INTRODUCCION A LA MOTIVACIN

EL CONCEPTO DE MOTIVACION
La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificacin en los objetivos clsicos
para motivar en el trabajo.
Antes, la motivacin debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su
trabajo.
Para ello, deben:
Disfrutar realizando su trabajo (satisfaccin)
Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje)
Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades ms importantes que realizan en
su puesto

Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relacin empleado empresa y jefes
Por todo ello, partiendo de la idea de que la motivacin es el motor de la conducta y que nuestro objeto de
estudio es como afecta sta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que
supone la empresa, pasar a la definicin de tal concepto.
Definimos pues la motivacin como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organizacin,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la
motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas
organizacionales a fin de reflejar el inters primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y,
ms concretamente con el equipo.
Los tres elementos que aparecen en la definicin son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.
Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de
la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la motivacin como un
proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados.
Es importante sealar que, la motivacin es el resultado de la interaccin del individuo y la situacin.
Adems, las personas difieren en su impulso motivacional. El inters de todo ello es que la interaccin entre
habilidades (tericas, tcnicas, personales y sociales) y la motivacin contribuye al desempeo o rendimiento
de las personas y tienen un reflejo en la consecucin de los objetivos empresariales.
ALGUNAS TEORIAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIN
Diferentes teoras y modelos han estudiado la motivacin y cmo esta influye en el comportamiento del
individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos
internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un comportamiento
de bsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se consiguen, satisfarn la necesidad y atenuarn la
tensin.
Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensin y que para aliviarla
toman algunas medidas. Cuanto ms intensa sea la tensin, mayor ser el esfuerzo, hasta que consigue
satisfacer la necesidad y la tensin se reduce.
1
En el mbito laboral, el esfuerzo reductor de tensin ha de dirigirse a la obligacin de las metas
organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y
acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es as, es posible que el individuo realice un alto grado de
esfuerzo que va contra los intereses de la organizacin.
Un modelo del proceso de motivacin sera el siguiente:
TEORIAS CLASICAS SOBRE LA MOTIVACIN
Teora de la Jerarqua de las Necesidades (Maslow, 1954)
Segn Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarqua de necesidades en el
individuo de tal modo que, ste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona
se marca unas nuevas, las del peldao siguiente, aunque ello no tiene porqu ser un proceso secuencial.
Pirmide de las necesidades de Maslow:
Necesidades de autorrealizacin:
Encontrar satisfaccin y realizar el propio potencial.
Necesidades de logro: autoestima, respeto de s
mismo, autonoma, status, reconocimiento, ...
Necesidades de posesin, amor, sociales: relacionarse
con otros, ser aceptado y tener sentimientos de
pertenencia
Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo
fsica y emocionalmente, fuera de peligro
Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, vivienda,...
Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior; las
tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el
interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigedad, etc.)
Fundamentos Prcticos de la Teora de Maslow
Nivel
individual
Ejemplos:
Establecer las relaciones contractuales con los empleados a
largo plazo tras la consecucin de unos objetivos definidos
por la empresa

Trabajar las percepciones de identificacin con la empresa
Creacin de sistemas de comunicacin dinmica
Realizacin de un feedback continuo sobre el desempeo
laboral

Planes de carrera
Nivel de
equipos
Ejemplos:
El propio trabajo de equipo otorga seguridad, pertenencia y
satisface necesidades de afiliacin

Feedback sobre objetivos conseguidos
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Formacin de equipos de trabajo autnomos
2.Teora de Higiene Motivacin (Frederick Herzberg)
Herzberg parte de la idea de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y, que su actitud ante el
mismo puede depender del xito o fracaso.
Esta teora parti de las investigaciones del autor desde la pregunta: qu desea la gente de su trabajo?
Pregunt a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentan bien y en las que se sentan mal,
llegando a realizar una clasificacin de las respuestas.
Sus conclusiones son que ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la satisfaccin en el trabajo y
otras con la insatisfaccin.
Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludan a factores intrnsecos
(internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfaccin, por el contrario, cuando
se mostraban insatisfechos citaban factores extrnsecos.
Factores relacionados con la satisfaccin en el trabajo
Factores
intrnsecos
(satisfechos)
Logro
Reconocimiento
Condiciones propias de trabajo
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Factores
extrnsecos
(insatisfechos)
Polticas y administracin en la empresa
Supervisin
Relaciones interpersonales
Condiciones del trabajo
Sueldo
No obstante, los datos revelan, segn Herzberg, que lo contrario de satisfaccin no es la insatisfaccin. La
supresin de las caractersticas desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir,
los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin.
Tras la realizacin de estos estudios, Herzberg concluye su teora de Higiene Motivacin, basada en dos
factores:
Factores de higiene Factores de motivacin
Las caractersticas de la compaa
relacionadas con los factores extrnsecos
Las caractersticas del trabajo e individuo
relacionados con los factores intrnsecos
Teora de Herzberg
Motivaciones
Satisfaccin No satisfaccin
Factores de Higiene
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Satisfaccin No satisfaccin
Fundamentos Prcticos de la Teora Higiene Motivacin
Control de la
insatisfaccin
Ejemplos:
Aplicacin de polticas de retribucin
relacionadas con el desempeo
laboral (sueldo)

Optimizar las relaciones personales
dentro de la organizacin: potenciar
el trabajo en equipo, manejo de las
tcnicas de comunicacin por parte
de los mandos,...

Cuidado del entorno laboral de modo
que se haga lo ms agradable posible
(luz, temperatura, mobiliario,
decoracin,...)

Nota: cuando los factores de higiene son
adecuados, el personal no estar
insatisfecho, pero tampoco se mostrar
satisfecho
Manejo de la motivacin
Ejemplos:
Fijacin de responsabilidades tanto
individuales como colectivas (el
mando deber comunicarlas
explcitamente)

Reconocimiento de los objetivos
conseguidos y de la importancia de las
tareas realizada

Trabajos de expansin vertical que
permitan mayor responsabilidad a los
empleados

Ajustar los objetivos / metas
empresariales con los personales de los
miembros de la organizacin (los
planes de carrera van en esa direccin)

Nota: los factores motivacionales son las
caractersticas que a las personas le
procuran satisfaccin intrnseca
TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN
La importancia de las teoras anteriores es su facilidad de comprensin y sus implicaciones en el mbito
empresarial, adems de servir de base a las nuevas teoras. A continuacin, se exponen algunas de las ms
destacadas:
Teora Existencia, Relacin y Crecimiento (ERG) (Alderfer)
Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relacin y crecimiento. Esta teora es
una derivacin de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro
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se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:
Existencia Relacin Crecimiento
Necesidad que
satisface nuestras
exigencias
materiales bsicas
Deseos sociales
y de estatus que
necesitan de la
interaccin con
otras personas
para quedar
satisfechos
Deseo intrnseco
de alcanzar el
desarrollo
personal
Correspondencia
con la T Maslow
Necesidades
fisiolgicas y de
seguridad
Necesidades de
amor y
componente
externo de la
estima
Necesidades de
autorrealizacin
y el componente
intrnseco de la
clasificacin de
estima
Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:
Es posible que al mismo tiempo est en operacin ms de una necesidad
Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de
orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de
necesidad hasta que sta se satisface)

La teora ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad,
antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de
necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de
forma distinta las categoras de las necesidades.
2. Teora de las Tres Necesidades (David McClelland)
Para McClelland, entender la motivacin de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a
comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres:
Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener xito.
Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas
Afiliacin: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.
Las necesidades anteriores pueden definirse como caractersticas de la personalidad y tienen influencia en el
desempeo laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la
optimizacin del esfuerzo en la direccin deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la
direccin de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.
Cmo reconocer las necesidades y de qu modo actan
Individuos orientados al logro:
No son jugadores; les disgusta obtener xito por mera casualidad.
Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad
del xito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las
acciones de otros.

