Approchmenet Methodologique de La Gpec

Lvaluation et la Gestion des Comptences - DESS MRH Page 1/ 1
FICHE N 1 FICHE N 1
L LL L A AA AP PP PP PP PR RR RO OO OC CC CH HH HE EE E M MM ME EE ET TT TH HH HO OO OD DD DO OO OL LL LO OO OG GG GI II IQ QQ QU UU UE EE E D DD DE EE E L LL LA AA A G GG GP PP PP PP PE EE EC CC C

Issue de louvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET la gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences, lapproche mthodologique de la gestion
prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences et la formation se dcline de la
manire suivante :

- analyse des mtiers,
- analyse des activits par la description du poste,
- analyse des comptences, des capacits,
- analyse de la population par rapport aux mtiers exercs,
- adaptation des comptences lvolution des besoins,
- analyse prospective des contenus et des exigences du mtier,
- mobilit dans dautres mtiers de lentreprise et lextrieur de lentreprise,
- formation,
- analyse de lentretien dapprciation : adaptation par rapport au poste et changement
de poste ventuel.

I. I. La GPEC La GPEC : du recrutement la mobilit : du recrutement la mobilit

Avant toute construction dune GPEC, il faut bien identifier la stratgie de lentreprise et les enjeux
qui en dcoulent et de connatre prcisment lorganisation de la fonction Ressources
Humaines .

Pour tablir une GPEC, diffrentes tapes doivent tre respectes :

- La dfinition du poste (voir fiche),
- Le profil du poste (voir fiche),
- Les emplois (voir fiche),
- Le rfrentiel mtier (voir fiche),
- Le rfrentiel de comptences (voir fiche),
- Lanalyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires (voir fiche).

FICHE N 2 FICHE N 2
L LL L A AA AN NN NA AA AL LL LY YY YS SS SE EE E D DD DE EE ES SS S P PP PO OO OS SS ST TT TE EE ES SS S

Lanalyse des postes prsente une large gamme dutilisations possibles :

- dfinition des besoins,
- recrutement et slection,
- apprciation,
- formation,
- laboration des plans de carrire,
- dtermination des grilles de rmunrations,
- organisation de lentreprise,
- amlioration des conditions de travail.

Les mthodes doivent tre adaptes aux buts poursuivis. Les mthodes les plus frquemment
utilises sont lobservation, lentretien, le questionnaire, la mthode des incidents critiques.

Lanalyse respecte deux principes deux principes. Elle sattache :
- ce qui est fait dans la ralit (au poste tel quil est et non tel quil devrait tre) ;
- aux tches (non loprateur).

Lanalyse doit rpondre deux proccupations deux proccupations :
- connatre lutilit du travail ;
- dcrire les composantes (matrielles, organisationnelles, environnementales) du travail.

Elle peut tre mene selon diverses mthodes.

1. 1. LOBSERVATION LOBSERVATION : :

Un ou plusieurs spcialistes observent de bout en bout lexcution des tches correspondant un
poste. Cette observation est directe, immdiate, sur le lieu de travail. Elle est assez longue pour
permettre denregistrer tous les moments du cycle des oprations. Lobservation est complte par
lanalyse de tous les moyens dont dispose lexcutant : instructions, manuel de procdures, notes de
service.

Lobservation prsente deux avantages et quatre inconvnients :

Avantages Avantages : :
- moins de biais du fait de lintervention dun observateur extrieur.
- homognit des grilles et des critres danalyse.

Inconvnients Inconvnients : :
- la mthode requiert beaucoup de temps.
- Elle est limite des processus de production courts (tches rptitives).
- Lobservation suscite les rticences du personnel observ.
- Tous les lments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle mthode)
sont absents.


2. 2. LENTRETIEN LENTRETIEN : :

Aprs analyse de la documentation existante, lanalyste btit son plan dentretien, comme par
exemple de la faon suivante :

Identification de lagent et du poste Identification de lagent et du poste : :

- Nom, prnom,
- Poste,
- Unit,
- Age du tenant,
- Echelle, chelon.

Tches Tches : :
- Quoi ? (ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois).
- Avec qui ? (rception, excution, transmission.)
- Supports, outils.
- Qui dcide ?
- Qui contrle ?

Relations Relations : :
- hirarchiques,
- fonctionnelles,
- relations de travail.

Exigences Exigences : :
- Physiques,
- Intellectuelles,
- Formation : gnrale, technique,
- Exprience,
- Formation au poste.

Evolution de carri Evolution de carrire re : :
- Anciennet,
- Promotion attendue.

Remarques : la mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus
rapidement. Elle assure une objectivit satisfaisante. Loprateur peut entraner un risque de
surestimation ou de sous-estimation des difficults du poste et des exigences requises.

3. 3. QUESTIONNAIRE QUESTIONNAIRE : :

Les salaris eux-mmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi
recueillies la source par les principaux intresss. La mthode est peu coteuse. Cependant, les
donnes recueillies prsentent un caractre trs subjectif et doivent tre corriges et interprtes.


4. 4. LA METHODE DES INCIDENTS CRITIQUES LA METHODE DES INCIDENTS CRITIQUES : :

Elle implique dtablir un inventaire dtaill de toutes les anomalies, erreurs et i nsuffisances
effectivement observes dans laccomplissement dune tche et de les pondrer suivant linfluence
quelles exercent sur les rsultats normalement attendus.

Chacun des incidents critiques est dcrit :
- les causes et les circonstances de lincident,
- les faits prcis excuts par le travailleur,
- les consquences visibles du comportement critique.

Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques
essentielles du poste. Ces catgories permettent la construction dinventaires des comportements
efficaces et inefficaces au travail. Cest une technique simple permettant dobtenir des descriptions
oprationnelles. Elle saisit les comportements effectifs.

Cette mthode peut tre utilise en entretien d'valuation. Elle consiste ne travailler qu partir de
faits rels (cartant ainsi toute opinion, sinon toute interprtation) qui ont eu lieu en cours danne
et qui semblent significatifs derreurs ou de limitations amliorables.

Mais elle revt un peu un aspect despionnage car elle suppose que le manager a soigneusement
tenu registre des diffrents vnements passs. Certes, il est bon de le faire, mais grands traits. Et
surtout, il est un lment qui est aussi objectif, et qui ne suppose pas le mme travail de mmoire :
ce sont les rsultats, tels quils apparaissent par lobservation de la description de fonctions et des
objectifs passs.

(in : J acques PIVETEAU lentretien dapprciation du personnel insep ditions)


FICHE N 3 FICHE N 3
L LL LA AA A D DD DE EE ES SS SC CC CR RR RI II IP PP PT TT TI II IO OO ON NN N D DD DE EE E P PP PO OO OS SS ST TT TE EE E

Elle doit tre ralise pour lensemble du personnel afin de savoir qui fait quoi ? et de dfinir le
rle et la mission de chacun. Gnralement la description de poste est ralise avec laide du DRH
et ventuellement avec laide dun consultant extrieur.

Cest la premire tape pour dfinir le poste de lensemble des salaris. En effet, le qui fait quoi ?
est indispensable aujourdhui compte tenu des volutions des entreprises pour permettre chacun
de mieux se positionner, de connatre son rle et ses missions dans un contexte donn.
Exemple N1 de fiche de Description de poste Exemple N1 de fiche de Description de poste : :
Direction ou service : Intitul du poste :

Localisation gographique : Nom du titulaire du poste :

Dpend hirarchiquement de :
Travaille avec :
(*) polyvalence sur le poste avec :

Mission (rle) :

Activit principale (en terme de tches) :

Activits secondaires :

Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :

Niveau de responsabilit (niveau de dlgation de pouvoir et /ou de comptence) :
Exemple : tre autoris engager une dpense jusqu 50 000 F .
tre autoris donner des orientations en labsence de M. X .


Exemple N2 Exemple N2 - - Auto Auto- -description de poste description de poste : :

Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, les
caractristiques et les capacits quil suppose. La fiche de description du poste comporte plusieurs
rubriques.

A titre dexemple, la description demploi prsente ci-aprs concerne un poste de direction :

I I IDENTIFICATION DE LEMPLOI IDENTIFICATION DE LEMPLOI
1.1 1.1 Intitul Intitul : directeur gnral adjoint. : directeur gnral adjoint.
1.2. 1.2. Famille Famille : direction. : direction.

II II MISSION DE LEMPLOI MISSION DE LEMPLOI

Animer et coordonner les services placs sous son autorit ; leur fixer des objectifs et contrler leur
ralisation. Diriger la socit en labsence du PDG.

