
Molinera Inca y su marca de galletas Da, y consolidamos
marcas (Casino, Tentacin, Chomp). Tambin tuvimos un
ao sumamente activo en lanzamientos y relanzamientos:
Glacitas Sabor Mora (mayo), relanzamiento de la marca Fnix
como +Fnix (junio), Soda V (julio) y nuevos productos
+Wafer y Ricotonas.
Pastas
En enero lanzamos la marca regional de fideos cortados Doa
Petrona en el sur del pas (Tacna, Moquegua, Arequipa, Cusco y
Juliaca), para reforzar la competitividad de nuestro portafolio
frente a las empresas regionales.
En abril, relanzamos la marca Alianza con Huevo - Trigos de
Oro para consolidar el liderazgo de Alianza en el segmento con
un producto que permite a las amas de casa engrer a sus
familias con el amarillito que a todos gusta.
Premezcla
Siguiendo con las tendencias mundiales en el negocio de la
panificacin, lanzamos una lnea que innova la forma en la que se
elaboran los diversos productos y que contribuye al desarrollo del
mercado de la panificacin. Se trata de la lnea Experta
Premezcla, premezcla al 100% con todos los ingredientes
necesarios para elaborar los diferentes productos ms fcilmente,
con excelentes resultados finales y caractersticas sensoriales
nicas. Iniciamos el portafolio de Experta en el Per en 2005,
con Experta Panetn. Este producto tuvo gran acogida entre los
panaderos, que incrementaron sus ventas gracias a la calidad
final: el panetn hecho con Experta fue evaluado como uno de
los mejores panetones de panadera. En 2006 lanzamos Experta
Ciabatta, que se convirti en el segundo pan ms vendido del
Per. Experta Ciabatta se adeca notablemente a los diferentes
procesos del mercado, como el Ciabatta hojaldrado del Norte y el
Ciabatta serrano del Sur. En 2007, sorprendimos con la nueva
lnea de productos Experta Premezcla, que incluye a Experta
Panetn y a Experta Ciabatta. En la lnea panadera ahora
contamos con las premezcla Yema, Integral, Molde y
Bizcocho, y en la lnea pastelera, con Keke y Bizcochuelo.
Mascotas
Ampliamos nuestro liderazgo alcanzando un 43% de participacin
de mercado. Mimaskot mantuvo su posicin delantera con 33%
gracias a su campaa de traslado de comida casera, y Nutrican
se ubic como la tercera marca del mercado. Debemos estos
buenos resultados a diversas acciones realizadas durante el ao.
Para Mimaskot hicimos impulsos tcnicos en autoservicios y
mercados minoristas a nivel nacional, pusimos avisos en el
Vademcum Veterinario, organizamos eventos de mascotas con
Municipalidades, promocionamos el Plan Veterinarios (promocin
al consumidor final: Puppy Pack) y auspiciamos caminatas; para
Nutrican impulsamos en mercados minoristas en Provincias y en
autoservicios de Lima y auspiciamos la campaa de
empadronamiento de perros.
Nutricin Animal
Tras un ao de trabajo intenso orientado a consolidar nuestra
marca Nicovita a nivel regional, crecimos 40% en facturacin
con respecto a 2006. En un contexto en que la industria se vio
afectada por diversos factores (como el alza de principales
insumos), Nicovita creci 24% en volumen de ventas. Ofrecimos
alternativas especializadas para cada productor, incursionamos
con fuerza en nuevos segmentos en que no participbamos,
optimizamos los costos de frmulas para asegurar un crecimiento
rentable y reforzamos nuestros vnculos con el comprador a
travs de capacitaciones, congresos y diversas actividades. As,
con un volumen de ventas de casi 90,000 toneladas en 2007,
nuestra marca logr mantener una tasa de crecimiento anual del
29% en los ltimos cinco aos. Los principales mercados que
respondieron al crecimiento fueron: Colombia, donde abrimos
nuestro primer almacn asegurndonos un abastecimiento
continuo y una cercana relacin con los clientes; Venezuela, pas
al que ingresamos con fuerza a travs de un nuevo distribuidor; y
Honduras y Costa Rica, donde crecimos significativamente
gracias al incremento en la cartera de clientes. Todos estos logros
estuvieron acompaados de una agresiva estrategia de
capacitacin a travs de talleres en Ecuador, Per, Colombia,
Honduras y Costa Rica. Para poder abastecer este crecimiento,
llevamos la planta a una produccin de 150,000 Toneladas
mediante una inversin de casi S/.12.5 millones (US$ 4 millones).
A pesar del alza histrica en el precio de todos los insumos,
mantuvimos la rentabilidad de la categora optimizando las
frmulas mediante el continuo trabajo de investigacin y
desarrollo. Durante el ao, participamos con Nicovita en
congresos mundialmente reconocidos, como el de World
Aquaculture Society (WAS) en Texas (EE.UU.), el Simposio
Centroamericano de Acuacultura en Tegucigalpa (Honduras) y
Aquaexpo, en Guayaquil (Ecuador). En diciembre, para apoyar a
nuestros clientes en la bsqueda de nuevas ideas y soluciones
que contribuyan a un crecimiento sostenible, llevamos a cabo el
Primer Simposio Anual Nicovita, en Cartagena (Colombia), con
el concepto de Innovacin para crecer. Nuestro objetivo principal
para el ao 2008 sigue siendo consolidar la marca a nivel
regional. Para ello, orientaremos nuestros esfuerzos de
consolidacin en la categora actual de camarn hacia el
crecimiento en mercados actuales y hacia el ingreso a nuevos
mercados. A todo esto se agrega una nueva prioridad para el
negocio: la diversificacin en nuevas categoras que mantengan
nuestro crecimiento actual y nos conviertan en la marca lder en
nutricin animal, en una marca con presencia mundial y con
esencia personalizada para cada productor.
Helados
En octubre relanzamos integralmente el Negocio de Helados,
siempre bajo la marca Lamborgini. El relanzamiento consisti en
la introduccin de un distintivo portafolio de marcas y productos
(tales como Maxi Casino, Copa Tentacin, Copa Glacitas) y
de nuevas presentaciones en formato mini, todo ello acompaado
por una fuerte campaa comercial y publicitaria. Adems,
reestructuramos el sistema de distribucin del negocio para lograr
un mayor control de nuestra gestin comercial.
Refrescos en Polvo
Ampliamos nuestro liderazgo en la categora alcanzando 63% de
participacin. Refrescos Negrita mantuvo su crecimiento
sostenido, cerrando el ao como lder de la categora con 45% de
participacin. Realizamos promociones regionales, una promocin
al consumidor final (Caserito Regaln), degustaciones en
mercados minoristas y auspicio del Aniversario Provincia
Constitucional del Callao, en Minka. En noviembre relanzamos
refrescos Yaps con la variedad de sabores ms atractiva del
mercado y con un rendimiento de 1.5 litros. La nueva imagen de
modernidad y frescura de Yaps enfatiza la relacin directa con
las frutas. Hicimos impulso y degustacin en mercados
minoristas, autoservicios y playas de Lima y promociones al
consumidor final (Tomatado Yaps y Baila con Mam). En
diciembre relanzamos refrescos Kan, con un rendimiento de
1.5 litros, como la mejor alternativa de productos con sabores
ctricos del mercado. La nueva imagen de Kan es moderna y
est directamente relacionada con el sabor a naranja. Hicimos
ventas casa por casa promocionando los nuevos sabores Camu
Camu y Carambola y degustaciones en mercados minoristas y
autoservicios a nivel nacional. Para nuestra marca Kirib,
realizamos degustaciones en autoservicios de Lima.
Aceites, Margarinas y Mantecas
En el Negocio de Aceites, relanzamos Cil 100% Vegetal (nueva
imagen) para reforzar su posicin de principal marca en su
segmento. La renovada imagen de Cil consiste en una original
etiqueta de moderno diseo que resalta el origen vegetal del
producto. El 2007 fue un excelente ao para el Negocio de
Margarinas. Por primera vez en nuestra historia, alcanzamos el
liderazgo de la categora con 47% de participacin. Sello de Oro
recuper el liderazgo del mercado como marca, destacando por
su versatilidad al momento del untado, la repostera y la cocina.
Para Sello de Oro hicimos las promociones a consumidor final
Lcete con las fuentes de Sello de Oro y Barra 110 g. Manty
por su parte, duplic las ventas con respecto a 2006,
consolidndose como la tercera marca del mercado. Presentamos
al mercado el nuevo pote de 330 g, hicimos las promociones a
consumidor final Caserito regaln y Show Soyla Yapa,
realizamos degustaciones cruzadas en panaderas con
premezclas del Negocio de Productos Industriales y ejecutamos
promociones cruzadas con pan Metro. En lo que al Negocio de
Mantecas se refiere, nuestro objetivo fue el desarrollo de la
Pastelera. Para relanzar Primavera Kekera como el mejor
producto para masas cremadas, organizamos una cena con 150
panaderos y dispusimos mesas con kekes de diversas formas,
decorados y sabores. El crecimiento de la categora margarinas
industriales en 2007 fue de 12% y esperamos Lograr 20% para el
2008.
Jabones y Detergentes
Logramos una participacin rcord de 46% (segn Latn Panel)
en el mercado de lavandera (jabones y detergentes). En junio
relanzamos el detergente Bolvar Con Esferas de Poder Activo,
que ofrece al consumidor el beneficio de eliminar sucios difciles
incluso en zonas difciles. Con este relanzamiento introdujimos
una nueva presentacin de detergente: Bolvar Especial para
Autoservicios (4.5 kilos). Detergente Opal mantuvo su
crecimiento constante en participacin de mercado y logr
convertirse en la segunda marca de Provincias. Todos estos
esfuerzos nos llevaron a obtener un 30% de participacin del
mercado de detergentes.
Anlisis de los Procesos Alicorp S.A.A.
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Participacin del Mercado Alicorp S.A.A.
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Competencia de Alicorp S.A.A.
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Se estima que la oferta en el mercado peruano de productos
farinceos (harinas y fideos) se concentra en Alicorp, Molitalia,
Cogorno y Anita Food, empresas que representan en conjunto
alrededor del 70.0% de la capacidad instalada de fideos y el
80.0% de molienda.
Alicorp es la empresa lder del mercado de harina industrial con
ms del 55% de participacin. Entre las marcas que maneja se
encuentran: Nicolini, Blanca Nieve e Inca.
Alicorp es la empresa lder del mercado de fideos con ms del
45% de participacin. Entre las marcas que maneja se
encuentran: Don Vittorio, Lavaggi, Nicolini y Alianza.
Alicorp es la empresa lder del mercado de aceites con ms del
58% de participacin. Entre las marcas que maneja se
encuentran: Primor y Capri.
Quizs tambin le interese:

