Mantenimiento 76 Ag-Spt 2012

AO 13 NM.
76 AGOSTO / SEPTIEMBRE 2012

76
Gestin de los activos con
base en una ocina de
gestin de proyectos
Planicacin de la
calidad y evaluacin de la
conformidad en el desarrollo
de proyectos industriales
Nace AMGA: Asociacin
Mexicana de Profesionales
en Gestin de Activos
Denicin del modelo para
determinar existencias de
repuestos estratgicos
Revista portavoz en Mxico del Comit Panamericano
de Ingeniera de Mantenimiento de la Unin
Panamericana de Asociaciones de Ingeniera (CopimanUPADI)
www.conmantenimiento.com.mx
NDICE
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SOLUCIONES
MANTENENTE ACTUAL
COMPETENCIAS
MEJORES PRCTICAS
NDICE DE ANUNCIANTES
MOUNTING TOOLBOX DE SCHAEFFLER,
HERRAMIENTA VIRTUAL DE
INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
NACE AMGA: ASOCIACIN
MEXICANA DE PROFESIONALES
EN GESTIN DE ACTIVOS
APCIE CONVOCA AL 4
EXPOCONGRESO NACIONAL DE
INSTALACIONES ELCTRICAS
VISITA A LA PLANTA DE HENKEL
EN SALAMANCA, GUANAJUATO
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Y
EVALUACIN DE LA CONFORMIDAD
EN EL DESARROLLO DE
PROYECTOS INDUSTRIALES
ELEMENTOS DE UN MODELO PARA
DETERMINAR EXISTENCIAS DE
REPUESTOS ESTRATGICOS BASADO
EN SUS CAUSAS DE FALLA
(SEGUNDA DE DOS PARTES)
DIRECTOR EJECUTIVO
Miguel Cmara Puerto
mcamara@revistacontacto.com.mx
EDITOR
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CONSEJO EDITORIAL
Luis Jos Amendola (Universidad Politcnica de Valencia /
asociaciones espaolas de Mantenimiento y para la Calidad);
Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrs Duelt Moscardo
(Klber Lubricacin Ibrica); Jos Luis Fabres (Asociacin
Espaola de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert
(Klber Lubricacin Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latn
Amrica).
EDITADA POR:
Editorial Mantenente Mexicana, SA de CV
Nicols San Juan 807, Col. del Valle,
Delegacin Benito Jurez, CP 03100, Mxico, DF.
Tels.: 5536 4024 5536 4032 5536 4096
IMPRESIN:
Litogrfca e Impresos Toca, SA de CV. Lago Texcoco 28,
colonia Anhuac, delegacin Miguel Hidalgo, CP 11320,
Mxico, DF (0155) 53420800.
CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
Agostoseptiembre 12, ao 13, nm. 76.
Revista bimestral con distribucin nacional. Tiraje de
8,000 ejemplares. Registro ante la Cmara Nacional de la
Industria Editorial: 3104; certifcado de licitud de ttulo:
11282; certifcado de licitud de contenido: 7893; reserva
del uso exclusivo del ttulo: 04-2000-41211460300-102;
certifcado ante la Direccin General de Correos: PP09-
1513 y caractersticas en trmite.
Nm. 76 / Agosto / Septiembre 2012
16 TENDENCIAS
GESTIN DE LOS ACTIVOS
CON BASE EN UNA OFICINA DE
GESTIN DE PROYECTOS
SOL UCI ONES
4
La simulacin de una planta virtual sirve
de escenario para conseguir una navega-
cin interactiva. Slo se necesita acceso a
internet para ser testigos de cmo traba-
jan los tcnicos del servicio de montaje
de Schaefer. La Mounting Toolbox pro-
porciona detalles de las herramientas y
los accesorios, y realiza una demostracin
de las ventajas de montar correctamente
los rodamientos, como una duracin de
vida til superior, una reduccin de las
paradas no programadas de los equipos,
y un mayor grado de disponibilidad. Ade-
ms, la correcta alineacin y lubricacin
pueden proporcionar una ma-
yor efciencia energtica de la
mquina o del equipo.
La planta virtual contiene
tres columnas que represen-
tan los temas principales:
montaje/desmontaje, alineacin, y lu-
bricacin. Los subtemas estn represen-
tados mediante cajones ubicados en las
columnas y se pueden abrir, haciendo
clic encima de los mismos. Los cajones
contienen las herramientas o los acceso-
rios que se presentan en los videos. Ade-
ms, los usuarios se pueden familiarizar
con los diferentes mtodos de montaje,
as como con las instrucciones de segu-
ridad y la preparacin inicial previa al
montaje.
Para acceder a los videos y obtener la
informacin profesional sobre los m-
todos de montaje utilizados, slo es ne-
cesario hacer clic en el smbolo de la c-
mara de la columna correspondiente. De
esta forma, las columnas desaparecern
y sern sustituidas por cinco mquinas.
Al hacer clic en cada una de las mqui-
nas, el usuario puede ampliar la visualiza-
cin de su interior y ver los rodamientos
montados. Las secuencias breves mues-
tran cmo los profesionales montan y
desmontan estos rodamientos.
Slo es necesario tener acceso a in-
ternet para acceder a la planta virtual
y profundizar en el montaje real de los
rodamientos. Una opcin adicional de
navegacin ofrece una visin global de
los contenidos. El sitio web se comple-
menta con informacin adicional, como
la gama de cursos de formacin que ofre-
ce Schaefer, y cmo se puede contactar
con el servicio de montaje.
La Mounting Toolbox est disponible
en alemn, ingls, espaol, francs y
ruso. Actualmente se est trabajando en
las versiones de portugus y chino, que
se irn activando progresivamente en
la web. Toda la informacin online para
el montaje y mantenimiento de roda-
mientos, en http://mountingtoolbox.
schaefer.com.
C
uando se procede al montaje de rodamientos, incluso los pe-
queos errores pueden tener consecuencias serias y costosas. Para evitar este tipo de situaciones, Schaefer
ha diseado la Mounting Toolbox, una herramienta online que contiene informacin sobre la instalacin profesio-
nal de rodamientos. A travs de unas breves secuencias de video, el usuario puede obtener informacin sobre las
herramientas y los accesorios necesarios para el montaje, as como su correcta aplicacin.
Mounting Toolbox de
Schaeffer, herramienta virtual
de informacin y conocimiento
SOL UCI ONES
MANT ENENT E ACT UAL
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Desde hace algunos aos, la planta cuen-
ta con las certifcaciones ISO 9000, ISO
19000 y OHSAS 18000, lo que la ha lleva-
do a recibir galardones como el Premio
al Mrito Laboral y el Safety Star Award
Gold 2010, que slo ha sido entregado
a 14 plantas en el mundo de las 150 con
que cuenta Henkel. La empresa tambin
debe lo anterior a su herramienta de pre-
vencin de accidentes, mejor conocida
como Seguridad del comportamiento a
travs de un proceso observable (SCA-
PO), cuya efcacia slo ha tenido la ex-
cepcin de un simple resbaln el pasado
abril. Es decir, tiene ms de 1,400 das sin
accidentes, casi 5 aos sin ellos en Henkel
Salamanca.
En un recorrido para la prensa especia-
lizada iniciado en los almacenes, espe-
cfcamente en el rea de descarga para
posteriormente visitar la zona de mate-
riales no peligrosos y peligrosos, Rodolfo
Milln Figueroa, director de operaciones
de adhesivos para Latinoamrica, hizo
hincapi en las medidas de seguridad
que debamos seguir. En la nave de as-
faltos comprobamos que muchos de los
procesos son semiautomticos, pues el
personal llenaba las cubetas y barriles
con la mezcla de forma manual. En esta
parte de la fbrica se preparan los aditi-
vos para concreto y se envasa el imper-
meabilizante base acrlico con el mismo
sistema; ambos productos comparten la
misma zona de picking. Milln explic el
proceso: un vehculo recoge el producto
de cada rea sobre la pista en forma de
herradura; despus de recolectar el ma-
terial ya procesado de cada una de las
diferentes partes de la fbrica, llega al al-
macn de la puerta principal, donde ser
transportado hacia diferentes puntos del
pas.
sta rea es un orgullo para nosotros,
extern nuestro gua en el siguiente pun-
to de la visita; normalmente el rea de
servicio de todas las empresas est sucia,
con fugas y mal cuidada, mientras que
nosotros nos esforzamos por mantenerla
as, dijo sealando la maquinaria en bue-
nas condiciones y sin una mancha. En
ese mismo saln descansaba su nueva
adquisicin, el compresor Quincy de alta
tecnologa, que sustituy recientemente
a sus antiguos compresores.
El espacio dedicado a adhesivos base
solvente, en la que destaca la conocida
marca Resistol, se divida en tres pisos. En
nivel ms alto se encontraban los mez-
cladores especializados, que contaban
Visita a la planta de Henkel en
Salamanca, Guanajuato
L
a planta de Salamanca labora desde 1994 y se incorpor a Henkel en
2003. Cuenta con un espacio de 321,700 metros cuadrados, emplea a
269 trabajadores y tiene una produccin de 41 mil toneladas. En sus insta-
laciones se producen adhesivos base agua y solvente, lpices adhesivos,
aditivos para concreto, impermeabilizantes de diferentes tipos y membra-
nas prefabricadas, entre otros productos.
