Capacidad tecnolgica

Desarrollar capacidad tecnolgica significa poder utilizar la tecnologa como

propia: tomar libremente las decisiones estratgicas ms significativas con la
seguridad de que producirn los mejores resultados. La capacidad tecnolgica
implica dominar los mercados, los productos y los procesos de produccin de la
empresa.

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de
su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa las
realizadas en su empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Dominio de los mercados
Orientacin de la capacidad tecnolgica al establecimiento de una oferta que responda a
las necesidades de aplicacin de los clientes


Cmo se
enfrenta la competencia?
Se eligen productos y mercados en que tengan mayores
ventajas competitivas y los mejores mrgenes
Se introducen innovaciones y nuevos productos para
superar a la competencia
Se buscan nichos de mercado en que los competidores no
se interesen mucho
Se ofrecen productos similares a los de la competencia a
mejores precios

Cmo se definen las especificaciones de los productos?

Las definen y establecen los clientes
Se elaboran y definen conjuntamente entre los tcnicos de la
empresa y los clientes
La experiencia misma en el negocio las ha ido determinando
Las definen los responsables de las funciones tcnicas

Cmo se fijan los precios?

Se construyen a partir de los costos para alcanzar un
margen preestablecido
Se ofrecen ventajas de valor que justifiquen mejores precios
que los del mercado
La empresa es la que dicta los precios de mercado
Se determinan de acuerdo con los precios corrientes en el
mercado

Cmo se introducen los productos en el mercado?

Se empiezan a ofrecer en cuanto estn listos para entrar
Se introducen aprovechando las campaas de la
competencia
Se tienen clientes leales que siempre estn dispuestos a
comprarlos
Se realizan pruebas de mercado previas a la introduccin


Dominio de los productos
Desarrollo de productos, seleccin de sus insumos e impulso de su
competitividad


Cmo se disean los productos?

Se desarrollan nuevos tipos que marcan las nuevas
tendencias
Se utilizan como referencia los de otras empresas del pas o
del extranjero
Se elaboran diseos propios a partir de especificaciones
Se adaptan modelos anteriores existentes

Cmo se deciden las caractersticas de los materiales?

Se exploran varias opciones y se selecciona la mejor
Se tratan de utilizar los materiales que estn ms accesibles
en el mercado
Se desarrollan nuevos materiales en funcin de la aplicacin
Se asumen los especificados en diseos existentes, propios
o comprados

Cmo se atienden las cuestiones de apariencia, presentacin,
etc.?
Se utilizan modelos y formas tradicionales
Se adaptan diseos de terceros a caractersticas locales
Se introducen diseos que han tenido xito en sus mercados
de origen
Se crean diseos originales

Cmo se manejan los aspectos de propiedad industrial?

Se tienen convenios recprocos sobre la propiedad de las
mejoras o innovaciones que se desarrollen
No se manejan elementos susceptibles de propiedad
industrial
Se reserva a favor de la empresa la propiedad intelectual de
los conocimientos que se desarrollen en ella
Se compran derechos no exclusivos para la explotacin de
patentes y/o marcas


Dominio de los procesos de produccin
Respaldo en las decisiones relativas a suministros, procesos y equipos de
produccin.


Cmo se especifican los procesos y los mtodos de
produccin?
Se desarrollan y prueban nuevos procesos originales
No se cuenta con especificaciones escritas; los operadores
saben cmo hacer las cosas
Se generan a partir de la prctica productiva, incorporando
continuamente mejoras incrementales
Se adoptan procesos conocidos procedentes de
operaciones similares

Cmo se toman las decisiones relativas a la infraestructura
productiva?
Se seleccionan equipos a partir de catlogos de los
proveedores.
Se realiza directamente o se subcontrata la ingeniera bsica
y se encarga la de detalle a una empresa de ingeniera externa
Se disean y desarrollan equipos e instalaciones ad-hoc o
adaptaciones
Se compran equipos usados en buen estado y se adaptan a
las condiciones de utilizacin

Cmo se asegura la calidad de los suministros y de los
productos?
Se capacita constantemente a los trabajadores que
intervienen
Se tienen programas de calidad total en los que intervienen
todos los miembros de la empresa
La calidad es un compromiso. Los trabajadores estn
organizados en grupos para asegurarla
Se inspeccionan rigurosamente los lotes de compra y de
produccin

