UNIVERSIDAD ANDINA

NESTOR CACERES VELASQUEZ

CAP de Administracin y ar!etin"
T#TULO$
Aplicacin del Sistema SCM en la eficacia del proceso de
distribucin semanal de productos terminados de la empresa
panificadora Ricos Pan, 2013
PRESENTADO POR$
os! "ana #uacani
uliaca $ Per%
2013
TA%LA DE CONTENIDO
&' (A)*S +,-,RA.,S'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''3
&&' (&S,/* (, .A &-0,S)&+AC&*-''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''1
2' Planteamiento del Problema''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''1
2'1' (escripcin de la situacin problem2tica'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''1
2'2' Antecedentes de la in3esti4acin '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''5
2'1' 6ormulacin del Problema''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''10
2'7' ustificacin 8 3iabilidad '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''11
2
I& DATOS 'ENERALES
1' Cdi4o
2' )9tulo )entati3o
Aplicacin del Sistema SCM en la eficacia del proceso de distribucin semanal
de productos terminados de la empresa panificadora Ricos Pan, 2013
3' :rea de &n3esti4acin
.o49stica empresarial
1' Autor del pro8ecto
,st' os! "ana #uacani
7' 6ec;a de presentacin del pro8ecto
1< de diciembre de 2013
3
II& DISE(O DE LA INVESTI'ACION
2' Planteamiento del Problema'
2'1' (escripcin de la situacin problem2tica
Se4%n una inspeccin reali=ada por Andersen >1??5@, en una tarde t9pica
en un supermercado de ,stados Anidos, el B,2C de los art9culos est2n
a4otados 8 este n%mero casi se duplica para los art9culos Due se anuncian' ,l
costo de stocEouts en supermercados de ,stados Anidos se estima entre < 8
12 mil millones de dlares de 3entas' ,n el mismo estudio, se estim Due un
33C de art9culos fuera de 3enta est2n locali=ados en la tienda, pero no en la
ubicacin correcta' Antes de ser almacenado en estantes, los art9culos pasan
por 3arios procesos Due son el sistema del suministro, el proceso de
preparacin del orden, 8 el embarDue 8 el proceso de recepcin'
Ana 3e= recibidos en el almac!n, todos los productos se almacenan
inicialmente dentro del bacEroom' (espu!s, el estante es abastecido de
nue3o de 3e= en cuando durante la temporada de 3enta, dado Due el espacio
de estante de 3enta al por menor es limitado' (urante estos procesos, los
errores de eFecucin Due pueden ocurrir disminuir9an la disponibilidad de
productos en los estantes'
Se pueden distin4uir dos causas de la poca disponibilidad del productoG
1
Ana porcin de productos pedidos no es recibida por el almac!n' ,s
decir, los pedidos no son completados por diferentes moti3os Due se
presenta en el proceso de produccin'
)odos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est2
disponible en el estante debido a los problemas internos de la
or4ani=acin del almac!n' ,n el se4undo caso, el almac!n puede
aparentar carecer de un producto, cuando de ;ec;o el producto est2
disponible en la parte posterior del almac!n, o colocado en el estante
incorrecto'
-o solo las 4randes empresas tienen problemas de lo49stica eHterna,
tambi!n las tienen las peDueIas 8 medianas empresas como es el caso de la
empresa Ricos Pan'
Ricos Pan est2 ubicado en la ciudad de uliaca, puno e ila3e' ,sta
empresa tiene como misinG naturalmente buenos'
,n la actualidad se cuenta con dos 4randes l9neas de produccinG panes
>inte4rales 8 blancos@, pasteler9aJ produciendo en total 72 productosJ con un
personal re4ular de <0J 8 B unidades propias de distribucin' Ana atencin a
los clientes eHternos a tra3!s de 7 canales de 3entaG (istribuidores, 0enta
directa en tienda, autoser3icios, supermercados 8 alumnos'
.a empresa afronta una serie de problemas debido a la falta de un sistema
formal de lo49stica interna 8 eHterna' ,l problema inicia en los pedidos Due
;acen los distribuidores el cual muc;os de ellos ;acen su pedido fuera de
tiempo 8 esto pro3oca retrasos al ;acer la orden de produccin' .ue4o, en el
7
momento de despac;ar los pedidos, eHiste m2s de un 30C de pedidos Due no
se entre4an a tiempo ni completos el cual repercute en una planificacin
deficiente de la produccin' ,n cuanto a la planificacin de la produccin,
uno de los problemas es Due no se cuenta con un in3entario real de productos
8 naturalmente esto 4enera un porcentaFe de pedidos Due no son atendidos de
manera completa'
Por otra parte, la or4ani=acin del personal es otro de la factores Due
influ8en en la lo49stica de distribucin pues no se tiene bien definido los
roles de cada puesto de trabaFoJ es decir, el personal de almac!n de productos
terminados no entre4a in3entario real a 4erencia de produccin 8 4erencia de
produccin no sabe como elaborar la orden de produccin moti3o por el cual
en 3arias ocasiones dele4aron esta responsabilidad a personal operati3o o de
planta'
)&)& Antecedentes de *a in+esti"acin
Rumiano >2001@ en su in3esti4acin SCMG 0entaFa Competiti3a en la
&ndustria 6armaceutica, eHpresa Due la &ndustria 6armac!utica debe
responder a estas eHi4encias' (ebe ser m2s efica=, actuar fleHiblemente a los
cambios de la (emanda, debe ser m2s 24il, atender meFor a sus clientes, 8
lo4rar todo ello a costos ra=onables de operacin'
-o bastan 8a la optimi=acin de los costos 8 la luc;a por el lidera=4o de
calidad aisladamente' ,s necesario aplicar otra ;erramienta inteli4ente,
inteli4ible, Due solamente puede administrarse 8 eFecutarse en el 2mbito de
las Kuenas Pr2cticas de -e4ocioG ;ablamos del Suppl8 C;ain Mana4ement o
Administracin de la Cadena de Abastecimiento, Due podemos definir como
el arte de administrar el fluFo de materiales e informacin, desde 8 ;acia el
5
Mercado, atra3esando la ,mpresa como Anidad +estora de 0alor e interL
relacionando a los actores Due ;acen posible la satisfaccin total del cliente'
,ste concepto le permitir2 a la &ndustria 6armac!utica, desarrollar 3entaFas
competiti3as Due impactan en forma directa en el resultado de la CompaI9a
Due ad;iera e incorpore al mismo'
,l obser3ar inteli4entemente el -e4ocio como un todo, relacion2ndolo con
su entorno 8 con los actores de la Cadena de Abastecimiento, permite
desarrollar 3entaFas competiti3as como el acierto en la pre3isin de las
0entas, la a4ilidad, la fleHibilidad en la respuesta al cambio de la
(emanda,la administracin inteli4ente de los &n3entarios >con 9ndices de
rotacin adecuados al -i3el de Ser3icio al Cliente establecido@, la 4estin de
alian=as estrat!4icas con los pro3eedores, permite obtener feed bacE
permanente e informacin rele3ante del accionar de los clientes 8
competidores'
Al anali=ar con detenimiento cada uno de los procesos Due
constitu8en la Cadena de Abastecimiento, se lo4ra su optimi=acin en costo
8 en calidad, eliminando acti3idades Due no a4re4an 3alor' .os costos de la
operacin se optimi=an 8 el capital in3ertido, tiene un retorno superior por el
meFor apro3ec;amiento de los recursos aplicados'