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Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fciles o demasiado
difciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de
triunfo estn al 50%

Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco ms.
Individuos con alto grado de necesidad de poder:
Les gusta ser jefes, luchan por influir en otros
Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status
Tienden a preocuparse ms por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un
rendimiento adecuado

Individuos con alto grado de necesidad de afiliacin:
Luchan por conquistar la amistad
Prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo
Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensin mutua
3. Teora del Establecimiento de Metas
Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivacin para el trabajo. Se puede decir
que las metas especificas mejoran el desempeo; que las metas difciles, si se aceptan, producen un
rendimiento ms adecuado que las fciles; y que el feed back produce un rendimiento superior a cuando ste
no existe.
Las metas especficas difciles producen un nivel ms alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La
especificidad de la meta sirve como estmulo interno, nos marca el camino o la direccin a seguir.
El mayor nivel de desempeo, por tanto, se produce cuando las metas son ms difciles pero cuando existe
capacidad (aptitud, habilidad) y aceptacin. Evidentemente las metas fciles tienden a ser aceptadas.
Implicaciones de la Teora del Establecimiento de Metas en la organizacin
Conclusiones del estudio Cmo acta Condiciones
Las metas especficas mejoran
el desempeo
La especificidad de la meta sirve
como estimulo interno. Permite una
organizacin o esquema mental de
lo que se quiere conseguir
Deben estar correctamente definidas
por el mando y/o el equipo de trabajo
Las metas difciles
incrementan el rendimiento
Inciden en la motivacin (logro,
autoestima, responsabilidad) del
individuo cuando existe capacidad
para ello.
Capacidad y aceptacin por parte de
quien las realiza
El individuo obtiene mejores
resultados cuando obtiene
retroalimentacin
La retroalimentacin ayuda a
descubrir las discrepancias entre lo
que el individuo ha hecho y lo que
quiere hacer. Sirve de conducta
gua
La retroalimentacin autogenerada
(en la cual el individuo puede vigilar
su progreso) constituye un motivador
ms potente que la que procede del
exterior
CONCLUSIONES DE LAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN
De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones:
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Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Deberemos
dedicar especial atencin a conocer cuales son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la
empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos
(fsicos y psicolgicos) para motivarles de una manera ms adecuada

Encontrar el candidato idneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad
autnoma de negocio dentro de una empresa ms grande, las personas con gran orientacin al logro son las
ms indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran organizacin, el

candidato idneo obtendr una alta puntuacin en la necesidad de poder y baja puntuacin en la necesidad de
afiliacin.
Utilizar las metas y la retroalimentacin: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se
les debern plantear metas especificas y ajustadas a sus capacidades o potencial, adems se les deber
proporcionar retroalimentacin sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados.

LA MOTIVACIN INSTIGADORA DE LA CONDUCTA
Ya se han comentado algunos aspectos y teoras sobre motivacin, pero ahora nos hacemos dos cuestiones:
Por qu se ha prestado tanto inters por su estudio desde el mbito de la psicologa?, y por qu las
organizaciones empresariales apelan a esas investigaciones y conclusiones?
La respuesta a ambas preguntas est en que el estudio de la motivacin nos lleva a la explicacin y
comprensin del comportamiento humano, lo cual es el objetivo de la psicologa. Por otro lado, las
organizaciones empresariales estn formadas por grupos de personas que son el motor de su actividad, y
conocer su funcionamiento ayuda a optimizar el rendimiento, y por ende, la rentabilidad.
La motivacin es un concepto que utilizamos para describir la actuacin de fuerzas desde dentro del
organismo / sistema o sobre ste desde el exterior, que tiene como consecuencia iniciar y dirigir el
comportamiento. Este concepto se utiliza adems, para explicar las diferencias en la intensidad del
comportamiento. Los comportamientos ms intensos son considerados como el resultado de niveles ms altos
de motivacin y viceversa.
Tambin se utiliza el concepto de motivacin para indicar la direccin del comportamiento, es decir, el objeto
o condicin hacia el que se encamina el comportamiento. Por todo ello, la motivacin es considerada como
instigadora de la conducta.
A continuacin se enuncian los factores ms importante que son considerados como determinantes de la
motivacin:
Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a travs del tiempo y de las situaciones
Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren por la relacin del individuo con el ambiente
Interaccin social: influye debido a que la presencia de otras personas alteran nuestra motivacin, al tiempo
que nosotros alteramos la de otros.
Crecimiento: los seres humanos estamos motivados a alcanzar un potencial completo, tanto en lo que se
refiere a los aspectos fsicos, como a los factores psicolgicos y emocionales. Necesitamos controlar o tener
efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las capacidades lo optimizan)
Procesos cognitivos: determinantes procedentes del tipo de informacin que una persona necesita y del modo
de procesarla.
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DOS PERSPECTIVAS DE ANALISIS
Aqu pasaremos a analizar cuales son las variables que influyen en la motivacin del individuo y del grupo.
Adems, conocer esta distincin nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimizacin del
rendimiento en la organizacin.
Motivacin Individual
Conocer al individuo pasa por conocer cuales son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta
que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no
todas las personas se mueven por las mismas causas.
Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificacin y han sido
realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra
organizacin, las teoras mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.
No obstante, de nada sirve conocer slo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente
fase, es decir, motivarla.
El equipo de trabajo como fuente de motivacin
Un equipo constituye la unidad fundamental de la organizacin, resultando comn para todos los niveles y
todo tipo de organizaciones (Tjvold, 1992). La mayora de las actividades de stas deben abordarse, y a veces
de forma inevitable, en condiciones de colaboracin llamadas trabajo en equipo.
El concepto de equipo corresponde a grupos pequeos, compuestos por sujetos que estn en contacto directo,
colaboran entre s y estn comprometidos en una accin coordinada, que forma parte de la organizacin de la
que aquellos son responsables (Gil Rodrguez y Garca Saz).
El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y
motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deber tener un especial control de modo que la motivacin en
el equipo incremente su eficacia.
Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deber estar motivado, as,
de este modo, se debern extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teoras anteriores, pasan por cubrir las siguientes
necesidades:
Afiliacin: proporciona seguridad en sus miembros
Creacin de roles: proporcionan al individuo satisfaccin de necesidades de poder y status
Interaccin: cubre las necesidades sociales (Maslow)
Obtencin de metas: fomenta la percepcin de satisfaccin de la necesidad de logro
Existen diferentes formas de motivar al equipo:
Asignacin de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento)
Concesin de autonoma respecto a su propia organizacin y al proceso de toma de decisiones
(libertad de afiliacin)

Se les asigna una direccin participativa (estatus y poder)
Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organizacin y se acepte su influencia
(reconocimiento, poder y logro)

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No obstante, la motivacin del equipo depende de la motivacin de sus miembros. El peso de la motivacin
est en la figura del lder, y por tanto, su forma de actuar condicionar la motivacin.
1.5 ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIN EN EL MBITO DE
LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Las aplicaciones de las teoras de la motivacin en el mbito empresarial han tenido repercusin en la decisin
de formar Crculos de calidad y Grupos de trabajo autnomo.
Los crculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la
empresa para ser innovadores y creativos, y la consideracin de los trabajadores como expertos en las tareas
que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan
surgir en tales actividades y les permite, con la formacin adecuada, participar eficazmente en la bsqueda de
soluciones prcticas a los mismos. Todo ello en la lnea de fomentar la satisfaccin y motivacin de los
sujetos.
Objetivos de la formacin de los Crculos de Calidad
En cuanto a los
trabajadores
Mejorar el grado de satisfaccin dndoles la oportunidad de
participar en los objetivos de la empresa, fomento de la
creatividad y potenciacin de sus capacidades

Feed back continuo que lleve a la valoracin del trabajo bien
hecho, y comunicacin que fomenta el conocimiento de su
trabajo y comprender las necesidades y problemas de la
empresa.