Capacidad tecnolgica

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Dominio de los mercados el Sistema de
Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean en su empresa
se caracterizan de la siguiente manera:


Su empresa no parece haber alcanzado una posicin fuerte en el mercado. Est sujeta
a decisiones que no toma directamente sino que son impuestas por sus competidores.
El papel de seguidor pasivo en lo tecnolgico puede plantear serias dificultades en un
futuro no lejano. En caso necesario pida ayuda para desarrollar su propia capacidad
tecnolgica

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Dominio de los mercados , usted
deber:
Desarrollar productos adecuados a las necesidades de sus clientes a partir de un anlisis
permanente de sus requerimientos actuales y futuros
Desarrollar las opciones tecnolgicas en forma paralela a la planeacin estratgica del negocio
Utilizar la tecnologa en forma explcita para asegurar el liderazgo de su negocio en el mercado
Utilizar la tecnologa con el fin de asegurar un desarrollo sustentable en el largo plazo.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Dominio de los productos el Sistema de
Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean en su empresa
se caracterizan de la siguiente manera:


La imitacin de productos existentes, aun si se les hacen adaptaciones menores, no
basta para asegurar su permanencia en el mercado y por lo tanto la supervivencia de
su empresa, ya que podran estar sustentados en supuestos sobre aplicaciones,
costos o disponibilidad de insumos que no sean estrictamente vlidos. Para no
quedarse rezagado debe desarrollar una capacidad creciente de intervenir en el futuro
de sus productos. Necesita dominar su tecnologa de diseo y de aplicacin

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su empresa:
La seleccin de materiales es una funcin tcnica que requiere capacidad de evaluar diferentes
alternativas tanto desde el punto de vista de su aplicabilidad como de su impacto sobre los costos.
Las decisiones a este respecto no slo afectan los costos de materiales sino tambin los de mano
de obra y hasta las inversiones, ya que las distintas opciones pueden requerir distintos procesos de
transformacin
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Dominio de los productos , usted
deber:
Especificar los procesos y mtodos de produccin de manera que estos se renueven
constantemente
Contar con programas de calidad total en los que intervengan todas las reas de la empresa
con el fin de asegurar la calidad de insumos y productos.
Disear productos que busquen imponer las tendencias en el mercado en trminos de su
funcionalidad

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Dominio de los procesos de produccin el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean en
su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Est bien que se preocupe por controlar los procesos productivos que utiliza y por
inspeccionar los resultados de su aplicacin; sin embargo no debe hacerlo como si no
fueran suyos. El dominio de los procesos por parte de su empresa significa que sea
capaz de tomar decisiones de adoptarlos o cambiarlos en funcin de los resultados
que se proponga conseguir. No basta con que aprenda a operarlos; es preciso que
pueda seleccionarlos y modificarlos

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Dominio de los procesos de
produccin , usted deber:
Desarrollar e incorporar nuevos materiales en funcin del proceso productivo.
Innovar en el diseo de productos en lo referente a su apariencia y a su empaque.
Desarrollar convenios recprocos con clientes y proveedores sobre la propiedad industrial de
diseos de productos y procesos


Personal

Estructuras de organizacin
La estructura de la organizacin determina la forma en que funcionarn las
relaciones entre sus miembros y se atendern los asuntos con proveedores y
clientes. No es una simple definicin de jerarquas sino la delineacin de un
espacio para el desarrollo de personas que debe brindarles la posibilidad de
aplicar al mximo su capacidad al servicio de los objetivos de la institucin.

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de
su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa las
realizadas en su empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Pertinencia de la organizacin
Capacidad de respuesta de la organizacin a las necesidades externas e internas


Cmo se disea la estructura de la empresa.?

Se distribuyen funciones y responsabilidades de acuerdo con la visin del
plan estratgico
Se buscan ubicaciones para cada persona de modo que no haya problemas
interpersonales
Se propone la estructura que mejor aproveche las caractersticas de cada
persona
Se asignan responsabilidades segn experiencias anteriores

Quines determinan la organizacin?

