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ANALISIS DE
DECISIONES
DIRECCION ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE
ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

5to AO IX CICLO

INTEGRANTES
PALOMINO RAMIREZ, CAROL
RUEDA DELGADO,CARLOS
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NDICE

Aporte Samuel C.

Capitulo 1. Introduccin a la direccin y la administracin estratgicas
Naturaleza de la administracin estratgica
Roles en la administracin estratgica
Ventajas de la administracin estratgica
Desarrollo histrico de la administracin estratgica
El proceso de administracin de administracin estratgica
Fundamentos determinantes para la administracin estratgica

Capitulo 2. Anlisis ambiental

Capitulo 3. Establecimiento de una direccin para la organizacin
Fundamentos de la visin y misin de la organizacin
La naturaleza de los objetivos de la organizacin
El proceso de fijacin de una direccin organizativa

Capitulo 4. Formulacin de estrategia
Formulacin de estrategias a nivel empresarial

Capitulo 5. Ejecucin de la estrategia
Anlisis del cambio estratgico
Anlisis y administracin de la estructura organizativa

Capitulo 6. Control estratgico
Aplicacin del control estratgico
El proceso de control estratgico
Informacin para el control estratgico

Capitulo 7. Administracin estratgica de las operaciones internacionales
La creciente importancia de la administracin internacional
La administracin estratgica en el mbito internacional



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Aporte Cuo Pimpn

Direccin estratgica

Desarrollo de las estrategias
La estrategia bsica

Orientaciones estratgicas

Metodologa para la fijacin de la estrategia bsica

Desarrollo y valorizacin de alternativas estratgicas


Aporte de Jos Carlos jarillo

La estrategia competitiva
Estrategia internacional
La estrategia en accin
Estrategias para introducir en nuevos negocios
La estrategia en la prctica







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INTRODUCCION

Hoy en da las empresas se encuentran en un mundo lleno de cambios
constantes y el reto al cual se enfrentan es el de asimilarlas y trabajar con
estos. Los cambios que la empresa percibe no solo se presentan en el
mbito interno, sino tambin del mbito externo como: sociales, medios
tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital
entre otros. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del campo
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos
definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos
los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo
plazo y a ser posible beneficiosa.














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APORTE DE SAMUEL C. CERTO
CAPITULO 1
INTRODUCCION A LA DIRECCION Y A LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICAS

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA COMO REA DE ESTUDIO
El estudio de la administracin empez a concretarse durante la dcada de 1950,
cuando la fundacin Ford and Carnegie Corporacin patrocino la investigacin el
plan de estudios de las escuelas de administracin de negocios.
Durante la dcada de 1980, una autntica avalancha de investigacin vino a
complementar la documentacin cada vez ms amplia en el campo de la estrategia
competitiva. Con el tiempo, este esfuerzo de la investigacin abri paso a un nuevo
conjunto de tcnicas, entre ellas el anlisis industrial, que perfeccionaron el
enfoque tradicional para hacer del curso de poltica empresarial la plataforma
desde la que los estudiantes, dentro del plan de estudio de administracin de
empresas, podran examinar el cuadro completo de la toma de decisiones
empresariales. Este enfoque ms reciente y ms global indujo a los especialistas en
esta rea a sustituir el nombre del curso de poltica empresarial por el de
administracin estratgica.
Habilidades que pueden adquirirse en un curso de administracin estratgica:
1. Identificacin de problemas o asuntos bsicos en una situacin o caso
empresarial.
2. Valoracin de amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el
ambiente, as como de las potencialidades y debilidades de una organizacin
y de sus directivos.
3. Anlisis de las alternativas estratgicas apropiadas para diversas situaciones
y desde el punto de vista de los distintos tenedores de intereses en la
organizacin.
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4. Formulacin y seleccin de lneas especficas de accin para la ejecucin de
las estratgicas elegidas.
5. Aplicacin de las habilidades analsticas adquiridas en cursos funcionales-
produccin, finanzas, comercializacin, investigacin operativa, personal,
etc.- para desarrollar, seleccionar y poner en prctica con eficacia las
estrategias competitivas.
6. Comunicacin oral y escrita de los anlisis realizados y de las
recomendaciones para la accin
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Los conceptos de estrategia y de administracin han sido evolucionados a lo
largo del tiempo. Estos conceptos representan un desafo para las definiciones
que son de aceptacin general, por cuanto los expertos la desarrollaron y los
administradores las llevaron a la prctica de muy diferentes manera.
Definicin De Estrategia
James Brian Quinn, define como la pauta o plan que integra los objetivos, las
polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo
coherente. Quinn sugiri tambin que la estrategia ayuda a la empresa a
asignar sus recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a
mitigar sus debilidades, a explotarlos cambios que se proyectan en el ambiente
y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores .Por tanto, una
empresa que adopte una estrategia bien articulada debera:
Establecer con claridad su direccin
Conocer sus potenciales y debilidades en comparacin con las de sus
competidores
Dedicar los recursos ganadores con su esfuerzo a proyectos en los que
apliquen su conjunto de competencias bsicas, las habilidades
principales de la organizacin.
Identificar los factores del ambiente poltico y social que demanden un
seguimiento cercano
Reconocer que acciones de la competencia han de ser objeto de
atencin especial.
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Definicin De Administracin Estratgica
La administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y
transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
La definicin seala asimismo que la administracin estratgica es un proceso
continuo; la organizacin jams pone fin a su labor estratgica. Si bien es cierto que
en diferentes periodos puede asignarse mayor o menor importancia a las diversas
actividades relacionadas con este campo, los directivos deberan estar
reflexionando prcticamente siempre sobre algn aspecto de la misma.
El trmino reiterativo que entra en la definicin refuerza tambin esta idea. El
proceso de administracin estratgica se inicia a partir de una primera etapa y va
desarrollndose hasta llegar a la ltima para volver a comenzar de nuevo desde la
primera. Dicho proceso consta, por tanto, de una serie de etapas que se repiten
cclicamente.
El termino transfuncional significa que el proceso integra en un esfuerzo global
todos los recursos humanos y la pericia de la organizacin en el desarrollo de
funciones bsicas como la comercializacin, las operaciones y las finanzas. Este
esfuerzo conjunto contribuye a que el proceso, as como el plan que genera, tenga
una capacidad para afrontar con eficacia conflictos potenciales muchos mayores
que si se basaran en las recomendaciones que emanan de funciones individuales
operando aisladamente.








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ROLES EN LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La alta direccin de la compaa, el consejo de administracin y el personal de
planeamiento suelen ser los grupos internos mas involucrados en el proceso de
administracin estratgica y los que ms influencia ejercen sobre el mismo. En las
secciones siguientes se analizan con mayor detalle los roles de estos protagonistas
en este proceso.
El Rol De La Alta Direccin En La Administracin Estratgica
A la alta direccin le corresponde normalmente la toma de decisiones estratgicas
en la organizacin. El termino alta direccin se refiere al grupo relativamente
reducido de personas situadas en los niveles ms elevados de la escala jerrquica
de la organizacin. Entre los ttulos que, por lo general, corresponden a la alta
direccin figuran los de presidente, director general (DG) o consejero delegado
(CD), director ejecutivo (DE), vicepresidente y vicepresidente ejecutivo.
El proceso de administracin estratgica suele estar a cargo del director general
(DG) o consejero (CD), que es ejecutivo que asume la responsabilidad por el
adecuado desempeo de la organizacin como un todo.
El CD suele ser responsable de la administracin estratgica y ha de dar cuenta del
resultado alcanzando en el proceso.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Una organizacin puede obtener diversas ventajas de una administracin
estratgica eficaz. El beneficio ms importante puede ser un nivel de ganancias
ms elevado. Si bien es cierto que en estudios realizados en el pasado se llego a la
conclusin de que la administracin estratgica no siempre acrecienta la
rentabilidad, un nmero significativo de investigaciones recientes sugieren que un
sistema adecuadamente diseado puede dar un impulso a las ganancias.
A parte de los beneficios financieros, las organizaciones pueden obtener otras
ventajas al poner en prctica programas de administracin estratgica. As, por
ejemplo, el compromiso de los miembros de la organizacin para la consecuencia
de los objetivos a largo plazo puede robustecerse a travs de esta rama de la
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direccin empresarial. Por otra parte, cuando los administradores estratgicos se
centran en la valoracin del ambiente externo, la organizacin ve disminuir la
probabilidad de ser vctima de movimientos sorpresivos en el mercado o de
acciones de los competidores que pudieran ponerla de repente en una posicin de
desventaja. Estas ventajas potenciales ayudan a entender la creciente popularidad
que ha logrado la administracin estratgica en organizaciones sin nimo de lucro y
en organismos del sector pblico.
Es evidente que una organizacin no puede garantizar la obtencin de estas
ventajas como contrapartida obligada del ejercicio de la administracin
estratgica, el xito nunca es automtico y todo esfuerzo que se realice estar
siempre expuesto al riesgo de fracaso. El proceso de administracin estratgica de
una organizacin puede presentar defectos o fallos intrnsecos.
DESARROLLO HISTORICO DE LA ADMINISTACION ESTRATEGICA
Por ms ansiosos que puedan sentirse los directivos por disear y aplicar un
sistema de administracin estratgica en sus organizaciones, estas tareas no
admiten improvisaciones y requieren tiempo. La mayora de las organizaciones
desarrollan sus procesos de administracin estratgica durante varios aos,
ajustndolo y adaptndolos poco a poco a la medida para satisfacer las
necesidades reales de la compaa.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Las etapas bsicas del proceso son las siguientes


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Etapa 1: Elaborar Un Anlisis Ambiental
El proceso de administracin estratgica se inicia con el anlisis ambiental, que es
un procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organizacin
con el fin de
A= identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras,
B= efectuar una valoracin crtica de las propias capacidades y debilidades. En este
contexto, el entorno organizativo abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de
la organizacin, que puedan influir en el proceso hacia la creacin de una ventaja
competitiva sostenible.

