Nuria Gonzlez Callejas Psicologa de los Grupos y Organizaciones 3 Psicologa U N I V E R S I D A D C A T L I C A S A N A N T O N I O D E MU R C I A
2 EL LIDERAZGO
1. INTRODUCCIN Al reflexionar sobre el liderazgo son muchas las ideas que nos vienen a la mente, estos pensamientos podan referirse a las ideas de poder, autoridad e influencia. La mayora de nosotros en nuestras vidas hemos tenido experiencias de algn tipo de liderazgo, bien realizadas por nosotros mismos o a travs de la observacin de otros. Liderazgo es uno de los temas para el cual podemos encontrar mltiples definiciones, podramos tener tantas como personas a la que interpelsemos. El objetivo de este trabajo es analizar cmo se ha abordado el tema del liderazgo en Psicologa de los grupos y organizaciones, ya que este tiene especial relacin con los procesos grupales y/o los mecanismos de interaccin social, es decir, no puede haber un lder si no existe un colectivo con el que se relacione. En nuestra sociedad, nos encontramos confusiones acerca de que es un lder pudiendo equivocarse con el mero jefe o sujeto que tiene el mando o la persona que ostenta el poder. Alguien puede poseer un gran poder, como por ejemplo el presidente de una multinacional, y sin embargo no tener ninguna influencia personal en las personas que estn bajo su cargo. Sin embargo otra persona por ejemplo Gandhi, no tena ningn poder oficial pero era capaz de movilizar a toda una nacin. No es raro que se hable de liderazgo en trminos de coaching, que resalta la dimensin de animador o facilitador de la dinmica grupal, en uno de nuestros apartados nos centraremos en explicar qu es, ya que es un tema muy novedoso que proviene del rea del deporte.
2. LIDERAZGO El liderazgo podra definirse como el proceso de influir en las creencias, valores y acciones de los dems y tambin el apoyo hacia estos para que trabajen con empeo en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen.
3 Tambin es definido como la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestin, gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que formalmente sera el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al mbito personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organizacin. Cuando hablamos de liderazgo, normalmente, tendemos a pensar en los grandes lderes, sin embargo el liderazgo surge en todo grupo humano sin especificacin alguna. En la funcin de liderazgo estn implicados dos tipos fundamentales de comportamiento: Comportamiento de apoyo: comportamiento dirigido exclusivamente a las personas. Comportamiento directivo: comportamiento dirigido a la tarea. Ambos tipos de comportamiento se manifiestan con diferente intensidad en las distintas situaciones evolutivas del grupo. Los sucesos son los que obligan al lder a adecuar estos comportamientos para poder as adaptarlos a las necesidades propias de cada una de las etapas del desarrollo del grupo. As pues, la funcin de liderazgo est muy ligada a la situacin y al contexto en el que se produce, por tanto se habla de liderazgo situacional.
3. ESTILOS DE LIDERAZGO Los estilos de liderazgo se definen como la conducta habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos (Hemphill y Conos, 1957), y su estudio emana del enfoque conductual (Yukl y Van Flete, 1991). 3.1. Clasificaciones clsicas La clasificacin de estilos de liderazgo ms clsica proviene de los estudios de Lewin y colaboradores (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939). Estos autores distinguen entre: Estilo autoritario o autocrtico: el lder generalmente es designado por alguna autoridad, aunque tambin puede haber sido elegido por el grupo. Es un estilo de
4 liderazgo basado en la dominacin de una sola persona o en el grupo, que ejerce un alto grado de control sobre este. El lder toma las decisiones de forma unilateral, en nombre del grupo. Acta como jefe, determina el modo de proceder del grupo y ejerce la autoridad por s solo. El lder autocrtico considera legtimas las diferencias de estatus y de poder. A la vez que es exigente y directivo, y que asume una actitud de autoridad y control hacia los individuos menos poderosos, su actitud es de conformidad con las normas y de subordinacin y sumisin ante aquellos individuos de mayor estatus que l.