Se elaboran propuestas en el rea responsable de la funcin de personal
Las decisiones son tomadas exclusivamente por los dueos.
Los cuadros bsicos son propuestos por los responsables de las reas
respectivas
Las decisiones relativas a organizacin se toman conjuntamente entre
todos los responsables como parte de la planeacin estratgica

Cmo se actualiza el diseo de la organizacin.?

Se realiza una revisin anual.
Se realiza como resultado de las proyecciones estratgicas.
Se realizan evaluaciones peridicas sobre la eficiencia de la organizacin
actual, en funcin del valor que aportan.
Se ajusta cuando se detectan problemas.

Cmo se formaliza la estructura organizacional.?

Se formulan e implantan perfiles y procedimientos de acuerdo con la nueva
organizacin
Se avisa directamente a los interesados
Se incorporan los datos al Manual de Organizacin.
Se distribuyen circulares a todo el personal


Contenido de los puestos
Disponibilidad de perfiles de puestos de acuerdo con las caractersticas de la
organizacin


Cmo se definen las funciones de cada puesto.?

Se establecen a partir de planes de desarrollo basados en proyecciones
estratgicas
Se realizan estudios especficos orientados de acuerdo con los resultados
buscados
Se asignan a partir de una visin de conjunto que promueva la
comunicacin y la cooperacin
A partir de experiencias anteriores similares

Quin determina las funciones de los puestos.?

Se realizan anlisis por especialistas internos o externos.
El responsable de personal en consulta con los supervisores
Los supervisores responsables en sus respectivas reas
Se cuenta con comisiones internas en las que participan los propios
interesados

Cmo se actualizan las descripciones de puestos.?

Se procura anticipar cambios para enriquecer el contenido de los puestos
considerados
Se ajustan continuamente para reflejar los cambios tecnolgicos que
afectan a la empresa
Se actualizan solamente los puestos que presentan problemas.
Se actualizan cuando cambia la organizacin.

Cmo se formalizan las descripciones de puestos.?

Se documentan todos los cambios y se difunden por los medios de
comunicacin de la empresa.
No se documentan de una manera sistemtica.
Se elabora un manual de puestos basado en la experiencia.
La descripcin de puestos es el eje de las polticas de seleccin y desarrollo
de personal.


Oportunidades de desarrollo
Capacidad de la organizacin para estimular el desarrollo de planes de carrera de largo
plazo para su personal


Como se disean los planes de carrera.?

No se lleva acabo una planeacin de carreras.
La promocin es de tipo reactivo, se reacciona a los problemas que se van
presentando.
Se realiza el diseo con base en una planeacin estratgica y desarrollo
organizacional.
Se basa en la existencia de un escalafn establecido.

Como se establece un plan de carrera?

El plan de carrera se fundamenta en el manual de puestos de la empresa.
Se establece un plan de carrera con base a proyecciones anuales.
El plan de carrera existe de manera informal se basa en la experiencia y la
antigedad del personal.
Se establece una planeacin tanto a nivel general como individual y se lleva
un registro histrico de todos los empleados y directivos.

Como se establece el sistema de escalafn para la promocin y desarrollo
de personal.?
Se realizan una actualizacin del escalafn con base a la actualizacin de
los perfiles de puestos, a fin de incluir innovaciones.
Se realiza una revisin anual en el contrato colectivo de trabajo.
Se realiza cuando se detectan problemas.
Se realiza como resultado de las proyecciones estratgicas.


Personal

Estructuras de organizacin

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Pertinencia de la organizacin
el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Es posible que la actual estructura de su organizacin no responda a las
necesidades externas (clientes, proveedores, etc.); y necesidades internas
(presupuesto, plantilla de personal, etc,) dado que muestran una tendencia
a la centralizacin en la toma de decisiones. Se identifica adems una
tendencia a reaccionar a los problemas en lugar de prevenirlos y a
mantener cierto nivel de informalidad en la documentacin y difusin de la
estructura y funciones vigentes. Esta situacin puede generar problemas en
su crecimiento que debe analizar cuidadosamente.