III III SITUATION DANS LA STRUCTURE SITUATION DANS LA STRUCTURE

Di recti on
commerci al e
Di r ect i on
admi ni st r at i ve
et f i nanci r e
Di rect i on
Ressour ces Humai nes
Atel i er 1 At el i er 2 At el i er 3
Di rect i on Fabri cat i on R & D Labo
Cont r l e
Mt hodes Servi ce
Achat s
Ser vi ce
ent r et i en
et t r avaux
neuf s
Di r ect eur
Gnr al
Adj oi nt
PDG

IV IV INVENTAIRE DES ATTRIBUTIONS INVENTAIRE DES ATTRIBUTIONS

- Animer et coordonner les services fonctionnant sous son autorit, dtecter et pallier les
faiblesses de ces services.
- Veiller la cohrence des politiques de fabrication et de commercialisation.
- Rechercher lamlioration de la rentabilit de lentreprise et la cration de valeur.
- Assurer lintrim du PDG (congs, absences, maladies).
- Prsenter un rapport dactivit trimestriel de synthse.

V V DESCRIPTION DES ACTIVITES DESCRIPTION DES ACTIVITES

5.1 5.1 - - Informations initiales Informations initiales

- Reoit mission :
danimer et de coordonner les services placs sous son autorit ;
dlaborer toute recommandation concernant la rorganisation de ces services ;

de diriger lentreprise en cas dabsence du PDG.

- Reoit de la direction les informations relatives la politique gnrale de lentreprise et
les orientations propres au secteur fabrication.

- A connaissance des problmes de lentreprise.

5.2 5.2 Informations complmenta Informations complmentaires ires

- Analyse les lments de la politique de ressources humaines.
- Sinforme de la norme standard de fabrication et des carts constats.
- Etudie les dsaccords entre les services (par exemple entretien et fabrication).
- Recueille toutes les informations ncessaires au calcul de la rentabilit et de la
fabrication.
- Se tient inform :
des programmes de fabrication des diffrents services ;
de la situation de la fabrication par rapport aux dlais commerciaux;
des mthodes dentretien et dorganisation ;
de ltat du programme dachat et de prix de revient.
- Centralise les demandes dtudes et dessais.

5.3 5.3 Schmas de rfrence Schmas de rfrence

- Connaissances thoriques en lectricit, physique et chimie.
- Technologie de la fabrication.
- Technique de fabrication et dentretien.
- Programmation gestion et contrle budgtaire.
- Informatique.
- Comptabilit gnrale et analytique.
- Technique de base de gestion des ressources humaines.

5.4 5.4 Elaboration du plan de travail Elaboration du plan de travail

- Fixe les objectifs des services sous ses ordres :
investissement,
quipement,
recherche.

- Donne son accord quant aux propositions des budgets annuels des diffrents services.
- Prvoit et fournit les moyens de ralisation des objectifs (moyens matriels et humains).
- Elabore et amliore les cots standards.

5.5 5.5 Ralisation du plan de travail Ralisation du plan de travail

- Rgle les litiges entre les diffrents services.
- Contrle la ralisation des objectifs fixs. Ajuste ces objectifs en fonction des rsultats
obtenus (cot, qualit de production, livraison).
- Intervient pour rgler les problmes que lui soumettent les dlgus du personnel.
- Prend connaissance des comptes rendus des ingnieurs concernant les problmes de
fabrication.
- Vrifie les tats de la fabrication.
- Effectue les ajustements ncessaires loptimisation de lensemble budgtaire.


5.6 5.6 Circuits de communication Circuits de communication

- Anime et coordonne les activits des chefs de service placs sous son autorit.

- Est en liaison avec :
lextrieur :
les fournisseurs (ngociation des prix) ;
les entreprises de sous-traitance ;
les administrations ;
les entreprises de travail intrimaire ;
les organismes professionnels.

. lintrieur :
le PDG :
. responsabilit des objectifs ;
. direction provisoire en cas dabsence ;
les chefs de service :
. animation, coordination,
. rglement des litiges,
. dtermination des investissements,
. quipement, recherche,
le personnel :
. maintien dun bon climat social,
. rglement des revendications.

- Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prvenir les
situations conflictuelles.

VI VI MARGE DAUTONOMIE MARGE DAUTONOMIE : :

- Ne peut dcider de la promotion et de laugmentation des cadres.
- Doit en rfrer au PDG
quant aux augmentations de leffectif ;
pour les investissements suprieurs 100 000 F (toute latitude lui est laisse
pour lamnagement des budgets prvisionnels).

VII VII CONTROLE PAR LE SUPERIEUR CONTROLE PAR LE SUPERIEUR

- Le PDG assure un contrle sur le DGA en observant :
les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs ;
le climat social.

- Le DGA effectue un compte-rendu journalier sur la gestion qui lui est confie.

VIII VIII MOYENS MOYENS

8.1 8.1 Humains Humains

10 Cadres
50 Employs et dessinateurs
80 AMT
800 Ouvriers.


8.2 8.2 Matriels Matriels

Lusine et ses quipements

8.3 8.3 Autres moyens Autres moyens

- A la signature dans lentreprise,
- Peut faire appel des sous-traitants,
- Peut faire appel des organismes de conseil.

La description peut ne pas tre aussi prcise et dtaille et prendre la forme dun document bien
plus court (quelques lignes).

Ces deux descriptions de postes constituent des exemples pouvant tre totalement radapts. Les
informations ne sont pas exhaustives. Une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre
associ la ralisation de cette description de poste.

FICHE N 4 FICHE N 4

L LL LE EE E P PP PR RR RO OO OF FF FI II IL LL L D DD DE EE E P PP PO OO OS SS ST TT TE EE E

Il correspond surtout aux comptences et aux qualits requises pour tenir le poste. Ensuite, le profil
de poste doit tre rapproch de la description de poste en vue de constater les volutions dans le
poste pour ensuite en analyser les carts. Ces premires analyses permettent didentifier les
comptences dvelopper et peuvent de cette faon, faciliter la mobilit sociale.

Exemple de Fiche de Profil de poste Exemple de Fiche de Profil de poste : :
Intitul du poste :

Diplme : 1975
1999 : analyser les carts de niveau requis entre 1975 et 1999.
Missions (description des activits gnrales/convention collective) :

Comptences requises :

Qualits requises :

Evolutions dans le poste (en intgrant les nouvelles technologies) :
- mettre en uvre la formation,
- voire si lexprience acquise est transfrable vers dautres postes et/ou dans dautres familles
professionnelles.

Pour reprer lvolution des mtiers, la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers. Il donc
ncessaire dlaborer un profil de poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la
description de poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les carts.

FICHE N 5 FICHE N 5

L LL LA AA A C CC CA AA AR RR RT TT TO OO OG GG GR RR RA AA AP PP PH HH HI II IE EE E D DD DE EE ES SS S E EE EM MM MP PP PL LL LO OO OI II IS SS S

Lanalyse prvisionnelle des emplois va permettre dlaborer une cartographie des emplois de
lentreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier les fonctions transverses qui peuvent
tre exerces pour un mme mtier.

Au pralable, il convient de procder une analyse des consquences des facteurs cls dvolution
(volution technologique, concurrence, contraintes diverses) et de la stratgie de lentreprise.
Cette analyse va permettre de dterminer les emplois cibles, les emplois appels disparatre et les
emplois qui sont susceptibles de subir des transformations moyen terme. Ainsi, partir des
facteurs identifis prcdemment, une carte des emplois peut se dcliner en
5 phases 5 phases :
- famille professionnelle,
- sous-familles,
- emploi-type,
- postes
- tches.

Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou
une technique commune. Ainsi, on peut envisager des passages dun poste lautre par la mise en
uvre de formations.

A titre dexemple, prenons la famille demplois Ressources Humaines qui se dcompose de la
manire suivante :

l Famille Ressources Humaines
l Sous-famille Formation, recrutement, paie
l Emploi type Assistant, secrtaire, technicien, responsable.
l Poste Technicien paie (si sous-famille paie).
l Tche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

FICHE N 6 FICHE N 6

L LL LE EE E R RR RE EE EF FF FE EE ER RR RE EE EN NN NT TT TI II IE EE EL LL L M MM ME EE ET TT TI II IE EE ER RR R

Pour construire un rfrentiel mtier, il est important de remplir une fiche demploi type (avec la
finalit de lemploi, son environnement, les comptences, les activits, etc.), par famille
professionnelle en partant des mtiers existants au sein de lentreprise.

