1.5.

REAS DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Por lo general, los especialistas en administracin acostumbran dividir los campos de la administracin en
tareas funcionales, en tanto que los agrnomos enfatizan ms tpicamente actividades, campos o reas de
experiencia. En realidad, las cuatro funciones y los campos o reas de la administracin estn muy
interrelacionados. Para desarrollar de manera adecuada la planificacin, la organizacin, la ejecucin y
la funcin de control en la empresa, eladministrador debe tener una experiencia analtica y acceso a
los datos referidos a la produccin, el mercadeo y las finanzas.
1.5.1. Produccin
El rea de responsabilidad ms obvia del administrador de empresas agrcolas es la relacionada con
el proceso de produccin. Se disean y ejecutan planes con respecto a un sistema de produccin
determinado para cada cultivo o empresa de ganado. Eso supone la seleccin y combinacin de insumos
para cada producto. Las decisiones especficas de la empresa, tales como determinar las cantidades de
insecticidas, herbicidas y fertilizantes, o el ensilaje o racin de concentrados que debe darse al ganado, son
tpicas de la produccin. La seleccin del tipo y tamao del tractor que se necesita para preparar la tierra y
sembrar e4l cultivo en un tiempo adecuado, y la decisin de tener el ganado estabulado o en libre pastoreo
ayudar a tomar las decisiones que proporcionan el ms bajo costo. Y sas son tambin decisiones de
produccin.
El administrador de la empresa agropecuaria utiliza informacin sobre eficiencia de la produccin, relaciones
insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biolgicas.
La ciencia del suelo proporciona informacin sobre la respuesta de los cultivos a diferentes aplicaciones de
fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas de control de malezas con herbicidas. Los agrnomos
pueden sugerir qu variedad es la mejor para determinado tipo particular de suelo. Los especialistas en la
produccin animal pueden dar informacin detallada del impacto de una racin sobre el contenido de grasa de
la leche o la produccin lechera por vaca por da, o sobre las ganancias en peso que resultarn con diferentes
raciones de alimentos. El efecto de suministrar micronutrientes y el uso de diversos antibiticos en la
prevencin y control de varias enfermedades puede ser proporcionado por los especialistas en nutricin y los
mdicos veterinarios. El impacto de los programas de cruzamiento y condicionamiento sobre las ganancias de
peso de los terneros puede ser proporcionado por los especialistas en mejoramiento gentico.
Los entomlogos y fitopatologas estn en condiciones de brindar informacin con respecto al dao que
pueden causar varias poblaciones de insectos y enfermedades, y sobre la efectividad de ciertos componentes
qumicos, variedades resistentes, prcticas culturales y otras estrategias de manejo de las plagas. Los
ingenieros pueden dar informacin detallada sobre la construccin detallada de los edificios, y sobre
los materiales que se han de usar, segn las caractersticas de la construccin. Tambin pueden informar
sobre el consumo por hectrea de gasolina y aceite de los diferentes tipos de tractor, as como el nmero de
hectreas que pueden ser aradas, rastrilladas o cultivadas con las varias mquinas combinadas de diferentes
tamaos. Estos insumos fsicos de la relacin insumo-producto constituyen un componente decisivo de la
informacin que requieren los administradores de empresas para tomar decisiones de produccin.
Para determinar la rentabilidad de la alternativa de produccin los datos fsicos deben combinarse con la
informacin de costos y de precios, as como con datos sobre la disponibilidad de tierra, mano de obra
y recursos de capital. Es necesario combinar la informacin proporcionada por las ciencias fsicas y biolgicas
con la informacin sobre precios para tomar la decisin de produccin ms provechosa para la empresa.
1.5.2. Mercadeo
La necesidad de contar con datos sobre precios y costos con el fin de tomar decisiones administrativas ms
racionales, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento en cuanto se refiere al segundo campo de la
administracin de empresas agropecuarias, el mercadeo. Para maximizar el ingreso o aun para subsistir,
muchos productores no slo producen el cultivo o el ganado de manera eficiente, sino que deben comprar los
insumos y vender sus productos a un precio que les proporcione una ganancia. La habilidad para analizar el
mercadeo, reflejar los cambios de expectativas en los esquemas de produccin, comprar insumos y
establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para que una administracin de
empresas agropecuarias tenga xito. Las decisiones bsicas con respecto a los esquemas o perodo de
produccin y ventas requieren la proyeccin de precios futuros. Las decisiones sobre esquemas de
produccin requieren que el productor se familiarice con la informacin referida a movimientos estacinales y
cclicos, y con las tendencias de los precios.
El productor debe estar atento a las relaciones de oferta y demanda para productos determinados, al impacto
de los ingresos del consumidor y a la disponibilidad de sustituto sobre los precios, tal como lo sugiere
la elasticidad cruzada de la demanda, y a la respuesta esperada de otros productores a los precios corrientes.
La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre precios es una de las funciones bsicas del
mercadeo que debe ejecutar el administrador de la empresa agropecuaria.
Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las relaciones de mercadeo y del
fenmeno de mercado. Por ejemplo, cul canal de mercadeo debe utilizarse, si se debe vender el ganado o
los cerdos sobre la base de un peso o calidad dada, o si se vende o no el grano seco y almacenado o se deja
para venderlo ms tarde. El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una informacin de
mercadeo muy importante que se debe considerar cuando se decide si se alimentan vacas para producir
leche, o se engorda ganado o se cran terneros. La evaluacin de estrategias alternativas de subasta o el
potencial para contratar parte de la cosecha de maz o sorgo para una entrega futura requiere
un anlisis detallado de las relaciones de precios y expectativas sobre los mismos. El potencial para contratar
la compra de insumos, tales como suplementos protenicos, abarca tambin el anlisis de las relaciones
bsicas del mercadeo. La evaluacin de los descuentos por humedad en la produccin de granos y el
potencial para vender a procesadores locales es otra decisin de mercadeo que debe ser asumida por los
administradores. Estos ejemplos ilustran la importancia de informacin precisa de mercados para el
administrador de empresas agropecuarias.
1.5.3. Finanzas
Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las relaciones de precios y de mercado, debe
disponerse de datos sobre disponibilidad de recursos para efectuar un adecuado anlisis de la administracin
de la empresa agropecuaria. Excepto cuando el productor es propietario y administrador de los recursos, la
adquisicin de insumos productivos tales como tierra, maquinaria y equipo y la contratacin de mano de obra,
requieren el desembolso dedinero. El mejoramiento de la habilidad de la mano de obra tambin requiere el
uso de dinero para solventar cursos de capacitacin y otros gastos similares.
El campo de las finanzas y la administracin financiera constituyen otra rea importante en la cual el
administrador de empresas agropecuarias debe tener cierta experiencia.
Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la obtencin y uso de fondos para
comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de
pago de la deuda requiere una decisin de administracin financiera. Alternativamente, el compromiso de la
compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que
constituye tambin una decisin de carcter financiero. La capacidad de repago para pagar los prstamos u
otras deudas tambin debe incluirse en este tipo de decisiones.
La decisin sobre el uso de capital para la compra de propiedad raz, en contraposicin al arrendamiento, es
una tpica decisin de administracin financiera. El arrendamiento de la maquinaria comparado con la compra,
as como los esquemas de pagos para amortizar el prstamo o compra de maquinaria, son tambin
decisiones importantes del campo de las finanzas. La seleccin entre fuentes alternativas de fondos, incluida
una apropiada combinacin de deuda y liquidez, requiere un detallado anlisis financiero, as como la
comparacin de las diferentes tasas de inters ofrecidas por instituciones financieras alternativas.
La administracin del capital de trabajo para tomar ventaja de los descuentos por la compra de alimentos y
otros insumos en efectivo son casos significativos en el anlisis financiero. Las decisiones de la administracin
financiera abarcan asuntos tales como la organizacin del negocio para hacer frente
a riesgos esperados, mantenimiento de reservas de caja para hacer frente a contingencias, adquisicin de
plizas de seguro para proteger la propiedad contra daos y el desarrollo de planes similares.
Para un adecuado anlisis financiero, el administrador de empresas agropecuarias debe estar familiarizado
con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la capacidad de pago, comprender el
anlisis de valor presente y las bases del descuento en el anlisis de la inversin. Finalmente, la habilidad
para analizar estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la organizacin del
negocio, son tambin aspectos importantes del anlisis financiero que el administrador debe conocer.
En resumen, las decisiones en materia de produccin se vinculan con preguntas acerca de qu producir y
qu combinacin de insumos y producto usar. En la administracin de empresas agropecuarias, esas
decisiones deben integrarse con decisiones sobre dnde, cundo y cmo comprar y vender insumos y
productos. Finalmente, debe decidir dnde y cundo la produccin y las decisiones de mercadeo deben
integrarse con las decisiones financieras. Estas ltimas responden a las siguientes cuestiones: dnde se
adquirirn los fondos, con qu trminos se adquirirn, cmo se pagarn y para qu sern utilizados.
1.6. RELACIN DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS CON
OTRAS DISCIPLINAS*
Con frecuencia se ha preguntado si la administracin es una ciencia o un arte. La administracin requiere que
las cosas se hagan, dada una situacin determinada. La administracin, como cualquier otra profesin,
incluidas la medicina, las leyes, la msica, la ingeniera o el atletismo, es parcialmente un arte. La
administracin se mejora mediante el uso del conocimiento organizado, sea simple o avanzado, sea exacto o
inexacto, pero debe estar bien organizado, ser claro y pertinente con el tema, en cuyo caso es una ciencia.
As, la administracin participa del arte, pero el conocimiento organizado es ciencia. Esta ciencia y arte de la
administracin no son exclusivos; por el contrario, son complementarios.
Este mdulo enfatiza los procedimientos de administracin del negocio que se pueden usar para obtener,
analizar y organizar los procedimientos pertinentes con las decisiones de una empresa agropecuaria. Como
tal, seala conceptos y herramientas de un amplio rango de disciplinas y materias conexas; por tanto, es
importante mencionar que algunos de esos conceptos y herramientas enfatizan el amplio campo de las
disciplinas con las cuales la administracin de empresas agropecuarias trabaja.