Etapa 2: Fijar Una Direccin Organizativa
En la segunda etapa del proceso de administracin estratgica los directivos fijan
una direccin organizativa para su empresa. Pueden especificarse tres indicadores
principales de la direccin en la que una organizacin se est moviendo: su visin,
su misin y sus objetivos.
La visin de una organizacin incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofa en
los niveles ms generales. Las declaraciones de misin traducen las visiones
generales en exposiciones ms especificas de a finalidad de la organizacin los
objetivos son metas concretas de desempeo que la organizacin ha elegido y a
travs de los cuales espera cumplir su misin. Sin embargo para poder fijar una
direccin organizativa apropiada la direccin ha de entender cmo hay que
desarrollar una visin y una misin para la organizacin. Ha de entender asimismo
la naturaleza de los objetivos de la organizacin y ha de adoptar un proceso
eficiente y eficaz para determinar o para cambiar la direccin organizativa.
Etapa 3: Formular Una Estrategia Organizativa
La formulacin de una estrategia es, por consigiente, el proceso de diseo de una
estrategia que puede dar lugar a una ventaja competitiva sostenible. Una vez que
los directivos han analizado el ambiente y fijado una direccin para la organizacin,
estn en condiciones de tratar estrategias competitivas en un esfuerzo bien
documentado por mejorar las posibilidades de xito de la organizacin.
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Para poder formular la estrategia organizativa de forma apropiada los
administradores han de conocer perfectamente las diversas herramientas para la
formulacin de estrategias, como el anlisis de la estructura de la industria, el
anlisis de cadena de valores, la matriz de cuotas de crecimiento , as como la
matriz d cartera de mltiples factores.
Etapa 4: Ejecucin De La Estrategia De La Organizacin
La cuarta etapa del proceso es la puesta en prctica de la estrategia. Este paso
comprende las acciones necesarias para la realizacin de las estrategias
lgicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de
administracin estratgica.
Sin una ejecucin eficaz, la estregada de la organizacin no aportara los beneficios
que se esperaban al realizar el anlisis ambiental, al finar una direccin para la
organizacin y al formular una estrategia organizativa.
Para ejecutar con xito la estrategia de la organizacin los directivos han de
adoptar posiciones claras respecto a varios temas especificas como manejar el
cambio dentro de la organizacin conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia,
cual es la mejor manera de tratar la cultura de la organizacin a fin de asegurar
una implementacin de la estrategia, sin sobresaltos, como se vern afectados las
estructuradas organizativas al poner en prctica la estrategia, con que enfoques se
aplicara la estrategia y que habilidades les sern necesarias a los administradores
para implementar satisfactoriamente la estrategias de la organizacin.
Etapa 5: Ejercer El Control Estratgico
El control estratgico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el
seguimiento y evaluacin del proceso de administracin estratgica con el fin de
mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de control
de manera satisfactoria de los administradores han de entender el proceso de
control y el papel que desempean las auditorias estratgicas. Por otra parte, los
directores deben intuir la complejidad de su sistema de informacin de
administracin y la manera en que este sistema puede servir de complemento al
proceso de control estratgico. El proceso de administracin estratgica dentro de
una organizacin ser positivo en la medida en que lo se ala informacin en la que
se basa.
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FUNDAMENTOS DETERMINANTES PARA LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
El administrador estratgico que aspire al xito deber movilizar y aprovechar al
mximo la pericia de los especialistas funcionales con que cuenta la organizacin.
No puede sobreestimar la importancia de las relaciones existentes entre las
funciones empresariales y el proceso de administracin estratgica.
Esta ltima es en esencia, un compromiso transfuncional de todas las reas para
poder construir una estrategia viable que pueda aplicarse a toda la organizacin o
por lo menos, a la mayor parte de la misma.
Invirtiendo el razonamiento es probable que un proceso de administracin
estratgica que o este dominado por una funcin o que pase sucesivamente por
todas ellas (es decir, de una funcin a otra) produzca resultados menos generales y
menos oportunos que un proceso tranfuncional adecuadamente integrado.
Suelen identificarse tres funciones empresariales principales en la organizacin:
opresiones o produccin, finanzas y comercializacin. Con todo, la consideracin
de estas categoras tan genricas resta claridad a la determinacin de cuantas
funciones principales llevan exactamente a cabo delas organizaciones.

Operaciones Y Administracin Estratgica
La funcin de operaciones es la que lleva a cabo el personal de la organizacin que
percude los bienes o servicios que se ofrecen a los clientes.

Finanzas Y Administracin Estratgica
El anlisis financiero es el proceso destinado a evaluar el activo, el pasivo, el
patrimonio neto y el riesgo para tomar despus decisiones basadas en dichas
evaluaciones.






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Comercializacin Y Administracin Estratgica
Sea definido la comercializacin como el proceso de planeamiento y concepcin de
la ejecucin de detonacin de precios promocin y de distribucin de ideas, bienes
y servicios para generar intercambios que satisfagan los objetivos de individuos y
organizaciones.

Enfoque Global Para Analizar Problemas Y Casos Estratgicos
El mtodo de instruccin ms comn para la enseanza de la administracin
estratgica es, probablemente, el anlisis e casos. Los casos describen los
problemas presentes de la administracin estratgica. Entre sus principales pasos
estn
Definicin del problema, la formulacin de soluciones alternativas para el mismo, la
evaluacin de las alternativas elaboradas y la seleccin y aplicacin de la
alternativa elegida.













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CAPITULO 2
ANLISIS AMBIENTAL

El proceso de administracin estratgica se inicia con el anlisis ambiental que es
un procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la
organizacin, con el fin de:
a) Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras.
b) Efectuar una valoracin crtica de las propias capacidades y habilidades.
En este contexto, el entorno organizativo abarca todos aquellos factores dentro y
fuera de la organizacin, que puedan influir en el proceso hacia la creacin de una
ventaja competitiva sostenible.
Variables ambientales que suelen ser objeto de seguimiento.
Caractersticas internas
Calidad de los productos
Flujo de efectivo
Moral de la fuerza laboral
Eficiencia
Desarrollo de nuevos productos

Estructura de la industria
Tasa de cambio tecnolgico en procesos
Grado de diferenciacin del producto
Estructura de precios/costos de la industria
Economas a escala
Competidores internacionales emergentes.





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Conducta del mercado y del consumidor
Segmentacin de mercado
Tamao del mercado
Desarrollo de nuevos mercados
Lealtad del comprador

Proveedor
Cambios importantes en la disponibilidad y precio de las materias
primas

Sociales, econmicas y polticas
Tendencia del Producto Nacional Bruto
Tipos de inters para efectuar posibles inversiones
Normativas establecidas por el gobierno



















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CAPITULO 3
ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCIN PARA LA
ORGANIZACIN

Los altos ejecutivos de ordinario utilizan tres dispositivos claves para fijar y
documentar la direccin, por lo que desean que avance sus organizaciones. En
esencia, la visin y la misin de la organizacin marcan la direccin general de la
empresa mientras que los objetivos organizativos centran el punto en la definicin
de metas ms especficas. Solamente una vez incorporados a los resultados de una
anlisis completo de la organizacin los directivos estn en condiciones de
concretar visiones, definir misiones y establecer objetivos coherentes y
compatibles.

FUNDAMENTOS DE LA VISIN Y MISIN DE LA ORGANIZACIN
Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una direccin en una
organizacin
1) Concretar una visin del futuro de la organizacin
2) Convertir esta visin en una misin que defina la finalidad o razn de ser de
la organizacin
Muchas compaas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones de
visin y misin modelan simultneamente las culturas empresariales eficaces. En
su conjunto, las declaraciones de visin y misin ofrecen un panorama completo de
los valores, filosofa y aspiraciones que orientan la accin de la organizacin. Estas
declaraciones tienen el potencial suficiente para motivar, y hasta inspirar, a los
miembros actuales y futuros de la organizacin.


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Qu Es La Visin Organizativa?
Como parte del proceso de administracin estratgica? la visin de la organizacin
resume los valores y aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin
hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan
realidad. La vision corporativa proporciona un vnculo de unin para los diversos
tenedores de intereses, externos e internas, en la organizacin.
En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge sostiene que la visin organizativa es la
respuesta a la pregunta: qu es lo que queremos crear? Senge explica a
continuacin que las visiones que se comparten en la organizacin crean un
sentimiento de comunidad que impregna a la organizacin en su conjunto y hacen
que sus diversas actividades sean coherentes. Como consecuencia de todo ello, el
trabajo se hace parte de la bsqueda de un propsito de mayor alcance que se
materializa en los productos y servicios de la organizacin.
Adems, los mtodos que utiliza un lder para vender una visin a otros miembros
de la organizacin tienen una importancia fundamental. William OBrien, ha
manifestado que : ser un lder visionario no consiste en lanzar arengas para
inspirar a las tropas. La manera que tengo de emplear el da es ms o menos la de
cualquier ejecutivo. Ser un lder visionario consiste en resolver los problemas de
cada da teniendo en mente mi visin.

Visin Y Desempeo
Existen datos que indican que las compaas impulsadas por la visin superan a sus
competidores en el mercado. Collins y porras estudiaron empresas que otros
ejecutivos identificaron como visionarias.

Qu Es La Misin Organizativa?
La misin de una organizacin es la finalidad que explica la existencia de una
organizacin. La misin de respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razn de
ser?. Senge seala que las organizaciones exitosas poseen un sentido ms amplio
de finalidad que va mas all de la satisfaccin de las necesidades de sus accionistas
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y empleados. Buscan contribuir al mundo, en alguna manera nica, aadindole
una fuerte distintiva de valor por lo general la declaracin de misin de una
organizacin contiene informacin sobre qu tipos de productos o servicios
produce la organizacin, quienes son por lo general sus clientes y cules son sus
valores esenciales.