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Pertinencia de la
organizacin , usted deber:
Disear su organizacin y distribuir funciones y responsabilidades de la manera que
mejor asegure el xito de su plan estratgico.
Compartir las decisiones relativas a organizacin con los responsables de todas las
funciones de la empresa.
Considerar la organizacin como susceptible de cambiar segn lo requiera la
estrategia de la empresa.
Registrar e instalar los cambios de organizacin mediante la introduccin de los
perfiles y a travs de los procedimientos establecidos.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Contenido de los puestos el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Las descripciones de puestos formuladas por escrito facilitan a la empresa
la contratacin de personal con vistas a la realizacin de ciertas funciones.
Como tales deben ser adecuadas para cada situacin y actualizadas
continuamente. No deben ser vistas como motivo de negociacin laboral. La
de descripciones de puestos rgidas e invariables no slo no contribuye sino
que incluso puede ser contraproducente.

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Su empresa demuestra contar con una buena estrategia que combina la experiencia de
directivos y consultores externos para la descripcin de los puestos. Esta situacin
puede otorgarle una base para la implantacin de una estrategia de desarrollo del
personal.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Contenido de los puestos ,
usted deber:
Estructurar cada uno de los puestos en funcin de las expectativas de desarrollo a
largo plazo de toda la empresa.
Procurar enriquecer continuamente las descripciones de puestos para aumentar el
reto y la oportunidad de desarrollo de quienes los ocupen.
Contar con registros siempre actualizados de las descripciones de todos los puestos
de la empresa.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Oportunidades de desarrollo el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Si bien su empresa se mantiene en el mercado, a pesar de no realizar de
manera formal esquemas de planeacin de carreras para su personal, es
posible que contine enfrentando problemas para la conservacin de sus
mejores empleados. No contar con esquemas de este tipo, pueden
significarle prdida de oportunidades.

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Oportunidades de desarrollo ,
usted deber:
Asegurar que los planes estratgicos de su empresa traigan consigo oportunidades
crecientes para su personal y trazar planes de desarrollo de carrera para lograrlos.
Procurar personalizar los planes de carrera a partir de las cualidades y desempeo
de cada uno de los miembros de la empresa
Procurar que los miembros del personal conozca las oportunidades de desarrollo
que se abren a cada uno segn su desempeo.




Productos

Desarrollo de Productos
El reto ms importante de los productos es la satisfaccin plena de las
necesidades de los clientes. Para conseguirla no deben verse como
casos cerrados sino como elementos dinmicos siempre en proceso de
mejora para adaptarlos a las nuevas circunstancias de sus mercados y de
sus aplicaciones. La organizacin de la empresa debe ser capaz de
responder a este reto.

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de
su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor
describa las realizadas en su empresa. Marque slo una por cada
pregunta.


Diseo y Adaptacin
Origen y desarrollo de nuevos productos.


Cmo se planea el desarrollo de nuevos productos?

Se modifican copiando de la competencia o por disponibilidad de
materias primas.
Se desarrollan cuando se buscan nuevos mercados.
Se usan los mismos con los que naci la empresa.
Se desarrollan cuando los actuales empiezan a reducir sus
ventas.

Estn disponibles por escrito las especificaciones de los
productos?
Estn en archivo y no se actualizan regularmente.
Estn al alcance de todo el personal de produccin y se
actualizan regularmente.
Son consultadas y actualizadas constantemente por los
supervisores.
Slo el personal con ms experiencia las conoce.

Se optimiza el diseo de los productos?

Se modifican o desarrollan para maximizar la satisfaccin del
cliente y ser competitivos.
Se modifican para ahorrar o substituir materias primas
No se modifican los productos
Se modifican slo cuando hay quejas de los clientes.


Capacidad Interna para el Diseo
Instancias y organizacin para la realizacin de la funcin del diseo y
desarrollo de productos.


Cmo se originan los diseos de los productos?

Se copian de modelos que aparecen en revistas y exposiciones.
Son conceptos nuevos generados por el personal.
No se han desarrollado nuevos productos en los ltimos cinco
aos.
Los disea el personal para atender necesidades nuevas
detectadas en el mercado.

Con qu funciones de diseo cuenta la empresa?

Creacin de nuevos productos desde la idea original y prototipos
hasta su produccin en serie.
Adaptacin del producto a diseos del cliente.
Ninguna. El producto es genrico.
Se pueden copiar productos existentes.