Fig. 2. Disciplinas ms importantes relacionadas con la administracin de empresas agropecuarias, tomado
de Guerra (1998).

1.6.1. Informtica y ciencias de la computacin
Segn Villanueva Lara (1987), la informtica y las ciencias de la computacin desempean un papel muy
importante en la administracin moderna. La expansin horizontal en el uso de la computadora hace que sta
no solo desempee funciones mecnicas tales como preparacin de planillas, emisin
de cheques y registros contables, sino que hoy se utiliza a todos los niveles gerenciales, como produccin,
mercadeo y finanzas. La computadora es parte integrante del proceso de toma de decisiones y de la
planificacin de la mayora de los administradores.
1.6.2 Contabilidad e informacin
La administracin de las empresas tiene que ver con los sistemas de informacin interna y externa que son
necesarios para operar el negocio. La informacin sobre el comportamiento esperado en el pasado, en el
presente y en el futuro del negocio y su ambiente operacional se obtiene mediante procedimientos estndar
de contabilidad. La informacin sobre capital de trabajo y el mercadeo, niveles de
precios, polticas del gobierno, reglamentaciones ambientales, nuevas tecnologas y previsin del tiempo debe
obtenerse de fuentes externas tales como literatura, programas educacionales y otros, coordinados por otros
sistemas.
1.6.3. Teora econmica
La teora econmica identifica elementos claves en el proceso de decisiones e indica las relaciones entre
esos elementos. Los conceptos econmicos indican que ciertos problemas pueden analizarse y ser
relevantes; constituyen, por tanto, elementos importantes para el anlisis. Los principios de la economa de
produccin incluyen costos fijos y costos variables, los principios que indican el nivel ms rentable de los
insumos que deben usarse y la combinacin de productos ms rentables que se pueden producir, as como
las economas de escala involucradas en la discusin de los elementos de la produccin y los conceptos de
oferta y demanda; todos ellos dan una base para analizar la adquisicin de recursos y mercadeo de los
productos, as como para orientar el proceso de decisin relacionado con la produccin y el mercadeo.
1.6.4. Principios financieros
Los principios y conceptos de la administracin financiera, incluidas consideraciones sobre el uso del capital y
la deuda para financiar el negocio y el anlisis de las inversiones alternativas en la administracin del riesgo,
son elementos claves de la administracin de empresas agropecuarias. Se integran con los conceptos
econmicos y de contabilidad ya discutidos.
1.6.5. Ciencias biolgicas
Los datos sobre insumo-producto y sus relaciones, y la informacin relevante sobre la produccin se obtienen
de disciplinas tcnicas tales como suelos, agronoma, horticultura, ciencia animal, ingeniera y otras. Esos
datos proporcionan la base para desarrollar los cultivos, el ganado y los sistemas de produccin, as como los
sistemas del proceso de produccin.
1.6.6. Antropologa, sociologa y psicologa
El administrador utiliza los resultados de la investigacin psicolgica para entender, predecir y controlar
aspectos del comportamiento humano individual tales como los referidos al aprendizaje la motivacin, la
frustracin, la comunicacin, etc. Utiliza los conocimientos sociolgicos para entender a
tratar grupos, organizaciones formales e informales y comunidades. De la antropologa, en especial de las
culturas aplicadas, puede aprender sobre los problemas de los patrones culturales y su aplicacin en la
empresa (Odiorne 1977)
1.6.7. Ciencias polticas y legislacin agraria
Las ciencias polticas y las legislaciones agropecuarias proporcionan muchos de los esquemas institucionales
dentro de los cuales la empresa debe operar. Las condiciones en que la empresa o corporacin puede
formarse, las restricciones institucionales que pueden encontrarse en la produccin de granos o del ganado,
los grados y estndares para las lneas de produccin, las leyes impositivas del sector agropecuario y las
leyes sobre intervencin del Estadoson ejemplos de restricciones institucionales importantes en el manejo de
un negocio agrcola.
1.6.8. Matemticas y estadstica
Los presupuestos se usan comnmente como un medio para registrar el efecto de todos los factores que
tienen influencia sobre el negocio en un perodo de tiempo. El sistema de presupuesto es
un mtodo ordenado para reunir la informacin til en el proceso de tomar decisiones de seleccin entre
vanas alternativas. Existe una amplia variedad de mtodos presupuestarios que se utilizan en la
administracin de empresas agropecuarias. Este libro menciona varios tipos de presupuestos, incluidos
presupuesto total, presupuesto parcial, presupuesto comparativo, hojas de balance y presupuesto de capital.
Muchos de los mtodos de computacin ms avanzados que se utilizan en la administracin se han
desarrollado con la aplicacin de las matemticas y la estadstica. Ellos incluyen, entre
otros, programacin lineal, estadstica, teora de las decisiones y programacin computacional. Para que la
administracin de empresas agropecuarias tenga xito se requiere la integracin de conceptos y herramientas
proporcionados por las disciplinas mencionadas. Aqu se enfatizan principios y conceptos econmicos y de
administracin de negocios, y tambin el uso de la informacin proporcionada por las otras disciplinas
mencionadas. Se ha hecho un esfuerzo para discutir los tipos de datos necesarios y las fuentes potenciales
de informacin, as como los procedimientos analticos usados en el planeamiento, organizacin, ejecucin y
control.
1.6.9. Tecnologa agropecuaria
Comprende las formas necesarias para transformar los recursos en un producto o servicio. Incluye el
descubrimiento y uso de nuevas variedades de plantas, el mejoramiento de semillas, la nueva maquinaria
agrcola, etc. Obviamente, cubre tambin los nuevos descubrimientos.
La administracin de empresas agropecuarias puede considerarse como una disciplina y un arte,
cuyo objetivo es integrar y aplicar un conjunto de ciencias, campos de estudio y la tecnologa agropecuaria a
la solucin de los problemas administrativos, sociales, culturales y de eficiencia fsico-econmica de la
empresa.
1.7. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la identificacin de los recursos y sus
caractersticas para poder analizar su contribucin al proceso de produccin. Esto implica tomar decisiones,
por ejemplo, sobre que recursos utilizar y cmo combinarlos para obtener las metas que se propone la
empresa en un perodo determinado.
Los recursos de la empresa tienen dos caractersticas: son escasos y tienen usos alternativos, participan en el
proceso de produccin en diferentes proporciones para la obtencin de una cantidad dada de produccin,
pero nunca en forma aislada. La calidad y cantidad del recurso, la tcnica empleada, la habilidad para lograr la
mejor combinacin posible son determinantes de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la
prctica los recursos se encuentren combinados e interrelacionados y caracterizan diferentes zonas agrcolas,
por razones didcticas se clasifican en tres grupos: naturales, humanos y de capital (IICA 1965).
1.7.1. Recursos naturales
Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza; tienen gran influencia en la eleccin de los
rubros de produccin, segn Brevis y Jolly (1970). Se reconocen tres tipos de recursos naturales:
tierra, agua y clima.
? Tierra
En el concepto se incluyen el aire y la luz, as como tambin los nutrientes del suelo. La tierra es, por lo
tanto, variable en calidad para fines agrcolas, debido a su naturaleza, topografa, fertilidad, permeabilidad,
profundidad y grado de erosin. Esa variacin permite a su vez usar la tierra para diferentes cultivos.
Cualquier cambio en la fertilidad, la profundidad, la permeabilidad o la erosin determina un uso agrcola
diferente. Todas estas variaciones afectan los rendimientos e implican determinadas prcticas de manejo y
conservacin del suelo. Algunos autores clasifican la tierra como capital. Ello se debe a que es un factor
escaso y con valor comercial mayor o menor proporcionado por el esfuerzo humano, y segn su calidad y
accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesin significa un medio de ahorro e inversin: Los
propietarios de la tierra esperan recibir una remuneracin superior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese
invertido en otro tipo de bien raz o actividad.
? Agua
El agua es otro recurso cuya disponibilidad condiciona lo que se puede producir, razn por la cual es
necesario reconocer, por una parte, los requisitos especficos de agua de los diferentes cultivos y, por otra, las
disponibilidades en las distintas pocas del ao agrcola.
? Clima
Los diferentes cultivos tienen pocas bien especficas en cuanto a siembra y cosecha. Esas pocas estn
sealadas por ciertas necesidades de agua y de temperatura para el desarrollo normal de plantas y animales.
1.7.2. Recursos humanos
Tradicionalmente estos recursos son suministrados por el agricultor y su familia, en el caso de las empresas
de tipo familiar. Tambin son recursos humanos de importancia el pen de la hacienda, el obrero de la
plantacin, el perito, el ingeniero agrnomo. El veterinario, el zootecnista, el ingeniero en administracin de
empresas agropecuarias. En los nuevos tipos de empresas asociativas que han surgido como resultado de
los procesos de reforma agraria en algunos pases latinoamericanos, el trabajo es proporcionado por los
campesinos que forman la empresa. Se entiende por campesinos, "a las personas de escasos recursos que
derivan su subsistencia del sector rural".
Al campesino, por lo tanto, le corresponde una doble responsabilidad: la que surge del aporte de
trabajo manual que implica la realizacin de una tarea fsica y otra de tipo empresarial que significa tomar
decisiones sobre qu, cmo y cunto producir, as como determinar el sistema de explotacin (comunitario,
mixto o individual) que se va a adoptar. Esa rea de decisin se extiende tambin a la organizacin del trabajo
en la empresa, al abastecimiento de insumos y alimentos, y a la comercializacin de los productos. Se
presenta as la necesidad de capacitar a los campesinos en esta rea, a fin de que puedan hacer frente a las
nuevas funciones que surjan con la aplicacin de los programas de reforma agraria.
Es importante. Adems proporcionar a los diferentes componentes del recurso humano
vivienda, alimentacin, servicios de salud e instruccin, y salarios que les permitan tener niveles de vida por lo
menos equiparables con los de los otros sectores de la produccin.
1.7.3. Recursos de capital
El capital es el conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al proceso de produccin. El capital
agrcola de la empresa agropecuaria consiste en maquinaria, equipo, edificios, instalaciones, ganado y
existencia. En sentido amplio, se podra considerar como: "una representacin monetaria de los insumos
fsicos utilizados en la agricultura" (Kay 1986).
En el siguiente cuadro se seala la clasificacin de los recursos de capital. (IICA 1965. Curso de
Administracin Rural).