.a ,mpresa incrementa sus 0entas 8 as9 su MarEet S;are, tambi!n,
optimi=a sus costos de operacin >disminu8!ndolos por eliminacin de
acti3idades sin 3alor a4re4ado 8 atenuandoMeliminando los cuellos de
botella de los procesos@, de modo Due se incrementa la Atilidad de la
misma'
<
,l 0alor de la ,mpresa se incrementa para los AccionistasG Duienes
aportan el Capital, Duienes forman parte de la ,mpresa, Duienes inte4ran la
Cadena de Abastecimiento de la Due es parte'
)&, P*anteamient- de *a in+esti"acin
,n s9ntesis, el problema Due presenta la empresa panificadora es en el 2rea de
MarEetin4 , 0entas 8 AP) es Due carece de procesos bien definidos 8 la solucin es
implementar un metodolo49a de 4estin por procesos'
,n el mercado eHisten diferentes propuestas para trabaFar en base a procesos'
Mencionemos los Due m2s destacanG rein4enier9a de procesos propuesta por MasaaEi &'
>1??B@J MeFora continua de Naisen Due es una filosof9a Faponesa Due abarca todas las
acti3idades del ne4ocio 8 al mismo tiempo se conceptuali=a como una estrate4ia de
meForamiento permanente, la meFora puede referirse a los costos, el cumplimiento de
entre4as, la se4uridad 8 la salud ocupacional, el desarrollo de trabaFadores, los
pro3eedores 8 los productos'
MassaEi, &' >1??B@ menciona las cinco S 8 el proceso de meFora continua
constitu8en una de las estrate4ias Due da soporte al proceso de meFora continua >Naisen@
utili=adas por la manufactura esbelta, su ori4en es paralelo al mo3imiento de la calidad
total ocurrida en apn, en la d!cada de 1?70, 8 su principal obFeti3o es lo4rar cambios
en la actitud del empleado para con la administracin de sus trabaFo'
,l SiH Si4ma es una filosof9a de meForamiento Due parte de la 3o= del cliente para
optimi=ar los procesos bas2ndose en dos pilares fundamentalesG el elemento ;umano 8
las ;erramientas estad9sticas, a diferencia de la meFora continua Naisen, la t!cnica del
SiH Si4ma meFora los indicadores de resultados al menos en 70C'
B
,l Modelo de 4estin de calidad &S* ?001G200B, la cual pertenece a la familia
&S* ?000 8 se refiere a un conFunto de reDuisitos para establecer un sistema t!cnico
administrati3o Due permita 4estionar la calidad de los procesos 8 productos, enfocando
la satisfaccin del cliente 8 la meFora continua, el modelo debe ser aspirado por toda
empresa Due desee ser competiti3a'
Sistemas de +estin para la se4uridad de los Alimentos &S* 22000 es un est2ndar
internacional Due contiene reDuisitos relati3os a la 4estin de la se4uridad alimentaria,
es aplicable a las or4ani=aciones en la cadena alimenticia'
Sistema de 4estin ambiental &S* 11001G2001 todo lo cual ;a impulsado a buscar
mecanismos Due redu=can estos impactos 8 pre3enir desastres futuros' An recurso
importante para sal3a4uardar nuestro planeta 8 darle sostenibilidad, en este sentido, es
la norma &S* 11001G2001, Due establece reDuisitos para implementar un sistema de
4estin ambiental'
Puesto Due solamente se 3a a trabaFar con el proceso de marEetin4, 3entas 8 AP),
la tecnolo49a adecuada como solucin a este problema ser9a el modelo simplificado SiH
SiHma Due considera 5 fases 8 sonG
6ase 1G Re3isar la estrate4ia operacional' ,n esta fase se priori=a los procesos a
trabaFar de la empresa 8 de manera particular se reali=ar2 en base a macro proceso de
marEetin4 8 3entas'
6ase 2G Modelar la situacin actual' ,n esta fase se ;ace un mapeo de proceso 8 se
identifica los puestos cla3es' ,n particularJ se trabaFar2 con el mapa de procesos de la
empresa 8 los procesos de marEetin4, 3entas 8 AP) ser2n mapeados a ni3el 2 o 3 en
caso de ser necesario'
6ase 3G Modelar la situacin deseada' ADu9 se anali=a el proceso actual 8 se define
los cambios necesarios para Due el proceso sea eficiente'
?
6ase 1G &mplementar prioridades 3iables' ,n esta fase se desplie4a cada proceso 8
se ;acen los aFustes necesarios para Due el proceso se eFecute de manera continua' ,s
decirJ una 3e= Due se tiene la 4u9a completa del proceso de marEetin4 8 3entas, se
procede a capacitar para Due las diferentes 2reas comoG Recepcin, Contabilidad 8
6inan=as, MarEetin4 8 AP) puedan eFecutar el proceso de acuerdo a la 4u9a'
6ase 7G Certificar 8 definir prHimas acciones' ,sta fase contempla la certificacin
del proceso acuerdo a los est2ndares la cual es opcional' Por moti3os de presupuesto 8
tamaIo de empresa, no se reali=ar2 esta fase en el presente estudio'
6ase 5G Controla >,3aluar 8 Reaccionar@' ,n esta fase se controla el proceso por
medio del tablero de 4estin de procesos 8 de acuerdo a los indicadores de eficiencia se
toman medidas correcti3as' Puesto Due solo se est2 trabaFando solo con el proceso de
MarEetin4 8 0entas el tablero de 4estin de procesos ser diseIar2 en la ;oFa de c2lculo
,Hcel'
)&.& /-rm0*acin de* Pr-1*ema
Por lo eHpuesto en la seccin anterior, se formula la si4uiente interro4anteG
OCu2l es el impacto del sistema SCM en la eficacia del proceso de distribucin semanal
de productos terminados de la empresa de panificacin Ricos PanP

10
)&2& 30sti4icacin y +ia1i*idad
,l presente trabaFo de in3esti4acin cobra importancia pues los
directi3os de 4erencia de MarEetin4 8 0entas 8 4erencia comercial tendr2n
los indicadores cla3es de desempeIo del proceso de distribucin para as9
cada 3e= meForar la eficacia del proceso de distribucin de Productos
)erminados'
.a empresa en cuestin tendr2 documentado 8 bien definido su
proceso lo49stico de distribucin de tal forma Due pueda 4enerar una
3entaFa competiti3a lo4rando as9 optimi=ar sus procesos de atencin de los
diferentes canales de distribucin'
Adem2s los distribuidores tendr2n su pedido a tiempo 8 completo lo4rando
as9 meForar su satisfaccin'
Por otra parte, contar con un sistema de SCM en el 2rea de distribucin,
trae las si4uientes 3entaFasG Due los productos lle4uen en condiciones
ptimas a su lu4ar de destino, en menor tiempo posible, en menor costo,
aumentar los in4resos, meForar el ser3icio al cliente, utili=ar los acti3os
efica=mente'
Adem2s, no contar con un sistema SCM, las empresas presentar2nG fallas
de entre4as, problemas de in3entarios, pronsticos ineHactos, baFa
producti3idad, incumplimiento'
11
)& O15eti+-s de *a in+esti"acin
2'1' *bFeti3o +eneral
,stablecer el impacto del Sistema SCM en la eficacia del proceso de distribucin
semanal de productos terminados de la empresa Ricos Pan'
2'2' *bFeti3os ,spec9ficos
Anali=ar 8 describir el Proceso de (istribucin de Productos )erminados
de Productos Anin
,laborar el Cuadro Pictrico del Proceso de (istribucin Actual de
Productos )erminados'
&dentificar los 6actores Cr9ticos de QHito >6C,@ del Proceso de
(istribucin Actual de Productos )erminados
Construir el Modelo Conceptual basado en SCM 8 6C, Due meFora la
eficacia del Proceso de (istribucin de Productos )erminados
Anali=ar los Cambios Culturalmente 6actibles 8 Sist!micamente
(eseables'