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con un receptor de slidos con control
de electricidad esttica para seguridad
de los empleados. El segundo piso alma-
cenaba los contenedores, siempre llenos
de material listo para envasar. Milln
aprovech para presumir sus operadores
tan capacitados, los mejores pagados
en la zona, con aproximadamente 400
pesos diarios.
En la ltima planta, la no automatiza-
da, los trabajadores vertan el contenido
en latas, envases y dems recipientes.
Nuestro gua nos mostr contenedores
industriales gigantes: Cuando una em-
presa grande nos solicita un pedido de
gran volumen, preferimos darles uno de
stos para evitar el desecho de latas, sin
embargo las pymes son nuestras princi-
pales clientes y tenemos que venderles
varios envases pequeos.
Paramos a ver una de las tantas reas
de energa de la fbrica, en ella los ge-
neradores, los controles de energa y los
niveladores de potencia estaban en fla
y bien organizados. Tenemos todas las
reas de energa completamente aisla-
das de la maquinaria y el proceso de pro-
duccin, ya que una chispa podra provo-
car muchos accidentes. En otras fbricas
los tienen en un mismo cuarto, lo cual es
muy peligroso.
El famoso lpiz adhesivo Pritt tiene
su propia rea de produccin, tambin
dividida en tres niveles. Como con la
zona de los adhesivos base solvente, las
mezcladoras de la planta alta abastecen
un contenedor del nivel inferior, pero a
diferencia de esa rea, este contenedor
forma un circuito continuo que mantiene
la mezcla lista para usarse en cualquier
momento. En
este caso, el
envase es au-
tomatizado en
una lnea de
pr oducc i n
en la que el
personal slo
supervisa y
abastece. Las
mquinas lle-
nan los lpices
con la mezcla,
la ponen a en-
friar, la tapan y
la empaque-
tan para su transporte. Una garra rob-
tica se encarga de poner los paquetes
en cajas, y ordenarlas para su posterior
envo.
Por ltimo, Milln nos llev a la zona de
produccin de las membranas prefabri-
cadas. Tambin automatizada, la maqui-
naria pasaba un pedazo de tela especial
por asfalto hirviendo, que despus era
rociado por un granulado impermeable;
el resultado, grandes rollos de membra-
nas listas para ser instaladas.
Despus de una breve sesin de pre-
guntas en el auditorio, Milln se despidi
de nosotros y nos dej a cargo de Eleazar
Hernndez, encargado del laboratorio
de txicos y poliuretanos, que nos es-
colt hacia el rea de investigacin de
la empresa. En general los laboratorios
de la planta de Salamanca se dedican
al desarrollo de productos, es decir, a la
adaptacin de nuevos artculos a las di-
versas condiciones de Latinoamrica, sin
embargo el rea de acrlicos, liderada por
Paulino Cruz, s crea en su investigacin
nuevas frmulas y productos.
Eleazar nos mostr cada uno de los
aparatos en los laboratorios, desde si-
muladores de clima hasta lneas de pro-
duccin en miniatura muy tiles para sus
prcticas de campo. Mientras veamos las
pruebas que en ese momento realizaban,
Paulino nos contaba sobre el proyecto
que se desarrollaba: una membrana pre-
fabricada a base de acrlico en lugar de
asfalto. (Por ric ngeles.)
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Miembros del equipo de la planta Henkel Salamanca.
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Ahora existe una transicin entre administrar la confabilidad de
la tecnologa hacia la administracin de la funcin. La gestin de
activos puede defnirse como: Las actividades y prcticas coor-
dinadas y sistemticas a travs de las cuales una organizacin
maneja de manera ptima y sostenible sus activos y sistemas
de activos, su desempeo, riesgos y gastos asociados durante
su ciclo de vida con el propsito de lograr el plan estratgico
organizacional (PAS 551:2008).
La gestin de activos est basada en
la aplicacin sistemtica de mtodos
y estrategias que permiten visualizar
y medir el valor y los riesgos para que
estn alineados con los objetivos estra-
tgicos de la organizacin. La gestin
de activos se genera desde las polticas
corporativas y requiere del dominio de
datos, informacin y conocimiento de
gran complejidad, en un entorno don-
de el factor humano es clave en cuanto a comunicacin, moti-
vacin y sentido de la propiedad.
Para la industria que depende de sus activos fsicos como la
automotriz, metalrgica, petrolera y gasera, de procesos de ma-
nufactura, energa, e incluso en el sector pblico, la confabili-
dad y productividad de los activos de capital es esencial para el
xito fnanciero de la organizacin. El mantenimiento de esos
activos puede impactar dramticamente su desempeo fnan-
ciero, competitivo y, por supuesto, la vida del activo.
Dada la importancia de este rubro para la competitividad del
pas, el Instituto Britnico de Normalizacin (BSI, siglas de su
nombre en ingls) public en 2004 y actualiz en 2008 su es-
tndar pblico para normalizar la gestin de activos conocido
como BSI PAS 55. Este estndar es actualmente utilizado como
el eje rector de la gestin de activos que est siendo implemen-
tado por la industria en el mundo entero.
El PAS 55 ha demostrado ser una
metodologa excelente para mejorar
el desempeo de los activos y generar
un impacto fnanciero positivo dram-
tico en las organizaciones que lo han
implementado. Debido a este xito la
Organizacin Internacional de Estan-
darizacin (ISO) ha formado el comit
de proyecto PC/251 para el desarrollo
de la norma internacional ISO 55000,
55001 y 55002, para defniciones (por-
qu), requerimientos (qu) y gua de aplicacin (cmo) de la
gestin de activos, donde participan los comits nacionales de
24 pases, incluyendo a Mxico, Per y Argentina por Amrica
Latina.
Una vez que la norma ISO 55001 est liberada (se estima que
esto suceder en febrero de 2014), la industria mundial podr
certifcarse voluntariamente en la aplicacin del modelo de ges-
tin de activos de manera similar a lo que ocurre con ISO 9000
e ISO 14000. Dado este panorama de evolucin en la importan-
La importancia de la gestin de
activos en el inters nacional
Nace AMGA: Asociacin Mexicana de Profesionales
en Gestin de Activos
Gerardo TRUJILLO Corona
L
a gestin de activos es un campo emergente que defne el marco para la toma de decisiones sobre los equi-
pos de produccin a lo largo de su ciclo de vida. La industria ha entendido que para alcanzar sus objetivos es
indispensable una gestin de activos efciente, y forma parte ahora de las polticas corporativas de las empresas.
La toma de decisiones sobre el uso de los activos, las polticas de inversin y desinversin, el manejo de portafolios
de activos nuevos y existentes, es parte integral de la gestin de activos.
12
cia a nivel mundial en la gestin de activos, es
imperativo que Mxico comience a organizarse
en el seno de la industria, de las instituciones
educativas, de los apoyos gubernamentales y,
por supuesto, en el recurso humano. Son los
especialistas y profesionales en gestin de ac-
tivos quienes harn posible la implementacin
de estas estrategias. Los benefcios de la imple-
mentacin de una estrategia de gestin de ac-
tivos son tan grandes que pueden infuir en la
competitividad de la industria a la escala global, y por lo tanto
debern ser considerados para establecer esta estrategia como
una actividad de inters nacional como ha sido el caso en va-
rios pases de Latinoamrica.
La transformacin de la industria mexicana hacia una gestin
de activos basada en ISO 55000 depende de un cambio cultural
en todos los niveles de la organizacin, comenzando por la alta
direccin. Las opciones tradicionales de corto plazo para incre-
mentar la confabilidad de las plantas tienen riesgos inherentes
muy altos, que han demostrado ser poco efectivos cuando se
quiere una transformacin que trascienda en el tiempo y en-
tregue resultados sostenibles. La confabilidad de una planta es
el resultado de una poltica integral del negocio involucrando
las etapas de concepcin del proyecto, su diseo, construccin,
comisionamiento, operacin y mantenimiento. La confabilidad
no puede ni debe ser asignada como responsabilidad de un
solo departamento.
Atendiendo a la necesidad de agruparnos
profesionalmente para afrontar este reto, el 26
de junio de 2012, se constituy ante notario p-
blico la Asociacin Mexicana de Profesionales
en Gestin de Activos (AMGA), como una orga-
nizacin independiente sin fnes de lucro com-
prometida con la promocin y educacin de las
prcticas ptimas de la gestin de activos fsi-
cos en organizaciones industriales, comerciales,
acadmicas y gubernamentales (ver cuadro).
La prxima asamblea general de AMGA ser durante el Con-
greso Mexicano de Confabilidad y Mantenimiento, que se llevar
a cabo en la ciudad de Len, Guanajuato, el da 17 de octubre
de 2012, donde se defnir el plan de accin a cinco aos para la
implementacin del modelo estandarizado de gestin de activos
en la industria mexicana. Estamos convencidos de que esta tit-
nica labor no puede ser llevada a cabo sin una agrupacin que in-
tegre, soporte y conduzca a todos los jugadores de esta funcin.