? Capital de inversin
Est constituido por tierras y mejoras. Mejoras de inversin directa son aquellos bienes indisolublemente
incorporados a la tierra que no se pueden valorar separados del valor de la tierra, tales como el drenaje, obras
de regado, nivelaciones y destronques.
Mejoras agrcolas son las inversiones de carcter permanente que estn adheridas a la tierra y que se pueden
valorar separadamente, pero no retirarse fsicamente sin causar dao. Pueden ser activos o pasivos. Las
activas son aqullas que tienen vida vegetal y constituyen bienes productivos ligados a la tierra durante ms
de un ejercicio agrcola, tales como plantaciones frutcolas, forestales y forrajeras permanentes. Las mejoras
agrcolas pasivas son los bienes inmuebles que no producen por s mismos, pero contribuyen a la produccin,
tales como las construcciones y las instalaciones.
1.8. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y EL AMBIENTE DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
1.8.1. El proceso administrativo


Fig. 1. El proceso administrativo.
Para llevar a cabo la administracin con un enfoque cientfico es necesario aplicar el proceso administrativo,
en todas las actividades que han de desarrollarse dentro de la empresa, desde su inicio hasta el final.
El proceso administrativo es: Un proceso metodolgico que implica una serie de actividades que llevara a una
mejor consecucin de los objetivos, en un periodo ms corto y con una mayor productividad.
El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos: planeacin,
organizacin, direccin y control son aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles.
Por otra parte el proceso administrativo se ha dividido para su estudio en varios elementos comunes, esta
clasificacin vara segn los autores, dependiendo del momento histrico y las circunstancias del mismo.
1.8.2. Elementos del proceso administrativo:
El administrador de la empresa agropecuaria aplica las cuatro funciones del proceso administrativo
(planificacin, organizacin, ejecucin y control) al conjunto de recursos de que dispone (tierra, mano de obra,
capital) en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Tiene cierto control sobre los factores internos y decide
sobre asuntos tales como qu cultivo sembrar, cundo y cmo combinar los insumos para el logro de los
objetivos que se ha trazado y que se expresan en resultados para su empresa, o para la regin o pas cuando
se trata del conjunto de empresas. No tiene control sobre el medio ambiente externo.
Planificacin: Significa, prever el porvenir y prepararse para l. Esta funcin tiene dos aspectos
fundamentales: la previsin y el plan.
Organizacin: Dotar a una empresa de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materia
prima, herramientas, tiles, capital, personal.
Integracin: Establece la armona entre todos los miembros de la empresa, para facilitar su funcionamiento y
asegurar el xito.
Direccin: Hace que se cumplan los objetivos. Por lo comn se reparte el trabajo entre los distintos jefes que
tienen diferentes niveles, cada uno con responsabilidad propia.
Control: Vigilar si todas las actividades se realizan conforme al programa adoptado, a las ordenes dadas y a
los principios establecidos.
Actividades del proceso administrativos

PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
Aclarar, amplificar y
determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las
condiciones y
suposiciones bajo las
cuales s har el
trabajo.
Subdividir el trabajo en
unidades operativas.
Proporcionar facilidades
personales
Y otros recursos.
Agrupar
las obligaciones operativas
en puestos operativos.
Conducir y retar a otros
para que hagan su mejor
esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con
efectividad.
Comparar los resultados
con los planes en general.
Evaluar los resultados con
los estndares
de desempeo.
Comunicar cuales son
los medios de medicin.


Funciones de la administracin de empresas
agropecuarias (proceso administrativo)