12
,& /0ndament- Teric-
3'1' Marco #istrico
3'1'2 ,3olucin de la Administracin de la Cadena de Suministros >SCM@
.a administracin de la cadena de suministro >SCM, si4las en in4les@ ;a
tenido sus inicios desde tiempos anteriores, por lo Due ;a ido
e3olucionando con el paso del tiempo, 8a Due 3a mas a all2 de la simple
transportacin para con3ertirse en la administracin de la lo49stica por lo
Due en los aIos 70 se enfoco a la lo49stica inte4ral basado en el costo, es
decir la red de suministro estaba dando en mantener un eDuilibrio entre
costo de fabricacin 8 las dem2s etapas del proceso Due implica el
abastecimiento de suministros >eDuilibrio costoLcosto@'
.ue4o en al aIo de 1?77 la lo49stica se enfoc mas a la satisfaccin del
cliente, lo Due pro3oc Due en cada etapa del proceso de la lo49stica ten9an
como fin ultimo deFar satisfec;o al cliente pero tomando de i4ual manera
el costo Due incurrir9a el cumplimiento de lo obFeti3os' )ambi!n en este
periodo lo Due se buscaba era obtener 4anancias 8 lo4rar una 3entaFa
competiti3a a tra3!s de la satisfaccin del cliente'
(espu!s de 10 aIos la lo49stica tom un nue3o enfoDue donde el
outsourcin4 era le mecanismo m2s adecuado para lle4ar a los clientes, 8a
Due tenia como obFeti3o principal la subcontratacin de otras empresas
para Due el fluFo de bienes o informacin sea eficiente 8 lle4ue a todas las
partes Due est!n al alcance de la empresa'
13
Para los aIos <0 empe= a sur4ir la tecnolo49a por la re3olucin
industrial Due se dio en esos tiempos, por lo Due se reduFo el costo de
tecnolo49a de informacin para meForar la calidad, lo Due pro3oc un
mecanismo meForado para el abastecimiento de los bienes o informacin
de manera eHacta 8 precisa en el momento Due el cliente realice su pedido,
dic;o mecanismo lo llamaron ust in time >&)@, es decir Fusto a tiempo con
la calidad Due se reDuer9a'
,n el periodo Due corresponde a 1?B7 el enfoDue de ust in time fue
modificada para con3ertirse en DuicE responsse >RR@ 8 efficient consumer
response >,CR@ el cual su %nico obFeti3o era buscar una entre4a precisa
con la cantidad eHacta, cuando 8 donde se necesitara, para satisfacer al
cliente'
,n el aIo de 1??7 la lo49stica se fue con3irtiendo en un proceso m2s
inte4rado en lo Due se refiere a su entorno eHterno e interno, es decir sus
procesos internos de la empresa eran administrados con forme a las
relaciones Due se ten9an con sus clientes 8 pro3eedores entre otros'
(ic;o proceso de inte4racin ocasion Due la administracin de la
lo49stica empiece con un plan estrat!4ico en cuanto al diseIo de como
lle4ar a los clientes finales, con el fin de sobre salir 8 minimi=ar la
competencia, estableciendo planes eficientes para el abastecimiento de los
productos'

11
)odos estos cambios Due se fueron adaptando con el paso del tiempo en la
administracin de la lo49stica ocasion Due no solo se administre un
proceso interno Due 3a desde la fabricacin del producto ;asta Due lo
adDuiera el cliente, sino Due a;ora se anali=an todo una red de suministros
Due implica 3arios fluFos de procesos, lo Due a;ora se conoce como la
administracin de la cadena de suministros, la cual debe tener en cuenta
tambi!n a los clientes intermedios como los distribuidores 8 los minoristas
en el proceso Due se ;ace para Due el producto lle4ue al cliente'
(ic;a cadena de suministros implica 3arias etapas como el de pro3eedores,
fabricantes, distribuidores, detallistas 8 los clientes, el cual la nue3a
administracin de est2 los inte4ra interfuncionalmente, 8a Due cada uno es
autosuficiente en un mercado cada 3e= m2s competiti3o'
.a administracin de la cadena se suministros actualmente busca la
inte4racin en todas las fases de decisiones en su cadena, la cual ;a tenido
m2s au4e por la re3olucin de la tecnolo49a, el cual ;a ;ec;o Due las
estrate4ias se basen en la calidad de las relaciones entre los participantes
de la cadena de suministros, el cual se busca alinearlos con los obFeti3os de
la empresa' )odo esto con el fin de dar un meFor ser3icio al cliente final,
adem2s de darle ma8or 3alor de satisfaccin 8 Due el cliente se 3uel3a fiel
a la empresa'
17
3'2' Marco )erico
3'2'1 )eor9a de 4estin por procesos
)radicionalmente, las or4ani=aciones se ;an estructurado sobre la base de
departamentos funcionales, el ori4en de ello se basa en la di3isin del trabaFo
>)a8lor@ 8 el falso sentido de la especiali=acin indi3idual Due da como
resultado 2reas funcionales o departamentos, dic;a especiali=acin Funto a la
competencia interna 8 la FerarDui=acin de muc;as empresas, ;an lle3ado a sus
inte4rantes a estar orientados a su tarea personal' Cada cual se siente or4ulloso
de su trabaFo desde el punto de 3ista t!cnico, sin embar4o ;an ol3idando su
principal causaG
Contar con clientes satisfec;os 8 fieles, por lo Due cada persona concentra su
esfuer=o en la tarea Due tiene asi4nada, tratando de ;acerla conforme a las
instrucciones 8 especificaciones recibidas, pero con poca informacin con
relacin al resultado final de su trabaFo' A%n en los procesos fabriles no es
eHtraIo Due un productor no sepa, al menos claramente, cmo contribu8e su
trabaFo al producto final' ,n los trabaFos administrati3os 8 de 4estin esto es
a%n m2s frecuente'
,n estas estructuras tradicionalesJ nin4%n director de 2rea es el %nico
responsable del buen fin de un proceso, 8a Due la responsabilidad est2
repartida por 2reas 8 en una misma transaccin inter3ienen 3arias 2reas' ,stas
or4ani=aciones piramidales respond9an bien a un entorno de demanda
fuertemente creciente 8 predecible Due pertenece 8a al pasado' #o8 es el
cliente Duien tiene el poder real, Duien se ;a con3ertido en la %nica 4u9a de
todas las acciones empresariales, esto unido a las dificultades de predecir la
e3olucin futura del entorno competiti3o, reDuiere de cambios profundos en la
,mpresaG en sus t!cnicas de 4estin 8 en las personas'
Se trata de 3ol3er a reunificar las acti3idades en torno a los procesos Due
pre3iamente fueron fra4mentados como consecuencia de una serie de
decisiones deliberadas 8 de e3olucin informal, lo Due supone reconocer Due
15
Entrada Sa*ida
6Q07 e*ement- 8s9
0sa e* :r-ces-;
6Q0i7n
administra e*
:r-ces-;
6Q07 c-ntr-*
necesita;
primero son los procesos 8 despu!s la or4ani=acin Due los sustenta para
;acerlos operati3os' ,s 3er el proceso como la forma natural de or4ani=acin
del trabaFo' .a estructura puede o no coincidir con el proceso, 8a Due en un
mismo puesto de trabaFo puede reali=ar funciones para distintos procesos
>Ani3ersidad C;ampa4nat' s'd@'
3'2'1'1 (efinicin de proceso'
,s el conFunto de acti3idades interrelacionadas e interdependientes Due
reDuieren de uno o m2s insumos >entradas@ 8 tareas particulares, con
miras a obtener bienes o ser3icios >salidas@ de 3alor para el cliente
>#ammer 8 C;amp8 1??1J 6ederacin ,spaIola (e Municipios "
Pro3incias S6,MPT 2003J uran 1??0@'