Contenido De Las Declaraciones De Misin
Una declaracin de misin vara de una organizacin a otra, aunque la mayora de
las declaraciones de misin presentan algunos temas comunes, entre ellos:
Producto O Servicio De La Compaa: Identifica los bienes y/o servicios que
produce la organizacin
Mercados: Esta informacin describe los mercados y los clientes a los que la
organizacin desea servir
Tecnologa: Esta informacin suele incluir temas tales como las tcnicas y
procesos mediante los cuales la organizacin produce bienes y servicios.
esta exposicin puede consistir esencialmente en una descripcin general de
las tcnicas de produccin y en los mtodos para mejorar la calidad de la
organizacin.
Objetivos De La Compaa: Muchas declaraciones de misin hacen
referencia a los objetivos de la compaa. En muchas empresas los objetivos
incluyen los medos generales que se proponen para tratar con los temas
ms importantes.
Concepto que la compaa tiene de s mismo: Las declaraciones de misin
contienen o van inevitablemente acompaados de informacin sobre el
concepto que de s mismos tiene la compaa. En resumen, la compaa
llega a este concepto de si mismo evaluando sus potencialidades,
debilidades, competencia y capacidad de supervivencia en el mercado.
Imagen pblica: Las declaraciones de misin, por regla general, alguna
referencia directa o indirecta al tipo de impresin que la organizacin quiere
dejar en su pblico. Al final, por supuesto, lo importante no es la imagen que
los altos ejecutivos quieren proyectar, sino la imagen que en realidad se
forma del pblico.

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LA NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

La presente seccin se concentra en establecer una direccin organizativa mas
especifica a travs de los objetivos de la organizacin.

Qu Son Los Objetivos De La Organizacin?

Un objetivo organizativo es el blanco hacia el que se orienta el esfuerzo que lleva a
cabo una organizacin. No puede sobreestimarse la importancia de establecer
objetivos apropiados para una organizacin. Unos objetivos claros aportan
fundamentos slidos para la formulacin de una estrategia, para la ejecucin de la
misma y ara el planeamiento de la accin. Los objetivos de la organizacin pueden
ser para las empresas lo que la estrella polar es para los navegantes: fjela con su
brjula y utilcela despus como medio para enderezar el rumbo cuando se parte
del mismo

Tipos De Objetivos En La Organizacin

Las organizaciones suelen establecer dos tipos diferentes de objetivos. Los
objetivos a corto plazo identifican blancos que la organizacin desea alcanzar en
un plazo de uno o dos aos. Los objetivos a largo plazo son los blancos a los que se
apunta la organizacin para un plazo de tres a cinco aos.

Estos dos tipos de objetivos organizacionales difieren de manera significativa. La
diferencia ms visible es sin duda, el periodo en el que la organizacin planea
lograr el objetivo fijado. Otra diferencia importante entre los dos tipos de objetivos
estriba en la manera en que se expresan.








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rea Para Los Objetivos De La Organizacin

Peter Drucker ha sealado ocho reas claves en las que deberan centrarse os
objetivos organizativos a corto y a largo plazo.

1) Situacin en el mercado: La posicin de una organizacin con respecto a sus
competidores. Uno de los objetivos de la organizacin debera sealar la
posicin que quiere ocupar respecto a sus competidores.
2) Innovacin: Es todo cambio que se realice con el fin de mejorar los mtodos
de operacin de la organizacin. Los objetivos organizativos deberan
sealar las innovaciones que la organizacin pretende llevar a cabo.
3) Productividad: La cantidad de bienes y servicios producidos por una
organizacin respecto a los recursos utilizados en el proceso productivo. Se
dice que las organizaciones que emplean menos recursos para producir
cantidades especficas de producto son ms productivas que aquellas que
necesiten ms recursos para el mismo nivel de produccin.
4) Niveles de recursos: Las cantidades relativas de los diversos recursos de los
que dispone una organizacin, como existencias, equipo y efectivo. Las
romanizaciones deberan , por lo general, establecer objetivos que indiquen
las cantidades relativas de cada uno de estos activos que desean mantener.
5) Rentabilidad: La capacidad de una organizacin para obtener ganancias en
efectivo superiores a los gastos necesarios para generarlas.
6) Rendimiento y desarrollo de administradores: La calidad de la
administracin y el rimto de desarrollo personal de los administradores.
Dado que estas dos reas son esenciales para el xito de la organizacin en
el largo plazo, es importante hacer hincapi en las mismas estableciendo
objetivos organizativos con ellas relacionados y realizando esfuerzos por
alcanzarlos.
7) Rendimiento y actitud del trabajador: La calidad del rendimiento del
personal trabajador y el sentir de este personal respecto a su trabajo. Estas
reas son tambin cruciales para el xito de las empresas en el largo plazo.
La importancia de estas consideraciones debera manifestarse en el
establecimiento de los objetivos organizativos pertinentes.

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8) Responsabilidad social: La obliga con de la empresa de contribuir a mejorar
el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que busca alcanzar los objetivos
en este rea hubiera sido motivo de controversia. Hoy en da sin embargo
estos objetivos son ya comunes y se le considera importantes.



















Caractersticas De Los Objetivos De Alta Calidad De Las Organizaciones

Existen objetivos, cualquier que se forma, en prcticamente todas las
organizaciones. Es evidente, sin embargo que la calidad de los objetivos determina
en gran medida su grado de utilidad.

Objetivos especficos.- Los objetivos especficos designan exactamente lo que
debera lograrse, as como quien pudiera lograrlo y en qu plazo. Los detalles
concretos eliminan cualquier confusin en torno a los objetivos y aseguran que
todos los miembros de la organizacin sepan y entiendan lo que de ellos de espera.

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Por regla general, los objetivos ms especficos hacen que sea ms fcil para la
direccin el desarrollo es estrategias para alcanzarlos. Los objetivos especficos y de
alta calidad de una organizacin ponen los fundamentos sobre los cuales los
administradores pueden construir las estrategias organizativas ms apropiadas.

Niveles de esfuerzo.- Los objetivos deberan ser los suficientemente elevados para
que los empleados tengan que exigirse ms a s mismos para poder alcanzarlos. Por
otra parte, no deberan establecerle objetivos tan altos que los empleados se
sientan frustrados y cejen en su empeo. Afortunadamente, los objetivos que
plantean un desafo a las capacidades de ,os empleados son, por lo general, ms
interesantes y mas motivadores que los objetivos facies de lograr.

Objetivos Cambiantes.- Los administradores deben auscultar permanentemente el
ambiente organizativo con el fi de reconocer cuando hay necesidad de introducir
cambios en los objetivos de la organizacin y han de estimular a todos los
miembros de la organizacin a identificar qu tipo de cambios debe realizar la
empresa.

Objetivos Mesurables.- Un objetivo mensurable, llamado a veces objetivo
operativo, es aquel formulado de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlo
puede compararse con el objetivo mismo, para as poder determinar si en realidad
ha sido alcanzado.

Objetivos Coherentes Cort Y A Largo Plazo.- Los directivos deberan establecer
objetivos ara la organizacin que reflejen una combinacin deseable de marcos
temporales y que se apoyen mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser
coherentes con la visin, misin organizativa, fijando metas que puedan alcanzase
en un plazo de tres a cinco aos. Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes
con los de a largo plazo, fijando metas a alcanzar dentro de un plazo de uno o dos
aos. Por regla general los objetivos a plazo ms breve deberan derivarse de los de
a ms largo plazo y conducir a logro de estos ltimos.




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EL PROCESO DE FIJACIN DE UNA DIRECCIN ORGANIZATIVA

En las dos primeras partes del presente capitulo se han analizado los principios
fundamentales de la visiones, misiones y objetivos de la organizacin. La presente
seccin centra la atencion en el proceso de fijacin de una direccin organizativa.
Este proceso consta de tres etapas principales

Etapa 1 : Reflexionar sobre los resultados del anlisis ambiental
El anlisis ambiental debera suministrar a los directivos la informacin requerida
para la reflexin. Deben recogerse datos de todos los niveles del ambiente
organizativo: de los ambientes general, operativo e interno.

Etapa 2: Desarrollar una visin y una misin apropiadas
La informacin derivada del anlisis ambiental constituye una base solida sobre la
que pueden construirse la visin y el misio organizativo. Una vez que los directivos
han entendido el ambiente tanto interno como externo de la organizacin, estn
en mejores condiciones para desarrollar una visin y una misin que Sean
apropiadas para la organizacin.

Etapa 3: Establecer los objetivos apropiados para la organizacin
Una vez desarrolladas las declaraciones de visin y misin, la organizacin ha de
establecer objetivos coherentes con su visin y su misin.







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CAPITULO 4
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Para una organizacin, formular una estrategia implica desarrollar un plan
coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste ms apropiado de la
organizacin con su ambiente. La estrategia representa los esfuerzos que realiza la
organizacin para materializar sus sueos respecto al futuro: Como posicionar sus
bienes o servicios frente a los de sus competidores, como estrechar sus vnculos
con la clientela, como desarrollarlas, como diversificar su oferta de bienes o
servicios de tal manera que genere sinergia para su potencialidad competitiva en el
futuro.
La formulacin de la estrategia es, ante todo, un esfuerzo analtico que se apoya
slidamente en las apreciaciones y en la creatividad de los ejecutivos. Obtiene
insumos esenciales de las tcnicas de anlisis ambiental presentadas en el
capitulo2 en su enfoque hacia el logro de un ajuste adaptivo de la empresa con su
ambiente. La estrategia, tal como se ha definido en el capitulo1, puede
considerarse como un plan integrador que aporta detalles ms especficos que las
declaraciones de visin o de misin explicadas en el capitulo3. La estrategia afina
las nociones generales de lo que la organizacin desea crear o de lo que son sus
propsitos globales.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
La elaboracin de una estrategia empresarial implica tomar decisiones para una
organizacin que opera en una sola actividad industrial. Cray Research, por
ejemplo, opera solamente en la industria de supercomputadoras, por lo que su
estrategia est centrada en una sola rama industrial y en la posicin que Clay ocupa
dentro de la misma. Las empresas ms grandes o ms diversificadas formulan
estrategias a nivel empresarial para unidades estratgicas de negocio (UEN) o para
divisiones de producto.
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La formulacin de la estrategia a nivel de empresa se centra, por tanto, en una sola
rama industrial y en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con
la misma y que puede afectarla. Modelar una estrategia a nivel empresarial
equivale a responder a la pregunta: cmo vamos a competir en esta rama
industrial de tal manera que sigamos una ventaja competitiva sostenible y, por
consiguiente, una rentabilidad superior a la media?