Cmo se coordinan las reas operativas para el desarrollo de
nuevos productos?
Los nuevos productos se desarrollan con participacin activa de
los clientes.
Produccin los desarrolla por indicaciones de la Direccin
General.
Produccin desarrolla nuevos productos sin consultar a nadie.
Produccin y Mercadotecnia los desarrollan conjuntamente.


Comparacin con la Competencia
Identificacin y desarrollo de ventajas competitivas.


Se conocen las caractersticas de los productos de la
competencia?
Se realizaron comparaciones usando ingeniera suave
No hemos realizado comparaciones.
Se conocen con precisin las caractersticas de los productos
competidores que son superiores y planeamos mejorarlo.
Se realizaron superficialmente comparaciones de los productos.

Se identifican debilidades o desventajas frente a la competencia?

Conocemos las desventajas frente a la competencia y planes
para superarlas.
Desconocemos la posicin relativa frente a la competencia.
Creemos no tener desventajas ante los competidores.
Tenemos idea superficial de nuestra posicin y desventajas frente
a la competencia.

Se conoce el punto de vista del cliente respecto a las diferencias
entre su producto y el de la competencia?
No sabemos quines son nuestros competidores o lo que los
clientes piensan de ellos.
Hemos identificado a los competidores pero no sabemos por qu
el cliente, prefiere un producto al otro.
Podemos definir con claridad y fundamento las necesidades del
cliente para seleccionar nuestro producto o el de la competencia.
Conocemos la opinin del cliente tanto de nuestro producto como
el de la competencia.


Respuesta a Necesidades del Cliente
Incorporacin de criterios y elementos para hacer ms apto el producto para
satisfacer las necesidades del cliente.


Se conocen las necesidades del cliente a las que el producto
responde?
Sabemos la forma en que el cliente usa nuestro producto y
hemos trabajado junto con l para mejorarlo.
Conocemos que responde a sus necesidades. Si no fuera as, no
lo compraran.
Sabemos cules son las caractersticas de nuestro producto
valoradas por el cliente.
Conocemos las necesidades del cliente a las que responde cada
una de las caractersticas de nuestro producto.

Se incorporan las necesidades del cliente como criterios de diseo
del producto?
Hemos modificado varias veces el producto para adecuarlo a las
necesidades del cliente.
Sabemos de formas en las que puede mejorar el producto para
satisfacer las necesidades del cliente pero no estn desarrolladas.
Trabajamos con los clientes para disear nuevos productos.
El producto es bueno como lo hacemos.

Qu reas participan el desarrollo de nuevos productos?

Los anteriores ms algunos de los mejores clientes.
Personal tcnico y creativo.
Los anteriores ms ventas.
Los anteriores ms el rea de produccin.


Productos

Desarrollo de Productos

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Diseo y Adaptacin el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que
se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:
Se tiene una postura de poca iniciativa para el desarrollo de

nuevos productos. Esto puede significar prdidas y riesgos para
la empresa en el mediano plazo. Los productos y los mercados
evolucionan constantemente. Es necesario desarrollar una
previsin del futuro ms activa y actuar de inmediato.

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en
su empresa:
Es bueno diversificar productos y mercados para que la empresa pueda
sostenerse y crecer. Cuide, ganar experiencia a travs de las mejoras
graduales a productos existentes y no apartarse de las tecnologas y
mercados que ya se conocen. Los riesgos pueden ser excesivos
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Diseo y
Adaptacin , usted deber:
Contar con especificaciones escritas de sus productos y actualizarlas
regularmente.
Revisar peridicamente los diseos de sus productos para mejorar su
funcionalidad, caractersticas y costos de produccin.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Capacidad Interna para
el Diseo el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las
prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la
siguiente manera:


Desarrollar productos exitosos por imitacin, reduce riesgos; sin
embargo tambin reduce utilidades. Normalmente esta prctica
lleva a la empresa a operar en mercados de mayor poder
adquisitivo. Conviene revisar con los directivos las estrategias de
desarrollo a seguir en el mediano plazo, si es necesario debe
fortalecerse esta capacidad.