El concurso de las instituciones gubernamentales, educativas,
industriales y sociales es vital para el logro de los objetivos y el
crecimiento econmico sustentable de un Mxico competitivo.
AMGA est conformada por una asamblea ge-
neral (todos los asociados), una junta directiva
(presidente, secretario, tesorero y dos conseje-
ros) y una junta de vigilancia (tres consejeros).
Los objetivos de AMGA son ambiciosos y consi-
deran entre otros:
1. Promover la cooperacin, el intercambio y
la integracin entre empresas y los profesio-
nales interesados en la gestin de activos.
2. Estimular la formacin de profesionales y
tcnicos en la gestin de activos, la confa-
bilidad, el mantenimiento y las reas afnes.
3. Fomentar la investigacin y el desarrollo de
las tecnologas relacionadas con la gestin
de activos.
4. Celebrar convenios con entidades educati-
vas y tcnicas, pblicas o privadas, nacio-
nales o internacionales, para promover la
educacin continua de los asociados y la
formacin de nuevos especialistas para la
industria.
5. Proveer y promover cursos, publicaciones,
seminarios, congresos o cualquier otra for-
ma de enseanza para contribuir al creci-
miento profesional de los asociados.
6. Colaborar con organismos nacionales e in-
ternacionales para la elaboracin de nor-
mas en las que los asociados puedan apor-
tar su experiencia.
7. Desarrollar y publicar normas, indicadores
de gestin y mejores prcticas de gestin
de activos.
8. Desarrollar y publicar encuestas de los indi-
cadores de gestin de activos, confabilidad
y mantenimiento, con el objeto de identif-
car las mejores prcticas y fomentar el inter-
cambio de experiencias que contribuyan a
alcanzar resultados de excelencia.
9. Llevar a cabo programas de investigacin y
divulgacin cientfca y tecnolgica en acti-
vidades relacionadas con la gestin de acti-
vos, la confabilidad y el mantenimiento.
10. Evaluar y certifcar peridicamente las for-
talezas y debilidades de los profesionales
del rea, mediante la aplicacin de exme-
nes voluntarios.
11. Promover la creacin de comits de estu-
dio y foros de discusin para el debate de
temas relacionados con la gestin de acti-
vos.
12. Otorgar premios a los profesionales y
empresas ms destacadas en las reas de
gestin de activos, confabilidad y mante-
nimiento.
13. Otorgar becas a asociados y estudiantes
universitarios de reas afnes a la gestin de
activos para que asistan a congresos, cursos,
conferencias o cualquier otra forma de edu-
cacin, con el fn de cumplir con el objetivo
de mejorar su desarrollo profesional.
14. Colaborar con las universidades, escuelas o
instituciones ofciales o privadas, en los pla-
nes de estudio de enseanza media y supe-
rior relacionados con la gestin de activos,
la confabilidad y el mantenimiento, para
que se imparta una educacin adecuada y
actualizada en dichas reas.
15. Participar activamente en la planeacin de
la industria de la transformacin del pas,
gestionando ante las autoridades com-
petentes las opiniones de los asociados y
asistir tcnicamente a organismos guber-
namentales as lo requieran.
Estructura y objetivos de la Asociacin Mexicana de Profesionales en Gestin de Activos
Perfl:
Gerardo TRUJILLO Corona es presidente fundador de la
Asociacin Mexicana de Profesionales en Gestin de Activos
(AMGA), y director general de Noria Latn Amrica, CMRP, MLA
II y MLT II. Su correo electrnico es GTrujillo@noria.com.
14
La Asociacin Potosina de
Constructores de Instalaciones
Elctricas convoca al 4 ExpoCongreso
Nacional de Instalaciones Elctricas
L
a Asociacin Potosina de Constructores de Instalaciones Elctricas (APCIE), dedicada al desarrollo de los
contratistas potosinos mediante su capacitacin y acercamiento a fabricantes, proveedores y usuarios,
adems de acercar a las empresas a sus proveedores, facilitarles el fujo de material y mantenerlos infor-
mados acerca de temas relevantes, convoca al 4 Congreso Nacional de Instalaciones Elctricas, a realizarse del
6 al 8 de septiembre de 2012 en el recin inaugurado Centro de Convenciones de San Luis Potos.
Con una perspectiva de asistencia de
ms de 300 congresistas y mil visitantes
provenientes de varios estados del pas,
el evento tiene como principal objetivo
promover la mejora continua por medio
de la capacitacin de alto nivel y ser el
mejor escaparate en el centro del pas
para la industria elctrica; adems de
vincular a los fabricantes, comerciantes,
constructores, distribuidores y usuarios
de los productos de este ramo producti-
vo, en un crculo altamente competitivo
para la generacin de negocios.
El presidente de APCIE, el ingeniero
Ricardo Jimnez Catao, empresario po-
tosino de la industria elctrica, quien ha
impulsado y promovido exitosamente el
desarrollo de este congreso en las tres
ediciones pasadas, ha informado que el
presente ao el congreso tendr el tema
de Mxico en la industria elctrica glo-
bal, abarcando asuntos de gran impor-
tancia como el desarrollo de la energa
sustentable, donde especialistas reco-
nocidos hablarn sobre pneles solares,
generadores elicos, pneles Faragauss,
as como de sistemas para la calidad y el
ahorro energticos; otro de los aspectos
que tienen a la industria muy interesada
es el de las nuevas tecnologas, y en el
evento se podrn conocer las novedades
en materia de cogeneracin, medidores
bidireccionales, autos elctricos, nuevas
formas de iluminacin, la pila de 100
aos, adems de la normatividad respec-
tiva. Por supuesto, estas son apenas dos
cuestiones de las muchas ms que sern
revisadas en el encuentro.
En lo referente al rea de exposicin,
los asistentes podrn encontrar lo ms
avanzado en equipos y materiales de las
marcas ms representativas del sector y
de mayor prestigio a nivel multinacio-
nal, como Viakon, Fonkel Mexicana, E.R.
Electrotecnia, Alcan Cable, Stabiloy y
algunos ms, quienes ofrecern talleres
y participarn en charlas y conferencias
durante el congreso; de igual forma, los
interesados podrn establecer reuniones
en la zona VIP a travs del programa de
citas preestablecidas de APCIE.
APCIE en un esfuerzo conjunto del go-
bierno de San Luis Potos, el sector priva-
do y las universidades, quienes buscan
fortalecer el intercambio comercial y el
posicionamiento a nivel nacional de una
oferta atractiva multisectorial en la indus-
tria elctrica; es por ello que los sectores
automotriz, hotelero, minero, embotella-
dor y de la construccin, por mencionar
algunos de gran peso econmico y pro-
ductivo, estn invitados a participar en el
4 Congreso APCIE.
Adems, los organizadores del 4 Ex-
poCongreso APCIE han incluido un pro-
grama social, donde habr el tradicional
desfle del rebozo, la presentacin de
Destino, que es un plan para acompa-
antes con visitas a los museos de la
ciudad, y un postevento en Ciudad Valles
y otro en Real de 14. La idea es lograr la
combinacin perfecta de cultura y ne-
gocios en un gran destino: San Luis Po-
tos. La agencia organizadora Strategy &
Events, encabezada por su directora ge-
neral Lizbeth Zamudio, apoya el evento
con su experiencia.
Mayores informes en www.apcie.com.
mx o solicitndola a los correos elecrni-
cos direccion@apcie.com.mx y gerencia@
apcie.com.mx, o llamando a los telfonos
01 444 8153011 y 3219.
Ricardo Jimnez Catao y Emmanuel Castro Resndiz,
presidente y director ejecutivo de APCIE.
T ENDENCI AS
16
En su mayora, los proyectos en las empresas son gestionados
bajo un enfoque tradicional, es decir, poco integrado. Este enfo-
que se caracteriza por gestionar proyectos que en su momen-
to estuvieron dentro del presupuesto, pero que a largo plazo
demuestran ser de poca utilidad o no estar alineados con el
rumbo de la empresa; en cuanto al proceso de seguimiento, se
identifcan claras debilidades en materia de cuantifcacin de
una manera real y estandarizada del impacto particular de
cada una de las iniciativas.
Otro aspecto que supone una gran oportunidad de mejora,
recae en el criterio de aprobacin, que generalmente suele dar-
se si existe disponibilidad en el presupuesto. De acuerdo con
ello, el proyecto puede quedar pospuesto o eliminado, sin im-
portar su potencial impacto estratgico futuro. Muchas veces
hemos encontrado que el nico aspecto de integracin entre
los proyectos de una organizacin se manifesta slo en que se
encuentran presupuestados en el mismo periodo. Las organi-
zaciones suelen perder de vista los recursos de personal e in-
sumos que cada proyecto fnalmente consume, incrementando
Luis AMENDOLA y Tibaire DEPOOL
U
na herramienta indispensable para enfrentar los desafos modernos de la confabilidad es la gestin por
competencias mediante la implementacin de una ofcina de gestin de proyectos (project management
office, PMO); tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda
a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos. La gestin por competencias
pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la PMO, la cual comienza por
involucrar las necesidades y deseos de los trabajadores con el fn de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desa-
rrollo en la direccin y gestin de las carteras de proyectos, capaz de enriquecer la personalidad de cada proyecto.