PROCESO Y POLTICAS DE VENTAS DE ALICORP S.A.A.

Participacin del Mercado Alicorp S.A.A.

Proceso y polticas de distribucin Alicorp S.A.A.

Anlisis de Ventas de Alicorp S.A.A.

Anlisis de los Procesos Alicorp S.A.A.

Linkwithin
Conclusiones y Recomendaciones para mejorar el
Proceso de ventas Alicorp S. A. A.
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Mediante el anlisis de estos factores se puede estimar
claramente que a Alicorp S. A. A. tiene excelentes condiciones en
el mercado, es una empresa que viene creciendo ao a ao y ha
tomado una gran parte del mercado siendo la marca ms vendida
y posicionada, otros indicadores muestran que su deuda
financiera est a punto de cubrirse, sin embargo, como la
empresa es muy dependiente de las empresas de materias
primas, debe ponerles un nivel de certificacin, que le permita
contar con los mismos precios en todo el ao, para lograr esto
debe iniciar un proceso de homologacin de proveedores, por
otro lado si el nivel de capacidad adquisitiva de la poblacin
perjudica a la empresa, debe manejar sus inversiones
considerando este nivel de riesgo pas, para de esa manera no
quedar perjudicada en los problemas sociales que nuestro pas
presenta; aun as esta empresa ha logrado internacionalizarse y
esto le ha trado buenos resultados, es por ello que la empresa
debera dirigir sus mrgenes a economas ms grandes y seguras
en el mundo, como por ejemplo la China y de seguro obtendr
mejores resultados en las ventas.
[ENTREVISTA] DIONISIO ROMERO, PRESIDENTE
DEL DIRECTORIO DE ALICORP
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-Cul es el mayor desafo de su empresa?
- Nuestro mayor desafo es crecer en Per as como a nivel
latinoamericano.
En los ltimos dos aos, hemos adquirido cuatro empresas a nivel
internacional e ingresado a competir a travs de ellas a Argentina,
Ecuador y Colombia. Otro de nuestros retos es desarrollar
expertise y talento humano para seguir creciendo en diferentes
geografas.
-Cmo ve a su empresa en 10 aos?
-Seguiremos creciendo as como generando importantes retornos
y valor para nuestros accionistas: buscamos estar dentro de las
250 empresas ms grandes de Latinoamrica para el 2015.
- Cul es su definicin: ser un jugador global o local?
- Un jugador global es el que est dispuesto a competir en todos
los mercados utilizando su tamao, conocimiento y ventajas
competitivas, mientras el jugador local aprovecha ms su
conocimiento del medio, ofreciendo soluciones a la medida.
Nuestra estrategia nos define como un jugador de nivel
internacional, focalizado en Amrica Latina, aprovechando las
ventajas de jugador local en los mercados donde queremos
competir.
- Su empresa trabaja con el supuesto de que la
recuperacin de Amrica Latina ya est consolidada?
- Consideramos que la recuperacin contina, dado que an hay
un riesgo que EE.UU. recaiga en una recesin. Por ello, nuestro
crecimiento es agresivo, pero controlado, de forma de no
comprometer la situacin financiera con las adquisiciones que se
llevarn a cabo.
Analisis De Alicorp
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Enviado por: nelita21 18 noviembre 2012
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Palabras: 459 | Pginas: 2
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ANLISIS EXTERNO
MACROAMBIENTE
Demografa:
Nuestro publico objetivo son hombres y mujeres de 17 aos a mas de nivel
socioeconmico B, C y D.
El campo de distribucin es 100 % San Juan de Lurigancho, el agustino, barrios altos,
mercado central y un 20 % la victoria.
Nuestros clientes potenciales son los puestos de mercado seguido por el mercado de
abastos, panaderas, bodegas, ambulantes, colegios, instituciones.
Condiciones Econmicas:
La distribuidora ALICORP forma parte de una red de distribuidoras a nivel nacional
de la firma ALICORP S.A., el soporte para el movimiento econmico de mercaderas
esta ligada bajo un contrato entre la distribuidora y alicorp esta ligada a esta.
Es afectada por el alza de los precios en productos de consumo masivo.
Factor Socio Cultural:
Las distribuidoras de Alicorp han roto con los esquemas de compra y venta. Crea
estrategias para un nuevo publico objetivo creciente que son los emigrantes que da a
da van en aumento y crea una necesidad por cubrir para la empresa.
Factor Poltico Legal:
Por ser una empresa de distribucin de productos de consumo masivo estamos
sujetos a los cambios en la economa.
Las mejoras y el buen desempeo de nuestra empresa esta tambin ligado a los
cambios tributarios que se realizan en el estado y su legislacin.
Factores Tecnolgicos:
ALICORP VILCATOMA realiza
una continua implementacin en medios de comunicacin internos en la empresa.
Cuenta con una adecuada cantidad de medios de transporte para realizar una buena
distribucin, con vehculos modernos y seguros.
MICRO AMBIENTE EXTERNO
Proveedores: ALICORP es el nico proveedor y abastecededor de los productos.
Intermediarios: Mayoristas
Minoristas
Colegios
Panaderas
Bodegas