Fig. 3. Flujo grama de la administracin de empresas agropecuarias. Adaptado de Kay.
1.8.3. El medio ambiente
El medio ambiente de la empresa podra considerarse formado por seis factores:
? El medio ambiente fsico y biolgico constituido por la tierra, el agua, el aire, la luz, el suelo con
su vegetacin y nutrientes naturales y el tiempo con sus condiciones variables;
? El medio ambiente econmico, conformado por las polticas macro que prescriben normas generales
tales como la propiedad y tenencia de la tierra x" otros medios de produccin, los precios de los productos y
de los insumos, los impuestos y subsidios a] sector, las condiciones y barreras para la transferencia de bienes
y servicios;
? El medio ambiente social que, junto con el econmico, establece la organizacin de la sociedad, las
relaciones de la empresa con el Estado, las relaciones del trabajador con el patrono;
? El medio ambiente institucional, conformado por los organismos del Estado y del sector privado que
prestan servicios al productor;
? El ambiente tecnolgico, que proporciona los adelantos de la ciencia en forma de nuevos
conocimientos tales como variedades de cultivos resistentes, los adelantos de la ingeniera gentica y
la biotecnologa, la informtica y otros;
1.9. LA EMPRESA COMO UNIDAD BSICA DE TRABAJO DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
La empresa agropecuaria es la unidad bsica de trabajo del administrador. Se puede considerar como un
sistema complejo compuesto de insumos, actividades (proceso) y productos. Una finca recibe un gran nmero
de insumos, algunos de los cuales son controlables por el productor y otros estn fuera de su control.
Ejemplos de insumos controlables son la compra de alimentos, maquinaria y equipo. Ejemplo de insumos no
controlables por el productor son las lluvias y otras variaciones del tiempo, la polucin del aire, los precios de
los insumos y de los productos y los cambios institucionales. Los insumos no controlables con frecuencia son
inciertos y muy impredecibles; son proporcionados por el medio ambiente externo.
Los productos incluyen la produccin para la venta fuera de la empresa (al ambiente). Los otros productos
pueden ser no deseables o no intencionados, tales como las enfermedades y corrientes de agua, polucin,
residuos de fertilizantes y pesticidas, etc.
La produccin agropecuaria se desarrolla en las unidades de explotacin o empresas (sistemas de
produccin). En la agricultura y ganadera se siguen, en general, las mismas normas de organizacin del
proceso productivo que en otras actividades. Sin embargo, el manejo de la produccin est condicionado por
el medio ambiente de la empresa: por la naturaleza biolgica de su proceso, la amplia extensin que ocupan
las empresas, el acceso a la tierra, el elevado nmero de las explotaciones y su gran dispersin, y la
dependencia del clima y de las condiciones de cada suelo particular. Eso lleva a explotaciones heterogneas,
tanto tcnica como econmicamente.
La dependencia que aqu se ha denominado "del medio ambiente" adquiere mayor relevancia cuando se
consideran otras condiciones inherentes al medio ambiente econmico-social e institucional. Es decir, al
considerar el efecto de las polticas agrcolas instrumentadas en los planes, programas y proyectos existentes,
insertados en la organizacin institucional de cada pas.
1.10. PROBLEMAS QUE DEBE AFRONTAR UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS AGROPECUARIAS.
Existen muchas formas de clasificar los problemas que debe afrontar el administrador de la empresa
agropecuaria. Con el propsito de simplificar y ordenar los planteamientos que se abordarn en este mdulo,
los problemas se agruparn en cuatro categoras:
a. Problemas de organizacin para la produccin, que comprende los relacionados con la forma de
obtencin de la tierra, qu producir, qu escala de produccin escoger, qu equipo seleccionar y qu
tecnologa debe aplicarse;
b. Problemas financieros, o sea los relacionados con la obtencin y uso del capital (propio y prestado);
c. Problemas administrativos, es decir los que se relacionan esencialmente con la funcin propia de la
administracin: planificacin, organizacin, ejecucin y control;
d. Problemas de mercadeo, qu comprar, qu vender, dnde vender o comprar, cundo hacerlo, a
quin comprar, a quin vender, cmo comprar.
La solucin de problemas es un proceso continuo, debido a los numerosos cambios que afectan las
caractersticas del problema en el tiempo. Los objetivos pueden cambiar a medida que el propietario o
productor se hace ms viejo, o cuando las condiciones financieras del negocio cambian. Los recursos
limitados cambian cuando se adquiere ms tierra o ms capital. El nmero de alternativas de produccin
puede aumentarse a medida que se adquiere ms capital, o cuando se dispone de nueva tecnologa. Por
consiguiente, muchas soluciones a los problemas pueden verse como soluciones de corto plazo, y los
problemas que se relacionan con sus soluciones potenciales necesitan reconsiderarse a medida que ocurren
cambios.
1.10.1. Caractersticas de los problemas que debe afrontar un administrador de empresas
Agropecuarias
Cada decisin que enfrenta el administrador se relaciona con alguno de estos tipos de problemas o una
combinacin de ellos. Son tambin
problemas econmicos y, como tales, tienen tres caractersticas:
a. Identificacin de metas y objetivos. (un objetivo que debe lograrse);
b. Una cantidad limitada de recursos que pueden utilizarse para el logro de esos objetivos;
c. Un cierto nmero de formas alternativas para usar los recursos limitados con la finalidad de obtener los
objetivos y metas.
a. Identificacin de metas y objetivos.
El primer trabajo de un administrador es establecer objetivos y metas para la empresa. En el caso de un
administrador contratado, el propietario puede determinar y comunicar al administrador esos objetivos y