Estilo permisivo o liberal (tambin conocido como lais-sez-faire o anrquico): se trata de un liderazgo pasivo en el que el lder no participa en las actividades sino que deja hacer, dando al grupo plena libertad para tomar decisiones. Con este tipo de liderazgo no se dan indicaciones u orientaciones a los miembros. No existe una coordinacin y hay falta de objetivos, de planificacin y de organizacin, resultando prcticamente imposible mantener una direccin comn. Se basa ms en el individualismo, en acciones e iniciativas ms individuales y espontneas. Finalmente nadie decide, la apata y el desinters suelen aparecer y, por tanto, el grupo termina por desintegrarse.
Estilo democrtico o participativo: el liderazgo es compartido, el poder de decisin est repartido y basado fundamentalmente en el consenso. El lder democrtico permite al grupo avanzar y proponer con libertad los planteamientos generales. Recoge las diferentes aportaciones y valora las sugerencias, sugiere procedimientos y estrategias alternativas. Su labor va mas encaminada a coordinar, motivar, impulsar la participacin, facilitar la comunicacin, promover la integracin y potenciar la cooperacin. Para ello se fomenta un clima de libertad, de respeto y de espontaneidad. Todos los miembros estn implicados, participan y trabajan juntos para alcanzar objetivos o resolver problemas comunes. Se logra una elevada cohesin y se favorece tanto el desarrollo grupal como el individual. A travs de la intervencin en el grupo se potencia la calidad de las relaciones interpersonales, el crecimiento individual y el desarrollo personal.
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Tambin se considera, ms recientemente, como tipo de liderazgo el estilo paternalista: Estilo paternalista: basado en la proteccin y el amparo del lder protector, que se considera obligado a tomar decisiones en nombre del grupo para bien de ste. Ejerce el papel de padre del grupo, ocupando una posicin central, asesorando, escuchando, supervisando y tratando a cada miembro del grupo de forma personalizada. Suele ser conciliador. Su conducta es cordial, amable y sutil, evitando las discusiones y atendiendo siempre las necesidades de su equipo. El exceso de proteccin puede acabar por debilitar las posibilidades de desarrollo de cada miembro como individuo. No delega ni facilita que su grupo aprenda de los errores. El lder paternalista tambin tiene poder para castigar, por lo que a veces se puede producir un cierto solapamiento con el estilo autoritario.
6 3.2.Caractersticas diferenciales de los estilos de liderazgo Tabla comparativa de los estilos de liderazgo en los grupos y sus caractersticas diferenciales: Toma de decisiones Comunicacin Participacin Clima Eficacia Autoritario o autocrtico Jefe unilateralmente Vertical descendente Lder, alta Miembros, baja Hostilidad Alta en crisis Permisivo o liberal Nulas Individuales Escasa Lder, baja Miembros, baja Espontaneidad Apata Baja Democrtico o participativo Consenso Horizontal Fluida Lder, baja Miembros, alta
Cohesin Buena relacin Muy alta Paternalista Lder Vertical ascendente Lder, alta Miembros, alta Bienestar aparente Relativa
Diversas investigaciones realizadas sobre los diferentes estilos de liderazgo han arrojado los siguientes resultados y conclusiones generales: El liderazgo distribuido y la toma de decisiones compartida aumenta la implicacin y el compromiso con las metas, as como el inters por participar. El liderazgo autocrtico provoca ms hostilidad, irritabilidad y agresividad, y da lugar al surgimiento de chivos expiatorios. El liderazgo permisivo o liberal se caracteriza en general por su falta de productividad y eficacia, y por las dificultades que presenta para alcanzar objetivos; el grupo, sin embargo, puede manifestar ms satisfaccin con este estilo de liderazgo que con el autocrtico.
7 El liderazgo paternalista ofrece a veces una imagen de aparente bienestar, pero dificulta el desarrollo personal de los miembros y no aprovecha todo el potencial del grupo. El liderazgo participativo resulta ms eficaz para el cambio de actitudes.