Dika Gesti0n
Soi una Prsona ke se acepta tal kom0
es..S0i unika y diferente..kon mi propia
esencia y mis propios
principi0s...SWeET
Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo pensamos, sino
tambin de qu y cmo sentimos.

Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal
manera que adquieran las cualidades del liderazgo.

La meta del lder no es una mera explicacin o aclaracin, sino la creacin de significado.
Ahora usamos la ley como un arma en lugar de una herramienta.

La reflexin es uno de las principales medios que tienen los lderes de
aprender del pasado.

La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder.

La diferencia entre un hombre comn y corriente y un guerrero es que el
guerrero lo acepta todo como un desafo, mientras que el hombre corriente lo
toma todo como una bendicin o una maldicin.



mircoles, 24 de noviembre de 2010
ANLISIS FODA DE ALICORP
ALICORP
MISIN
"Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de alimentos y derivados,
integrada por personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estndares
de excelencia en la satisfaccin de Ios clientes. Queremos lograr nuevos niveles de xito
competitivo en cada categora de negocios en los que competimos para beneficio de
nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de
las comunidades en las que operamos"
VISIN:
Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento agresivo e innovacin. Transformamos
categoras comunes en experiencias extraordinarias. Nuestro objetivo es estar entre las 250
empresas ms grandes de Latinoamrica.
"Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que
satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado".

Fortalezas:
Conocimientos tcnicos especializados de nuestro personal, y el respaldo de instituciones especializadas
en estos tipos de proyectos (Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas,
entre empleados y obreros. La parte de distribucin se apoya en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150
vendedores, contando adems con otros 70distribuidores exclusivos).
Precios competitivos de nuestros productos en el mercado nacional e internacional.
Producto de calidad y buen sabor para el paladar de nuestros consumidores
Terrenos agrcolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional.
Oportunidades:
Biodiversidad de climas en nuestro pas, nos brinda la facilidad de implementar nuevos proyectos en
todo el territorio.
Tratado de libre comercio con pases de Europa, Asia, India, China y Amrica, sumado al continuo
crecimiento de nuestra economa nacional.
La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad de la institucin.
Debilidades:
La inversin tambin es alta por tal motivo se
tendra que recurrir al financiamiento externo.
Las comunicaciones con los usuarios son todava insuficientes para dar cuenta de las mejoras y
disponibilidad de los servicios.
Amenazas:
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.
Cambios de recursos tecnolgicos y avances cientficos que implementar y adoptar.
Insercin de nuevas polticas y prioridades que el estado exige implementar.
Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del publico usuario.















Matriz Foda Alicorp
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Enviado por JshuHerbas1, oct. 2012 | 4 Pginas (891 Palabras) | 149 Visitas
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MATRIZ FODA

FORTALEZAS:
* Empresa peruana con mayor infraestructura de fabricacin y distribucin.

* Ha elevado sus niveles de produccin consolidando su liderazgo en diversas categoras.

* Empresa que lista en bolsa.

* Adquisicin de la argentina The Value Brand Company, Helados Esquimo, de Ecuador, y
de la colombiana Propersa (Productos Personales S.A.).

* La Empresa es lder en el mercado de fideos, aceites, mayonesas, margarinas, galletas
y productos delavandera.

* Forma parte del Grupo Romero.

* Innovacin permanente de productos.

* Conocimientos tcnicos especializados de nuestro personal, y el respaldo
deinstituciones especializadas en estos tipos de proyectos (Actualmente, laempresa
cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros.

* La parte de distribucin se apoya en 20 sucursales propias (centro
deventas) y 150 vendedores, contando adems con otros 70distribuidoresexclusivos).*
Precios competitivos de nuestros productos en el mercado nacional einternacional.

* Producto de calidad y buen sabor para el paladar de nuestros consumidores

* Terrenos agrcolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollonutricional.

OPORTUNIDADES

* El TLC con Estados Unidos, China y Singapur. Prxima con Japn y Corea del Sur=
Inversin extranjera.

* Agresiva poltica de inversin, unida al crecimiento econmico del Per
* Mejora de lacapacidad adquisitiva de los consumidores y a la expansin de los
supermercados en el pas.

* Biodiversidad de climas en nuestro pas, nos brinda la facilidad de implementar nuevos
proyectos en todo el territorio.

* Tratado de libre comercio con pases de Europa, Asia, India, China, EE.UU. Japn y
Amrica, sumado al continuo crecimiento de nuestra economa nacional.

* La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad dela
institucin.






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Temas Variados
Matriz Foda Alicorp
Enviado por JshuHerbas1, oct. 2012 | 4 Pginas (891 Palabras) | 149 Visitas
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MATRIZ FODA

FORTALEZAS:
* Empresa peruana con mayor infraestructura de fabricacin y distribucin.

* Ha elevado sus niveles de produccin consolidando su liderazgo en diversas categoras.

* Empresa que lista en bolsa.

* Adquisicin de la argentina The Value Brand Company, Helados Esquimo, de Ecuador, y
de la colombiana Propersa (Productos Personales S.A.).

* La Empresa es lder en el mercado de fideos, aceites, mayonesas, margarinas, galletas
y productos de lavandera.

* Forma parte del Grupo Romero.

* Innovacin permanente de productos.

* Conocimientos tcnicos especializados de nuestro personal, y el respaldo
deinstituciones especializadas en estos tipos de proyectos (Actualmente, laempresa
cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros.

* La parte de distribucin se apoya en 20 sucursales propias (centro
deventas) y 150 vendedores, contando adems con otros 70distribuidoresexclusivos).

* Precios competitivos de nuestros productos en el mercado nacional einternacional.

* Producto de calidad y buen sabor para el paladar de nuestros consumidores

* Terrenos agrcolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollonutricional.

OPORTUNIDADES

* El TLC con Estados Unidos, China y Singapur. Prxima con Japn y Corea del Sur=
Inversin extranjera.

* Agresiva poltica de inversin, unida al crecimiento econmico del Per
* Mejora de la capacidad adquisitiva delos consumidores y a la expansin de los
supermercados en el pas.

* Biodiversidad de climas en nuestro pas, nos brinda la facilidad de implementar nuevos
proyectos en todo el territorio.

* Tratado de libre comercio con pases de Europa, Asia, India, China, EE.UU. Japn y
Amrica, sumado al continuo crecimiento de nuestra economa nacional.

* La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad dela
institucin.