metas. Es obvio que diferentes individuos pueden establecer los mismos objetivos y, sin embargo, el peso
relativo que se coloca a cada uno de ellos puede ser diferente. Muchos administradores de empresa, aun
aquellos que son propietarios, no se sorprenden al encontrar que en la operacin de su empresa se definen
diferentes objetivos. Algunos de los objetivos ms comunes son: maximizacin del ingreso, reserva de cierta
cantidad de tiempo para actividades de recreacin, crecimiento de la empresa, supervivencia de la empresa y
mantenimiento de un ingreso estable a lo largo del tiempo. Cada uno de los objetivos mencionados puede ser
de primordial importancia para algunos individuos, de acuerdo con el tiempo y las circunstancias, y las
creencias, valores y educacin del productor.
Los objetivos pueden cambiarse con la edad del productor y con las condiciones financieras de la empresa.
Con frecuencia se determinan objetivos mltiples, que algunas veces son conflictivos. Por ejemplo, la
maximizacin del consumo y gasto de la familia est en conflicto con el crecimiento de la empresa. En los
casos en los cuales hay objetivos mltiples, el administrador debe ordenarlos de acuerdo con su importancia
relativa. A medida que se logra un objetivo, los esfuerzos se pueden dirigir al logro del objetivo prximo ms
importante.
Los objetivos deben especificarse y cuantificarse de la manera ms completa posible, ya que constituyen el
punto de partida que se puede utilizar como medida de xito. Tambin es til establecer objetivos para los
prximos aos y para el largo plazo, o sea determinar aquellos que se puedan alcanzar en los cinco o diez
aos prximos. Este tipo de objetivos de largo plazo proporciona una direccin para las decisiones de igual
naturaleza.
b. Limitados recursos.
Un administrador debe considerar qu recursos tiene disponibles para lograr los objetivos que se ha trazado.
Se deben poner lmites en la obtencin de los objetivos, debido a que muchos administradores disponen de
una cantidad limitada de recursos. En la administracin de empresas agropecuarias la obtencin de objetivos
est determinada dentro de los lmites puestos por las cantidades de tierra, mano de obra y capital disponible.
La habilidad del administrador o su experiencia puede constituir otro recurso limitante. Los problemas ms
comunes del administrador son la identificacin de los recursos limitantes y la adquisicin de recursos
adicionales, incluido cmo mejorar la habilidad administrativa.
c. Usos alternativos.
Si los recursos limitados solo pudieran usarse en una sola forma, el trabajo administrativo sera mucho ms
fcil. La situacin general es que los recursos limitados puedan utilizarse en diferentes formas para producir
cada uno de los diferentes productos. En otras palabras, el administrador se enfrenta a un mundo de
alternativas para ciertos recursos limitados y debe tomar decisiones sobre cmo distribuir su actividad y sus
recursos entre las diferentes alternativas, a fin de maximizar el ingreso total de la empresa.
En consecuencia, el nfasis debe ponerse en la bsqueda del mximo ingreso para la empresa en su
conjunto, y no para una de las alternativas.
En muchas regiones, el recurso tierra slo permite como uso alternativo cultivar pasto para la produccin de
ganado. Pero aun en esa situacin, el administrador debe decidir si usa el pasto para produccin de vacas y
terneros, para pastaje del ganado durante el verano, o en algunas reas para criar ovejas o cabras.
Otras reas pueden utilizarse para ambos tipos de produccin de cultivos y ganado, pero tambin en ese caso
se presenta un gran nmero de alternativas.
A medida que los usos alternativos posibles para los recursos escasos aumentan, tambin aumenta el
problema del administrador.
1.11. TIPOS DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Existen varias formas de clasificar los tipos de empresas agropecuarias dentro de las cuales tenemos:
1.11.1. Empresas privadas de carcter individual o sociedad annima.
Al primer grupo pertenecen los formatos empresariales clsicos que operan sobre bases de accin individual
o de sociedad annima: el latifundio y el minifundio. Tambin se consideran en este grupo la tradicional
empresa familiar que an continan usndose como solucin a la defectuosa estructura agraria imperante en
algunos pases.
? Latifundio
Antes que una economa de empresa, dice: Garca, "el latifundio constituye un sistema multiforme de
dominacin social cuya base se encuentra en el monopolio de la tierra. Histricamente, lo caracterstico del
cuadro social de Amrica Latina es la pluralidad de los tipos de estructura latifundista y la pluralidad de la
formas integradas u originales en su constelacin social".
Las caractersticas del latifundio son, segn Garca:
"Sistemas de propiedad sin vas de acceso y conformado, histricamente para la dominacin social: este
carcter explica que el sistema no haya sido modificado por la va capitalista del mercado de tierras (compra,
venta y arrendamiento) y que los procesos de multiplicacin de propietarios se hayan efectuado al nivel de
pequeas unidades familiares y minifundistas, como efecto de la presin sucesorial y de la avidez campesina
por la tierra".
"Un sistema de trabajo sin escalas de ascensos, fundamentado en la inmersin, las relaciones paternalistas y
la obstruccin de las vas de comunicacin nacional.
Un sistema de empresa sin normas racionales de costos, inversin y productividad.
Tambin procura producir todo lo que consume. Su propietario no se preocupa por la productividad de la tierra
sino por la rentabilidad de la empresa. No les interesa la produccin por unidad de superficie o cabeza de
ganado, sino el ingreso total a travs de salarios bajos y el acceso a los medios de produccin que le
proporciona sus vnculos con el poder.