4. TEORAS DEL LIDERAZGO 4.1.Teoras tradicionales:
A. Teoras de los rasgos Esta teora se da en los inicios del siglo XX, y se trataba de identificar qu haca grande a ciertos hombres. Este enfoque pretenda encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran en comn. Para esta teora el liderazgo es algo innato: se nace lder. Existen variables de la personalidad profundamente enraizadas que permiten el desarrollo de un lder, Stodgill y otros investigadores (1948-1991) los resume en tres rasgos:
En los ltimos aos, debido al uso de mtodos de investigacin ms sofisticados unidos con una mejor comprensin de las dimensiones bsicas de la personalidad humana, han llevado a los investigadores a establecer algunos de los rasgos ms importantes que los lderes poseen. Se han establecido la existencia de siete rasgos que caracterizan a los lderes: 1. Ambicin y energa. INTELIGENCIA Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra PERSONALIDAD Adaptabilidad Viveza Creatividad Integridad personal Confianza en s mismo Equilibrio emocional y autocontrol CAPACIDADES Para conseguir cooperacin Para cooperar Popularidad y prestigio Sociabilidad, tacto y diplomacia
8 2. Deseo de dirigir. 3. Honestidad e integridad. 4. Seguridad en s mismo. 5. Inteligencia. 6. Conocimiento del trabajo a realizar. 7. Flexibilidad para ajustar su comportamiento. Sin embargo, otras investigaciones pusieron de manifiesto que el liderazgo no era una caracterstica de las personas sino una caracterstica de su conducta. Adems, podan distinguirse diferentes maneras de ejercer el liderazgo. Segn Robert Blake y Jane Mouton (1964) consideraron que estas maneras de ejercer el liderazgo se podan establecer en un continuo donde se situaran en un polo aquellas actividades centradas en las personas y, en otro, aquellas cuyo inters giraba en torno a la tarea. Adems, el hecho de que un lder sea eficaz y obtenga xito en la gestin del grupo depender de cmo se maneje en el campo de las relaciones y de las tareas.
Al no existir evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo surgen otras teoras.
9 B. Teoras del comportamiento En esta teora se trata de identificar caractersticas de comportamiento de los lderes. Y son: Estilo autocrtico-democrtico. Teora de la estructura inicial y consideracin. Teora de orientacin al empleado y produccin.
C. Teoras de las contingencias Estas teoras se dan desde 1960 a 1990, en ella los lderes no solo estn determinados por los rasgos o por su estilo de comportamiento sino que influyen factores situacionales. Existen diversos modelos de esta teora: El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del lder vaya de la mano con la situacin, adecundose a sta. La situacin es ptima cuando hay una buena relacin del lder con su grupo, ejerciendo ste poder sobre su gente, y hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se tendr que cambiar al lder o la situacin.
El modelo de Hersey-Blanchard: En cuanto al estilo del lder se sealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: - Comunicar: donde el lder decide qu, cmo y dnde se realizarn las tareas. - Vender: donde el lder define las tareas y convence al grupo. - Participar: donde el lder y los subordinados comparten decisiones. - Delegar: el lder se torna innecesario porque todo lo delega. En cuanto a la situacin est dada por la madurez (conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4 grados: -M1: incapaces y no asumen responsabilidad. -M2: incapaces pero asumen responsabilidad. -M3: son capaces pero no asumen responsabilidad.
10 -M4: son capaces y asumen responsabilidad. Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse o acomodarse a la situacin.
El modelo de Evans y House (Teora de la Ruta-Meta): Tiene su fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de sta, el lder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos, ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a stos, suministrando ayuda constantemente.
El modelo de Vroom-Yetton: Victor Vroom en colaboracin con Philip Yetton (1973), y ms tarde con Arthur Jago (1988), desarrollaron, lo cual constituye el eje central del modelo. El mtodo para seleccionar entre cinco procesos de decisin, que van desde AI (el ms autocrtico) hasta GII (el ms participativo), por medio de un anlisis situacional que utiliza siete atributos del problema.
La imposibilidad de obtener resultados consistentes en los enfoques anteriores llev a revisar la influencia de las situaciones. Adems, se parti de la premisa de revisar la relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia. Variables contingentes que parecen influir en el liderazgo: o Grado de estructura de la tarea. o Calidad de las relaciones lder-miembro. o Poder del lder. o Claridad del papel de los subordinados. o Normas del grupo. o Informacin disponible. o Aceptacin de los subordinados de las decisiones del lder. o Madurez del subordinado.