.a representacin esDuem2tica se puede obser3ar en la fi4ura 2'1'
/i"0ra )&< = Es>0ema de 0n :r-ces-
8'0e+ara y /*-res )??)9
Para #arbour >1??7@ la meta de cualDuier proceso es transformar los
insumos en rendimientos con la ma8or eficacia, confiabilidad 8
1<
PROCESO
eficiencia, as9 como al precio mas baFo Due sea posible' ,nse4uida lo
eHplicaG
E4icacia$ Supone calidad de un rendimiento' .os rendimientos de
alta calidad constitu8en clientes contentos'
C-n4ia1i*idad$ Si4nifica consistencia en el rendimiento del
procesoJ el ni3el de calidad del rendimiento es siempre i4ual'
E4iciencia$ Se relaciona con la 3elocidad del proceso' ,l tiempo
de ciclo es una eHpresin de la eficiencia del proceso'
Ec-n-m@a$ ,s el costo de transformar insumos en rendimientos'
Mientras mas barato sea el proceso ma8or ser2n sus utilidades'

An proceso presenta los si4uientes elementos >San4Uesa 8 otros 2005@G
Entradas$ elementos necesarios para poder lle3ar acabo el
proceso'
Sa*idas$ elementos Due 4enera el proceso'
Rec0rs-s$ elementos fiFos Due se reDuieren para lle3ar acabo el
proceso'
Pr-cedimient-$ pautas necesarias para reali=ar el proceso, es
decir la secuencia de acti3idades Due transforman las entradas
en salidas'
C*iente de* :r-ces-$ destinatario de la salida del proceso'
Indicad-r$ medida de una caracter9stica del proceso'
Pr-:ietari- de* :r-ces-$ responsable del proceso'
Como se eHplico anteriormente la estructura tradicional dificulta la
orientacin de la empresa ;acia el cliente, sin embar4o .a +estin de
Procesos percibe a la or4ani=acin como un sistema interrelacionado
de procesos Due contribu8en conFuntamente a incrementar la
satisfaccin del cliente, es una 3isin alternati3a a la tradicional
1B
caracteri=ada por estructuras or4ani=ati3as de corte Fer2rDuico $
funcional'
3'2'1'2' (efinicin de +estin Por Procesos'
.a +estin por Procesos es una forma de or4ani=acin diferente de la
cl2sica or4ani=acin funcional, 8 en el Due prima la 3isin del cliente
sobre las acti3idades de la or4ani=acin' .os procesos as9 definidos son
4estionados de modo estructurado 8 sobre su meFora se basa la de la
propia or4ani=acin >Ser3icio (e Salud (e Castilla .a Manc;a
SS,SCAMT 2002@'
,l principal obFeti3o de la +estin Por Procesos es aumentar los
resultados de la or4ani=acin a tra3!s del incremento de los ni3eles de
satisfaccin de sus clientes' Adem2s de incrementar la producti3idad
medianteG
.a reduccin de los costos internos innecesarios >acti3idades sin
3alor a4re4ado@'
Acortar los pla=os de entre4a >reducir tiempos de ciclo@'
MeForar la calidad 8 el 3alor percibido por los clientes
&ncorporar acti3idades adicionales de ser3icio, cu8o 3alor sea f2cil
de percibir por el cliente
.a finalidad %ltima de la +estin Por Procesos es ;acer compatible la
meFora de la satisfaccin del cliente con meFores resultados
empresariales >Ani3ersidad de 0alladolid 2001@'
3'2'1'3 Caracter9sticas de la +estin Por Procesos'
Alteco Consultores >2005@ presenta las si4uientes caracter9sticasG
&dentificacin 8 documentacin, en este enfoDue se identifican 8
documentan todos los procesos de la empresa, pues lo ;abitual es
Due los procesos no est!n identificados 8 por consi4uiente, no se
documenten ni se delimiten'
1?
(efinicin de obFeti3os, se debe conocer las necesidades del cliente
eHterno 8 orientar a la empresa ;acia su satisfaccin'
,specificacin de responsables de los procesos, en este
enfoDue debe eHistir un propietario del proceso, pues al estar
distribuidas las acti3idades de un proceso entre diferentes 2reas
funcionales, lo usual es Due nadie se responsabilice del mismo,
ni de sus resultados finales'
Reduccin de etapas 8 tiempos, se incide en la reduccin de las
etapas, de manera Due el tiempo total del proceso disminu8a'
Simplificacin, se intenta reducir el n%mero de personas 8
departamentos implicados en el proceso'
Reduccin 8 eliminacin de acti3idades sin 3alor aIadido, se
cuestiona las acti3idades de un proceso Due no aportan en nada
al resultado final 8 se mantiene solo aDuellas estrictamente
necesarias'
Reduccin de burocracia, si4nifica minimi=ar los ni3eles
Fer2rDuicos'
Ampliacin de las funciones 8 responsabilidades del personal,
se otor4an m2s funciones 8 responsabilidades al personal Due
inter3iene en el proceso, como medio para reducir etapas 8
acortar tiempos de ciclo'
&nclusin de acti3idades de 3alor aIadido, establecer
acti3idades Due incrementen la satisfaccin del cliente del
proceso'
3'2'1'1 (iferencias entre la cl2sica or4ani=acin funcional 8 la +estin Por
Procesos'
Kad9a >citado por S,SCAM 2005@ muestra en la tabla 1 las diferencias
bien marcadas entra ambos tipos de 4estinG
20
Ta1*a <= Di4erencias entre *a 'estin P-r Pr-ces-s y 'estin /0nci-na*
'estin /0nci-na* 'estin P-r Pr-ces-s
*r4ani=acin por departamentos o 2reas' *r4ani=acin orientada a los procesos'
.os departamentos condicionan la
eFecucin de las acti3idades'
.os procesos de 3alor a condicionan la
eFecucin de las acti3idades'
Autoridad basada en Fefes
departamentales'
Autoridad basada en los responsables
del Proceso'
Principio Fer2rDuico de control Principio de autonom9a de autocontrol'
*rientacin interna de las acti3idades
;acia el Fefe o departamentos'
*rientacin eHterna ;acia el cliente
eHterno o &nterno'
Principio de burocracia, formalismo
centrali=acin en la toma de decisiones'
Principio de eficiencia, fleHibilidad
descentrali=acin en la toma de
decisiones'
,Fercicio del mando por control basado
en la 3i4ilancia'
,Fercicio del mando por eHcepcin
basado en el apo8o o la super3isin'
Principio de eficienciaG Ser m2s
producti3o'
Principio de eficaciaG Ser m2s
competiti3os'
Como ;acer meFor lo Due estamos
;aciendo'
Para Duien lo ;acemos 8 Due debemos
;acer'
.as meForas tienen un 2mbito limitadoG
.os departamentos'
.as meForas tienen un 2mbito
transfuncional 4enerali=adoG ,l proceso'
6uenteG Kad9a >citado por S,SCAM 2002@
21
3'2'1'7 Proceso de ne4ocio 8 cadena de 3alor'
.a empresa se ;a definido como una suma de procesos 8 el cliente lo
percibe cuando utili=a uno determinado' .a cadena de 3alor
descompone a la empresa en un conFunto de acti3idades estrat!4icas,
rele3antes para entender el comportamiento de la empresa 8 las
posibles fuentes de 3entaFas competiti3as'
.a 3isin 8 utili=acin de los procesos de ne4ocio como elemento
b2sico en la 4estin del rendimiento es diferente 8 complementatorio al
de la cadena de 3alor de Porter' Mientras Due la cadena de 3alor se
refiere a la empresa como un todo, un proceso se pude identificar como
un conFunto de acti3idades diseIadas para satisfacer las necesidades de
un conFunto especifico de clientes' (esde el punto de 3ista estrat!4ico
se considera esencial el conocimiento de la cadena de 3alor 8a Due
permite entender el ne4ocio 8 el proceso pro3eedor L cliente, para
despu!s 4enerar 3entaFa competiti3a meForando los procesos del