La creacin de la ofcina de proyectos (PMO) se apoya en un ambiente de comunicacin y coaching, con una cuida-
dosa seleccin de proyectos y recursos; ayuda a crear una organizacin para el aprendizaje que continuamente se
desarrolle y mejore en cuanto a cultura y madurez.
T ENDENCI AS
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18
su costo total o reduciendo los benefcios esperados. Los pro-
yectos gestionados de esta manera sufren ajustes signifcativos
en sus objetivos originales en plazo, resultados y costes.
Sin embargo, en este escenario no todo est perdido. Es jus-
tamente en las crisis dnde surgen nuevas estrategias, ideas
innovadoras, un despertar para hacer las cosas de forma dife-
rente. En este sentido la PMO en la dcada pasada naci como
producto del desarrollo de modernas herramientas y normas
de gestin guiadas para profesionalizar, automatizar y hacer
robusto el manejo de proyectos. La funcin de una PMO es ser
un elemento integrador entre el negocio y sus diferentes pro-
yectos; su razn est en alinear y mantener la visin global, el
estndar en la gestin de los proyectos y el desarrollo del per-
sonal.
En el contexto del rea de gestin integral del mantenimiento
de activos (asset management), existe el mito de que la cuestin
de proyectos es solo cosa de los ingenieros, ms especfcamen-
te de los ingenieros de proyectos o bien de aqullos que regu-
larmente se dedican a ellos (gerentes, directores); por lo que las
bondades de las herramientas del project
management no son aplicadas ni explo-
tadas por el personal de mantenimiento
y operaciones, perdiendo as la oportu-
nidad de encontrar mejores soluciones y
mejores prcticas.
Las grandes bondades que ofrece las
funciones de una PMO a nivel tctico y
estratgico, combinadas con el conoci-
miento y funciones manejadas en el rea
de mantenimiento de activos, pueden
ayudar a integrar y controlar los proyec-
tos generados en este departamento
generando un microambiente de inno-
vacin y efectividad. Un benefcio adicio-
nal, nada despreciable, es que una PMO
fomenta en toda la organizacin el uso
de un mismo lenguaje, difunde conoci-
miento en todas direcciones y crea criterios de diseo, concep-
tualizacin, evaluacin, planifcacin, control y ejecucin de
proyectos.
No hay atajos, el primer paso es determinar el punto de ini-
cio (la auditora), seguido de la defnicin e implementacin de
la estrategia, basada en la ejecucin de proyectos alineados a
ejecutar acciones que a corto, medio y largo plazos apoyarn al
rendimiento sostenible de la organizacin.
LO QUE ES UNA PMO
De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos
comenz a ser reconocida como una habilidad especfca, co-
menzaron a surgir las PMOs como una manera de proveer una
unidad organizacional responsable de procesos de gestin de
los proyectos, para potenciar sus resultados y mejorar el consu-
mo de recursos que implican. Una PMO u ofcina de proyectos
es defnida como:
Un departamento, unidad o grupo que defne y mantiene
los estndares de los procesos relacionados con la gestin
de proyectos.
Un recurso estratgico para la documentacin, gua y medi-
cin de las prcticas del project management, as como en su
ejecucin.
Un elemento de apoyo a los mltiples proyectos, que per-
mite centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su
cargo.
Una ofcina que puede operar con continuidad incluso as-
pectos relacionados con las funciones de respaldo para la
direccin de proyectos, bajo la forma de formacin, polti-
cas estandarizadas y procedimientos.
Centro responsable de hacer el enlace entre el gerente de
proyecto y la alta direccin, por medio de un sistema de re-
troalimentacin para el perfeccionamiento continuo de la
disciplina en la organizacin.
Entre los servicios y funciones de una PMO podemos mencio-
nar estos:
Funciones de carcter estratgico.
Alineacin de los proyectos a la estrategia de la organiza-
cin.
Metodologa de gestin de proyectos.
Soporte a los directores de proyectos.
Gestin de recursos humanos de la propia direccin de pro-
yectos.
Servicios especializados de consultora.
Evaluacin y auditora de proyectos.
Gestin del conocimiento de la gerencia de proyectos.
Provedura de herramientas para la direccin de proyectos.
Promocin de la direccin de proyectos.
Estudios de benchmarking.
T ENDENCI AS
22
Entre las ventajas que ofrece la implementacin
de una PMO, encontramos las siguientes:
Asegurar la consistencia de los proyectos con
los objetivos y metas del negocio.
Asegurar el desarrollo e implantacin de pro-
cesos, mejores prcticas y procedimientos de
gestin de proyectos.
Lograr el profesionalismo en gestin de pro-
yectos.
Presentar la visin consolidada de cartera de
proyectos.
Impulsar la progresin de carrera que preser-
ve el capital intelectual de la empresa.
Mejorar la productividad.
Conservar la propiedad intelectual relaciona-
da con la gerencia de proyectos.
Favorecer la alineacin de los proyectos con
las estrategias corporativas.
Propiciar economas de escala.
Controlar las prioridades de los proyectos y
el uso de los recursos.
Establecer procedimientos comunes de con-
trol y reporte.
Asegurar un enfoque consistente en el desa-
rrollo de proyectos.
Establecer criterios de auditora.
Promover la estandarizacin y la reusabilidad.
Asegurar el entrenamiento consistente y la especializacin.
Incorporar las mejores prcticas.
Mantener la base de conocimiento en gerencia de proyectos.
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26
A continuacin se muestra una tabla con las comparaciones entre la responsabilidades de un gerente de proyectos (project
manager) y una PMO.
Diferencias entre las responsabilidades de un gerente de proyectos y una PMO
Gerente de proyecto (ejecutivo) PMO (organismo rector)
Comprende la estrategia.
Genera un producto o un resultado.
Prepara una oportunidad de negocio.
Prepara la documentacin.
Gestiona el alcance, el plazo y los recursos.
Reporta el avance.
Elige al equipo.
Identifca y gestiona los riesgos.
Celebra el xito.
Pone en prctica las mejores prcticas
y las lecciones aprendidas.
Alineacin estratgica.
Defne los resultados y los productos.
Aprueba las iniciativas u oportunidades de negocio.
Aprueba la documentacin.
Aprueba los cambios de alcance, tiempo y recursos.
Monitorea el avance.
Selecciona al project manager para cada caso.
Aprueba el plan de riesgos.
Celebra el xito.
Evala los proyectos y defne las mejores prcticas.
Antes de comenzar cualquier iniciativa de mejora es necesa-
rio realizar un anlisis y diagnstico de las necesidades de la or-
ganizacin, de tal manera que se identifquen reas de mejora.
En este sentido, para establecer si la organizacin requiere de
una PMO y evitar que sea tratada como una moda elegante ms
a implementar, es necesario responderse unas preguntas sobre
las necesidades reales de la disciplina de gestin de proyectos
en la organizacin. A continuacin se muestra un listado de tre-
ce preguntas tiles para conocer las seales que indiquen si se
requiere o no una PMO.
1. Sus proyectos terminan fuera de plazo?
2. Sus proyectos sobrepasan el presupuesto planifcado?
3. Sus directores de proyectos emplean mtodos y procesos
de comunicacin estndares, o cada uno emplea procesos
y mtodos particulares?
4. Sus recursos estn usualmente sobreasignados?
5. Generalmente su organizacin tiene problemas para de-
fnir prioridades en los trabajos, especialmente entre los
proyectos y el trabajo rutinario?
6. Conoce usted en lo qu proyectos est trabajando su or-
ganizacin?
7. Cuenta su organizacin con una efciente gestin del plan
de negocio?
8. Siente que el control, visibilidad o interactividad de sus
proyectos es defciente en alcance y presupuesto?
9. Piensa que varios de sus proyectos vigentes no son apo-
yados o conocidos en todas las reas de su organizacin?
10. Considera que el proceso para la toma de decisiones y
cuantifcacin de sus proyectos es diferente o confuso para
cada iniciativa?
11. Le es difcil identifcar a tiempo demoras en la implemen-
tacin o entrega de resultados?
12. Existen proyectos que se superponen o con enfoques in-
consistentes a la visin estratgica de su empresa?
13. Encuentra difcultad para optimizar la asignacin y uso de
recursos (en tiempo y cantidad) para sus proyectos?
UN CASO DE APLICACIN PARA MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA
Como ya se dijo, en mbitos industriales existe el mito de que la
direccin y la gestin de proyectos es propia de los ingenieros
de proyectos o de los directores, administradores y ejecutivos;
no se considera que una iniciativa o varias iniciativas de mejo-
ra puedan ser conducidas a buen puerto a travs de una ade-
cuada aplicacin de las estrategias, tcticas y herramientas de
la gestin de proyectos. En este contexto, uno de los primeros
paradigmas a romper es la visin de la gestin de activos como
una especialidad administrativa y no aplicable en espacios in-
dustriales, dar a conocer las bondades que ofrece la formacin
de mejores prcticas de gestin de proyectos en lo concernien-
te a la planifcacin, ejecucin, seguimiento y control, en los de-
partamentos tcnicos y de maquila.
