Plan Estrategico de Cocasinclair

Plan Estratgico de la Empresa Pblica Estratgica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair
COCASINCLAIR EP 2011 - 2015

1

PLAN ESTRATGICO
DE LA EMPRESA
PBLICA
ESTRATGICA
HIDROELCTRICA
COCA CODO SINCLAIR
COCASINCLAIR EP

2

INDICE

INDICE 2
INTRODUCCIN 3
RESUMEN EJECUTIVO 4
1. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO 7
1.1 Metodologa de Trabajo 7
1.2 Estructura Esquemtica - Lgica del Documento 9
2.- DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE LA SITUACIN INICIAL 12
2.1 Diagnostico del Sistema de Planificacin, Procesos y Gestin 12
2.1.1 Evaluacin General de la Organizacin 15
2.1.2 Evaluacin por cada rea de la Organizacin 16
2.2 Evaluacin de los Grupos de Inters y sus Necesidades 22
2.2.1 Comunidades 23
2.2.2 Equipo Gerencial o Administradores 23
2.2.3 Servidores y Trabajadores 24
2.3 Criterio de los Expertos Externos 24
2.4 Componentes del anlisis FODA 28
2.5 Identificacin de los Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y la Agenda del Sector
Elctrico aplicables al Proyecto 34
3.- DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO FILOSFICO DE LA ORGANIZACIN 43
3.1 Nuestro Negocio 43
3.2 Misin Organizacional 43
3.3 Visin de Futuro 44
3.4 Valores Corporativos 44
3.5 Necesidades de los grupos de inters 45
3.6 Ejes Estratgicos para el xito organizacional 48
3.7 Mapa de Procesos 49
3.8 Polticas Empresariales 50
3.9 Validacin del Alineamiento del Plan Estratgico Filosfico 56
4. OPERACIONALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO 57
4.1 El Mapa Estratgico 57
4.2 Alineamiento del mapa estratgico con el Plan Estratgico Filosfico 59
4.3 Rutas de Ejecucin de Causa-Efecto 60
4.3.1 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 1: Gestin Tcnica y Ejecucin 60
4.3.2 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 2: Gestin Comunitaria 61
4.3.3 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 3: Gestin Ambiental 61
4.4 Los Indicadores de Gestin 62
5. PLAN PLURIANUAL INSTITUCIONAL 76
6. MATRIZ DE INDICADORES Y CONTROL DE GESTIN 78
7. MEJORES PRACTICAS PARA LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN
ESTRATEGICO 81
7.1 La Oficina de la Gestin de la Estratgica 81
7.2 El Plan de Comunicacin 81
7.3 La Reunin de Anlisis Operativo y Estratgico 82
7.4 El Calendario de Revisiones 83
7.5 Los Registros del seguimiento de la gestin y toma de decisiones 83
7.6 Los Equipos de Mejora de la Gestin 84
7.7 El Software de Control de Gestin BSC 84
7.8 Alineamiento de la Estrategia con los Procesos y el Capital Humano 85
7.9 Las Auditorias de mejoramiento del Sistema de Gestin Estratgico 85
8. GLOSARIO DE TERMINOS 86

3

INTRODUCCIN

El presente documento nace por la iniciativa del equipo directivo de la Empresa Pblica
Estratgica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP, los cuales buscan
definir claramente los principales retos de la organizacin durante los prximos 5 aos
(desde el 2010 hasta el 2015), con el fin de establecer los objetivos e iniciativas que
permitan garantizar el xito en la construccin del Proyecto Hidroelctrico ms grande
del Ecuador en los ltimos tiempos.

La definicin del Plan Estratgico arranc a inicios de noviembre del 2010 y ha tomado
aproximadamente 12 semanas su desarrollo, tiempo en el cual, el equipo directivo en
conjunto con un consultor facilitador, han levantado la informacin suficiente para la
construccin de una lnea base, as como en la definicin de los elementos necesarios
para el anlisis y sntesis que dieron lugar a este documento.

Es importante recalcar la motivacin y esmero mostrado por los directivos, as como su
posicin unnime en la construccin de una Misin y Visin de futuro, que este
plenamente alineada a los principios del Plan Nacional del Buen Vivir y la Agenda
Sectorial del Sector Elctrico establecidos por el Gobierno Nacional.

Puede notarse tambin en la lectura del presente documento, cmo no solo se han
considerado aspectos econmicos y tcnicos, tales como la eficiencia y eficacia
organizacional en el uso de los recursos y el logro de las metas, sino principalmente en
el acatamiento a las 4 ticas de la responsabilidad empresarial, en donde se busca
contribuir a la sociedad, garantizar un estricto respeto del ambiente, as como fomentar
el desarrollo de las comunidades y bienestar de los trabajadores del proyecto
respetando las normas y leyes establecidas por los rganos de control.

En la elaboracin del Plan Estratgico de COCASINCLAIR EP, se han recurrido a
metodologas de avanzada, tales como el marco metodolgico del Balanced Scorecard
(BSC), el cual no slo ayudar a definir un sistemas de mtricas para el control y
avance de la estrategia empresarial, sino que fortalecer significativamente los
procesos de ejecucin, control, monitoreo y mejoramiento de la estrategia empresarial,
lo cual se ver reflejado en el pleno logro de los objetivos y resultados aspirados en
este Proyecto.

Finalmente, es vital que sta iniciativa pueda mantenerse a lo largo del tiempo, y
durante las prximas fases de vida del Proyecto. Por esta razn, paralelamente a la
elaboracin del Plan Estratgico, se ha fortalecido los conocimientos, habilidades y
competencias del equipo gerencial en las tcnicas y herramienta usadas en la
elaboracin del mismo. Slo as se podr garantizar que este documento se mantenga
actualizado, y sea la base para el xito presente y futuro de esta organizacin.

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RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratgico de la Empresa Pblica Estratgica Hidroelctrica Coca Codo
Sinclair COCASINCLAIR EP, es un documento que marca la direccin de la
organizacin durante los prximos 5 aos, tiempo en el cual la empresa deber
alcanzar una serie de resultados enmarcados dentro de los requerimientos de los
grupos de inters, as como del Plan Nacional del Buen Vivir, la Agenda Sectorial del
Sector Elctrico y las 4 ticas para la gestin.

Durante esta fase de la organizacin, el principal enfoque del equipo directivo es
garantizar la construccin y entrega del Proyecto Hidroelctrico Coca Codo Sinclair, el
cual se convertir posteriormente en una empresa de servicios de generacin de
energa hidroelctrica en un horizonte de 5 aos y medio. Paralelamente a este fin, el
equipo gerencial desarrollar las bases organizacionales que permitirn la
administracin de la empresa de generacin elctrica en el largo plazo. Para esto, se
han establecido los siguientes componentes del plan filosfico:

MISION
Construir la Central Hidroelctrica Coca Codo Sinclair de 1.500 MW, en el plazo
establecido, en ptimas condiciones tcnicas, con Responsabilidad Social y Ambiental

VISION
En el Ao 2015, poner en operacin la Central Hidroelctrica Coca Codo Sinclair que
aporte al Sistema Nacional Interconectado 1.500 MW, cumpliendo con los ms altos
estndares tcnicos, contribuyendo a la preservacin de los ecosistemas y con el
reconocimiento de las comunidades de la zona y de todos los ecuatorianos

CULTURA ORGANIZACIONAL
Las 3C de Coca Codo Sinclair: Compromiso, Cumplimiento y Calidad

Es necesario destacar que los planteamientos de misin, visin y valores corresponden
a la fase de construccin del proyecto hidroelctrico con un plazo de 5 aos y medio.
Luego de la entrega de la obra, el equipo gerencial deber definir un nuevo plan
estratgico que defina los nuevos lineamientos y objetivos de la empresa en la fase de
generacin hidroelctrica.

En cuanto a los grupos de inters, vale recalcar que han sido considerados todos los
principales actores que pueden influenciar en el logro de los objetivos del proyecto, as
como los beneficios que estos recibirn de parte del Proyecto. Entre los principales se
detallan los siguientes:

x Comunidades cercanas al proyecto.
x Trabajadores y obreros del proyecto.
x Trabajadores administrativos y operativos.
x Equipo directivo o administradores del proyecto.
x Gobierno, Entidades de Control y Ministerios Ejecutores.
x Proveedores, expertos externos y gremios.

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Asimismo, fue necesario establecer los principales ejes de estratgicos, cuya adecuada
gestin permitirn alcanzar eficaz y eficientemente los resultados propuestos para el
proyecto. Estos ejes corresponden a los siguientes:

x Excelente ejecucin tcnica y econmica del proyecto.
x Responsabilidad social corporativa.
x Preservacin y conservacin de los ecosistemas.
x Consolidacin y fortalecimiento del apoyo de las autoridades.
x Efectiva difusin y socializacin del proyecto.
x Mantener una organizacin eficiente y gil.

Hay que mencionar, que el mbito de accin de la Empresa Pblica Estratgica
Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP no es independiente, sino que
se debe garantizar que todos los esfuerzos y procesos de apoyo a las comunidades y
a la preservacin de los ecosistemas sern a travs de una coordinacin inter
institucional con diferentes carteras de Estado, con el fin de optimizar los recursos
asignados y los resultados alcanzados, a fin de primar la imagen del Gobierno Nacional
ante los distintos beneficiarios y grupos de inters.

Junto al desarrollo del Plan Estratgico Filosfico, fue necesario contar con un
mecanismo para el control de gestin y monitoreo, por lo cual se uso el enfoque
metodolgico del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando integral, a fin de obtener el
mapa estratgico que detalla las principales perspectivas y objetivos a alcanzar en el
proyecto, y los cules se resumen a continuacin:

Perspectiva de Misin / Visin
x M01: Cumplir con el cronograma de plazos y costos del proyecto.
x M02: Impulsar el desarrollo de las comunidades en la zona de influencia.
x M03: Preservar el ambiente.
x V01: Alcanzar un nivel de conocimiento y aceptacin del proyecto por parte de la
sociedad ecuatoriana.

Perspectiva de Stakeholders
x AU01: Informar de forma oportuna acerca del avance del proyecto.
x C01: Mejorar la participacin de las comunidades en el proyecto.
x C02: Mantener buenas relaciones con las comunidades.

Perspectiva de Procesos
x P01: Garantizar una planificacin y ejecucin de la empresa.
x P02: Ejecutar el control de fiscalizacin del proyecto.
x P03: Cumplimiento de los hitos y objetivos del proyecto.
x P04: Cumplir con los proyectos de desarrollo de las comunidades.
x P05: Minimizar el Impacto ambiental del proyecto.

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
x AC01: Mejorar el nivel de competencias de todo el personal.
x AC03: Crear un clima organizacional satisfactorio basado en la cultura de las 3 Cs
(Calidad, Cumplimiento y Compromiso).

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Perspectiva de Recursos / Infraestructura
x R01: Disponibilidad oportuna de los recursos econmicos.

Por otro lado, se trabaj en el desarrollo de un conjunto de mtricas o indicadores de
gestin (KPIs) para cada objetivo, los cuales permitirn evaluar cuantitativamente el
logro de las metas propuesta y el nivel de satisfaccin de los beneficiarios y grupos de
inters. El conjunto de indicadores de gestin con el cual se medir el desempeo de la
Organizacin sern los siguientes:

Grado de avance del Proyecto.
Efectividad de la ejecucin presupuestaria.
Inversiones para el desarrollo comunitario.
Inversiones para la preservacin del ambiente.
Nivel de satisfaccin ciudadana hacia el Proyecto.
Porcentaje de cumplimiento a los requerimientos.
Tasa de empleo en la zona.
Nivel de satisfaccin de las autoridades.
Porcentaje de cumplimiento de informes.
Observaciones de fiscalizacin.
Cumplimiento de hitos del proyecto
Horas-Hombre dedicadas al seguimiento y control de gestin del proyecto
Cumplimiento en la ejecucin de proyectos comunitarios.
Cumplimiento de licencias ambientales y forestales.
Horas promedio de capacitacin.
Nivel de desempeo del personal.
Retraso en la disponibilidad de recursos.

Adicionalmente, se defini el Plan Plurianual Institucional, en el cual se detalla los
diferentes tipos de Componentes o Planes a desarrollar as como las inversiones a
realizar a lo largo de la ejecucin del Proyecto. Entre los Componentes ms
importantes se tienen los siguientes:

9 Contrato EPC
9 Contrato de Fiscalizacin
9 Plan de Relaciones Comunitarias
9 Plan de Manejo Ambiental
9 Plan de Formacin y Capacitacin
9 Plan de implantacin de Sistemas

Por ltimo, se introdujeron las mejores prcticas en los procesos de control, medicin y
evaluacin del desempeo basado en la metodologa del Balanced Scorecard, con lo
cual el equipo gerencial tendr la seguridad del cumplimiento de los resultados que
garantizaran el xito del Proyecto.

Por ltimo, hay que destacar que la ejecucin del Plan Estratgico depender en
ltimas instancias de las asignaciones de los recursos contemplados en el Plan Anual
de Inversiones aprobado por la Asamblea Nacional. En este sentido, se ha aprobado
un presupuesto de USD 383' millones, con la cual se espera la ejecucin del
mencionado Plan Estratgico en ejercicio 2012.

7

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA PUBLICA ESTRATGICA
HIDROELECTRICA COCA CODO SINCLAIR COCASINCLAIR EP
PARA LOS AOS 2010 - 2015

1. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

1.1 Metodologa de Trabajo

Uno de los procesos de mayor trascendencia en una organizacin, es el desarrollo de
su Plan Estratgico, pues constituye la instancia en donde se definirn los principales
componentes tanto del presente, como de su futuro, los cuales conducirn el destino
de la Organizacin por los prximos aos. Dada la importancia de este proceso, es
necesario que la construccin de este marco referencial se realice bajo la contribucin
participativa de todos los miembros de la Institucin, en particular las lneas directivas y
gerenciales, quienes debern incluir en este documento las principales aspiraciones
organizacionales, as como la de sus Stakeholders.

A lo largo de un perodo de 12 semanas (desde inicios de noviembre del 2010), el
equipo gerencial de COCASINCLAIR EP, particip de una serie de actividades de
recopilacin de informacin, anlisis y sntesis, que dio como resultado, el borrador del
Plan Estratgico. Este documento fue analizado, validado y posteriormente socializado,
como paso previo a su adecuada ejecucin, monitoreo y gerenciamiento, con el fin de
alcanzar los objetivos planteados en los mejores trminos de eficiencia y eficacia
organizacional. En el grfico a continuacin se describe el esquema metodolgico
usado durante los talleres de trabajo, en los cuales se fue analizando sistemticamente
la informacin organizacional recogida de varia fuentes, y con el cual se construy el
borrador del Plan Estratgico:

Figura 1: Esquema de desarrollo de los talleres de Planificacin Estratgica.

Diagnostico
Situacional

Organizacional.
Encuestas a los
Grupos de
Inters.

FODA
Organizacional.

Plan del Buen
Vivir Agenda
del Sector
Elctrico / 4
ticas.
Borrador del Plan
Estratgico de la
EMPRESA COCA
SINCLAIR EP 2010 -
2015
8

En cuanto al marco contextual usado en la construccin del Plan Estratgico, se ha
recurrido a la utilizacin de las principales herramientas y metodologas de la
Planificacin, las cuales se han integrado de manera sinrgica, con el fin de profundizar
en la recoleccin de informacin, anlisis y sntesis, que permita determinar los
diferentes componentes del documento final. En la figura 2, se muestra la integracin
de estas herramientas, las cuales permiten definir aspectos como la Misin, Visin,
Valores, as como el anlisis FODA y la operacionalizacin de la estrategia, en la cual
define los objetivos estratgicos, el sistema de indicadores de gestin, las iniciativas
estratgicas y la sincronizacin y despliegue hacia el resto de las reas funcionales.

Figura 2: Proceso Integrado de Planificacin Estratgica Organizacional

A fin de integrar adecuadamente las principales herramientas de la Planificacin
Estratgica, se usar la Metodologa de Gestin Empresarial basado en el Balanced
Scorecard, la cual es un marco referencial de desarrollo estratgico, que rene las
fases de anlisis y sntesis estratgica, as como las etapas de medicin por medio de
indicadores de gestin, el alineamiento organizacional, la integracin con los procesos
de negocios y finalmente las fases de seguimiento, anlisis y toma de decisiones
basado en la informacin recolectada del desempeo del Plan Estratgico. En la figura
VALORES
EMPRESARIALES
MISIN / VISION
POLITICAS
GENERALES
NUESTRO
NEGOCIO
ETAPAS
FILOSOFICA
ANALISIS INTERNO
Fortalezas
Debilidades
ANALISIS EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
ANALITICA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
STAKEHOLDERS
Necesidades
Inconformidades
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
PLANES DE
ACCION
OPERATIVA
INDICADORES /
ORGANIZACIN Y
CONTROL
ACCION Y
DESARROLLO
9

3, se detallan las diferentes fases de esta metodologa, y se pueden ver la plena
integracin entre cada una de estas, cuyo objetivo es garantizar una plena ejecucin y
logro de los resultados organizacionales.

Figura 3: Metodologa para la Planificacin y Ejecucin Estratgica con el Balanced Scorecard
(BSC)

1.2 Estructura Esquemtica - Lgica del Documento

La construccin del Plan Estratgico de una organizacin es un ejercicio de reflexin,
anlisis y sntesis, el cual sigue una serie de fases lgicas. A fin de disponer de una
hoja de ruta que permita al lector guiarse a lo largo del presente documento, a
continuacin se detallar las principales fases y resultados alcanzados en el desarrollo
el presente Plan Estratgico.

FASE 1: Diagnostico y Evaluacin de la Situacin Actual de la Organizacin.-

Esta fase permite evaluar a la organizacin y su entorno previo al proceso de
planificacin, describiendo sus principales logros, fortalezas debilidades, riesgos y
oportunidades. As mismo, recogen las aspiraciones de los principales grupos de
inters hacia la organizacin, y las regulaciones, normas y principios bajo las cuales se
deber acoger la empresa en el cumplimiento de su misin organizacional. El
desarrollo del diagnostico situacional inicial se describe ampliamente en el Capitulo 2,
e incluye las siguientes componentes:

a) Diagnostico del sistema de planificacin, procesos y gestin de cada una de las
reas de la organizacin.
b) Identificacin de grupos de inters (Stakeholders) y sus necesidades
c) Criterios de expertos acerca de la organizacin y sus principales retos.
d) Identificacin de las principales componentes del FODA.
e) Identificacin del los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y de la Agenda
Sectorial del Sector Elctrico que rigen a la organizacin.

AGILIDAD
ORGANIZACIONAL
Tecnologa, Procesos,
Estructura
ENFOQUE
ESTRATEGICO
TRASLADO
HACIA EL BSC
SINCRONIZACION
Y DESPLIEGUE
CULTURA DE
EJECUCION
O
p
e
r
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c
io
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1
2
3
4
5
6
ASEGURAMIENTO
10

FASE 2: Desarrollo del Plan Estratgico Filosfico de la Organizacin.-

La segunda fase del desarrollo del Plan Estratgico consiste en tomar los resmenes
de los Stakeholders y sus necesidades, el criterios de los expertos externos as como
los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, la Agenda Sectorial del Sector Elctrico y
las 4 ticas de la gestin, con el fin de analizarlos y poder trazar los principios del Plan
Estratgico Filosfico. El desarrollo de este plan filosfico se detalla en el Capitulo 3 e
incluye las siguientes definiciones:

a) Definicin del negocio de la organizacin.
b) Misin organizacional.
c) Visin de futuro.
d) Valores corporativos.
e) Stakeholder y sus necesidades.
f) Ejes estratgicos para el xito organizacional.
g) Mapa de macroprocesos de la organizacin.
h) Polticas estratgicas.
i) Validacin del alineamiento del Plan Estratgico Filosfico.

FASE 3: Operacionalizacin del Plan Estratgico.-

La tercera fase toma como principal insumo el Plan Estratgico Filosfico, al cual se
aplica el proceso de operacionalizacin a travs de la metodologa del Balanced
Socrecard (BSC), con el objetivo de elaborar un modelo de control de gestin del plan
estratgico. Este modelo de control de gestin se define ampliamente en el Capitulo 4,
y est formado por los siguientes componentes:

a) Mapa estratgico describiendo las perspectivas y objetivos estratgicos.
b) Rutas de ejecucin de causa efecto.
c) Fichas de indicadores de resultados y de gestin para cada objetivo estratgico.
d) Validacin del alineamiento de los objetivos estratgicos con el Plan Estratgico
Filosfico.

FASE 4: Plan Plurianual Institucional.-

La cuarta fase del desarrollo del Plan Estratgico corresponde al desarrollo del Plan
Plurianual Institucional, en el cual se detallan los principales componentes a financiar a
lo largo de los 5 aos y medio que dura el proyecto. La identificacin de este plan es
particularmente importante, pues es la base para el posterior desarrollo de los Plan
Operativos Anuales y los Planes de Inversin. El desarrollo de esta fase se ampla en
el Capitulo 5, y genera como resultados los siguientes productos:

a) Identificacin del Plan Plurianual Institucional
b) Detalle de las principales Inversiones a realizar por ao

FASE 5: Matriz de Indicadores y Control de Gestin.-

La quinta fase toma como insumos los resultados logrados las fases 3 y 4 para disear
la matriz de indicadores y control de gestin, la cual es la base para los procesos de
11

seguimiento y reporte de resultados. Su desarrollo se muestra en el Capitulo 6, y
genera como principal resultado:

a) Matriz de Scorecard o BSC.