ne4ocio 8 en consecuencia se meFora el rendimiento de la cadena de
3alor, lo4rando de esta manera incrementar la posibilidad de
diferenciacin 8 por lo tanto se 4eneran barreras de entrada a nue3os
competidores >ArFona 1???@'
,ste concepto, eHplicado por Mic;ael Porter en su libro 0entaFa
competiti3a >1?B7@, nos dice Due la cadena de 3alor es una serie de
acti3idades Due se desempeIan en la empresa 8 Due a4re4an 3alor para
el cliente' ,stas acti3idades est2n relacionadas por eslabones dentro de
la cadena de 3alor >Sal4ueiro 2001@'
22
Aspectos pr2cticos de la cadena de 3alor >ArFona 1???@G
.a cadena de 3alor se puede utili=ar como una t!cnica de 4estin
Due permite entender a la or4ani=acin como un conFunto de
procesos de ne4ocio 8 por lo tanto de acti3idades'
.os tres aspectos cla3e en el uso de la cadena de 3alor sonG
identificar las acti3idades de 3alor a4re4ado, identificar los
factores Due determinan el coste o 3alor de cada acti3idad 8
entender los 39nculos de las acti3idades de forma Due permitan
optimi=ar los procesos del ne4ocio'
.a cadena de 3alor debe refleFar los factores cr9ticos de !Hito del
ne4ocio'
.os procesos Due se identifican en la cadena de 3alor se di3iden en dos
4rupos >ArFona 1???J #itt 8 otros 2001@G
a9 Acti+idades :rimarias$ son aDuellas Due apuntan al cumplimiento
de la misin, 4enerando 3alor a los 4rupos de inter!s 8 a la
institucin' )ienen Due 3er conG
.o49stica de entradaG son acti3idades relacionadas con la
recepcin, almacenamiento, control de eHistencias 8 acti3idades
de distribucin ;asta su incorporacin al proceso de produccin
de productos o ser3icios'
Produccin >*peraciones@G acti3idades necesarias para tomar los
insumos proporcionados por la lo49stica de las acti3idades
internas 8 con3ertirlos en un producto final'
.o49stica de salidaG acti3idades necesarias para recabar, 4uardar 8
distribuir el producto final entre los consumidores'
MarEetin4 8 3entasG acti3idades Due permiten la utili=acin de
medios orientados a la 3enta del producto o ser3icio'
23
Ser3icioG acti3idades Due proporcionan 3alor a4re4ado al
producto o ser3icio'
19 Acti+idades sec0ndarias$ Apo8an 8 facilitan el desarrollo de las
acti3idades primarias' )ienen Due 3er conG
AbastecimientoG se refiere al proceso de compra de cualDuier
entrada necesaria para elaborar los productos o ser3icios de la
empresa'
(esarrollo de tecnolo49aG acti3idades reali=adas para meForar el
producto o ser3icio 8 los procesos utili=ados para elaborarlo'
+estin de las personas >RR##@G acti3idades necesarias para
reclutar, contratar, capacitar, desarrollar 8 remunerar a todo el
personal'
&nfraestructura'G es el conFunto de acti3idades Due se refieren a los
procesos de or4ani=acin, planificacin, control, etc, 8 Due son
el soporte administrati3o de la empresa en su conFunto'
,n la fi4ura 1 se puede 3er la representacin de la cadena de 3alor de Porter'
/i"0ra < = La cadena de +a*-r
8Ar5-na <AAA9
21
.o49stica
de
,ntrada
MarEetin4
8
0entas'
.o49stica
de
Salida'
Produccin
>operaciones@
Ser3icio'
A1astecimient-
Desarr-**- de tecn-*-"@a
'estin de *as :ers-nas 8RRBB9
In4raestr0ct0ra
AR'EN
3'2'2 )eor9a de Administracin de la Cadena de Suministro >ACS@
.a administracin de la cadena de suministro >ACS@ es el proceso de
planificacin, puesta en eFecucin 8 control de las operaciones de la cadena de
suministro con el propsito de satisfacer los reDuisitos del cliente con tanta
eficacia como sea posible' .a 4erencia de la cadena de suministro atra3iesa
todo el mo3imiento 8 almacenaFe de materias primas, el correspondiente
in3entario Due resulta del proceso, 8 las mercanc9as acabadas desde el punto de
ori4en al punto de consumo' .a correcta administracin de la cadena de
suministro debe considerar todos los acontecimientos 8 factores posibles Due
puedan causar una interrupcin'
#o8 eHiste una 4ran confusin en el empleo de los t!rminos .o49stica
competiti3a 8 Administracin de la cadena de suministros' ,l primero se usa
como sinnimo del se4undo 8 3ice3ersa' Si la lo49stica es el arte de entre4ar a
tiempo los reDuerimientos de los clientes, la administracin de la cadena de
suministros consiste en el proceso de inte4rar acti3idades de las empresas Due
inter3ienen en la elaboracin de un producto >bien o ser3icio@ a fin de obtener
3alor para todas, inclu8endo al consumidor final' ,stos resultados se
alcan=ar2n desarrollando un modelo de referencia, Due ser2 el tema central del
presente trabaFo de in3esti4acin'
3'2'2'1 Concepto
.a administracin de la cadena de suministro >ACS@ es el proceso
de planificacin, puesta en eFecucin 8 control de las operaciones de la
cadena de suministro con el propsito de satisfacer los reDuisitos del
27
cliente con tanta eficacia como sea posible' .a 4erencia de la cadena de
suministro atra3iesa todo el mo3imiento 8 almacenaFe de materias
primas, el correspondiente in3entario Due resulta del proceso, 8 las
mercanc9as acabadas desde el punto de ori4en al punto de consumo' .a
correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos 8 factores posibles Due puedan causar una
interrupcin'
3'2'2'2' :reas de eFecucin'
.a administracin de la cadena de suministro debe tratar los
si4uientes problemasG
a@ Confi4uracin de una red de distribucinG n%mero 8 locali=acin de
pro3eedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin,
almacenes 8 clientes'
b@ ,strate4ia de la distribucinG centrali=ado contra descentrali=ado,
en39o directo, muelle cru=ado, tire o empuFe de las estrate4ias, lo49stica
de terceros'
c@ &nformacinG inte4ra los sistemas 8 los procesos a tra3!s de la
cadena de suministros para compartir la informacin 3aliosa,
inclu8endo seIales de demanda, pronsticos, in3entario 8 transporte'
d@ +erencia de in3entarioG cantidad 8 locali=acin del in3entario
inclu8endo las materias primas, productos en proceso 8 mercanc9as
acabadas
25
3'2'2'3 Principios para la 4estin de la cadena de suministros
Andersen Consultin4 ;a propuesto una lista de < principios para la
4estin de la cadena de suministros, basados en la eHperiencia de las
iniciati3as de meFora de la cadena de suministros en m2s de 100
empresas industriales, distribuidoras 8 detallistas'
.a implementacin de estos principios permite balancear las
necesidades de un eHcelente ser3icio a clientes con los reDuerimientos
de rentabilidad 8 crecimiento' Al determinar Du! es lo Due los clientes
demandan 8 cmo se coordinan los esfuer=os en toda la cadena de
suministros para satisfacer esta demanda m2s r2pida, m2s barata 8
meFor'
Principio -o' 1G
Se4mente a sus clientes basado en las necesidades de ser3icio de
los diferentes 4rupos 8 adapte la cadena de suministros para ser3ir a
estos mercados rentablemente'
)radicionalmente ;emos se4mentado a los clientes por industria,
producto o canal de 3entas 8 ;emos otor4ado el mismo ni3el de
ser3icio a cada uno de los clientes dentro de un se4mento'