En cuanto a la
organizacin
Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento,
buscando la calidad total

Incremento de la productividad, reduccin de costes y
administrar los recursos humanos

Los grupos de trabajo autnomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en
la organizacin. Cuentan con un rea fsica definida y realizan un conjunto completo de tareas
interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempearlas, lo cual dota
al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar,
dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecucin de las tareas
correspondientes.
Cmo afecta la formacin de los Grupos Autnomos a sus miembros
Mejora la calidad de vida laboral (motivacin y satisfaccin)
Aumento de la productividad
Menor rotacin laboral
Reduccin del absentismo
Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo)
EL PROCESO MOTIVACIONAL
2.1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente apartado es mostrar los elementos que intervienen en el proceso de motivacin y
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como estos se pueden manejar para conseguir vincular a los miembros del equipo de trabajo y lograr la
satisfaccin de los mismos.
Entenderemos la motivacin como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del
individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al
grupo.
Adems de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de
los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeo y consecucin de los
objetivos organizacionales.
2.2. ELEMENTOS DEL PROCESO MOTIVACIONAL
La necesidad es la carencia fsica o psicolgica del individuo. Depende de factores personales, sociales y
culturales. Influye en la jerarquizacin con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto.
A continuacin mostramos el Test De Evaluacin de Necesidades elaborado a partir de la Teora ERG
(Alderfer), con la finalidad de conocer cuales son nuestras propias necesidades.
El conocimiento de los dems parte de conocernos a nosotros mismos.
Test de Necesidades
Indique la importancia de cada uno de los siguientes enunciados en el trabajo que le gustara obtener. Escriba
los nmeros 1, 2, 3, 4 o 5 en la lnea que sigue a cada enunciado.
1 = No importante
2 = Ligeramente importante
3 = Moderadamente importante
4 = Muy importante
5 = Extremadamente importante
Relaciones cooperativas con mis compaeros de trabajo ___
Adquisicin de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo ___
Buena remuneracin por mi trabajo ___
Gozar de la aceptacin de los otros ___
Oportunidad de accin y pensamiento independientes ___
Aumentos salariales frecuentes ___
Oportunidades de conseguir amistades ntimas en el trabajo___
Sentido de autoestima ___
Un programa completo de prestaciones ___
Apertura y honradez con mis compaeros de trabajo ___
Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal ___
Sentido de seguridad contra el dao corporal ___
Fuente: Adaptado de Clayton P. Alderfer, Existence, Relatedness, and
Growth: Human Needs in Organizational Settings.
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El trmino que hace referencia a la asociacin de determinadas respuestas emocionales de agrado o
desagrado con distintos objetos o actividades, asociacin que puede influir en las decisiones inmediatas de
las personas o en sus planteamientos a largo plazo. Es un concepto muy relacionado con el inters pero, se
diferencia de ste en que el trmino valor se suele utilizar para hacer referencia a intereses de tipo ms
general, menos ligados al desempeo de una profesin y que afectan a las decisiones que la persona toma
tambin en relacin a otros mbitos de la vida.
El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante en la toma
decisiones en situaciones de interaccin personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta.
Clasificacin de los valores interpersonales
Estmulo
Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensin recibiendo apoyo de las
dems personas
Conformidad
Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente
correcto, siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas
conformistas
Reconocimiento
Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona
importante, de llamar favorablemente la atencin y de conseguir el
reconocimiento de los dems
Independencia
Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a
ser libre para decidir sobre uno mismo, segn el propio criterio
Benevolencia Deseo de hacer cosas por los dems, de ayudar a los menos afortunados
Liderazgo Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas
Fuente: Cuestionario de valores interpersonales, Gordon
Por ltimo, indicar que los valores son estables y duraderos en los individuos pero ello no significa que sean
rgidos.
Las actitudes estn muy relacionadas con los valores pero, son ms especficas. Tambin influyen en el
comportamiento y, son evaluaciones positivas o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos
(siguiendo el tema de nuestro inters, ese objeto sera nuestro trabajo, equipo o empresa).
La importancia de distinguir entre actitudes y valores es que estos ltimos son muy resistentes al cambio en
tanto que, las actitudes son susceptibles de ser modificadas. Por ello, la figura del lder se torna de gran
importancia de tal modo que, realiza, mediante su comportamiento con los miembros del equipo, un proceso
motivador que lleva a crear un clima laboral ptimo que repercute en la consecucin de las metas
organizacionales modulando las actitudes de su equipo de trabajo.
EL LIDER EFECTIVO DE EQUIPO
Forma parte del equipo como un miembro del mismo
Articula una visin, crea una misin clara y desarrolla metas, objetivos y planes de accin
Tiene capacidad para implicar a los miembros del equipo
Asegura el cumplimiento de las tareas inmediatas y la conveniente asignacin de trabajo
Es capaz de inspirar un deseo de producir productos y servicios de alta calidad
Tiene la habilidad de comunicar con todos los miembros del equipo y de establecer relaciones con
importantes miembros fuera del equipo

Es hbil en su actitud d e escucha, en resolver conflictos y en construir consenso
Es capaz de crear un ambiente abierto donde los miembros
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Fuente: Gonzlez, Silva y Cornejo: Equipos de trabajo
efectivos, Barcelona, EUB, 1996
Las expectativa, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organizacin inciden en su
comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situacin dada en relacin con su
trabajo provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores.
Existen tres aspectos a considerar con relacin a las expectativas:
1. Contenido de las expectativas. Qu espera una persona en relacin a un curso de accin determinado, en
relacin con la conducta probable de otras personas, en relacin con sus posibilidades de control de los
acontecimientos, en relacin con la evolucin de una situacin determinada.
2. Magnitud de las expectativas. En qu grado espera un individuo alcanzar un objetivo que persigue, o que
se produzca un suceso en particular, o que otras personas se comporten de un modo determinado.
3. Causas de las expectativas. Qu variables (experiencias, creencias, etc.) influyen en el contenido y
magnitud de las expectativas del sujeto.
Los aspectos mencionados se toman ms claros cuando se trata de dar respuesta a preguntas como: Qu
espera una persona conseguir en un trabajo determinado?, Qu mejoras espera conseguir el equipo al realizar
unas determinadas acciones?, Qu espera el grupo de trabajo que haga la empresa para compensar un
esfuerzo adicional (mayor nmero de horas, trabajo de fin de semana...)?, etc..
Ante estas preguntas que se realizan los miembros de un equipo de trabajo (o cada uno de sus miembros) se
formarn interiormente unas respuestas a las mismas que estarn moduladas por las experiencias previas con
el curso de accin o trabajo en otras organizaciones (causas), el grado en que creen que se cumplirn
(magnitud) y el contenido mismo de la expectativa de modo manifiesto en sus pensamientos (contenido).
Todo ello influir de modo determinante en la satisfaccin del equipo, en funcin de si se cumplen o no,
adems de si el equipo (o sus miembros) inicia el esfuerzo de la tarea o no.
Existen diferentes tipo de expectativas:
Expectativas de autoeficacia. En qu medida creen que sern capaces de realizar una determinada accin que
pueda llevarle a la consecucin del resultado.
Expectativas de roles. Manera en que los dems piensan que debera obrar alguien en determinadas
circunstancias.
Expectativas relativas. A situaciones, acontecimientos, etc.
Las expectativas desde la Psicologa Cognitiva
El trmino expectativa desde esta perspectiva se define como la evaluacin subjetiva de la probabilidad de
alcanzar una meta concreta. Adems, puede ser una fuente importante de motivacin en cuanto que puede
afectar a la intensidad y persistencia de la conducta.
Existiran dos tipos de expectativas (Bandura):
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Expectativas de eficacia : juicio que hace una persona sobre la seguridad que tiene de poder realizar una
conducta en particular.
Expectativas de resultado: la estimacin que hace la persona de que la conducta una vez realizada tendr un
resultado concreto (consecuencias).
Expectativas Influencia Fuente de Expectativas
De Eficacia
Las personas esperan
poder realizar la tarea
adecuadamente:
Estn dispuestas a
participar en las
actividades