AMENAZAS

* Actualmente se exige en el mercado diversificacin de productos derivados del pan.

* Alza de precios globales en insumos agrcolas (trigo): esto es debido a la decisin de
algunos agricultores de disminuir su produccin de trigo a fin de aumentar los cultivos de
maz, caa de azcar y otros usados en la elaboracin de biocombustibles. Reduccin de
reas de cultivo.

* Aumento de las tasas de inters ante la crisis financiera mundial. Debido a las
adquisiciones en el exterior su deuda se ha elevado, y las tasas de inters le afectan en
relacin a cun afectado es el pas en el que ha hecho la adquisicin, por la crisis.

* La novedad del ETANOL genera que los agricultores no vean rentable tener cultivos de
trigo y se dediquen a la caa de azcar, lo que perjudicara la demanda de harinas y
aceites, ya que subiran los precios y los consumidores buscaran productos sustitutos.

* Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.

* Cambios de recursos tecnolgicosy avances cientficos que implementar y adoptar.

* Insercin de nuevas polticas y prioridades que el estado exige implementar.

* Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del pblico usuario.

DEBILIDADES

* Sensibles a la volatilidad del precio del trigo y de la soya, ya que estoscommodities
conforman un elevado porcentaje de sus costos de venta.

* Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.

* Sensibilidad al alza de precios de insumos agrcolas, ya que les genera exceso de sus
gastos financieros.

* Sus ganancias fueron afectadas por mayores gastos financieros y en uncontexto de
altos precios globales de los insumos agrcolas.

* La inversin tambin es alta por tal motivo se tendra que recurrir al financiamiento
externo.

* Las comunicaciones con los usuarios son todava insuficientes para dar cuenta de las
mejoras y disponibilidad de los servicios.
FODA CRUZADOF/O


*
Con su fortaleza de haber elevado sus niveles de produccin y haberconsolidado su lidera
zgo en diversas categoras, pueden aprovechar la mejora de la capacidad adquisitiva de
los consumidores y la expansin de los mercados en el pas.

* Una empresa enlistada en bolsa, como Alicorp, es mucho ms atractiva para cualquier
inversionista extranjero. Tener buenos resultados que se reflejen en el valor de la
empresa en la bolsa forma parte de tener buen gobierno corporativo.

* En el mundo, ms del 80% de los inversores sefijan en si las empresas pose en un
sistema de buen gobierno corporativo para darle un valor a la empresa.

F/A

* Alicorp estudia el desarrollo de harinas a partir de productos nativos de Per como la
papa, la cebada y el camote, para hacer frente a los altos precios internacionales del trigo.

* Alicorp estudia el desarrollo de nuevas variedades de trigo durum , adaptadas alas
condiciones de nuestro pas.

* Se inici la promocin de pan a base de cereales andinos como kiwicha, quinua, ajonjol,
algarrobo y linaza. A fin de que el sector panadero diversifique su oferta y pueda
incrementarse su consumo per cpita.

D/O

* Gracias a los Tratados de Libre Comercio que se estn generando con diversos pases,
el nivel de produccin de la industria agrcola se elevar en el Per, siempre y cuando
Alicorp siga destinando debidamente la produccin para la exportacin y no deje de
atender la demanda interna. As se lograr que los precios bajen y se pueda generar una
produccin ptima.

* Aprovechar su expansin internacional, para equilibrar el volumen de exportacin y la
demanda peruana, de tal manera que Alicorp no dependa altamente del poder adquisitivo
del mercado interno.

D/A

* La entrada de ALICORP a mercados globales, la obliga a ser una empresa ms
competitiva, por lo cual debera revisar nuevamente el tema de sus procesos internos,
costos, niveles de produccin y fomentar mucho ms la innovacin de sus productos, para
que tengan menos riesgo.
ANLISIS DE LA EMPRESA ALICORP S. A. A.
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I.1. Empresa: Alicorp S. A. A.

I.2. Rubro:

Alicorp es una empresa peruana productora y comercializadora
de consumo masivo ms importante en trminos de volumen de
venta. Fabrica y distribuye aceites y grasas comestibles, fideos,
harinas, galletas, jabn, detergentes, salsas, refrescos,
infusiones, helados, productos para el cuidado personal y
alimentos balanceados. Adicionalmente, distribuye productos de
terceros. Bajo su estrategia de crecimiento (que incluye
adquisiciones) en los ltimos aos no slo ha ampliado su
portafolio de productos sino que ha logrado un mix con mayor
valor agregado.

I.3. Anlisis FODA

Fortalezas y Oportunidades

Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla.
Diversificacin de su portafolio de productos.
Capacidad de expansin en otros mercados de la regin.
Alta participacin de mercado en principales lneas de productos.
Manejo eficiente de canales de distribucin.
Diversificacin geogrfica.

Debilidades y Amenazas

Alta volatilidad del precio de sus principales insumos.
Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Llegada de compaas internacionales de igual o superior
capacidad de inversin.
Dependencia en los precios internacionales del trigo y de la soya.
Fluctuacin en el tipo de cambio afecta estructura de costos.

La reciente introduccin a nuevos mercados le impide tener un
primer lugar en el posicionamiento.











Foda alicorp
Enviado por poetiger, sept. 2010 | 32 Pginas (7756 Palabras) | 2 Visitas
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INDICE:

INTRODUCCION

I. EMPRESA

I.I DEFINICION DE EMPRESA.... Pag.4

I.II PERCEPCION DE LA FUNCION SOCIAL DE LA EMPRESA.. Pag.5

I.III CLASIFICACION DE LA EMPRESA.. Pag.8

I.IV FINALIDAD ECONOMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA.. Pag.12

I.V CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS Y
TRANSACCIONES DE LA EMPRESA... Pag.14

II. EMPRESARIO

II.I DEFINICION DE EMPRESARIO. Pag.15

II.II CARACTERISTICAS DEL EMPRESARIO EXITOSO. Pag.16

II.III EVOLUCION DEL EMPRESARIO.. Pag.19

II.IV TIPOS DE EMPRESARIOS...... Pag.23

II.V EL EMPRESARIO NACE O SE HACE?.. Pag.26

CONCLUCIONES

BIBLIOGRAFIA

INTRRODUCCION

La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la
utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen
en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes
intermedios (materias primas y productos semi-elaborados) en bienes finales, mediante el
empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que
especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe
adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar
recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que
produce.

El empresario es la persona que aporta el capital yrealiza al mismo tiempo las funciones
propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la
empresa est en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el
empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se
encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que
asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las
empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una
separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, est la figura del
inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la
aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional,
especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una
clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa.
El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones
oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las
circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el
entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

EMPRESA
I.I DEFINICION DE EMPRESA
Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de
fines econmicos o comerciales.
Se ha notado que, en la prctica, se pueden encontraruna variedad de definiciones del
trmino. Eso parece ser debido por lo menos en parte a que -a pesar de su aparente
simplicidad- el concepto es complejo. As, se puede considerar que esas diferencias
enfatizan diversos aspectos. A continuacin se ofrecern algunas:
Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema
que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando
satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica.
Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unos objetivos, unas tcticas y
unas polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa y de una formulacin y
desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin.
La planificacin posterior est condicionada por dicha definicin.
La Comisin de la Unin Europea sugiere: "Se considerar empresa toda entidad,
independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En
particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u
otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas y las
asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular."
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin
y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.
Un diccionario legal de EEUU las define como: an economic organization or activity;
especially : a business organization (una organizacin o actividadeconmica;
especialmente una organizacin de negocios).
Otra definicin -con un sentido mas acadmico y de uso general entre socilogos- es:
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir
bienes o servicios.