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en
su empresa:
La capacidad de diseo de nuevos productos, de acuerdo con necesidades
del mercado corresponde a los niveles ms avanzados de la actividad
empresarial. Esta se pondr a prueba en el futuro, cuando la competencia
internacional acelere la obsolescencia de los productos. Un factor importante
es la interaccin entre las reas tcnicas y de comercializacin. Procure
mantenerla y fortalecerla.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Capacidad Interna
para el Diseo , usted deber:
Ser capaz de desarrollar sus propios productos, as como los procesos de
produccin correlativos.
Hacer concurrir en el desarrollo de sus nuevos productos a los
responsables de todas las funciones sustantivas, as como a los clientes.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Comparacin con la
Competencia el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general
las prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la
siguiente manera:


Su personal tcnico, de ventas y de produccin tienen uno de los
retos ms interesantes de la actividad empresarial: igualar y
superar, tcnica y comercialmente, a sus competidores. Anime el
trabajo en equipo y respldelo con recursos tcnicos. Decida el
tipo de capacitacin que apoyar y proveer. Es vital atraer y
retener a personal motivado, calificado y sobre todo profesional.

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Comparacin con la
Competencia , usted deber:
Conocer bien los productos de sus competidores y sus principales
caractersticas competitivas.
Tener identificadas las debilidades de sus productos frente a los de la
competencia y saber cmo superarlas.
Conocer a fondo las necesidades o visiones de los clientes que
determinan sus preferencias frente a los competidores.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Respuesta a
Necesidades del Cliente el Sistema de Auto diagnstico encontr que
en general las prcticas que se desempean en su empresa se
caracterizan de la siguiente manera:


Su empresa comienza a valorar la necesidad de adaptar ms las
caractersticas del producto a las necesidades del cliente. Es
importante acelerar el proceso y actuar. La competencia no
espera. Investigue preferencias y tendencias del mercado.
Estreche comunicacin con el cliente y aproveche las
oportunidades de conocer su opinin. Escuche y tome en cuenta.

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Respuesta a
Necesidades del Cliente , usted deber:
Familiarizarse con la forma en que sus clientes usan o aplican sus
productos para atender a sus necesidades.
Incorporar las necesidades y expectativas de sus clientes como criterio
fundamental para el desarrollo conceptual y diseo de sus productos.
Integrar en el proceso de desarrollo de sus productos los puntos de vista y
la participacin de todas las reas sustantivas de la empresa.



Costos

Mejora de Costos
Usar la informacin de costos como punto de partida para revisar las operaciones
y generar nuevas opciones es una prctica cada vez ms generalizada. Identificar
desperdicios, revelar costos ocultos, reducir errores y en general introducir
mejoras, son acciones que requieren el respaldo de buena informacin y una
filosofa empresarial acerca de los costos.

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de su mouse)
slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa las realizadas en su
empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Mejoras de Productividad
Iniciativas de cambio en materiales o procesos para reducir costos, aumentar valor
o eliminar errores.


Cmo se incentiva la productividad?

Se fijan objetivos y metas de produccin global. Se establecen incentivos por
su logro.
No existe un sistema de incentivos a la productividad. Es frecuente el pago de
horas extras para sacar pedidos urgentes.
El sistema de pago a los trabajadores combina salario base y pago por
destajo, calculados con base en la experiencia de produccin
Adems de lo anterior, se evala la productividad de los distintos grupos de
trabajo, con los incentivos correspondientes.

Cmo se minimizan los errores de diseo para evitar desperdicios?

Por ensayo y error. La experiencia nos permite evitarlos.
Interviene en el proceso un equipo formado por ingeniera de costos, diseo,
produccin y calidad.
En general los diseos no se cambian; los posibles errores se han eliminado
con el tiempo.
Trabajan conjuntamente las reas de produccin y diseo, para asegurar que
la informacin y criterios sean los mismos.

Cmo se evitan errores de manufactura para evitar desperdicios?

Se documentan las rdenes de produccin. La informacin est disponible
para quien la requiera.
Se aplica lo anterior, ms una inspeccin previa del rea de diseo, una
corrida de prueba o una muestra o prototipo.
Los errores no se previenen; slo se corrigen cuando se presentan.
Se documentan las rdenes de produccin y se asegura que acompaen a su
correspondiente corrida o lote.

Se consideran alternativas en especificaciones de materiales para reducir
costos?
No se ha intentado.
Se ha intentado espordicamente, pero sin resultados apreciables.
El rea tcnica o la de produccin ensayan regularmente nuevos materiales,
cuidando de no sacrificar la calidad.
Se ha logrado substituir algunos materiales, pero sin evaluar
sistemticamente su efecto en la calidad.