Estn dispuestas a
desplegar los
esfuerzos necesarios
para cumplir con los
retos que se
presentan

Persisten si se crean
obstculos

Las personas no esperan
poder realizar la tarea
exitosamente:
No estn dispuestos
a participar en las
actividades

Se esfuerzan menos
Se rinden ante los
obstculos.

Experiencia Directa:
La mayor fuente de expectativas
Si se evala que una conducta ha sido realizada
exitosamente entonces aumenta la eficacia percibida y
viceversa.

Experiencia indirecta:
Producto de la observacin de cmo otras personas han
realizado la misma tarea
La expectativa de eficacia aumenta observando a otras
personas que realizan la tarea con xito (si ellos lo
pueden hacer yo tambin)

Cuanto mayor es la similitud entre el actor y el
observador mayor impacto.

Persuasin verbal:
Dar nimos para que se fijen en sus habilidades potenciales e
ignoren sus deficiencias o fracasos anteriores.
De
Resultado Si la persona cree
que obtendr un
resultado seguro si
realiza una
determinada tarea
tendr una alta
expectativa de
resultado
(motivacin)

Si la persona cree
que seguramente no
obtendr un
resultado deseado
tendr una baja
expectativa de
resultado
(desmotivacin)

Feedback del resultado:
Mientras la persona realizan una actividad pueden evaluar si su
actividad produce xito o si fracasa. La evaluacin del xito
tiene un componente subjetivo (sensacin o sentimiento) y
otro objetivo (felicitaciones, premios).
Dificultad de la tarea:
Las caractersticas difciles de las tareas llevan a expectativas
de xito bajas y viceversa.
Informacin derivada de la comparacin social:
Observacin de los resultados obtenidos por otros (equipos de
trabajo o personas) en la misma tarea.
Factores de personalidad:
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Las personas tienden a
perseguir metas y realizar
esfuerzo si que creen que
podrn conseguir resultados
Determinantes de las expectativas de resultado
Necesidad de logro:
Alta: sobreestiman posibilidades de xito.
Baja: subestiman posibilidades.
Las Metas
Las metas se puede definir como aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Se debe tener en cuenta que
el establecimiento de metas no siempre mejora en rendimiento para ello stas debern ser:
Especficas
Desafiantes
Difciles
Las consecuencias motivacionales que tienen las metas son cuatro:
Dirigir la atencin hacia la tarea
Movilizar el esfuerzo
Aumentar la persistencia
Promover el desarrollo de estrategias eficaces
Aunque establecer las metas del modo comentado suele mejorar el rendimiento, es necesario que el
individuo o equipo reciba esta informacin (feedback).
2.3 EL PAPEL DE LAS EMOCIONES
La emociones son un tipo especial de motivos.
Segn diversos autores, las emociones encajan en la definicin de un motivo en el sentido de que energetizan
y dirigen la conducta. El miedo, por ejemplo, energetiza la persona para actuar y dirige la accin haca una
meta, principalmente, la de escapar de un peligro.
De acuerdo con Ross Buck, las emociones: 1) constantemente informan del estatus de los estados emocionales
y, 2) movilizan los recursos corporales para gratificar los motivos y facilitar la adaptacin.
Existen siete emociones bsicas: Sorpresa, Miedo, Rabia, Asco, Angustia, Alegra, Inters. Todas ellas
influyen en la motivos que nos llevan a realizar determinados cursos de accin.
2.4. CMO SE CREA IDENTIFICACIN, IMPLICACIN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS
CON EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIN (VINCULACIN AL EQUIPO)
La creacin de un equipo y desarrollo posterior, son tareas arduas y difciles de realizar. Construir un equipo
de trabajo no es tan fcil como a primera vista puede parecer.
Agrupar a un nmero de personas y ponerlas a trabajar en un mismo proyecto, puede traer dificultades y
repercutir en los resultados.
Por ello, poner de acuerdo a un grupo de personas y, resolver su diferencias personales, es plantear un
verdadero compromiso de trabajo y ponerlo en marcha.
14
Este tipo de tareas deben ser realizadas por el lder del equipo. Este deber elegir y reunir a sus miembros,
asegurarse de que no existen problemas entre ellos que les impida trabajar juntos. Fomentar un espritu de
equipo con un objetivo comn y poner en marcha el proyecto.
Las personas actan cada una de diferente modo dentro del equipo de trabajo. Adoptan un determinado rol o
papel. Dependiendo de las necesidades del grupo y de nuestra situacin en l, representamos un papel que no
siempre tiene que ser el mismo.
Cada persona asume un papel porque hay otra persona, con la que interactiva, que asume un papel distinto (o
idntico).
Para que en un grupo exista identificacin, implicacin y compromiso por parte de sus miembros debe
funcionar de un modo adecuado. Ello implica desarrollar dos tipos de papeles, uno con respecto a la tarea y,
otro, con respecto al grupo.
Papeles de los miembros de un equipo de trabajo efectivo
De Tarea Con respecto al Grupo
Actividades encaminadas a lograr la consecucin
de los objetivos propuestos.
Actividades encaminadas a que el grupo mejore y
se fortalezca, a que la tensin de las relaciones sea
adecuada y a que se solucionen los problemas
internos del grupo.
Indicador y activo: propone soluciones, impulsa a
tomar decisiones.
Buscador de informacin: Demanda explicaciones
precisas para comprender mejor la meta.
Informador: Aporta nuevos datos y
procedimientos para buscar soluciones.
Buscador de opiniones: Trata de conocer las
opiniones sobre los hechos.
El que opina: Manifiesta su conviccin u opinin
con respecto al asunto y sus consecuencias.
Coordinador: Busca relaciones entre las diversas
ideas que se han expuesto y trata de reunir
propuestas.
Animador: Invita a participar. Apoya y defiende a
otros. Cede terreno y admite errores.
El que mantiene lmites: Controla el tiempo de
intervencin de cada uno para dar oportunidad a
que todos se expresen.
El que establece las reglas: Normas, modos de
proceder y valoraciones de la decisin.
Diagnosticador: Determina las hechos. dificultades y
cmo controlarlas de acuerdo con la situacin.
Reductor de Tensin: Contrarresta sentimientos
negativos y tensiones mediante bromas, frases para
distender...
Son muchos los elementos a considerar para tener un equipo eficaz (eficiente). Desde la perspectivas del
estudio del comportamiento organizacional se indica que los miembros de un grupo han de lograr y
mantener su sentido de importancia y autoestima en el grupo. Adems, conceden mucho valor al rol del
liderazgo y a las relaciones de apoyo.
A continuacin veremos las principales propiedades y las caractersticas del desempeo de un grupo ideal de
gran eficacia:
Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo, as como en las funciones que requieren la
interaccin entre lderes y miembros, entre miembros y otros miembros.