I.II PERCEPCIONES DE LA FUNCIN SOCIAL DE LAS EMPRESAS
A pesar que no hay ni una disciplina ni un cuerpo acadmico dedicada especficamente al
tema, es posible destacar las contribuciones al respecto de algunos autores de nota,
contribuciones que forman las bases o elementos de un debate acadmico acerca del
significado y papel de la institucin.
Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para l una empresa
es la organizacin que permite la "racionalizacin" de la formas de produccin: por un
lado permite que los factores de produccin (capital, trabajo, recursos) se encuentren y
por el otro permite la divisin del trabajo. Aun cuando para Smith la forma "natural" y
eficiente de tal organizacin era aquella motivada por el inters privado -por ejemplo: Es
as que el inters privado y las pasiones de los individuos los dispone naturalmente a
volver sus posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son
mas ventajosos para la comunidad - Smith propone que hay tambin una necesidad o
rea que demanda accin pblica: "De acuerdo al sistema de Libertad Natural,
elSoberano slo tiene tres deberes que atender ....tercero, la obligacin de realizar y
conservar determinadas obras pblicas y determinadas instituciones pblicas, cuya
realizacin y mantenimiento no pueden ser nunca de inters para un individuo particular o
para un pequeo nmero de individuos, porque el beneficio de las mismas no podra
nunca reembolsar de su gasto a ningn individuo particular o a ningn pequeo grupo de
individuos, aunque con frecuencia reembolsan con gran exceso a una gran sociedad (op.
cit p 490 (en ingles) - estableciendo as las bases de lo que algunos han llamado la
Teora de la Empresas pblicas.
El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya
existencia o provisin implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso
a quienes no pagan por ellos (ver Externalidad positiva en Externalidad). Esto da origen -
en la percepcin de Smith- al problema del polizn, es decir. al problema que los
individuos de esa sociedad estn en la posicin de beneficiarse contribuyan o no a los
costos. Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y
financiar esos bienes y servicios es a travs de impuestos y empresas pblicas.
Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como amenables a la
produccin publica, en adicin a los sugeridos por Smith - la defensa de la sociedad de
otras sociedades, proteccin de los ciudadanos de injusticia u opresin por otros,
educacin, algunos caminos y obras pblicas -especialmente faros, y algunas obrasde
defensa fluvial o marinas -espigones; rompeolas, etc- obras de salud pblica -incluyendo
alcantarillas, etc,- incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y elctricas, etc, y, en
general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes inversiones
(que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo generan
ganancia despus de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la vida-
de inversionistas potenciales.
Posteriormente, Paul Samuelson retoma esa percepcin de Smith para sugerir que la
maximizacin del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa
Condicin de Samuelson, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economa mixta. En
las palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en da gira en torno a
encontrar el balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios.
Cada uno puede complementar al otro. Este balance ser diferente dependiendo de la
poca y el lugar.
Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atencin a los aspectos
organizacionales de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre
las empresas modernas y los sistemas burocrticos: en ambos el ideal es la
racionalizacin de actividades en aras del resultado, con atencin centrada en la
eficiencia y productividad. En ambas los productores no poseen los medios de
produccin, medios cuya propiedad ha sido incrementalmente concentrada en las manos
de una lite directora, etc. Esto se da contra un teln de fondo en el cual la consecucinde
ganancia parece ser el valor supremo, un fin en s mismo y no el medio para el
mejoramiento de la vida (ver La tica protestante y el espritu del capitalismo).
Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien el sistema industrial moderno es una
concatenacin de procesos que tienen mucho del carcter de un proceso mecnico nico,
comprensivo, balanceado. - las grandes corporaciones no estn primariamente
interesadas en maximizar las ganancias a travs de la produccin y venta de productos o
servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de sus
inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales
sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la
empresa.
Ese anlisis parece relevante para explicar la prctica de muchas grandes empresas
modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google etc- que no ofrecen o ofrecen
solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en
el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: "Sin embargo,
al final de la dcada de los noventa se promovi desde EEUU que, para las empresas en
bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el
accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin.
Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin
de la compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena
gestin".Wilhelm Rpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemn" (ver
Ordoliberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva matematizacin
de la economa, que llevara a -en las palabras de Rpke- "la expulsin del hombre de la
economa"- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Rpke el objetivo principal
de las empresas es producir valor en su sentido moral: Es evidente que la satisfaccin -
de las necesidades del hombre- no puede resultar ajena o indiferente al xito o fracaso de
la productividad tcnica. Sin embargo, hacer de la produccin de cosas el fin ltimo de
la economa desmerece de la condicin humana de lo econmico. Para Rpke, el
problema de fondo ha sido el encumbramiento de una concepcin materialista o utilitaria
de la vida, a lo que no fue ajeno el viejo liberalismo.. Para Rpke el desarrollo de las
empresas (y el desarrollo que las empresas producen) depende de un teln de fondo
valorico y el Estado debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es
necesario a fin de preservar esos valores.
Esta posicin de Rpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin
con los partidarios de la visin de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termino
con la renuncia de Rpke y algunos otros de los neoliberales alemanes. R. Hartwell,
nico historiador de la Sociedad hasta el momento, en el captulo denominado The
Hunold Affair de su obra, describe as la situacin: Existan tres posibles conflictos en
estas aspiraciones: seguridad versus progreso,igualdad versus eficiencia, y solidaridad
versus individualismo. Haba algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron
una posicin libertaria en todos estos temas... otros como Rpke, crean que el sistema
competitivo sin controles poda destruir valiosas instituciones humanas. Rpke defendi
fuertemente la intervencin agrcola, por ejemplo, porque quera preservar las pequeas
granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos
de los participantes aceptaban condujo en algunos casos a propuestas intervencionistas
sugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de
apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin
una justificacin analtica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros
participantes, que enfatizaban tanto su inefectividad como su carcter no-liberal.
Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posicin de Rpke tuvo
mucha influencia en la concretizacin de la llamada economa social de mercado, posicin
que se beneficio mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el
2009- de la implementacin de las posiciones de von Mises y von Hayek en EEUU, pas
en el cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopcin de polticas de
desregulacin que condujeron directamente al proceso de expansin econmica de la
segunda mitad del siglo XX conocido como globalizacin. Sin embargo se ha alegado que
esa misma irregularidad condujo tambin a un sistema de corrupcinempresarial que
termino con casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su ves llevaron a
la crisis financiera de 2008.

I.III CLASIFICACION DE LA EMPRESA
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los
tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.
Segn la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas del sector primario.
Empresas del sector secundario.
Empresas del sector terciario.
Una clasificacin alternativa es:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes
mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias,
a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades
del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos,
etc.
De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,
productos qumicos, etc.
Comerciales. Sonintermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es
la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican
en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salubridad
Segn la procedencia de capital
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa
familiar si es la familia)
Empresa de autogestin: si los propietarios son los trabajadores, etc.
Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado
Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o
comunitario.

Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a
terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el
monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de
responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.
Empresassocietarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta
clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y
la sociedad de responsabilidad limitada
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

Segn su dimensin
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa
grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero
de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de
trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a
continuacin:
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
Multinacional: si posee ventas internacionales.