Nous vous rappelons ici les familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions de
lentreprise) :

Direction gnrale,
Ressources Humaines,
Achat,
Marketing et commercial,
Production,
Finance,
Logistique,
Qualit,
Recherche et dveloppement.

FICHE N 7 FICHE N 7

F FF FI II IC CC CH HH HE EE E D DD D E EE EM MM MP PP PL LL LO OO OI II I T TT TY YY YP PP PE EE E

Finalit Finalit
Mission principale, dfinie en une phrase.

Principales structures concernes Principales structures concernes : :
Parties de lorganisation dans
lesquelles on rencontre lemploi.

Environnement Environnement
Principaux interlocuteurs. Travail autonome ou en
quipe.

Niveau Niveau : :

Description synthtique des activits. Description synthtique des activits.
Principaux axes daction. Ne sattache pas aux tches
spcifiques des postes.

Famille professionnelle Famille professionnelle : :

Co Comptences ncessaires mptences ncessaires
Connaissances, Aptitudes
+ ++ +++

Formation et/ ou exprience professionnelle Formation et/ ou exprience professionnelle


Exemple de Exemple de F FF FI II IC CC CH HH HE EE E D DD D E EE EM MM MP PP PL LL LO OO OI II I T TT TY YY YP PP PE EE E
Responsable de Formation Responsable de Formation
Finalit Finalit
Elaboration du plan de formation de lentreprise.

Principales structures concernes Principales structures concernes : :
Direction des Relations Humaines et de la
Formation.

Environnement Environnement
DRH, DG, tous les services de lentreprise,
Organismes de formation,
Formateurs internes et externes.
Niveau Niveau : : 3 3

(voir fiche rfrentiel de comptence) (voir fiche rfrentiel de comptence)

Description synthtique des activits. Description synthtique des activits.
Recenser et analyser les besoins de formation. Concevoir le
plan de formation gnral en cohrence avec la stratgie
de lentreprise. Coordonner et suivre la mise en uvre
oprationnelle des actions de formation. Grer le suivi
administratif et budgtaire. Ngocier les contrats avec les
organismes extrieurs.

Famille professionnelle Famille professionnelle : :

DIRECTION DES DIRECTION DES
Comptences ncessaires Comptences ncessaires
Connaissances Aptitudes
+ ++ +++
. Analyse et synthse +++
. Gestion administrative et budgtaire ++
. Management dquipe
. Communication et ngociation
. Organisation
. Connaissance de lentreprise et de sa stratgie.
RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES HUMAINES

Formation et/ ou exprience professionnelle Formation et/ ou exprience professionnelle

. Formation suprieure en gestion des ressources
humaines.
. Exprience de lencadrement.


FICHE N 8 FICHE N 8

L LL LE EE E R RR RE EE EF FF FE EE ER RR RE EE EN NN NT TT TI II IE EE EL LL L D DD DE EE E C CC CO OO OM MM MP PP PE EE ET TT TE EE EN NN NC CC CE EE ES SS S

Aprs avoir procd lanalyse des emplois existants dans lentreprise, il convient de construire un
rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et de dfinir les niveaux de
comptence requis, capacits et aptitudes pour tenir le poste, par ordre dimportance. Il convient
galement de dcrire les activits dominantes relatives un mtier pour extraire la comptence.

Niveau 1 Niveau 1 : :
. Niveau de base,
. Comptence dont la connaissance est partielle,
. Simple application,
. Pratique superficielle et occasionnelle.

. niveau intermdiaire,
. comptence pratique rgulirement et matrise,
. matrise de la situation, de lattitude,
. pratique correcte.

. niveau final, le plus lev,
. possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres,
. pratique approfondie et permanente.

Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles : :
Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management,
communication, travail en quipe.

Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des
connaissances techniques selon le secteur dactivit.


En outre, une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes.
Par exemple, le management dune quipe se caractrise par la capacit :

- dfinir les objectifs,
- coordonner,
- rpartir les tches,
- motiver,
- grer les conflits,
- contrler

E EE EX XX XE EE EM MM MP PP PL LL LE EE ES SS S D DD D E EE E L LL LI II I S SS ST TT TE EE E D DD D E EE E C CC CO OO OM MM MP PP PE EE ET TT TE EE EN NN NC CC CE EE ES SS S G GG G E EE EN NN NE EE ER RR RI II I Q QQ QU UU UE EE ES SS S. .. .

Une comptence est considre comme gnrique lorsquelle peut sexercer dans diffrents
contextes professionnels. Les comptences gnriques permettent dacqurir dautres comptences
sappliquant des types dactivits similaires.

Comptence en ralisation technique Comptence en ralisation technique ; ;

Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits comportant
la manipulation dquipements, doutils ou de machines.

Exemples dactivits caractristiques :
- Faire fonctionner une installation automatise
- Assurer la mise en route dune ligne de fabrication
- Assurer la maintenance dquipements industriels
- Mettre au point des matriels professionnels

Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur et technicien entretien, tout
oprateur,
I. I. Comptence en ralis Comptence en ralisation administrative ation administrative

Comptence exercer des activits caractrises par le traitement de donnes chiffres, de dossiers
administratifs.

- Dactylographier un texte

- Rechercher des informations dans des dossiers
- Enregistrer des commandes
- Calculer une moyenne partir dune srie de donnes
- Utiliser un tableur.

Exemples demplois o cette comptence est requise : cadre administratif, secrtaire, employ.

Comptence dencadrement. Comptence dencadrement.

Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique.


- superviser des collaborateurs
- - dlguer des responsabilits
- Motiver une quipe

Exemples demplois o cette comptence est requise : chef datelier, responsable services gnraux,
tout cadre dautorit.
II. II. Comptence dtude Comptence dtude

Comptence conduire des travaux danalyse approfondie sur des donnes techniques ou
administratives.


- -Elaborer des statistiques
- Analyser des problmes complexes
- Elaborer des prvisions et des plans
- Approfondir un dossier technique ou administratif

Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur de bureau dtudes, contrleur de
gestion, juriste dentreprise, chef comptable


III. III. Comptence en organisation Comptence en organisation

Comptence remplir des activits fondes sur larrangement et la mise en application de
procdures ou de sries doprations en tenant compte des ressources et contraintes matrielles ou
non.


- Mettre au point des procdures administratives
- Dfinir prcisment des gammes opratoires ou des mthodes de travail
- Suivre le droulement dun projet de grande envergure
- Etablir et prparer des programmes daction

Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur ou technicien mthodes,
organisateur conseil, chef de projet informatique, contrleur de gestion, responsable logistique,
secrtaire de direction, responsable services gnraux.
IV. IV. Comptence en vrification Comptence en vrification

Comptence mettre en uvre des activits caractrises par lexamen et la vrification de la
conformit dun rsultat (calcul, produit ou service ) avec les normes prvues ou les objectifs dfinis.

- enquter sur des carts entre ^prvision et ralisation
- Accomplir des missions daudit ou de contrle
- Analyser des phnomnes pour les comparer des rgles, des normes
- Evaluer les rsultats dune action

Exemples demplois o cette comptence est requise : auditeur interne, technicien contrle qualit,
contrleur de gestion, chef comptable

Comptence en ngociation. Comptence en ngociation.

Comptence exercer des activits consistant entreprendre des changes de vues pour parvenir
un accord ou pour conclure une affaire.



- -Vendre un service, un produit
- Ngocier des contrats
- Persuader un fournisseur de livrer avant une certaine chance
- Dfendre une entreprise en cas de litige ou de procs

Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur commercial, chef du personnel,
juriste dentreprise
V. V. Comptence en animation Comptence en animation

Comptence mettre en uvre des activits permettant de favoriser la participation dautrui une
action, ladhsion une ide, un but.


- Former des adultes
- Animer une commission
- Animer des groupes dtude et de rsolution de problmes
- Diriger les dbats dans un colloque

Exemples demplois o cette comptence est requise : chef dquipe, formateur dadultes.

Comptence en conseil. Comptence en conseil.

Comptence remplir des activits tendant inspirer la conduite ou les actions dune personne ou
dun groupe de personnes.


- conseiller des demandeurs internes ou externes
- - Renseigner des interlocuteurs sur les avantages et les inconvnients de leurs projets
- Apporter une assistance des personnes en difficult
- Assister et conseiller la hirarchie.


Exemples demplois o cette comptence est requise : contrleur de gestion, orienteur-
conseil, juriste dentreprise, chef du personnel.