La plantacin es otra forma de latifundio que surgi posterior a la Hacienda. Cuenta con una extensin de
tierra dedicada al monocultivo (casi siempre un producto de exportacin como caf, banano, cacao, etc.), y
tiene alta inversin de capital. El propietario es generalmente una compaa o una sociedad annima. Su
relacin con el obrero es impersonal. El trabajador es un proletario rural que hace su trabajo mecnico de
alcances limitados, sin que jams conozca a alguien ms cercano al propietario que un mayordomo, el cual en
la escala de jerarqua dentro de la empresa est a un nivel muy bajo, Surez de Castro".
? Minifundio
Esta estrechamente ligado al latifundio se encuentra el minifundio, el cual es por definicin, "aquel tipo de
unidad de produccin en el que la disponibilidad de tierra es absolutamente insuficiente para el logro de estos
tres objetivos esenciales: el empleo productivo del potencial familiar de trabajo, el suministro de una cantidad
de recursos capaz de fundamentar un nivel de vida y la posibilidad de que funcione un verdadero sistema de
empresa agrcola", Garca.
? Empresas agrcolas familiares
Son varios los pases que mencionan en su legislacin agraria la creacin de la empresa agrcola familiar
como solucin (entre varias) al complejo de problemas que plantea el latifundio (Colombia, Venezuela, Costa
Rica). Tradicionalmente la empresa agrcola familiar se considera como una superficie de tierra que
proporciona trabajo al agricultor, a su familia y ocasionalmente a algn trabajador temporal. Se supone un
cierto nivel de tecnologa que proporciona al agricultor un ingreso que le permite mantener a su familia, cubrir
sus gastos de operacin y acumular cierto margen de ahorro.
Ventajas:
? El agricultor es a la vez administrador y trabajador y su esposa e hijos aportan trabajo. Esto permite
una planificacin ms flexible del trabajo que contempla las posibilidades y necesidades de la familia.
? Da oportunidad al campesino para desarrollar la iniciativa individual y estimula
las actitudes empresariales.
? Garantiza un cierto nivel de independencia, de seguridad y de prestigio.
Desventajas:
? Costos fijos altos y muchas veces un uso de deficiente de las inversiones debido a la reducida escala
de la empresa.
? Imposibilidad de cultivos en gran escala, as como la adopcin de cierto nivel de tecnologa para la
produccin animal y/o vegetal.
? Especializacin del trabajo, tambin es limitada. El campesino es a la vez operador, administrador y
debe por tanto ejecutar una variada gama de actividades, etc.
1.11.2. Empresas asociativas
Existen otros tipos de empresas que son de reciente creacin, muchas de las cuales an estn en proceso de
formacin. Dentro de las cuales tenemos:
? Empresas Comunitarias
Segn el artculo 121 de la ley 4 del 29 de marzo de 1973 del Gobierno de Colombia: " Es la forma asociativa
de produccin por la cual campesinos de escasos recursos estipulan aportar su trabajo, industria, servicios y
otros bienes en comn con la finalidad primordial de explotar uno o ms predios rsticos, industrializar y
comercializar sus productos, o bien cumplir una de estas dos finalidades, para repartirse entre s las
ganancias o prdidas que resultaren en forma proporcional a sus aportes. Las caractersticas de las empresas
agropecuarias son las siguientes:

Estn formadas por "campesinos" incluyendo a todos los que pertenecen a las clases dominadas del campo:
indgenas, asalariados y subempleados rurales. Tiene por tanto una definicin de clase que las diferencias de
medianos o grandes recursos econmicos.
Su carcter comunitario est basado en la propiedad y uso comn del conjunto de elementos que integran la
empresa; en el control del proceso decisorio mediante la participacin activa de los campesinos en las
decisiones de la empresa; la redistribucin de las utilidades esta en funcin del trabajo aportado.
Su carcter de empresa est dado por una eficiente combinacin de los factores productivos y una racional
utilizacin de los recursos naturales con el propsito de obtener rendimientos econmicos.
El concepto de empresa segn Pinto, toma en cuenta los siguientes factores:
? Una determinada organizacin funcional y administrativa.
? Una serie de relaciones jurdicas que se definen dentro de la sociedad en que se encuentra la
empresa, su personera jurdica, sus responsabilidades en relacin con otras empresas, sus relaciones con la
institucin que la promueve y el conjunto de normas y reglas dentro de la cul acta la empresa.
? La racionalizacin del proceso empresarial que implica una labor de proyeccin social y econmica
de los recursos existentes en forma tal que la empresa puede cumplir con los objetivos y metas trazados. Esto
implica un proceso de planificacin a corto plazo, mediano y largo plazo.
Desde el punto de vista poltico-social: permite la participacin organizada de los campesinos en el proceso
de desarrollo del pas en general y en el proceso de planificacin nacional, regional y local; favorece
la igualdad y solidaridad humana y el desarrollo de la comunidad; facilita el cambio de actitud mental que
propicia el desarrollo y como organismo de presin acelera el proceso de cambio; permite una integracin
ms efectiva al desarrollo del campesino marginado fortaleciendo su organizacin poltica; promueve la
eliminacin de la relacin de dependencia al desarrollar autogestin; facilita la capacitacin de todos los
integrantes de la empresa en aspectos que les permitan participar activamente en la planificacin y gestin de
al actividad empresarial y en aspectos tcnicos que permitan desarrollar las actividades productivas.
? Cooperativas

Estos fundamentos bsicos son: igualdad (poltica, social, cultural y econmica), libertad y solidaridad. Los
principios son siete. Libre adhesin, control democrtico, inters limitado al capital, ingresos en proporcin a
los excedentes, educacin e integracin cooperativistas y neutralidad poltica y religiosa. El concepto de
productor puede ser muy diverso, as:
Que los socios trabajen directamente y en comn en la produccin de un producto determinado con la
finalidad de venderlo posteriormente.
Las empresas cooperativas renen algunos requisitos que les permite catalogarse como empresas
comunitarias. No obstante, no todas las cooperativas son empresas comunitarias, inclusive el hecho es tan
notorio que en varios pases se tiene una legislacin especial para la empresa comunitaria, como Colombia, y
en otros, la empresa cooperativa ha llegado a constituirse en una empresa asociativa que rene todas las
empresas comunitarias.
1.11.3. Empresas estatales
? Empresa Estatal

El estado es el propietario de la tierra y los medios de produccin. La participacin del campesino se relaciona
con las decisiones concernientes al cumplimiento de los planes trazados por el estado quien es dueo de los
ingresos que obtiene la empresa. El estado debe proporcionar todos los servicios que se requieren para la
marcha de la empresa y para el desarrollo de la comunidad.
Un ejemplo de granja estatal en Amrica Latina se present en Cuba cuando a principios de 1961 se
establecieron las cooperativas que se haban formado en los latifundios caeros y las fincas de administracin
directa. Estas granjas del pueblo fueron consideradas como fincas estatales, propiedad de la nacin, en las
cuales los trabajadores agrcolas disponan de asistencia mdica, vivienda, educacin y todos los servicios
pblicos, adems de sus salarios. Con estas granjas se pretenda solucionar las diferencias econmicas que
existan entre las cooperativas mediante la inversin de los ingresos en la misma granja o en la creacin de
otras similares. Mensivar.
En nuestro pas no existen empresas estatales agropecuarias, por cuanto pasaron a ser mixtas.
? Empresas de Cogestin
Estas dependen del papel que desempean tanto el estado como los campesinos. Presenta varias
modalidades, pero se asemeja ms al tipo de empresa de autogestin que al estatal, ya que el estado tiene un
papel de responsabilidad compartida.
El estado participa en las empresas como un miembro ms en la gestin y en la distribucin de excedente.
Puede reservarse la propiedad de ciertos recursos pero su control pertenece a los campesinos. Puede
redistribuir o reinvertir los excedente que le corresponde en el rea o en la propia empresa en su comn
acuerdo con los campesinos. En algunos casos es un miembro privilegiado.
De todas formas el estado es la autoridad y proporciona los servicios bsicos a la comunidad campesina,
supervisa y fija las polticas nacionales y regionales
UNIDAD II
Planificacin y organizacin en empresas agropecuarias

2.1. PLANIFICACIN
2.1.1. Importancia de la Planificacin
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella
se prevn las contingencias y caminos que pueden deparar el futuro, y se establecen medidas necesarias
para afrontarlas. Por otra parte, l reconoce hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar
mejor los esfuerzos. Sus fundamentos bsicos son:
? Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
? Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
? Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
? Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las
cosas.
? Condiciona la empresa al ambiente que la rodea.
? Reduce al mnimo los riegos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
? Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
? Proporciona los elementos para llevar acabo el control
2.1.2. Los principios de la Planificacin
Los principios en la Planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo,
su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
???El principio de la Precisin:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible,
porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es
propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no
podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual,
con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que
pueden calcularse las adaptaciones futuras.
???El principio de la Flexibilidad:
"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus
de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de
ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque
doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso
debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya
establecido sistemas para su rpida revisin.
???El principio de la unidad:
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los
que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda
decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin,
habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos
bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un
mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y
necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin,
es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
???El principio de Factibilidad:
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
???El principio de Compromiso:
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la
planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen
en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los
cambios imprevistos.
2.1.3. La planeacin en las empresas agropecuarias

La planeacin es la primera funcin del proceso administrativo, en la que se determinan los objetivos, las
estrategias, los procedimientos, los presupuestos y los programas. Es una herramienta de prevencin contra
riesgos. En esta etapa se analizan opciones, de accin para el fututo, es decir, se piensa anticipadamente en
las futuras labores que se van a realizar en la empresa agropecuaria, incluye la seleccin de metas y objetivos
y requiere la toma de decisiones. MANUAL AGROPECUARIO. 2002.
Como el trmino de planeacin lo sugiere, el empresario es quien define los planes para lograr los objetivos
de la explotacin agropecuaria. Ahora bien, si el conocimiento del futuro fuera perfecto, los planes podran
plantearse sin error. De ah que se requiere formular los planes sobre la base del conocimiento y experiencias
corrientes, anticipando un resultado que ocurrir en algn momento futuro.
Funcin rectora del proceso administrativo ya que seala los fines y las otras funciones proporcionan los
medios para lograr dichos fines, se aplica para el buen desarrollo de las dems funciones administrativas.