Anlisis De la Estructura De La Industria Y Posicionamiento Competitivo
El marco de referencia de Michael Porter para el anlisis de la industria
proporciona un poderoso mecanismo analtico para el estratega empresarial.
Evaluado, tanto de forma separada como colectivo, el vigor de cinco fuerzas
competitivas que dan forma al ambiente de la industria.
Amenaza del ingreso de nuevas empresas: Las empresas que planean entrar en
una actividad industrial determinada traen consigo ms capacidad y el deseo de
ganarse una participacin en el mercado y los beneficios correspondientes; sin
embargo, su ingreso en la actividad industrial estar en funcin de la existencia o
no de barreras para la entrada.
Las empresas ya establecidas en una industria determinada pueden erigir barreras
para la entrada a travs de los efectos de la curva de experiencia, ya que la
experiencia acumulada en la produccin y comercializacin de un producto suele
redundar en la rebaja de sus costos unitarios por debajo de los de otras empresas
sin experiencia Por regla general, las barreras ms altas para la entrada reducen la
probabilidad de que otras empresas externas entren en el mercado.
Capacidad de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden llegar a
ser una fuerza poderosa en una rama industrial al tener poder para aumentar los
precios de las materias primas o para disminuir su calidad. Por lo general, si los
proveedores son pocos ( es decir, el sector de proveedores est concentrado), si los
productos de los mismos son esenciales, o si el cambio de proveedor tiene un alto
costo, la capacidad de estos para negociar ser tambin alta.
26

Los proveedores, a travs de sus decisiones sobre los precios y de la potencialidad
competitiva que los respalda, pueden captar algn potencial de beneficios en la
rama o ramas industriales a las que abastecen.
De este modo, en una estructura industrial atractiva, una empresa est en una
posicin fuerte respecto a sus proveedores clave.
Capacidad de negociacin del comprador: En el anlisis de la estructura de la
industria figuran como compradores tanto los consumidores finales como los
adquirentes clave a lo largo del proceso de distribucin. El poder de los
compradores puede provocar el descenso de los precios de la industria, negociar
una mejor calidad o ms servicios, provocar enfrentamientos entre los que
compiten en la industria y amenazar con integrarse hacia atrs (es decir, hacer ellos
mismos lo que necesitan en vez de adquirirlo de otra industria). Todas estas
tcticas disminuyen la rentabilidad de los proveedores.
Posibilidad de utilizar productos sustitutivos: En un sentido amplio puede decirse
que las empresas de una rama industrial compiten con empresas de otras ramas
que producen bienes sustituidos. Las amenazas de sustitucin limitan el
rendimiento potencial de una rama industrial al poner techo a los precios que las
empresas de esa rama industrial pueden cargar rentablemente. Otras alternativas
ms atractivas en precio-rendimiento que ofrezcan los sustitutos ponen lmites a
las ganancias de las empresas.
Rivalidad entre competidores: El concepto de Porter de la rivalidad entre
competidores se encuentra ms cerca de lo que normalmente imaginamos sobre lo
que es la competencia en un ambiente comercial. La rivalidad es el campo en el
que se desarrolla el juego competitivo, es decir, en el que se emprenden acciones
que se oponen directa o indirectamente a las de la competencia para crearse una
posicin ms defendible. La rivalidad industrial puede describirse en trminos tales
como precios competitivos, intensidad publicitaria, basada en la tecnologa o
centrada en el servicio. Este tipo de rivalidad estimula a las empresas a competir
para atraer a sus filas al talento cientfico ms capaz, ya que ganar estas guerras
por los mejores hombres puede convertirse en el factor clave para lograr ventajas
competitivas en el futuro.

27

Estrategias Alternativas
En el marco de referencia de Porter, el anlisis de esas cinco fuerzas se convierte
en la base para el desarrollo de la estrategia empresarial .La clave para la
formulacin de una estrategia radica en centrarse en las oportunidades y en las
amenazas particulares de esa actividad.
Porter sugiere que las empresas pueden elegir entre tres estrategias genricas: la
global de liderazgo en costos, la de diferenciacin y la de enfoque.
La empresa, adoptando una estrategia global de liderazgo en costos, trata de
obtener beneficios superiores a la media, a pesar de la presencia de poderosas
fuerzas competitivas. El liderazgo en costos se logra presentando la mayor atencin
en la produccin eficiente de un bien o servicio. Suele hacerse referencia a las
empresas que adoptan estrategias de liderazgo en costos como productores de
bajo costo en sus ramas industriales. Esta opcin estratgica tiene buena acogida
entre empresas con instalaciones aptas para grandes volmenes de produccin y
con cuotas de mercado relativamente altas en sus respectivas industrias.
Una estrategia de diferenciacin implica la fabricacin y comercializacin de
productos nicos para un mercado masivo que impone precios con prima. Los
diferenciadores llevan a las empresas a trabajar en el desarrollo de imgenes de
marcas exclusivas (vaqueros levis), tecnologas exclusivas (microprocesadores de
Intel), caractersticas nicas (cocinas elctricas Jenn-Air), etc. La diferenciacin es
una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media en industrias en
las que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionarles
bienes y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo.
Una estrategia de enfoque busca segmentar los mercados y atraer solamente a
uno o a unos pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones.
Una empresa que limita su atencin a uno o a unos nichos de mercado espera
atender a esos nichos mejor que las empresas que se esfuerzan por extender su
influencia a todo





28

CAPITULO 5
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

El xito de una organizacin depende de la eficacia con que logre implantar su
estrategia. Muchas de las organizaciones que han logrado el xito no planifican con
todo detalle todos los aspectos de una estrategia y la ponen de inmediato en
marcha siguiendo un programa preestablecido. Otras veces se formulan, se
ejecutan, se reformulan y se amplan parcialmente las estrategias para sacar
rpidamente provecho de las oportunidades estratgicas. Henry Mintzberg
considera este proceso como un trabajo artesano de estrategia: La formulacin y
la ejecucin se unen en un proceso fluido de aprendizaje por medio del cual se
desarrollan estrategias creativas .

Hay que recordar, adems, que las habilidades gerenciales requeridas para
formular una estrategia difieren significativamente de las necesidades para ponerla
en prctica. La formulacin demanda las mejores habilidades analticas y tcnicas
que un ejecutivo o un equipo de ejecutivos puedan reunir, en tanto que la
ejecucin gira en torno a las habilidades administrativas y de liderazgo de una
persona o de un equipo.
Qu fuerzas puede desplegar un alto ejecutivo para apoyar la ejecucin de una
estrategia?. En nuestra opinin, tres bloques clave. Con una administracin
apropiada, darn lugar a una ejecucin eficaz de la estrategia: la administracin del
cambio, la administracin de la estructura y la administracin de la cultura.

ANLISIS DEL CAMBIO ESTRATGICO
Un primer paso de gran utilidad en la ejecucin de una estrategia consiste en
determinar claramente hasta que punto deber cambiar la organizacin para
implantar con xito una estrategia. Algunas estrategias requieren cambio mnimos
en la realizacin ordinaria de los negocios de la empresa; otras.
29

Por el contrario, demandan profundos cambios en sus operaciones. Por ejemplo, es
posible que la puesta en prctica de una nueva estrategia de precios afecte a pocas
personas dentro de la organizacin y que apenas induzca cambios en sus
operaciones diarias. Sin embargo, puede requerirse un cambio radical para poder
reemplazar una estructura organizativa tradicional basada en limites funcionales
por una estructura no tradicional ms flexible integrada por equipos
transfuncionales y destinada a mejorar las capacidades de diseo y fabricacin de
una empresa y la oportunidad con que llega al mercado.
El cambio estratgico puede visualizarse como un continuo que va desde la
ausencia de variaciones en la estructura a un cambio completo en la misin de una
organizacin.
Determinando el nivel de cambio estratgico los administradores pueden prever
con mayor antelacin los problemas que podran surgir durante la implementacin
de la estrategia. La ejecucin suele hacerse ms completa al pasar desde una
estrategia estable a una redireccin de la organizacin puesto que el nmero de
unidades organizativas, de personas y de tareas involucradas en el cambio
aumentan notablemente.
Estrategia Estable
Una estrategia estable repite esencialmente la estrategia del periodo anterior de
planificacin. Dado que esta eleccin no implica nuevas habilidades o tareas poco
corrientes, para una ejecucin exitosa es preciso realizar un seguimiento de las
actividades para asegurarse de que se estn ejecutando de acuerdo con lo
programado. A este nivel, los efectos de la curva de experiencia (es decir, el
aprendizaje de la experiencia del pasado) pueden contribuir a una ejecucin ms
eficiente y efectiva en costos.

Cambio Rutinario De Estrategia
Un cambio rutinario de estrategia introduce ajustes normales, ya previstos, en los
mtodos que utiliza la empresa para atraerse clientes. Las empresas pueden
modificar sus anuncios publicitarios, actualizar sus envases, emplear diferentes
tcticas de determinacin de precios y cambiar de distribuidores o sus mtodos de
distribucin en el curso ordinario de las operaciones. La implementacin de estas
estrategias exige que los administradores programen y coordinen sus actividades
con agencias publicitarias e intermediarios o a los consumidores, los
30

administradores tambin deben coordinar la produccin para asegurar que se
dispone de existentes suficiente para cubrir un aumento de la demanda.