Se consideran alternativas de procesos de produccin para reducir costos?

Se han identificado y aplicado nuevas tecnologas y procesos, que reducen
costos sin sacrificar la calidad.
No se ha considerado ninguna modificacin de nuestros procesos actuales.
nicamente se han hecho modificaciones de tiempos y movimientos.
Se ha hecho lo anterior, ms una redistribucin de planta para minimizar
recorridos y esperas.


Reduccin de Desperdicios
Identificacin y reduccin de costos innecesarios.


Se lleva un registro adecuado de las mermas en los procesos de mayor
costo?
No se llevan registros.
Se tienen registros que contienen esta informacin, pero no se han
cuantificado.
Se cuantifica esta variable, pero no se han calculado sus costos.
Se conocen con precisin las prdidas econmicas incurridas.

Se han fijado metas de reduccin de mermas en los procesos?

En la empresa no se considera tener problema en este aspecto.
Se han fijado metas de reduccin de desperdicios y se evala regularmente lo
logrado.
Se ha tratado el problema, pero nadie hace algo al respecto.
Se han fijado algunas metas ocasionalmente, pero no se evala su
cumplimiento.

Se contabilizan los costos de reprocesos?

No. Se consideran parte normal de las operaciones.
Se contabiliza tambin los costos ocultos atribuibles al reproceso: tiempo
mquina, energa, mano de obra, etc.
Se contabilizan los anteriores, ms los costos incurridos por las reas de
apoyo (administracin, diseo, recursos humanos, etc).
nicamente los correspondientes al reproceso de materiales en la produccin.


Aprovechamiento de la Capacidad Instalada
Identificacin y eliminacin o reordenacin de inversiones para mejorar los
rendimientos.


Cmo se asegura el aprovechamiento de la capacidad instalada?

Cuando bajan las ventas, se maquila producto para otras empresas.
No hay ningn control sobre eso. Se aprovecha slo lo necesario para
cumplir compromisos de venta.
Se redisean procesos, vendiendo equipo y subcontratando partes de ellos,
para acomodarse a las fluctuaciones.
Se revisa la estrategia general del negocio y se exploran nuevos mercados o
productos. Se fijan objetivos de ventas ms ambiciosos.

Cmo se administran los espacios?

Las instalaciones se han construido o adaptado conforme ha crecido el
negocio.
Se trabaja en un local adaptado que no favorece la eficiencia de las
operaciones.
Se ha reorganizado parcialmente, pero todava hay ineficiencias importantes.
La planta fue seleccionada o diseada especficamente para garantizar la
eficiencia del proceso.

Cmo se deciden las inversiones en equipo e infraestructura?

Se adquiere equipo para aprovechar oportunidades de crecimiento o mayor
participacin en el mercado.
Se decide como parte de la estrategia tecnolgica y de crecimiento de la
empresa en el mediano plazo.
Se ha adquirido equipo e infraestructura cuando es necesario para desatorar
cuellos de botella en las lneas de produccin.
Se adquiere equipo de oportunidad. Despus se aprovecha cuando se presenta
la ocasin.


Aprovisionamiento
Anlisis de opciones comprar fabricar y rotacin de inventarios.


Cmo se decide qu producir o hacer internamente y qu comprar fuera de
la empresa?
Se define como parte de la estrategia para concentrar la identidad de la
empresa en habilidades clave bien identificadas.
Se ha considerado como estrategia para reducir costos de insumos y
componentes, o bien para reducir la incertidumbre de depender de terceros cuando
se contraen compromisos de produccin.
Se decide comprar fuera slo cuando no se tienen los medios para fabricar o
hacer internamente.
Cuando se compra fuera es nicamente como estrategia para reducir
responsabilidades fiscales o laborales.

Cmo se minimizan los inventarios de respaldo?

Se tienen registros de los tiempos y retrasos promedio en el resurtido de
materias primas. Se compra lo necesario para mantener la continuidad de la
operacin.
Se establecen acuerdos con los proveedores para garantizar el abasto
oportuno, segn el programa de produccin.
No se intenta. Los inventarios varan sin un control verdadero. Se compra
materia prima con frecuencia simplemente para aprovechar precios y
oportunidades.
Se programa la produccin y se compra slo lo necesario para cumplir los
compromisos contrados.