11 4.2. Teoras y planteamientos recientes
D. Teoras de la atribucin En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin. A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados y el desempeo organizacional.
E. Teora del liderazgo carismtico Esta teora es considerada como una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas. Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos. El lder comunica altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
F. Liderazgo transaccional V/S transformacional El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
12 El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente.
G. Liderazgo visionario El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora.
H. Liderazgo tico El lder tico ayuda a dirigir a otras personas hacia objetivos ms altos y relaciones saludables para construir una comunidad. Un lder al que le falta un efectivo compas moral es ms vulnerable a la inefectividad de su liderazgo y al fracaso personal.
En conclusin, no existe un tipo de liderazgo que sea mejor que los otros, sino que el liderazgo depende de diferentes variables: el grupo de seguidores, la tarea, el tiempo de urgencia y otros factores. Por todo ello, el buen lder debera poseer la capacidad de modificar su estilo dependiendo de la situacin en la que se vea expuesto.
5. EL LDER 5.1. Algunas definiciones: La palabra lder ha sido introducida en nuestra lengua a travs del verbo ingls lead, que significa dirigir, guiar, conducir. Tal trmino posee races en el antiguo sajn, significando sendero, camino o rumbo marino. El lder seria pues aquel que sirve de gua, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. O`Roark (2002) identifica el trmino con las funciones de buscador de caminos y creador de mapas.
13 El lder se puede definir como la persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las dems personas de su alrededor, realizar cosas difciles y probar cosas nuevas. (Senge, 2001) Persona que posee la capacidad de estimular a los seguidores para que realicen las metas de la organizacin. La destreza principal del lder reside en lograr influir y estimular a los seguidores para que estos hagan lo que se les pide. (Cruz, 2001)
5.2. Distincin tradicional entre lideres: Lideres formales: individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores.
Lideres informales: son miembros grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo.
5.3. Caractersticas del lder: A menudo se habla del buen lder como aquella persona que es capaz de dar a relucir lo mejor de cada miembro del equipo y lo mejor del equipo en su conjunto. El buen lder debe cuidar a sus colaboradores, confiar en ellos, ayudarles a desarrollarse y a obtener el xito por s mismos.
LIDERAR CUIDAR CONFIAR
14 Entre sus principales caractersticas, capacidades y habilidades, predominan las siguientes: 1. Fsicas: - Capacidad de trabajo - Resistencia a la fatiga
5.4. La delegacin Una de las caractersticas que hemos destacado en el lder es su capacidad para delegar. La delegacin podra ser definida como el proceso de transferir el poder de una persona a otra para que obre en representacin suya en un determinado asunto, pero no es simplemente asignar tareas, sino que es transferir a otros autoridad y responsabilidad para desarrollar determinados trabajos. EL LDER EFICAZ 1.-Tiene claro los objetivos y el proyecto. 2.-Comunica con claridad y se asegura la comprensin. 3.-Motiva, despierta, entusiasmo, eleva la moral. 4.-Se interesa por cada miembro de su equipo, por sus necesidades, aptitudes y motivaciones. 5.-Confa en sus subordinados y delega en ellos. 6.-Toma decisiones sin autoritarismo, teniendo en cuenta las sugerencias del grupo. 7.-Es justo e imparcial en las decisiones que adopta. 8.-Trata con respeto y consideracin a sus colaboradores. 9.-Fomenta la participacin; recoge, valora e integra las aportaciones de todos. 10.-Valora, elogia, refuerza y apoya a su equipo
16 Es una herramienta esencial para el trabajo en equipo, ya que contribuye a optimizar la gestin del tiempo. Una delegacin eficaz supondra un ahorro de tiempo a largo plazo que el lder puede emplear para la formacin y asuncin de nuevas responsabilidades. Esta va unida a la necesidad de dar formacin a las personas en las que se delega. Cuando un lder delega, los niveles de autoridad pueden variar en el cual el subordinado puede: Facilitar la informacin pertinente. Presentar al jefe las diferentes alternativas y posibilidades, con sus correspondientes ventajas e inconvenientes. Informar del plan y esperar el visto bueno y la aprobacin por parte del jefe. Informar del plan y llevarlo a cabo. Actuar con autonoma manteniendo informado al jefe. Actuar de forma autnoma e independiente.