FICHE N 9 FICHE N 9
L LL LE EE E P PP PO OO OR RR RT TT TE EE EF FF FE EE EU UU UI II IL LL LL LL LE EE E D DD DE EE E C CC CO OO OM MM MP PP PE EE ET TT TE EE EN NN NC CC CE EE ES SS S

Ses objectifs Ses objectifs : :

Il permet chaque salari de cultiver son capital de comptences au-del des rfrents traditionnels
(descriptifs emploi, parcours professionnels qualifiants, scnarios dvolutions...) dans le cadre des
besoins de lentreprise.

Il permet denvisager des volutions dans et hors de son espace professionnel.

Il peut tre utilis au cours dun bilan professionnel ou dans une dmarche dorientation
professionnelle.

Cest un outil Cest un outil o sont regroups o sont regroups : :

n Lidentification du salari avec des lments sur son mtier actuel, son positionnement dans la
hirarchie et dans la grille de classification,
n tous les lments du parcours professionnel,
n les formations, stages effectus,
n les activits particulires et permettant de dvelopper des comptences telles que la participation
des groupes de rflexion, travaux dtudes....
n les activits extraprofessionnelles,
n les situations dune manire gnrale que le salari a vcu comme gnratrices dexprience et
quil a envie de faire figurer dans son portefeuille de comptences et de capitaliser.

Il prend le plus communment la forme dun classeur.

FICHE N 10 FICHE N 10

L LL L E EE EN NN NT TT TR RR RE EE ET TT TI II IE EE EN NN N D DD D E EE EV VV VA AA AL LL LU UU UA AA AT TT TI II IO OO ON NN N
E EE ET TT T
L LL LA AA A G GG GE EE ES SS ST TT TI II IO OO ON NN N D DD DE EE ES SS S C CC CA AA AR RR RR RR RI II IE EE ER RR RE EE ES SS S

h Avant de procder au recrutem recrutement externe ent externe, il est fondamental dtudier au pralable
toutes les possibilits de recrutement en interne, que la hirarchie dfinisse les aptitudes ncessaires
pour tenir le poste (profil de poste) et enfin dvelopper les comptences ncessaires pour le futur.

Pour mettre en uvre le suivi des carrires, il semble indispensable de tenir compte de lindividu, de
ses attentes et de lavis de la hirarchie. Le recensement peut tre ralis lors des entretiens
dapprciation ou de progrs.

h h Lapprciation, c Lapprciation, comptences et souhaits omptences et souhaits : lapprciation peut tre dfinie comme un
jugement port par un suprieur hirarchique ou collgues de travail sur le comportement dun
individu dans lexercice de ses fonctions . Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit
tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris.

En ralisant cette apprciation, on vise des objectifs de type slection, mutation, formation,
promotion, sanctionainsi que des objectifs de rgulation interne : adaptation, perfectionnement,
motivation.

Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des salaris que sur les qualits
professionnelles et techniques. Le suprieur hirarchique peut galement remettre au salari un
document reprenant les thmes qui seront abords, permettant au salari de prparer son
entretien. Les critres dvaluation ainsi dfinis vont permettre la DRH de suivre de manire
qualitative et quantitative (par rapport aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui
proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au
poste actuel ou ses souhaits dvolution.

Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines, cest aussi un acte de
management.


Un outil de gestion des ressources humaines Un outil de gestion des ressources humaines : :

n Gestion des carrires Gestion des carrires : : cest loccasion pour le salari dtre acteur de son droulement
professionnel, en sexprimant sur ses souhaits dvolution et en sollicitant les moyens
daccompagnement de son projet.

n Besoins en formation Besoins en formation : : lentretien dapprciation permet de dfinir les actions de formation
raliser au sein de lunit de travail par le manager et/ou certains collaborateurs, dapprhender
les besoins de formation futurs inscrire dans le prochain recensement des besoins de
formation, et didentifier les besoins de formation lis un projet professionnel valid ou des
actions dadaptation ou de conversion.

n Gestion des emplois et des comptences Gestion des emplois et des comptences : : cest une source dinformation sur lvolution des
emplois - types pour les mettre jour et les grer par rapport aux situations relles de travail. Il
permet une estimation de ladquation entre les exigences requises par les emplois et les
comptences mises en uvre par les salaris afin denvisager des actions doptimisation.

En complmentarit avec dautres moyens dvaluation du personnel, lentretien dvaluation peut
tre utilis pour la dtection des potentiels dvolution ou la perception de difficults dadaptation
par rapport aux emplois, afin doptimiser la gestion des hommes.

Un acte de management Un acte de management : :

Pour le collaborateur, il permet de Pour le collaborateur, il permet de : :
n rflchir aux missions et activits de son poste et la faon dont il sinscrit dans les orientations et
les objectifs de lunit et de lentreprise,
n valuer ses rsultats par rapport ses objectifs de la priode coule,
n clarifier ce que son responsable pense de son travail,
n analyser ses points forts et ses difficults ainsi que les moyens de les surmonter,
n exprimer ses opinions, ses aspirations, ses propositions, ses suggestions pour lamlioration de
son travail,
n rflchir sur son avenir et son volution professionnels.


Pour le responsable Pour le responsable : :
Lapprciation des performances ncessite une bonne connaissance du travail effectu par le
collaborateur, des besoins et de lavenir du poste et de lquipe, des problmes rencontrs et des
russites constates dans lexercice de l emploi ?.
Le mieux plac pour conduire lentretien est donc le responsable dunit. Toutefois, lorsque leffectif
est important il peut sassurer le concours du collaborateur cadre en relation directe avec le salari
concern.

Lentretien dvaluation permet au responsable de Lentretien dvaluation permet au responsable de : :

n situer la mission globale du collaborateur dans lorganisation, les orientations et les objectifs de
lunit de travail et de lentreprise,
n actualiser avec lui la description de son poste et noter les ventuelles volutions du poste par
rapport lemploi - type dont il est titulaire, analyser avec lui sa contribution lentreprise en
terme de ralisation des activits demandes, datteinte de objectifs prcdemment ngocis et
des comptences exiges,
n identifier les points forts et les points amliorer,
n comprendre quoi sont dus les carts et rechercher en commun les moyens mettre en uvre
pour lui permettre datteindre les objectifs,
n laborer en commun les objectifs atteindre pour la priode venir, cest--dire dfinir les
rsultats tangibles attendus la date du prochain entretien,
n prparer le devenir professionnel du collaborateur en considrant sa demande, ses besoins de
formation, ses possibilits, ses comptences,
n tudier les propositions du collaborateur susceptibles damliorer le contenu de sa mission,
dlargir ses fonctions, ses responsabilits,
n prvoir ventuellement une redfinition de certains aspects du poste ou des modifications dans
lenvironnement, lorganisation (sans toutefois sloigner des schmas organisationnels), les
conditions de travail....

E EE EX XX XE EE EM MM MP PP PL LL LE EE E D DD DE EE E G GG GU UU UI II ID DD DE EE E D DD DE EE E P PP PR RR RE EE EP PP PA AA AR RR RA AA AT TT TI II IO OO ON NN N D DD DE EE E L LL L E EE EN NN NT TT TR RR RE EE ET TT TI II IE EE EN NN N D DD D A AA AP PP PP PP PR RR RE EE EC CC CI II IA AA AT TT TI II IO OO ON NN N
O OO OU UU U
E EE EN NN NT TT TR RR RE EE ET TT TI II IE EE EN NN N D DD DE EE E P PP PR RR RO OO OG GG GR RR RE EE ES SS S

Cest un document qui permet de prparer lentretien avec son suprieur. Une fois rempli, ce Cest un document qui permet de prparer lentretien avec son suprieur. Une fois rempli, ce
document nest pas obligatoirement remis au suprieur. document nest pas obligatoirement remis au suprieur.

1. Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode coule ?

2. Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats ? Sur les plans :
. technique,
. organisation,
. informations,
. moyens (humains, matriels),
. relations avec la hirarchie.

3. Pour aplanir ces difficults :
. Que proposez-vous de faire vous-mme ?
. Quattendez-vous et de qui ?

4. Que trouvez-vous de plus intressant et/ou de plus adapt vos comptences dans
votre fonction actuelle ?

5. Que trouvez-vous de moins intressant et/ou de moins adapt vos comptences dans
votre fonction actuelle ?

6. Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (largir, enrichir) votre fonction
actuelle ?


7. Quels sont vos points forts ?
. lpreuve dans votre fonction actuelle ?
. dus votre exprience professionnelle passe ?
. dus des talents dvelopps hors contexte professionnel ?

8. Quels sont vos points faibles ? vous apparaissant loccasion de votre fonction actuelle ?

9. Etes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits professionnelles ? (dans
lentreprise : autres fonctions, autres sites)

10. Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous aideraient mieux remplir
votre fonction actuelle ? cest dire valoriser vos points forts, rduire les points faibles).