FASE 6: Captulos Complementos.-

Aunque el Captulo 7 no forma parte del proceso de elaboracin del Plan Estratgico
de la empresa, si ayudan a introducir una serie de mejores prcticas de clase mundial
para fortalecer las procesos de planeacin, ejecucin y control de gestin, y as
garantizar el logro de las metas y resultados propuestos. Asimismo, el Capitulo 8
corresponde a un glosario de trminos que permitirn unificar los conceptos en todo el
equipo gerencial.

12

2.- DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE LA SITUACIN INICIAL
Antes de iniciar un proceso de Planificacin Estratgica, es vital contar con una lnea
base organizacional, que permita conocer el nivel de desempeo del Proyecto de
construccin de la HIDROELECTRICA COCA CODO SINCLAIR a la luz de varios
anlisis, tales como su actual sistema de planificacin, procesos y ejecucin. As
mismo, determinar el nivel de satisfaccin de sus grupos de inters o Stakeholders, y
sus principales requerimientos hacia el proyecto. La identificacin de los expertos
externos es importante para disponer de una visin clara acerca de los retos que
deber enfrentar la empresa. Complementariamente, se trabaj en la descripcin de
los principales componentes de anlisis FODA y la determinacin de las polticas y
lineamientos de los organismos superiores a los cuales debe alinearse la empresa para
el cumplimiento de su misin y visin.

2.1 Diagnostico del Sistema de Planificacin, Procesos y Gestin
1

El diagnostico del sistema de planificacin, procesos y gestin es una herramienta
documental basada en una encuesta y entrevista de profundidad, que permite conocer
cuan madura es la organizacin en las funciones de planificacin y ejecucin del Plan
Estratgico, as como su potencial para lograr objetivos con eficiencia, eficacia y
calidad y el adecuado desarrollo de sus operaciones y procesos de negocio.

El modelo de encuesta se basa en un Check List que da una calificacin a cada
pregunta en la que se compone el sistema de planificacin y ejecucin de la estrategia
empresarial, departamental y de los procesos del negocio. La encuesta se divide 4
grupos de preguntas:

x Definicin estratgica del rea.
x Administracin documental y procesos.
x Control y evaluacin (gestin de control).
x Indicadores de gestin de plan departamental.

Cada pregunta del Check List se responde bajo 3 opciones, cuya calificacin
cuantitativa se expresa a continuacin:

x Cumple = 1,0 punto
x Parcialmente = 0,5 puntos
x No cumple = 0,0 puntos

En el caso de la pregunta de periodicidad (seccin 7) se aplica la siguiente escala:

x Anual = 0,0 punto
x Semestral = 0,2 puntos
x Trimestral = 0,4 puntos
x Mensual = 0,6 puntos
x Quincenal = 0,8 puntos

1
Basado en el resumen del Informe de Auditora Integral de Gestin en la Empresa Pblica Estratgica
HIDROELCTRICA COCA CODO SINCLAIR COCASINCLAIR EP, del periodo de febrero de 2008 hasta febrero de
2010, realizado por la Asociacin Profesional Lozada UHY, el 26 de Enero del 2011.
13

x Semanal = 1,0 punto

A continuacin se muestra una plantilla con datos correspondientes a la Subgerencia
Financiera, junto con los resultados de resumen alcanzados:

Figura 4: Ejemplo de aplicacin del Check List para el diagnostico organizacional - I
ITEMS DE REVISION
Medios de
Verificacin
Calificacin
Alcanzada
Observaciones
1.0 Planificacin de la Unidad Departamental 2,5
1.1 Objetivo Principal No cumple
1.2 Objetivos Especficos Cumple
1.3
Identificacin de las principales Fortalezas y Debilidades
del Departamento con antigedad maxima de 2 aos
No cumple
1.4 Indicadores de gestin con sus correspondientes metas No cumple
1.5
Iniciativas de mejora organizacional o de procesos con su
planificacin
Parcialmente
1.6 Plan de Capacitacin del Personal No cumple
1.7
Detalle del Presupuesto Operativo, Proyectos, Inversiones
y Capacitacin
Cumple
2.0
Se ha comunicado adecuadamente los principales
Objetivos Departamentales a todo su personal?
0,0
2.1 Gerente del Departamento No cumple
2.2 Personal de Jefaturas No cumple
2.3 Personal Operativo No cumple
2.4 A sus grupos de Interes Externos No cumple
3.0
Los Objetivos y Planes departamentales son
diseados de acuerdo a..?
4,0
3.1
Los requerimientos de los objetivos estratgicos
institucionales
Cumple
3.2 La naturaleza del departamento Cumple
3.3 Los procesos del departamento Cumple
3.4 Los clientes o empleados del Departamento Parcialmente
3.5 Los grupos de interes externos al departamento Parcialmente
4.0 Acerca de los Factores Crticos de xito 3,0
4.1
El Gerente departamental tiene claro cuales son los
Factores Crticos de xitos para su rea de trabajo?
Parcialmente
4.2
Los jefes de Areas tienen claro cuales son los Factores
Crticos de xito en sus correspondientes departamentos?
Parcialmente
4.3
El personal Operativo tienen claro cuales son los
Factores Crticos de xitos en sus reas de trabajo?
No cumple
4.4
Han sido determinadas los Recursos, Inversiones y
Tecnologas para tener un departamento exitoso?
Cumple
4.5
Han sido determinadas los las Competencias del
Personal para tener un departamento exitoso?
Cumple
5.0 Documentacin de Procesos y Funciones 4,00
5.1
El Departamento cuenta con Organigrama Orgnico
Funcional?
No cumple
5.2
El Departamento cuenta con la definicin de las Polticas
Instritucionales?
No cumple
5.3
El departamento cuenta con los Manuales de Procesos /
Procedimientos?
Cumple
5.4
El Departamento cuenta con los Manuales de Funciones
de todos los roles?
Cumple
5.5
La Compaa cuenta con Manuales de todos los
formularios y registros requeridos?
No cumple
5.6
Todo el personal comprende claramente sus funciones y
los procesos a su cargo?
Cumple
5.7
Se tienen claramente identificados a los Clientes y
Proveedores del Departamento, as como sus requesitos?
Cumple
6.0
Tipo de documentos que se generan para el
seguimiento de las actividades realizadas
3,00
6.1
Reporte de cumplimiento de las actividades o proyectos
departamentales segn el cronograma
Cumple
6.2 Informe sobre el progreso del plan Cumple
6.3 Informe sobre el cumplimiento del presupuesto Cumple
6.4 Reporte de los indicadores del Gestin del Departamento No cumple
7.0 Reuniones para el Control y Evaluacin 4,10
7.1
Indique la periocidad de la reuniones para evaluar el logro
de los Objetivos Departamentales y los Planes de Accin
Mensual
7.2
Utilizan herramientas de anlisis de datos para determinar
causas raices
Cumple
7.3
Se lleva registro de las reuniones de seguimiento y
evaluacin de los planes de accin departamentales
Parcialmente
7.4
Se llevan registros de los resultados obtenidos por las
acciones de mejora
Parcialmente
7.5
Se tienen calendarios de revision con el detalle de las
metas y objetivos a lograr
Cumple
7.6
Existen sistemas de informacin que permitan el registro y
seguimiento de los principales indicadores de resultados
y seguimiento de los planes?
No cumple
7.7
El gerente departamental realiza seguimiento de las
acciones de mejora planteadas por su equipo de trabajo?
Parcialmente
7.8
El gerente departamental realiza coaching o dirige la
formacin de los lderes de su rea.
No cumple
7.9
Existen mecanismos de compensacin o reconocimiento
derivados del mejoramiento en el desempeo
organizacional?.
No cumple
D
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a
m
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n
t
o
Solicitar el
Documento del Plan
Estratgico
El Departamento no
cuenta con un
objetivo principal,
indicadores de
gestin y con un plan
de capacitacin del
personal establecido
Encuestar a 3
personas de cada
nivel y estimar grado
de comprensin
Solicitar el
Documento base de
la Planificacin
Estratgica
Encuestar a 3
personas de cada
nivel y estimar grado
de comprensin
A
d
m
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y

P
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s
Mapa de
Macroprocesos y
Procesos, Manuales
de Procesos y
Funciones
El Departamento no
cuenta con un
objetivo principal,
indicadores de
gestin y con un plan
de capacitacin del
personal establecido
Solicitar Documentos
C
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y

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(
G
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)
Registros de
reuniones de
evaluacin de metas
Se refiere a los
objetivos especficos
14

Los 3 primeros grupos de pregunta se evalan con la escala antes mencionada. El
ltimo grupo corresponde a la evaluacin del grado de cumplimiento o atencin de los
objetivos de las reas durante los aos 2008, 2009 e inicios del 2010. Un ejemplo de
su aplicacin se muestra a continuacin:

Figura 4: Ejemplo de aplicacin del Check List para el diagnostico organizacional - II

Finalmente, los resultados por cada componente se expresan sobre una base del
100% y se muestran en un grfico de barras comparativas, como se ilustra a
continuacin:

Figura 5: Ejemplo de resultados obtenidos con la aplicacin del Check List

6,00
2008 2009 2010
Comunicacin Directa 0,5
Procedimientos Claros
Se estan realizando los
manuales de
procedimientos para que
sean aprobados por la
Junta de Directorio
0,5
Procesos Preestablecidos
Se estan realizando los
manuales de
procedimientos para que
sean aprobados por la
Junta de Directorio
0,5
Anlisis y planificacin de flujos de efectivo.
Administracin del Presupuesto
Como la Compaa en
marzo de este ao pas a
ser Pblica, se realiza
una revisin del Flujo de
Efectivo se analiza
unicamente los gastos
debido a que no existe
ingresos, y en el caso de
que sobre dinero de lo
planificado este se
devuelve al Estado, la
primera transferencia que
se recibio fue el 23 de
julio de 2010, para
cancelar el anticipo a
Sinohydro
1
Anlisis y Planificacin de las Inversiones
Las inversiones son
consideradas como
avances de obra del
Proyecto
1
Comunicacin con las entidades financieras
No existe relaciones con
entidades financieras
debido que los pagos se
los realiza a travs de
transferencias del Banco
Central del Ecuador
0
Informes gerenciales resumidos 1
Informacin actualizada 1
Sistema automatizado
Se utilizaba el programa
Lex Gestin pero su
funcionamiento era muy
complicado y la
informacin proporcionada
no era la que requera la
Compaa.
0,5
I
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G
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l
La comunicacin directa que siempre se ha llevado a cabo es con el Gerente
General ya que el es el que aprueba los pagos que se deben realizar en la
empresa.
8.0
COMPOSICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEPARTAMENTALES
M
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C
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a
En estos aos la Compaa se encontraba en
proceso de negociacin para la construccin del
Proyecto y en el ltimo trimestre del 2009 el cambio
a entidad pblica, se recibio un solo depsito el cual
fue administrado en estos aos, se realizaba un
anlisis de flujo de efectivo para determinar cual era
la existencia e utilizacin del efectivo
No exite una rutina especfica para poder llevar a
cabo los procedimientos pero se basanban en los
manuales de referencia de Transelectric; sin
embargo, cada persona conocia sus funciones y se
cumplia con el objetivo propuesto.
M
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s
.
No exite una rutina especfica para llevar a cabo los
procedimientos; sin embargo se basaban en
manuales de referencia de Transelectric
Etapa solo de negociacin del proyecto
Durante estos aos se mantuvo relaciones con las
siguientes instituciones financieras: Pacfico,
Bolivariano, Guayaquil y Territorial (aqu se originaron
las inversiones a plazo fijo).
Cada mes se realiza un informe donde se detalla los porcentajes del avance de
la obra y gasto (porcentajes y cifras), este documento se lo ha realizado desde
que fue empresa privada y se lo mejorando ahora que es empresa pblica, en el
2010 han empezado las construcciones del Proyecto
Esta rea siempre tiene la informacin actualizada debido a que de este
departamento depende el progreso de las obras, pagos y toma de decisiones.
Todos los departamentos son responsables de enviar la documentacin
adecuada y necesaria para que sean registrados por el contador en el programa
contable.
Todas las actividades se cambiaron a hojas
electrnicas - excel debido a que el programa no
brindaba la informacin que requera la Compaa.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Definicin Estratgica del Departamento
Administracin Documental y Procesos
Control y Evaluacin (Gestin de Control)
Indicadores del Gestin de Plan Departamental
15

La interpretacin del nivel alcanzado en cada una de los componentes del Check List
se lo relaciona con la siguiente escala de puntuacin:

Nivel de Desempeo alcanzado Calificacin
80% 100% Muy Bueno
60% - 80% Bueno
40% - 60% Regular
20% - 40% Deficiente
0% -20% Malo
Figura 6: Ejemplo de resultados obtenidos con la aplicacin del Check List

2.1.1 Evaluacin General de la Organizacin

Los principales resultados del diagnostico del sistema de planificacin, procesos y
gestin se resumen en el diagrama de radar de la figura 7. En esta puede notarse en
general que la organizacin no manifiesta un alto nivel de planificacin y ejecucin ni
estratgica ni operativa. Esto se deriva principalmente por la falta de un sistema de
gestin y de procesos vigentes, en el cual se defina los principales resultados, logros y
actividades que forman parte del da a da de cada departamento.

Cabe recalcar, que aunque existe un documento en el cual se detallan los elementos
filosficos del Plan Estratgico (Misin, Visin, Valores, etc.), este no ha sido
plenamente operacionalizado, pues carece de indicadores de gestin, metas de corto y
largo plazo, iniciativas o proyectos, as como la falta de sincronizacin con los
diferentes departamentos, y la pobre socializacin al resto de la organizacin. Esto ha
impedido que se logre altos niveles de eficiencia, eficacia y calidad en la gestin. Sin
embargo, hay que destacar que la Gerencia Tcnica es la que mejor desempeo
relativo muestra. Esto se debe en gran medida a la naturaleza tcnica del Proyecto, por
lo cual dicha rea ha recibido mayor atencin y recursos para su sistematizacin y
plena organizacin.

Figura 7: Resumen del diagnostico situacional

0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
GERENCIA GENERAL
GERENCIA TECNICA
SUBGERENCIA
FINANCIERA
SUBGERENCIA
ADMINISTRATIVA
CAMPAMENTO SAN
RAFAEL
SUBGERENCIA
AMBIENTAL
SUBGERENCIA
JURIDICA
JEFATURA DE
COMUNICACIONES
SUBGERENCIA
SISTEMAS
Resumen de la Evaluacion de la Empresa
16

2.1.2 Evaluacin por cada rea de la Organizacin

Gerencia Tcnica

La Gerencia Tcnica tiene un cumplimiento del ms del 65%, y actualmente es una de
las mejores areas de toda la empresa.

Conclusin de Gerencia Tcnica

x En general, la Gerencia Tcnica se encuentra cumpliendo con la definicin
estratgica, la administracin documental, control y evaluacin y los indicadores que
se han planteado.
x Sin embargo, es necesario recalcar que el departamento no cuenta con un objetivo
principal, ni con indicadores de gestin ni tampoco con un plan de capacitacin del
personal establecido.
x Adems, la comunicacin de los objetivos no se est reflejando en los dems
niveles organizativos, es decir, no existe una comunicacin de los principales
objetivos.
x Por ltimo, cabe indicar que no existe un organigrama funcional para cada rea o
departamento pero existe el organigrama estructural de la empresa y los manuales
de procesos/procedimientos cumplen con los requisitos solo parcialmente.

Figura 8: Diagnostico situacional de la Gerencia Tcnica

Subgerencia Financiera

La Subgerencia Financiera obtuvo una calificacin global de un poco ms de 55% por
cumplir con la mayora de los requerimientos solamente Parcialmente.

Conclusin de Subgerencia Financiera

x El rea no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con un plan de
capacitacin del personal establecido.
x Adems, la comunicacin de los principales objetivos en cada una de las reas es
totalmente insatisfactoria.
x No se cuenta con manuales para cada uno de los formularios del rea, ni un
organigrama orgnico y un objetivo principal. Adems, los manuales de
procesos/procedimientos todava no est espera de ser aprobados.
x El rea todava no genera indicadores de gestin propios.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
17

x Las reuniones de control y evaluacin son convocadas mensualmente, pero el
registro de las reuniones y resultados obtenidos son deficientes.
x No existen mecanismos de compensacin o reconocimiento derivados del
mejoramiento en el desempeo organizacional.
x No existe relaciones con entidades financieras debido que los pagos se los realiza a
travs de transferencias del Banco Central del Ecuador.
x Se utilizaba el programa Lex Gestin pero su funcionamiento era muy complicado y
la informacin proporcionada no era la que requera la empresa.
x Todas las actividades se cambiaron a hojas electrnicas MS Excel.

Figura 9: Diagnostico situacional de la Subgerencia Financiera

Subgerencia Administrativa

La Subgerencia Administrativa obtuvo una deficiente calificacin global de casi 30%
debido a que tuvo un grado de cumplimiento en la mayora de los requerimientos de
No Cumple.

Conclusin de Subgerencia Administrativa

x El departamento cuenta con objetivos especficos ms no con un objetivo principal.
No se realiza anlisis FODA. No se realizan anlisis ni planes de capacitacin.
x La comunicacin de los objetivos en los dems niveles organizativos, es
inadecuado, debido que los niveles de: personal de jefaturas, personal operativo y
otros grupos de inters, no conocen los principales objetivos departamentales.
x Las funciones y procesos de cada cargo no estn claramente especificadas.
Adems, no cuentan con un organigrama orgnico funcional.
x Existen reuniones para el control y evaluacin cada mes, pero no se utilizan
herramientas de anlisis de datos para determinar causas raz, no se lleva registro
de las reuniones, de los seguimientos, de los planes de accin, de las metas.
x El rea no tiene mecanismos de compensacin basadas en el rendimiento
organizacional.
x Con respecto a los indicadores de gestin, el rea no cumple con:
o Agilizar los procesos de compras y provisin de insumos para cada rea de
acuerdo a sus necesidades.
o Colaborar con el control de la gestin en cada una de las reas de la
empresa.
o Colaborar con el establecimiento de polticas que faciliten el control y
seguimiento del personal y de los bienes de la empresa.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
18

Figura 10: Diagnostico situacional de la Subgerencia Administrativa

Campamento San Rafael

El Campamento obtuvo una calificacin de casi 30% debido a que tuvo un grado de
cumplimiento en la mayora de los requerimientos de No Cumple.

Conclusin del Campamento San Rafael

x La nica persona que tiene el manejo y funcionamiento del campamento es el
administrador. Por lo tanto no cumplen con:
o Identificacin de las principales fortalezas y debilidades del rea.
o Indicadores de gestin con sus correspondientes metas.
o Iniciativas de mejora organizacional o de procesos con su planificacin.
o Plan de capacitacin del personal.
o Detalle del presupuesto operativo, proyectos, inversiones y capacitacin.
x Los niveles de personal de jefaturas, personal operativo y otros grupos de inters,
no conocen los principales objetivos del rea.
x El administrador es la persona quien decide y verifica el cumplimiento y las
necesidades de manera independiente.
x No cuenta con organigrama orgnico funcional ni con polticas institucionales.
Cuenta con manuales de procesos y funciones.
x Existen reuniones para el control y evaluacin de manera mensual, pero no se lleva
registro de las reuniones, de los seguimientos, de los planes de accin, de las
metas, ni se utilizan herramientas de anlisis de datos para determinar causas raz.
x No existe capacitacin para el personal.

Figura 11: Diagnostico situacional en el Campamento San Rafael

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
19

Subgerencia Ambiental

La Subgerencia Ambiental obtuvo una calificacin de 50% de cumplimiento por la falta
de definicin estratgica del departamento ms no por el incumplimiento de sus tareas.

Conclusin de Subgerencia Ambiental

x El departamento no cuenta con un objetivo principal, indicadores de gestin y con
un plan de capacitacin del personal establecido.
no conocen los principales objetivos del rea.
capacitacin del personal.
x Las reuniones para control y evaluacin no cumple con llevar registros de las
reuniones de seguimiento y evaluacin de los planes de accin. No cumple con el
seguimiento para las acciones de mejora.
x No existen mecanismos de compensacin o reconocimiento por la mejora del
desempeo organizacional.

Figura 12: Diagnostico situacional en la Subgerencia Ambiental

Subgerencia Jurdica

La Subgerencia Jurdica obtuvo una calificacin de casi 50% de cumplimiento por la
falta de la definicin estratgica del departamento y por la falta de gestin de control.

