desta aula, voc seja capaz de: identicar o seu estilo preferencial de liderana; identicar sua expectativa em relao aos subordinados segundo a Teoria de McGregor; identicar seu perl de liderana em diversas situaes. 5 o b j e t i v o s A U L A Meta da aula Meta da aula Apresentar o conceito moderno de liderana e a diferena entre liderana e gerenciamento. 111 222 333 120 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos INTRODUO O destino de uma famlia, empresa, comunidade ou pas, est diretamente associado capacidade de sua liderana. Por isso mesmo, a sociedade ocidental tem procurado entender qual a funo de um lder, da mesma maneira que tenta explicar como ele surge, se desenvolve ou desaparece. Vivemos a Era da Informao e da Comunicao, diferentemente das anteriores, que se baseavam na posse da terra, do capital ou na fora fsica. Torna-se secundrio discutir se a liderana o resultado de traos de personalidade, estilos de conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena. O que se quer so pessoas abraando uma causa e mobilizando outras a m de chegar a resultados palpveis. No entanto, muitos estudiosos e pesquisadores mostram que h pessoas que nascem lderes e outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderana ao longo de dcadas. O estudo das teorias sobre liderana tem por nalidade elucidar a natureza singular da gura do lder atravs de vrias abordagens tericas. A liderana no pode ser ensinada, mas pode ser aprendida (COVEY, 2005). Atualmente, so atribudas a essas pessoas que tm a capacidade de aprender o ttulo de lder, por sua eccia ao compreender a complexidade de um ambiente mais amplo em contnua transformao. Delas esperam-se recursos pessoais e sensibilidade para que o potencial de motivao das pessoas no seja bloqueado na busca da prpria excelncia. Por outro lado, certamente h um grande nmero de pessoas que, por herana gentica, possui limitaes em relao ao que podem fazer na vida. Mas, se levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderana, o verdadeiro desao ser desenvolver esse potencial. As qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em administrao. Um bom administrador deve ser, por denio, um lder. Basicamente, o lder deveria, alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo, decidir por viver as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. Essa competncia, quando utilizada com eccia, d ao lder a credibilidade indispensvel para fazer-se aceitar, sem necessidade do uso de controle ou da autoridade formal. O PAPEL DO LDER O principal papel de um lder combinar habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que sejam aplicveis em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. Temos, no entanto, o hbito de relacionar liderana a cargos relevantes na poltica, nas empresas ou em qualquer CE DE R J 121 A U L A
5 situao. Esperamos que os chefes sejam os lderes, simplesmente por ocuparem a posio de chea. Muitos insistem em considerar a liderana como sinnimo de altos cargos. Anal, se os lderes devem ser encontrados na base, aqueles que procuram pesquis-los no podem mais simplesmente olhar para os ttulos em um organograma a m de localizar os objetos de estudo. A importncia e o valor de um lder se fazem sentir praticamente em todas as direes dentro das organizaes. O processo de globalizao das economias mundiais, pelo desao proposto pela constante necessidade de mudana e pela automao digital generalizada, requer, mais do que nunca, que algum interprete com sensibilidade o que est ocorrendo e sinalize novas direes a seguir. No h a menor sombra de dvida de que a liderana um tema fundamental nos estudos sobre comportamento das pessoas dentro das organizaes. Devido a essas constantes mudanas, as empresas so foradas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelncia gerencial. Nesse contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e a eccia passaram a ser desejadas e mais requeridas na gura que as organizaes denominam lder do novo milnio. Fala-se, no entanto, de uma falta generalizada de lderes ecazes, o que tem resultado em aumento da complexidade dos problemas humanos nas organizaes. O incremento destes infortnios gera um grande acervo de abordagens e conceitos fundamentados em dados empricos levantados em organizaes de todos os tipos e tamanhos no mundo todo. Caractersticas comportamentais que unem lderes e seus seguidores tm sido examinadas em suas mais signicativas dimenses. O tema liderana mostra forte apelo tanto para dirigentes como para subordinados. Torna-se necessrio tentar discernir o vnculo central de unio entre o lder e a quem este indivduo inuencia: o colaborador. Em muitos casos, essa atitude ou competncia chega a levar uma conotao de dom quase mgico ou divino, responsvel por uma inexplicvel e, ao mesmo tempo, irresistvel atrao que certas pessoas naturalmente exercem sobre outras. O colaborador, em geral, um vido participante de trocas tangveis e intangveis com seu mentor, o lder. Esta troca est presente em muitas dimenses da vida prtica, sem que as pessoas, muitas vezes, se dem conta disto. Segundo Giannetti (2005), sempre que se abre mo de alguma coisa no presente em prol de alguma coisa no futuro, assume-se uma posio credora; e toda vez que se abre mo 122 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos de alguma coisa no futuro para desfrutar de alguma coisa no presente, assume-se uma posio devedora. Acredita-se que os colaboradores de um lder so pessoas credoras dos ideais deste, pois acreditam, sem parcimnia, que seus sacrifcios presentes iro render a eles benefcios ou vantagens futuras. Esse crdito o termo de troca entre presente e futuro e d subsdios para a inuncia exercida dos lderes sobre os seus seguidores. Liderana no signica posio, privilgios, ttulos ou dinheiro, mas, sim, responsabilidade. Por serem bastante visveis, antes de tudo, os lderes se constituem exemplos para os seus seguidores. Os lderes podem reunir a energia das pessoas atravs de intervenes diretas ou indiretas, ajustando o sistema para que elas sejam ativas na ao do que precisa ser feito. A NECESSIDADE DA EXISTNCIA DE LDERES Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que ou como fazer alguma coisa em diversas situaes e contextos. Os lderes empresariais das melhores empresas de todo o mundo vm declarando que para alcanarem o nvel de excelncia, no setor