Cambio Limitado De Estrategia
Un cambio limitado de estrategia implica la oferta de nuevos productos para
nuevos mercados dentro de una misma clase general del producto. Los directivos
han de manejar muchas variaciones a este nivel de cambio estratgico, ya que los
productos pueden ser novedosos de muy distintas maneras. Por el contrario, la
creacin, produccin y comercializacin de productos tales como estreos.
Televisores, computadoras domsticas, videograbadoras y videocmaras para
mercado nuevos o en evolucin suelen traer consigo problemas de ejecucin
mucho ms complejos.

Cambio Radical De Estrategia
Un cambio radical de estrategia trae consigo una variacin importante para la
empresa. Esta clase de cambio puede ser necesario cuando se llevan a cabo
funciones y adquisiciones entre compaas en una misma bsica. Por ejemplo
Nestle adquiri Carnation (ambas en la industria alimentaria) y Procter &Gamble
adquiri Richardson-Vickis (ambas en el sector de productores de consumo). Este
tipo de adquisiciones puede dar lugar a problemas bastante complejos al llevarse a
cabo la integracin de las compaas.
El cambio radical en la estrategia empresarial ha de realizarse al impulso de nuevas
maneras de abordar las adquisiciones y las ventas de negocios o de unidades de
negocios.

Administracin Del Cambio Estratgico
Estas categoras generales pueden dar al administrador una idea de la magnitud de
un cambio de nueva implantacin, pero no arrojan mucha luz sobre la manera de
gestionar un esfuerzo estratgico de cambio.

31

ANALISIS Y ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Los directivos han de habrselas con dos clases de estructuras organizativas.
La estructura organizativa formal representa las relaciones entre las personas y las
funciones diseadas por la direccin y que se representan en el organigrama.
La estructura organizativa informal representa la red de relaciones sociales que se
basan en amistades o intereses compartidos por los diversos miembros de la
organizacin. La estructura organizativa informal se pone de manifiesto en las
pautas de comunicacin conocidas comnmente como rumores.
Al ejecutar una estrategia, los administradores deben tener en cuenta ambas
estructuras, la forma y la informal, por tres razones. En primer lugar, la estructura
actual de la organizacin puede apoyar o no, o incluso impedir la ejecucin eficaz.
Si la organizacin tiene tantos niveles de administracin que no cabe la posibilidad
de ejecutar eficazmente una estrategia o incluso de cambiarla rpidamente para
adaptarse a los condiciones cambiantes, en este caso puede ser difcil que se logre
una ejecucin eficaz.
En segundo lugar, la ejecucin demanda la asignacin de tareas a los distintos
niveles de la organizacin y al personal de la misma. Una estrategia de cambio
radical o una redireccin organizativa suele estar encabezada por el consejero
delegado, mientras que los cambios rutinarios de estrategia pueden quedar a cargo
de los mandos intermedios.
En tercer lugar, la organizacin informal puede convertirse en una herramienta
valiosa que facilite una ejecucin exitosa. La estructura organizativa formal
presenta, por lo general, las caractersticas de uno de estos seis tipos: estructura
simple, funcional, divisional. De unidad estratgica de negocios (UEN), matricial y
de red.






32

Estructura Organizativa Simple
Una estructura organizativa simple cuenta con dos niveles solamente, el del
propietario-empresario y el del personal. Las pequeas empresas que producen
nicamente un bien o servicio, o unos pocos bienes o servicios relacionados, suelen
adoptar estructura. La principal ventaja de esta estructura estriba en permitir una
ejecucin rpida y flexible de estrategias y cambios estratgicos. Esta ventaja es su
fuente primaria de ventaja competitiva, que a veces permite a las pequeas
empresas competir eficazmente con los gigantes de la industria.

Estructura Organizativa Funcional
A medida que la organizacin se va desarrollando, sus estructuras con frecuencia
necesitan un cambio para reflejar un mayor grado de especializacin en reas
funcionales del negocio. Funciones de lnea como produccin y operaciones,
comercializacin e investigacin y desarrollo pueden organizarse en
departamentos. La estructura organizativa funcional puede tambin incluir algunos
departamentos de personal, como finanzas y contabilidad o personal y
administracin, que informan principal ventaja de una estructura funcional es la
especializacin; esta fomenta el desarrollo de una mayor pericia en cada rea
funcional. Una organizativa funcional. Wal-Mart es un ejemplo actual
perfectamente patente del poder duradero de la estructura.








33

CAPITULO 6
CONTROL ESTRATGICO

La esencia de este control radica en asegurar que las estrategias se desplieguen tal
como se haban planeado y en emprender las acciones correctivas que fuesen
necesarias si se produjeran desvos. Al igual que en el caso de la ejecucin de la
estrategia podremos comprobar que el control estratgico no es del dominio de
una especialidad funcional; el xito en esta etapa demanda un esfuerzo
esencialmente tranfuncional.


CONTROL DE LA ORGANIZACIN Y CONTROL ESTRATGICO

Sin una comprensin de los temas de ndole ms general involucrado en el control
de la organizacin, se hace difcil apreciar los problemas especficos que aparecen
en el control estratgico. Es esta razn la que nos mueve a analizar brevemente el
tema ms general del control a nivel de la organizacin antes de centrar nuestro
enfoque a aspectos especficos del control estratgico.

Idea General Del Control En La Organizacin

El control de una organizacin implica e seguimiento, evaluacin y mejora de las
diversas actividades que tiene lugar en la misma. Definiremos en primer lugar, el
termino control y delinearemos a continuacin ,as caractersticas generales del
proceso del mismo.

Definicin De Control

El control es una de las tareas fundamentales del trabajo propio de cualquier
administrador. Controlar significa hacer que las cosas sucedan de la manera en que
se planeo que sucedieran. El control eficaz requiere que los administradores
tengan una percepcin clara de los resultados que se pretenden alcanzar por
medio de una accin determinada.
34

Solo entonces podrn los administradores saber si los resultados previstos se estn
realizando y estarn en condiciones de introducir los cambios necesarios con el fin
de tener la certeza de que se produzcan los resultados deseados. Los
administradores controlan para asegurar que los planes se hagan realidad, y para
ello han d entender perfectamente de que realidad se est tratando.

Caractersticas generales del proceso de control

En la prctica los directivos ejercen el control siguiendo un procedimiento que
consta de tres pasos: medir el rendimiento, comparar el rendimiento medido con
los estndares establecidos y emprender acciones correctivas para asegurar que los
resultados planeados se hagan realidad.

Modelo General de Proceso de Control








35

APLICACIN DEL CONTROL ESTRATGICO

Con el bagaje de un entendimiento del control en sus lneas generales, tal como los
administradores lo aplican en las organizaciones, estaos ya en disposicin de
analizar especficamente el control estratgico. Definiremos, ante todo, el control
estratgico, comentaremos porque estn importantes y, finalmente, seguiremos
los pasos involucrados en el proceso de control estratgico.

Definicin De Control Estratgico

El control estratgico es un tipo especial de control de la organizacin que tiene
por objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin estratgica
para asegurar su adecuado funcionamiento. El control estratgico est orientado a
garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de
administracin estratgica se hagan realidad. Si bien es cierto que esta definicin
simplifica en exceso el control estratgico y tiende a convertirlo en algo puramente
mecnico, pronto nos daremos cuenta de lo estimulante e intricado que llega a ser
este proceso.

Finalidad Del Control Estratgico

La finalidad principal de control estratgico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr
los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluacin del proces
estratgico de administracin.
El control estratgico suministra la retroalimentacin imprescindible para
determinar si todas las etapas del proceso de administracin estratgica son
apropiadas y compatibles y si funcionan adecuadamente.


EL PROCESO DE CONTROL ESTRATGICO

El proceso de control estrategico en la organizacin comprende tres pasos distintos
pero interrelacionados. Por constituir un tipo especial de control de la
organizacin, estos pasos estn estrechamente relacionados con el modelo ms
general de control.
36


Paso 1. Medir El Rendimiento De La Organizacin

Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer ms eficaz el
proceso de administracin estratgica han de partir alguna medida de rendimiento
actual de la organizacin.

La auditoria estratgica

La auditoria estratgica es el examen y evaluacin de las operaciones de una
organizacin que estn afectadas por el proceso de administracin estratgica. El
alcance de esta clase de auditora puede ser muy amplio, haciendo hincapi en
todos los aspectos propios de un proceso de administracin estratgica, o puede
ser ms reducido enfocndola desde un punto de mira ms limitado, poniendo de
relieve algn aspecto concreto del proceso, como puede ser el anlisis ambiental.
Por otra parte la auditoria estratgica puede tener un carcter muy formal,
adhirindose estrictamente a los establecido en la normas y procedimientos
agentes en la organizacin o muy informal, dejando a la discrecin de los
administradores la decisin sobre las mediciones organizativas que hay que aplicar
y cuando hay que aplicarlas.

Mtodos de medicin en la auditoria estratgica

Los directivos miden el rendimiento de la organizacin a travs de mtodos que
son de aceptacin general. Una manera de categorizar estos mtodos es
dividindolos en dos clases: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos

Mtodos cualitativos de la organizacin.- Esta medida proporcionan valoraciones
de la organizacin en forma de datos no numricos que se resumen y organizan de
forma subjetiva antes de extraer conclusiones en que la pueden basarse las
actividades de control estratgico. Muchos directivos sostienen que las mejores
mediciones cualitativas que pueden realizarse en la organizacin son simples
respuesta a preguntas crticas formuladas para reflejar aspectos importantes de las
operaciones de la organizacin.

37

Mtodos cuantitativas de la organizacin: Estas medidas proporcionan
valoraciones organizativas en forma da datos numricos que se sintetizan y se
organizan antes de sacar conclusiones en las que pueden basarse las actividades de
control estratgico. Los datos que se recogen con tales medidas son, por lo general,
ms fciles de resumir y de organizar que recopilados a travs de mediciones
cualitativas. Con todo interpretar y halar el sentido de las mediciones cuantitativas
y de las acciones correctivas a las que apuntan puede ser una tarea difcil y muy
subjetiva.