El grupo cuenta con relaciones funcionales, bien establecidas y tranquilas, entre sus integrantes.
Los miembros del grupo se sienten atrados hacia l y son fieles a sus miembros, incluyendo a los lderes.
15
Los valores y metas del grupo son una integracin y expresin satisfactoria de los valores y necesidades
relevantes de sus miembros.

Cada miembro est motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al grupo a conseguir los
objetivos centrales.

Toda la interaccin, solucin de problemas y las actividades conexas con la toma de decisiones del grupo
tienen lugar en una atmsfera propicia. Aunque los miembros aceptan que hay diferencias de opinin reales
e importantes, se centran en llegar a soluciones adecuadas sin que deseen exacerbar ni agravar los
conflictos.

El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial.
Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el grupo.
Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de modo que cada uno alcance
sus objetivos.

Una atmsfera propicia favorece la creatividad.
Existe una gran motivacin en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones.
Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes.
Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les parecen apropiadas porque las metas y
filosofa de la operacin son claramente entendidas por cada uno de ellos.

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional
Adems de los papeles que desempean los miembros del equipo y que influyen de una manera profunda en la
vinculacin de estos con el grupo, existen otras variables que fortalecen la identificacin e implicacin de
ellos.
Una de estas variables, ampliamente estudiada, es La Norma. Las normas del grupo pueden ser de dos tipos:
Normas Explcitas: Aquellas que han sido formuladas de una manera formal (verbal o escrita) y que
todos los miembros del equipo y de la organizacin estn obligados a cumplir.

Normas Implcitas: Aquellas desarrolladas en el transcurso del desarrollo del equipo de trabajo y an
no siendo formales repercuten en el clima laboral hacindolo ms agradable.

Segn los estudios realizados las funciones que cumplen las normas grupales son:
1. Locomocin de grupo. Las normas ayudan a los grupos a conseguir sus objetivos.
2. Mantenimiento del grupo. Las normas ayudan a los grupos a mantenerse como grupo y a que sus
miembros tengan un sentimiento de pertenencia a l.
3. Realidad social. Con frecuencia no existe una realidad objetiva. Las normas ayudan al grupo a crear y a
mantener un marco de referencia comnmente compartido, que es lo que sirve como realidad social.
4. Definicin de las relaciones con el entorno social. Las normas ayudan a los miembros del grupo a definir
sus relaciones con el entorno social, es decir, con los otros grupos, organizaciones, instituciones y otros
componentes de la sociedad.
2.5. CMO SE GENERA SATISFACCIN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA
Generar satisfaccin con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas primordiales que el lder debe
conseguir, para ello deber realizar una serie de acciones que paso a describir:
Funciones Del Lder Para Fomentar La Satisfaccin Del Equipo De Trabajo
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PLANIFICAR:
Buscar y revisar toda la informacin disponible
Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarqua de acciones
Definir claramente las tareas y objetivos del grupo
Preparar la estrategia a seguir en funcin de los objetivos
Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos
INICIAR:
Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se va a seguir para lograrlos
Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los objetivos propuestos
Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer los patrones de funcionamiento del grupo
CONTROLAR:
Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen
Influir en el ritmo de trabajo
Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
Estimular al grupo hacia la decisin y/o accin
APOYAR:
Expresar aceptacin de los sujetos y de sus contribuciones al grupo
Animar al grupo y a los individuos
Disciplinar al grupo y a los individuos
Crear sentimiento de equipo
Aliviar la tensin con humor
Reconciliar desacuerdos o hacer que los dems los analicen.
INFORMAR:
Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir
Dar nueva informacin al grupo cuando sea necesario
Recibir informacin del grupo
Resumir sugerencias o ideas de forma coherente
EVALUAR:
Comprobar la viabilidad de las ideas
Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar la actuacin general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por s mismo
Fuente: (Gonzlez, Silva y Cornejo: Equipos de trabajo efectivos, Barcelona, EUB,1996)
La amplia literatura sobre el tema de satisfaccin en el trabajo encuentra, que est determinada por tres
factores centrales que la favorecen, son:
Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la
oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y y que adems ofrezcan variedad de tareas,
libertad y retroalimentacin de la eficiencia con que estn cumpliendo sus obligaciones. Estas
caractersticas hacen a un trabajo mentalmente interesante.

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Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneracin y polticas de promocin que
sean justos, sin ambigedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y
basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo
de la comunidad, tiende a haber mayor satisfaccin. No a todos les interesa principalmente el dinero.
Muchos estn dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con
menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza o en el horario de trabajo.

Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su ambiente laboral porque brinda
comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente
fsico que no sea peligroso ni incmodo (temperatura, luz, ruido...).

Buenos compaeros. Las personas no slo ganan dinero con su trabajo o realizan logros tangibles.
Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interaccin social. Por ello no debe sorprendemos
que tener compaeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfaccin del empleado. El
comportamiento del jefe constituye tambin un importante determinante de la satisfaccin.

FACTORES MOTIVADORES
3.1. Factores individuales y colectivos
La distincin entre factores individuales y colectivos de la motivacin viene determinada porque el trabajo en
equipo no es la nica manera en que los miembros de la organizacin llevan a cabo sus funciones en la
empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o rea deben
realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivacin a dos niveles:
A nivel individual:
Incrementa la seguridad personal
Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliacin y pertenencia
Enriquecimiento personal
A nivel colectivo:
Mejora eficazmente la comunicacin
Estimula el ambiente de trabajo
Creacin de una divisin de tareas precisas
Motivacin emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresin de las decisiones
Permite un mayor nmero de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo
que se neutralizan entre s, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del
colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos
individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo slo se producir cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear
alternativas vlidas y se comprometen a llevarlas a cabo.
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3.2. Motivacin y comunicacin
La comunicacin es una de las herramientas ms potentes para desarrollar la motivacin de los colaboradores
y miembros del equipo de trabajo.
3.2.1. Modelo de motivacin hacia la excelencia
La motivacin en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto
grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del
equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
Sensacin En qu consiste Tcnica utilizada
Mejora progresiva
Reflexin del equipo sobre su trabajo y
la bsqueda de cambios para la mejora
Desarrollo de equipos
Tormentas de ideas
Control del propio
trabajo
Los miembros del equipo se sienten
propietarios de su trabajo y se esfuerzan
ms en mejorar
Conceder libertad en la toma de
decisiones
Implicar al colaborador en muchas
fases del trabajo, en una sola
Logro
El colaborador del equipo siente la
satisfaccin por lo bien hecho
Feedback del resto del equipo o del
mando responsable
El lder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A travs de la comunicacin
proporciona el feedback necesario para motivar:
Mostrar objetivos realistas y alcanzables
Admitir los errores como algo natural en las persones
Realizar crticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo
Transmitir optimismo
Esperar lo mejor de los dems miembros del equipo
Transmitir serenidad
Valorar las metas conseguidas de los dems
Las caractersticas de la comunicacin de un equipo de trabajo efectivo son:
Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
Los miembros del grupo se sienten implicados y as lo expresan
La participacin en el grupo es activa
Los sentimientos se expresan libremente
Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo
En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo
Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo
El trabajo de equipo no slo tiene su mximo exponente en la comunicacin del grupo, sino que esta depende
tambin del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del
resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo,...
3.2.2. Herramientas de comunicacin para motivar
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La informacin
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecucin de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qu hay que hacer, cmo y por qu. Tambin hay que
informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por ltimo, hay que evaluar el
desempeo y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o
incentivando con mensajes concretos cmo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien
para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeo de una accin
La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales
son las prioridades y diferenciar qu es lo que tiene importancia de qu carece de ella. Tambin transmite
mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.
Asignacin de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las
capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya
desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.
3.2.3. Evaluar el desempeo
La evaluacin del desempeo repercute en la motivacin al ser utilizada como un instrumento de informacin
y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluacin:
Se puede conocer la situacin de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores
Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada lnea
Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluacin, pero slo de una forma positiva
Hay varios mtodos de evaluacin. Uno de ellos es los estndares absolutos, que juzga al empleado segn un
criterio rgido y no en comparacin con el rendimiento de otros. Otro es los estndares relativos, que compara
unos individuos con otros. El ltimo es el mtodo por objetivos, donde se evala segn la eficacia en alcanzar
un nmero especifico de objetivos. Este es el ms motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluacin del desempeo:
La evaluacin debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades
laborales