em que exercem atividades, necessrio contar com especialistas que trabalham em suas respectivas empresas. Essas pessoas, os colaboradores, direcionadas por um lder ntegro e orientado para o desenvolvimento dos seus companheiros de trabalho, tm se tornado o diferencial competitivo das organizaes atuais. No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de pessoas no sobreviver se no possuir um lder que lhe aponte a direo mais adequada a seguir. A perspectiva de sucesso, ento, representa um enorme desao, e os lderes reconhecidamente ecazes da atualidade esto empenhados, principalmente, em melhorar o clima difcil que tem se instalado em muitas organizaes. Tjosvold e Tjosvold (1995) denunciam que: ...65% a 75% dos empregados em muitas organizaes de diferentes tipos relatam que o seu supervisor imediato representa a maior fonte de stress no trabalho. Acrescentam tambm que, nos ltimos dez anos, 50% dos gerentes consideram ter falhado como lderes. CE DE R J 123 A U L A
5 Tais nmeros justicam o cuidado com o qual as organizaes tm procurado selecionar e preparar lderes que sejam realmente ecazes. importante que a organizao oferea um ambiente de bem-estar, permitindo que as pessoas trabalhem juntas e possam se beneciar de oportunidades de desenvolvimento pessoal o maior nmero de vezes que for possvel. Nesse novo contexto, possvel fazer com que a iniciativa individual e a integrao entre os membros do grupo coexistam de maneira produtiva. Isso exige tambm uma nova perspectiva de aprendizado que determinar o desenvolvimento de todos, no sentido de terem suciente predisposio para recolocar em questo seus valores, adotar novos hbitos e reformular as antigas perspectivas ou paradigmas. Uma declarao signicativa a respeito foi feita por Bennis (2002): A crise atual solicita liderana em cada nvel da sociedade e em todas as organizaes que a formam. Sem liderana do tipo que estamos solicitando difcil ver como poderemos moldar um futuro mais desejvel para esta nao e para o mundo. A ausncia ou falta de efetividade na liderana implica a ausncia de viso, uma sociedade sem sonhos; na melhor das hipteses, isto resultar na manuteno do status quo e, na pior, na desintegrao de nossa sociedade, por falta de propsito e coeso. No momento atual, em que a velocidade das mudanas no ambiente organizacional est se fazendo sentir em ritmo mais rpido do que aquele que normalmente as pessoas esto acostumadas a suportar, saber como dirigir o potencial humano pode ser considerado uma condio verdadeiramente indispensvel para a implementao das prprias mudanas. Parece agora crucial encontrar um recurso que permita explorar melhor os esforos rumo a um caminho mais adequado para fazer frente aos desaos impostos pelo ambiente. Mudar implica envolvimento espontneo de pessoas e isso depende de lderes ecazes. Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz de conseguir, com ampla margem de sucesso, que as pessoas faam o que o lder entenda que precisa ser feito. Para tanto, parece existir uma real necessidade do lder em ser capaz de lidar adequadamente com fortes emoes e grandes frustraes que surgem quando o ambiente de trabalho se torna instvel. 124 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos Quando se estabelece o ambiente tipicamente ambguo que exige mudana, surgem respostas comportamentais prprias de confuso, ansiedade, medo, defesa e ausncia. Tais respostas so tpicas das defesas diante das caractersticas pouco claras do momento pelo qual se passa. Torna-se necessria uma interpretao dessa nova realidade e isso esperado daqueles que ocupam posio de liderana. Cabe aos lderes procederem a uma espcie de leitura e transmitirem sua interpretao daquilo que esto percebendo, antes que uma nova direo seja apontada. Como diz Bennis (2002), o lder torna as idias tangveis e reais. No importa quo maravilhosa seja a viso, o lder eciente deve usar uma metfora, uma palavra ou um modelo para tornar tal viso clara para os outros. Essa viso, reconhecidamente necessria e oportuna, representada pela extraordinria concentrao do lder em um compromisso pelo qual as pessoas se sintam atradas. A eccia, ao enfrentar as solicitaes contidas no processo de mudana, apia-se, portanto, na acuidade da percepo do lder, para que energia e esforos no sejam desperdiados. Enquanto o lder conseguir essa economia de esforos desnecessrios, ele desfrutar da credibilidade indispensvel para operar as transformaes que estejam se fazendo necessrias. Este crdito concedido num uxo contnuo das pessoas da organizao para o lder que as representa. No h dvida de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como estas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas; alm de serem mantidas num ambiente de trabalho, pois sem os recursos humanos, qualquer esforo em investimentos em equipamentos, tecnologias, mtodos e processos acrescentaria muito pouco aos resultados esperados. Mais do que executoras, essas pessoas precisam ser vistas como empreendedoras do negcio da empresa. Muitas vezes possvel identicar entusiasmo e interesse quanto necessidade de mudana. No entanto, com o passar do tempo, observa-se que se trata de uma atitude apenas aparente. A vontade de mobilizar esforos para essa mudana desaparece logo, quando as pessoas envolvidas ignoram a necessidade de adotar novos rumos. Sem um lder verdadeiro, elas voltam a apegar-se aos velhos hbitos. Essa a forma que encontram para retomar a segurana, uma vez que o apego ao habitual favorece o aparecimento da sensao de se conseguir manter o controle devido sobre o ambiente. CE DE R J 125 A U L A