Las mediciones cuantitativas pueden valorar el nmero de unidades producidas por
unidad de tiempo, los costos de produccin, los niveles de eficiencia en la
produccin, los niveles de giro y absentismo laboral, las ventas y su crecimiento,
los beneficios netos alcanzados, los dividendos distribuidos, la rentabilidad de los
recursos propios y os benficos por accin.


Paso 2. Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estndares

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los directivos
han de compararlas con dos puntos de referencia preestablecidas: los objetos y los
estndares. Los objetivos de la organizacin no son sino el producto de una etapa
anterior del proceso de administracin estratgica.
Se elaboran estadandares organizativos para que reflejen los objetivos de la
organizacin y son patrones que sitan el desempeo de la organizacin en
perspectiva. Los estndares especficos que las compaas establecen en la vida
real varan de una compaa a otra. Por regla general, los administradores han de
desarrollar estndares en todas las reas en las que se desempea la organizacin
y a las que se orientan los objetivos de la misma.

Pas 3: Emprender La Accin Directiva Necesaria

Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han
comparado con los objetivos y estndares preestablecidos, deberan tomas las
medidas correctivas que se consideren necesarias.
38

La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la
organizacin que se asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia
y la eficacia y que funcionara cindose a los estndares establecidos. La accin
correctiva puede ser algo tan simple como cambiar el precio de un producto, o tan
complicado como una trifulca de sala de consejo que termine con el despido del
consejero delegado.


INFORMACIN PARA EL CONTROL ESTRATGICO

Un control estratgico satisfactorio necesita alimentarse de informacin valida y
confiable de las diversas medidas del rendimiento de reorganizaron . Una
informacin confiable, oportuna y valida es un elemento vital para el control
estrategico
Para recopilar esta informacin valida, confiable y oportuna, prcticamente todas
las organizaciones desarrollan y ponen en prctica algn tipo de sistema formal de
informacin de administracin (SIA) y el sistema de apoyo a al decisiones de
administracin (SADA)

Sistema de informacin de administracin (SIA)
Un sistema de informacion de administracin es una funcin organizativa forma e
informa matizada destinad a suministrar a los directivos la informacin que
necesitan para su toma de decisiones. Si bien es cierto que dicha informacin
puede tener usos muy variados, una parte importante de la misma alimenta y sirve
de apoyo al control estratgico. Como puede apreciarse para la operacin del SIA
han de llevarse a cabo seis pasos interrelacionados.

Sistema de apoyo a las decisiones de administracin (SADA)
Un sia que recopile electrnicamente informacin para los directivos es de gran
valor. Este apoyo del SIA ha sido de particular utilidad en aquellas reas en las que
los directivos han de tomar decisiones peridicas, la computadora genera
reiteradas veces la informacin que necesitan.


39

Pasos Principales En La Operacin De Un SIA






















40

CAPITULO 7
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS
OPERACIONES INTERNACIONALES

LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN INTERNACIONAL
Antes de proceder al anlisis del impacto de las operaciones internacionales en el
proceso de administracin estratgica es necesario explicar que se entiende por
administracin internacional. Esta explicacin nos ayudara a percibir mejor la
importancia cada vez mayor que se revisten los problemas internacionales para las
organizaciones.
Concepto De Administracin Internacional
La administracin internacional implica el desarrollo de las actividades
empresariales ms all de las fronteras nacionales. Es decir, la organizacin procura
cumplir su misin, al menos en parte, llevando a cabo sus actividades comerciales
en pases extranjeros, Estas actividades pueden ser tan simples como vender un
producto en un pas extranjero o tan complejas como coligarse con socios
extranjeros para la fabricacin y venta de productos en todo el mundo.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN EL AMBITO INTERNACIONAL
A medida que las empresas se van posicionando para competir en la palestra
internacional, siguen buscando refuerzos externos para sus negocios, como
convenios comerciales internacionales y polticas industriales nacionales
favorables. Sin embargo, el transito al mercado mundial da lugar a una serie d
problemas que ha de ser objeto de una administracin apropiada. En lo que resta
del presente capitulo se analizan las compaas multinacionales y se explotan las
operaciones internacionales desde el punto de vista de la administracin
estratgica: anlisis del ambiente, establecimiento de una direccin para la
organizacin, formulacin y ejecucin de la estrategia y ejercicio del control
estratgico.
41

Compaas Multinacionales
Desde que hizo su aparicin en 1975, el termino compaa multinacional describe
una organizacin que realiza operaciones importantes en ms de un pas. A la
organizacin que invierte en operaciones internacionales se la conoce como la
compaa matriz, el pas en el que la compaa matriz realiza inversiones es el pas
anfitrin. La compaa multinacional enfoca sus diversas actividades como un todo
y desarrolla y pone en prctica una estrategia unificada que las abarca a todas.

Anlisis Ambiental Internacional
Recurdese que el anlisis ambiental es el proceso de seguimiento de las
condiciones en las que trabajan las organizaciones con el fin de identificar las
potencialidades, las debilidades, las oportunidades y las amenazas (PDOA)
presentes y futuras que afectan a su avance para el logro de sus objetivos. Este
proceso tan complejo incluye el anlisis de:

1. El ambiente general: las condiciones sociales, econmicas, tecnolgicas, ticas
y poltico/legales.
2. El ambiente operativo: las condiciones de los proveedores, competidores,
clientes y trabajadores.
3. El ambiente interno: las condiciones vigentes en el seno de la organizacin.
Charles J. Fombrun y Stefan Wally sealan que el ambiente operativo de la
compaa multinacional es ms complejo que el de una empresa exclusivamente
nacional, debido principalmente a los cambios en tres fuerzas
1. Infraestructura a nivel mundial.
2. Socio estructura a nivel mundial.
3. Superestructura a nivel mundial.

Formulacin De La Estrategia Internacional
Siguiendo el modelo general del proceso de administracin estratgica, los
directivos han de formular una estrategia que refleje los objetivos de la
organizacin, los cuales reflejan, a su vez, la misin de la organizacin, que es el
resultado del anlisis ambiental.
42

Tanto si la organizacin se limita al mbito nacional en sus operaciones como si
emprende operaciones internacionales, el propsito que se persigue con la
estrategia es siempre el mismo.
Estas estrategias requieren que las compaas matrices contraigan compromisos
diferentes con respectos a los mercador extranjeros y ofrecen a las compaas
matrices niveles variados de control sobre las operaciones extranjeras. Sin tener en
cuenta la etapa y la direccin del proceso de una compaa multinacional, la
formulacin de la estrategia implica una valoracin del nivel de compromiso
contrado con las operaciones extranjeras y del control de las operaciones
extranjeras que demanda la misin de la organizacin.
La EXPORTACION consiste en vender bienes o servicios a clientes de pases
extranjeros. Con esta estrategia los medios se producen de la compaa
permanecen en el pas de origen, desde el que transfiere los bienes o servicios al
extranjero. Esta estrategia minimiza la inversin extranjera, puesto que la
compaa suele contratar a un agente extranjero para que actuara en su nombre y
los productos suelen ser embarcados.
Un CONTRATO DE LICENCIA concede el derecho de una compaa su nombre de
marca, a sus especificaciones de producto y a otras caractersticas similares
cedindolos a otra compaa que vende los bienes o servicios. La compaa que
adquiere el derecho espera beneficia del derecho que cobra por la misma.
La FRANQUICIA es una modalidad de licencia que suele cubrir el acceso a una
variedad ms amplia de derechos y recursos, incluyendo probablemente el equipo
de produccin, los sistemas de administracin, los procedimientos operativos, la
publicidad y las marcas registradas.
Mediante la INVERSION DIRECTA, una compaa adquiere y utiliza activos
operativos en pas extranjero. Este hecho involucra la compra de factoras y
equipos ya existentes o la construccin de nuevas plantas productivas y la
adquisicin de nuevo equipo productivo.



43

Ejecucin De La Estrategia Internacional
Despus de llevar a cabo un anlisis ambiental, de establecer una direccin
organizacional apropiada y de formular cuidadosamente una estrategia para
conducir a la compaa en la direccin establecida, los administradores de
operaciones internacionales han de ejecutar la estrategia que han diseado. La
ejecucin de una estrategia internacional suele considerarse como un desafo
mucho ms importante para una compaa que la ejecucin de una estrategia estar
nacional. A los directivos de compaas multinacionales les incumbe tambin la
tarea de disear sistemas administrativos para sus empleados dispersos por todo el
mundo.

Control Estratgico Internacional
A la ejecucin de la estrategia internacional debe seguirle necesariamente su
control. El control asegura que la estrategia sea eficaz, dada las condiciones
organizativas vigentes, La comparacin de esta eficacia con alguna norma prefijada
y la realizacin de los cambios que se estimen necesarios forman parte integral del
control estratgico.
Los administradores se refieren a los mismsimos estndares financieros a nivel
internacional para determinar la idoneidad del desempeo a nivel nacional. Los
hombres de negocios suelen referirse al rendimiento sobre la inversin como la
medida financiera ms significativa al evaluar el rendimiento de las operaciones
extranjeras.







44

APORTE DEL DR. CUNO PMPIN
DIRECCION ESTRATEGICA
El objetivo de una direccin estratgica y dinmica es la de provocar un desarrollo
empresarial eficaz, con el fin de incrementar de manera importante y duradera la
utilidad de la empresa para los grupos de referencia. Y dado que esta utilidad,
desde una perspectiva de largo plazo, solo puede aumentarse cuando se obtiene
cash-flow elevados, que incrementaran a su vez el valor de la empresa, es cuando
el aspecto econmico financiero (cash-flow y valor de la empresa) juega un papel
fundamental.