Tiene que incluir criticas constructivas, ya que ello repercute en la consecucin de las metas
organizacionales

Los objetivos deben ser especficos y concretos, siendo esto lo que se evala
Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones
Se deben establecer reuniones peridicas
3.3. Tcnicas para detectar las necesidades e intereses individuales y colectivos
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Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello depender los
elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, as como tener en cuenta las
diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.
Hay diversas tcnicas, pero los ms tiles son las entrevistas individuales y la reunin en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de
obtener informacin sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento:
Elaborar una gua que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a la persona a la que se va a entrevistar
Se realizan unas primeras preguntas de carcter informal para reducir la posible tensin del entrevistado
Se explican los objetivos de la entrevista
Se indica que los datos obtenidos sern confidenciales
Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, as como no
interrumpirlo.
La reunin en grupo
Consiste en la obtencin de informacin interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de
comportamiento, el tipo de comunicacin existente y las motivaciones del mismo.
Elaborar una gua que contenga las preguntas que se consideren interesantes
Se cita a los miembros del grupo
Se explican los objetivos de la reunin
Se indica el carcter positivo de la reunin
Se trata de crear una situacin en la que los miembros de expresen libremente
En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y
sin ruidos y colocar a los participantes en crculo.
3.4. Estmulos motivadores para el equipo de trabajo
Cuando, mediante las reuniones de grupo y las entrevistas individuales, se detectan las necesidades y
aspiraciones de los miembros del equipo, se pueden conceder los estmulos motivadores ajustados.
Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:
Factores higinicos. Cuando no estn presentes son causa de insatisfaccin, auque su presencia no es
un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de status

Factores motivadores. Si estn presentes son causa e satisfaccin y producen estmulos positivos. Son
las necesidades de realizacin en el trabajo, de reconocimiento del merito y rendimiento y de
desarrollo y promocin

COHESIN DEL GRUPO Y DELEGACIN.
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En este apartado vamos a intentar analizar y conocer aquellos elementos que permiten la existencia de
cohesin en un equipo de trabajo y explicar las fases por las que pasa la formacin y consolidacin de un
equipo de trabajo, para ver a continuacin los requisitos para ser un equipo eficaz.
En la segunda parte vamos a diferenciar las situaciones en que es aconsejable delegar, y ver las dificultades
con las que nos podemos encontrar cuando delegamos y por ltimo cmo delegar y cundo hacerlo.
1.Formacin de equipos y cohesin del grupo.
Para poder hablar de la formacin de equipos es necesario en primer lugar describir las caractersticas de un
grupo, que son tres:
a)El nmero de personas es limitado.
b)Tienen un objetivo comn.
c)Existe interaccin entre sus miembros.
Un equipo de trabajo debe:
1.Tener conciencia del por qu y para qu se unen sus miembros, es decir, qu meta deben conseguir.
2.Poseer normas y reglas explcitas e implcitas.
3.Repartirse las tareas.
Desarrollo de un equipo
Un equipo no se forma de modo espontneo , pasa por diferentes fases:
Formacin: toma de contacto y exploracin; se realizan manifestaciones de dependencia, orientacin hacia la
tarea, temor ante lo desconocido, etc.
Tormentosa: surgen conflictos y divisiones, por la impaciencia en la consecucin de las metas y por la
inexperiencia en la toma de decisiones.
Normativa: comienzan a aparecer normas y roles de grupo; se produce una mayor cohesin y se genera
confianza.
Ejecucin: hay un nivel de madurez adecuado; se conocen las capacidades de cada uno, existe experiencia y
eficacia en la toma de decisiones y consecucin de las metas.
Las condiciones bsicas para que un equipo funcione son:
Confianza mutua: la confianza es la base de cualquier relacin humana y sin ella es imposible la
cooperacin; implica una expectativa de que una persona actuar de un determinado modo y tambin el riesgo
de que la otra persona acte de acuerdo con nuestra expectativa; esperamos que la otra persona no engae y
cumpla lo que se comprometi a hacer. La confianza se desarrolla a travs de la comunicacin sincera y la
cooperacin.
Comunicacin espontnea: es el canal por medio del cual se expresa la confianza.
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Cooperacin: cierra el crculo del trabajo en equipo, si falla alguna de las tres condiciones el equipo se
deshace; la supervivencia de un equipo exige compenetracin durante largos perodos de tiempo.
Comprensin e identificacin con los objetivos del equipo: los objetivos son el fin ltimo a alcanzar en el
equipo, es el motivo por el cul se ha creado. Los componentes del equipo deben identificarse con ellos.
Tratamiento de las discrepancias: un buen lder de un equipo debe saber cmo tratar las discrepancias para
evitar que el trabajo elaborado hasta ahora por el equipo se pierda, si los problemas no se plantean a tiempo,
pueden bloquear la comunicacin y deteriorar la confianza entre los miembros del grupo. Hay cinco tcticas
para poner remedio a la situacin:
1.Evitacin: no es del todo correcto; se piensa que el tiempo todo lo cura.
2.Suavizacin: se llama al espritu de equipo, a la colaboracin, etc ; pero el problema no se ataca de lleno.
3.Supresin: se utiliza el poder para prohibir la existencia de dificultades o de que se hagan pblicas, evitando
as problemas.
4.Compromiso: cada una de las partes cede por igual en algn punto en beneficio de todos; pero de esta forma
se crean insatisfacciones.
5.Confrontacin: se aborda directamente y se analiza todo el proceso que ha llevado a la situacin actual, con
el fin de localizar las partes conflictivas, aclarar los malentendidos y buscar soluciones satisfactorias para
todos.
Muchas de las caractersticas de los grupos eficaces implican el valor de la cohesin.
Cohesin de grupo: grado en que los miembros se sienten atrados entre s y comparten las metas del grupo.
Cuanto ms se sientan atrados entre s los miembros y cuanto ms correspondan las metas del grupo a las de
cada uno, mayor ser la cohesin.
Hay distintos factores determinantes de la cohesin:
Tiempo pasado juntos: favorece la cohesin, las relaciones se hacen ms amistosas, descubren as intereses
comunes.

Severidad de la iniciacin: cuanto ms difcil sea afiliarse a un grupo, mayor cohesin presentar ste.
Tamao del grupo: la cohesin disminuye conforme aumenta el tamao del grupo puesto que les resulta
ms difcil interactuar con todos los integrantes.

Amenazas externas: la cohesin del grupo se eleva cuando es atacado por fuentes externas.
xitos anteriores: si un grupo ha tenido grandes xitos en el pasado, logra un espritu de equipo que atrae a
los miembros del grupo y les une.