5 Anlise do perl do executivo ou chefe Esta uma atividade j realizada na aula anterior, mas com uma pequena variao. Os quadros esto em posio diferente para enfatizar um estilo e voc poder identicar melhor o seu estilo preferencial ao repetir o exerccio. Na lista de caractersticas pessoais apresentadas a seguir, escolha no mnimo 10 e no mximo 20 que, em sua opinio, melhor qualicam uma pessoa para que ela possa tornar-se ecaz no desempenho do papel de chefe ou executivo. Depois de escolher as caractersticas mais importantes, atribua pontuaes para as mesmas de maneira que o total de pontos seja 100. Atribua esses pontos em ordem de importncia. Por exemplo, se voc escolher 10 caractersticas apenas, evite atribuir 10 pontos a cada uma delas para que no se encontre um empate nas dez caractersticas escolhidas. Da mesma forma, se voc escolher 20 caractersticas, evite atribuir 5 pontos a cada uma delas para no se obter um empate nas caractersticas escolhidas. Em vez do empate, prera atribuir pontos diferentes segundo a ordem de importncia dada a elas por voc. Caractersticas gerenciais Atividade 1 Caractersticas escolha pontos Caractersticas escolha pontos 1. Disponvel 41. Submisso 2. Idealista 42. Absorto 3. Modesto 43. Autodepreciativo 4. crdulo 44. Ingnuo 5. Leal 45. Irrestrito 6. Prestativo 46. Paternal 7. Receptivo 47. Passivo 8. Responsvel 48. Comprometido 9. Esmerado 49. Perfeccionista 10. Cooperativo 50. Inuencivel Primeiro total de pontos Quinto total de pontos 126 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos Caractersticas escolha pontos caractersticas escolha pontos 11. Controlador 51. Autoritrio 12. Rpido no agir 52. Impulsivo 13. Autoconante 53. Arrogante 14. Inovador 54. Volvel 15. Convincente 55. Manipulador 16. Vigoroso 56. Coercitivo 17. Competitivo 57. Briguento 18. Audacioso 58. Inconseqente 19. Insistente 59. Pressionador 20. Urgente 60. Impaciente Segundo total de pontos Sexto total de pontos Caractersticas escolha pontos caractersticas escolha pontos 21. Persistente 61. Empatador 22. Organizado 62. Limitado 23. Econmico 63. Sovina 24. Reservado 64. Frio 25. Realista 65. Preso a dados 26. Sensato 66. Sisudo 27. Minucioso 67. Complicado 28. Metdico 68. Lento 29. Detalhista 69. Esmiuador 30. Analtico 70. Dissecador Terceiro total de pontos Stimo total de pontos CE DE R J 127 A U L A
5 Quadro de respostas Resposta Comentada As caractersticas numeradas de 1 a 40 so qualidades ou foras apresentadas por um lder em situaes rotineiras, normais ou comuns de trabalho. As caractersticas numeradas de 41 a 80 so aquelas que correspondem ao seu par (de qualidades ou foras) em situaes rotineiras e que aparecem normalmente em condies de presso ou estresse no ambiente organizacional. Podemos imaginar que uma pessoa em condies normais age como se estivesse disponvel aos seus subordinados enquanto sob presso seria submisso e assim por diante. Veja o nmero de pontos que voc atribuiu para cada estilo somando os totais conforme o quadro e reita um pouco sobre suas respostas para entender por que fez as escolhas que preferiu. O seu estilo preferencial como chefe ou executivo aquele com o maior nmero de pontos no seu resultado. Ningum apresenta um estilo nico porque, dependendo da situao e da tarefa, pode variar a caracterstica exigida no momento. As pessoas apresentam todos os quatro estilos, no entanto, um deles deve ser o preferido da pessoa e provavelmente o estilo mais presente na maioria das situaes. Caractersticas escolha pontos caractersticas escolha pontos 31. Flexvel 71. Inconsistente 32. Especulador 72. Desorientado 33. Jovial 73. Infantil 34. Entusiasta 74. Agitador 35. Diplomata 75. Adulador 36. Adaptvel 76. Amorfo 37. Socialmente habilidoso 77. Manipulvel 38. Negociador 78. Complacente 39. Alegre 79. Melodramtico 40. Vibrante 80. Impetuoso Quarto total de pontos Oitavo total de pontos Pontuao totalizada Quantidade de pontos Estilo Primeiro total + quinto total D e apia Segundo total + sexto total Toma e controla Terceiro total + stimo total Mantm e conserva Quarto total + oitavo total Adapta e negocia Soma total 100 128 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos DEFINIES DE LIDERANA A liderana geralmente associada determinao da direo na qual a organizao deve caminhar, criao de uma viso de futuro e capacidade de persuadir funcionrios e outras pessoas importantes a aceitar idias novas e implement-las. Espera-se que os lderes estejam dispostos a criar estratgias, que faam com que as pessoas acreditem nelas e que queiram segui-las, incentivem, motivem e inspirem as pessoas para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. A gura do lder tambm associada transferncia de poder para as pessoas, para que estas faam com que as coisas aconteam. Para Bennis (1996), a liderana como a beleza: difcil de denir, mas fcil de reconhecer. A seguir vamos listar cinco citaes seguidas sobre liderana: Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas, com traos dignos, inuenciando seguidores a fazerem o que necessrio para a realizao das metas empresariais e sociais (BORNSTEIN e SMITH, 2004). A liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar nalidades especcas um lder. Um grande lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes. Os lderes da atualidade so considerados rebeldes da mudana, pois, antes de construir produtos melhores, esto preocupados em construir organizaes melhores (REICH, 2001). Segundo Locke (1991), os lderes devem conduzir a sua organizao para uma nova direo. A liderana quase s inteligncia emocional, principalmente quando se trata de discernir o que fazem os gerentes e o que fazem os lderes, em coisas como assumir uma posio, e de saber o que importante para si e perseguir suas metas em parceria com outras pessoas (GOLEMAN, 1995). Boudicht (apud SOTO, 2002) dene a liderana como o esforo que se efetua para inuir no comportamento dos outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais. Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente na direo de objetivos. Sem liderana, uma organizao seria apenas uma confuso de mquinas e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra CE DE R J 129 A U L A
5 sem maestro seria uma mistura confusa de instrumentos e de msicos. A orquestra e todas as outras organizaes precisam de segurana para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos (DAVIS e NEWSTROM, 1989). Para Kotler (2002), liderana essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condies mutantes da economia e do mercado. Como processo, a administrao geralmente associada a coisas como planejar, elaborar oramentos, organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver problemas. Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma to clara que elas acabem por v-los em si mesmas (COVEY, 2005). Calvosa, Souza Neto e outros pesquisadores, em artigo publicado num seminrio, na cidade de Seropdica, chegaram concluso de que a melhor denio a seguinte: Liderana pode ser entendida como o fenmeno interpessoal de exercer inuncia numa situao e dirigida, atravs de processo de comunicao, para o alcance de objetivos especcos, comuns a outrem, sendo ao contnua, universal e atemporal, estruturada no compartilhamento de uma viso de futuro (CALVOSA et al., 2005). OUTRAS DEFINIES DE LIDERANA Grande parte da literatura de liderana est centrada nas caractersticas dos bons lderes. Contudo, tais caractersticas so freqentemente genricas em demasia para ser de algum valor prtico para algum que deseja se converter em lder. Dizer, por exemplo, que os bons lderes so otimistas natos, ou que so sinceros e inspiradores, proporciona uma base prtica para o desenvolvimento ou melhoria de capacidades especcas. O lder dirige as pessoas de sua organizao para o cumprimento de uma tarefa ou trabalho concretos. Se o estilo de liderana foi escolhido corretamente, as pessoas agiro de bom grado em um ambiente de trabalho ecaz. Segundo Soto (2002), uma liderana bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas pessoais. Os trs tipos de habilidades que os lderes utilizam so: tcnicas, humanas e conceituais. A habilidade tcnica se refere a conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou tcnica. 130 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos A habilidade humana a capacidade para trabalhar de maneira ecaz com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade conceitual a capacidade para pensar e falar em termos tericos ou genricos. A DIFERENA ENTRE LIDERANA E GERENCIAMENTO A prpria origem etimolgica das palavras liderana e gerenciamento evidencia a diferenciao de competncias para um e para outro termo. De acordo com o Concise Oxford dictionary, management (gerenciar) origina-se do italiano maneggiare, que por sua vez vem do latim vulgar manidare. Parece que management, em ingls, e manejar, em portugus, originam-se do radical latino manus, cujo signicado mo, e podem ser considerados como parentes muito prximos. J o termo lead (liderar) vem do ingls arcaico, leadem, sendo cognato do holands e do alemo leiden. O sentido atual de lead conduzir, guiar, orientar, encaminhar. Como os termos no querem dizer a mesma coisa, os seus contedos parecem ser indicativos de diferentes expectativas de atuao na prtica cotidiana. Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe uma lacuna sobre o que isso signica na prtica. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes. Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir. Gardner (1990) arma que a maior parte dos administradores ou gerentes exibe algumas habilidades de liderana e a maior parte dos lderes se v administrando. Liderana e administrao no so a mesma coisa, mas se sobrepem. Tambm segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Para esse autor, gerenciamento uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir bons resultados. Por outro lado, liderana lida com objetivos e metas, concentrando-se em conseguir coisas desejadas pelas pessoas e deve vir antes do gerenciamento. Enquanto os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao (CHIAVENATO, 2004). CE DE R J 131 A U L A
5 A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana no meio social, os hbitos de compra, os impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direo certa. A maioria das organizaes supergerenciada e subliderada. Parafraseando Peter Druker, Covey (2003) diz: Gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as coisas certas. Suposies sobre as pessoas e o estilo de liderana Este exerccio foi planejado para ajud-lo a compreender melhor as suposies que voc faz sobre as pessoas e a natureza humana. Existem dez pares de armaes. D uma nota entre 0 a 10 para cada par de armaes para mostrar a fora relativa de sua crena nas armaes. Os pontos dados a cada par devem somar dez pontos em todos os casos. Se voc atribuir nota 0 para armao (a), sobram dez pontos para a (b), se decidir pela nota 4 para a armao (c), sobram 6 pontos para a armao (d) e assim por diante. Seja to honesto consigo mesmo quanto puder e resista tendncia natural de responder como voc pensar o que gostaria que as pessoas fossem. Este exerccio no um teste. No existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado para servir como estmulo para reexo pessoal e discusso. 1. (a) da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem fazer, desde que no sejam punidas. (b) Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu seu signicado. 2. (c) Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, eles tendero a ter melhores atitudes e a comportar-se mais responsavelmente. (d) Se eles tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizarem suas tarefas imediatas, normalmente a usaro muito mal. 3. (e) Um dos problemas, quando se solicitam idias dos empregados, que a perspectiva deles muito limitada para que suas sugestes sejam de valor prtico. (f) Solicitar idias dos empregados amplia a perspectiva deles e resulta no desenvolvimento de sugestes teis. 4. (g) Se as pessoas em geral no usam muita imaginao ou engenhosidade no seu trabalho, provavelmente porque muitas delas no tm grande dose de qualquer dessas qualidades. (h) A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso devido a limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso. 5. (i) As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsabilizadas pelos seus prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros. (j) As pessoas tendem a rebaixar os seus padres se no forem punidas pelos seus erros e mau comportamento. 6. (k) melhor dar s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos empregados quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja. (l) melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios, porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas. Atividade 2 132 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos 7. (m) Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que queles que lhe so subordinados na organizao. (n) Como se deve mostrar igual respeito a todas as pessoas em uma organizao, o prestgio de um supervisor aumenta quando ele mostra reconhecer quando um subordinado est certo ou errado. 8. (o) Se voc der suciente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro menos preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento. (p) Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que se queixem a respeito de coisas como pagamentos e benefcios suplementares. 