Conclusin de Subgerencia Jurdica

x El departamento cuenta con objetivos especficos ms no con un objetivo principal.
No se realiza anlisis FODA. No se realizan anlisis ni planes de capacitacin.
no conocen los principales objetivos departamentales.
x El departamento no tiene detallado un organigrama orgnico funcional y cumple
parcialmente con los manuales de funciones de todo los roles y con los manuales
de formularios y registros requeridos.
x El rea no genera reporte de indicadores de gestin.
x Las reuniones para el control y evaluacin se generan cada mes, pero no se llevan
registros de los resultados obtenidos por las acciones de mejora, revisin
x No existen sistemas de informacin que permitan el registro y seguimiento de los
principales indicadores de resultados y seguimiento de los planes.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Definicin Estratgica del Departamentro
20

x El departamento tiene mucha relacin con varios ministerios (Medio Ambiente,
Relaciones Laborables, Electricidad y Energa Renovable, etc.) con los cuales
realiza trabajos.
x El rea legal se encarga de llevar acabo todo el proceso de elaboracin hasta la
legalizacin de contratos y culminar con las respectivas firmas.

Figura 13: Diagnostico situacional en la Subgerencia Jurdica

Jefatura de Comunicaciones

El departamento de Jefatura de Comunicacin obtuvo una calificacin de casi 50% de
cumplimiento por la falta de la definicin estratgica del departamento y por la falta del
proceso de control y evaluacin.

Conclusin de Jefatura de Comunicaciones

capacitacin del personal establecido
x El departamento no ha comunicado adecuadamente los principales objetivos
departamentales, porque no cuenta con ellos.
capacitacin del personal establecido
x En el rea se llevan a cabo distintos procesos, los mismos que estn respaldados
con documentos y rubricas necesarias. No existen reportes de indicadores
departamentales.
x El departamento lleva reuniones para el control y evaluacin de manera mensual,
pero no llevan registro de los resultados obtenidos por las acciones de mejora.
x No existen mecanismos de compensacin o reconocimiento derivados del
mejoramiento en el desempeo organizacional
x Se cumple parcialmente con los siguientes objetivos estratgicos:
o Identificacin y segmentacin de pblicos.
o Determinacin de medios para comunicarse.
o Elaboracin de mensajes y de material informativo.
o Campaas de publicidad en medios de comunicacin masiva.
o Relaciones con los medios de comunicacin.
o Utilizacin de medios alternativos de comunicacin.
o Talleres de informacin, socializacin y motivacin.
o Reuniones peridicas de Informacin a las autoridades con todo el personal.
o Apoyo a la conformacin de grupos culturales o sociales que lleven la
identificacin de la empresa.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
21

o Utilizacin de cartelera y otros medios de difusin interna.

Figura 14: Diagnostico Situacional en la Jefatura de Comunicaciones

Subgerencia de Sistemas

La Subgerencia de Sistemas es el punto ms deficiente con una calificacin del 10% de
cumplimiento por la falta de la definicin estratgica del departamento, proceso de
control y evaluacin y la administracin documental.

Conclusin de Subgerencia Sistemas

x El departamento no cumple con la determinacin de un objetivo principal, objetivos
especficos, anlisis FODA, plan de capacitacin al personal y detalle del
presupuesto operativo.
x Se ha comunicado los principales objetivos pero no explcitamente.
x No cuenta con documento de planeacin operativa
x Se tiene la poltica de administracin de usuarios, pero se encuentra bajo revisin.
Se va a implementar un Help Desk, para dar seguimiento a las actividades de
soporte y establecer niveles de servicio a los usuarios.
x No genera ninguna clase de reporte ni informe.
x Las reuniones para el control y evaluacin no son realizadas por este departamento.
x Los indicadores de gestin son en su mayora deficientes.

Figura 15: Diagnostico situacional en la Subgerencia de Sistemas

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
22

2.2 Evaluacin de los Grupos de Inters y sus Necesidades

Es de especial atencin durante el diagnostico situacional inicial, determinar quines
son los principales grupos de inters o Stakeholders, as como definir cules son
necesidades o expectativas hacia el Proyecto Coca Codo Sinclair, las cuales estn
alineadas a la misin de la organizacin. Para esta identificacin se tomo como
referencia la gua filosfica de las 4 ticas de la gestin empresarial e institucional, la
cual describe claramente cules son los principales beneficiarios de cualquier
organizacin. Estos se describen a continuacin:

Figura 16 Resumen de las 4 ticas empresariales para la identificacin de los Stakeholders

De este marco referencia se logr determinar los principales grupo de inters para el
proyecto. Posteriormente se trabaj con cada uno de ellos para la determinacin de
sus principales objetivos y necesidades hacia el proyecto. Para lograr este resultado,
se desarrollaron una encuesta para cada tipo de Stakeholders, en las cuales se
muestran dos dimensiones de evaluacin. La primera dimensin se enfoca en
determinar el nivel de prioridad o grado de importancia que los Stakeholders le asignan
a sus expectativas para con el proyecto. La escala usada se muestra en la figura 17:

Figura 17: Escala de medicin del nivel de importancia que el Stakeholders le asigna a sus
expectativas o necesidades para con el proyecto.

La segunda dimensin, se enfoca en calificar el grado de satisfaccin que los
Stakeholders le asignan actualmente a su relacin con el proyecto.

100
75
50
25
0 NO ES IMPORTANTE
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
ALGO IMPORTANTE
ESCALA DE CALIFICACION DE LA PRIORIDAD
SUMAMENTE IMPORTANTE
23

Figura 18: Escala de medicin del nivel de satisfaccin que el Stakeholders le asigna a cada
unas de sus expectativas o necesidades para con el Proyecto.

Con estos criterios y escalas definidas, se procedi al levantamiento de la informacin
de los principales grupos de inters seleccionados por el equipo directivo de la
empresa, de acuerdo a su nivel de importancia para el xito del proyecto. Los
resultados alcanzados se muestran a continuacin:

2.2.1 Comunidades

Se considera a las Comunidades, como las diferentes poblaciones y grupos sociales
cuyo habitad natural se ve afectado por las obras de implementacin del Proyecto
Hidroelctrico. El anlisis de sus requerimientos se ve resumido en la figura 18. Puede
notarse una insatisfaccin generalizada, derivada principalmente, por la percepcin de
que ni el Gobierno, ni las empresas privadas atienden sus necesidades bsicas de
infraestructura, as como de desarrollo econmico. Adicionalmente temen que no se
respete al ambiente y a los recursos naturales que forman parte de su habitad natural.

Figura 19: Evaluacin de los requerimientos de las Comunidades

2.2.2 Equipo Gerencial o Administradores

Son considerados como equipo gerencial o administradores, a todo el personal de la
empresa, tales como el gerente general, subgerentes y jefes departamentales.

# Importancia 0 1 2 3 4 5
1 100
2 75
3 100
4 100
5 50
6 100
7 75
8 50
9 100
10 100
11 100
12 75
13 50
14 100
15 100
Mejora de la Infraestructura Social / Deportiva para la
Comunidad
Mejora de la Infraestructura Vial / Sanitaria para la
Comunidad
Necesidades
Desarrollo Econmico / Emprendimiento para la
Comunidad
Mejora de la Infraestructura Educativa / Salud
para la Comunidad
Desarrollo Institucional / Poltico de la Comunidad
Vinculacin laboral en el Proyecto
Preservacin del Medio Ambiente/ Legalizacion
de tierras
Preservacin del Medio Ambiente/ Proteccin de
bosques
Preservacin del Medio Ambiente/ Proteccin
recursos hidricos
Preservacin del Medio Ambiente/ Agua potable
Preservacin del Medio Ambiente/
Compensaciones e indemnizaciones
Acceso a Tecnologias / Comunicaciones
Preservacin del Medio Ambiente/ Aguas
servidas
Preservacin del Medio Ambiente/ Desechos
slidos
Preservacin del Medio Ambiente/ control
ambiental
5
4
3
2
1 TOTALMENTE INSATISFECHO
ALGO SATISFECHO CON EL PROYECTO
INDIFERENTE
ALGO INSATISFECHO
ESCALA DE CALIFICACION DE LA SATISFACCION
TOTALMENTE SATISFECHO CON EL PROYECTO
24

En general, este grupo de inters muestra un alto nivel de satisfaccin, lo cual es una
gran fortaleza para impulsar los procesos de cambio requeridos por la nueva estrategia
empresarial.

Figura 20 Evaluacin de los requerimientos del equipo gerencial

2.2.3 Servidores y Trabajadores

Los Stakeholders servidores y trabajadores, son todos los colaboradores de la empresa
que estn subordinados a una jefatura o subgerencia. Hay que notar que este grupo de
inters tiene un nivel de satisfaccin en general bajo, producto principalmente de una
pobre poltica de atencin a sus requerimientos en cuanto a formacin, integracin
trabajador empresa familia, y otros paquetes de remuneraciones.

Figura 21 Evaluacin de los requerimientos de los Servidores y Trabajadores

2.3 Criterio de los Expertos Externos

Para lograr capturar el punto de vista de la sociedad en general y otros actores no
considerados, se realizaron consultas a un grupo de expertos en temas econmicos,
tcnicos, polticos, etc. Se utiliz la metodologa del baco de Regnier, el cual
consiste en un tipo de encuesta en donde las escalas de calificaciones son
1 100
2 88
3 88
4 75
5 75
6 50
7 100
8 75
9 75
Formacin Ejecuctiva
Participacin en la toma de decisiones
Reconocimientos pblico
Buen ambiente laboral
Permisos / vacaciones
Adecuada evaluacin del Desempeo
Paquete de beneficos complementarios
(medicina prepagada, Plan de salud,
Retribucin variable en funcin de resultados
Salarios competitivos
Necesidades
1 100
2 100
3 75
4 50
5 100
6 100
7 100
8 50
9 100
10 100
11 100
12 100
13 87,5
14 100
Otros paquetes de beneficios (Seguro de
Vida, vehiculos, etc)
Sistemas informticos simples que ayuden a
realizar ms rapido procesos voluminosos
Herramientas que ayuden a realizar mejor las
labores fsicas
Integracin Trabajadores - Empresa - familia
Liderzago de las Subgerencias
Buenas relaciones con compaeros
Integracin entre todos los niveles
organizacionales
Buen ambiente laboral
Permisos / vacaciones
Participacin en la toma de decisiones
Reconocimientos pblico
Crecimiento laboral dentro de la empresa
(promociones internas)
Necesidades
Salarios competitivos
Formacin profesional constante
25

representadas por colores, facilitando la identificacin de un pleno consenso, mediano
consenso o sin consenso alcanzado para cada uno de los temas consultados. La
estructura de la escala de calificacin se detalla a continuacin:

Figura 22: Codificacin del grado de acuerdo con el baco de Regnier

La aplicacin de las encuestas se realiz tanto fsicamente, como de manera
electrnica a los expertos, quienes enviaron sus respuestas de igual forma. Los
expertos representan la visin de la sociedad especializada y cubren reas como la
tcnica, econmica, social, comunitaria y ambiental. El resumen de los resultados
logrados, as como los nombres de los expertos y las preguntas formuladas se detallan
a continuacin:

Pregunta No.- 1: Considera que el xito del Proyecto CCS est ntimamente
relacionado a cuales de los siguientes factores crticos.

Figura 23: Resumen de las respuestas a la pregunta 1

NO
SI NO
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Indiferente
En
Desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No tengo
opinin
No deseo
contestar
Detalle su
Respuesta
Cual es su opinin al respecto:
SI Esta dispuesto a contestar a la pregunta?
Si esta dispuesto, tiene una opinin definida
sobre la pregunta en cuestin?:
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Chancay
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo Indiferente
Acuerdo de los Expertos
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Ing. Martha
Guzmn
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo
Completo Acuerdo de los Expertos
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ing. Martha
Guzmn
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo
Ing. Jos
Layana
Ing. Martha
Guzmn
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Ec. Carlos
Osorio
Eco. Hernan
Corrales
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente
Ing. Martha
Guzmn
Jhon Jara
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo No tengo opinin
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Jhon Jara
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Eco. Hernan
Corrales
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
Jhon Jara CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente
Eco. Hernan
Corrales
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo
Disponibilidad de Tecnologa de
Punta
Excelentes Controles en los
Procesos y Auditorias peridicas
Competencias del Equipo de
Direccin / Gestin
Disponibilidad de Asesoramiento de
Tcnicos Internacionales
Cumplimiento del Cronograma del
Proyecto
Disponibilidad de Recursos
Economicos alternativos
Adecuada Poltica de
relacionamiento con las
Comunidades
Rendicin de cuentas y publicacin
del avance de obra a la Ciudadana
Excelente manejo de un Plan de
Remediacin y Gestin Ambiental.
26

Pregunta No.- 2: Considera que para el xito del Proyecto CCS es adecuado el
relacionamiento con cuales de los siguientes grupos de inters.


Pregunta No.- 3: Considera que los siguientes son los principales resultados derivados
del Proyecto CCS.


Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Ing. Martha
Guzmn
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Eduardo
Barredo H
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
De acuerdo De acuerdo Indiferente Indiferente Indiferente En Desacuerdo
En Desacuerdo
Ing. Jos
Layana
Ing. Martha
Guzmn
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Parcial Acuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Parcial Acuerdo
Jhon Jara
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
De acuerdo De acuerdo Indiferente Indiferente Indiferente En Desacuerdo
En Desacuerdo
Organismos de Control
Gubernamental
Ciudadana en general
Comunidades aledaas al Proyecto
Gobierno Nacional
Medio Ambiente
Proveedores del Proyecto
Empresas de Distribucin Elctrica
Trabajadores del Proyecto
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Eco. Hernan
Corrales
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Jhon Jara
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Eduardo
Barredo H
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Jhon Jara CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente
Jhon Jara
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Jhon Jara
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Jhon Jara
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Eco. Hernan
Corrales
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Parcial Acuerdo
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo
Jhon Jara
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Jhon Jara
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Eco. Hernan
Corrales
Eduardo
Barredo H
Ing. Jos
Layana
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente
Incremento de la capacidad de
Generacin Elctrica
Eliminacin de los continuos
apagones por falta de lluvias
Mejora de la Proyeccin
Internacional del Pas
Reduccin de los costos a los
consumidores
Apoyo al desarrollo del Pas
Generacin de empleos directos e
indirectos
Generacin de Recursos para el
Estado
Desarrollo de las Comunidades
aledaas
Formacin de Capital Humano
Tecnificado
27

Pregunta No.- 4: Considera que los siguientes son los principales retos (amenazas del
entorno) para la efectiva ejecucin del Proyecto CCS.


Puede notarse de las diferentes conclusiones, que existen temas de pleno acuerdo que
los directivos del Proyecto debern considerar a la hora del desarrollo del Plan
Estratgico y su operacionalizacin. Entre los principales acuerdos entre los aspectos
se tienen los siguientes:

Pregunta 1: Considera que el xito del Proyecto CCS est ntimamente relacionado a
los siguientes factores crticos?

x Disponibilidad de tecnologa de punta.
x Excelentes controles en los procesos y auditorias peridicas.
x Competencias del equipo de direccin / gestin.
x Disponibilidad de asesoramiento de tcnicos internacionales.
x Cumplimiento del cronograma del proyecto.
x Adecuada poltica de relacionamiento con las comunidades.
x Excelente manejo de un plan de remediacin y gestin ambiental.

Pregunta 3: Considera que los siguientes son los principales resultados derivados del
Proyecto CCS?

x Incremento de la capacidad de generacin elctrica.
x Reduccin de los costos a los consumidores.
x Apoyo al desarrollo del Pas.
x Generacin de empleos directos e indirectos.
x Desarrollo de las comunidades aledaas.
x Formacin de capital humano tecnificado.
x Mejora de la proyeccin internacional del Pas.

Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Ing. Jos
Layana
Ing. Martha
Guzmn
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Ec. Carlos
Osorio
Eco. Hernan
Corrales
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Indiferente En Desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No tengo opinin
En Desacuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
CONCLUSION
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En Desacuerdo
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Eco. Hernan
Corrales
Ec. Carlos
Osorio
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
CONCLUSION
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo
Parcial Acuerdo
Ec. Carlos
Osorio
Ing. Martha
Guzmn
Ing. Jos
Layana
Jhon Jara
Eduardo
Barredo H
Eco. Hernan
Corrales
CONCLUSION
Totalmente de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En Desacuerdo
Complejidades no consideradas en
el diseo de la obra Civil /
Infraestructura / Ambiental
Cambio en las Polticas / Prioridades
del Gobierno
Bloqueos de las Comunidades
insatisfechas
Condicionamientos a la lnea de
crdito
Incertidumbre a nivel Poltico /
Econmico / Legal
28

Pregunta 4: Considera usted que los siguientes son los principales retos (amenazas
del entorno) para la efectiva ejecucin del Proyecto CCS?

x Complejidades no consideradas en el diseo de la obra civil / infraestructura /
ambiental.

2.4 Componentes del anlisis FODA

Otra dimensin clave del anlisis de la situacin organizacional corresponde a la
identificacin de los principales elementos del entorno externo (oportunidades y
amenazas), as como del entorno interno (fortalezas y debilidades), denominado
anlisis FODA.

Durante los talleres de trabajo, se logro que el equipo directivo identificara los
principales componentes de este anlisis, los cuales servirn como base para la
identificacin futura de las estrategias, programas, proyectos y planes de accin que
permitirn alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa.

El detalle de los principales eventos externos (Oportunidades y Amenazas),
considerando los factores: polticos, econmicos, sociocultural, tecnolgicos, ambiental
y legal se detallan a continuacin:

Figura 27: Resumen de eventos a nivel poltico.

Eventos Oportun. Amenz.
Cambio de Presidente de la Repblica x
Continuidad del gobierno actual x
Autoridades locales del partido del gobierno x
Autoridades locales contrarias al partido del gobierno x
Cambio de miembros del Directorios de CCS x
Cambio de polticas de inversin del gobierno Chino x
Inters de otros gobiernos en invertir en energa renovables en Ecuador x
Consolidasin de UNASUR x
CONFLICTOS CON LAS COMUNIDADES X
OPOSICIN DE GRUPOS POLTICOS CONTRARIOS AL GOBIERNO X
Cambio de Autoridades Gubernamentales a nivel presidencial X
Reeleccin de Autoridades Gubernamentales X
AUMENTO EN LA CREDIBILIDAD DEL GOBIERNO POR HABER
CUMPLIDO UNA ASPIRACIN RELEGADA POR MUCHOS AOS
X
HABR, DETRACTORES QUE TRATARN DE BUSCAR POSIBLES
ERRORES EN LA EJECUCIN DEL PROYECTO
X
Que es un proyecto asertivo, toda vez que el pais demanda ms energa
electrica de que actuamente genera
x
Habran "muchos auditores-ad honorem" sean asambleistas u otros
politicos que querran "revisar" procesos
x
CAMBIO FRECUENTE DE MINISTROS DEL RAMO X
CONTINUIDAD DEL ACTUAL GOBIERNO X
INSATISFACCIN DEL PUEBLO CON EL GOBIERNO X
CRECIMIENTO DE LA CORRUPCIN X
Ingerencia de grupos polticos y antigobierno x
Fiscalizacin del Proyecto por parte de la Asamblea Nacional x
Cambios polticos o de gobierno x
Estabilidad poltica x
proyecto emblematico para el sector elctrico en beneficio del pas x
oportunismo en la oposicin
SE DETIENE LA EJECUCIN DEL
NO SE EJECUTA A TIEMPO EL
SE PIERDE CONTINUIDAD EN LOS
CCS ES EL PROYECTO
Continuidad en el desarrollo de
El cambiar las cabezas
DEBIDO AL IMPACTO AMBIENTAL
DESACREDITAR EL PROCESO,
Mejora las relaciones polticas
EVENTOS A NIVEL POLITICO
Afecta las relaciones polticas entre los
Mejora las relaciones polticas
Presiones y demandas al proyecto
Retraso en aprobaciones
Atencin oportuna a las necesidades
Apoyo social al proyecto
Justificacin
Priorizacin de actividades del
29

Figura 28: Resumen de eventos a nivel econmico.

Figura 29: Resumen de eventos a nivel econmico cont.