2.Fuentes de motivacin colectiva.
Existen cuatro variables a tener en cuenta en la motivacin del equipo:
a)Atraccin del grupo: cuanta ms capacidad de cubrir las necesidades de seguridad, afiliacin y prestigio de
sus miembros, ms cohesionado estar y ms motivado.
b)Estabilidad afectiva: es necesario que el grupo se encuentre en equilibrio emocional.
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c)Equilibrio operativo: las tareas deben distribuirse de forma democrtica y equitativamente, segn los deseos
de los miembros del grupo.
d)Comunicacin satisfactoria: una buena transmisin de la informacin entre los miembros del grupo fomenta
la motivacin.
3.Aspectos que refuerzan la vinculacin al equipo.
Podemos poner en prctica algunos comportamientos para favorecer la cohesin de grupo:
1.Comprobar que cada miembro disfruta formando parte del grupo, manifestando los sentimientos favorables
al grupo.
2.Discutir las ideas, sentimientos y reacciones en el momento en que ocurren, no dejar pasar la oportunidad
porque pueden producirse tensiones debido a malas interpretaciones.
3.Expresar aceptacin y apoyo cuando otros miembros exponen sus ideas y reacciones.
4.Intentar que todos los miembros del grupo se sientan valorados y apreciados, para ello debemos manifestar
empata con los componentes del equipo.
5.Intentar incluir a los miembros en las actividades del grupo.
6.Considerarse influido por otros miembros del grupo.
7.Arriesgarse a expresar nuevas ideas y sentimientos, el grupo nos apoyar, adems puede generar una idea
mucho ms rica y elaborada gracias a la sinergia del equipo.
8.Expresar agrado e inters por los otros miembros, podemos as modificar nuestro entorno de n forma que
sea ms agradable para nosotros.
9.Debemos fomentar las normas de grupo que apoyan la individualidad y la expresin personal, de ello
depende la continuidad del equipo.
4.Delegacin
Es el proceso mediante el cual el responsable trasmite el ejercicio de una parte de sus funciones a uno o a
varios colaboradores. La persona en la que se delega asume el mando pero el mando sigue siendo el
responsable final.
La delegacin puede utilizarse como elemento motivador, debido a cubrir necesidades de responsabilidad, es
un elemento formativo en la organizacin y de aprendizaje en la toma de decisiones del miembro en que se
delega. El delegar permite aprovechar de un modo ms eficaz el tiempo, ya que el mando podr realizar las
tareas que son propias de su misin.
Signos que indican la necesidad de delegar:
Cuando el trabajo se acumula de modo frecuente
Cuando debemos incrementar el tiempo de trabajo para concluirlo.
No tenemos tiempo para ver a otros compaeros y tratar asuntos de trabajo.
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No podemos atender la correspondencia , ni realizar seguimiento m a clientes.
No existe la posibilidad de descansos.
Nos supera la forma y esto retrasa nuestro trabajo.
Con frecuencia llego con retraso a reuniones o tengo que cancelarlas.
Estamos agitados , cansados , estresados.
Dificultades para delegar.
1.En el miembro del equipo de trabajo:
Posee falta de confianza en s mismo
No tiene motivacin para la tarea a delegar.
No tiene capacidad de adaptacin al cambio.
Falta de responsabilidad.
No dispone de tiempo.
Es demasiado independiente.
Es pasivo.
Suele ir ms all de los poderes delegados.
2.En el mando:
Falta de confianza en el colaborador.
Teme el xito del colaborador.
Exceso de autoritarismo.
Cree que las cosas debe hacerlas l mismo para que salga bien.
Piensa que tomar la decisin de delegar le quita tiempo.
Es de la opinin que la delegacin implica irresponsabilidad.
Cmo delegar:
1.Describir la tarea a realizar y dar la informacin necesaria.
2.Indicar al colaborador lo que se espera de l.
3.Comprobar y confirmar que ha comprendido la tarea a realizar.
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4.Itercambiar opiniones sobre los recursos con los que contar para la consecucin del objetivo marcado.
5.Solicitar que aporte sus nuevas ideas.
6.Establecer el mtodo de trabajo que seguir y qu aspectos incluir en los informes de seguimiento de la
delegacin.
Adems de proporcionar las pautas para delegar existen dos aspectos de inters a la hora de delegar:
La interaccin
La valoracin.
LA AUTOESTIMA COMO SISTEMA DE MOTIVACIN.
INTRODUCIN.
En primer lugar hay que definir el termino de autoestima como la consideracin y aprecio por uno mismo.
Este concepto esta ntimamente relacionado con las habilidades sociales y el concepto que tenemos de
nosotros mismos, es decir, autoconcepto.
Ante todo, las personas somos seres sociales, por lo tanto, la principal herramienta de motivacin esta
marcada por las interacciones sociales mediatizadas a travs de la comunicacin.
FUNCIONES DE LA AUTOESTIMA.
La principal funcin es la de modular el comportamiento a travs de su relacin con los aspectos emocionales
del individuo.
Otra funcin es la de elemento motivador para las personas, es una de las necesidades por las que se orientan
los individuos, ya que buscamos un status que mejora cuando se nos asignan grupos de mayor prestigio.
Ahora bien, no es solo la autoestima propia la que hay que cuidar, tambin hemos de cuidar la ajena para
realizar una correcta interaccin con el medio de modo que nos proporcione la mayor satisfaccin posible.
EL ESTILO ASERTIVO COMO TECNICA FAVORECEDORA DE LA AUTOESTIMA.
La asertividad es una tecnica de comunicacin social que nos permite expresar nuestros pensamientos, ideas,
sentimientos y necesidades sin amenazar o castigar a los dems, es decir, teniendo en cuenta sus derechos.
Para usar esta asertividad, debemos poseer ciertas caractersticas que nos permita identificar a nuestro
interlocutor ya que lo que para una persona carece de importancia puede ser muy importante para otra y por
tanto es muy importante saber de la forma ms aproximada posible cuales son las opiniones, escala de
valores... de la persona a la que nos vamos a dirigir. Para ello dividimos los estilo de respuesta que nos puedan
dar en tres diferentes y los iremos estudiando ms profundamente para as hacer ms fcil el conocimiento del
interlocutor.
Estilo pasivo.
En este estilo, los derechos, sentimientos, necesidades u opiniones de la persona son ignorados, violados o
suprimidos. La persona permite que su interlocutor saque provecho de ella, es decir, que la controle.
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Las caractersticas de una persona con este estilo son:
Tono de voz dbil y vacilante.
Mirada apartada o baja.
Postura encogida o cabizbaja.
Movimientos nerviosos de las manos.
Timidez y retraimiento social.
Baja autoestima.
No expresa lo que quiere o siente.
Sumisin a los dems.
En definitiva, se podra decir que estamos ante una persona insegura que mantiene este comportamiento
porque trata de evitar algo que le resulte aversivo y que no es otra cosa que el posible conflicto personal.
Detrs de toda persona con este comportamiento lo que en realidad se esconde una persona con temor a
comprometerse y tendencia a evitar conflictos.
Los mecanismos de defensa de la autoestima que usan personas con este tipo de comportamiento son:
Abnegacin: todo lo hago por l.
Espritu de conciliacin: tengamos la fiesta en paz.
Temor a encontrarse ante una decepcin: mejor ni lo intento.
Capacidad de adaptacin, sentido de disciplina o de responsabilidad: ahora no puedo negarme porque
me he comprometido.