En todo inicio de proyecto de mejora nuestro lema debe ser
que antes de defnir cualquier iniciativa de crecimiento, es nece-
sario realizar un diagnstico. Este anlisis da la clave, de forma
objetiva, de cules son las reas en las que deben enfocarse los
esfuerzos. El caso de implementacin de una ofcina de gestin
de proyectos de mantenimiento (OGPM, o mPMO: maintenance
project management ofce) que aqu abordaremos, tiene como
contexto un rea de mantenimiento con grandes potenciales
de mejora, una vez realizado el diagnstico y habiendo consi-
derado aspectos de lenguaje, procedimientos, metodologas
de desarrollo de proyectos (turnarounds y overhauls), comuni-
cacin, manejo de la informacin, clima organizacional, lideraz-
go, competencias y formacin.
T ENDENCI AS
28
Inicialmente se for-
m un equipo de tra-
bajo con las personas
que se trabajara du-
rante todo el proyec-
to de implementacin
de la ofcina, es decir,
el medio a travs del
cual se desarrollara el
diseo, conceptuali-
zacin y ejecucin de
la cartera de proyec-
tos defnida con base
en el diagnstico. Es-
tratgicamente se se-
leccion un grupo de
personas con cargos
de mandos medios
de cada uno de los
departamentos de la
organizacin, con el
fn de que sirvieran
de interfaz entre las
prcticas de la OGPM y la cartera de proyectos, con las dems
reas y departamentos; de esta manera trabajaran como rga-
nos multiplicadores de las prcticas aplicables a los proyectos
de toda la organizacin.
MEJORES PRCTICAS
La aplicacin de una PMO en una organizacin de manteni-
miento ha ayudado a organizar las iniciativas de mejora apli-
cando las ventajas del project management y ha permitido crear
una cultura de la disciplina en el manejo de los proyectos. En el
caso de referencia ha ayudado a coordinar el diseo y concep-
tualizacin de cada uno de los proyectos defnidos en la cartera
de mantenimiento. Se ha creado un mapa funcional de ejecu-
cin, un esquema de prioridad, seguimiento y control, echando
mano de un cuadro de mando general para proyecto o project
balance scorecard, en el que se puede apreciar la interrelacin e
infuencia de cada uno de los proyectos con los procesos inter-
nos y fnancieros de la organizacin.
Una de las bondades ms valiosas de este procedimiento
recae en que el diseo, conceptualizacin y ejecucin de los
proyectos, ha nacido de las personas que viven los problemas
da tras da en la organizacin, precisamente el equipo con-
formado para el proyecto; esto ha generado que durante el
diseo, conceptualizacin y desarrollo de los mismos hayan
desarrollado competencias necesarias (con base en las mejo-
res prcticas aportadas por el project management) para lograr
que los proyectos fueran ejecutados por el personal de la em-
presa.
Este contexto cre en el personal la conducta de pertenencia,
involucramiento y compromiso.
En su mayora, los proyectos en las
empresas son gestionados bajo un
enfoque tradicional, es decir, poco
integrado. ste se caracteriza por
gestionar proyectos que en su momento
estuvieron dentro del presupuesto, pero
que a largo plazo demuestran ser de
poca utilidad o no estar alineados con
el rumbo de la empresa; en cuanto al
proceso de seguimiento, se identifcan
claras debilidades en materia de
cuantifcacin de una manera real y
estandarizada del impacto particular
de cada una de las iniciativas.
T ENDENCI AS
30
REFERENCIAS
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con la estrategia de la organizacin, Editorial Renacimien-
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Amendola, Luis (2008). La gestin por competencias en la
implementacin de una PMO, en PMM Project Magazine,
volumen 7, agosto 2008.
Amendola, Luis (2005). Modelo de implementacin del
balanced scorecard en una ofcina de proyectos, ponencia
presentada en el IX International Congress on Project Engi-
neering, AEIPRO, Mlaga, Espaa.
Amendola Luis (2004). Estrategias y tcticas en la direccin y
gestin de proyectos (project management), Editorial de la
UPV, Espaa.
Amendola, Luis (2004). Methodology for the implementa-
tion of the project management ofce, PMO, ponencia en
el VIII International Congress on Project Engineering, AEI-
PRO, Bilbao, Espaa.
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Cassanelli, Anibal (2008). Project management ofce. Medi-
cin de la madurez de una pyme, en PMM Project Magazi-
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personal y corporativo (total performance scorecard, TPS).
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Hallows, Jolyon (2001). The project management ofce tool-
kit, Edition Hardcover.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton (2006). Alignment:
using the balanced scorecard to create corporate synergies,
en Harvard Business Review.
Kerzner, H. (2003) Project management. A systems appro-
ach to planning, scheduling and controlling, John Wiley &
Sons Inc., EU.
Perfles:
Luis AMENDOLA es engineering management, Ph.D, titu-
lado en Estados Unidos y Europa; consultor industrial e in-
vestigador del PMM Institute for Learning y la Universidad
Politcnica de Valencia, Espaa; IPMA B certifed senior pro-
ject manager por la International Project Management Asso-
ciation. Cuenta con una amplia experiencia en las industrias
del petrleo, gas, petroqumica, energa renovable (elica) y
empresas de manufacturas; ha sido colaborador de revistas
tcnicas y ha publicado libros sobre project management y
mantenimiento industrial. Ha tenido participacin en con-
gresos como conferencista invitado y expositor de trabajos
tcnicos, en eventos locales e internacionales, en empresas y
universidades. Es miembro de equipo de editorial de publi-
caciones en Europa, Iberoamrica, Estados Unidos, Australia,
Asia y frica. En suma, rene tres dcadas de experiencia
en el sector industrial. Sus correos electrnicos son luigi@
pmmlearning.com y luiam@dpi.upv.es.
Tibaire DEPOOL es executive consulting asset & project
management, IPMA C certifed project manager por la In-
ternational Project Management Association, y miembro del
PMM Institute for Learning, Espaa. Es directora de proyec-
tos industriales en los sectores de energa renovable (elica),
manufactura, petrleo, gas, petroqumica y cogeneracin.
Es especialista en implementacin de project management
ofce y desarrollo de formacin para empresas en Iberoam-
rica, Europa, Estados Unidos y Australia. Rene 12 aos de
experiencia en el sector industrial. Cuenta con doctorando
por la Universidad Politcnica de Valencia, Espaa, en diseo
y fabricacin de proyectos de ingeniera, adems de un ms-
ter en project management por la Universidad de Valencia,
Espaa. Ha participado en congresos como conferencista. Su
correo electrnico es tibaire@pmmlearning.com.
En el contexto del rea de gestin
integral del mantenimiento de activos
(asset management), existe el mito de
que la cuestin de proyectos es solo cosa
de los ingenieros, ms especfcamente
de los ingenieros de proyectos o bien
de aqullos que regularmente se
dedican a ellos (gerentes, directores);
por lo que las bondades de las
herramientas del project management
no son aplicadas ni explotadas
por el personal de mantenimiento
y operaciones, perdiendo as la
oportunidad de encontrar mejores
soluciones y mejores prcticas.
MEJ ORES PRCT I CAS
32
Para el cumplimiento de estos objetivos es necesario defnir ro-
les y responsabilidades del personal analista de inventarios, de
los planeadores de mantenimiento, de los ingenieros de man-
tenimiento o en confabilidad, como suelen ser llamados en
algunas empresas y de los jefes de almacn y de compras.
Adems, deben realizarse cinco actividades previas:
Defnir y documentar un mtodo para la codifcar, describir,
clasifcar y registrar los materiales y las refacciones.
Elaborar un catlogo de repuestos y materiales, recopilando
informacin funcional y estructural y registrarlo en el siste-
ma de informacin ERP o en un sistema de informacin para
mantenimiento CMMS.
Elaborar un listado de repuestos como parte de la taxono-
ma de los activos, actividad conocida como despiece de los
activos.
ME J ORE S PRCT I CAS
Elementos de un modelo para
determinar existencias de
repuestos estratgicos basado
en sus causas de falla
Carlos Mario PREZ Jaramillo
(segunda de dos partes)
ELEMENTOS PARA LA DEFINICIN DEL MODELO
A
partir de los resultados recopilados en el estudio de campo y de su anlisis (cuya reseada se hace en la
primera parte de este artculo, aparecida en la edicin pasada), se defne el modelo para determinar las
existencias de repuestos estratgicos que se base en sus causas de falla. El objetivo es determinar el nivel ptimo
de inventario de un repuesto basado en su costo de compra, costo de tenencia, as como en sus modos y patrones
de falla. Esta determinacin permitir tomar mejores decisiones acerca de las cantidades adecuadas a adquirir,
con objetivos tales como optimizar los tiempos de entrega de repuestos y materiales, minimizar los repuestos
duplicados y reducir el impacto de la ausencia de repuestos para manejar todo tipo fallas, entre ellas las de tipo
repentino y aleatorio. Para esto es necesario defnir y revisar modelos de inventarios para cada artculo y defnir los
lotes adecuados de pedido apropiados cuando sea necesario.