5.4.1. La delegacin eficaz La delegacin eficaz implica la clarificacin y la toma de decisiones respecto a:
OBJETIVO CONTENIDO PERSONA CONDICIONES RECURSOS FORMACIN MOTIVACIN PLAZOS
17 Objetivo: por qu se delega, cul es el resultado esperado. Contenido: qu es lo que se delega. Persona: en quin se delega, teniendo en cuenta el perfil del delegado. Condiciones: cmo debe actuar, grado de supervisin. Recursos: con qu recursos, tener los medios necesarios. Formacin: formar para la realizacin de la tarea. Motivacin: animar al inicio y durante el proceso, reconocer y valorar los logros. Plazos: cundo debe terminarse cada fase o el proyecto.
5.5 El liderazgo por gnero en las organizaciones Debemos reconocer que existe un liderazgo por gnero, es decir, por lo general existen diferencias a la hora de acceder al puesto de lder dentro de las diferentes organizaciones, el hombre y la mujer no se encuentran en igualdad de oportunidades siendo la mujer la ms desfavorecida al respecto. Una de las situaciones a la que la mujer es sometida es el Techo de cristal, es decir, el aumento en la formacin de la mujer difiere de su participacin en puestos directivos.
CARACTERSTICAS DE LAS MUJERES LDERES Ms motivadoras Inters individual por colectivo Iniciativa Intuicin Escucha activa Empata Inteligencia emocional Creativa Sensible CARACTERSTICAS DE LOS HOMBRES LDERES Autoritario Firme Realizador Confiado Discreto Decidido Digno de confianza Riguroso Experimentado Propicio a perder la calma
18 Dificultades en el acceso al liderazgo femenino: A. Soledad en los puestos de poder: carecen de redes de contacto. B. Tensin: equilibrio entre trabajo y familia C. Crisis en la relacin de pareja: sacrificio por preservacin de matrimonio. D. Sacrificio y/o postergacin de maternidad: familia unidad bsica de la sociedad. E. Dominio de los valores masculinos. F. Falta de modelos femeninos. G. Desigualdad de salarios. H. Discriminacin (los hombres solo promueven a hombres) I. Los estereotipos.
En la actualidad, las organizaciones estn sufriendo una serie de transformaciones orientadas a sistemas de organizacin menos jerrquicos y ms horizontales. El liderazgo debe basarse en la diversidad y la creacin de un entorno inclusivo donde a cada persona se le d la oportunidad de aprender, liderar, abordar desafos y tener xitos. Actualmente las organizaciones se han dado cuenta de la importancia fundamental que tiene el capital humano, el liderazgo femenino puede tener su protagonismo, puesto que si algo caracteriza a las mujeres frente a los hombres es su sensibilidad, intuicin y su preocupacin por los aspectos humanos de la organizacin, lo que se concreta en facilitar la comunicacin. La mujer suele tender a mirar ms a largo plazo y ve el trabajo como un elemento ms de su propia identidad.
6. DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE JEFE Y LDER.
1) Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo"; el lder dice: "Aqu sirvo yo"; el jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometiendo con sus acciones.
19 2) El jefe existe por la autoridad; el lder, por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del lder subyuga y enamora.
3) El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonre de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aires de espontnea simpata, da poder a su gente; cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un lder.
4) El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga.
5) Sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y con una infraccin, pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero ensea; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado.
6) El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
20 7) El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que tienen un lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar.
8) El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse.
9) Uno se guarda el secreto del xito; el otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la molestia de sealar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito.
10) El jefe maneja a la gente; el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en nmero y en fichas deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse con un rebao sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
11) El jefe dice vaya, el lder dice vayamos; lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosa, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa.
12) El jefe llega a tiempo; el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del verdadero lder: "un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores". El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sin con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le
21 permita la trascendencia y la realizacin; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.
JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.
DI FERENCI AS LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.