Ana cadena de suministros eficiente a4rupa a los clientes por sus
necesidades de ser3icio, independiente de a Du! industria pertenece 8
entonces adecua los ser3icios a cada uno de esos se4mentos'
2<
Principio -o' 2G
Adecue la red de lo49stica a los reDuerimientos de ser3icio 8 a la
rentabilidad de los se4mentos de clientes'
Al diseIar la red de lo49stica debemos enfocarnos intensamente en los
reDuerimientos de ser3icio 8 la rentabilidad de los se4mentos
identificados' ,l enfoDue con3encional de crear redes monol9ticas es
contrario a la eHitosa 4estin de la cadena de suministros'
Aun el pensamiento menos con3encional acerca de la lo49stica emer4e
en ciertas industrias Due comparten clientes 8 cobertura 4eo4r2fica Due
resulta en redes redundantes' Al cambiar la lo49stica para industrias
complementarias 8 competiti3as baFo la propiedad de terceras
empresas, se pueden lo4rar a;orros para todas las industrias'
Principio -o' 3G
,st! atento a las seIales del mercado 8 alinee la planeacin de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
ase4urando pronsticos consistentes 8 la asi4nacin ptima de los
recursos'
.a planeacin de 3entas 8 operaciones debe cubrir toda la cadena,
buscando el dia4nostico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las
promociones a clientes, etc' ,ste enfoDue intensi3o en la demanda nos
lle3a a pronsticos m2s consistentes 8 la asi4nacin optima de los
recursos'
2B
Principio -o' 1G
KusDue diferenciar el producto lo m2s cerca posible del cliente'
"a no es posible Due acumulemos in3entario para compensar por los
errores en los pronsticos de 3entas' .o Due debemos ;acer es
posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de
manufactura lo m2s acerca posible del cliente final'
Principio -o' 7G
ManeFe estrat!4icamente las fuentes de suministro'
Al trabaFar m2s de cerca con los pro3eedores principales para reducir el
costo de materiales 8 ser3icios, podemos meForar los m2r4enes tanto
para nosotros, como para nuestros pro3eedores'
,l concepto de eHprimir a los pro3eedores 8 ponerlos a competir 8a no
es la forma de proceder, a;ora la tendencia es V4anarL4anarV
Principio -o' 5G
(esarrolle una estrate4ia tecnol4ica para toda la cadena de
suministros'
Ana de las piedras an4ulares de una 4estin eHitosa de la cadena de
suministros es la tecnolo49a de informacin Due debe soportar
m%ltiples ni3eles de toma de decisiones as9 como pro3eer una clara
3isibilidad del fluFo de productos, ser3icios, informacin 8 fondos'
Principio -o' <G
Adopte mediciones del desempeIo para todos los canales'
2?
.os sistemas de medicin en las cadenas de suministro ;acen m2s Due
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones Due se
apliDuen a cada uno de los eslabones de la cadena' .o mas importante
es Due estas mediciones no solamente conten4an indicadores
financieros, sino Due tambi!n nos a8uden a medir los ni3eles de
ser3icio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operacin, unidad de ne4ocio, 8 en ultima instancia, por cada pedido'
,stos principios no son f2ciles de implementar, 8 reDuieren de ciertas
;abilidades Due en al4unos casos no son las Due naturalmente
encontramos en los profesionales de la lo49stica' Se reDuiere de un
esfuer=o de 4rupo, de ;abilidades multifuncionales, con as, calidad
facilitadores Due inte4ren las necesidades di3er4entes de manufactura 8
3entas, calidad 8 precio, costo 8 ser3icio 8 las mediciones cualitati3as 8
financieras'
Se debe ampliar el entendimiento de las otras 2reas de la or4ani=acin,
se tiene Due meForar el conocimiento de las funciones de compras,
planeacin de productos, marEetin4, 3entas 8 promocin de 3entas, 8
tambi!n deben desarrollar un conocimiento m2s 9ntimo de sus clientes'
Recuerde Due la cadena de suministros comien=a 8 termina con el
cliente'
Adicionalmente, es importante Due los profesionales sean conocedores
de la tecnolo49a de informacin' .a inform2tica no es una funcin de
soporte adicional a la cadena de suministros, m2s bien es el ;abilitador,
el medio por el cual 3arios eslabones se inte4ran en una sola cadena'
.a tecnolo49a de informacin debe a8udar en tres cate4or9as diferentesG
30
Primero debe soportar las acti3idades operati3as, la toma de decisin
de corto pla=o, el maneFo de las transacciones diarias, el procesamiento
de rdenes, los embarDues, los mo3imientos de almac!n, etc' Se4undo,
debe soportar la planeacin 8 la toma de decisiones de mediano pla=o,
tal como soportar la planeacin de la demanda, la pro4ramacin
maestra de la produccin, 8 en 4eneral la asi4nacin optima de los
recursos'
6inalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el an2lisis
estrat!4ico al pro3eer ;erramientas de modulacin 8 otras ;erramientas
Due sinteti=an los datos para la planeacin de escenarios, a8udar a la
4erencia a e3aluar los centros de distribucin, los pro3eedores, los
ser3icios terciari=ados, etc'
3'2'2'3 Componentes de +estin de la Cadena de Abastecimientos
Ana premisa esencial sub8acente en el marco conceptual de SCM
es Due ;a8 ciertos procesos de administracin Due son comunes a todos
los procesos de 4estin 8 a todos los miembros de la suppl8 c;ain' .o
importante es la 4estin de estos componentes comunes 8a Due
determina cmo son estructurados 8 administrados los procesos de
ne4ocios 8, por lo tanto, la propia suppl8 c;ain'
.a literatura referente a procesos de ne4ocios as9 como la referente a
supl9 c;ain su4ieren posibles componentes Due deben recibir atencin
por parte de la Administracin' ,stos componentes su4eridos abarcan
un amplio ran4oG desde lo estrat!4ico a lo operacional, desde el fluFo
31
f9sico al fluFo de informacin, desde estructuras tan4ibles a estructuras
8 culturas or4ani=acionales' Componentes similares se mencionan
tambi!n en la literatura referente a rein4enier9a de procesos de
ne4ocios'
,studiando la literatura mencionada, es posible obser3ar la importancia
Due se le da a die= de estos componentes de 4estin 8 la coincidencia o
no Due eHiste en estos temas' (e estos die= componentes, los primeros
seis son m2s tan4ibles 8 mensurables, mientras Due los %ltimos cuatros
$a%n teniendo 4ran impacto en el !Hito de una or4ani=acin o
suppl8 c;ain$ son m2s dif9ciles de e3aluar 8 modificar en el corto
pla=o' 0eamos con m2s detalle estos componentes, cada uno de los
cuales puede tener di3ersos subcomponentes cu8a importancia 3ar9a
dependiendo del proceso en cuestin'
Planificacin 8 Control de *peraciones es cla3e para mo3er
una or4ani=acin o suppl8 c;ain en la direccin deseada' .a
eHtensin de la planificacin conFunta pesa fuertemente en el
!Hito de la supl9 c;ain' ,s posible destacar distintos
componentes a lo lar4o de la 3ida de la suppl8 c;ain, pero la
planificacin trasciende las fases'
,structura del )rabaFo indica el modo en Due la firma reali=a
sus tareas 8 acti3idades' ,l ni3el de inte4racin de los
procesos a tra3!s de la suppl8 Ca9n podr9a ser una medida de