Cambio de la moneda local / Salir de la
Dolarizacin
x
Debilitamiento del Yen x
Inters de otros gobiernos en invertir en energa
renovables en Ecuador
x
Consolidasin de UNASUR x
Protocolo de Kyoto x
Ratificacin del Post Kyoto x
Cambio de la poltica econmica del sector
energtico
x
Cambio en la matriz energtica x
PRESUPUESTO x
Recesin econmica mundial x
Baja del precio o del volmen de importaciones
del petrleo
x
QUE PUEDA HABER RETRASOS EN LOS
DESEMBOLSOS DEL PRESTAMO DEL
EXIMBANK
x
QUE NO SE CONCRETE EL CONVENIO DE
DOBLE TRIBUTACIN
x
Prdida de liquidez para financiar
desembolsos de Fiscalizacin y
Prdida de financiamiento
AL TENER QUE RECIBIR RECURSOS DEL
PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO,
PUEDE ENTORPECER EL NORMAL
FLUJO DE RECURSO ECONMICOS
Nuevas fuentes alternas de energa ms
econmicas
Nuevas tarifas que afecten el retorno de la
inversin
Nuevas oportunidades de venta de CERs
El compromiso de los pases suscriptores
termina en el 2012
Nuevas fuentes de financiamiento
Nuevas fuentes de financiamiento
Falta de liquidez del gobierno chino
Incremento del costo del proyecto y
endeudameinto
Justificacin
EVENTOS A NIVEL ECONOMICO
QUE SE CUENTE OPORTUNAMENTE CON LA
TRANSFERENCIA DE RECURSOS
x
El pais ganar economicamente con la
hidroelectrica cocasinclair ep ya que habr ms
generacin electrica
x
Habr "empresarios tradicionales" que querran
"ayudar" con esta gran obra
x
Habr "expertos en construccin" que querran
valerse de varios medios para ser subcontratistas
x
El ms importante evento economico es que el
crdito del exterior se obtenga totalmente y sirva
x
Los Ingresos del Ministerio de Finanzas que
siempre esten para CCS
x
El crdito del Exim bank de China est siempre
listo para CCS
x
INCREMENTO DE TASAS IMPOSITIVAS x
CREDITOS Y APOYOS INTERNACIONALES x
INCREMENTO DEL COSTO DE INSUMOS
BASICOS PARA EL PROYECTO
x
CRISIS ECONMICA MUNDIAL x
REDUCCIN DEL PRECIO DEL BARRIL DE
PETROLEO
x
Inversin Extranjera para este perodo
presidencial
x
Incremento de precios en la materia prima x
Generacin de ingresos por Proyectos Turisticos,
en beneficio de la zona
x involucrar a la poblacin
EL PAIS Y POR TANTO EL PROYECTO
REDUCE INGRESOS DEL ESTADO
AUMENTO DEL COSTO DEL PROYECTO
PERMITIR INVERTIR EN EL PROYECTO Y
AUMENTA EL COSTO DEL PROYECTO
Justificacin
EVENTOS A NIVEL ECONOMICO
30

Figura 30: Resumen de eventos a nivel sociocultural.

Figura 31: Resumen de eventos a nivel sociocultural cont.

Eventos
Migracin hacia zonas del proyectos
Fortalecimiento de las capacidades locales
Problema de comunicacin con el lenguaje del
contratista
Incremento de las demandas de las
comunidades que puedan exeder la
capacidades de inversin del Proyecto
Diferentes condiciones laborales entre
contratistas y subcontratistas
Posicionamiento de las comunidades
Presencia de ONGs que apoyen al proyecto
LA INTERACCIN CON LAS
COMUNIDADES QUE SON PARTE DE LA
ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO
Cambio drstico de forma de vida en la zona
del proyecto, por desarrollo de facilidades
DINAMIZACION DE LA ECONOMIA DEL
SECTOR y OPORTUNIDADES DE FUENTES
DE TRABAJO
x
x
Una vez que la gente humilde
tiene acceso a desarrollo socio
cultural, puede exigir demasiado
x
LOGRAR QUE NECESIDADES
JUSTAS, QUE TIENEN
DECADAS SIN SER
ATENDIDAS, SE PUEDAN
ATENDERYCUBRIR
x
Posiciones favorables al
proyecto
x Mejor imagen del proyecto
x
Demanda por iguales
condiciones laborales
x
Mayor exigencia de las
comunidades hacia el proyecto
x
Mala comunicacin y distorsin
de mensaje en tre las partes
x Mejor imagen del proyecto
x
Mayor demanda de bienes y
servicos hacia el proyecto
Oportun. Amenz. Justificacin
EVENTOS A NIVEL SOCIOCULTURAL
Eventos
Las actuales deficiencias de infraestructura
vial, electrica, etc pueden mermar las
relaciones con las comunidades
Es posible que las carreteras entre Quito y el
Campamento "San Rafael" y su entorno, sean
obstruidas por reboltosos
Facilidades para el desarrollo de la
Comunidades del Sector
Falta de credibilidad del Proyecto ante las
comunas del sector
Mejorar condiciones de vida para los
habitantes cercanos a la zona de influencia del
Cooperacin Interinstitucional con los
involucrados
Conflicto de intereses entre los gobiernos
seccionales
Conflicto con actores sociales
Capacitacin a los pobladores para aceptar
positivamente el cambio
Mejoramiento de la infraestructura local en
coordinacin con otras Carteras del Estado
Incremento del turismo para las zonas de
influencia
x
x
x
x
x
x
x
x
ESTARN EN CONTRA DEL
PROYECTO
x APOYARAN AL PROYECTO
x
x
Oportun. Amenz. Justificacin
EVENTOS A NIVEL SOCIOCULTURAL
31

Figura 32: Resumen de eventos a nivel tecnolgico.

Figura 33: Resumen de eventos a nivel ambiental.

Calidad de insumos de la contartista x
Intercambio de experiencias tecnolgicas x
Desarrollo de nuevas tecnologas x
Primer proyecto de la contratista en latinoamerica x
Primer proyecto de la contratista en latinoamerica x
LLEVAR TECNOLOGA DE PUNTA, COMO INTERNET A X
Mejora de tecnologa y bases fundamentales de la
produccin hidroelctrica
X
Desarrollo de nuevas tendencias para generacin de X
QUE SE CUMPLA CON TODO LO ESTIPULADO EN EL
CONTRATO EN EL CAMPO TECNOLOGICO
X
Que la obra tecnologicamente tenga fallas y ocurra que no
funciona correctamente
x
Que la obra tecnologicamente funcione correctamente x
Evitar siempre que la comunicacin entre Quito y el
Campamento "San Rafael" sea exitoso siempre
x
Evitar siempre que las instalaciones tecnologicas se daen
por algun tipo de sabotaje.
x
Usar siempre la tegnologia a nuestro beneficio x
USO DE TECNOLOGA DE PUNTA X
ESCASO PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO X
Transferecia de tecnologa de punta x
Acceso a mayor infraestructura tecnolgica para los
habitantes
x
Tecnologa actual quede obsoleta x
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA A
NUESTRO PAS
DEBE CONTRATARSE PERSONAL
EXTRANJERO
Cambio de criterios para explotacin y desarrollo
CON LA CONSTRUCCIN DE LOS
Mejora en los procesos y por ende mayor
aprovechamiento y rentabilidad del recurso
Carta de presentacin de la contratista a nuevos
mercados
Incertidumbre en cuanto a los productos a
entregar
Disponer de personal con mayor de experiencia
Menores tiempos de contratacin
Justificacin
Calidad de la obra
EVENTOS A NIVEL TECNOLOGICO
Ubicacin del proyecto dentro de SNAP x
Desconocimiento de la contratista de la leyes
ambientales
x
Promulgacin de nuevos acuerdos de
organismos gubernamentales reguladores
x
Afectaciones por cambio Climtico x
Planes de ordenamiento territorial x
Planes de ordenamiento territorial x
Desforestaciones x
Ordenanzas locales x
Sostenibilidad de los recursos x
CONFLICTOS CON LAS COMUNIDADES X
FLUJO INUSUAL DE PERSONAS X
Incremento en restricciones de ndole
conservacionista en zonas protegidas
X
Cambios significativos de condiciones climticas X
Dificultad de obtencin de
licencias ambientales en zonas
calentamiento global y problemas
en cambio drstico de
pluviosidad
LAS OBRAS DE CAPTACIN,
LOS CAMPAMENTOS, LAS
LA CONSTRUCCIN DE
CAMINOS HACIA LAS OBRAS
EVENTOS A NIVEL AMBIENTAL
Mayores demandas y controles
Autodepuracin y regeneracin
de los ecosistemas
Apoyo a la conservacin de
Disminucin de caudales
hidrolgicos
Disminucin de caudales
hidrolgicos
Afectacin a las cuencas
aportantes
Mayores controles a la contartista
Mayores costos por
licenciamientos
Justificacin
Mayores controles y costos ante
32

Figura 34: Resumen de eventos a nivel ambiental cont.

Figura 35: Resumen de eventos a nivel legal.

QUE EL PROYECTO SEA TOTALMENTE
LIMPIO
X
QUE SE CONCRETE LA COMPRA DE LOS
CERTIFICADOS MDL
X
Tenemos la oportunidad de forestar la zona con
culvivos tiles
x
Debemos tener mucho cuidado en las obras
civiles, justamente para evitar daos ambientales
x
Debemos reforestar el entorno inmediato del
terreno usado para el proyecto
x
APOYO DE ORGANISMOS NACIONALES E
INTERNACIONALES PARA LA
X
ALIANZAS ESTRATGICAS CON
ORGANISMOS PARA EL CONTROL DEL
X
AFECTACIN DE LOS BOSQUES
PROTECTORES DE LA ZONA
X
Grupo ambientalistas opositores x
Inadecuado manejo ambiental x
Desastres naturales - imprevistos x
Descubrimiento de vestigios arqueolgicos x
Buena utilizacin de manejo ambiental propuesto
por la empresa
x
EVENTOS A NIVEL AMBIENTAL
Justificacin
LA POBLACIN ESTA EN
CONTRA DEL PROYECTO
PERMITIR QUE EL
PROYECTO NO AFECTE AL
PERMITIR QUE EL
PROYECTO NO AFECTE AL
Promulgacin de nuevos Decretos Ejecutivos para
el elctrico
x
Promulgacin de nuevos Decretos Ejecutivos para
el elctrico
x
Normas derecho internacional publico x
Incumplimiento de contratos x
Vacios legales x
Reglamentaciones uso de agua x
Autonoma de municipios x
EL CONTROL DE LOS PLAZOS DE EJECUCIN X
Reclamos del Contratista durante la ejecucin del
Proyecto
X
QUE NO SE TENGA QUE ACUDIR A
INSTANCIAS LEGALES POR INCUMPLIMIENTOS
X
Puede haber mala conducta de los propietarios o
posesionarios de los terrenos que necesitamos
usar
x
Las autoridades locales podran tener un
comportamiento arbitrario
x
Los residentes de los sectores aledaos podran
creer que "legalmente" les corresponde beneficios
como tener empleo bien pagado, etc
x
Problemas con consideraciones
iniciales mal concebidas
EN CASO DE CONTRATISTAS
Obstculos por permisos, demoras en
Aumento de declaratorias y
ordenanzas
No cumplir plazos establecidos de
avances de obra
No poder hacer cumplir contratos
Se incrementen costos de distribucin
que afecten el retorno de la inversin
Normas ventajosas para Estado para
j i l li i t d
Justificacin
Se fortalesca la implementacin de
proyectos que utilicen energas
EVENTOS A NIVEL LEGAL
33

Figura 36: Resumen de eventos a nivel legal cont.

Por otro lado, fue necesario identificar los principales elementos internos de la
organizacin (fortalezas y debilidades), que se relacionan con el potencial de cumplir
los objetivos y metas del Proyecto en el corto, mediano y largo plazo. Entre los
principales elementos identificados por el equipo directivo se encuentra los siguientes:

Figura 37: Resumen de fortalezas y debilidades.

Politicos Opositores al Gobierno, podran decir que
"legalmente" les corresponde xx yy tema
x
Terminacin anticipada del Contrato EPC x
Terminacin anticipada del Contrato Eximbank x
Demandas, nuevas licencias x
Registro MDL de Proyecto Mecanismo Desarrollo
Limpio
x
Creacin y/o Reforma de leyes que afecten al
proyecto
x
Beneficios al proyecto amparado por el ejecutivo
(convenios)
x
EVENTOS A NIVEL LEGAL
Justificacin
Situacin Fortalz Debilid Grado
Coordinacin con otros departamentos x alta
ubicacin x alta
idioma x alta
Equipo comprometido con la SAM x alto
Movilizacin x alto
Unidades de trabajo x alto
Personal x alto
Organizacin de trabajo x Medio
Direccin planificada x Alto
Imposiciones externas x Medio
Manejo de informacin x Medio
Imagen proyecto x Bajo
Convenios marcos x Medio
Comunicacin interna x Alto
Capacitacin - conocimientos x Medio
Procesos internos x Bajo
Desarrollo de programas de inters social x Medio
Recursos financieros x Alto
Equipamiento x Medio
Experiencia tcnica x Medio
PERSONAL CON AMPLIA EN EXPERIENCIA EN X Alto
SOBRECARGA DE TRABAJO X Medio
SOPORTE A USUARIOS X Medio
UN CRECIMIENTO DE PERSONAL,
MAS USO DE RECURSOS
Capacidad de aplicar conocimientos
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
SE CUENTA CON PERSONAS QUE
Afectacin desarrollo programas
Acceso a equipos de soporte tecnico
Procesos normales de empresas
Necesidad de programas
Capacidad eficiente de
Formacin de recursos humanos
Fortalecimiento de labor ambiental
capacidad de seguimiento
Actividades correctivas y no
Informacin ambiental del proyecto
Trabajo en equipo
Liderazgo
p
de trabajo
Por falta de personal se atrasan los
j q p p
colaboracin
procesos
Dificulta las comunicaciones
la falta de conocimeinto del mandarin
p
planificaciones
Justificacin
34

Figura 38: Resumen de fortalezas y debilidades cont.

Dada la amplia cantidad de factores internos y externos identificados por el equipo
directivo, fue necesario trabajar en la priorizacin de los mismos, a fin de disponer de
una cantidad reducida, pero significativa de elementos, que servirn posteriormente
para la identificacin de los objetivos, estrategias, indicadores, programas y proyectos
requeridos para el logro de la misin y visin organizacional.

2.5 Identificacin de los Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y la Agenda
del Sector Elctrico aplicables al Proyecto

Finalmente, es necesario identificar aquellas polticas, objetivos e indicadores de los
rganos superiores a los que la empresa deber alinearse, a fin de lograr una plena
contribucin a las metas del Estado Ecuatoriano. Para identificar dichos objetivos, el
equipo directivo tom como base el Plan Nacional del Buen Vivir y la Agenda
Sectorial del Sector Elctrico, las cuales representan las directrices a las que debe
alinearse el Plan Estratgico de la empresa.

En cuanto al Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV), este est compuesto de 12
grandes objetivos que orientan el desarrollo del Ecuador, y cuya ejecucin va del
perodo desde el 2009 hasta el 2013. El detalle de los mismos se muestra a
continuacin:

Objetivo 1.- Auspiciar la igualdad, la cohesin y la integracin social y territorial
en la diversidad: Estamos comprometidos en superar las condiciones de desigualdad
y exclusin, con una adecuada distribucin de la riqueza sin discriminacin de sexo,
Situacin Fortalz Debilid Grado
ADQUIRIR UNA NUEVA EXPERIENCIA X Medio
Falta de recursos humanos claves en varias reas X medio
Idioma X alto
Falta de experiencia en la modalidad de X medio
Informacin y conocimiento de todas las reas X medio
Liderazgo de la Gerencia e inters por la mejora X medio
MANEJO ADECUADO Y TRANSPARENTE DE
LOS RECURSOS ASIGNADOS
X
FALTA DE APOYO PARA LA ASIGNACION Y
TRANSFERENCIA OPORTUNA DE RECURSOS
X
Equipo Gerencial Proactivo x
Equipo Gerencial muy trabajador x
Equipo Gerencial con excelentes informes a x
Gerente General con aptitudes y actitudes de lder x
Gerente General con ganas de buscar siempre los x
Equipo Gerencial creativo y con exelentes x
Salud del Gerente General, sus asesores, x
FALTA DE PERSONAL X Medio
CAPACITACIN X Alto
RELACIN CON OTRAS REAS X Alto
MANEJO DE INFORMACIN X Alto
EXPERIENCIA X Medio
TECNOLOGA X Bajo
Espacio fsico insuficiente para personal del rea x
Falta de actualizacin en temas especificos para el x
Equipo joven con iniciativa y proactividad x
Ausencia de procedimientos x
Conocimiento y experiencia del personal x
FALTA SOFTWARE DE GESTIN
RECIBIMOS INFORMACIN DE
EXPERIENCIA EN EJECUCIN DE
EXISTE PRESUPUESTO PARA
LA GERENCIA GENERAL SE
ES UN REA NUEVA EN LA
Se cuenta con un buen nivel de
las reas directivas estn
Justificacin
Debido a tener contratista chino, es
Contrato tipo EPC, llave en mano
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
UN PROYECTO DE ESTA
La mayora de profesionales en el
35

etnia, nivel social, religin, orientacin sexual ni lugar de origen. Queremos construir un
porvenir compartido sostenible con todas y todos los ecuatorianos. Queremos lograr el
buen vivir.

Objetivo 2.- Mejorar las capacidades y potencialidades de la poblacin:
Trabajamos por el desarrollo de los y las ciudadanas, fortaleciendo sus capacidades y
potencialidades a travs del incentivo a sus sentimientos, imaginacin, pensamientos,
emociones y conocimientos.

Objetivo 3.- Mejorar la calidad de vida de la poblacin: Buscamos condiciones para
la vida satisfactoria y saludable de todas las personas, familias y colectividades
respetando su diversidad. Fortalecemos la capacidad pblica y social para lograr una
atencin equilibrada, sustentable y creativa de las necesidades de ciudadanas y
ciudadanos.

Objetivo 4.- Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente
sano y sustentable: Promovemos el respeto a los derechos de la naturaleza. La
Pacha Mama nos da el sustento, nos da agua y aire puro. Debemos convivir con ella,
respetando sus plantas, animales, ros, mares y montaas para garantizar un buen vivir
para las siguientes generaciones.

Objetivo 5.- Garantizar la soberana y la paz, e impulsar la insercin estratgica
en el mundo y la integracin latinoamericana: La soberana es integral y radica en
el pueblo. El Estado la garantiza y defiende, reconociendo la unidad en la diversidad.
Inspirados en el sueo de Bolvar, construimos la integracin de Amrica Latina

Objetivo 6.-Garantizar el trabajo estable, justo y digno, en su diversidad de
formas: Garantizamos la estabilidad, proteccin, promocin y dignificacin de las y los
trabajadores, sin excepciones, para consolidar sus derechos sociales y econmicos
como fundamento de nuestra sociedad.

Objetivo 7.- Construir y fortalecer espacios pblicos interculturales y de
encuentro comn: Construimos espacios pblicos seguros y diversos que nos
permitan eliminar las discriminaciones. Contribuimos a que florezcan todas las culturas,
las artes y la comunicacin como derechos y posibilidades para establecer dilogos
diversos y disfrutar el uso creativo del tiempo libre.

Objetivo 8.- Afirmar y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la
plurinacionalidad y la interculturalidad: Unidos en la diversidad, somos un pas
plurinacional e intercultural que garantiza los derechos de las personas y colectividades
sin discriminacin alguna. Valoramos nuestra diversidad como una fuente inagotable
de riqueza creativa y transformadora.

Objetivo 9.- Garantizar la vigencia de los derechos y la justicia: Garantizamos a
todas las personas el respeto a los derechos humanos y el acceso a la justicia.
Queremos una igualdad entre hombres y mujeres que proteja, en forma integral, a
nias, nios y adolescentes. Promovemos una justicia social, solidaria, imparcial,
democrtica, intergeneracional y transnacional.

36

Objetivo 10.- Garantizar el acceso a la participacin pblica y poltica:
Construimos una democracia en la cual todas y todos nos involucremos y participemos
activa y responsablemente en los procesos pblicos, polticos y econmicos del pas.
Buscamos el fortalecimiento de las organizaciones, comunidades, pueblos y
nacionalidades, para ejercer nuestros derechos y deberes ciudadanos.

Objetivo 11.- Establecer un sistema econmico social, solidario y sostenible:
Construimos un sistema econmico cuyo fin sea el ser humano y su buen vivir.
Buscamos equilibrios de vida en condiciones de justicia y soberana. Reconocemos la
diversidad econmica, la recuperacin de lo pblico y la transformacin efectiva del
Estado.

Objetivo 12.- Construir un Estado Democrtico para el Buen Vivir: Construimos un
Estado cercano y amigable que planifica y coordina sus acciones de manera
descentralizada y desconcentrada. Promovemos la inversin pblica para alcanzar la
satisfaccin de las necesidades humanas con servicios pblicos de calidad. Se trata de
construir la sociedad del buen vivir en la cual se reconozca las diversidades y se vele
por el cumplimiento de los derechos ciudadanos.

Por su parte, la Agenda Sectorial del Sector Elctrico
2
, es una gua que detalla la
hoja de ruta para el desarrollo del sector elctrico en el Ecuador y que ser usada
como el norte a seguir en la elaboracin de los Planes Estratgicos de todas las
empresas de generacin, distribucin y comercializacin. La agenda nace como una
necesidad de garantizar el alineamiento del sector elctrico con las estrategias definida
en el Plan Nacional del Buen Vivir, y de esta forma lograr una plena contribucin al
desarrollo del pas. Entre las principales estrategia del periodo 2009 2013 a las
cuales se orienta el Sector Elctrico se tienen las siguientes:

x Insercin estratgica y soberana en el mundo e integracin latinoamericana.
x Cambio de la Matriz Energtica.
x Inversin para el Buen Vivir en el marco de una macroeconoma sostenible.
x Desarrollo y ordenamiento territorial, desconcentracin y descentralizacin.