7. REFLEXIN En resumen un lder, organiza y planifica al grupo en torno de los objetivos, emplea estrategias para promover la moral y productividad, posiciona a su grupo en el contexto, energiza en torno a los objetivos y valores corporativos e inspira hacia la visin. El liderazgo implica la capacidad de inspirar, motivar, influenciar y animar a otros hacia una visin o meta comn. Implica trabajar con y a travs de otros para alcanzar objetivos importantes, creando un clima de energa y compromiso en el equipo. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume un papel de lder.
22 8. COACHING El origen de la palabra coach lo encontramos en el mundo del deporte, aunque en la actualidad el coaching se ha convertido en una profesin nueva, diferente del consejo, la formacin, la mentora o la consultora, con un poder y versatilidad notables. El coaching ayuda a mejorar el rendimiento a nivel profesional, aprendiendo a desarrollar nuevas habilidades y resolver determinados problemas. A nivel empresarial, el coaching posee una importancia fundamentada en tres razones: la primera es la tendencia a invertir en la formacin y desarrollo de los empleados, la segunda es poner el coaching al servicio de los empleados, suponiendo esto una mejor utilizacin de los recursos de la empresa, ya que los aplica justo donde los necesita. Y por ltimo, la tercera razn que consiste en el seguimiento a largo plazo por parte del coach de los empleados formados con anterioridad.
8.1. El Coaching con PNL La Programacin Neurolingustica o PNL, estudia tres grandes reas: 1. Programacin: el modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar nuestros objetivos. 2. Neurologa: la mente y modo en que pensamos. 3. Lingstica: el modo en que utilizamos el lenguaje y en que ste nos afecta. La PNL, tuvo sus inicios en Estados Unidos a mediados de la dcada de 1970 con el trabajo del profesor de lingstica John Grinder y del psiclogo Richard Bandler, que se centraron en el estudio de comunicadores excelentes, construyendo a partir de ellos, modelos de habilidades de comunicacin. El PNL, tambin estudia el modo en el que estructuramos nuestra experiencia subjetiva, es decir, cmo pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, cmo creamos nuestros estados emocionales y nuestro mundo interior dotndolo de significado. Las aportaciones del PNL al coaching son: Velocidad: las tcnicas de PNL funcionan rpidamente.
23 Planteamiento pragmtico: si lo que haces no funciona, haz otra cosa. Actitud de fascinacin: cada cliente es nico. Tcnicas sencillas: la PNL ofrece una serie de tcnicas sencillas hechas a medida de las necesidades del coaching. Apreciacin del modo en que interactan objetivos, valores y creencias: esta es la esencia del proceso del coaching. Sintona y confianza: requisitos de toda buena relacin de coaching.
Los cambios que se producen en nuestra vida comienzan por un sueo, es decir utilizamos la imaginacin para proyectar un futuro mejor, el coach nos ayuda a convertir nuestros sueos en realidades. Nuestros sueos modelan nuestros objetivos y a su vez stos objetivos modelan nuestra vida. Existen siete reglas para los objetivos: 1) El objetivo debe ser expresado en positivo. 2) El objetivo tiene que ser especfico. 3) Decide cmo obtendrs la prueba y el feedback del logro de tu objetivo. 4) Organiza tus recursos. 5) S proactivo. 6) Presta atencin a las consecuencias ms amplias.
La gente solicita la ayuda de un coaching por diferentes razones, pero existe un denominador comn y es la existencia de alguna disonancia entre sus sueos y su realidad. La funcin del coaching, consiste en ayudar a la gente a tomar nuevas direcciones que les ayuden a avanzar hacia su propia felicidad, y no a dar vueltas, de manera acomodada alrededor de un mismo punto.
24 8.2. El coaching en los negocios Existen organizaciones que aprenden y otras que suean, estas ltimas poseen sueos que estn en las mentes de quines dirigen, es decir, poseen el sueo de servir mejor a sus clientes, dominar el mercado, etc. En los ltimos veinte aos, el mundo de los negocios ha sufrido una serie de grandes transformaciones. A medida que ms se desarrolla un individuo a s mismo y ms es instruido por su empresa, ste ms se convierte en un elemento ms valioso para esta, y es el coaching el que constituye uno de los medios con mejor relacin coste-eficacia para conseguirlo. Debemos tener presente que la actividad de una empresa esta constituida tambin por continuas pequeas decisiones que hacen que sta funcione de manera eficiente da a da. El coaching ayuda a la gente a tomar decisiones de alta calidad.