MEJ ORES PRCT I CAS
34
Unifcar las descripciones de los repuestos mediante expre-
siones convenidas.
Estructurar los modelos de inventarios de acuerdo a la cla-
sifcacin: estratgicos, de consumo, obsoletos, entre otras
descripciones posibles.
Mantener un adecuado nivel de servicio al cliente en abaste-
cimientos (mantenimiento y operacin), en lo que tiene que ver
con los niveles de inventario, se alcanza si se logra asegurar la
continuidad del proceso productivo o de la prestacin de servi-
cios en cuanto a la disponibilidad, la rentabilidad, la seguridad,
la calidad y la integridad ambiental de los activos. No suceder
si se orienta a manejar solamente consideraciones tradicionales
como el nivel de inventarios, los ndices de rotacin, el valor del
inventarios, etctera.
La gestin de inventarios se basa en un entorno predomi-
nantemente tcnico, en donde los fenmenos fsicos causan
deterioro, esfuerzos fuctuantes, y adems estn sometidos a
diferentes exigencias que dependen en gran parte de las des-
trezas y capacidades de las personas. Esto lleva a combinar he-
rramientas y mtodos tcnicos, administrativos y de
pronstico que, para ser efectivos, requieren que se
verifquen y se evalen unos datos fundamentales
relacionados con la gestin de inventarios, tales
como:
Informacin del repuesto a ser analizado: cdi-
go, descripcin, nmero de parte y referencia.
Activos donde est instalado el respuesto (taxo-
noma; con esta informacin se determina el
tipo de repuesto a ser analizado: especfco o
genrico).
Catlogo del activo y listados de partes.
Cantidad de repuestos instalados en el activo y
en la clase de activo.
Consumo en el activo y en la clase de activo.
Modelo de inventario actual.
Existencia total en diversos periodos previos al
estudio.
Tipo y tiempo de abastecimiento.
Costo unitario del repuesto y costo del inventa-
rio total.
Consumo estimado en actividades del plan de
mantenimiento actual.
Costo de tener y costo de comprar.
Cantidad de salidas y entradas de repuestos.
PROCESO GENERAL DE OPTIMIZACIN DE NIVELES DE INVENTARIO
El mtodo desarrollado para determinar la cantidad de repues-
tos que debe mantenerse para un activo, de acuerdo al tipo de
modelo de inventario y a los modos y patrones de falla de un
repuesto, difere segn si es genrico o especfco, ya que en el
primer caso se trata de un elemento que comparten varios ac-
tivos y que, normalmente, se consume en cantidades similares
en periodos de tiempo predeterminables. El segundo caso es el
de los repuestos de muy bajo nivel de movimiento, que se usan
en activos o familias de activos particulares y casi exclusivos;
dicho mtodo consiste en un proceso sistemtico en el que se
llega a una decisin ptima, resolviendo una serie de preguntas
establecidas dependiendo de la naturaleza del repuesto (gen-
rico o especfco), de listas de verifcacin previas, de condicio-
nes previas y aplicando los procesos prestablecidos a efectuar.
El primer paso es preguntarse si el material o el repuesto va
a ser utilizado en un proyecto, para tomar la decisin de hacer
una lista rpida o una lista previa que sern explicadas en el
transcurso del proyecto; es decir, luego se deber defnir si di-
cho repuesto debe o no catalogarse. Si el repuesto no va a ser
utilizado en un proyecto, entonces deber realizarse una lista
de verifcacin previa para luego tomar decisiones en funcin
de dicha lista de verifcacin. Por ltimo, se debe defnir si el
repuesto es de carcter especfco o genrico, para proceder a
realizar el anlisis de inventario respectivo. En el esquema 1 se
observa la metodologa desarrollada.
LISTA DE VERIFICACIN RPIDA
Lo primero que debe defnirse cuando se est realizando la en-
trega de un proyecto capital es si deben o no catalogarse re-
puestos nuevos. Si la respuesta es afrmativa, entonces se pro-
cede a realizar el anlisis de inventario respectivo en funcin
de la naturaleza del repuesto (especfco o genrico). Si la res-
puesta es negativa, pueden aparecer dos situaciones: la prime-
ra es identifcar, en caso de una falla, si existe algn dispositivo
que afectara negativamente la seguridad, el medio ambiente,
la calidad o la productividad. Con esta situacin se requerira
MEJ ORES PRCT I CAS
36
plantear varias preguntas especfcas relacionadas con la utili-
zacin, la administracin y las consecuencias de su uso. En el
esquema 2 se muestra el procedimiento a realizar con la lista de
verifcacin rpida.
36
MEJ ORES PRCT I CAS
37
MANTENIMIENTO AGOSTOSEPTIEMBRE 2012
LISTA DE VERIFICACIN PREVIA
Para realizar un anlisis de inventarios es imprescindible cono-
cer el estado real del inventario existente; se debe verifcar si
existe informacin sufciente y confable para tomar una deci-
sin acerca de un mo-
delo y nivel de inventa-
rios, evitando hacer un
anlisis exhaustivo que
posiblemente haya
sido realizado previa-
mente. En general,
el proceso de la lista
de verifcacin previa
consiste en analizar la
viabilidad de las deci-
siones, la defnicin de
los requerimientos de
mantenimiento con el
fn de planear y desa-
rrollar el anlisis de in-
ventarios, adems de
recopilar la informa-
cin de los modos de
falla y sus consecuen-
cias; adicionalmente, recopilar la informacin complementaria
relacionada con costos de almacenamiento, compra y tiem-
pos de abastecimiento, entre otros rubros. En el esquema 3 se
muestra el proceso de la lista de verifcacin previa.
37
MEJ ORES PRCT I CAS
38
El proceso de verifcacin previa se desarrolla comprobando
si existen decisiones evidentes que puedan tomarse sin la nece-
sidad de realizar un anlisis profundo, confrmando posterior-
mente si los requerimientos de mantenimiento del componen-
te han sido previamente defnidos y, por ltimo, recopilando y
validando toda la informacin disponible.
En cuanto a la verifcacin de si existen o no decisiones evi-
dentes, se deben plantear cuatro preguntas fundamentales:
El repuesto a analizar est obsoleto?
Es obligatorio tener inventario del repuesto?
Existe un nivel alto de existencia del repuesto?
Es frecuente el sobreabastecimiento del repuesto?
Para verifcar si los requerimientos de mantenimiento han sido
previamente defnidos, se deben identifcar los requerimientos
planeados (que pueden ser imprescindibles) y los requerimien-
tos por falla (que son sustancialmente imprescindibles). El pro-
ceso de requerimiento de materiales, de acuerdo con el anlisis
del mantenimiento centrado en confabilidad (RCM2), es de
gran ayuda debido a que identifca ambos tipos.
Verifcar y recopilar la informacin disponible implica co-
nocer y registrar datos especfcos acerca del componente. La
informacin para registrar se describir posteriormente en los
anlisis de repuestos genricos y especfcos.
ANLISIS DE REPUESTOS GENRICOS
Debido a que los equipos tienen algunas caracters-
ticas constructivas similares, los repuestos genricos
pueden ser usados en varios activos. Como conse-
cuencia de esto, existe una cantidad considerable
de estos repuestos instalada en mltiples equipos, lo
cual aumenta su probabilidad de fallar. Esto implica
que su consumo, generalmente, sea continuo y el ma-
nejo requerido sea similar al de las materias primas. El
mtodo de clculo para repuestos genricos es muy
conocido y se basa en el concepto del equilibrio.
De esta manera, el formato para analizar este tipo
de repuestos consta de una clasifcacin en seis as-
pectos, como lo muestra el esquema 4.
Habiendo recopilado la informacin de las seis secciones
descritas anteriormente, se genera y recopila un formato esta-
blecido que permite incluir esta informacin en un solo docu-
mento.
ANLISIS DE REPUESTOS ESPECFICOS
Los repuestos especfcos pueden ser usados solamente en ac-
tivos idnticos o de la misma clase, por lo cual estn sujetos a
estrategias de mantenimiento proactivas o no proactivas espe-
cfcas para su cambio, reparacin o inspeccin. Su consumo,
puesto que son repuestos especfcos, es muy espordico y su
rotacin es baja, aunque tambin tienen consecuencias adver-
sas de diversas magnitudes al fallar, a veces catastrfcas. Debi-
do a que las condiciones de consumo de estos repuestos son
particulares, el modelo de anlisis debe considerar las fallas,
su comportamiento, sus caractersticas y sus consecuencias.
Por esto, este mtodo no implica una formulacin matemtica
como en el anlisis de repuestos genricos, sino que depende
del criterio del analista.
El formato para analizar este tipo de repuestos consta de
una clasifcacin de nueve aspectos que se observan en el es-
quema 5.