As mismo, el sector elctrico participa de manera directa e indirecta en los siguientes
objetivos, polticas, metas e indicadores del Plan Nacional del Buen Vivir para el
periodo 2009-2013:

2
Resumen basado en el Documento AGENDA SECTORIAL DEL SECTOR ELECTRICO del Ministerio de
Electricidad y Energa Renovable, mayo del 2011.
37

Figura 39: Alineacin de la Agenda del Sector Elctrico al PNBV

COMPETENCIA
INSTITUCIONAL
OBJETIVOS PNBV POLTICA PNBV METAS PNBV INDICADOR META PNVB
4.3.1 Aumentar en 1.091 MW la
capacidad instalada al 2013 y 487 MW
ms al 2014
Capacidad instalada en el Sistema
Nacional Interconectado (MW)
4.3.4 Alcanzar el 97% las viviendas con
servicio elctrico al 2013.
Porcentaje de viviendas con servicio
elctrico.
12.2 Consolidar la nueva organizacin y
rediseo institucional del Estado que
recupere las capacidades estatales de
rectora, planificacin, regulacin, control,
investigacin y participacin.
12.5 Aumentar al menos a 7 % la
percepcin de calidad de los servicios
pblicos al 2013.
Percepcin de la calidad de los
servicios pbicos.
Porcentaje de prdidas de
electricidad en distribucin
DIRECTA
12.6. Mejorar la gestin de las empresas
pblicas y fortalecer los mecanismos de
regulacin.
12.6.1 Disminuir a 11% las prdidas de
electricidad en distribucin al 2013.
OBJETIVO PNVB 12.
Construir un estado democrtico para el
Buen Vivir
4.3 Diversificar la matriz energtica
nacional, promoviendo la eficiencia y una
mayor participacin de energas
renovables sostenibles.
OBJETIVO PNVB 4.
Garantizar los derechos de la naturaleza
y promover un ambiente sano y
sustentable.
ALINEACIN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2009-2013
Participacin de energas
alternativas en el total de la
capacidad instalada.
4.3.3. Alcanzar el 6% de participacin de
energas alternativas en el total de la
capacidad instalada al 2013.
38

Figura 40: Alineacin de la Agenda del Sector Elctrico al PNBV cont.

A fin de lograr una verdadera transformacin del Ecuador, teniendo en cuenta la
necesidad de preservacin y de socializacin de los bienes y servicios estratgicos;
bajo criterios de eficiencia, calidad, transparencia, rentabilidad y sostenibilidad, fue
necesario reformular la planificacin del sector elctrico dentro de un proceso integral y
sistemtico. De este ejercicio, fue posible determinar los ejes polticos y objetivos
intersectoriales del sector elctrico tal como se resumen a continuacin:

COMPETENCIA
INSTITUCIONAL
OBJETIVOS PNBV POLTICA PNBV METAS PNBV INDICADOR META PNVB
6.2 Impulsar el reconocimiento del trabajo
autnomo, de ciudadnano humano, de
cuidado familiar y de autoconsumo, as
como la transformacin integral de sus
condiciones.
C. Dotar de infraestructura y servicios
pblicos para el cuidado humano,
propiciando el empleo digno de jvenes
en estas actividades, con nfasis en
atencin a personas con discapacidades
severas.
6.5 Impulsar actividades econmicas que
conserven empleos y fomenten la
generacin de nuevas plazas, as como la
disminucin progresiva del subempleo y
desempleo.
D Adoptar programas y proyectos
pblicos de infraestructura intensivos en
la generacin de empleo, que prioricen la
contratacin de mano de obra local,
calificada y registrada en bolsas de
empleo pblicas o privadas.
ALINEACIN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2009-2013
INDIRECTA
OBJETIVO PNVB 1.
Auspiciar la igualdad, cohesin e
integracin social y territorial en la
diversidad
1.8. Impulsar el Buen Vivir
b. Desarrollar iniciativas intersectoriales
articuladas para la prestacin de servicios
pblicos que promuevan la equidad
territotial y los derechos de la poblacin
rural, as como la inclusin inclusin
social y econmica de las poblaciones
con discriminaciones mltiples.
N/D N/D
OBJETIVO PNVB 3.
Mejorar la calidad de vida de la poblacin
3.6. Garantizar vivienda y hbitad dignos,
seguros y saludables, con equidad,
sustentabilidad y eficiencia f. Promover
incentivos a la investigacin tecnolgica
sobre alternativas de construccin de
viviendas sustentables, en funcin del
clima y del ahorro energtico; y la
recuperacin de las tcnicas ancestrales
de construccin.
N/D N/D
OBJETIVO PNVB 6.
Garantizar el trabajo estable, justo y
digno en su diversidad de formas
N/D N/D
OBJETIVO PNVB 5.
Garantizar la soberana y la paz, e
impulsar la insercin estratgica en el
mundo y la integracin latiniamericana
5.3 Propender a la reduccin de la
vulnerabilidad producida por la
dependencia externa alimentaria y
energtica.
C. Ampliar la capacidad de generacin de
energa en base a fuentes renovables.
N/D N/D
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42

Un anlisis detallado de los diferentes objetivos y polticas de la agenda sectorial del
sector elctrico, muestra que la alineacin del Proyecto Coca Codo Sinclair es tanto
directa como indirecta. El alineamiento directo implica una contribucin en el corto o
mediano plazo (5 aos) a los objetivos de la agenda sectorial, es decir durante el
periodo de construccin del Proyecto Hidroelctrico. Por otro lado, un alineamiento
indirecto se manifestara posteriormente (mayor a 5 aos), en la fase de generacin de
energa elctrica. El cuadro a continuacin detalla los objetivos y polticas de la
agenda sectorial, as como las contribuciones del proyecto a la misma:

Figura 44: Alineamiento del Proyecto Coca Codo Sinclair a los objetivos y polticas de la
agenda sectorial del sector elctrico

DIRECTA INDIRECTA
Maximizar la disponibilidad del servicio elctrico, en
condiciones de eficiencia y continuidad.
X
Desarrollo de infraestructura en toda la cadena de
suministro
X
Impulsar acuerdos y promover proyectos de interconexin
elctrica entre pases de la regin tendiendo al
aprovechamiento ptimo de los recursos
Expansin del sistema elctrico a partir de una planificacin
ptima del aprovechamiento de los recursos energticos
X
Garantizar el suministro elctrico a travs de nuevos
proyectos hidroelctricos.
X
Fomentar y construir proyectos basados en energas no
convencionales
Reducir la velocidad de crecimiento de la intensidad
energtica, sin mermar el desarrollo socioeconmico del
pas
Desarrollar planes de reduccin de prdidas en la red de
distribucin
Incrementar la soberana en el
abastecimiento de energa elctrica
Reducir la vulnerabilidad del sistema ante la variabilidad
hidrolgica a travs de tecnologas de generacin con alta
firmeza.
X
Implementar un esquema tarifario que permita el acceso de
todos los sectores de la poblacin al suministro de energa
elctrica
Desarrollar nueva infraestructura que permita satisfacer las
necesidades del sector en los tiempos requeridos
X
Reducir los impactos socio-
ambientales del sistema elctrico
Implementar planes de prevencin, mitigacin y adaptacin
ambiental en la ejecucin y operacin de todos los
proyectos del sector elctrico
X
Fortalecer las relaciones entre el Estado y las comunidades
X
Constituir a los nuevos proyectos de infraestructura elctrica
en una fuente para el desarrollo y mejoramiento sostenible
de la calidad de vida de las comunidades
X
Implementar un modelo de gestin integral que incorpore la
recuperacin del Estado como ente rector de la planificacin
del sector elctrico
X
Impulsar la gestin eficiente de las instituciones del sector,
priorizando la investigacin tcnica y cientfica de energas
renovables y uso eficiente de la energa
X
Administrar el sistema elctrico con las mejores prcticas
gerenciales y con altos estndares de eficiencia y calidad.
X
Fortalecer la institucionalidad del sector elctrico a travs
del desarrollo del talento humano comprometido, con altos
niveles de profesionalizacin y especializacin, observando
el enfoque de gnero y diversidad cultural.
X
Armonizar el desarrollo y operacin
de las infraestructura del sector
elctrico con las expectativas de las
comunidades
Lograr el fortalecimiento institucional
del sector elctrico
ALINEACION DEL PROYECTO CCS
CON LA AGENDA SECTORIAL DEL
SECTOR ELECTRICO
OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL
SECTOR ELCTRICO
POLITICAS SECTOR ELCTRICO
Incrementar la cobertura del sistema
elctrico a precios socialmente
justos
Garantizar el abastecimiento del
servicio elctrico con criterios de
eficiencia, calidad, continuidad y
seguridad.
Reducir los costos de operacin del
sistema elctrico
Diversificar la matriz del sector
elctrico bajo principios de
sostenibilidad, sustentabilidad y
responsabilidad social
Incrementar la eficiencia energtica
en niveles ptimos del sector
elctrico
43

3.- DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO FILOSFICO DE LA
ORGANIZACIN
Para el desarrollo del Plan Estratgico Filosfico se tom como base los siguientes
insumos:

x Plan Nacional del Buen Vivir.
x Agenda Sectorial del Sector Elctrico y su alineacin.
x Identificacin de los stakeholders y sus necesidades.
x Criterios de los expertos externos.

Con estos anlisis previos, el equipo directivo trabaj una serie de talleres de reflexin
y sntesis, en el cual definieron los componentes claves del plan estratgico filosfico,
tales como: nuestro negocio, misin, visin, valores, stakeholdes y sus necesidades
claves y ejes estratgicos para el xito organizacional. Complementariamente, se
tomo como referencia las Polticas Empresariales de la Empresa aprobadas por el
Directorio. Finalmente, se realiz un ejercicio de verificacin del alineamiento del Plan
Estratgico Filosfico con los insumos antes descritos. Los resultados alcanzados se
detallan a continuacin:

3.1 Nuestro Negocio

Una de las primeros resultados del equipo directivo, fue definir claramente el tipo de
negocio en el que se encuentra la organizacin, destacndose que en el momento
actual, COCASINCLAIR EP es la organizacin responsable de la construccin del
Proyecto Hidroelctrico y del fiel cumplimiento de las diferentes fases de la ejecucin,
as como por los resultados alcanzados en la entrega del mismo. Vale recalcar que
luego de la entrega de la obra en 5 aos y medio, se espera que COCASINCLAIR EP
asuma la administracin de la infraestructura de generacin de energa hidroelctrica
al final del proyecto; sin embargo esta situacin se definir claramente al momento de
la entrega de la obra.

Figura 45: Cambio del enfoque del negocio, desde una organizacin de proyectos hasta una
empresa de generacin hidroelctrica.

3.2 Misin Organizacional

La declaracin de Misin fue estructurada pensando en el fuerte componente de
contribucin, que la Empresa COCASINCLAIR EP, tendr para el desarrollo del Pas,
las comunidades adyacentes al proyecto, as como a la sociedad en general.
44

Figura 46: Declaracin de la misin organizacional.

3.3 Visin de Futuro

Por otro lado, la composicin de la declaracin de Visin Organizacional, obedece al
gran objetivo de entregar a la sociedad ecuatoriana, el ms grande proyecto
hidroelctrico, en las mejores condiciones tcnicas y con un gran impulso al desarrollo
de las zonas aledaas.

Figura 47: Declaracin de visin de futuro.

3.4 Valores Corporativos

As mismo, el equipo directivo trabaj en la definicin de los valores organizacionales,
los cuales se expresaran como los comportamientos y creencias que deben tener
todo el personal de COCASINCLAIR EP. Estos sern la base para la formacin de
MISION
Construir la Central Hidroelctrica Coca Codo
Sinclair de 1.500 MW, en el plazo establecido,
en ptimas condiciones tcnicas, con
Responsabilidad Social y Ambiental
VISION
En el Ao 2015, poner en operacin la Central
Hidroelctrica Coca Codo Sinclair que aporte al
Sistema Nacional Interconectado 1.500 MW,
cumpliendo con los ms altos estndares tcnicos,
contribuyendo a la preservacin de los ecosistemas y
con el reconocimiento de las comunidades de la zona
y de todos los ecuatorianos.
45

una cultura corporativa, basada en el compromiso, cumplimiento y calidad en todas
sus actividades.

Figura 48: Definicin de los valores organizacionales y la cultura organizacional.

3.5 Necesidades de los grupos de inters

Tan importante como la definicin de la misin, visin y valores organizacionales, es
de vital importancia la identificacin de los stakeholders o grupos de inters. Estos
grupos se constituirn en los principales socios, veedores y defensores del xito del
Proyecto. Para lograr esta alianza, es necesario que el equipo directivo logre
determinar y atender adecuadamente sus principales necesidades y expectativas
para con el Proyecto. Cabe recalcar que el enfoque fundamental en la relacin del
proyecto con los stakeholders es fortalecer la institucionalidad del Gobierno Nacional
ante dichos grupos y mantener una coordinacin inter institucional con otras carteras
de estado para la ejecucin de las propuestas de mejoras.

Figura 49: Identificacin de las necesidades de las comunidades hacia el Proyecto.

VALORES
(ACTITUDES)
SIGNIFICADO
Liderazgo
Tenemos lderes en cada rea que
contribuyen al cumplimiento de nuestras
metas y objetivos.
Sentido de
Pertenencia
Nos sentimos empoderados del Proyecto y
nuestra empresa.
Honestidad Somos gente honesta y transparente.
Respeto Respetamos al ser humano y al ambiente.
Responsabilidad
Trabajamos con alta responsabilidad
tcnica, social y ambiental
Calidad
Nuestros trabajos cumplen las ms altas
expectativas de nuestros clientes
Por qu son
Importantes?
Qu esperan del Proyecto?
Porque son los
socios
estratgicos del
proyecto,
convirtindose
en veedores de
la ejecucin y
defensores de la
obra
Que COCASINCLAIR EP monitoree
que la constructora genere fuentes de
trabajo de acuerdo a las expectativas
del Estado
Qu se los vincule con el proyecto
como prestadores de servicios
Que se impulse el desarrollo integral de
la zona en coordinacin con las
correspondientes instituciones del
Estado
Que exista un real cuidado y respeto al
ecosistema y al ambiente
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Las 3C de Coca
Codo Sinclair

COMPROMISO
CUMPLIMIENTO
CALIDAD
Comunidades
cercanas al Proyecto
46

Figura 50: Identificacin de las necesidades de los trabajadores y obreros hacia el Proyecto.

Figura 51: Identificacin de las necesidades de los trabajadores administrativos hacia el
proyecto.

Por qu
son
Importantes?
Qu esperan de Proyecto?
Porque son la
base
fundamental
para la
ejecucin del
trabajo fsico
de la obra
Que se genere fuentes de trabajo de
acuerdo a las necesidades del Proyecto
Que se les d un salario justo de acuerdo
a las normativas salariales existentes
Que se les d un trato digno y con respeto
Que la constructora garantice un entorno
de trabajo adecuado
Que se brinde capacitacin para mejorar
su desempeo actual y futuro
Que exista transferencia de conocimiento
y tecnologa
Por qu
son
Importantes?
Porque
garantizan el
cumplimiento
de la gestin
administrativa
y operativa de
la empresa
Que se desarrolle el capital humano y las
competencias
Que sus jefes y autoridades muestren
liderazgo y tengan polticas de
comunicacin de puertas abiertas.
Que se les brinde reconocimiento a sus
labores
Que exista actividades de integracin
familia - empresa
Que existan mecanismos que estimulen
un alto desempeo laboral
Que se les permita participar en la toma
de decisiones
Trabajadores y Obreros
del Proyecto
Trabajadores
Administrativos y
Operativos
47

Figura 52: Identificacin de las necesidades del equipo directivo o administradores hacia el
Proyecto.

Figura 53: Identificacin de las necesidades de las Autoridades y entes de control
gubernamental hacia el Proyecto.

Por qu son
Importantes?
Porque son los
que ejercen el
liderazgo con
eficiencia y
eficacia para
alcanzar las
metas y
objetivos
Que la organizacin a su cargo trabaje
para garantizar una adecuada
consecucin de las metas
Que se les involucre en los procesos de
toma de decisiones
Que existan mecanismos que estimulen
un alto desempeo laboral
Que se les de reconocimiento por la
gestin realizada
Que exista un sistema de evaluacin
equitativa y que fomente el alto
desempeo
Que existan un excelente ambiente
laboral y de trabajo en equipo
Por qu son
Importantes?
Porque son
quienes siguen
y controlan el
buen desarrollo
del proyecto y
contribuyen en
la
implementacin
de programas y
proyectos
ambientales y
sociales
Que el Proyecto se desarrolle con xito
y sin contratiempos, cumpliendo con las
especificaciones tcnicas, legales y
ambientales
Que el Proyecto se enmarquen en el
PNVB y la Poltica Sectorial Elctrico
Que se les d Informacin oportuna,
veraz y continua
Que se fomente el desarrollo de las
zonas por medio de las relaciones Inter
Institucionales destacando el rol de
Gobierno como el principal benefactor
Que los administradores gestionen y
resuelva eficazmente los problemas
Que la comunidades avalen el xito del
proyecto y se mejore la imagen del Pas
a travs del xito del proyecto
Equipo directivo o
administradores del
Proyecto
Gobierno, Entidades de
Control, Ministerios
Coordinadores y
Ejecutores
48

Figura 54: Identificacin de las necesidades de los proveedores hacia el Proyecto.

Figura 55: Identificacin de las necesidades de los expertos externos y gremios hacia el
Proyecto.

3.6 Ejes Estratgicos para el xito organizacional

Otro componente clave en la definicin del Plan Estratgico, constituyen los Ejes
Estratgicos, o las grandes lneas de desarrollo, sobre el cual se construir el futuro
xito de la organizacin. Estos ejes constituyen una mezcla balanceada de los
factores claves del xito tanto en el momento actual (construccin del proyecto) como
en el largo plazo (administracin de la central hidroelctrica). Los ejes estratgicos
definen las reas empresariales que el equipo directivo deber atender
continuamente para garantizar que el proyecto logre sus objetivos deseados y
finalmente alcance la misin y visin organizacional. As mismo, los ejes estratgicos
buscan desarrollar los aspectos organizacionales necesarios para la futura
administracin de la central de generacin hidroelctrica.

Los Ejes Estratgicos definidos son los siguientes: Excelente ejecutoria tcnica y
econmica del proyecto de construccin de la central hidroelctrica, Consolidacin del
apoyo de las autoridades locales, Responsabilidad social corporativa, Excelencia
financiera-administrativa de la Empresa, Proteccin y conservacin del ambiente,
Procesos efectivos de comunicacin y por ltimo Lograr una organizacin eficiente y
eficaz en el cumplimiento de sus objetivos propuestos. El grfico a continuacin
describe estos ejes y su relacin con la misin, visin y cultura organizacional:

Por qu
son
Importantes?
Porque
suministran
los bienes y
servicios
necesarios
para la
adecuada
gestin de la
empresa
Que los procesos de compra sean
transparentes y estar informados de los
nuevos procesos de adquisicin
Que los pago sean oportunos y se
resuelvan rpidos los problemas
Que se les d un trato respetuoso
Por qu
son
Importantes?
Porque son
una gua para
orientar en la
adecuada
toma de
decisiones
Que sus opiniones sean tomados en cuenta
en la toma de decisiones sobre proyecto
Que sus miembros afiliados (cmaras y
gremios profesionales) sean considerados
como proveedores del proyecto
Proveedores
Expertos Externo
y Gremios
49

Figura 56: Ejes Estratgicos sobre los cuales se construye el xito de la organizacin a largo
plazo.

Tanto las definiciones de: nuestro negocio, misin, visin, valores, stakeholders y ejes
estratgicos forman parte del denominado Plan Estratgico Filosfico, pues en
conjunto forman el cdigo tico y motivacional bajo el cual la organizacin fijara sus
grandes objetivos, as como guiara sus procesos de toma de decisiones.

Adicionalmente al Plan Estratgico Filosfico, tambin se defini 2 aspectos
complementarios, como son el mapa de macro procesos y las polticas empresariales
bajo las cuales se gestionar el proyecto.

3.7 Mapa de Procesos
3

Tan importante como la definicin del Plan Estratgico Filosfico, es la definicin de
los macroprocesos organizacionales. Estos son la base para el desarrollo de las
principales actividades, tanto de apoyo como de creacin de valor, sobre los cuales
se sustentar el logro de los objetivos estratgicos. Para la definicin de este
componente, se tomaron los resultados descritos en el Estatuto Orgnico de
COCASINCLAIR EP, el cual describe la siguiente estructura:

3
Tomado del Estatuto Orgnico Funcional de COCASINCLAIR EP, presentado al Directorio para su
aprobacin en sesin del 24 de marzo de 2011.
50

Figura 57: Mapa de macroproceso de COCASINCLAIR EP.

Toda la estructura de COCASINCLAIR EP se basa en una organizacin por procesos,
lo cual garantizar la eficiencia, eficacia y calidad en el cumplimiento de las metas
propuestas, as como un adecuado control de gestin y monitoreo por medio de un
sistema de Indicadores estratgico y operativo.

3.8 Polticas Empresariales

A fin de disponer de un marco de referencia adecuado para los procesos de toma de
decisiones alineados al Plan Estratgico, es necesario disponer de un conjunto de
polticas institucionales que orienten el quehacer de cada una de las reas o
departamentos.

Se define a las polticas como la manera de alcanzar los objetivos bajo
procedimientos establecidos y conocidos por los agentes que componen la
organizacin. En este sentido, las polticas reflejan las expectativas de los
administradores superiores en cuanto a las actitudes y compromisos del resto de la
organizacin. Las polticas escritas establecen una gua o un marco dentro del cual el
personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la alta
gerencia segn convenga a los intereses de la empresa.