8.3. Clases de coaching Existen diferentes tipos de coaching, aunque en realidad consisten en el uso de las mismas habilidades aplicadas a diferentes reas. Coaching personal: se ocupa de la vida de su cliente en las diferentes dimensiones de la vida privada, profesin, salud y relaciones. Coaching ejecutivo: trata con personas dotadas de autoridad y poder dentro de alguna organizacin. Coaching empresarial: atiende a las personas en su trabajo en relacin con cuestiones profesionales. El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, influyendo de manera indirecta en los resultados corporativos mejorndolos. Coaching para la profesin: est especializado en ayudar a quienes buscan trabajo, quieren cambiar de profesin o desean reincorporarse al mundo laboral tras un periodo de descanso. Coaching deportivo: destinado a atender las necesidades del deportista destinadas a la consecucin de sus objetivos.
25 8.4. Estructura del coaching:
COACH CLIENTE
Primera fase Establecer sintona para ganar confianza
Segunda fase Tratar con las cuestiones acuciantes
Tercera fase Objetivos, valores, creencias
Cuarta fase Bsqueda de recursos
Quinta fase Reevaluacin de hbitos
Sexta fase Tareas
Sptima fase Apoyo continuado
La habilidad ms significativa del coaching consiste en prestar atencin al cliente, es decir, calibrarlo y reconocer con precisin su estado mediante la lectura de sus seales no verbales. Los tres niveles de calibracin son: ver, percatarse y observar. Debemos escuchar atentamente al cliente. Existen cuatro niveles de escucha: or, escuchar a, escuchar para y escucha consciente. Debemos nombrar los tres aspectos
26 negativos que influyen en la escucha e interfieren en ella: la tensin muscular, dilogo interno y la mirada fija. El coach tiene que ser capaz de adoptar diferentes perspectivas o posiciones perceptivas y ensearle a su cliente a adoptarlas si fuese necesario. Existen cuatro posiciones perceptivas: 1. Primera posicin: la realidad de la persona, sus objetivos, valores, e intereses. 2. Segunda posicin: consiste en colocarse en el punto de vista del otro para apreciar desde all su propia realidad. 3. Tercera posicin: consiste en ver la relacin con mayor objetividad y ms recursos, desde un punto de vista externo y desapegado. 4. Cuarta posicin: es el punto de vista del sistema en el que el cliente se encuentra, por ejemplo su empresa o su familia.
Las preguntas son la herramienta principal del coach para ayudar a su cliente; Caractersticas de las preguntas de coaching: Son invitaciones irresistibles a pensar. Tienen propsito. Se centran cual un foco sobre la experiencia del cliente. Iluminan algunas reas de la experiencia del cliente y dejan otras en la oscuridad. Contienen presunciones. Tienen una intencin honesta y esperan una respuesta igualmente honesta. Deben ser formuladas en el momento adecuado. Recaban buena informacin. Construyen y mantienen sintona. Suscitan estados emocionales en el cliente.
27 Atributos de las preguntas poderosas: Comienzan habitualmente con la palabra qu. Conducen a la accin. Estn orientadas al objetivo y no al problema. Se centran en el presente y en el futuro, no en el pasado. Contienen presunciones potenciadoras. Tienen un propsito definido.
En conclusin, el coach, ayuda a otras personas a esclarecer sus metas, tanto personales, laborales, de relaciones, etc., animndola a ponerse en camino para conseguirlas. El coach analiza el presente y el futuro, ayuda a la persona a sacar todo su potencial para llegar lo ms alto posible. Parte de la persona motivada, orientndola a canalizar esa motivacin para que se convierta en un trabajo productivo. Primero se deben establecer las metas que se quieren conseguir, se analiza la realidad actual y se comienza a trabajar en el plan de accin para conseguirlo.
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