11. Et prparer une volution professionnelle ?

12. Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers points ?


E EE EX XX XE EE EM MM MP PP PL LL LE EE E D DD DE EE E F FF FI II IC CC CH HH HE EE E D DD D A AA AP PP PP PP PR RR RE EE EC CC CI II IA AA AT TT TI II IO OO ON NN N D DD DU UU U P PP PE EE ER RR RS SS SO OO ON NN NN NN NE EE EL LL L

D DD DA AA A T TT TE EE E D DD D E EE E N NN N T TT TR RR RE EE E T TT TI II I E EE E N NN N : :: :

A AA AN NN NC CC CI II IE EE EN NN NN NN NE EE ET TT TE EE E D DD DA AA AN NN NS SS S L LL LE EE E P PP PO OO OS SS ST TT TE EE E : :: :

A AA AG GG G E EE E : :: :
A AA AN NN N N NN N E EE E : :: : T TT TI II I T TT TR RR RE EE E : :: : D DD DE EE E P PP PA AA A R RR RT TT TE EE E M MM ME EE E N NN N T TT T : :: :

P PP PA AA AR RR RT TT TI II I E EE E 1 11 1 : :: : C CC CR RR RI II I T TT TE EE ER RR RE EE ES SS S P PP PR RR RO OO OF FF FE EE ES SS SS SS SI II I O OO ON NN NN NN NE EE EL LL LS SS S P PP PA AA AR RR RT TT TI II I E EE E 2 22 2 : :: : C CC CR RR RI II I T TT TE EE ER RR RE EE ES SS S H HH HU UU UM MM MA AA AI II I N NN NS SS S
I II I P PP P B BB B T TT TB BB B E EE E I II I P PP P B BB B T TT TB BB B E EE E
Connaissances
Techniques
Aptitudes
relationnelles

Quantit de
travail
Initiative

Organisation Persvrance
dans leffort

Communication
crite
J ugement
Communication
orale
Persuasion
Prise de dcision Confiance en soi
Qualit du travail Capacit
encadrer

P PP PA AA AR RR RT TT TI II I E EE E 3 33 3 : :: : N NN NO OO OM MM M E EE ET TT T A AA AP PP PP PP PR RR RE EE EC CC CI II I A AA AT TT TI II I O OO ON NN N D DD D U UU U R RR RE EE ES SS SP PP PO OO ON NN NS SS SA AA AB BB BL LL LE EE E H HH HI II I E EE ER RR RA AA AR RR RC CC CH HH HI II I Q QQ QU UU UE EE E D DD D I II I R RR RE EE EC CC CT TT T

Nom : Signature : Date :

Niveau gnral de performance : I P B TB E :
P PP PA AA AR RR RT TT TI II I E EE E 4 44 4 : :: : C CC CO OO OM MM MM MM ME EE EN NN NT TT TA AA AI II I R RR RE EE E D DD D U UU U S SS SU UU UP PP PE EE ER RR RI II I E EE EU UU UR RR R H HH HI II I E EE ER RR RA AA AR RR RC CC CH HH HI II I Q QQ QU UU UE EE E N NN N+ ++ +2 22 2

Nom : Signature : Date :
P PP PA AA AR RR RT TT TI II I E EE E 5 55 5 : :: : O OO OB BB BS SS SE EE ER RR RV VV VA AA AT TT TI II I O OO ON NN N D DD D U UU U R RR RE EE ES SS SP PP PO OO ON NN NS SS SA AA AB BB BL LL LE EE E H HH HI II I E EE ER RR RA AA AR RR RC CC CH HH HI II I Q QQ QU UU UE EE E D DD D I II I R RR RE EE EC CC CT TT T A AA A L LL L I II I S SS SS SS SU UU UE EE E D DD DE EE E L LL L E EE EN NN NT TT TR RR RE EE ET TT TI II I E EE EN NN N

Signature : Date :
P PP PA AA AR RR RT TT TI II I E EE E 6 66 6 : :: : C CC CO OO OM MM MM MM ME EE EN NN NT TT TA AA AI II I R RR RE EE E D DD D E EE E L LL L I II I N NN NT TT TE EE ER RR RE EE ES SS SS SS SE EE E( (( (E EE E) )) )
Signature : Date :

Lgende Lgende : I (Insuffisant), P (Passable), B (Bon : I (Insuffisant), P (Passable), B (Bon), TB (Trs bon), E (Excellent). ), TB (Trs bon), E (Excellent).

Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative (par
rapport aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles
pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution.

S SS SU UU UI II IT TT TE EE E D DD DE EE E L LL L E EE EN NN NT TT TR RR RE EE ET TT TI II IE EE EN NN N : :: : ( (( (P PP PO OO O I II I N NN N T TT TS SS S F FF FO OO O R RR RT TT TS SS S P PP PO OO O I II I N NN N T TT TS SS S F FF FA AA A I II I B BB BL LL L E EE E S SS S) )) )

C CC C O OO O M MM MP PP PE EE E T TT TE EE E N NN N C CC C E EE E S SS S

HIERARCHIE HIERARCHIE SALARIE SALARIE

S SS SO OO O U UU U H HH H A AA A I II I T TT TS SS S / // / F FF FO OO O R RR RM MM MA AA A T TT TI II I O OO O N NN N

HIERARCHIE HIERARCHIE SALARIE SALARIE


L LL L E EE EV VV VA AA AL LL LU UU UA AA AT TT TI II IO OO ON NN N D DD DE EE ES SS S C CC CA AA AD DD DR RR RE EE ES SS S

Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres : comportements observs dans la : comportements observs dans la
fonction. Ces critres font lobjet de commentaires changer avec la hirarchie. fonction. Ces critres font lobjet de commentaires changer avec la hirarchie.
Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail demand.
Adaptation - crativit imagination organisation
dans les tches et circonstances nouvelles

Got du perfectionnement
Progression personnelle en gnral
Travail
Qualit, quantit, rapidit, tnacit.
Aptitudes physiques
Rsistance, dynamisme, absences
Autorit
Aptitude au commandement, ascendant personnel
Sociabilit
Relations latrales et hirarchiques
Hygine, scurit, conditions de travail
Attitude gnrale
Prsentation, conduite, sens du service, conscience professionnelle, disponibilit, attachement
la communaut du travail.
Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des objectifs
intgrant des critres de performance :
dpasse les objectifs,
conforme aux objectifs,
infrieur aux objectifs,
ne permet pas de garder la personne dans le poste.

Les objectifs doivent tre ralistes, concrets et mesurables de manire permettre un entretien Les objectifs doivent tre ralistes, concrets et mesurables de manire permettre un entretien
satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communicat satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communication. ion.


En conclusion, deux grands types dobjectifs sont viss :

L LL LE EE ES SS S O OO OB BB BJ JJ J E EE EC CC CT TT TI II IF FF FS SS S V VV VI II IS SS SE EE ES SS S

Dcision administrative de gestion du Personnel Dcision administrative de gestion du Personnel Rgulation interne Rgulation interne
Slection
- affectation
- diagnostic de points forts et faibles

Rmunration :
au mrite ,
primes.

Mouvements :
mutation,
promotion.

Sanctions :
avertissement,
licenciement.

Formation

- Insertion dans lunit, lentreprise,

- Adaptation au poste,

- Perfectionnement, dveloppement
personnel,

- Relations internes lquipe
(notamment hirarchiques,
fonctionnelles et humaines),

- Motivations,

- Possibilits et souhaits dvolution.

L LL LE EE ES SS S S SS SY YY YS SS ST TT TE EE EM MM ME EE ES SS S C CC CO OO OR RR RR RR RE EE ES SS SP PP PO OO ON NN ND DD DA AA AN NN NT TT TS SS S

EVALUATIF EVALUATIF
Objectivit et Prdictivit

COMPREHENSIF COMPREHENSIF
Echange Acceptabilit
(et prise en charge)

CLIMAT CLIMAT

L LL LE EE ES SS S T TT TE EE ES SS ST TT TS SS S D DD DE EE E P PP PE EE ER RR RS SS SO OO ON NN NN NN NA AA AL LL LI II IT TT TE EE E

Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit des individus. En voici quelques
exemples :

Linventaire de personnalit de EYSENCK Linventaire de personnalit de EYSENCK : :

Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales 2 dimensions gnrales :

- Extraversion / Introversion (24 questions)
- Nvrosisme / Stabilit motionnelle (24 questions)

Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit
sociale.