Antes de empezar a planear, es necesario hacer un diagnstico, un anlisis de la empresa, y as saber cul
podra ser el mejor mtodo para seguir, lo que evitar posteriores prdidas de tiempo y dinero. El
administrador debe idearse un mtodo ahorrador de tiempo y de dinero, buscando un resultado positivo y
productivo.
Para facilitar el proceso de planeacin, se acostumbra recurrir al uso de modelos.
Modelo es una representacin sencilla y sinttica de la realidad con que, adems, se busca describir y
comprender fenmenos y procesos para predecir sucesos futuros. Si propone y utiliza relaciones de causa-
efecto y demuestra que esta causalidad es vlida, el uso del modelo sirve para manejar los factores o
variables incluidos en las causas, a fin de lograr un efecto deseado.
Dentro del contexto de planeacin de empresas agropecuarias, el efecto que se busca es la optimizacin de
las ganancias. En el modelo propuesto, las causas que permiten lograr el objetivo mencionado incluyen la
seleccin de actividades productivas y de los recursos de produccin en las cantidades ptimas.
La planeacin abarca las siguientes etapas y actividades en forma ordenada, que pueden variar segn las
condiciones regionales o locales:
a. Misin de la empresa
b. Visin de la empresa
c. Polticas
d. Objetivos
e. Anlisis de la situacin
f. Estrategia de la empresa
g. Toma de decisiones
2.1.3.1. Misin de la empresa
La misin es la concepcin implcita del porqu de la empresa, su razn de ser, representa las cualidades y
caractersticas que explican la existencia de la empresa ante los ojos de la sociedad, en esencia constituye su
finalidad expresada en sentido filosfico y paradigmtico.
Por ello a la misin se la puede conceptuar como:
La necesidad genrica que la empresa pretende satisfacer, el propsito y contribucin a la sociedad, desde l
ms alto nivel organizacional, de que funciones, bienes y servicios especficos va a producir, con que
tecnologa y para que demandas sociales.
Esta misin es el distintivo entre una empresa y otra. Debe responder a dos preguntas: Qu es nuestra
empresa? y Qu debera ser? Por ello la formulacin de la misin de la empresa requiere de
mucho pensamiento y estudio. No se han establecido tcnicas claras para definir la misin de una empresa.
No obstante hay por lo menos tres consideraciones importantes en la formulacin de la misma: El ambiente de
la empresa, la competitividad de la empresa y la organizacin de la clientela.
El ambiente de la empresa. Antes de formular la misin de la empresa es necesario conocer bien el
comportamiento actual y futuro de los varios componentes del ambiente de la empresa. Por ejemplo, Cules
sern los futuros cambios tecnolgicos, econmicos, legales y reglamentarios?, Cules son los posibles
cambios sociales que pueden influir en la empresa?.
La competitividad de la empresa se refiere a todos aquellos factores (internos y externos) que le proporciona
cierta ventaja a la empresa (calidad de los suelos, microclimas, calidad del producto, conocimiento y cambios
de los mercados, etc.) sobre otras similares.
La organizacin de los clientes o consumidores es otro factor importante en la formulacin de la misin. Lo
que la empresa produce ahora debe ser visto slo como una demanda temporal de un mercado cambiante. A
veces las empresas se organizan con una orientacin hacia el producto, sin considerar que debe tener
tambin una orientacin hacia el consumidor. Los cambios tecnolgicos, polticos, econmicos hacen variar
los mercados y esto a su vez produce cambios en los productos y en los servicios que ofrecen las empresas.
Por ello la empresa debe analizar estos cambios en relacin con los productos y los consumidores para poder
definir su misin.
2.1.3.2. Visin de la empresa
La visin representa el ideal que la empresa desea alcanzar para servir a sus destinatarios finales a travs de
la prctica social que oferta. Constituye una aspiracin factible por tanto no constituye un sueo irrealizable.
La visin es el futuro deseado pero factible a largo plazo, el futuro ideal que aspiran los usuarios de la
empresa.
Todos quienes estn vinculados directa o indirectamente con la organizacin, deben conocer su visin,
porque esto les permitir saber hacia donde va la empresa y por consiguiente hacia donde est encaminado
su trabajo y su compromiso. Luego de su construccin, sta debe ser difundida y compartida por todos.
"La visin es la ms profunda expresin de lo que se quiere alcanzar, la declaracin de un futuro deseado, un
ideal que comprende un sentido de posibilidad, ms que de probabilidad, de potencial ms que de lmites"
(Kriegel, Roberth y Patler).
Un sistema de planeacin estratgica

Fig. 4. Flujo grama de un sistema de planeacin estratgica
2.1.3.3. Polticas
Desde el punto de vista administrativo este concepto debe entenderse como la etapa de la planeacin en la
que se establecen las "reglas del juego" y se ponen "las cartas sobre la mesa" es decir se aclaran las normas
generales de conducta y disciplina con las que se va a dirigir y conducir al elemento humano y a travs de
estas normas promover las conductas que deben inducirse para establecer con claridad el concepto de
"disciplina empresarial" que no existe o se desvirta fcilmente en la empresa rural.
En administracin agropecuaria debe emplearse lo ms correcto posible el trmino "polticas" pues es en
dicho sector en donde ms se utiliza con sentido incorrecto y demaggico.

"Una poltica administrativa" es una orientacin verbal y escrita (o implcita), que fija la frontera y
seala los lmites de la direccin general en la cual se desenvolvern las relaciones humanas en las
actividades agrcolas y ganaderas, factor fundamental en todo tipo de empresa.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos76/administracion-produccion/administracion-
produccion3.shtml#ixzz2sejIAdIT