9. (q) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria. (r) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria. 10. (s) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem a respeito do seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-lo na linha. (t) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem a respeito de seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-lo na linha. Para obter seus resultados some os pontos que voc marcou, da seguinte forma: Resultado da Teoria X= Soma de (a), (d), (e), (g), (j), (l), (m), (o), ( r), e (s). Resultado da Teoria Y= Soma de (b), (c ), (f), (h), (i), (k), (n), (p), (q), e (t). Resposta Comentada Uma das foras que operam a formao de um lder ou de um estilo de liderana so as crenas bsicas do indivduo sobre a natureza humana. McGregor (1971) assegura que existem dois extremos de uma escala de tais suposies sobre as pessoas que denominou Teoria X (suposies tradicionais) e Teoria Y (suposies emergentes). Se um chefe ou lder supe que seus subordinados so preguiosos, indolentes ou agem de forma semelhante a isso (suposies da Teoria X), ento ele ir dirigi-las de maneira consistente com essas suposies, por exemplo, ele vai vigiar os atos de seus subordinados o tempo todo para evitar que deixem de cumprir suas tarefas a tempo. Esse comportamento pode gerar nos trabalhadores um sentimento de que eles no tm responsabilidade em seu trabalho e passem, por isso mesmo, a trabalhar apenas enquanto esto sendo vigiados ou controlados. Ou seja, a suposio se torna uma realidade. A teoria que est por trs deste instrumento discutida com detalhes nos livros apresentados nas referncias no nal da aula. Total Total 1 a b 6 K L 2 c d 7 M N 3 e f 8 O P 4 g h 9 Q R 5 i j 10 S T CE DE R J 133 A U L A
5 SUPOSIES DA TEORIA X E DA TEORIA Y SEGUNDO MCGREGOR Ao ler o quadro a seguir voc poder entender melhor as suposies das duas teorias de McGregor e observar que, conforme a situao, tendemos a acreditar que as pessoas so mais parecidas com as suposies de uma ou outra teoria. Um dos fatores que mais inuenciam essas suposies o grau de instruo dos subordinados. Muitas vezes acreditamos que os colaboradores tendem mais para o modelo da Teoria X porque so menos instrudos, e os lideres tendem mais para as suposies da Teoria Y por terem adquirido maior educao formal. Quando estamos em posio de chea de pessoas com alto grau de instruo, mais provvel que elas nos paream se enquadrar melhor na Teoria Y e vice-versa. Da mesma forma, subordinados menos instrudos esperam de seus lderes e supervisores aes que se reportem mais de acordo com a Teoria X e vice-versa. Suposies da Teoria X Suposies da Teoria Y As pessoas so naturalmente preguiosas; preferem no fazer nada. As pessoas so naturalmente ativas; impem-se objetivos e gostam de se esforar. As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e recompensa de status. As pessoas buscam muitas satisfaes no trabalho: orgulho pela realizao, gosto pelo processo, sentimento de contribuio, prazer de associao, estmulo de novos desaos. A principal fora para manter as pessoas produtivas em seu trabalho o medo de serem rebaixadas ou despedidas. A principal fora para manter as pessoas produtivas em seu trabalho o desejo de realizao de seus objetivos pessoais e sociais. As pessoas so apenas crianas crescidas; so naturalmente dependentes de seus lderes. As pessoas normalmente amadurecem depois da infncia; aspiram independncia, auto- realizao e responsabilidade. As pessoas esperam e dependem de diretrizes de cima; no querem pensar por si mesmas. As pessoas prximas situao vem e sentem o que necessrio e so capazes de autodireo. preciso que se diga, mostre ou treine as pessoas nos mtodos adequados de trabalho. As pessoas que compreendem o que fazem e se preocupam com isso podem planejar e melhorar seus prprios mtodos de trabalho. As pessoas precisam de supervisores que as olhem sucientemente de perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros. As pessoas precisam sentir que so respeitadas como capazes de assumir responsabilidade e como capazes de autocorreo. As pessoas se preocupam pouco com o que est alm de seus interesses materiais, imediatos. As pessoas buscam dar um sentido a sua vida pela identicao com naes, comunidades, igrejas, sindicatos, companhias, causas etc. As pessoas precisam de instrues especcas sobre o que fazer e como fazer; problemas mais amplos de poltica no so de sua conta. As pessoas precisam de uma compreenso sempre maior; elas sempre precisam aprender o significado das atividades nas quais esto engajadas; elas tm uma fome cognitiva to ampla quanto o universo. Quadro 5.1: Suposies das Teorias X e Y segundo McGregor. 134 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos As pessoas gostam de ser tratadas com cortesia. As pessoas necessitam de um respeito genuno vindo de seus companheiros. As pessoas so naturalmente comparti- mentadas; as exigncias do trabalho so inteiramente diferentes do lazer. As pessoas so naturalmente integradas; quando trabalho e lazer so muito nitidamente separados, ambos se deterioram; sbio aquele que faz o que gosta e gosta do que faz. As pessoas resistem naturalmente a mudanas; elas preferem permanecer nas velhas rotinas. As pessoas naturalmente cansam-se das rotinas montonas e gostam de novas experincias; em algum grau, todos so criativos. O trabalho o principal e deve ser feito; as pessoas so selecionadas, treinadas e ajustadas a trabalhos predenidos. As pessoas so o principal e buscam auto- realizao; as tarefas devem ser planejadas, modicadas e ajustadas s pessoas. As pessoas so formadas pela hereditariedade, infncia e juventude; como adultos elas permanecem estticas: cachorro velho no aprende truques novos. As pessoas crescem continuamente; nunca muito tarde para se aprender; elas gostam de aprender e aumentar sua compreenso e habilidade. As pessoas precisam ser inspiradas (com papos animadores), pressionadas ou dirigidas. As pessoas precisam ser libertadas, encorajadas e assistidas. AS COMPETNCIAS DOS LDERES E DOS GERENTES Muitas pesquisas e estudos mostram que lderes e administradores perdem a sua eccia por terem seu potencial de ao bloqueado quando os postos que ocupam no lhes permitem o exerccio de suas competncias (BERGAMINI, 2002). Isso tem ocasionado conitos no desempenho de papis que, na maioria das vezes, terminam por deteriorar os esforos que a organizao faz para manter-se viva e atuante. Sabe-se que algumas pessoas se saem melhor em cargos administrativos, enquanto outras se mostram mais ecazes e se sentem mais confortveis em cargos que requisitem sua competncia pessoal como lderes. O grande desao que se apresenta para as organizaes da atualidade, segundo Bergamini (2002), descobrir qual o principal diferencial que identica uma pessoa para uma outra posio, isto , que tipos de competncias pessoais so responsveis pelo desempenho do papel administrativo ou de liderana. errado armar que o administrador nunca deva se comportar apenas como um gerente. Isso ocorre na prtica, sendo, todavia, recomendvel equilibrar o potencial para a liderana e para a gerncia, tendo em vista os requisitos dos diferentes postos e das caractersticas envolvidas na situao. Adaptado de McGregor (1971). CE DE R J 135 A U L A