la estructura or4ani=acional' )oda la literatura estudiada,
eHcepto una de las fuentes, citan este punto como un
componente importante'
32
.a ,structura de la *r4ani=acin puede referirse tanto a la
firma como a la suppl8 c;ain' .a utili=acin de eDuipos
interfuncionales puede su4erir un enfoDue m2s prHimo a los
procesos' Cuando estos eDuipos cru=an las fronteras
or4ani=acionales, como en el caso del personal pro3eedor de
una planta, la suppl8 c;ain estar2 m2s inte4rada'
,structura del fluFo del producto se refiere a la red estructural
para la pro3isin, manufactura 8 distribucin a lo lar4o de la
suppl8 c;ain' Reduciendo los in3entarios, ser2n necesarios
menos depsitos' Puesto Due el in3entario es necesario en el
sistema, al4unos miembros de la cadena de abastecimientos
podr9an mantener unos in3entarios una cantidad
desproporcionada de in3entarios' "a Due es m2s barato
mantener en in3entario materias primas o productos en
proceso Due productos terminados, los miembros de la cadena
Due est2n m2s arriba, podr9an estar soportando un ma8or peso
de esta car4a' .a racionali=acin a lo lar4o de la suppl8 c;ain
tiene consecuencias para todos sus miembros'
Pr2cticamente todos los autores afirman Due la ,structura del
6luFo de &nformacin es cla3e como componente de 4estin'
.a calidad de la informacin Due flu8e entre los miembros de
los canales, as9 como la frecuencia de la actuali=acin tiene
una fuerte influencia en la eficiencia de la suppl8 c;ain' Qste
puede mu8 bien ser el primer componente a inte4rar a lo lar4o
de la suppl8 c;ain'
33
.os temas relati3os a ,structura del Producto inclu8en el
4rado de coordinacin en el desarrollo de un nue3o producto,
as9 como en los 8a eHistentes' .a falta de coordinacin puede
lle3ar a ineficiencias de produccin e incluso a deFar caer la
competencia corporati3a' .a compleFidad del producto
afectar2 a los pro3eedores de los diferentes componentes 8 al
desaf9o de la inte4racin de la cadena'
.os M!todos de Administracin inclu8en la filosof9a
corporati3a 8 las t!cnicas de 4estin' ,s mu8 dif9cil inte4rar
estructuras or4ani=acionales mu8 di3ersas' ,l ni3el de
in3olucramiento de la direccin en las operaciones cotidianas
puede ser distinto entre los miembros de la suppl8 c;ain'
.a ,structura del Poder 8 .idera=4o a lo lar4o de la cadena
afectar2 la forma Due adopte' An l9der fuerte en el canal
diri4ir2 la direccin de la cadena' ,n la ma8or9a de las
cadenas estudiadas ;asta la fec;a, ;a8 uno dos l9deres fuertes
entre las firmas' ,l eFercicio del poder $o la falta de !ste$
puede afectar el ni3el de compromiso de los dem2s
miembros' Ana participacin for=osa puede pro3ocar una
conducta de salida de al4%n miembro en cuanto se ten4a la
oportunidad'
.a anticipacin en la participacin en Ries4os 8 Premios a lo
lar4o de la cadena afecta el compromiso a lar4o pla=o de los
miembros' An incendio en un pro3eedor de )o8ota demostr
31
el compromiso de esta empresa con sus pro3eedores 8 la
asistencia de los dem2s miembros de la cadena'
-o puede ser subestimada la importancia de la Cultura
Corporati3a 8 su Compatibilidad a lo lar4o de la cadena' .a
me=cla de culturas 8 actitudes indi3iduales consume tiempo
pero es necesaria a cierto ni3el de la cadena para poder
comportarse como tal' ,ntre los aspectos de la cultura
corporati3a a tener en cuenta se inclu8e la forma en Due los
empleados son 3alorados e incorporados a la administracin
de la empresa'
,&,& arc- C-nce:t0a*
Sistema SC$
.a administracin de la cadena de suministro >ACS@ es el proceso
de planificacin, puesta en eFecucin 8 control de las operaciones de la
cadena de suministro con el propsito de satisfacer los reDuisitos del
cliente con tanta eficacia como sea posible' .a 4erencia de la cadena de
suministro atra3iesa todo el mo3imiento 8 almacenaFe de materias
primas, el correspondiente in3entario Due resulta del proceso, 8 las
mercanc9as acabadas desde el punto de ori4en al punto de consumo' .a
correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos 8 factores posibles Due puedan causar una
interrupcin'
37
Pr-ces- de Distri10cin de Pr-d0ct-s Terminad-s
,s el conFunto de acti3idades interrelacionadas e interdependientes Due
reDuieren de uno o m2s insumos >entradas@ 8 tareas particulares, con
miras a obtener bienes o ser3icios >salidas@ de 3alor para el cliente
>#ammer 8 C;amp8 1??1J 6ederacin ,spaIola (e Municipios "
Pro3incias S6,MPT 2003J uran 1??0@'
35
.& Bi:tesis y +aria1*es
1'1' #iptesis principal
.a aplicacin del Sistema SCM tiene un impacto positi3a en la eficacia del
proceso de distribucin semanal de productos terminados de la empresa
panificadora Ricos Pan'
1'2' 0ariables e &ndicadores
0ariable &ndependienteG Sistema SCM'$
Indicad-r$ Presencia y A0sencia de* Sistema
0ariable dependienteG ,ficacia del Proceso de (istribucin de Productos
)erminados'
&ndicadoresG
C,&RG &n3entario Perfecto
C Pedido Perfecto
,ficiencia de la distribucinG pedido entre4ado a tiempo 8
completo
3<
1'3' *peracionali=acin de 3ariables
VARIABLE DEFINCIN DEFINICIN INSTRUMENTAL (Dim/Indicadores)
DEF. CNCE!TUAL
V. Dependiente Cada indicador ser medido de acuerdo a su definicin y tendr una ficha de registro.
Indicadores"
!EDID !ERFECT
Concepto: Es cuando un pedido ha sido entregado en la fecha indicada, completo y sin devoluciones.
Frmula:
PP: Pedido Perfecto
PET: Pedido Entregado a Tiempo
PC: Pedido Completo
PD: Pedido con Devoluciones
DEF. !ERACINAL
!EDID ENTRE#AD A TIEM!"
Concepto: Es cuando un pedido se ha entregado en la fecha programada.
Formula:

!EDID CM!LET
Concepto: Es cuando un pedido se ha entregado tal como lo ha pedido el cliente.
Formula:
$EIR " INVETARI !ERFECT
ESCALA DE MEDICIN" Concepto: Es cuando el reporte de inventario informado enca!a con invetario f"sico
Formula:
!roceso Ines%a&'e
Es cuando los parmetros est fuera de los intervelos de
control.
!roceso Es%a&'e
Es cuando los parmetros estn dentro de los intervalos de
control.
!roceso Ca(a)
Es cuando los parmetros estn dentro de los intervalos de
espedificacin.
#E$% & 'recha de $nventarios ( Total de Productos
Con!unto de actividades
secuenciales )ue reali*an una transformacin de una
serie de inputs +material, mano de o,ra, capital,
informacin, etc.- en los outputs deseados +,ienes y(o
servicios- a.adiendo valor/
E
f
i
c
a
c
i
a

d
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l

P
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T
e
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i
n
a
d
o
s
El proceso de distri,ucin de Productos Termiados comprende
desde la entrega de produccin a 0lmacen de Productos
terminados hasta la entrega a los distri,uidores. 1, para medir
el la eficacia del proceso se utili*ara tres indicadores: Pedido
Perfecto, Pedido Completo, Pedido Entregado a Tiempo,
Pedidos Devueltos, 'recha entre el $nventario $nformado y el
F"sico .