Il peut tre utilis en conseil psychologique clinique pour tablir un diagnostic, notamment pour
des sujets qui, de part leur personnalit, ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation
de soi sur le plan scolaire ou professionnel.

Linventaire de personnalit de HOGAN Linventaire de personnalit de HOGAN : :

Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste. Il sattache
aux aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des
interactions sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou latteinte de ses
objectifs professionnels.

Le test mesure 7 dimensions 7 dimensions : la stabilit motionnelle, lambition, la sociabilit, lamabilit, la
circonspection, louverture intellectuelle, louverture au savoir.
Ces dimensions rassemblent 41 caractristiques de la personnalit HICS (Homogeneous Item
Composite) et une chelle de validit pour dtecter les rponses inhabituelles ou donnes sans
attention ou de manire incohrente.


Plus 6 chelles professionnelles 6 chelles professionnelles : lorientation vers les activits de service, tolrance au stress,
potentiel pour les emplois de bureau, orientation vers les activits commerciales, orientation vers les
responsabilits, orientation vers le management.

Le questionnaire peut tre sous forme informatise.

Il peut tre utilis pour le recrutement et le dveloppement personnel.

Linventaire de personnalit de GORDON Linventaire de personnalit de GORDON : :

Ce test, bas sur un questionnaire choix forc o le sujet doit choisir deux propositions sur 4,
apprhende 9 traits de personnalit 9 traits de personnalit :. :.

Ascendance (A) Responsabilit Stabilit motionnelle (E)
Sociabilit (S) Estime de soi (ES) Circonspection
Pense originale (O) relations interpersonnelles (P) Energie (V)

Ce test est utilis en conseil, recrutement et orientation.

Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues, le titre est
demand lors de lachat. Certains sont cependant diffuss aux professionnels des Ressources
Humaines, la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation
nominative des ECPA (Editions du Centre de Psychologie Applique).


M MM MB BB BT TT TI II I : :: : I II IN NN ND DD DI II IC CC CA AA AT TT TE EE EU UU UR RR R T TT TY YY YP PP PO OO OL LL LO OO OG GG GI II IQ QQ QU UU UE EE E D DD DE EE E M MM MY YY YE EE ER RR RS SS S- -- -B BB BR RR RI II IG GG GG GG GS SS S

Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre.

Il est bas sur la thorie des types psychologiques de C. G. Yung. Lide centrale de cette thorie est
que les variations de comportement ne sont pas dues au hasard mais correspondent des
modalits diffrentes dutilisation du jugement et de la perception.

Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et
de jugement, de faon tudier les effets de chaque prfrence, en elle-mme et combine avec
dautres, pour en faire une bonne utilisation.

Le MBTI est construit autour de quatre chelles. Chacune dentre elles reflte lune des quatre
prfrences fondamentales.

Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles
sur les quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs :

Lorientation de lnergie (a Lorientation de lnergie (attitudes) ttitudes) : : Les modes de perception Les modes de perception : :
extraversion (E) (E) sensation (S) (S)
introversion (I) (I) intuition (P) (P)

Les critres de dcision : Le style de vie :
Pense (T) (T) jugement (J ) (J )
Sentiment (F) (F) perception (P) (P)

Par combinaison, il existe seize types principaux:
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ ESTP ESFP ENFP ENTP - ISTP ISFP INFP INTP ISTJ ISFJ
INFJ INTJ.

Le MBTI peut tre utilis dans le conseil psychologique, lorientation professionnelle, la
communication, lanimation dquipe, la formation.

FIC FICHE N 13 HE N 13

P PP PE EE ER RR RC CC CE EE EP PP PT TT TI II IO OO ON NN N A AA AN NN ND DD D P PP PR RR RE EE EF FF FE EE ER RR RE EE EN NN NC CC CE EE E I II IN NN NV VV VE EE EN NN NT TT TO OO OR RR RY YY Y : :: : P PP PA AA AP PP PI II I. .. .

Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles.

Son auteur, KOSTICK, fait rfrence aux travaux de MURRAY (1938) sur le dveloppement des
inventaires adapts la population normale .

Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix, un profil est dtermin.
20 facteurs sont regroups en 7 dimensions 7 dimensions : :

VI. VI. Orientation du travail Orientation du travail
- besoin dachever une tche
- rle de travailleur intensif
- besoin de raliser, dentreprendre

VII. VII. Autorit Autorit
- aptitude jouer le rle de leader
- besoin dtre responsable dautrui
- aptitudes prendre des dcisions

VIII. VIII. Dynamisme Dynamisme
- allant et entrain
- nergie physique

IX. IX. Sociabilit Sociabilit
- besoin dattirer lattention
- aisance sociale
- besoin dappartenir des groupes
- besoin affectif dautrui

X. X. Style de travail Style de travail
- rflexion et mthode
- intrts pour les dtails
- ordre et organisation

XI. XI. Nature motionnelle Nature motionnelle
- got du changement
- contrle de lmotivit
- agressivit dfensive

XII. XII. Dpendance Dpendance
- besoin de se soumettre
- besoin des rgles et de structures.

Il est souvent utilis dans le recrutement.


S SS SO OO OS SS SI II IE EE E

Ce test de personnalit mesure les motivations et les valeurs personnelles et professionnelles.

Sosie permet de mettre en vidence les styles de comportements et de management.

Son objectif est dvaluer la personnalit et les valeurs, mais galement didentifier les dcalages
entre motivations et potentialits.

Il se base sur les travaux de GORDON (USA).

Ce test peut-tre pass individuellement ou collectivement sur la base dun livret de 98 groupes
ditems. Les choix sont valids sur un ordinateur qui traite les rsultats et donne un profil sur support
papier.

Sont explors 9 traits de personnalit et 12 valeurs mis en relation pour comprendre la dynamique
de chaque individu selon 4 axes 4 axes : :

- dimensions personnelles
- aspirations
- travail
- changes

Sosie peut tre utilis dans les bilans de comptences, le recrutement, loutplacement et la
formation.


L LL L A AA AS SS SS SS SE EE ES SS SS SS SM MM ME EE EN NN NT TT T C CC CE EE EN NN NT TT TE EE ER RR R ( (( (A AA AC CC C) )) ) O OO OU UU U L LL L E EE EV VV VA AA AL LL LU UU UA AA AT TT TI II IO OO ON NN N P PP PA AA AR RR R S SS SI II IM MM MU UU UL LL LA AA AT TT TI II IO OO ON NN N

Ses caractristiques Ses caractristiques : :
Selon Sekiou et al (1992), l'valuation par simulation n'est pas une technique nouvelle, il nous faut
remonter la Premire Guerre Mondiale pour constater que les Amricains, les Allemands et les
Britanniques ont alors simultanment et de manire indpendante commenc adopter
l'valuation par simulation dans le domaine de la slection du personnel.
Son application dans le domaine priv remonte 1956 la compagnie A.T&T. Cette mthode a pris
son essor dfinitif grce aux nombreux travaux de Douglas W Bray l'valuation par simulation
cherche avant tout identifier les caractristiques personnelles et les comportements exigs pour
un poste donn ainsi qu' rpondre des besoins individuels dtermins.
Selon Tapernoux (1984) et Bernatchez (1982), le processus d'valuation par simulation peut se
caractriser par sept lments particuliers: sept lments particuliers:
1. un systme d'valuation destin identifier le potentiel,
2. la prsence de techniques multiples,
3. mettant l'accent sur l'valuation du comportement en rapport avec le vcu et constituant,
pour les candidats, une exprience pratique de la fonction souhaite,
4. une interaction entre les candidats au cours de discussions en groupe, simulations,
valuations mutuelles et autres exercices,
5. confi plusieurs spcialistes de l'valuation,
6. ax sur l'observation et l'valuation du comportement,
7. un systme dans lequel les phases d'observation et valuation sont bien spares.
En gnral, la validit potentielle (Bernatchez, 1982) des informations obtenues par la technique
d'valuation par simulation serait suprieure celle obtenue par une activit de slection conduite
sur une autre base.

Selon Tapernoux (1985) l'valuation par simulation russit bien prvoir l'efficacit future des
cadres (volution des salaires, promotions, niveau des comptences).

Les candidats qui il est demand de vivre une telle exprience offrent plus de stabilit que les
employs slectionns d'une autre manire. Plus le comportement est observable directement, plus
les conclusions sont fiables.