5 Para promover grandes mudanas, as organizaes precisam tambm manter a sua linha de identidade ao longo do tempo. esse aspecto que determina a complementaridade dos dois papis. Sem lderes, a empresa no muda; sem administradores, perde a sua identidade. Uma vez que se possa contar com lderes ecazes, o administrador competente torna-se algum indispensvel dentro do ambiente em mudana. No se trata, portanto, de um personagem ultrapassado, at porque a existncia de um no elimina a necessidade do outro. O gerenciamento e a administrao sofreram maior renamento devido introduo de novas tecnologias. Se anteriormente seu papel era apenas o de um controlador, no momento atual a expectativa de que garanta a identidade da organizao, dando continuidade permanente aos processos existentes. Cabe, portanto, ao administrador gerenciar a realidade do momento presente para evitar futuras inconvenincias. Dessa forma, administradores e lderes no somente devem conviver e se complementar, mas tambm se admirarem e se apoiarem mutuamente. O relacionamento equilibrado toma como base a atitude ou predisposio interior calcada nas diferenas e semelhanas entre eles, levando-os assim a um relacionamento menos defensivo e mais ecaz. Essa harmonia na convivncia dos dois contribui, e muito, para a integrao de esforos, requisito indispensvel ao sucesso organizacional. CARNCIA DE LDERES EMPRESARIAS E O EXCESSO DE GERENTES Kotler (2002) identicou que o principal motivo de, atualmente, existir carncia de lderes empresarias e o excesso de gerentes o fato de que a maior nfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de aptides gerenciais e no de liderana. Anal para cada um dos empreendedores do nal do sculo XIX, ou do sculo XX, considerados lderes e que ajudaram a formar empresas, precisava-se de dezenas ou centenas de gerentes capazes de ajudar a operar as companhias que os lderes empreendedores haviam construdo. Assim, surgiu a urgncia de ensinar essa coisa denominada administrao a milhares de pessoas. O gerenciamento trata de lidar com a complexidade. Suas prticas e seus procedimentos so em grande parte a resposta a um dos mais signicativos fatos do sculo XX: o surgimento das grandes organizaes. 136 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos Sem uma boa gesto, os empreendimentos complexos tendem a se tornar caticos, o que ameaa sua prpria existncia. Uma boa gesto propicia um grau de ordem e de coerncia a questes fundamentais, como a qualidade e a lucratividade dos produtos. A liderana, em contraste, trata de lidar com a mudana. A mudana tecnolgica mais acelerada, a maior concorrncia internacional, a desregulamentao dos mercados, o excesso de capacidade de produo nos ramos de atividade intensivos em capital, a instabilidade do cartel do petrleo, os investidores agressivos com seus ttulos sem valor real, e as mudanas demogrcas da fora de trabalho esto entre os muitos fatores que contribuem para a situao difcil e complexa com que se deparam os administradores e lderes. O resultado lquido que fazer o mesmo que se fazia antes ou faz-lo 5% melhor j no a frmula do sucesso. Cada vez so mais necessrias as grandes mudanas para sobreviver e concorrer efetivamente nesse novo ambiente. Na medida em que a economia mundial tende a ser mais globalizada, produzindo oportunidades e riscos econmicos crescentes, bem como muita instabilidade, o ritmo da mudana torna-se acelerado. Mais mudanas, sempre exigem mais liderana (KOTLER, 2002), e em um ambiente em constante mudana necessrio mais do que pessoas que s sabem fazer funcionar os sistemas existentes. A RELAO ENTRE PODER E LIDERANA O conceito de poder e o conceito de liderana esto estreitamente interligados. Galbraith (1999) diz que os instrumentos pelos quais o poder exercido esto inter-relacionados de maneira complexa. Alguns usos do poder dependem de ele estar oculto, de no ser evidente a submisso dos que capitulam a ele. Lderes usam o poder como um meio de atingir as metas do grupo. Lderes realizam metas, o poder um meio de facilitar suas realizaes. Quais as diferenas entre os dois termos? Liderana requer sempre que haja alguma coerncia entre as metas do lder daquelas incorporadas pelos que esto sendo liderados. Segundo esse princpio, a ao do lder se concentra na inuncia sobre os subordinados, minimizando a importncia de padres de inuncia lateral (entre os colegas de mesmo nvel) e de baixo para cima (dos subordinados para os chefes). O poder, por outro lado, no faz isso, toda a sua ao est relacionada ao direcionamento de cima para baixo. Os chefes e gerentes CE DE R J 137 A U L A