La descripcin de las principales polticas empresariales de COCA SINCLAIR EP, se
detallan a continuacin:

51

GESTIN TCNICA

Poltica No. 1A: Ejercer las acciones de manera diligente, honrada, oportuna,
eficiente y eficaz que permitan garantizar la puesta en marcha del
Proyecto Hidroelctrico Coca Codo Sinclair de 1500 MW, con
calidad y en los plazos establecidos en el Contrato EPC.

Poltica No. 2A: Impulsar las acciones relacionadas al Proceso de Mecanismo de
Desarrollo Limpio MDL y necesarias para la comercializacin de
los certificados de emisiones de carbono.

GESTIN SOCIAL Y COMUNITARIA

Poltica No. 1B: Contribuir al cumplimiento de los Principios y Objetivos
Nacionales, definidos en el Plan Nacional para el Buen Vivir.

Poltica No. 2B: Garantizar el buen trato, establecer el dilogo social, la buena
vecindad, el respeto mutuo y relacionamiento con los diferentes
actores locales, comunidades, organizaciones, pueblos y
nacionalidades indgenas, sin que sean objeto de racismo o de
alguna forma de discriminacin.

Poltica No. 3B: Establecer y ejecutar programas, con la participacin de la
comunidad, para coadyuvar al establecimiento de un sistema
econmico social, solidario y sostenible y mejorar la calidad de
vida de las comunidades.

Poltica No. 4B: Promover el bien comn y anteponer el inters general al inters
particular, conforme al Buen Vivir.

Poltica No. 5B: Priorizar la participacin de obreros y profesionales de la zona de
influencia del Proyecto en su ejecucin, observando los perfiles y
experiencia requerida para el cargo o funcin a desempear.

Poltica No. 6B: Promover, apoyar, gestionar y ejecutar el Plan de Compensacin
Social y Comunitario, enfocado a la generacin de oportunidades,
creacin de plazas de trabajo, desarrollo agroproductivo,
mejoramiento de la calidad de la educacin, salud, capacitacin,
investigacin, servicios bsicos, servicios pblicos, innovacin y
transferencia de tecnologa, etc.

Poltica No. 7B: Propender a la eficacia en la direccin, monitoreo, evaluacin de
la empresa y responsabilidad social, y a la eficiencia en costos y
productividad.

Poltica No. 8B: Garantizar que todos los esfuerzos y procesos de apoyo y de
relacionamiento Social y Comunitario, se los realice a travs de
una coordinacin inter Institucional con los Ministerios, Secretarias
o Carteras de Estado pertinentes, con el fin de optimizar los
52

recursos asignados y los resultados alcanzados, primando la
imagen del Estado ante los distintos beneficiarios.

GESTIN AMBIENTAL

Poltica No. 1C: Promover la investigacin y el uso de tecnologas ambientalmente
limpias y de energas alternativas no contaminantes y de bajo
impacto.

Poltica No. 2C: Proteger a la naturaleza y promover el respeto a todos los
elementos que conforman el ecosistema, preservar un ambiente
sano y utilizar los recursos naturales de modo racional,
sustentable y sostenible.

Poltica No. 3C: Establecer los mecanismos ms eficaces y eficientes para
minimizar los impactos ambientales negativos y potencializar los
impactos ambientales positivos, cumpliendo con las polticas y
autorizaciones ambientales otorgados por la Autoridad Ambiental
Nacional.

Poltica No. 4C: Buscar el equilibrio ecolgico y aplicar principios de equidad
social, rentabilidad econmica y sustentabilidad ambiental en el
desarrollo de las actividades y en la toma de decisiones.

Poltica No. 5C: Prevenir, mitigar, controlar, rehabilitar y compensar los impactos
ambientales ocasionados por las actividades realizadas en la
ejecucin de los planes, programas y proyectos.

Poltica No. 6C: Establecer y ejecutar programas, con la participacin de la
comunidad, para asegurar la conservacin y utilizacin
sustentable de la biodiversidad.

Poltica No. 7C: Reconocer compensaciones por afectaciones al ambiente durante
la construccin y ejecucin de planes, programas o proyectos,
mediante la aplicacin de programas consensuados entre las
partes.

Poltica No. 8C: Promover, apoyar, gestionar y ejecutar los Planes de Manejo de
Ambiental y de Manejo de Cuencas Hidrogrficas, priorizando la
implementacin de planes, programas y/o proyectos, procurando
garantizar el derecho de las comunidades a vivir en un ambiente
sano y ecolgicamente equilibrado.

Poltica No. 9C: Garantizar que todos los esfuerzos y procesos de apoyo
orientados a la preservacin del medio ambiente ser a travs de
una coordinacin inter Institucional con diferentes Carteras de
Estado, con el fin de optimizar los recursos asignados y los
resultados alcanzados, primando la imagen del Estado ante los
distintos beneficiarios.

53

GESTIN DE LA COMUNICACIN E INFORMACIN

Poltica No. 1D: Producir y difundir informacin veraz, transparente y oportuna
acerca de los beneficios y avances del Proyecto, de los
programas de compensacin social y comunitaria; as como, de la
gestin empresarial, aplicando criterios de confidencialidad.

Poltica No. 2D: Mantener la confidencialidad en la informacin tcnica,
empresarial y en general, en aquella informacin, considerada por
el Directorio de COCASINCLAIR EP como estratgica y sensible
a los intereses de sta.

GESTIN DE LOS RECURSOS

Poltica No. 1E: Administrar honradamente y con apego estricto a la ley, el
patrimonio pblico; denunciar y combatir los actos de corrupcin.

Poltica No. 2E: Promover la transparencia en los procesos de contratacin,
privilegiando la participacin local, nacional y los sectores de la
economa social y solidaria, en lo que fuere procedente.

Poltica No. 3E: Colaborar con los organismos de control en el cumplimiento de
sus objetivos y cumplir con las recomendaciones formuladas por
estos estamentos.

Poltica No. 4E: Mantener una administracin contable de acuerdo a las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC) y a las Normas
Ecuatorianas de Contabilidad (NEC).

Poltica No. 5E: Gestionar los recursos para inversiones de acuerdo con el Plan
Estratgico, Plan Anual de Inversiones PAI, Plan Operativo Anual
POA y Proforma Presupuestaria, con criterios de oportunidad y
eficiencia.

Poltica No. 6E: Coordinar la administracin mediante centros de costos que
permitan un monitoreo peridico y la evaluacin de la eficiencia y
efectividad.

Poltica No. 7E: Propender a la austeridad en el gasto, en lo relacionado con los
viticos dentro y fuera del pas, parque automotriz, uso de
combustibles, y gastos suntuarios; y, prohibir las donaciones y
ayudas benficas. No se entender como concepto de donacin y
ayuda benfica los programas que se ejecuten al amparo del Plan
de Compensacin Social y Comunitario.

GESTIN DE LOS PROCESOS

Poltica No. 1F: Elaborar la planificacin estratgica, alineada con la Constitucin
de la Repblica del Ecuador, la Poltica Nacional y el Plan
54

Nacional para el Buen Vivir, dirigida y monitoreada por los
miembros del Directorio y la Gerencia.

Poltica No. 2F: Desarrollar la gestin con base al Plan Anual de Inversiones - PAI
y al Plan Operativo Anual - POA, enmarcada en la planificacin
estratgica de COCASINCLAIR EP y las polticas emitidas por el
Directorio y el Ministerio rector.

Poltica No. 3F: Administrar COCASINCLAIR EP bajo el enfoque de procesos,
garantizando los rendimientos, permitiendo una eficiente
integracin de los recursos y las acciones de mejora continua.

Poltica No. 4F: Impulsar una cadena de valor integrada en todas las actividades
que desarrolle, ejecute y coordine COCASINCLAIR EP.

Poltica No. 5F: Establecer y aplicar una normativa legal interna acorde con la
administracin por procesos, que promueva una cultura
empresarial inclusiva y la mejora empresarial continua.

Poltica No. 6F: Fomentar y desarrollar procesos de investigacin, desarrollo,
innovacin y adaptacin de tecnologa a travs de Institutos de
Investigacin.

Poltica No. 7F: Impulsar la desagregacin tecnolgica en los procesos licitatorios,
para promover la transferencia de tecnologa y el desarrollo del
conocimiento local.

Poltica No. 8F: Implementar estrategias de gestin de riesgos del trabajo y de
seguridad integral (industrial y externa) para todos los procesos
que se realicen en COCASINCLAIR EP.

Poltica No. 9F: Realizar auditoras de procesos mediante personas naturales o
jurdicas independientes a la Empresa como mecanismo para
evaluar la eficiencia de los procedimientos efectuados.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Poltica No. 1G: Garantizar a sus trabajadores y funcionarios el pleno respeto a su
dignidad, remuneraciones y retribuciones justas, el desempeo de
un trabajo saludable y un gran ambiente laboral.

Poltica No. 2G: Exigir a sus contratistas el fiel y efectivo cumplimiento del ejercicio
pleno del derecho a la seguridad social.

Poltica No. 3G: Incorporar al trabajo a personas con discapacidad, en un
ambiente que fomente el desarrollo de sus capacidades y
potencialidades.

Poltica No. 4G: Contratar al personal que no es de libre designacin, a travs de
procesos de concursos de merecimientos, considerando los
55

perfiles y requerimientos empresariales de cada cargo, la equidad
de gnero y pluriculturalidad.

Poltica No. 5G: Designar y contratar a los directivos, asesores y dems personal
de libre designacin, con base al cumplimiento de los perfiles del
cargo y a la experiencia que acrediten en el desempeo de
funciones similares.

Poltica No. 6G: Promover la profesionalizacin y capacitacin permanente del
personal de la empresa y la comunidad.

Poltica No. 7G: Promover la equidad remunerativa interna y externa,
considerando las funciones, profesionalizacin, capacitacin,
responsabilidad, experiencia, y el desempeo de funciones
estratgicas. La experiencia especfica podr sustituir la formacin
acadmica o viceversa.

Poltica No. 8G: Realizar una evaluacin constante del desempeo del personal.

Poltica No. 9G: Emplear un Modelo de Gestin Integrado del Talento Humano por
Competencias.

Poltica No. 10G: Aplicar el rgimen disciplinario conforme a lo establecido en la Ley
competente y la reglamentacin interna.

Estas polticas empresariales constituyen un marco para la gestin de los
administradores y trabajadores. El no cumplimiento de estas por parte de un
funcionario o trabajador, deber ser evaluado por la alta gerencia o por la jefatura
correspondiente, y corregidas a travs de los mecanismos ms oportunos, llegando
incluso a la desvinculacin de la organizacin, a fin de garantizar el cumplimiento de
los objetivos estratgicos y una adecuada gestin organizacional.

Los cambios o actualizaciones de las mencionadas polticas sern responsabilidad
exclusiva de la alta gerencia.

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COMUNIDADES
MISION VISION
AUTORIDADES DE CONTROL AMBIENTE
RECURSOS - INFRAESTRUCTURA
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
4. OPERACIONALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO

A fin de alcanzar un optimo nivel de ejecucin del Plan Estratgico Filosfico, es
necesario disponer de un mecanismo que permita la traduccin de este en trminos
operativos, es decir en componentes que permitan su monitoreo, gestin y
mejoramiento continuo. Para lograr este objetivo, se tom como insumo primario el
Plan Estratgico Filosfico desarrollado en el captulo 3, del cual se derivar el Mapa
Estratgico, el cual es una representacin grfica de la estrategia empresarial. Esta
representacin, posteriormente permitir obtener la identificacin de las rutas de
ejecucin de causa - efecto, y posteriormente el desarrollo de la matriz de indicadores
de gestin, junto a los parmetros de semaforizacin, tendencias y mecanismos de
toma de decisiones. El resumen de los diferentes pasos se muestra a continuacin:

Figura 59: Proceso de operacionalizacin del Plan Estratgico de la Empresa
COCASINCLAIR EP.

4.1 El Mapa Estratgico

El desarrollo del Plan Estratgico para la Empresa COCASINCLAIR EP, se lo ha
realizado bajo la Metodologa del Balanced Scorecard (BSC), el cual ha sido usado
como una herramienta de traduccin y operacionalizacin del Plan Estratgico
Filosfico. Durante los talleres de trabajo con el equipo gerencial, se determin que
las perspectivas estratgicas o dimensiones en las cuales se medira el desempeo
de la organizacin estaran divididas en: Recursos - Infraestructura, Aprendizaje &
Crecimiento, Procesos Internos, Stakeholders (Autoridades, Comunidades y
Ambiente) y Misin / Visin. Basado en estas perspectivas, fue posible desagregar
el Plan Estratgico Filosfico en un conjunto de objetivos estratgicos, que
permitiran al Proyecto alcanzar el posicionamiento descrito en la declaracin de
misin y visin.

Cabe recalcar que de aqu en adelante, el mapa estratgico se constituir en la
principal herramienta comunicacional, y en la base para el control de la ejecutoria
tanto al interior como al exterior de la organizacin. El grfico del mapa estratgico
con el detalle de las perspectivas y objetivos desagregados se describe en la figura a
continuacin:
Plan
Estratgico
Filosfico
Mapa
Estratgico
Rutas de
ejecucin
Causa - Efecto
Matriz de
Indicadores
y Semforos
Misin
Visin
Cultura y
Valores
Grupos de
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X
X
X
X
X
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X
X
X
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X
X
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X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
Plan Estratgico de la Empresa Pblica Hidroelctrica Coca Codo Sinclair COCASINCLAIR EP
2011 - 2015
60

4.3 Rutas de Ejecucin de Causa-Efecto

Las rutas de ejecucin o de cusa - efecto, corresponde a una agrupacin lgica y
secuencial de objetivos estratgicos relacionados, que tienen como fin mostrar
cmo se va construyendo el valor organizacional para los stakeholders, desde los
objetivos de menor nivel, hasta llegar a los de mayor nivel, e incluso hasta la misin
y visin, tal como se ve en la figura 62. Estas rutas de ejecucin causa - efecto
permiten optimizar la gestin gerencial y de los recursos, para lograr una plena
ejecucin de la estrategia. As mismo, facilita las sesiones de revisin del
desempeo, al segmentar las mismas en temas afines.

Figura 62: Definicin de las rutas de ejecucin de causa-efecto

4.3.1 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 1: Gestin Tcnica y Ejecucin

Esta ruta de ejecucin de causa-efecto se enfoca en alinear aquellos objetivos, que
garanticen una plena eficiencia operativa de la organizacin, es decir la capacidad
de optimizar el uso de los recursos e infraestructura, as como del personal y la
tecnologa, para garantizar una excelente ejecucin en la construccin del Proyecto
y el control en la desviacin del mismo.

Figura 63: Ruta de ejecucin de causa-efecto 1: Gestin Tcnica y Ejecucin
Ruta de Ejecucin de causa-
efecto 1
Gestin Tcnica y Ejecucin
Garantizamos que la
construccin del Proyecto Coca
Codo Sinclair se ejecute con la
mejor Calidad y plazo.
Ruta de Ejecucin de
causa-efecto 2
Gestin Comunitaria
Lograremos una excelente
imagen y relacin con las
Comunidades y Grupos de
Inters
Ruta de Ejecucin de
causa-efecto 3
Gestin Ambiental
Nos comprometemos a
proteger y conservar los
ecosistemas del rea de
inf luencia del proyecto
Misin / Visin
Ruta de Ejecucin de causa-
efecto 1
Gestin Tcnica y Ejecucin
Garantizamos que la
construccin del Proyecto Coca
Codo Sinclair se ejecute con la
mejor Calidad y plazo.
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S
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Mejorar el
nivel de
Competencias
de todo el
personal
Disponer de las
herramientas y
tecnologas
necesarias para
una adecuada
ejecucin
Ejecutar el
control de
fiscalizacin
del Proyecto
(Contrato de
Fiscalizacin)
Garantizar
una
planificacin
y ejecucin
de la
Empresa
Informar
oportuna
acerca del
avance del
Proyecto
Garantizar el
cumplimiento
del Contrato
y las
disposiciones
legales
Procurar la
disponibilidad
oportuna de los
Recursos
Econmicos
Hacer uso
optimo de los
activos y
recursos de la
compaa
Cumplimiento
de los hitos y
objetivos del
proyecto
2011 - 2015
61

4.3.2 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 2: Gestin Comunitaria

La segunda ruta de ejecucin de causa-efecto se focaliza en aquellos objetivos que
en conjunto permiten lograr un alto nivel de satisfaccin en las relaciones con las
comunidades y los grupos de inters. Para lograr esto, es necesario que se
incluyan en la ruta aspectos como un adecuado clima organizacional, as como la
plena ejecucin de las actividades e iniciativas tanto en el relacionamiento con las
comunidades, as como los procesos de comunicacin, a fin de lograr un apoyo al
desarrollo y a mantener buenas relaciones con las autoridades y grupos de inters.
Cabe recordar que en estos proyectos primara la coordinacin interinstitucional a
fin de resaltar el rol del Estado en los beneficios alcanzados por las comunidades.

Figura 64: Ruta de ejecucin de causa-efecto 2: Gestin Comunitaria

4.3.3 Ruta de Ejecucin de Causa-Efecto 3: Gestin Ambiental

Por ltimo, la tercera ruta de ejecucin de causa-efecto est enfocada en
garantizar un trato adecuado del ambiente y de los ecosistemas. Para esto, es
necesario trabajar simultneamente en aspectos tales como un buen clima
organizacional, as como la disponibilidad y uso eficiente de los recursos
financieros, que permitan ejecutar los programas de remediacin y sostenibilidad
ambiental, y as cumplir con los requisitos de la licencia ambiental.

Ruta de Ejecucin de
causa-efecto 2
Gestin Comunitaria
Lograremos una excelente
imagen y relacin con las
Comunidades y Grupos de
Inters
Procurar la
disponibilidad
oportuna de
los Recursos
Econmicos
Crear un Clima
Organizacional
satisfactorio
basado en la
Cultura de las
3C
Cumplir con los
proyectos de
Desarrollo de
las
Comunidades
Mantener
procesos
eficaces de
comunicacin
y promocin
Mejorar la
participacin
de las
Comunidades
en el Proyecto
Mantener
buena
relaciones con
las
Comunidades
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2011 - 2015
62

Figura 65 Ruta de ejecucin de causa-efecto 3: Gestin Ambiental

4.4 Los Indicadores de Gestin

A fin de mantener mediciones acerca del grado de avance y cumplimiento de cada
uno de los objetivos estratgicos, es necesario determinar un conjunto de mtricas
o indicadores de gestin, que facilite el monitoreo y diagnstico de la ejecucin
organizacional. Los indicadores de gestin, se convertirn en la principal
herramienta de reporte y anlisis gerencial, pues contendr la informacin objetiva
sobre el desempeo organizacional.

El diseo de los indicadores de gestin, se basa en la plena identificacin de la
naturaleza de cada objetivo estratgico. Esto incluye aspectos como la adecuada
identificacin del objetivo, las variables que se medirn, la formulacin de una
expresin y metodologa de clculo, la identificacin de los responsables por su
cumplimiento y medicin, el establecimiento de las lneas bases, as como las
metas de corto y largo plazo y el formato de visualizacin de los valores histricos.

Fue necesario priorizar aquellos objetivos estratgicos que la Organizacin
brindara mayor atencin, pues estos se reportaran permanentemente a la Directiva
as como a las instituciones de control tales como: MEER, MICSE, SENPLADES,
Etc. Dentro de este conjunto de objetivos se describen los siguientes:

x M01: Cumplir con el Cronograma de Plazos y Costos del Proyecto.
x M02: Impulsar el desarrollo de las comunidades en la zona de influencia.
x M03: Preservar el Ambiente.
Ruta de Ejecucin de
causa-efecto 3
Gestin Ambiental
Nos comprometemos a
proteger y conservar los
ecosistemas del rea de
inf luencia del proyecto
Procurar la
disponibilidad
oportuna de los
Recursos
Econmicos
Disponer de las
herramientas y
tecnologas
necesarias para
una adecuada
ejecucin
Minimizar el
impacto
Ambiental del
Proyecto
Crear un Clima
Organizacional
satisfactorio
basado en la
Cultura de las
3C
Hacer uso
optimo de los
activos y
recursos de la
compaa
Precautelar,
proteger y
conservar los
ecosistemas
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2011 - 2015
63

x V01: Alcanzar un nivel de conocimiento y aceptacin del Proyecto por parte
de la Sociedad Ecuatoriana.

x AU01: Informar de forma oportuna acerca del avance del Proyecto.
x C01: Mejorar la participacin de las Comunidades en el Proyecto.
x C02: Mantener buenas relaciones con las Comunidades.

x P01: Garantizar una planificacin y ejecucin de la Empresa.
x P02: Ejecutar el control de la fiscalizacin del proyecto.
x P03: Cumplimiento de los hitos y objetivos del proyecto
x P04: Cumplir con los proyectos de desarrollo de las comunidades.
x P05: Minimizar el Impacto ambiental del Proyecto.

x AC01: Mejorar el nivel de competencias de todo el personal.
x AC03: Crear un Clima Organizacional satisfactorio basado en la Cultura de las
3 Cs (Calidad, Cumplimiento y Compromiso).

x R01: Disponibilidad oportuna de los recursos econmicos.

