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Universidad de Los Andes

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera de Sistemas
Ctedra: Complejidad en Gerencia y Toma de Decisiones
















Profesor: Orlando Araujo
Integrantes grupo 4:
Jos M. Armas
Jos D. Lpez
Emerson Mora
Hctor Prada
Jos D. Vielma






Mrida, Venezuela
La CulnLa ulsclpllna de eLer
Senge. CaplLulos 1-4
Lnsayo

El tema de las organizaciones siempre ser un tpico de inters de estudio, debido a su
presencia activa y constante en la vida diaria del ser humano. De igual forma el constante
cambio y dinamismo que las organizaciones presentan con el paso del tiempo, hacen que
todos los estudios referentes a las mismas deban ser actualizados con los tiempos
actuales. El estudio y definicin de una organizacin no es algo sencillo ni obvio, parte de
esta complejidad se da por la presencia del hombre como actor fundamental en el
funcionamiento y desarrollo de una organizacin.

Desde temprano el ser humano aprende que para resolver un problema, el mejor curso
de accin es el de dividir dicho problema para as encontrar una solucin. Aunque esta
idea es valida en muchos mbitos, pocas veces se toma en cuenta el enorme precio que
se paga al llevar a cabo esta accin.
Uno de los inconvenientes que trae la divisin de un problema, es que no se pueden
apreciar las consecuencias de las acciones tomadas, al menos de forma directa e
inmediata. Por otra parte, al dividir los problemas, puede que una vez que se quiera ver la
imagen completa o el todo, ya sea imposible de lograr.

Antes de continuar es importante destacar algunos conceptos que permitan mayor
comprensin de los temas a desarrollar, siendo el primero de ellos el de organizacin. R.
Fuenmayor (2001) seala que una organizacin es un conjunto de actividades humanas
(realizadas con o sin instrumentos) diseadas y formalmente realizadas con el propsito
de cumplir un fin prefijado y explcitamente predefinido. (p. 21). Segn Len (1985) una
organizacin es en el sentido mas amplio, es un acuerdo entre personas, para cooperar
en el desarrollo de alguna actividad (p. 68).

Otra aspecto que es relevante es la definicin de un sistema. Segn Checkland (1993) un
sistema es un conjunto de elementos conectados entre si, que forman un todo. Estos
elementos se ven relacionados los unos con los otros para lograr una determinada
funcin u objetivo comn; siendo lo que define a un sistema su funcionamiento.

Partiendo de estas definiciones, y usndolas como herramientas, es posible comenzar a
rechazar la ilusin de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y no
relacionadas. Al hacer esto, se pueden construir organizaciones inteligentes
Surge la interrogante, qu son organizaciones inteligentes?, para Senge (1990) es un
mbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad. Y como puede
modificarla. En una organizacin inteligente las aspiraciones colectivas no tienen
restricciones y las personas estn en constante aprendizaje. Se aprende a aprender en
conjunto.

El conjunto de disciplinas que convergen para la construccin de organizaciones
inteligentes son las siguientes: pensamiento sistmico, dominio personal, modelos
mentales, construccin de una visin compartida y el aprendizaje en equipo
Cada uno de estos aspectos permiten que se den las organizaciones inteligentes.

Para entender el pensamiento sistmico, es necesario comprender que el mundo no
esta creado por fuerzas no relacionadas o desconectadas entre ellas. Senge (1990)
indica que el pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos 50 aos, para que
los patrones totales resulten mas claros, y para ayudarnos a modificarlos. El
pensamiento sistmico entiende al mundo como un conjunto de elementos que
interactan para el logro de un objetivo o funcin determinada.

El segundo aspecto que construye a una organizacin inteligente, es el dominio
personal. Senge (1990) define este aspecto como la disciplina que permite aclarar y
ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente. Las personas con un alto nivel de dominio
personal son capaces de darse cuenta constantemente de los resultados que realmente
importan mas para ellos; esto lo logran al comprometerse con su propio aprendizaje a lo
largo de sus vidas.
El compromiso y capacidad de una organizacin para el aprendizaje no puede ser mayor
que el de sus miembros.

En cuanto a los modelos mentales, Senge (1990) los describe como supuestos
hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo
de comprender el mundo y actuar. Normalmente el ser humano no esta consciente de
sus modelos mentales o los efectos que estos traen a su comportamiento. La disciplina
de trabajar con modelos mentales comienza con descubrir las imgenes internas de cada
uno y traerlas a la superficie. Esto tambin incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin con la persuasin, donde la
gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

La practica de compartir una visin involucra las habilidades para tener una imagen
compartida del futuro que se busca crear. Ocasionalmente, la visin compartida de una
organizacin se centra en aquella visin del lder de la organizacin. Lo adecuado es
trasladar esta visin individual en una compartida por todos los miembros de la
organizacin, la cual involucre las habilidades y pensamiento de cada actor de la
organizacin.

El aprendizaje en equipo es una disciplina que comienza con el dialogo entre los
miembros de la organizacin. Se requiere aprender a reconocer patrones de interaccin
en equipos. Como lo indica Senge (1990) El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo
sino el equipo.

La convergencia de estas 5 disciplinas no implica la creacin de una organizacin
inteligente, sino mas bien crea una nueva ola de experimentacin y avances.
La dificultad de la construccin de una organizacin inteligente radica, en parte, en el
ensamble en desarrollo conjunto de estas 5 disciplinas. Es por esta razn que la quinta
disciplina es el pensamiento sistmico.