Les avantages pour lentreprise qui recrute Les avantages pour lentreprise qui recrute : :

o la flexibilit, la flexibilit, car lAC peut tre utilis pour la slection, la promotion interne ou le
dveloppement des comptences de lentreprise

o la pertinence la pertinence, car lAC permet de rduire le cot considrable des erreurs dans le
choix des collaborateurs, en particulier des cadres et dirigeants, et de lgitimer les
promotions ou la constitution dquipes

o - lamlioration lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise, car lAC fournit
des donnes objectives sur lappropriation des valeurs de lentreprise et sur les
comptences quelle a disposition pour remplir sa mission

- la rponse la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise, car lAC rvle l'ensemble des
comptences (savoir, savoir-faire, savoir-tre) sur lesquelles l'entreprise peut btir sa
prennit
- un tableau de bord un tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de
suivi des collaborateurs

Les avantages pour lindividu recrut Les avantages pour lindividu recrut : :

o - une technique concrte et rassurant une technique concrte et rassurante e
o - des exercices proches des exercices proches de sa situation de travail
o - la possibilit de prendre conscience la possibilit de prendre conscience de ses potentiels et lacunes
o - une vision claire une vision claire des tapes de son dveloppement.


L LL LE EE E B BB BI II IL LL LA AA AN NN N D DD DE EE E C CC CO OO OM MM MP PP PE EE ET TT TE EE EN NN NC CC CE EE ES SS S

Ils comprennent des tests de personnalit et psychotechniques qui ont pour objectif didentifier les
lments qui permettront un salari de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors de
lentreprise.

En fonction des lments identifis, le bilan de comptences pourra valider un projet un projet de formation de formation.
Il permet au salari de valider un portefeuille de comptences acquises qui sera utile galement
pour lentreprise afin de vrifier les comptences transfrables vers dautres postes existants ou
envisags.

Ainsi, le bilan de comptences est un outil qui peut aider la construction dun projet professionnel
dans une dmarche individuelle. Il peut permettre lindividu de vrifier sa capacit, de mieux se
connatre et de reprer les axes de dveloppement.

Parfois, certains vnements dans la vie dune personne tel que le chmage incite lindividu faire
un bilan de comptences afin de se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre
conscience de ses rels dsirs et de ce que peut lui proposer le march du travail.

Cest pourquoi, il est important de reprer les savoirs acquis au cours de son exprience
professionnelle pour ventuellement transfrer ces savoirs vers dautres activits professionnelles.

Cest un outil de pilotage professionnel qui rpond galement une logique collective, car il
permet de valoriser les ressources humaines au sein de lentreprise en optimisant la gestion des
emplois et des carrires, danticiper et russir le changement, en prparant ladaptation des salaris,
tout en rentabilisant linvestissement formation.

Le Bilan se droule en trois phases Le Bilan se droule en trois phases : :

1 1 une phase prliminaire qui a pour objet de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa
dmarche et de dfinir et analyser la nature de ses besoins. Elle permet de linformer galement des
conditions de droulement du bilan de comptences, des mthodes utilises. Elle fixe aussi les
principes dutilisation des conclusions de la prestation.

2 2 une phase dinvestigation qui a pour objet de :

- analyser ses motivations et intrts professionnels et personnels
- identifier ses comptences et aptitudes professionnelles et personnelles et valuer ses
connaissances gnrales
- dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.

Cest un travail individuel ou collectif, sous forme dentretiens ou de travaux de groupe.

3 3 une phase conclusive sous forme dentretien individuel qui rcapitule les rsultats de
linvestigation, recense les facteurs pouvant favoriser ou non la ralisation du projet, prvoit les
principales tapes de la mise en uvre du projet, prcise un projet de formation le cas chant.

Un document de synthse est rdig et remis lintress.

D DD DI II IS SS SP PP PO OO OS SS SI II IT TT TI II IO OO ON NN NS SS S P PP PA AA AR RR RT TT TI II IC CC CU UU UL LL LI II IE EE ER RR RE EE ES SS S A AA AP PP PP PP PL LL LI II IC CC CA AA AB BB BL LL LE EE ES SS S A AA AU UU U B BB BI II IL LL LA AA AN NN N D DD DE EE E C CC CO OO OM MM MP PP PE EE ET TT TE EE EN NN NC CC CE EE ES SS S

5. 5. Conditions douverture des droits applicables au bilan de comptence Conditions douverture des droits applicables au bilan de comptence

Prin Prin cipes cipes

Le cong bilan de comptence est un droit individuel permettant un salari de suivre un bilan de
comptence, son initiative, afin :

danalyser ses motivations et intrts,
didentifier ses comptences et aptitudes,
de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.

La dure de ce cong ne peut excder 24 heures de temps de travail par bilan.

Les conditions proprement dites Les conditions proprement dites

Pour bnficier de ce cong, les travailleurs doivent justifier dune anciennet en qualit de salaire dau moins
5 ans, conscutifs ou non, dont 12 mois en entreprise.

6. 6. Dmarche suivre (R931 Dmarche suivre (R931 28) 28)

La dmarche suivre dautorisation dabsence doit indiquer les dates et la dure du bilan de comptence
ainsi que la dnomination de lorganisme prestataire choisi par le salari.

Cette dmarche doit parvenir au plus tard 60 jours avant le dbut du bilan de comptence.

7. 7. Rponse de lemployeur (R931 Rponse de lemployeur (R931 28) 28)

Lemployeur doit rpondre dans les 30 jours.

Il doit faire connatre par crit soit :
son accord,
les raisons de service motivant le report de lautorisation dabsence.
ce report ne peut, en aucun cas, excder 6 mois.


Lemployeur qui envisage de reporter un dpart en cong bilan de comptence doit, comme pour le cong
individuel de formation, solliciter lavis pralable du comit dentreprise.

Un dlai de franchise de 5 ans doit tre respect entre deux bilans de comptence dans la mme entreprise.

8. 8. Rponse de lOPACIF (R931 Rponse de lOPACIF (R931 29) 29)

Si lautorisation dabsence est accorde, lOPACIF ne peut refuser la prise en charge que si lensemble des
financements ne peut tre simultanment satisfait. Des priorits doivent tre dfinies annuellement par les
OPACIF.

9. 9. Prise en charge par lOPACIF (R931 Prise en charge par lOPACIF (R931 33) 33)

LOPACIF ds lors quil accepte la prise en charge doit payer :

la rmunration intgrale du salari,
les frais conscutifs la ralisation du bilan de comptence.

Le salari doit fournir une attestation de prsence dans les mmes conditions que pour le CIF.


A AA AR RR RT TT TI II IC CC CU UU UL LL LA AA AT TT TI II IO OO ON NN N G GG GP PP PP PP PE EE EC CC C P PP PL LL LA AA AN NN N D DD DE EE E F FF FO OO OR RR RM MM MA AA AT TT TI II IO OO ON NN N

La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers. Le dpartement formation met
donc en place une description de poste avec la participation des salaris, ce qui permet au service
du personnel de dfinir un rfrentiel des mtiers types.

En parallle, le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin, de confronter les
exigences du poste aux rsultats des entretiens (comptences, potentiel, dsir dvolution..), de
dterminer les nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir, savoir-faire,
savoir tre et faire savoir.

Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectue auprs des chargs de formation, hors voie
hirarchique, permet llaboration dun plan de formation pluriannuel. (Les carts entre lanalyse
des besoins ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la
voie hirarchique sont analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a
lieu).

La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes :
- lanalyse des besoins rels,
- la mise en place dun plan de formation adapt aux besoins.
(Ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage).

h Mise en uvre de la formation : elle se concrtise par la prise en compte et le suivi des
demandes de formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation, gnralement
triennal. Il est indispensable de vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait
sont voisines des comptences dveloppes par la personne dans ses activits professionnelles ou
extra-professionnelles et de sassurer que ses comptences acquises sont transfrables dans une
autre fonction au sein de lentreprise ou lextrieur de celle-ci.

h Evaluation de la formation : lvaluation des connaissances acquises doit tre ralise
par rapport aux objectifs oprationnels et quantifiables qui avaient t pralablement dfinis. Il faut
contrler les connaissances individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances

professionnelles en fin de formation. Cette valuation peut tre mise en uvre ds le retour du
salari son poste de travail ou 3 mois, 6 mois ou 1 an.

Elle se dcline en 5 tapes principales :
- fixer des objectifs mesurables,
- valuer chaud le contenu de la formation,
- valuer les connaissances acquises en faisant passer des tests de connaissances,
- valuer la mise en uvre au bout de six mois et ensuite aprs une anne.

h La mise en uvre de la mobilit : la mobilit est une solution efficace pour dvelopper
le potentiel du salari et lui permet de bnficier davantages personnels tels que la promotion.