Estilo agresivo.
Una persona que se comporta de un modo agresivo habla, viola o ignora los sentimientos, opiniones,
necesidades o derechos del que escucha. Intenta controlar a la otra persona e impide la expresin directa de
sus sentimientos.
Las caractersticas de este estilo son:
Tono de voz fuerte y arrogante.
Mirada muy directa y prolongada.
Postura estirada, arrogante.
Manos cerradas y golpes de puos.
Invasin del territorio del otro.
En resumen podramos decir que una persona con este estilo se caracteriza por dominar al otro (ya que abusa
de los derechos de los dems) y revalorizarse a expensas del otro.
Hay razones subyacentes para este estilo como son el deseo de revancha, una reaccin a la pasividad y en
algunos casos que es importante que identifiquemos si hay que negociar con alguien con este comportamiento
lo que se encierra es su propio miedo hacia el interlocutor.
Un comportamiento agresivo muy importante es el del manipulador que es una figura muy a tener en cuenta
en la organizacin porque termina creando tensiones que acaban por desestabilizar el equipo. Los
comportamientos tpicos del manipulador son:
Da opiniones distintas sobre el mismo tema segn quien sea el interlocutor.
Se presenta siempre como intermediario o mediador, sugiriendo que los planes que urde no son en
realidad suyos sino de otros.

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Se mantiene apartado cuando no hay debate o diferencia de opiniones entre otros.
Estilo asertivo.
Ya se ha definido la asertividad y se ha dicho que se basa en el respeto hacia uno mismo y hacia el otro, por lo
tanto por medio de este estilo se respetan tanto las necesidades y derechos propios como los ajenos.
Este es el estilo con el que ms veces se suele hacer lograr lo que se quiere porque hay muchas personas que
estn dispuestas a cooperar siempre que se les trate de una manera respetuosa.
Las caractersticas de la asertividad son:
Defender los propios derechos sin tratar de invadir a los dems.
Pretender llegar a la propia verdad personal, a las propias ideas, a los propios gustos.
Afirmarse sin complejos de forma constructiva.
Pronunciarse de forma serena, firme y constructiva, incluso en ausencia de pruebas tangibles.
En muchas ocasiones, el estilo asertivo es imprescindible como ocurre cuando se tiene que hacer una peticin,
hay que decir algo desagradable a alguien, se quiere decir que no a algo o como cuando se reciben crticas.
Las caractersticas de una persona con este tipo comportamiento son:
Tono de voz sincero y positivo.
Mirada abierta, directa y sincera.
Postura relajada.
Manos sueltas a ambos lados del cuerpo.
Gestos relajados.
Alta autoestima.
Expresin de opiniones, sentimientos y deseos.
Defensa de las creencias.
LA ESCUCHA ACTIVA.
Es una tcnica de recepcin de mensajes. La diferencia entre or y escuchar es que mientras or es un proceso
pasivo en el que no se presta demasiado inters en el mensaje, escuchar, implica prestar atencin al mensaje,
saber analizarlo e interpretarlo correctamente. La escucha activa consiste en atender al mensaje del
interlocutor con deliberada atencin y concentracin y pensar en los sentimientos e ideas que la persona que
nos esta hablando nos quiere comunicar, para tratar de entenderlos perfectamente. Utilizando esta tcnica de
escucha activa, podemos llevar a nuestro interlocutor por el camino que ms nos interese hacindole hablar
sobre los temas o aspectos que creamos ms necesarios conocer.
Para ayudar a nuestro interlocutor a que se explique y saquemos as el mayor provecho a nuestra escucha
podemos usar refuerzos que son tanto verbales como no verbales que motivan a nuestro interlocutor a que se
sienta bien ya que a todos nos agrada que nos escuchen.
Refuerzos verbales. Son palabras o coletillas tales como perfecto, exacto, si, ya veo...
Refuerzos no verbales. Son acciones como asentir con la cabeza, mirarle atentamente, sonrer...
Hay momentos en los que es muy interesante utilizar la escucha activa como cuando:
Deseamos motivar a nuestro interlocutor para que mantenga su relacin con nosotros.
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Nos interesa identificar y recoger informacin sobre su problema.
Pretendemos neutralizar sentimientos y comentarios agresivos del interlocutor.
Pretendemos fomentar la participacin de un miembro de nuestro equipo.
El saber escuchar tiene muchas ventajas adems del que ya hemos dicho de sacar ms provecho de los que
dice nuestro interlocutor. De este modo:
La persona que escucha se convierte en una persona significativa y digna de confianza y respeto, por
tanto el saber escuchar tiene que ser algo que un directivo y lder de equipo fomente entre sus
compaeros y superiores.

El que escucha, informa de ello a su interlocutor y le estimula para seguir comunicndose,
convirtindose el arte de escuchar en un crculo vicioso que incide positivamente en la empresa.

Si escuchas, es ms probable que te escuchen a ti.
En caso de problemas es ms probable que se le comuniquen a una persona que sabe escuchar que a
otra que no lo hace.

La autoestima de la persona que se siente escuchada es mayor que de quien no y por tanto esta ms a
gusto con su interlocutor.

Relaja y neutraliza conflictos y algunas respuestas emocionales de irritacin y hostilidad.
Orienta al que esta hablando para que pueda enviar mensajes ms claros y precisos.
Muestra un modelo de habilidad interpersonal que puede ser observado e imitado, mejorando el clima
del grupo.

La escucha activa se utiliza observando cuidadosamente a nuestro interlocutor para identificar el contenido de
sus expresiones y comentarios, sus sentimientos, el momento que desea hablar con nosotros... Para ayudar a
nuestro interlocutor a que no desconfe de nosotros y as llevar la conversacin hacia los temas y puntos ms
interesantes podemos utilizar la comunicacin no verbal (asumir una postura cercana, mantener el contacto
con la mirada, mostrar gestos de atencin...) y la comunicacin verbal, ya sea por medio de palabras (ya veo,
comprendo...) o con comentarios que faciliten al interlocutor la expresin de sus sentimientos (estar fatal, me
imagino como te sientes...). Lo que siempre se debe evitar es interrumpir al que habla, as como ni juzgar y ni
rechazar lo que la otra persona siente.
Hay muchas formas de utilizar la escucha activa, entre las ms importantes estn:
El eco. Consiste en la repeticin textual de lo que dice el otro.
Reformulacin. Se expresa con palabras lo que se ha captado del mensaje, resumiendo o
englobndolo.

Reflejo de sentimientos. Por medio del reflejo, expreso los sentimientos, opiniones y pensamientos
del otro. Esto indica que le hemos comprendido perfectamente y que nos ponemos en su situacin.

Aperturas. Con ellas, invito al interlocutor a seguir hablando tema por medio de preguntas abiertas o
cerradas.

LA CONVERSACIN.
En la conversacin ya no solo escucho, sino que tambin hablo, con lo que adems de recibir informacin
tambin estoy emitiendo. Por ello, hay que tener en cuenta unos puntos bsicos a la hora de comunicar:
Tomar y ceder la palabra. Es conveniente que ninguna de las partes monopolice la conversacin, no
debe ser un monlogo sino un dilogo fluido. Una forma para ceder la palabra es haciendo preguntas
acerca de la opinin del otro, sus necesidades...

Retomar el tema anterior. Puede ocurrir que en algn momento la conversacin decaiga, haya
silencios..., para retomarla se puede preguntar sobre algn tema que por el que la otra persona haya
manifestado cierto inters. Para eso se usan frases estandarizadas tales como: a propsito de lo que

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hablbamos antes..., volviendo al tema de....
Cambiar de tema. Cuando se observa que un tema se va agotando y ya no tiene inters seguir con l,
es preferible comenzar con uno nuevo. Se pueden usar frases como: en este momento se me esta
ocurriendo...o tambin disponemos de este servicio que....

Cerrar la conversacin. Para dar por concluida una conversacin hay que tener en cuenta dos
elementos que son: primero, que se haya conseguido el objetivo que se fij cuando se inici la
conversacin y, segundo, no enfadar ni molestar al interlocutor.

Necesidad
insatisfecha
Reduccin de la tensin
Necesidad
satisfecha
Conducta de bsqueda
Impulsos
Tensin
Las Necesidades
Los Valores
Expectativas, Metas e Intenciones
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