El tiempo de paro (que aparece en el
esquema 5, *) se compone de:
Td = tiempo entre el paro, el reporte a
mantenimiento y el diagnstico.
Tc = tiempo que se tarda comprar el
repuesto.
Te = tiempo que se tarda entregar el
repuesto.
Tr = tiempo de reparacin.
Tp = tiempo de pruebas y puesta en
marcha.
MEJ ORES PRCT I CAS
40
Por su parte, los costos de paro se calculan de la siguiente
forma:
Costo de paro = [capacidad actual (unidades producidas por
hora) x tiempo de paro] + costo de la reparacin + costos aso-
ciados con la reparacin + otros costos relacionados con el paro
(compra de energa, alquiler de equipos).
A su vez, el proceso de toma de decisiones para cada manera
de fallar (sealado en el esquema 5 con **) se muestra en el
esquema 6, donde se puede apreciar que lo que defne la estra-
tegia proactiva del mantenimiento, o la accin correspondiente
para estar bien preparados por si ocurre la falla, depende de la
manera en como se presente sta. De manera muy resumida, se
reconocen cuatro maneras de fallar:
Fallas cclicas. Producirn estrategias de reparacin o cam-
bio peridico.
Fallas aleatorias progresivas. Producirn estrategias de ins-
peccin para detectar fallas potenciales.
Fallas aleatorias repentinas. Producirn estrategias como
entrenamientos al personal que opera y mantiene, mejoras
en procedimientos, modifcaciones a los activos y la deci-
sin de mantener repuestos en inventarios.
Fallas causadas por mortalidad infantil. Generarn cambios
en las estrategias de concepcin, instalacin, entrenamien-
to y montajes de los activos.
Los patrones mostrados en el esquema 6 son explicados ms
adelante.
INFORMACIN DE FALLAS Y CONSECUENCIAS
Una causa de falla es cualquier evento que puede desembocar
en que un componente deje de funcionar. Es importante que
se listen todas las causas de falla ocurridas, las que estn siendo
prevenidas por el plan actual de mantenimiento, y aquellas po-
sibles a las que se les haya identifcado una alta probabilidad de
ocurrir en el contexto operacional de la empresa. Dicho listado
debe incluir cualquier evento que haya causado fallas funcio-
nales por deterioro, errores de diseo y equvocos humanos del
operador o mantenente. La informacin de las causas de falla
puede obtenerse de historiales de fallas, experiencias de los
mantenentes y operadores, datos suministrados por los fabri-
cantes, datos externos y anlisis de fallas previas (RCA), anlisis
de RCM2, anlisis de modos de falla y efectos (AMFE).
En el esquema 7 se observan los seis diferentes patrones de
falla. En cada grfco se muestra la probabilidad condicional de
falla en relacin con la edad del equipo.
MEJ ORES PRCT I CAS
41
MANTENIMIENTO AGOSTOSEPTIEMBRE 2012
En un anlisis de inventarios es impor-
tante defnir el patrn de cada modo o
causa de falla, para conocer si las fallas
son aleatorias sbitas, aleatorias progre-
sivas o cclicas, e identifcar si puede rea-
lizarse una tarea proactiva. Los patrones
A, B y C generalmente corresponden a
elementos simples o equipos complejos,
en los cuales las fallas tienen una causa
dominante: fatiga, corrosin, friccin,
abrasin, desgaste uniforme, aplicados
con esfuerzos y resistencias similares, en-
tre otras. Los patrones D, E y F (patrones
de falla aleatorios) estn asociados con
equipos complejos que tienen elementos
electrnicos, hidrulicos y neumticos,
o sometidos a esfuerzos diferentes con
contextos operacionales cambiantes.
Cuando ocurre una falla, siempre apa-
rece una consecuencia que, segn su ca-
lifcacin, permite evaluar el impacto de
dicha falla. Las consecuencias pueden ser
la aparicin de un riesgo de accidentes o
lesiones, incumplimiento de normativas
ambientales, inefciencia o prdida de
produccin, aumento
de costos de reparacin,
y prdida de dispositi-
vos de proteccin o se-
guridad. Conociendo la
informacin de las fallas
y sus posibles conse-
cuencias, se completa la
informacin de los nue-
ve aspectos del formato
de anlisis de repuestos
especfcos, incluyendo
la informacin en un
solo documento.
CONCLUSIONES
La clasifcacin de los re-
puestos en genricos y
especfcos es muy conveniente a la hora
de iniciar un programa para optimizar los
niveles de inventario, debido a que aclara
el panorama de su uso en los diferentes
equipos y las posibilidades de que ocu-
rran fallas habiendo identifcado cundo
es necesario usar un tipo u otro. En fun-
cin de la naturaleza de los repuestos se
sigue un modelo diferente de anlisis, lo
que facilita la seleccin de la mejor deci-
sin de inventario.
MEJ ORES PRCT I CAS
42
La metodologa que se propone recopila informacin refe-
rente al historial del repuesto analizado, y esto permite realizar
procedimientos para defnir el tratamiento que se le dar a cada
repuesto del inventario a partir del criterio, de la experiencia y
de los conocimientos tcnicos del analista. Para los repuestos
genricos el procedimiento se basa en un modelo matemtico
para calcular el punto mximo de inventario, mientras que
para los repuestos especfcos cuya rotacin es baja y espor-
dica, el procedimiento se basa en la informacin, el patrn y
las consecuencias de fallas.
La realizacin y el anlisis del estu-
dio de campo permitieron justifcar la
importancia de la defnicin del m-
todo descrito, debido a la ausencia
de un mtodo de determinacin de
existencias de repuestos. El mtodo
descrito permite determinar el nivel
ptimo de inventario de un repuesto
basado en sus costos de compra, de
tenencia y en sus modos y patrones
de falla, lo cual permite optimizar sus
tiempos de entrega.
Si bien los mtodos matemticos
son tiles en algunos casos, como en
el de los repuestos genricos, las de-
cisiones acerca de qu cantidad mantener de repuestos estrat-
gicos depende ms de la manera como fallan y del impacto de
las mismas fallas; desafortunadamente, la falta de argumentos
slidos por parte de los responsables de mantenimiento y las
decisiones generales, hace que basen sus decisiones en por-
centajes generales aplicados como una regla universal a todo
el almacn de repuestos. Aunado a la falta de gestin de los
repuestos, la ausencia de un trabajo consistente, permanente y
dedicado para defnir los despieces, los tipos de repuestos, los
modelos de inventarios y tomar las mejores decisiones, son he-
chos que en su conjunto explican porqu es un rea de tantas
oportunidades: para hacer de la gestin de inventarios un ele-
mento primordial en la gestin de activos.
Los elementos del mtodo planteado ofrecen a los analistas
de materiales y repuestos un proceso estructurado y replicable,
de sencilla aplicacin, que parte de la manera como fallan los
repuestos y no en una nica opcin; considera todas las posi-
bles opciones de falla para ofrecer un panorama ms amplio
para la toma de decisiones.
BIBLIOGRAFA
AbdulJalbar Betancor, Beatriz. Sistemas de distribucin.
Avance en la gestin de inventarios, Servicio de Publicacio-
nes, Universidad de la Laguna.
Amendola, Luis. La madurez como factor de xito en la
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Universidad de Vigo, departamento de organizacin de em-
presas y marketing. Gestin de inventarios, presentacin.
Perfl:
Carlos Mario Prez Jaramillo es ingeniero mecnico egre-
sado de la Universidad Pontifcia Bolivariana de Medelln,
Colombia, y especialista en sistemas de informacin por la
Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un profesional
certifcado en mantenimiento y confabilidad por la Socie-
dad de Profesionales de Mantenimiento y Confabilidad
(SMRP) de Estados Unidos. Tambin es experto en RCM2 de
Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados
Unidos y Chile.
Es asesor y consultor de direccin y gerencia de manteni-
miento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de modelos
de gestin de activos en compaas del sector alimenticio,
petrolero, petroqumico, textil, servicios pblicos, entreteni-
miento y energtico. Es instructor en confabilidad, anlisis
de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,
costos e indicadores de gestin de mantenimiento. Es divul-
gador y capacitador en aplicacin de RCM2. Conferencista y
consultor en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba,
Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador y Colombia. Email:
direccion@rcm2soporte.com.
COMPET ENCI AS
44
Jos Luis MIRANDA Blanco
Nunca puedes planifcar el futuro a travs del pasado.
Edmund Burke
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Un plan de calidad es un documento en
el que se especifcan cules procesos,
procedimientos y recursos asociados,
deben ser aplicados, por quin y cundo,
para cumplir los requisitos de un proyec-
to para un contrato especfco, conside-
rando todas las etapas relativas al desa-
rrollo del proyecto, como son: defnicin,
contratacin, ejecucin y evaluacin del
desempeo, como se muestra en la fgu-
ra siguiente:
En el desarrollo de los proyectos in-
dustriales del sector petrolero, la plani-
fcacin de la calidad se debe focalizar
desde diferentes ngulos, como los si-
guientes:
a. Gestin del proyecto.
b. Determinacin de actividades de
inspeccin y prueba durante las diferen-
tes fases de ejecucin del proyecto (inge-
niera, procura, construccin y puesta en
servicio).
c. Determinacin de actividades de
inspeccin y prueba durante la fabrica-
cin de cada uno de los equipos crticos
y principales del proyecto.