Desarrollo De Las Estrategias
La estrategia bsica: El objetivo del desarrollo de una estrategia es proporcionar
informacin sobre cul va a ser la orientacin futura de la empresa y esta no ser
mejor cuanto ms extenso sea el documento estratgico. Puede suceder
precisamente lo contrario: cuanto ms concentrado sea este documento
estratgico generara mayor claridad. Una exposicin breve y univoca de los
motivos exige poder de decisin y de valor, que documentos amplios.
Contenido de la estrategia bsica
El objetivo debe ser, por lo tanto, elaborar un documento lo ms conciso y
claro posible, que es lo que vamos a denominar a continuacin estrategia
bsica, este documento debe contener los enunciados ms importantes
sobre la futura orientacin de la empresa.
Construccin De Una Estrategia Bsica
a) La Idea Directriz: La idea directriz describe cual debe ser el posicionamiento
central que va a tener validez en el desarrollo futuro de la empresa.
La idea directriz nos facilita una primera aclaracin bsica e inmediata de los
potenciales de utilidad que se han descubierto y de las Posiciones estratgicas
de resultados que deben disearse.

45

b) Los Potenciales De Utilidad: Se trata de fijar los potenciales de utilidad desde
un punto de vista estratgico, potenciales que son los que la empresa debe
desarrollar.

c) Multiplicacin: Se trata de definir cules son las actividades que, de forma
consciente deben ser multiplicadas. Tal como ya hemos visto, se puede tratar de
multiplicar procesos (por ejemplo. Proceso de ventas), o todo un sistema (por
ejemplo, comercio al por menor).

d) Posiciones estratgicas de resultados (PER): El elemento central del concepto
estratgico que hemos desarrollado es el diseo de las posiciones estratgicas
de resultados. Es por lo que en el documento de estrategia deben precisarse
enunciados claros y concretos respecto a todas estas cuestiones. De acuerdo con
lo expuesto, se deben considerar a la hora de fijar las posiciones estrategias de
resultados, los siguientes aspectos:

La posicin estratgica de resultados debe basarse en aquellas capacidades
que son necesarias para los potenciales de utilidad descubiertos por la
empresa
El nmero de posiciones estratgicas de resultados que deben disearse es
limitado. Lo cual significa que no se deben definir diez posiciones
estratgicas de resultados. lo ideal sera disear 2 o 3 PER para una empresa
y, solo en situaciones excepcionales, pueden definirse hasta cinco PER
Las PER que se diseen deben mantener entre s una relacin armnica
Las PER , a ser posible deben referirse a los puntos fuertes de la empresa

e) Prioridades en las prestaciones y en los mercados: En este apartado se
establecen las prioridades que debe considerar la empresa a la hora de fomentar, o
bien desarrollar las prestaciones, conscientemente no hablamos solo de productos
ya que cuando hablamos de las prestaciones nos referimos tambin a otras reas
tales como reestructuracin, procerosos financieros, concesin de licencias,
franquicias, etc. se trata de fomentar fuertemente aquellas prestaciones que estn
en consonancia con los potenciales de utilidad que se perciben.

46

f) Funciones empresariales: Las orientaciones de las diferentes funciones son para
cada una de las reas de la empresa resultadas de la consideracin de la idea
directriz, de los potenciales de utilidad, de la multiplicacin, de las posiciones
estratgicas de resultados, as como de las estrategias de prestaciones/mercados.
De esta manera se definen los principios ms importantes en lo que afecta ha

Marketing
Innovacin
Produccin
Beneficios costes financiacin
Recursos humanos

g) Medidas/actuaciones respecto al factor tiempo: En el momento actual
caracterizado por situaciones turbulentas, tanto dentro de la empresa como en el
entorno, posee una gran importancia que la accin se desarrolle en el momento
oportuno, es por lo que el management debe fijar, en las propias estrategias
bsicas, en qu momento temporal deben desarrollarse las acciones estratgicas,
por lo que debe definirse en estas estrategias las medidas y los criterios claves.


ORIENTACIONES ESTRATEGICAS

En esta fase los motivos fundamentales del proceso de desarrollo de una estrategia
consisten en fijar la futura orientacin de la empresa.

a) Estrategia desde la perspectiva de la matriz diferenciacin/eficiencia
Desde la perspectiva de la matriz diferenciacin/eficiencia se pueden deducir
las siguientes orientaciones estratgicas:

1. Diferenciacin: En una estrategia de diferenciacin, el motivo bsico de la
estrategia consiste en diferenciarse lo ms fuertemente de los competidores,
lo que se tiene que realizar, en primer lugar, satisfaciendo de manera ptima
las necesidades de los clientes. Por lo tanto, junto con la diferenciacin se
encuentra estrechamente vinculada la orientacin al cliente.
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Las estrategias de diferenciacin se caracterizan por el hecho de que las fuerzas
se concentran en posiciones estratgicas de resultados orientadas al mercado.
Ejemplo de las posibles estrategias de diferenciacin son:

Diseo de la PER CALIDAD
Diseo de la PER CATALOGO,
Diseo de la PER IMAGEN,
Diseo de la PER ASESORAMIENTO AL CLIENTE,
Diseo de la PER VENTAS,
Diseo de la PER DISTRIBUCION,
Diseo de la PER INNOVACION.

2. Estrategias Orientadas A La Eficiencia: En este caso la orientacin estratgica
est orientada, en primer lugar a conseguir costes unitarios favorables (por
ejemplo reduciendo la PER reduccin de costes) pero los esfuerzos se pueden
concentrar tambin en el diseo de una PER productividad o eficiencia.

3. Combinacin Eficiencia/Diferenciacin: La tercera orientacin persigue tanto
una gran diferenciacin como una eficiencia ptima. Por lo tanto. La PER se
tiene que disear, tanto en las reas de diferenciacin, como en las reas de
eficiencia.


4. Estrategias Orientadas Al Factor Tiempo: Una cuarta orientacin estratgica se
refiere, sobre todo, al vector tiempo. Los esfuerzos de la empresa se orientan
bsicamente a crear estructuras que permitan alcanzar una movilidad ptima
en el tiempo. Lo que correspondera a un comportamiento estratgico en los
siguientes trminos:
Diseo del PER capacidad para el desarrollo e introduccin rpida de
productos
Diseo del PER para copiar ms rpidamente las innovaciones de la
competencia
Diseo del PER flexibilidad(capacidad para una adaptacin rpida a las
nuevas condiciones del entorno)
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b) Orientacin estratgica desde la perspectiva de producto/mercado
La base de estas condiciones es la matriz producto/mercado. Desde esta
perspectiva existen posibles orientaciones estratgicas:
1. Penetracin en el mercado
Intensificacin de la presencia en el mercado
Relanzamiento
Imitacin
Reduccin de costes y precios
Desagregacin
Segmentacin

2. Desarrollo de los mercados
Ampliacin de los mercados: como idea directriz se persigue
conquistar nuevos mercados(por ejemplo: mercados de
exportacin)
Nuevos sectores de compradores: con la idea directriz se percibe
la existencia de nuevos crculos de clientes
Nuevos canales de distribucin
Nuevas posibilidades de utilizacin

3. Desarrollo de los productos
Nuevos productos
Nuevas lneas de productos
Nuevos servicios
Soluciones a los problemas y a los sistemas

4. Diversificacin
Se ofrecen nuevos productos en nuevos mercados. El espectro puede ir desde
una diversificacin reducida hasta la consideracin de actividades totalmente
nuevas.


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METODOLOGIA PARA LA FIJACION DE LA ESTRATEGIA BASICA

Puede realizarse mediante un proceso lgico-deductivo. Partiendo de la
informacin disponible se deduce, de manera directa, la estrategia que parece
ofrecer los mejores resultados.
Esta forma de actuar es apropiada cuando del anlisis de la informacin se deduce
muy claramente una estrategia especfica. Pero esta forma de actuacin implica,
generalmente dos ventajas muy importantes

Existe el peligro de que no se aprecie la existencia de otra alternativa que pueda
ser ms interesante. A penas se le deja espacio a la creatividad.

Los directivos crticos, una vez aprobada una estrategia bsica. La cuestionan
permanentemente. En cambio, si se conciben de manera consciente alternativas
y si se valoran sistemticamente, la eleccin de la estrategia bsica est
claramente fundamentada y asimilada. Con lo cual solamente se aceptaran
modificaciones posteriores cuando se den nuevos elementos que no han sido
considerados a la hora de desarrollar las alternativas y por lo tanto, no se haban
considerado en la valoracin de las alternativas

DESARROLLO Y VALORIZACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Cuando se procede de esta manera se examinaran todas las alternativas
interesantes. Para ello se recurre, en primer lugar a todas las posibilidades de
multiplicacin y a todos los potenciales de utilidad que se han deducido del anlisis
estratgico.
La valorizacin de las alternativas estratgicas puede realizarse por diferentes vas
que se complementan, en nuestra opinin, de manera interesante
a) Anlisis del valor de la utilidad
En primer lugar pueden valorarse las distintas alternativas a travs de un anlisis
del valor de la utilidad.
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Por lo tanto podemos deducir de estos principios los criterios de valoracin. Por lo
que se refiere a las alternativas estratgicas se plantean, simplificndolas, las
siguientes cuestiones:
Potenciales de utilidad: Cmo se puede valorar el atractivo de los
potenciales de utilidad descubiertos con la estrategia?
Multiplicacin: son apropiadas las alternativas seleccionadas para la
multiplicacin de los procesos y de los sistemas? pueden lograrse
mediante la multiplicacin ventajas notables en costes y en tiempo?
Posiciones estratgicas de resultados: en qu medida puede la empresa
disear PER que incrementen la eficiencia o la diferenciacin con la
estrategia elegida? estn ocupadas ya estas estrategias previstas,
generarse utilidades (adicionales) ara los grupos de referencia?
Promotores: en qu medida estn capacitados los directivos para
realizar la estrategia? En qu medida se dispone de responsables
calificados para las implementaciones ms relevantes?
Efectos de motivacin/unidad de doctrina: con las estrategias existentes
puede entusiasmarse y motivarse al personal? podemos generar
impulsos estratgicos?


b) La Medida Del Valor Para Los Accionistas
Partiendo de nuevas concepciones interesa, sobre todo, conocer cmo influyen
las alternativas estratgicas en el valor de la empresa, o en el valor para los
accionistas. Con este fin se tienen que pronosticar y valorar los free cash-flow
resultantes de la estrategia. Los valores actuales del free cash-flow se tiene que
aadir al valor residual descontando de la empresa al final del periodo de
planificacin. Se han de considerar, adems al principio del periodo, los recursos
financieros disponibles que no son necesarios para la explotacin, as como las
deudas existentes.