Para este grupo principal de objetivos se construyeron los Indicadores de Gestin,
que se detallan a continuacin:

Figura 66: Ficha del Objetivo Estratgico M01-A

Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
GRADO DE AVANCE DEL PROYECTO
Cumplir con el Cronograma de
Plazos y Costos del Proyecto
(Contrato EPC)
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
Perspectiva / Objetivo
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
Qu variables nos permiten darnos
cuenta que lo estamos logrando?
NOMBRE DEL INDICADOR Y
FORMULA DE CALCULO
M01-A
MISION
Garantizar un adecuado
grado de avance de tiempo
en la ejecucin de las obras
del Proyecto
Midiendo el grado de avance real de las
actividades del Proyecto
Respon. por cumplimiento: Gerente Tcnico Por Medicin:
Especialista Coordinador de Control de
Seguimiento
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Frecuencia Medicin: Mensual Fuente de informacin:
Rango de Desempeo (2011)
Informes de Grado de Avance, Gastos y Calidad de
Entregables
Procedimiento del Clculo
1.- Determinar el nivel de avance real de las tareas y del proyecto en general.
2.- Contabilizar el avance programado para la fecha de corte
3.- Dividir los valores y multiplicar por 100
FORMA DE VISUALIZACION DE DATOS
Historico Acumulado mensual Historico y promedio Diagrama de pastel Histograma y Ojiva
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
programado Avance
real Avance
2011 - 2015
64

Figura 67: Ficha del Objetivo Estratgico M01-B

Figura 68: Ficha del Objetivo Estratgico M02

Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Centrado %
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
M01-B
MISION
Garantizar un adecuado uso
de los recursos en la
ejecucin de las obras del
Proyecto
Midiendo el grado de utilizacin
presupuestaria (Desembolso Real) de las
actividades del Proyecto con respecto a los
programado
EFECTIVIDAD DE LA EJECUCION
PRESUPUESTARIA
Cumplir eficazmente con el
Cronograma de Plazos, Costos
y Calidad del Proyecto
Seguimiento
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Informes de Grado de Avance, Informes de la Subgerncia
Financiera
1.- Contabilizar los desembolsos reales. 2.-
Contabilizar los desembolsos programados
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
Pr
Re
ogramado Desembolso
al Desembolso
2011 - 2015
65

Figura 69: Ficha del Objetivo Estratgico M03

Figura 70: Ficha del Objetivo Estratgico V01
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
V01
VISION
Lograr un alto nivel de
Satisfaccin y buena
imagen de la ciudadana
hacia el Proyecto CCS
Midiendo el nivel de percepcin favorable de
la Ciudadana, por medio de la aplicacin de
Encuestas
NIVEL DE SATISFACCION
CIUDADANA HACIA EL PROYECTO
Alcanzar un nivel de aceptacin
del Proyecto por parte de la
Sociedad Ecuatoriana
Respon. por cumplimiento: Jefe de Comunicacin Por Medicin: Asistente de Comunicacin
Lnea Base
por definir
Fecha
Meta
Frecuencia Medicin: Semestral Fuente de informacin: Encuestas
1.- Contabilizar la cantidad de personas con buena pecepcin del Proyecto.
2.- Contabilizar la cantidad de Personas encuestadas
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
X
Tiempo
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clase
100 *
s encuestada personas Total
percepcin y to conocimien con Personas
2011 - 2015
66

Figura 71: Ficha del Objetivo Estratgico AU01

Figura 72: Ficha del Objetivo Estratgico C01
2011 - 2015
67

Figura 73: Ficha del Objetivo Estratgico C02

Figura 74: Ficha del Objetivo Estratgico P01
2011 - 2015
68

Figura 75: Ficha del Objetivo Estratgico P02-A

Figura 76: Ficha del Objetivo Estratgico P02-B
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
NEGATIVO %
OBSERVACIONES DE FISCALIZACION
Ejecutar el control de
fiscalizacin del proyecto
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
P02-A
PROCESOS
Fiscalizar y controlar
adecuadamente las
Actividades del Contrato
que generen los mejores
ndices de Plazos, Costos y
Calidad
Midiendo el grado de avance real de las
actividades de fiscalizacin del Proyecto
Seguimiento
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Frecuencia Medicin: Trimestral Fuente de informacin:
Informes de Fiscalizaciones Realizadas
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
programado Avance
real Avance
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
NEGATIVO %
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
P02-B
PROCESOS
Fiscalizar y controlar
adecuadamente las
Actividades del Contrato
que generen los mejores
ndices de Plazos, Costos y
Calidad
Midiendo el grado de utilizacin
presupuestaria (Gasto Real) de las
actividades del Proyecto con respecto a los
programado
OBSERVACIONES DE FISCALIZACION
Ejecutar el control de
fiscalizacin del proyecto
Seguimiento
Lnea Base Fecha
Por definir
Meta
Informes de Fiscalizaciones Realizadas, Informes de la
Subgerncia Financiera
1.- Contabilizar los desembolsos reales.
2.- Contabilizar los desembolsos programados
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
programado Gasto
real Gasto
2011 - 2015
69

Figura 77: Ficha del Objetivo Estratgico P03-A

Figura 78: Ficha del Objetivo Estratgico P03-B
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
P03-A
PROCESOS
Lograr un ajuste permanente
de las desviaciones en las
diferentes etapas y objetivos
en la ejecucin del proyecto
Por medio del cumplimiento de los hitos del
proyecto con respecto a los hitos
programados
Cumplimiento de Hitos del Proyecto
Cumplimiento de los hitos y
objetivos en la ejecucin del
proyecto
Seguimiento
Lnea Base Fecha
1.- Contabilizar los hitos cumplidos en la fecha de corte.
2.- Contabilizar los hitos totales programados hasta la fecha de corte
Frecuencia Medicin: Mensual Fuente de informacin: Planificacin del Proyecto y detalle de hitos
por definir
Meta
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clase
100 x
s programado Hitos
cumplidos Hitos
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo HH
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
Carga horaria para labores de control
de gestin
Cumplimiento de los hitos y
objetivos en la ejecucin del
proyecto
Lnea Base Fecha
P03-B
PROCESOS
Disponer de una revisin
permanente del avance del
proyecto y en la resolucin
de desviaciones
Por medio de las Horas-Hombre dedicadas
a las labores de Revisin, Control de Gestion
y Ajuste
Seguimiento
por definir
Meta
Registro de Reuniones de Seguimiento, control de gestin
y resolucin de desviaciones del proyecto
Sumatoria de las horas-hombre invertidas en las sesiones de trabajo de Seguimiento y Control de
Gestin con los proveedores y ejecutores de la obra
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
X
Tiempo
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clase
Gestion de control al dedicadas Hombre Horas

2011 - 2015
70



2011 - 2015
71

Figura 81: Ficha del Objetivo Estratgico AC01


2011 - 2015
72

Figura 83: Ficha del Objetivo Estratgico R01

Complementariamente, tambin se clasificaron aquellos objetivos estratgicos
secundarios que sern usados principalmente para el control interno en la
Administracin de la empresa y el avance del proyecto. Los mismos se muestran a
continuacin:

x V02: Mejorar la Imagen Internacional del Pas.

x AU02: Garantizar el cumplimiento del Contrato y las disposiciones legales.
x AM01: Precautelar, proteger y conservar los ecosistemas.

x P06: Mantener procesos eficaces de comunicacin y promocin.

x AC02: Disponer de las herramientas y tecnologas necesarias para una
adecuada ejecucin.

x R02: : Hacer uso optimo de los activos y recursos de la compaa.

De igual forma, para este conjunto de objetivos se desarrollaron los principales
indicadores de gestin, bajo el enfoque del Balanced Scorecrad:

2011 - 2015
73

Figura 84: Ficha del Objetivo Estratgico V02

Figura 85: Ficha del Objetivo Estratgico AU02
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
V02
VISION
Generar noticias favorables
del Pas y del Proyecto en
fuentes noticieras como
televisin, diarios, web,
conferencias, etc a nivel
internacional.
Por la medicin de la cantidad de noticias
favorables al Pas y al Proyecto, con respecto
al total de referencias noticiosas sobre el
sector electrico a nivel internacional
PORCENTAJE DE NOTICIAS
INTERNACIONALES FAVORABLES
Mejorar la Imagen Internacional
del Pas
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Frecuencia Medicin: Semestral Fuente de informacin:
Recortes de noticias, prensa, fuentes en sitios
especializados en la web,seminarios, etc.
1.- Contabilizar el nmero de Noticias favorables (Televisin, prensa, web, etc) a nivel internacional
2.- Contabilizar el nmero total de Noticias del sector electrico a nivel internacional
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
X
Tiempo
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
sec
int
nal internacio nivel a electrico tor del noticias de Total
ernacional nivel a nales Institucio Noticias
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
Garantizar el cumplimiento del
contrato y las disposiciones
legales
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
AU02
AUTORIDADES
Que CCS y SHC Cumplan
las Clausulas del Contrato y
la Legislacin Ecuatoriana
Medicin de la cantidad de clausulas
contractuales y dispocisiones legales
aplicables de la Legislacin Ecuatoriana
cumplidos
Seguimiento
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Gerencias y Subgerencias
1a.- Contabilizar Clausulas en FM.
1b. Contabilizar Articulos de la L.E.X. en FM
2a. Contabilizar Clusulas cumplidas en FM.
2b. Contabilizar Dispocisiones cumplidos en FM.
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
nes disposicio Total Clausulas Total
cumplidas nes Disposicio Clausulas

2011 - 2015
74

Figura 86: Ficha del Objetivo Estratgico AM01


Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
CUMPLIMIENTO DE LOS PROGRAMAS
DE MAJEO AMBIENTAL
Minimizar el Impacto ambiental
del Proyecto
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
AM01
AMBIENTE
Que las comunidades
mejoren su calidad de vida y
no se vean afectados los
Ecosistemas
Por medio del grado de Inversin en los
Programas de Compensacin y reduccin
del Impacto Ambiental y Conservacin de los
Ecosistemas.
Respon. por cumplimiento: SubGerente Ambiental Por Medicin: Profesional Ambiental
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Requerimientos de los GADs
1.- Contabilizar los montos invertidos en la ejecucin de los Programa de manejo y remediacin
ambiental. 2.- Dividir
de los Montos Planeados en Programas de manejo ambital y multiplicar por 100
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
Pr
Ambiental Manejo para Planeado Monto

ogramas en Invertido Monto
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
EJECUCION DEL PRESUPUESTO DE
COMUNICACIN
Mantener Procesos eficaces
de Comunicacin y Promocin
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
P06
PROCESOS
Se desea implementar
eficazmente los planes e
iniciativas de Comunicacin
programados para el
posicionamiento del
Proyecto
Midiendo el grado de ejecucin del
presupuesto de Comunicacin para el
posicionamiento de la imagen del Proyecto
Lnea Base
por definir
Fecha
Meta
Encuestas
1.- Contabilizar el nivel de Gasto Ejecutado en las actividades de Comunicacin del Proyecto.
2.- Contabilizar el nivel de Presupuesto para las actividades de Comunicacin
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
X
Nivel
mensual
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clase
% 100 *
sup Pr n Comunicaci de uesto e
ejecutado n Comunicaci de Gasto
2011 - 2015
75


Figura 89: Ficha del Objetivo Estratgico R02

Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
Disponer de herramientas y
tecnologas necesarias para
una adecuada ejecucin
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos realmente
lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
AC02
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
Que todo el Personal disponga
de Hardware, Software y
Herramientas en general que se
requiere para una adecuada
ejecucin de sus tareas
Por medio de la cantidad de personas que
disponen de todos los recursos necesarios
para su adecaudo trabajo con respecto al
total de personas del proyecto
Respon. por cumplimiento: SubGerente Administrativo / Sistemas Por Medicin:
Profesional de Desarrollo Organizacional /
profesional de Sistemas
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Frecuencia Medicin: Semestral Fuente de informacin:
SubGerentes, Jefes de Areas
1.- Contar el nmero de personas que cuenta con las Herramientas y Recursos Informaticos suficientes
2.- Contabilizara el nmero total de persona en el proyecto
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
X
Tiempo
Nivel mensual
y promedio
Tiempo
Frecuencia
relativa
Clases
100 *
#
CCS proyecto el en personal Total
recursos s suficiente con personas de
Tipo Unidad 2011 2012 2013 2014 2015
Positivo %
PORCENTAJE DE UTILIZACIN DE
ACTIVOS Y RECURSOS
Hacer uso ptimo de los
activos y recursos de la
compaa
CODIGO
INDICADOR
DEFINIR
ACLARAR
Qu queremos
realmente lograr?
CONCEPTUALIZAR
FORMULA DE CALCULO
R02
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
Mejorar el uso de los
recursos y activos
asignados, para aumentar la
productividad y efectividad
en las diferentes actividades
Medicin de los Activos en buen estado y
adecauadamente utilizados, con respecto al
total de Activos Inventariados
Respon. por cumplimiento: SubGerente Administrativo Por Medicin: Profesional de Desarrollo Organizacional
Lnea Base
Por definir
Fecha
Meta
Inventario - Subgerencia Admnistrativa
1.- Contabilizar los Activos y/o Recursos usados y en buen estado.
2.- Contabilizar los recursos e Inventarios registrados contablemente.
Porcentaje de
participacin
Nivel
mensual
Nivel
acumulado
Tiempo
Tiempo
Nivel
mensual
Tiempo
X
Frecuencia
relativa
Clases
% 100 *
Re
Re
dos Inventaria cursos y Activos
usados cursos y Activos
2011 - 2015
76

5. PLAN PLURIANUAL INSTITUCIONAL

El Plan Estratgico Filosfico, as como el mapa de objetivos y los indicadores de
gestin, constituyen elementos fundamentales para la creacin de un sistema de
gestin y ejecucin de la estrategia empresarial. Sin embargo, es necesario
complementarlos con los mecanismos operativos que permitirn el cumplimiento de
las metas propuestas por la alta gerencia. Para esto, el equipo gerencial trabaj en
la definicin de un Plan Plurianual de Inversiones y Gastos Pre-operativos, el cual
se compone de una serie de Planes que permitirn fortalecer la Organizacin, as
como cumplir con los resultados esperados tanto en el mbito tcnico, fiscalizacin,
relacionamiento comunitario, manejo ambiental, implementacin de sistemas, entre
otros. Este Plan Plurianual esta expresado en trminos monetarios, y es el principal
referente a la hora de disear los Planes Operativos y de Inversin anual. El detalle
del mismo se muestra a continuacin:

Figura 90: Detalle del Plan Plurianual Institucional

Una vez definido y validado el Plan Plurianual Institucional, la Gerencia de la
empresa podr establecer, programar y financiar los Planes Operativos para cada
ao. En estos planes operativos anuales se definirn las actividades especficas a
realizar, as como los presupuestos referenciales disponibles para su ejecucin, tal
como se detalla a continuacin:

Figura 91: Determinacin de los Planes Operativos Anuales en base al Plan
Plurianual Institucional
Componente del Plan Plurianual 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TOTAL USD
Contrato EPC 0 0 247.462.500 510.228.782 455.385.280 354.764.814 242.486.423 169.372.201 1.979.700.000
Contrato de Fiscalizacin 0 0 0 17.000.000 14.000.000 14.000.000 14.000.000 15.853.890 74.853.890
Otras Inversiones CCS 12.066.582 29.668.815 22.921.992 17.362.118 19.621.490 19.339.079 13.759.115 12.187.324 146.926.514
Plan de Relaciones Comunitarias 0 0 211.500 1.375.500 1.444.275 1.516.489 1.592.313 1.671.929 7.812.006
Plan de Manejo Ambiental 20.273 2.869.749 1.486.160 2.144.600 2.165.500 2.484.800 2.039.500 1.088.200 14.298.782
Plan de Formacin y Capacitacin 0 0 0 425.200 444.980 430.000 430.000 430.000 2.160.180
Plan de implantacin de Sistemas 0 0 0 4.104.121 376.609 325.625 106.609 380.376 5.293.340
Otros Gastos Pre-Operativos 1.926.867 7.234.463 5.289.527 7.310.853 6.732.669 6.496.071 6.287.253 6.439.401 47.717.103
Gastos Financieros 0 0 0 31.761.903 63.212.387 87.691.159 104.422.723 116.109.405 403.197.577
TOTAL USD 14.013.722 39.773.027 277.371.679 591.713.076 563.383.190 487.048.036 385.123.936 323.532.725 2.681.959.391
DETALLE DE PLANES PLURIANUALES DE
COCASINCLAIR EP 2008-2015
Notas:
1. Estos valores corresponden a la actualizacin realizada en el mes de diciembre de 2010 ante SENPLADES.
2. Los Gastos Financieros se refieren a los intereses del prstamo del EXIMBANK.
3. Contrato EPC: Contrato de Construccin, Ingenieria y Procura
2011 - 2015
77

Cabe recalcar que los Planes Operativos deben ser planificados en un Diagrama
de GANTT a fin de garantizar su plena ejecucin, control y seguimiento.

Al igual que el sistema de indicadores para la medicin de los objetivos
estratgicos, los Planes Operativos Anuales tambin requieren de un conjunto de
mtricas que permita monitorear la ejecucin de las mismas en los mejores
trminos posibles. Estos indicadores son de uso frecuente durante la vida de cada
Plan Operativo, y se enfocan en la medicin del grado de avance (IAF), el uso
adecuado del presupuesto (ICC) y la calidad de los entregables (ICP), tal como se
detalla en la siguiente grfica.

Figura 92: Descripcin de los indicadores de seguimiento para el control de los Planes
Operativos

Las formulas de cada uno de los indicadores de seguimiento de los Planes
Operativos se muestra a continuacin:

IAF = Obra Ejecutada / Obra Total*100 (%).
ICC = Presupuesto ejecutado / Presupuesto planeado*100 (%)
ICP = Escala desde 1 (psima calidad) hasta 5 (ptima calidad).

Es responsabilidad de los responsables de cada Plan Operativo, verificar el grado
de avance, as como los desembolsos programados y la calidad de los entregables,
para generar los indicadores de control, pues estos constituyen la base para la
ejecucin y toma de decisiones en la adecuada gestin.

2011 - 2015
78

6. MATRIZ DE INDICADORES Y CONTROL DE GESTIN

Complementario con el mapa de los objetivos estratgicos, los fichas de los
indicadores y los diagramas de GANTT de los Planes Operativos, es necesario
construir un mecanismo de monitoreo, control y seguimiento, el cual se denomina
matriz de indicadores y control de gestin o Matriz Scorecard. Esta matriz contiene
el resumen del mapa estratgico y detalla los indicadores de gestin y desempeo
(KPIs) as como su relacin con los Planes Operativos a ser ejecutados, con el fin
de formar una de las principales herramientas para la comunicacin y gestin del
Plan Estratgico a toda la organizacin.

Figura 93: Relacin entre el mapa estratgico y la matriz de monitoreo y control

La estructura de la Matriz Scorecard o BSC brinda una secuencia lgica para
orientar los procesos de planificacin, el cual parte desde la definicin de los
objetivos estratgicos, y llega hasta la programacin de los Planes Operativos, y
posteriormente guiar los procesos de monitoreo de resultados y control de gestin.

Por ltimo, la matriz BSC es la base para la sistematizacin del Plan Estratgico
organizacional, en un software de seguimiento y manejo de indicadores tal como se
detalla a continuacin:

Figura 94: Sistematizacin de la matriz BSC en un software de seguimiento y control de
gestin e indicadores

En los siguientes cuadros, se detalla ampliamente la Matriz Scorecard que se
propone para el control de gestin y monitoreo del Plan Estratgico de
COCASINCLAIR EP:
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2011 - 2015
81

7. MEJORES PRACTICAS PARA LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN
ESTRATEGICO

A fin de fortalecer el desarrollo de un sistema de control de gestin estratgico y
operativo implantado en la organizacin, es necesario implantar una serie de
mejores prcticas en gestin estratgica. Estas sern introducidas en las sesiones
de acompaamiento con el consultor de apoyo e implementadas por el equipo
directivo de la empresa. La descripcin de las mismas se detalla a continuacin:

7.1 La Oficina de la Gestin de la Estratgica

La Oficina de la Gestin de la Estrategia (SMO) constituye el rea de apoyo para el
equipo ejecutivo, pues es la encargada de liderar el proceso de implementacin,
mantenimiento y explotacin del nuevo sistema estratgico basado en indicadores
y el desarrollo de iniciativas estratgicas. Este rol deber ser realizado por la
Subgerencia de Planificacin. En esta unidad, las funciones sern planeadas y
ejecutadas por un profesional con conocimientos de la metodologa del BSC y
gestin por procesos, tcnicas de anlisis de informacin, estrategia empresarial y
manejo de equipos de trabajo. La organizacin puede decidir formar este nueva
gerencia desde cero, o preparar a uno de sus directivos para que asuma este rol,
con lo cual se minimiza el costo relacionado. (Figura 97).