5 tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo requerido mesmo que entrem em contradio com seus prprios objetivos pessoais. O poder (BENDIX apud MAX WERBER, 1960) a possibilidade de algum impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas ou a capacidade de uma ou mais pessoas realizarem sua prpria vontade num ato comunal contra a vontade de outros que participam do mesmo ato. Quantas vezes perguntamos para ns mesmos de onde vem o poder? O que que determina a inuncia de um indivduo ou grupo sobre outros? A resposta a estas questes um esquema de classicao de cinco categorias organizado por French e Raven (apud BATEMAN e SNELL, 1998). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, de competncia e de referncia. Poder Coercivo: dependente de medo. Algum reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas como inigir dor, gerao de frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de necessidades bsicas siolgicas ou de segurana. No nvel pessoal, os indivduos exercitam poder coercitivo atravs da conana na fora fsica, na facilidade verbal ou na capacidade de conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas bases fornecem ao indivduo os meios de sicamente ferir, maltratar, humilhar ou negar afeio aos outros. No nvel organizacional, A tem poder coercitivo sobre B se A puder dispensar, suspender ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu emprego. De forma semelhante, se A pode designar B para atividades de trabalho que B ache desconfortveis ou trate B de uma maneira que B ache embaraosa, A possui poder de coero sobre B. Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos. Portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder sobre elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa que uma outra pessoa 138 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos O poder coercitivo e o poder de recompensa so na verdade complementos um do outro. Se voc pode tirar algo de valor positivo de outro ou inigir algo de valor negativo sobre ele, voc tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se voc pode dar algo a algum de valor positivo ou tirar algo de valor negativo, voc tem poder de recompensa sobre essa pessoa. De novo, como o poder coercitivo, voc no precisa ser um gerente para ser capaz de exercer inuncia atravs de recompensas. Recompensas como amizade, aceitao e elogio esto disponveis para qualquer um numa organizao. At onde um indivduo procura por essa recompensa, sua capacidade de dar ou de tir-las confere a voc o poder sobre esse indivduo. !!! ! valorize. Num contexto organizacional, pensamos em dinheiro, avaliaes de desempenho favorveis, promoes, tarefas de trabalho interessantes, colegas amigveis, informao importante e turnos de trabalho ou territrios de vendas preferidos. Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais freqente a uma ou mais bases de poder seja a posio hierrquica, que chamado de Poder Legtimo. Representa o poder do qual uma pessoa investido ao receber um cargo de chea na hierarquia de uma organizao. Posies de autoridades incluem poderes de coero e de recompensa. O CE DE R J 139 A U L A
5 poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especicamente, inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou capites do exrcito falam (pressupondo que suas diretrizes sejam vistas como estando dentro da autoridade de suas posies), professores, caixas e primeiros-tenentes ouvem e, geralmente, concordam. Poder de Competncia: a inuncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de inuncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Com isso os empregos tornam-se mais especializados, tornando as pessoas cada vez mais dependentes de especialistas parar alcanar metas. Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por algum e um desejo de ser aquela pessoa. Num certo sentido, ento, bastante parecido com carisma. Se voc admira algum a ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos dela, esta pessoa possui poder de referncia sobre voc. O poder de referncia explica porque celebridades recebem milhes de dlares para endossar produtos comerciais. Em organizaes, se voc articulado, dominador, impem-se sicamente ou carismtico, voc tem caractersticas pessoais que podem ser usadas para conseguir que os outros faam o que voc quer. CONCLUSO O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que caractersticas identicveis de coordenador de equipes. At h pouco tempo ele deveria analisar corretamente o ambiente para descobrir as relaes entre causa e efeito para tomar decises em busca dos 140 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos objetivos. Ao novo lder no basta essa percepo, nesse processo, se destacam, entre outros a: abertura ao novo deve entender e se adaptar s mudanas constantes e saber enfrentar os desaos decorrentes disso; viso estratgica o lder precisa ter uma macropercepo das situaes e das tendncias. Deve exercer o pensamento global; negociao atravs da negociao o lder pode obter a participao e cooperao espontneas; avaliar o desempenho conhecer as competncias de cada um e sua inuncia nos resultados obtidos; postura tica ter compromissos com o bem-comum, a qualidade e os valores da poltica empresarial, essenciais para garantir a sua credibilidade; ser educador buscar na equipe que lidera o desenvolvimento pessoal e o gosto pelo conhecimento que agrega novas qualicaes; reconhecer outros lderes como todas as organizaes tm lderes em vrios nveis e setores, cada um deles precisa identicar nos demais no concorrncia, mas sim oportunidade de associaes; qualidade dos resultados os resultados apresentados pela equipe no so apenas parte do dia-a-dia, mas um reexo da sua qualidade e importncia para o resultado da organizao; administrar conitos o que requer senso de justia e reconhecimento das partes sobre a imparcialidade daquele que julga; estar acessvel no apenas sicamente, mas principalmente aberto s necessidades de cada integrante da equipe; saber ser alvo porque a posio de lder torna a pessoa vulnervel a interesses e disputas polticas por ascenso prossional de outros grupos da mesma organizao; favorecer o consenso - saber buscar em cada pessoa da equipe, em momentos de divergncia, a maneira adequada de se sentir valorizado e importante para obter harmonia; disseminar o conhecimento buscando o desenvolvimento de cada integrante da equipe, ao mesmo tempo que cuida de sua prpria evoluo; servir de exemplo suas atitudes e comportamentos so exemplos que devem e podem ser seguidos. CE DE R J 141 A U L A