PREPARACIN DE PLANES DE LA CALIDAD
La presentacin del plan de la calidad
puede variar en funcin de las necesi-
dades y magnitud del proyecto, para lo
cual nos podemos apoyar en diferentes
herramientas de ingeniera industrial,
software y la norma internacional ISO
10005:2005 que contiene las directrices
para la gestin de los planes de la cali-
dad, considerando los propsitos de la
norma siguientes:
a. Proporcionar guas para el desarro-
llo, actualizacin, aceptacin, aplicacin
y revisin de los planes de la calidad.
b. Establecer planes de la calidad en
organizaciones que cuenten o no con un
sistema de gestin de la calidad confor-
me a la norma ISO 9001.
c. Establecer planes de la calidad para
un proceso, producto, proyecto o contra-
to.
d. Establecer planes de la calidad para
cualquier categora de producto: hard-
ware, software, materiales procesados y
servicios, en cualquier tipo de sector o
industria.
Adicionalmente, es importante sealar
que la norma ISO 10005 est enfocada,
principalmente, a la realizacin del pro-
ducto, y no es una gua para la planifca-
cin organizacional del sistema de gestin
de la calidad de la organizacin; tambin
es una gua, es decir, un documento de
orientacin y no est previsto para prop-
sitos de certifcacin o registro.
POR QU PLANIFICAR LA CALIDAD
Antes de desarrollar un plan de la cali-
dad, es imprescindible identifcar la ne-
L
os proyectos industriales son nicos e irrepetibles, esto hace que se difculte alcanzar los resultados planifcados con
absoluta fabilidad. La gestin de la calidad en los proyectos tiene como fnalidad lograr los objetivos planifcados frente
a todos los riesgos y problemas que puedan ir surgiendo durante las diferentes etapas de su ejecucin. Sin lugar a du-
das, la calidad de sta juega un papel de suma importancia, no solo en la ejecucin del proyecto, tambin en el seguimiento
y control del cumplimiento de las especifcaciones de producto durante la fabricacin de los equipos y materiales que sern
empleados. Este control de seguimiento y cumplimiento de requisitos y especifcaciones debe extenderse hacia los procesos
de construccin, pruebas y puesta en servicio.
COMPE T E NCI AS
COMPET ENCI AS
46
cesidad y enfoque para desarrollar un
plan respectivo orientado al desarrollo
de proyectos. Existen diferentes situacio-
nes donde los planes de la calidad pue-
den ser tiles o necesarios, por ejemplo,
para:
a. Mostrar o demostrar cmo el siste-
ma de gestin del sistema de la calidad
de una organizacin se aplica a un pro-
yecto especfco.
b. Cumplir con requisitos legales, re-
glamentarios o del cliente.
c. El desarrollo y validacin de nuevos
procesos.
d. Organizar y gestionar actividades
para cumplir los requisitos y los objetivos
del sistema de la calidad.
e. Optimizar el uso de recursos para el
cumplimiento de los objetivos del siste-
ma de la calidad.
f. Minimizar el riesgo de no cumplir los
requisitos del sistema de la calidad.
g. Utilizarlo como base para dar segui-
miento y evaluar el cumplimiento de los
requisitos para el sistema de la calidad.
En la fgura 2 se puede observar la inte-
rrelacin documental y de procesos para
el desarrollo de proyectos, con el enfo-
que a la planifcacin de la calidad.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
DE LA CONFORMIDAD
El seguimiento y la evaluacin de la con-
formidad de los requisitos de la calidad en
el desarrollo de proyectos, consiste en rea-
lizar actividades de auditora, supervisin
e inspeccin, para verifcar, determinar
y hacer cumplir los requisitos de control,
aseguramiento y gestin de la calidad,
aplicables a cada proyecto especfco, con
la intencin de asegurar la operacin, la
funcionalidad y el desempeo de las nue-
vas instalaciones industriales, acorde con
los requisitos especifcados y a las necesi-
dades establecidas por el usuario.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN
DE LA CONFORMIDAD
Los objetivos especfcos de la evaluacin
de la conformidad nos deben permitir al-
canzar resultados como los siguientes:
a. Entregables de ingeniera validados,
para fabricacin de equipos y construc-
cin de instalaciones industriales.
b. Suministro de equipos, materiales y
productos conformes respecto a especi-
fcaciones tcnicas.
c. Procesos de construccin y montaje
en sitio conformes a las especifcaciones
tcnicas y necesidades del cliente.
d. Protocolos de puesta en servicio
confables.
e. Confrmacin de datos de desempe-
o respecto a lo especifcado.
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
RESPONSABLE DE LA EVALUACIN
DE LA CONFORMIDAD
La fabilidad de los procesos de evalua-
cin de la conformidad y la confanza en
los mismos, dependen de la competencia
del personal que lleva a cabo estas fun-
ciones. Esta competencia se debe basar
en expertos tcnicos, con conocimientos
y habilidades adquiridas mediante edu-
cacin, experiencia y formacin acordes
a las disciplinas tcnicas sujetas a eva-
luacin, complementadas con procesos
de capacitacin y entrenamiento en pro-
cesos de evaluacin de la conformidad,
como son: auditores, supervisores e ins-
pectores, segn corresponda.
CONCLUSIONES
En funcin de lo antes expuesto, pode-
mos concluir que la importancia de la
planifcacin de la calidad y la evaluacin
de la conformidad, contribuyen al logro
de objetivos como los siguientes:
a. Incrementar las probabilidades de
cumplir exitosamente los requisitos tc-
nicos y alcanzar los resultados planifca-
dos.
b. Minimizar o abatir los riesgos por in-
cumplimiento de requisitos.
c. Proporcionar confanza a los usua-
rios, acerca de la operacin efciente y
segura de las instalaciones.
d. Asegurar la integridad mecnica de
las instalaciones.
Perfl:
Jos Luis MIRANDA Blanco es maes-
tro en administracin de negocios por
la Universidad Autnoma de Quer-
taro, miembro de la generacin XXVII
de ingeniera industrial del Instituto
Tecnolgico de Quertaro, as como
de la ltima generacin de tcnicos
industriales mecnicos del Instituto
Tecnolgico Regional de Quertaro. Es
especialista en desarrollo de sistemas
de gestin de la calidad, la seguridad
y la proteccin ambiental, en proce-
sos de produccin, almacenamiento y
distribucin de petrolferos, as como
en procesos administrativos y de ser-
vicios. El enfoque de su trabajo ha
sido la evaluacin de la conformidad,
sistemas de gestin, procesos de ad-
ministracin de proyectos, procesos
de construccin de obras y de fabrica-
cin de equipos del sector petrolero,
as como en ensayos no destructivos.
Es formador de personal tcnico, de
auditores de la calidad, supervisores
de obras e inspectores industriales. Ha
prestado sus servicios por ms de 31
aos en Petrleos Mexicanos (Pemex);
actualmente colabora en la subdirec-
cin de proyectos de Pemex Refna-
cin con el cargo de superintendente
general de sistemas de la calidad. Su
correo electrnico es jose.luis.miran-
da@pemex.com.
NDICE DE ANUNCIANTES
CUPN DE SERVICIO
76
AGOSPT 12
EDICIN NM.
76
AGOSPT 12
EDICIN NM.
AL LECTOR
Para solicitar mayor
informacin acerca de
los temas, empresas o
anuncios aparecidos
en esta publicacin,
enviar este cupn va
fax al (55) 5536 4024,
5536 4032 y 5536 4096.
Informacin solicitada (tema, empresa y/o pg. del anuncio):
DATOS DEL SOLICITANTE
Nombre:
Compaa:
Cargo:
Telfono: Fax: E-mail:
Direccin:
Ciudad: Estado: C.P.:
ASOCIACIN MEXICANA DE PROFESIONALES EN LA GESTIN DE
ACTIVOS (AMGA)
36
CAPIHUM 41
COMEX 1
COMIT NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIN
TECNOLGICA (COMPITE)
23
CONGRESO MEXICANO DE CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO 37
COSMOS 35
DIRECTORIOS INDUSTRIALES 31
EXPOFERRETERA 47
EXXON MOBIL 5
FESTER 7
FUNDACIN UNAM 45
INTERNATIONAL CAMIONES 13
KLUBER LUBRICACIN MEXICANA 2 de forros
KOYO MEXICANA 33
LOCTITE (HENKEL) 2021
MACHINETOOLS.COM 39
MAXIGAS NATURAL 19
MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 15
NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3 de forros
NSK RODAMIENTOS MEXICANA 29
RODAMIENTOS FAG 9
SHELL MXICO 11
SKF 2425
SOPORTE Y COMPAA 27, 4 de forros
TIMKEN 17
URREA 3

Mantenimiento 76 Ag-Spt 2012

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76 AGOSTO / SEPTIEMBRE 2012

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