Sin una orientacin sistmica, no existe motivacin para observar como las disciplinas se
relacionan entre ellas mismas. Se puede afirmar que el pensamiento sistmico engloba a
las otras disciplinas en una sola, ya que es la mas completa; el desarrollo de esta
disciplina en una organizacin conlleva el desarrollo de las otras cuatro.

En palabras de Senge (1990),

El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la
visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio
personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida
alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la
apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de
ver el mundo.

Aunque una organizacin inteligente sea un conjunto mas robusto y estable que una
organizacin que no lo sea, siempre esta expuesta a sufrir fallas y problemas que a la
larga lleven al fracaso de dicha organizacin.
Una de las causas del fracaso de una organizacin, son los problemas de aprendizaje
que tenga la organizacin. Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina (1990),
nombra 7 problemas de aprendizaje: 1) Yo soy mi puesto. 2) El enemigo externo.
3) La ilusin de hacerse cargo. 4) La fijacin en los hechos. 5) La parbola de la rana
hervida. 6) La ilusin de que se aprende con la experiencia. 7) El mito del equipo
administrativo.

Del primer problema se entiende que las mayora de las personas se ven inmersas en
un sistema mas grande que ellos mismo, y al cual no pueden causar ningn tipo de
influencia. Este es un enfoque incorrecto puesto que impide a las personas
relacionarse con las dems que hacen parte de la organizacin.
En cuanto al segundo problema, El enemigo externo, consiste en buscar la culpa o
causa de cualquier problema que surja en la organizacin fuera de la misma, en vez
de ver dentro del sistema.
La ilusin de hacerse cargo se enfoca en el posible engao que los lideres de una
organizacin tienen al confundir, ser proactivos con ser reactivos. No es correcto ir a
la ofensiva inmediata contra los problemas externos que afecten a la organizacin.

El cuarto problema de aprendizaje que plantea Senge, la fijacin en los hechos, en
pocas palabras se trata de toda la atencin que reciben los eventos en una
organizacin, cuando lo que se debera hacer (en parte), es enfocarse en la
continuidad, es decir, en los efectos a la largo plazo.

La parbola de la rana hervida es la parbola de la rana que es puesta en una olla
con agua caliente, la rana reacciona inmediatamente; pero si es colocada en agua
fra la cual se va calentado gradualmente, la rana no reaccionar. En una
organizacin esto se traduce a ver los pequeos cambios graduales en los procesos
y no depender solo de grandes cambios para ejercer reaccin.

En cuanto al problema 6, la ilusin de que se aprende con la experiencia, no es decir
que esto es incorrecto. Con la experiencia una organizacin si puede aprender, lo que
Senge quiere resaltar es que esto no es excusa para no buscar otros mtodos de
aprendizaje, por ejemplo, puede que una cierta accin traiga consecuencias no
inmediatas, al momento de ver el efecto de dicha accin (adquirir experiencia) puede
que ya sea demasiado tarde.

El ultimo problema de aprendizaje refleja los posibles problemas que surgen entre los
equipos de trabajo dentro de la organizacin, ya sea por rivalidades o por deficiencias
dentro del grupo.

Una vez detallados los problemas de aprendizaje que puede tener una organizacin,
es necesario destacar que las 5 disciplinas nombradas con anterioridad, en algunos
casos si pueden servir de antdoto para combatir con estos problemas.

Desarrollando un poco mas el aspecto de la quinta disciplina, el pensamiento
sistmico, es importante mencionar algunos de los principios del mismo, como lo son:
La estructura de un sistema influye sobre la conducta del mismo. La estructura de los
sistemas humanos es sutil. El punto de apalancamiento a menudo se descubre
mediante nuevos modos de pensar. Los retrasos influyen en el comportamiento
dinmico de un sistema.
Antes de terminar es necesario nombrar las 11 leyes de la quinta disciplina. Al igual
que con los problemas del aprendizaje, Senge, menciona las leyes que rigen al
pensamiento sistmico. Estas leyes son: 1) Los problemas de hoy derivan de las
soluciones de ayer. 2) Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. 3)La
conducta mejora antes de empeorar. 4) El camino fcil lleva al mismo lugar. 5) La
cura puede ser peor que la enfermedad. 6) Lo ms rpido es lo ms lento. 7) La
causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. 8) Los cambios
pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. 9) Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias. 10) Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos. 11) No hay culpa.

Con el nombre de cada una de estas leyes basta para hacerse una idea general
sobre en que consiste cada una, sin embargo si se desea conocer mas sobre ellas,
se recomienda leer La Quinta Disciplina de Peter Senge.

Para terminar, como se ha tratado, el tema de las organizaciones es algo muy
complejo y que debe ser estudiado de la mano con los avances en el tiempo, ya que
como se dijo, las organizaciones estn en constante cambio puesto que son
dinmicas. Se revelaron algunas herramientas para ayudar a las organizaciones a ser
mas eficientes y menos problemticas. De igual forma se desarroll el punto de las
organizaciones inteligentes, que son las organizaciones del futuro, aquellas que
pasaran las pruebas que el tiempo traiga.


Referencias

Checkland P. (1993). Pensamiento de sistemas, practica de sistemas. Ciudad de
Mxico: Limusa
Fuenmayor R. (2001). Interpretando organizaciones: Una teora sistmico-
interpretativa de organizaciones. Mrida: Consejo de publicaciones de la Universidad
de Los Andes
Senge P. (1990). La Quinta Disciplina. Estados Unidos

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