5 Anlise pessoal do estilo de liderana Esto listadas a seguir 27 caractersticas que descrevem vrios aspectos de comportamento de liderana. Para avaliar seu estilo pessoal de liderana responda a cada armao de acordo com o modo como provavelmente agiria (ou julga que agiria) se fosse o lder de um grupo de trabalho. Coloque um x dentro do quadro de acordo com o seguinte cdigo: S para sempre, F para freqentemente, M para moderadamente, R para raramente e N para nunca. Evite pensar no que mais correto ou ecaz nas diversas situaes e procure responder como o seu comportamento mais comum em cada caso. Ao terminar, analise cada uma de suas respostas de acordo com o estilo identicado nas Atividades 1 e 2 desta aula. Verique se o seu resultado no exerccio para identicar o seu tipo psicolgico segundo o teste do MBTI, realizado na Aula 2, combina com as respostas que voc apresentou nesse exerccio. Atividade Final 142 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos Caractersticas S F M R N 1. Daria liberdade aos membros da equipe para cumprirem suas tarefas de sua prpria maneira. 2. Tomaria as mais importantes decises por minha prpria iniciativa, sem consultar os funcionrios. 3. Permitiria que os membros das equipes tomassem suas prprias decises. 4. No tentaria uma sociabilizao com os funcionrios. 5. Permitiria que os membros das equipes desempenhassem suas tarefas como julgassem mais adequado dentro dos regulamentos. 6. Consideraria ser eu mesmo o porta-voz do grupo. 7. Seria caloroso, gentil e acessvel. 8. Iria me certicar de que os funcionrios entendessem e seguissem todas as regras e regulamentos. 9. Demonstraria real interesse pelo bem- estar dos funcionrios. 10. Decidiria o que deve ser feito e o modo de faz-lo. 11. Delegaria autoridade aos funcionrios. 12. Exigiria que os funcionrios atingissem as metas de produo. 13. Conaria no bom-senso dos funcionrios nas tomadas de deciso. 14. Atribuiria tarefas especcas a pessoas especcas. 15. Deixaria que os funcionrios estabelecessem seu prprio ritmo de trabalho. 16. No sentiria a necessidade de explicar aos funcionrios minhas decises. 17. Tentaria fazer com que cada funcionrio sentisse que sua contribuio importante. 18. Estabeleceria os programas de trabalho. 19. Encorajaria os funcionrios a envolverem-se no estabelecimento de metas de trabalho. 20. Seria orientado para a ao e os resultados. 21. Faria com que os funcionrios se envolvessem nas tomadas de decises. CE DE R J 143 A U L A
5 Atribua a seguinte pontuao para suas respostas: S = 5, F = 4, M=3, R=2, N=1. Conte separadamente o total de pontos das perguntas mpares do total das perguntas pares. Resposta Comentada As respostas s perguntas pares se referem aos lderes que se identificam mais com a Teoria X de McGregor e as mpares mais com a Teoria Y. Como a ao e deciso depende muito do ambiente ou da situao em que se encontram as pessoas, ningum se identifica somente com um dos perfis. Voc deve analisar detalhadamente as situaes listadas em que voc preferiu a resposta mais alta nas perguntas pares e verificar se precisa modificar sua conduta para ser um lder mais eficaz e carismtico. No h respostas certas ou erradas, mas situaes em que se prefere agir de uma ou outra determinada maneira. Se voc observar que sua conduta pode significar perda do controle da liderana e das condies para levar o grupo ao sucesso, deve procurar modificar seu comportamento. 22. Faria um perl das mudanas exigidas e uma monitorao atenta das aes. 23. Ajudaria o grupo a atingir um consenso em mudanas. 24. Supervisionaria de perto para garantir que os parmetros so obedecidos. 25. Promoveria reforo de forma consistente ao bom trabalho atravs de elogios e reconhecimento. 26. Eliminaria os problemas logo no incio. 27. Consultaria o grupo antes de tomar decises. 144 CE DE R J Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos R E S UMO O principal papel de um lder combinar habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que sejam aplicveis em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. A liderana um tema fundamental nos estudos sobre comportamento das pessoas dentro das organizaes. Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que ou como fazer alguma coisa em diversas situaes e contextos. No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de pessoas no sobreviver se no possuir um lder que lhes aponte a direo mais adequada a seguir. Liderar diz respeito a ser capaz de conseguir que as pessoas faam o que o lder entenda o que precisa ser feito. Para Bennis (1996), a liderana como a beleza: difcil de denir, mas fcil de reconhecer. Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas, com traos dignos, inuenciando seguidores (BORNSTEIN e SMITH, 2004). A liderana quase s inteligncia emocional (GOLEMAN, 1995). Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente na direo de objetivos. Sem liderana, uma organizao seria apenas uma confuso de mquinas e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria uma mistura confusa de instrumentos e de msicos (DAVIS e NEWSTROM, 1989). Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma to clara que elas acabem por v-los em si mesmas (COVEY, 2005). Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de metas. Segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Para este autor, gerenciamento uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderana lida com objetivos e metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao. CE DE R J 145 A U L A
5 O conceito de poder e o conceito de liderana esto estreitamente interligados. Os chefes e gerentes tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo requerido mesmo que entrem em contradio com seus prprios objetivos pessoais. O que que determina a inuncia de um indivduo ou grupo sobre outros? A resposta para essa pergunta so as cinco categorias de poder apresentadas a seguir: Poder Coercivo: dependente de medo. Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos. No entanto, cabe lembrar que o poder coercitivo e o poder de recompensa so na verdade complementos um do outro. Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais freqente a uma ou mais das bases de poder seja a posio estrutural de algum. Isto chamado de Poder Legtimo. Poder de Competncia: a inuncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento. Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por algum e um desejo de ser aquela pessoa. Num certo sentido bastante parecido com carisma. O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que caractersticas identicveis de coordenador de equipes. Nesse processo, destacam-se: abertura ao novo; viso estratgica; negociao; avaliar o desempenho; postura tica; ser educador; reconhecer outros lderes; qualidade dos resultados; administrar conitos; estar acessvel; saber ser alvo; favorecer o consenso; disseminar o conhecimento; e servir de exemplo. INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA Na prxima aula ainda voltaremos a discutir o assunto da liderana ecaz e o comportamento dos lderes nas organizaes.