Segn su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial

Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder
y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar
de una forma u otra en su planificacin estratgica.
2. Empresa especialista:aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de
un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que
pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo
suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las
empresas lderes.
3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,
publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como
para inquietar a la empresa lder.

I.IV FINALIDAD ECONOMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA
Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer
necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a
los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en
forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades
de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si
una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa
est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus
integrantes).
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando
que en su desempeo econmico no solamente no sevulneren los valores sociales y
personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo
de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin
promovindolos.
La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por
personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede
permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la
ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de
sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura
econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una
interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de
la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin
indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o
aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa
tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de
bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de
inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos
encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la
empresa:
Un incremento de laproductividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se
le capacita para que lo haga cada vez mejor;
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades
a nivel regional y nacional;
Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo
social necesario;
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece
el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la
empresa, entre otros.
Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia
marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas
con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la
comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital
y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.
Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relacin entre
prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha
demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de una perfomance
de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las
compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus
inversiones muy superiores a las expectativas.
Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos
a las empresas, principalmente del rea ambiental, como loses el reciclaje, que genera
ingresos extras.
Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades ticas, sociales, y
medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido
sencillo obtener.

I.V CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS Y TRANSACCIONES DE LA EMPRESA

Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecucin de sus
fines, estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales Los recursos humanos, la
empresa los obtiene a travs del proceso de reclutamiento y seleccin de personal y los
recursos materiales, se obtienen mediante la aportacin del dueo y adems recurriendo
a prstamos y crditos que le conceden otras personas entidades comerciales.
Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a
travs de dos fuentes: 1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes
ajenas- Acreedores: prstamos, crditos
Transacciones Contables (Operaciones Contables) Todas las empresas de cualquier tipo
que sea, realizan una serie de transacciones u operaciones que requieren registrarse
contablemente.
Una transaccin contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce
efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que
por lo tanto deben registrarse en los libros contables. Ejemplo: Compra de un escritorio,
pago de servicios pblicos, etc. Las transacciones u operaciones comerciales.
Generalmente deben de estar fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales.
Estosdocumentos constituyen la fuente de datos para los procesos contables. Pueden
ser: Recibos, letras de cambio, pagars, facturas, notas de crdito, etc.

EMPRESARIO
II.I DEFINICION DE EMPRESARIO
El concepto de empresario se refiere a aquellas personas que de forma individual o
colegiada, fijan los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca de las metas,
medios, administracin y control de las empresas y asumen responsabilidad tanto
comercial como legal frente a los grupos de partes interesadas en o afectadas por las
mismas. (ver Estrategia empresarial y Stakeholder).
El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados
directores ejecutivos - ver, por ejemplo Bill Gates y Steve Jobs - como a los miembros del
consejo de administracin o junta de directores -ver, por ejemplo: Sergio Marchionne y
Ramn Aboitiz- o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o
aquellos que poseen mltiples inversiones, ver, por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo
Claro) y, ms generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamao.
Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de
propietario, capitalista o financista; la de gerente o administrador y la de emprendedor o
innovador y tomador de riesgos.
As, por ejemplo Jean-Baptiste Say sugiere -en su Trait d'conomie politique de 1803
que "es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del
capital que emplean"; que l es el lazo de comunicacin entre los diferentesclases de
productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la
produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su
conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin;
que el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo
capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero,
que simplifica la maquinaria o la hace mas productiva, y nota al mismo tiempo que el
empresario est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo
que puede serle favorable.

Concepto de empresario en la economa actual
En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto
de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la
actuacin de la empresa, y es la figura representativa que, segn sus motivaciones,
persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo
temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano individual o colectivo
encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones
oportunas para alcanzarlos).
Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueo de sta.
En ella pueden tener directivos que la dirigen y que realizan la funcin de empresario
como persona empleada con funcin empresarial, sin obtener participacin propia por ser
dueo de la empresa.

II.II CARACTERISTICAS DELEMPRESARIO EXITOSO

Estas son las caractersticas que diferencian a los empresarios exitosos del resto.

1. FIJACIN CONTINUA DE OBJETIVOS: Se trata de determinar metas claras,
alcanzables y compatibles con los intereses; como tambin de reevaluar las mismas. El
empresario de xito siempre se plantea nuevos retos.

2. PERSEVERANCIA: Es la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndose
constantemente para alcanzar la meta, no importa con que barreras se encuentre.

3. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: Cuando se est en un negocio, se debe conocer de
l, todo lo posible, pero tambin debe saberse delegar. No se trata de acaparar todo, sino
de comprender el funcionamiento de la compaa y los trabajos especficos de los
colaboradores.

4. FUERTE ANTE EL FRACASO: Comprende que el fracaso es parte del xito y no se
desanima ante l; al contrario, transforma la experiencia en algo positivo, y construye
sobre las ruinas.

5. AUTONOMA: La independencia no es la soledad. Se trata de tener un criterio formado,
responsable e inteligente para pensar y decidir por si mismo.

6. TOMA RIESGOS MODERADOS: El empresario no es un jugador. El identifica los
riesgos y mide las oportunidades. Luego decide si la meta es real o no. Solo as se lanza
a aventurar algo.

7. PERSISTENCIA EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS: Aqu juega mucho la
imaginacin del individuo, su creatividad e ingenio. Muchas veces llegan muchos
problemas a la vez y el tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos
ptimamente.

8. INICIATIVA: No esperan que les denordenes y confan plenamente en s mismos;
adems tienen la voluntad de cooperar y probar su carcter ante la situacin que se lo
exige.

9. EMPUJE Y ENERGA: Los empresarios de xito hacen gala de niveles altsimos de
energa ya que a menudo son exigidos para trabajar largas jornadas e incluso sacrificarse
para llegar a la cima.

10. ACEPTAN QUE NO LO SABEN TODO: Ellos piden ayuda cuando es necesario; el
hecho de la independencia no significa que sea un experto en todo. Ellos reconocen y
evitan esa trampa.

11. SALUD FSICA: No solo se trata de gozar naturalmente de buena salud, sino de
cuidarla y mantenerse en forma para estar a la cabeza de la organizacin.

12. SALUD MENTAL Y EMOCIONAL: El entorno del empresario, de por s es bastante
tensionante y los desequilibrios mentales son comunes. Los empresarios exitosos
cuentan con un ambiente familiar y social que los ayuda a relajar sus cerebros para la
batalla en la oficina.

13. MANEJAN LA INCERTIDUMBRE: Entienden que no son empleados sino empresarios
y como tal integran la incertidumbre como algo natural al negocio.

14. RETROALIMENTACIN: Son asiduos al Feedback a todo nivel. De hecho la
relacionan como una herramienta de perfeccionamiento continuo.

15. AUTOCOMPETENCIA: Ellos no solo compiten con otros sino que estn a prueba con
ellos mismos a travs de modelos y supuestos de rendimiento personal.

16. RESPONSABILIDAD: Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los
resultados y del proceso. Disfrutan del deber.

17. CONFIANZA: Cuestin de f en s mismo.Ellos creen en sus capacidades reales y
confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que provienen de ellos mismos.

18. VERSATILIDAD: Demuestran capacidad de cumplir con diversos roles y de cambiar
uno a otro segn se necesita.

19. DESEO DE INDEPENDENCIA: Muestran clara inclinacin a buscar ser sus propios
jefes. Autodisciplina y esfuerza propio, bajo normas propias, buscando objetivos propios.
La relacin con otros es ms profesional.