PP & PET 2 PC 3 PD
PET & Pedidos Entregado a Tiempo( Total de Pedido
PC & Pedido Entregado ( Pedido 4olicitado
3B
2& 7t-d- de *a In+esti"acin
7'1' )ipo de &n3esti4acin
,l tipo de estudio es e3aluati3o, propositi3o 8 descripti3o' ,s e3aluati3o
porDue anali=a la tecnolo49a emer4ente SCM para adaptar a los procesos
lo49sticos de distribucin de la empresa Ricos Pan' ,s propositi3a porDue
pretende meForar la eficiencia del proceso de distribucin' " es descripti3o pues
utili=ar2 4r2ficos 8 cuadros estad9sticos para describir las 3ariables de estudio
7'2' (iseIo de &n3esti4acin
,l diseIo de in3esti4acin es preLeHperimental pues se reali=ar2 un pre
test inicial para dia4nosticar el actual proceso de distribucin de productos
terminados, lue4o se aplicar2 el Sistema SCM 8 finalmente se reali=ar2 un
dia4nstico final para 3er las meForas Due pro3oca el sistema'
Dise.o de investigacin seg5n la metodolog"a 4i6 4igma
Fi*+ra de Fases , en%re*a&'es de 'a me%odo'o*-a Si. Si*ma
3?
C& P-1*acin y T7cnicas de In+esti"acin
5'1 (elimitacin espacial 8 )emporal
,l tiempo estimado para reali=ar esta in3esti4acin es de B meses comprendido
en el periodo de enero a Funio del 2013
,sta in3esti4acin comprende desde la entre4a de productos terminados
de Produccin ;asta Due lle4a al distribuidor'
5'2' Poblacin
.a poblacin por todo lo pedidos Due reali=a un cliente o distribuidor 8
su proceso respecti3o'
5'3' )!cnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Para la recopilacin de los datos se utili=ar2 dos fic;as de re4istro Due se
presenta a continuacinG
/icDa de* Pr-ces- de Distri10cin de Pr-d0ct-s Terminad-s&
An proceso presenta los si4uientes elementos >San4Uesa 8 otros 2005@G
,ntradasG elementos necesarios para poder lle3ar acabo el proceso'
SalidasG elementos Due 4enera el proceso'
RecursosG elementos fiFos Due se reDuieren para lle3ar acabo el proceso'
ProcedimientoG pautas necesarias para reali=ar el proceso, es decir la secuencia
de acti3idades Due transforman las entradas en salidas'
Cliente del procesoG destinatario de la salida del proceso'
&ndicadorG medida de una caracter9stica del proceso'
Propietario del procesoG responsable del proceso'
10
,stos elementos se presentan de manera resumida en la fic;a de procesos Due
es producto del modelamiento de procesos 8 Due son 3alidados por los
usuarios 8 el comit! de procesos'
6i4ura 2G 6ic;a t!cnica del procesos de distribucin
11
/icDa de re"istr- :ara medir *a e4icacia de* :r-ces-$
,n esta fic;a se presentar2 la eficiencia del proceso de lo49stica de distribucin
en la cual se tiene Due definir los indicadores, la meta 8 la frecuencia de
medicin Due son necesarios para su respecti3o control'
6i4ura 3' 6ic;a de re4istro para medir la eficacia del proceso
12
III ADINISTRACION DEL PROEECTO DE INVESTI'ACION
3'1' Crono4rama de eFecucin
.a pro4ramacin de las acti3idades de in3esti4acin se presenta en el si4uiente
cuadro'
N
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Adquisicion y construccion de los instrumentos
de investigacion (Ficha de procesos e indicadores)
2 Validacion y ajuste del instrumentos de investigacion X X X X
2 Trabajo de Campo (visitas, entrevistas y otros) X X X X X X
2 ecopilacion de !atos X X X X X X
2 !igitacion, depuracion y preparado de datos X X X X X X X
2 Analisis y procesamiento de datos X X X X X
2 "laboracion del marco teorico X X X X X X X X X X X X X X X X X
2 evision de tesis bajo el #ormato A$A (e%pertos) X X X X
2 &npresion del in#orme de investigacion X X
2 $resentacion de 'ra version de Tesis( X X
2 euniones con losjurados X X X X X X X
JUNIO
ACTIVIDADESDEDESARROLLO
C
o
n
t
r
o
l
X X X
X
'
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
13
3'2' Presupuesto
PERSONAL
Apo8o administrati3o >di4itador@ >170 H mes@ 500'00
Asesor9a B00'00
%IENES
,Duipos
1 Computadoras Pentium &0 1700'00
&mpresora #P .aseret 2110 700'00
S01 T-ta* ,F.??&??
Suministros
W millar de papel bond Atlas' )amaIo A1 7'00
)ner para impresora #P .aseret 2110 170'00
01 memoria ASK B +K 27'00
01 Nit de %tiles de escritorio 20'00
S01 T-ta* SG& )??&??
SERVICIOS
&-),R-,) >XXX, ftp'@ 300'00
6otocopias 100'00
Consultor9a 300'00
)el!fono 8 .u= >,ner49a ,l!ctrica@ 200'00
S01 T-ta* SG& <<)?&??
Vari-s <??&??
Im:re+ist-s )??&??
T-ta* 8en US9 SG& 2F?)?&??
11
IV %I%LIO'RA/#A
Alteco Consultores' >2005@' +estin de Procesos' +ranada' 7 p'
:l3are= M' >1??5@' Manual para elaborar manuales de pol9ticas 8 procedimientos'
M!HicoG ,ditorial Panorama S'A' 111 p'
Arenas A' >2003@' Sistema de 4estin de la calidad se4%n &S*$?000
S;ttpGMMXXX'mono4rafias'comMtrabaFos12Misonue3Misonue3's;tmlT' < p' >Consultado
el 17 de Fulio 200<@
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rendimiento' MadridG ,diciones (9a= de Santos' 235 p'
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*Y6*R('
Centro de &n3esti4acin 8 (ocencia ,conmicas' >2002@' +u9a para la MeFora
Re4ulatoria MunicipalG Rein4enier9a de Procesos Municipales' M!HicoG Comisin
6ederal de MeFora Re4ulatoria >C*6,M,R@' 11p'
Comisin 6ederal de ,lectricidad >C6,@' >2001@' M!todos de modelado &(,60 e
&(,63 8 uso b2sico del pro4rama KPZin' M!HicoG es%s Mart9ne= San +erman'
5Bp'
Contralor9a +ubernamental de )amaulipas' >2003@' Metodolo49a para la elaboracin de
Manuales de Procedimientos' M!Hico' 21p'
+rupo &mpro3en Consultores' >2003@' Calidad, Procesos 8 )ecnolo49a' 0alenciaG
-a3arro ,' 7p'
+ue3ara M, 6lores C' >2002@' Administrando Procesos ,mpresariales' 123p' biblioteca
di4ital';ttpGMMXXX'librosdi4itales'netMldB[descar4ar'p;pPidproducto\B]presentacio
\+ >Consultado el 1? de enero 2010@
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0ene=uelaG &nstituto Ani3ersitario (e )ecnolo49a (e Administracin &ndustrial'
10p'
17
#arbour ' >1??7@' Manual de )rabaFo de Rein4enier9a de Procesos' M!HicoG ,ditorial
Panorama S'A' 1<1p'
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15
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6ern2nde= 6' 5p'
1<