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DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA BASICA

De lo expuesto puede deducirse que el desarrollo de una estrategia bsica tiene
que realizarse por parte de un management-team. Este proceso debe realizarse en
sesiones de trabajo. Nuestra experiencia demuestra que un moderador
experimentado puede desarrollar este proceso en varias sesiones de trabajo
En una primera sesin de trabajo tiene que discutirse, y valorarse, de manera
global, los posibles potenciales de utilidad, as como los PER y las oportunidades de
multiplicacin. Por regla general, en un periodo breve pueden desarrollarse las
estrategias bsicas alternativas. Aqu tambin el management debe fijar medida y
acciones concretas al trmino de cada sesin de trabajo y definir su
implementacin. En caso de necesidad deben plantearse anlisis ms detallados y
asignarlos a las personas ms adecuadas.
En la segunda sesin de trabajo se deben discutir los trabajos realizados entre
ambas sesiones. La funcin bsica ser la valorizacin de las alternativas. Si se
dispone de resultados muy claros se puede pasar de manera directa a configurar la
estrategia bsica definitiva.
Al final del proceso de desarrollo de la estrategia se dispone de una estrategia
bsica. Esta estrategia bsica debe considerar, tanto las situaciones del entorno,
como las de la propia empresa, con lo cual se generara la base para que tenga xito
la actividad empresarial en el futuro.
No debe subestimarse el proceso social, que est siempre involucrado en el
desarrollo de la estrategia. Las discusiones moderadas aportan unos conocimientos
ms profundos sobre la propia actividad. Pero es que adems se logra una visin
unitaria sobre el entorno y sobre la propia empresa, lo cual es de gran importancia
para lograr una unidad de doctrina. Pero la visin unitaria puede constituir, sin
embrago, un peligro potencial: de la vida de la empresa pueden obstaculizar la
percepcin de nuevos desarrollos.




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APORTE DE JOSE CARLOS JARILLO

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva, definida segn JOS CARLOS JARILLO en su libro de
Direccin Estratgica es: el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa
obtiene una ventaja competitiva. Los aspectos ms importantes a considerar son:

Seleccionar de entre un conjunto de ventajas competitivas a la ms idnea (de
diferenciacin o de liderazgo en costes).

Configuracin de la empresa a lo largo de 3 dimensiones o mbitos: el mbito del
producto, el mbito de la empresa y el mbito territorial.

La ltima se refiere a la importancia de saber antes de definir la estrategia, antes
de saber que productos se van a vender, con qu grado de integracin, y en qu
territorio, esto es en relacin a la segunda.

La recomendacin sera en el sentido de configurar a la empresa en sus tres
mbitos, pero de forma individual, para cada parte de la cadena de valor,
considerando las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor,
que ofrecen mayores posibilidades de diferenciacin o de liderazgo en costes.
La posibilidad de opciones estratgicas es enorme, por lo que es importante que el
equipo especializado cuente con una creatividad ilimitada. Pero an ms
importante an es el diseo estratgico: ya que sin una decisin en la eleccin de la
ventaja competitiva que se quiere obtener y cul es la configuracin idnea para
ello, es imposible que la empresa obtenga una ventaja competitiva slida a
mediano plazo.






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ESTRATEGIA INTERNACIONAL.

La configuracin en el mbito territorial de la empresa tiene una influencia crtica
en su capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible, porque afecta muy
directamente a la posicin de costos y de diferenciacin de la empresa.
En este sentido se tienen dos implicaciones, desde el punto de vista del diseo
estratgico:
A) Hay que ser cuidadoso de no cometer contradicciones.

B) Las posibilidades estratgicas son enormes. Entonces concluimos que no puede
obtenerse una ventaja competitiva imitando a los competidores.

La creatividad que se tenga en la organizacin debe ir apoyada principalmente por
una ilimitada perdida del miedo a competir fiera de las propias fronteras. Un punto
importante sera la internacionalizacin de los mercados que la ayudaran a crecer,
y conducir a una situacin slida a largo plazo.

LA ESTRATEGIA EN ACCIN

Estrategia para sectores muy competitivos

Los planteamientos estratgicos son tan importantes, en los sectores muy
fragmentados, donde las empresas parecen impotentes frente a la competencia,
como en los sectores donde hay pocos competidores.

Los tipos de estrategia a seguir son la de concentracin u la del dominio de la
eficiencia. La estrategia de la concentracin y la eficiencia. La concentracin se
define como la parte introductoria de las reglas del juego, enmarcando cambios
estructurales en el sector para la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.
Cuando esto no muestra ningn resultado esperado se opta por la siguiente
opcin, la estrategia de eficiencia, que consiste en no cometer errores
estratgicos, pretendiendo introducir ventajas competitivas no sostenibles.
La segunda parte es la ejecucin de la estrategia, la administracin del da a da de
la empresa, tomando en consideracin las pequeas imperfecciones de todo sector
que tiene en alguna medida.
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Es importante considerar el impacto de los ciclos de la demanda del sector (alta y
baja), sobre su situacin competitiva. La mejor opcin es la estructuracin de la
empresa de un modo flexible, teniendo en cuenta que los buenos tiempos pasan y
que los tiempos malos no son eternos: esto es, tan malo es no estar preparado
para una bajada general de la demanda, como no ser capaz de explotar un
incremento de la misma.

Una observacin que desde el punto de vista de la Direccin Estratgica es no verse
envuelto en la tentacin del crecimiento, es posible que la disciplina de los puntos
anteriores le permita obtener un crecimiento encima del promedio del sector.

ESTRATEGIAS PARA INTRODUCIRSE EN NUEVOS NEGOCIOS

Es necesario anticipar el futuro y posicionar a la empresa para obtener una
situacin positiva competitiva solida en el mismo.
La importancia de entrar al sector es su atractividad futura y la posicin que la
empresa puede llegar a ocupar dentro del mismo.

Hay que aclarar que la atractividad del mismo puede ser muy distinta, segn la
evolucin que sufra el sector y que es previsible, a medida que se van definiendo
las reglas del juego; caractersticas estructurales bsicas del sector.
Si un sector que va a permitir en el futuro que disfrute de una ventaja competitiva
sostenible, la empresa tiene que dirigir todos sus esfuerzos a la obtencin de la
misma, de lo contrario tendr que abandonar el sector, empujada por los
competidores que si han logrado esa posicin.

Si por el contrario, el sector no va permitir la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible, la empresa tiene que se consiente en que va a encontrar antes o
despus, compitiendo en un sector fragmentado de intensa rivalidad.
Pero las grandes oportunidades no estn solo en aquellos sectores radicales
nuevos, sino que aparecen cuando cambian las reglas del juego en un sector ya
maduro.


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En cualquier caso es importante insistir en la necesidad que tiene la empresa que
se introduce en un nuevo negocio, de mirar ms all de la mera introduccin, es
importante darse cuenta de que la introduccin con xito no es sino el primer paso
y que lo fundamental es posiciona a la empresa para la obtencin de la
rentabilidad, lo que se puede tener a travs de un anlisis estructural del estado
final, esto es, estable del sector.


LA ESTRATEGIA EN LA PRCTICA

La determinacin de la estrategia para una empresa es algo ms que un esfuerzo
intelectual. La estrategia tiene que estar encaminada a obtener una ventaja
competitiva sostenible y, en la mayora de los casos, esto se debe hacer a travs de
una organizacin relativamente grande y compleja. La adquisicin por partes de la
empresa es esencial. Son precisamente esas capacidades (fabricar mejor que nadie,
ofrecer un servicio nico) lo que constituye la realidad profunda de la ventaja
competitiva. Es un proceso que lleva tiempo. Precisamente su carcter temporal es
lo que con frecuencia hace sostenible la ventaja competitiva.

El directivo debe de tener en consideracin que la estrategia es tan importante
como el arranque es la capacidad para sostener el ritmo adecuado a lo largo del
tiempo. Herramientas bsicas con las que el directivo puede impulsar a la
organizacin en la organizacin estratgica deseada: Los sistemas de control, la
estructura de la empresa, el modo de dirigir sus recursos humanos, determinar las
posibilidades de obtencin de una ventaja competitiva.
Con esto se concluye que un buen lder es aquel que consigue que sus seguidores
hagan las cosas que ellos mismos crean imposibles. En medida que estas cosas
crean la concesin de una ventaja competitiva sostenible, el directivo est
cumpliendo con su papel como encargado de asegurar el xito colectivo de la
organizacin.



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BIBLIOGRAFIA

Direccin estratgica Tercera Edicin
Autor: Samuel C. Certo
Produccin Editorial: Diorki, servicios integrales de edicin
General Moscardo, 30. 28020 Madrid
Impreso en Espaa CLAMADES, S.A
Ao 1996


Direccin estratgica Segunda Edicin
Autor: Jos Carlos carrillo
Produccin editorial: Mc Graw Hill/ Interamericana de Espaa sea
28030 Aravaca Madrid
Impreso en Espaa EDIGRAFAS S.A
Ao 1992



ESTRATEGIA EMPRESARAIL - Como implementar la estrategia en la empresa
Autor: Cuno Pumpin
Produccin Editorial: ediciones Daz de Santos S.A
Ao: 1991