20. FANTASAS POSITIVAS: Permiten que sus mentes vuelen y construyan imgenes de
sus metas. Esto funciona como una motivacin constante.

Hasta aqu las primeras 20 caractersticas, le recomiendo las lea varias veces e
identifique cuales se presentan con mayor fuerza en usted. No es necesario que sea un
modelo en todas, pero si es necesario que las tome como su modelo si quiere lograr sus
objetivos como empresario de xito.

II.III EVOLUCION DEL EMPRESARIO

Primera etapa
En una primera etapa histrica, que nace con la Revolucin industrial, la nocin del
empresario puede ser concebida como la del propietario administrador: Los intereses de
la empresa y los del propietario del capital coinciden absolutamente.
Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los
hombres controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea
diferencias entre la labor del propietario y la del administrador sino que considera que solo
tal control directo de los propietarios puede producir la maximizacin de beneficios que los
propietariosdesean: las labores de administracin solo pueden ser delegadas con buenos
resultados en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces
de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que
admitan solo pequeas o ninguna variacin. - debido, por un lado, al problema del
agente:, y, por el otro, a que Smith rechaza, en principio, toda unin de intereses -incluso
patronales- como contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce produccin
y competividad, etc. (ver op. cit)
As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su
capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo
patrimonial de la actividad. Podemos sealar, por consiguiente, que las caractersticas del
empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el carcter de tomador de riesgos
individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula que el resultado de toda
actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de
recompensa en el futuro. y por Jean-Baptiste Say, para quien el empresario es -entre otra
cosas- quien est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo
que puede serle favorable.
Segunda etapa
Esta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos
empresarios existan ya aun en los tiempos de A Smith, pero -como se ha visto- no eran
generalmente percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado.
Sin embargo varios factorescondujeron a la creciente extensin del sistema de
empresarios profesionales.
Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles de
producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo
que expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de
asalariados como en los salarios mismos -ver Fordismo) crean un mayor poder de compra
y los grandes volmenes de produccin reducen los costes. La consecuencia de este
proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y
consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las
dificultades de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un
grupo pequeo de tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que
varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse
los roles del empresario y del capitalista.
Ese proceso se aceler y llego a ser ampliamente reconocida y aceptado con desarrollos
en EEUU que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -
principalmente- la expansin de los ferrocarriles en ese pas: dadas las distancias y
cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes
cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente
situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un
sistema empresarial compuesto no con los propietarios del capital sino de gerentes
profesionales,lo que impuls la creacin de mecanismos de supervisin de tales
empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno
corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc, que, eventualmente, dieron
origen a un gran y complejo sistema burocrtico de administracin.
En este sistema el capital obtenido es confiado a un profesional -que puede ser o no
participe del capital- en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones,
interpretacin del mercado, tecnologas, etc. Esas altas capas gerenciales
incrementalmente toman no solo la responsabilidad pero las decisiones acerca del manejo
de la empresa. Esos nuevos empresarios profesionales, siendo en teora empleados de la
empresa, reciben una remuneracin salarial. Sin embargo, la mayora de sus ingresos
dependen ya sea de otorgaciones de acciones o bonos de produccin.
Lo anterior modifica a su ves, la concepcin de la empresa misma, en la medida que la
utilidad con que define su actuacin econmica llega a concebirse de forma diferente,
tomando en consideracin no solo la ganancia sino tambin otros factores. As, por
ejemplo, para Thorstein Veblen las grandes corporaciones no estn primariamente
interesadas en maximizar ganancias a travs de la produccin y venta de productos o
servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de las
inversiones que controlan. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo
elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o
reputacin de laempresa. O, en terminologa financiera ms moderna: "Los
requerimientos de informacin a las compaas son principalmente de ndole econmico o
recaudatorio pero, a nadie escapa, que un Balance de Situacin, o una Cuenta de
Prdidas y Ganancias, en la mayora de los casos, no representa la realidad econmica
de la empresa sino una fiscal paralela, y cuyo anlisis, lejos est de poder determinar si la
compaa est haciendo las cosas de forma optima.".
Eso dio lugar a empresas que no ofrecen o ofrecen solo sumas menores como dividendos
a sus accionistas, confiando primariamente en el aumento del valor de las acciones para
atraer y mantener inversionistas: "... se promovi desde EEUU que, para las empresas en
bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el
accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin.
Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin
de la compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena
gestin.".
El empresario afronta ahora no un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir,
arriesga la continuidad en su puesto, Se produce entonces una importante ruptura en la
identidad de los objetivos empresariales: los accionistas persiguen !a obtencin de unos
frutos presentes o futuros de la inversin, mientras que el empresario profesional busca
una continuidad que depende tanto de los accionistas como del crecimiento de la
empresa que incremente su poder y le brindealternativas de cambio hacia otros puestos
ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica va a configurar la plasmacin de
los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia dentro de un contexto
competitivo en el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garanta de
subsistencia. Ahora, las caractersticas dominantes del empresario actual son los de un
promotor, innovador y administrador profesional.
Lo anterior dio origen no solo a una percepcin del aumento incremental de la capacidad
ejecutiva de las capas directivas sino tambin a una concomitante perdida de la
capacidad de los propietarios de tomar decisiones incluso acerca de la conduccin
general de las empresas, percepcin que culmino en la propuesta del profesor John
Kenneth Galbraith acerca de la existencia de una tecno estructura , que se define como el
conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles empresariales : economistas,
ingenieros, abogados, especialistas en administracin, marketing, finanzas, etc, que
realmente dirigen esas grandes empresas. Galbraith describe la situacin como similar a
los monopolios y oligopolios del mundo neoclsico pero con modificaciones significantes:
las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona, sino solo de forma
colegiada. Y esa direccin colegiada incrementalmente desplaza la direccin de los
propietarios, sean esos propietarios privados o estatales. La tecno estructura seria, por
decirlo as, un monopolio u oligopolio interno a las empresas, pero uno que -en la medida
que los gerentes deuna empresa a menudo son miembros de los "Consejos de
administracin" en otras- se generaliza y tiene consecuencias a nivel mas general.
En general la posicin jurdica de los accionistas como propietarios de la empresa se
mantiene, pero aparece el derecho de propiedad restringido -manteniendo el primitivo
poder de los "propietarios como directores" solo en las empresas individuales y familiares
o en las pequeas y medianas sociedades- en las grandes empresas el derecho a voto de
los accionistas individuales carece prcticamente de significado porque la capacidad de
decisin estratgica se concentra en los llamados "Consejos de Administracin" que
funcionan como cuerpo colegiado: Al evolucionar hacia los sistemas organizativos
empresariales contemporneos, al constituirse la organizacin requerida por la tecnologa
y la planificacin modernas, y con la separacin del propietario del capital y del control de
la empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en la empresa
industrial madura. El accionista privado individual, poseyendo la accin como un ttulo
que le da derecho a percibir unas rentas (dividendos y derechos de suscripcin) y a
esperar una ganancia al subir el precio de su inversin (acciones), se ha convertido en un
simple inversionista. Si los resultados no son los esperados, la forma de mostrar su
disconformidad no es sometiendo a crtica la poltica de la empresa frente a la Junta
General de accionistas (lo que est de antemano destinado al fracaso), sino vendiendo
sus acciones de la compaa ydirigindose hacia otra inversin.
De acuerdo a lo anterior se puede sugerir que los propietarios pueden subdividirse en dos
grupos:
1. Propietarios permanentes, con dominio y control financiero y directamente integrado o
muy cercano al Consejo de Administracin.
2. Propietarios temporales o simples inversores financieros.
Sin embargo, el poder de la tecno estructura no es ilimitado. Sus integrantes mantienen
su posiciones en tanto que sean capaces de generar los resultados necesarios para
satisfacer las partes interesadas, especialmente en relacin a -o en competicin con-
otros sectores o grupos empresariales: 'La optimizacin continua de todos los segmentos
y recursos de la organizacin en un entorno dinmico y hostil, es la clave, no ya para
obtener mayores beneficios en una compaa, sino de cara a mantener un nivel de
competitividad tal, que asegure su permanencia en el mercado.'.