Figura 97: Detalle de las funciones de la oficina de la gestin de la estrategia

7.2 El Plan de Comunicacin

Luego del diseo y validacin del Plan Estratgico, es necesario trabajar en el
proceso de comunicacin o socializacin. Este proceso implica un programa de
comunicacin interna a toda la organizacin, a fin de que cada colaborador
conozca el nuevo sistema de gestin y sepan cual es su contribucin al logro de la
estrategia. Este programa se fundamenta en varias actividades y medios entre las
GERENTE
GENERAL
Unidad de
Negocio 1
Unidad de
Negocio 2
Unidad de
Negocio 3
Area de
Finanzas
Area de
IT
Area de
RRHH
SMO
ETAPA Oficina de la Gestin de la Estrategia
(Funciones)
DISEO
Planeacin y operacionalizacin de la estrategia va
Mapa Estratgicos y BSC`s.
Priorizacin de proyectos en base a Scorecard y ROI
(Portaf olio Management)
Alineamiento de proyectos y presupuestos con KPI`s y
metas.
ALINEAMIENTO
Despliegue de las actividades del proyecto
Desempeo de procesos sincronizados a la estrategia
Desempeo de personas alineadas a la estrategia
EJECUCION
Seguimiento a proyectos (Actividades y presupuesto)
Seguimiento a impacto va metas y mediciones
Alineamiebto de driver de la cultura organizacional
COMUNICACION
Conduce las reuniones de anlisis estratgico y
comunica los resultados de los anlisis estadsticos.
Coordina la comunicacin interna, para apoyar el
aprendizaje de la estrategia a toda la organizacin
2011 - 2015
82

cuales se tienen la intranet de la empresa, carteleras, desarrollo y difusin de un
slogan, protectores de pantalla, creaciones de himnos, jingles, material POP, etc.

7.3 La Reunin de Anlisis Operativo y Estratgico

Es vital que el equipo directivo disponga de una rutina de evaluacin y control de
gestin, que abarque los aspectos esenciales de la organizacin. Para esto debe
implantarse las reuniones de seguimiento y anlisis operativo y estratgico. Estas
reuniones sern la base para el monitoreo de la ejecucin y la resolucin de
problemas y desviaciones sobre el Plan Estratgico y los Planes Operativos
Anuales.

El flujograma de la reunin de anlisis operativo se detalla en la figura 98, y
muestra las diferentes fases revisin. Estas incluyen el grado de avance de los
objetivos estratgicos, el cual se mide por el nivel de cumplimiento de las metas de
indicadores de gestin y resultados (KPIs). As mismo, se revisa la implementacin
de los Planes Operativos Anuales, en cuanto a avance, gasto y entregables. Por
ltimo, se analizada las causas races que generan problemas de cumplimiento y
se establecen mecanismos de mejora.

Figura 98: Flujograma de la Reunin de Anlisis Operativo

Por otro lado, la reunin de anlisis estratgico (RAE), enfoca su anlisis en los
factores internos y externos, y analiza su impacto con el desempeo
alcanzado. As mismo, permite evaluar en qu medida los planes trazados
siguen siendo validos para el entorno de negocios. La figura 99 detalla la
reunin de anlisis estratgico y su relacin con la revisin operativa.

Objetivos
KPI`s
(medidas)
Metas Proyectos
(medios)
Niveles
actuales
(Cuantitativos)
Avance
de proyectos
(Cualitativos)
PLANEAR
Calendario
de revisiones
Sistemas
de informacin
Equipos de
mejora
El desempeo
es como el
esperado?
IMPLEMENTAR
Continuar con
los planes
SI
Puedo esperar a
la prxima toma
de decisiones?
Determinar
causas
races
Definir
acciones
correctivas
NO
SI NO
R
E
V
I
S
A
R
Implementar
las acciones
correctivas
ACTUAR
2011 - 2015
83

Figura 99: Flujograma de la reunin de anlisis estratgico

7.4 El Calendario de Revisiones

Permanentemente el equipo directivo deber revisar y actualizar los principales
elementos del plan estratgico y los Planes Operativos. As mismo, deber realizar
las revisiones de la gestin tanto operativa como estratgica, y la actualizacin
permanente de los objetivos, metas, planes anuales, y la descripcin de las
revisiones a realizar, as como la frecuencia y responsables se muestran a
continuacin:

Figura 100: Detalle de las revisiones y actualizaciones del sistema de gestin estratgico y
operativo

7.5 Los Registros del seguimiento de la gestin y toma de decisiones

A fin de mantener un registro detallado de las decisiones tomadas en reuniones de
seguimiento y control de gestin, es necesario que la organizacin trabaje en un
sistema documental, que sirva como una bitcora y registros del control de la
ejecucin y seguimiento de las acciones de mejora propuestas (Fig. 101).
ESTRATEGIA
PROCESOS
Feedback
RAE`s
Prueba de
hiptesis
Factores
Internos &
externos
P
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Objetivos
KPI`s
(medidas)
Metas Proyectos
(medios)
Niveles
actuales
(Cuantitativos)
Avance
de proyectos
(Cualitativos)
PLANEAR
Calendario
de revisiones
Sistemas
de informacin
Equipos de
mejora
El desempeo
es como el
esperado?
IMPLEMENTAR
Continuar con
los planes
SI
Puedo esperar a
la prxima toma
de decisiones?
Determinar
causas
races
Definir
acciones
correctivas
NO
SI NO
R
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V
I
S
A
R
Implementar
las acciones
correctivas
ACTUAR
Feedback
Frecuencia Qu se revisa? Enfoque en
la mejora
Responsables
Cada 2/3 aos Visin, Estrategia,
mapa y BSC
Re enfoque Equipo
Gerencial
Cada ao Objetivos, 3M`s y la
planeacin
Re planeacin Equipo
Gerencial
Cada ao Procesos de
sincronizacin y
despliegue
Re despliegue Gerentes, Jefes y
Empleados
Cada cuatro
meses
Doble Loop o
aprendizaje estratgico
Ajuste Equipo
Gerencial
Cada cuatro
meses
Desempeo individual Productividad
individual
Gerentes, Jefes y
Empleados
Cada mes Anlisis de brechas
cuanti y cualitativo
Mejora continua
PIRA
Gerentes, Jefes y
Empleados
Continuamente Avance del desempeo
y trabajo diario
Control y
Coaching
Jefes, Equipos de
trabajo y Empleados
2011 - 2015
84

Adicionalmente, este sistema documental se convertir en una base de
conocimiento organizacional, de amplia utilidad para los nuevos equipos
gerenciales que disponga la organizacin.

Figura 101: Ficha de Anormalidades que forma parte del sistema documental de
seguimiento a las decisiones y acciones de mejora

7.6 Los Equipos de Mejora de la Gestin

Complementariamente al equipo directivo, es necesario trabajar en el desarrollo de
equipos multidisciplinarios, responsables por el anlisis y resolucin de los
principales problemas de gestin identificados en las reuniones de seguimiento
operativa y estratgica.

Estos equipos estarn formado por miembros de las diferentes reas, y podrn ser
de diferentes niveles jerrquicos. La creacin de los mismos ser para el anlisis y
resolucin del problema, luego de lo cual, estos podrn retomar sus funciones
originales o formar parte de nuevas iniciativas de mejora organizacional. Se
recomiendan que los miembros de dichos equipos, sean previamente capacitados
en las herramientas de la planificacin del modelo del Balanced Scorecard, as
como gestin por procesos y metodologa de anlisis y resolucin de problemas
como las herramientas de la calidad, mejora de procesos, etc.

7.7 El Software de Control de Gestin BSC

A medida que el sistema de gestin estratgico aumenta su tamao y complejidad,
es vital que la organizacin cuente con una solucin informtica que permita la
medicin del desempeo organizacional (Enterprise Performance Management -
EPM). Este Software debe tener la flexibilidad de permitir la carga del Plan
Estratgico as como de los Planes Operativos, programas y proyectos
estratgicos, procesos, organigrama y presupuestos. Tambin debe permitir el
control y seguimiento del sistema de Indicadores de gestin, as como la carga
tanto automtica como manual de los datos e informacin que alimentaran a los
diferentes reportes. Por ltimo, debe facilitar la actividad de seguimiento y registro
de las decisiones del equipo gerencial. Es deseable que presente mdulos
Responsable: Objetivo:
% Cumplimiento:
Plan Operativo:
% Avance:
Fecha:
1. Descripcin de la anormalidad (Brecha) - Qu paso?
2. Anlisis de la causa de la anormalidad - Por qu paso?
3. Plan para remover la causa raz y cumplir los compromisos adquiridos - Qu
acciones correctivas se tomaran?
4. Verificacin de la eficacia de la accin correctiva - Eliminamos la causa?
5. Resumen de lo aprendido - Cul fue nuestro aprendizaje clave?
2011 - 2015
85

complementarios para la automatizacin de alertas, as como la creacin y
distribucin de encuestas y formularios y brindar facilidad de uso para los usuarios
gerenciales.

Figura 102: Ejemplo de la funcionalidad de una Solucin Enterprise Performance
Management (EPM) para el Control de Gestin del Balanced Scorecard Organizacional

7.8 Alineamiento de la Estrategia con los Procesos y el Capital Humano

Una vez que la organizacin dispone de un sistema de gestin robusto y operativo,
se requiere trabajar en el alineamiento tanto de los procesos del negocio, como del
capital humano hacia las exigencias de la estrategia organizacional. Para esto, es
necesario implantar metodologas como la gestin por procesos o ISO 9001 para
garantizar la descripcin, mapeo, medicin y mejoramiento de los procesos
operativos y de apoyo. As mismo, se deber implantar el modelo de gestin por
competencias a fin de lograr alinear y fortalecer el recurso humano con los grandes
objetivos de la empresa y sus diferentes reas.

7.9 Las Auditorias de mejoramiento del Sistema de Gestin Estratgico

Por ltimo, es fundamental el desarrollo de auditoras peridicas acerca de la
efectividad del sistema de gestin estratgico, tanto en su planeacin, ejecucin y
logro de resultados. La base de esta auditora es la Norma ISO 66175 (ISO
SCORECARD), la cual permitirn identificar las fortalezas y debilidades del sistema
de gestin, y plantear las recomendaciones necesarias para su optimizacin.

El desarrollo de esta auditora debe ser realizada por un consultor externo, y su
frecuencia ser de al menos una vez al ao.

Pantalla de reporte de la empresa (Dashboard BSC)
PERSP OBJETIVOS INDICADOR META VALOR
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Mantener rentabilidad
Nuevos mercados
Eficiencia operacional
Precio competitivos
Satisfaccin total
Alta retencin
Procesos rpidos
Innovacin continua
Logstica integrada
Sistemas estratgicos
Liderazgo efectivo
Cultura de Innovacin
ROE (%)
SOM (%)
Costo promedio (USD)
Indice de precios
Encuesta cliente
No.- clientes perdidos
Tiempo de ciclo (das)
No. de nuevos Prod.
No. Alianzas con socios
Disponibilidad (%)
Eval 360 grados
No. de ideas de mejora
DESEM
10
25
1250
1
8
10
15
10
5
90
8
10
15
15
1000
1.15
4
5
14
8
3
75
8
9
TEND RESP PROYECTOS
KP
CO
JH
JO
JL
JL
JH
CM
ES
SS
HG
CM
Reduccin de Costos
Apertura de canales
Reingeniera Proc
Investigacin Mercad
Prog. Fidelizacin
Prog. Fidelizacin
Reingeniera Proc
Concurso de diseos
Integracin Vertical
ERP / CRM
Coaching ejecutivo
Concurso de diseos
AVANCE
Pantalla de reporte de la empresa (Dashboard BSC)
PERSP OBJETIVOS INDICADOR META VALOR
F
I
N
A
N
Z
A
S
C
L
I
E
N
T
E
S
P
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A
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C
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E
C
I
M
Mantener rentabilidad
Nuevos mercados
Eficiencia operacional
Precio competitivos
Satisfaccin total
Alta retencin
Procesos rpidos
Innovacin continua
Logstica integrada
Sistemas estratgicos
Liderazgo efectivo
Cultura de Innovacin
ROE (%)
SOM (%)
Costo promedio (USD)
Indice de precios
Encuesta cliente
No.- clientes perdidos
Tiempo de ciclo (das)
No. de nuevos Prod.
No. Alianzas con socios
Disponibilidad (%)
Eval 360 grados
No. de ideas de mejora
DESEM
10
25
1250
1
8
10
15
10
5
90
8
10
15
15
1000
1.15
4
5
14
8
3
75
8
9
TEND RESP PROYECTOS
KP
CO
JH
JO
JL
JL
JH
CM
ES
SS
HG
CM
Reduccin de Costos
Apertura de canales
Reingeniera Proc
Investigacin Mercad
Prog. Fidelizacin
Prog. Fidelizacin
Reingeniera Proc
Concurso de diseos
Integracin Vertical
ERP / CRM
Coaching ejecutivo
Concurso de diseos
AVANCE
Administrador de Proyectos
Investig. de mercado
Ene Feb Mar Abr Jun May
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Investig. de mercado
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Auditoria financiera
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Auditoria financiera
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Fidelizacin de Clientes
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Fidelizacin de Clientes
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Reingeniera
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Reingeniera Reduccin de costos
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Reduccin de costos
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Mejora de competencias
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
Mejora de competencias
Hoy
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 5
Act 6
Act 7
R
O
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RR
P
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P
RR
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Log LLLo stic stic stic sstic ssssstiiccc sstic ssticcc stic s c sticc sss a in a in a in a in a in aaaa in a in a in n a in a in a iiinn a in a in aa in n aaaaa in n a ntegr g teg tegg teg teg te tttttttttte te ttttte tttttte tttee tttee ada da da dddda dda ddaa da dda da dda ddaa dda ddddaaaaa dddaaa dda dddddaaaa
Sist S emmmmma ma maas mas mas mass massss mma mmas m s m s mmmmmm estrat aa gic ccccoooo co coooooo ccooo cco co cooo ccco coosssssssssssssssssssssssssssssssss
Lide Lide Lide Lide Liderazg razg razg razg razggg f o ef o ef o ef o ef o efecti ecti ecti ecti ectivo vo vo vo vo
Cult Cu Cu CCCCCCCu CCCu CCCu CCCCu CCCCCuu CCCCuuuu C ura de Innov oovvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvaci ac aaaacccc ac ac ac ac ac ac aci ccccci aaaaaaccccci aac ac ciiiin
NNo. Nooo Noooo Noooo Nooo dde nuevos P d Prod.
No. No No. NNNo No NNNNo Nooo No NNNNo NNo NNooooo NNNNNNoooo No NNNNo NNo No Nooo NNNNNo NNNooo AAlia Alia AAAlia AAAlia Alllia Alia Ali Aliaa liaa AAA ia iia iiaaa Alia AAA ia i Aliaaaaa Alia AAA iaaaa AAA a ia A iiiaa AAl anzas nzas nzas nnzas nza nz nzas zzzzz nz zzza aa nza ass nzas ss nnnnzas nzzz nza aa za nzass nnnnza as a nzas s zzzass zzz nzas ss nnnz ss zaaassss con con con con ccccoooonnn ccccccccconn con n cccccccco cccccccc nnn cccc nnn cccoooo cccccoooo socios
Disp D onnniibb nib nib nib nib iibb nibb nnibb ni nibbbb n bb n b n iiiiiilllid iiii ad (%)
Eval Eval Eval Eval Eval 360 360 360 360 360 360 grad grad ddd grad dd grad ddd grad ddd gg os
No. de ideas deas ddeeaas s deeeeeaaaaaaaaas sssss deeeaaaaaaass deeeaa eaaaaass deeea ea eaasss eeea eaas s eeeaaas s de mejora
2011 - 2015
86

8. GLOSARIO DE TERMINOS

La primera tarea de toda teora es clarificar los trminos y los conceptos que resultan
confusos. Slo despus de llegar a un acuerdo con respecto a los trminos y los
conceptos podemos albergar la esperanza de abordar los temas con facilidad y
claridad, y compartir el mismo punto de vista con los dems.
On War (De la Guerra) - Clausewitz

A fin de facilitar la lectura, comprensin y utilizacin del presente documento del
Plan Estratgico de la EMPRESA PBLICA HIDROELCTRICA COCA CODO
SINCLAIR COCASINCLAIR EP, se ha incluido un captulo en donde se describen
los principales conceptos y trminos usados en el mismo. La distribucin de los
diferentes trminos, sigue un orden ascendente y no su importancia relativa dentro
del documento.

ABACO DE REGNIER: Estructura de encuesta cuyas preguntas se basan en un
cdigo de colores. La agrupacin de colores homogneos (convergencia) y en
contraste (divergencia), permite determinar el grado de concordancia del grupo de
encuestados con referencia a un tema en particular.

ANALISIS ESTRUCTURAL: Anlisis de causa efecto entre las diferentes variables
que se derivan del anlisis FODA, y que fundamentalmente se enfoca en la
priorizacin de aquellas componentes que mejor determinan el sistema
empresarial. La bsqueda de estrategias organizacionales se deriva de dichas
variables.

ANALISIS FODA: Anlisis de las fuerzas internas (Fortalezas y Debilidades) y
externas (Oportunidades y Amenazas), de una organizacin, que permiten
entender el entorno de negocios y el diseo de estrategias competitivas.

BALANCED SCORECARD (BSC): El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral (CMI), es un marco metodolgico desarrollado por los Drs. Kaplan y
Norton, cuyo fin inicialmente fue la construccin de un sistema sofisticado de
mtricas de desempeo, llamada indicadores de gestin (KPIs). Este mecanismo,
permitira a las empresas monitorear continuamente los factores crticos de su xito
presente y futuro. Actualmente el BSC permite construir todo un marco
metodolgico que incluye las fases de planificacin hasta la ejecucin y
mejoramiento de la estrategia empresarial.

DIAGRAMA DE GANTT: Estructura genera para el diseo y programacin de los
Planes Operativos Anuales. Sus componentes incluyen las actividades a realizar,
los responsables, tiempos y fechas de ejecucin, presupuestos y detalle de los
entregables o controles a realizar. Se incluyen frecuentemente los Indicadores de
desempeo y los objetivos estratgicos a los que se est contribuyendo.

EJES ESTRATEGICOS: Constituyen los factores crticos de xito o reas
empresariales en los que debe trabajar el equipo directivo de la organizacin, para
garantizar el xito organizacional, as como el cumplimiento de las misin y visin.

2011 - 2015
87

INDICADORES DE GESTIN: Expresin matemtica, que permite relacionar las
variables crticas de medicin de un objetivo estratgico, y que da como resultado
tpicamente un ratio o ndice, usado en los procesos de anlisis y toma de
decisiones de la gerencia, as como en la elaboracin de pronsticos.

MAPA ESTRATEGICO: Esquema visual en donde se detallan las diferentes
dimensiones en las cuales se divide el desempeo empresarial. Tambin se
detallan los objetivos estratgicos y factores crticos de xito. El mapa estratgico,
es una de las principales herramientas para la comprensin y comunicacin de la
estrategia empresarial.

MATRIZ DE PROBABILIDAD - IMPACTO: Tambin llamada matriz de riesgo. Es
un esquema que relaciona las variables probabilidad de ocurrencia e impacto en la
organizacin. Se usa ampliamente como un mecanismo de priorizacin de los
eventos del entorno, por medio de evaluar cuan probable es su ocurrencia, y en
caso de realizarse, cuan grave es su impacto.

MISION ORGANIZACIONAL: Es la razn de ser de la organizacin. Declaracin
que establece los principios bsicos, productos, mercados y factores
diferenciadores que caracterizan a una empresa.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Estado deseado a alcanzar en un periodo de
tiempo. Los objetivos estratgicos son declaraciones que se enfocan en la creacin
de valor para los grupos de inters, los cuales se los alcanza por medio de las
principales actividades de la organizacin.

PLANES OPERATIVOS ANUALES: Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas, cuyo fin es el lograr un impacto favorable en el logro o cumplimiento
de los objetivos estratgicos de la organizacin. Los Planes Operativos nacen de la
operacionalizacin del Plan Plurianual Institucional, y se disean cada ao en
funcin de las variables del entorno y los presupuestos aprobados.

RUTAS DE EJECUCION DE CAUSA - EFECTO: Relaciones lgicas que enlazan
a los objetivos organizacionales en el mapa estratgico. Su identificacin facilita el
anlisis de la creacin de valor y la comunicacin y comprensin de la estrategia
empresarial. Se usan principalmente para los proceso de revisin de la estrategia,
pues agrupa objetivos bajo un tema afn, lo que facilita el monitoreo y el control de
gestin.

STAKEHOLDERS: Tambin denominados grupos de inters. Representan
aquellos grupos homogneos de personas, instituciones o entres que estn
pendientes de los resultados logrados por la organizacin, pues estos son
beneficios directos para ellos. Por su lado, la organizacin busca satisfacerlos,
pues a cambio tambin recibe beneficios necesarios para el cumplimiento de su
misin y visin

VALORES Y CULTURA CORPORATIVA: Principios, comportamiento y actitudes
implcitas y explicitas del personal, plenamente alineados al logro de los objetivos
organizacionales.

2011 - 2015
88

VISION DE FUTURO: Es la declaracin del principal objetivo organizacional.
Define el sitial que tendr la organizacin luego de un periodo de tiempo (entre 3 a
5 aos por lo general). Por lo general se compone de tres componentes:
posicionamiento, factores diferenciales y plazo de ejecucin.

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