Nanmoins, la mobilit se heurte des rsistances. En effet, les responsables sont majoritairem Nanmoins, la mobilit se heurte des rsistances. En effet, les responsables sont majoritairement ent
plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui
de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire gnralement pas voir partir un de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire gnralement pas voir partir un
collaborateur comptent et reconnu dans son travail. De collaborateur comptent et reconnu dans son travail. De plus, il est encore souvent difficile dans les plus, il est encore souvent difficile dans les
entreprises de dtecter des opportunits de mobilit. entreprises de dtecter des opportunits de mobilit.

Cependant, la mobilit reste une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel.

Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu
lvaluation de la formation :

La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite : :

- dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie
conomique de lentreprise,
- informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs, les rsultats attendus.
- dadapter les formations aux besoins.

- valuer les rsultats de la formation valuer les rsultats de la formation : cest dire apprcier les comptences acquises en : cest dire apprcier les comptences acquises en
terme de niveau de formation atteint et de capacit terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier. exercer le mtier.


L LE ES S M MI IS SS SI IO ON NS S D DU U R RE ES SP PO ON NS SA AB BL LE E D DE E L LA A F FO OR RM MA AT TI IO ON N D D U UN NE E E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E A AU UT TO OU UR R D DU U P PL LA AN N D DE E F FO OR RM MA AT TI IO ON N

MISSION DU CHARGE DE FORMATION MISSION DU CHARGE DE FORMATION MOYENSET OUTILSA METTRE EN OEUVRE MOYENSET OUTILSA METTRE EN OEUVRE PERI ODI CI TE PERI ODI CI TE
Objectif principal Objectif principal :mettre en place des
actions de formation coordonnes, au
sein dun plan de formation, en vue de
la ralisation des objectifs de
lentreprise et de son personnel.

Dans cette perspective, le responsable
a :
1) 1) identifi les besoins de formation identifi les besoins de formation
correspondant correspondant : :
aux projets professionnels de chaque
salari
aux projets de lentreprise (Direction,
responsables hirarchiques)
1) Par un entretien individuel entretien individuel
dvaluation dvaluation de chaque
salari effectu par son
responsable hirarchique.
2) Par la prise en compte des
ncessaires actions de
formation rpondant la
ralisation des objectifs fixs des objectifs fixs
par la Direction
(changement du systme
informatique)
3) Par la validation la validation ou non des
besoins identifis par les par les
responsables hirarchiques responsables hirarchiques
de chaque service. de chaque service.

Annuel
(mais surtout de juin septembre)
2) Rdaction 2) Rdaction du projet de plan de
formation sous forme de document
crit
Ordonner les actions de formation par
objectif en un tout cohrent

Octobre
3) Etablissement du cahier des 3) Etablissement du cahier des
charges charges des actions de formation
identifies, quelles se droulent
lextrieur ou lintrieur de lentreprise
Identification des diffrents thmes
traiter dans les stages et les confronter
aux programmes de formation
existants afin didentifier la spcificit de
la formation :
- Formation-action
- Formation interne

Octobre
4) Achat de la f 4) Achat de la formation ormation : :
- Standard : formation inter-entreprises
ou intra-entreprises
- Sur mesure : ngociation avec
les organismes de formation
partir de son cahier des charges

Lancement ventuel dun appel doffre dun appel doffre
partir de son propre cahier des
charges auprs dorganismes de
formation et traiter les propositions.
Ngocier avec les organismes.

Surtout en fin danne, mais ainsi la
demande toute lanne
5) Vendre le plan de formation 5) Vendre le plan de formation : :

- La Direction
- aux reprsentants hirarchiques
- la Commission Formation
- aux reprsentants du personnel :
CE
Validation du plan de formation
Prsentation du plan sous forme
dOrientations Gnrales dOrientations Gnrales en
largumentant (justifier les priorits , ce
qui na pas t retenu) et en
permettant aux interlocuteurs de

Novembre et dcembre

CE permettant aux interlocuteurs de
retrouver leurs proccupations.

Aprs rectification, le plan de formation
devient dfinitif.
6) Description du plan de formation 6) Description du plan de formation
sous diffrentes rubriques sous diffrentes rubriques
Contenu Contenu : :
- les objectifs
- les prestataires
- le budget

Plan de formation de N
7) Informer 7) Informer et envoyer le personnel en
stage
Moyens Moyens : :
- convocation par lettre dinvitation
personnalise
- Notes aux cadres
- Attestation de stage

Mensuel

8) Contrler 8) Contrler la ralisation des actions
de formation et assurer lvaluation du assurer lvaluation du
PF. PF.
Identifier les retombes oprationnelles
de la formation.
Les outils Les outils : :
- Le tableau de suivi des excutions
- Le bilan de la formation
professionnelle
- Lvaluation des effets de la
formation.

Utilisation permanente des outils
9) Critiques 9) Critiques du plan de formation
de lentreprise
Concernant Concernant : :
- Le contenu du PF
- Le suivi des formations
- Louverture sur le e-plan ?

Annuel

1 1. . P PL LA AN N D DE E F FO OR RM MA AT TI IO ON N D D U UN NE E E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E
Recensement des objectifs de la Direction et des
cadres

/ Les objectifs de la Direction
/ Validation des besoins de formation par les
cadres de chaque service
A. Rdaction du projet de plan de formation

Etablissement dun cahier des charges
Si formation technique,
Formation interne
Formation externe
formations interentreprises ou intra-
entreprises

C. Validation du projet de plan
B. Plan de formation dfinitif
Contrle et valuation de la
formation
Informer et convoquer le
personnel
Recensement des besoins individuels de
formation

/ Entretien dvaluation
/ Synthse de lentretien


A AA AR RR RT TT TI II IC CC CU UU UL LL LA AA AT TT TI II IO OO ON NN N G GG GP PP PP PP PE EE EC CC C P PP PL LL LA AA AN NN N D DD DE EE E F FF FO OO OR RR RM MM MA AA AT TT TI II IO OO ON NN N

La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers. Le dpartement formation met
donc en place une description de poste avec la participation des salaris, ce qui permet au service
du personnel de dfinir un rfrentiel des mtiers types.

En parallle, le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin, de confronter les
exigences du poste aux rsultats des entretiens (comptences, potentiel, dsir dvolution..), de
dterminer les nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir, savoir-faire,
savoir tre et faire savoir.

Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectue auprs des chargs de formation, hors voie
hirarchique, permet llaboration dun plan de formation pluriannuel. (Les carts entre lanalyse
des besoins ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la
voie hirarchique sont analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a
lieu).

La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes :
- lanalyse des besoins rels,
- la mise en place dun plan de formation adapt aux besoins.
(Ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage).

h h Mise en uvre de la formation Mise en uvre de la formation : elle se concrtise par la prise en compte et le suivi des
demandes de formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation, gnralement
triennal. Il est indispensable de vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait
sont voisines des comptences dveloppes par la personne dans ses activits professionnelles ou
extra-professionnelles et de sassurer que ses comptences acquises sont transfrables dans une
autre fonction au sein de lentreprise ou lextrieur de celle-ci.

h h Evaluation de la formation Evaluation de la formation : lvaluation des connaissances acquises doit tre ralise
par rapport aux objectifs oprationnels et quantifiables qui avaient t pralablement dfinis. Il faut
contrler les connaissances individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances
professionnelles en fin de formation. Cette valuation peut tre mise en uvre ds le retour du
salari son poste de travail ou 3 mois, 6 mois ou 1 an.

Elle se dcline en 5 tapes principales :
- fixer des objectifs mesurables,
- valuer chaud le contenu de la formation,
- valuer les connaissances acquises en faisant passer des tests de connaissances,
- valuer la mise en uvre au bout de six mois et ensuite aprs une anne.

h h La mise en uvre de la mobilit La mise en uvre de la mobilit : la mobilit est une solution efficace pour dvelopper
le potentiel du salari et lui permet de bnficier davantages personnels tels que la promotion.

Nanmoins, la mobilit se heurte des rsistances. En effet, les responsables sont majoritairement
plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui
de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire gnralement pas voir partir un
collaborateur comptent et reconnu dans son travail. De plus, il est encore souvent difficile dans les
entreprises de dtecter des opportunits de mobilit.

Cependant, la mobilit reste une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel.

? ? Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu jusqu
lvaluation de la formation lvaluation de la formation : :
La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite :
- dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la
stratgie conomique de lentreprise,
- informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs, les rsultats attendus.
- dadapter les formations aux besoins.
- valuer les rsultats de la formation : cest dire apprcier les comptences acquises en
terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier.

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