II.IV TIPOS DE EMPRESARIOS

Hubo un tiempo en que las palabras empresario y socialista fueron consideradas trminos
antnimos. Ya ha pasado mucho tiempo de aquello. Hoy en da ser empresario no es
sinnimo de ser liberal. Por eso, cabe preguntarse: si todos los empresarios no son
exactamente liberales, qu son entonces? Sucede que existen tres tipos de
empresarios: el Socialista, el Pro Negocio y el Pro Mercado.

Empresario Socialista.

Nos referimos a aquel empresario que debido a que no cuenta con una filosofa de
libertad que respalde su forma de vivir y ante las inequidades que observa en este
planeta, se siente extremadamente culpable de sumejor situacin.

Culpabilidad que, paradjicamente, pretende expurgar promoviendo polticas pblicas
socialistas. Polticas que precisamente condenan las bases filosficas generadoras del
marco institucional que hacen posible las oportunidades que ha tenido y su cmoda forma
de vida que ha alcanzado a fuerza de su creatividad, esfuerzo y talento.

Este empresario puede ser grande o pequeo. Da igual. En algunos casos estudi
formalmente Economa en la universidad. Pero esto no le fue de gran ayuda. Pues las
probabilidades de aprender economa de mercado en nuestras facultades son mnimas.
Lo que predomina es la enseanza de la economa keynesiana (recordemos que Keynes
fue a la economa del Siglo XX lo que Marx fuera a la economa del Siglo XIX).

Relativiza el principio fundamental que histricamente ha caracterizado a la actividad
empresarial: la libertad econmica. Esto es, propiedad privada, libre mercado y su
prerrequisito, un estado de derecho que garantice la igualdad ante la ley. En su lugar,
prefiere un estado de legalidad que imponga la igualdad mediante la ley.

Irnicamente, cree todo lo que dice el dogma marxista sobre l: que el dinero es malo.
Que si es en exceso es peor. Que la acumulacin del capital es fruto de la explotacin. Y
que el xito econmico empresarial implica una mayor tajada del pastel de la riqueza para
los ricos en desmedro de los pobres.

Por eso vive en una perpetua contradiccin entre lo que piensa y lo que hace. Y ntese
que quien no piensa lo que hace, termina haciendolo que piensa; pues fondean ONGs
socialistas, partidos polticos socialistas y gremios enemigos de la libertad.

Sin solvencia liberal, su vaco es caldo de cultivo para las ideas autoritarias, totalitarias,
nacionalistas, proteccionistas, estatistas, paternalistas, en definitiva, socialistas. As, su
nacionalismo lo hace rechazar la inversin en funcin del origen geogrfico (mucho peor
si es del Norte). Su estatismo lo hace anhelar un Estado Enorme, Padre y Protector para
sus "hijos" desde la cuna hasta la tumba.

Empresario Pro Negocio

Nos referimos a aquel empresario que se preocupa exclusivamente por la libertad
econmica para su negocio. No es que acepte a regaadientes la libertad. No. Pues el s
quiere, defiende y promueve la libertad econmica. El problema es que solo la quiere,
defiende y promueve para su nicho de mercado.

A este tipo de empresario generalmente lo encontramos en los grupos de presin. No
busca libertad. Persigue privilegios. Si se trata de un industrial exportador, la inmoralidad
que constituye una moneda devaluable no le quita el sueo. Si se trata de un comerciante
importador se preocupar solo por los aranceles, regulaciones, impuestos y
devaluaciones que lo afecten directamente.

Al productor bananero no le interesar en absoluto la libertad de precios en su mercado.
Al exportador bananero si, pero no necesariamente abogar por libertad para todos los
dems precios y sectores del mercado. Al agricultor protegido por aranceles no le
importar lucrar impositivamente a costa de losciudadanos.

Pues a este tipo de empresario no le interesa si acaso existe libertad econmica fuera de
su burbuja. Lo tiene sin cuidado vivir en un pas donde la seguridad social estatal
obligatoria prohbe la libre competencia de compaas aseguradoras de pensiones
privadas. No le importa que no exista apertura en el sector petrolero, competencia en el
sector elctrico o de telecomunicaciones. No comprende ni defiende la necesaria libertad
econmica para el sistema financiero.

En definitiva: no cree en la libertad, solo se sirve de la libertad. No defiende la libertad por
principios sino por conveniencia. Y as, en el momento que por clculo utilitario de la
coyuntura, no estime rentable la libertad, entonces, en ese momento, sin que le tiemble el
pulso, pasar a estar en su contra.

Empresario Pro Mercado

Nos referimos a aquel empresario que promueve la libertad econmica para todo el
mercado, no solo su mbito de negocio. l entiende que la libertad econmica es un
principio transversal.

Comprende que el mercado libre implica un trato voluntario, moral y pacifico entre
hombres iguales que se respetan e intercambian sus derechos de propiedad sobre bienes
y servicios. Sabe que para obtener dinero se requiere satisfacer creativa y
sostenidamente a los consumidores. Que a mayor xito econmico, mayor cantidad de
vidas transformadas.

Conoce que el pastel de la riqueza empresarial no es esttico. Que cada nuevo
emprendedor no se lleva una tajada sino que dinmicamente crea un nuevo pastel de
riqueza nacional.Advierte que la acumulacin de capital es producto de quienes
disciplinadamente sacrifican su consumo presente. Que esa es la palanca que permite el
crecimiento masivo. Que es el origen de la inversin productiva. Y que castigarla
impositivamente destruye la creacin de empresas, la tecnologa, el empleo y nuevas
maneras de verdaderamente servir a los dems. No se confunde: sabe que libertad no es
sinnimo de ganancia asegurada. Libertad implica tan solo la oportunidad. Un comn
punto de partida, no un comn punto de llegada.

Finalmente, son estos empresarios los que sostienen intelectual y materialmente el
mundo en que vivimos. Son ellos quienes hacen posible desde la aspirina hasta los
juegos de video. Necesitamos a ms de ellos. La pregunta pertinente entonces es: Qu
tipo de empresario vas a ser?

II.V EL EMPRESARIO NACE O SE HACE?

El empresario nace o puede hacerse?. Parece que la respuesta es que si puede
hacerse, mediante un trabajo de construccin personal.

No todas las caractersticas del empresario de xito son innatas, tambin se deben
considerar su entorno y que influencia ha recibido durante la vida.

Un empresario de xito no solo es el jovencito de 18 aos que funda una compaa de
Internet; el concepto es mucho ms abierto. En el tienen cabida tambin gente madura
que ha sacado adelante proyectos sociales o comunitarios. Esto ltimo no excluye el
inters econmico particular, pero no podemos tratar al empresario como una mquina
que nada ms le interesa el lucro.