Cmo se negocian los precios de los insumos?

No se negocian. Se aceptan los precios de lista en el mercado.
Adems de lo anterior, nuestra programacin del flujo de efectivo nos
permite negociar descuentos por pronto pago.
Nuestro grupo de compras es hbil negociador y obtiene mejores precios
siempre que puede.
Adems de lo anterior, la programacin de nuestras compras nos permite
obtener descuentos por volumen.

Se desarrollan estrategias con los proveedores para mejorar los costos?

Podemos programar la produccin lo suficiente para comprar en volumen y
obtener mejores precios.
Establecemos programas y contratos de compra a mediano plazo y eso nos
permite obtener precios preferenciales.
No se hace.
Hemos intentado, pero no tenemos poder de compra suficiente.
Costos

Mejora de Costos

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Mejoras de Productividad el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


La empresa es poco activa en la innovacin y el desarrollo tecnolgico. No
se trata de lograr siempre innovaciones deslumbrantes, sino de obtener
logros paulatinos que incrementen la calidad y reduzcan los costos. Es
necesario superar la etapa en la que los diseos y procesos iniciales fueron
suficientes para permitir que la empresa sobreviviera. Puede anticipar una
competencia ms cerrada en el futuro, donde una de las principales armas
es la reduccin de costos. Puede preparar a su empresa para ello, o puede
confiarse a que esa etapa nunca llegar, o bien que no le har dao a su
posicin competitiva. No se trata de hacer grandes inversiones o de
contratar a brillantes especialistas. Se trata, simplemente, de adoptar una
actitud de cambio, experimentacin e innovacin. Los objetivos son
concretos y fciles de medir: reduccin de costos y mejoramiento de la
calidad. Lo que fue suficiente en su momento para que la empresa
sobreviviera, algn da dejar de serlo.
Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Uno de los indicadores de una actividad apreciable en cuanto a desarrollo tecnolgico
en la empresa es el intento de innovar en cuanto a materiales. Con frecuencia esto
conduce a modificaciones de proceso y a innovaciones de producto. Es indicativo de
iniciativa e inters de la empresa por evolucionar y mantenerse activa para competir. La
reduccin de costos es, adems, un incentivo interesante. Procure que el mismo nivel
de actividad e iniciativa se refleje tambin en los procesos, en la documentacin de las
rdenes de produccin y de los diseos. Al parecer, estos otros aspectos estn
quedando rezagados, y desmeritan, por supuesto, los beneficios que pueden estarse
obteniendo en este punto.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Mejoras de Productividad ,
usted deber:
Establecer objetivos y metas de productividad y estimular la participacin activa de
todo el personal mediante incentivos econmicos o de otra ndole.
Someter los diseos de sus productos a anlisis y evaluaciones en las que
intervengan responsables de otras reas tales como la de produccin o la de calidad y,
cuando sea necesario, tambin el rea de ventas o los propios clientes.
Fomentar una buena comunicacin entre las reas, de modo que las dudas se
aclaren antes de que produzcan consecuencias costosas.
Identificar y estudiar oportunidades de mejora de los costos a partir de cambios en
los procesos productivos utilizados hasta ahora.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Reduccin de Desperdicios el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Se reporta poca actividad de la empresa en una tarea de capital
importancia: el control de materiales y la optimizacin de costos en el rea
de produccin y en las reas de apoyo. La inversin en este campo tiene
impacto casi inmediato en los resultados de la empresa, pero pocas
organizaciones pequeas se percatan de ello. Hace falta concentrar
esfuerzos en superar la etapa en la que mermas, ineficiencias y reprocesos
son considerados como algo normal. Capacite y actualice a todo el personal
de la empresa (incluyendo directivos) en los aspectos de calidad y
productividad. Haga una evaluacin para cuantificar, aunque sea
tentativamente, los montos de las prdidas en las que se est incurriendo.
Decida si sta es una situacin respecto a la cual interesa hacer algo o no.
Los nmeros le sorprendern.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Reduccin de Desperdicios ,
usted deber:
Identificar y analizar las causas de mermas sistemticas ocasionadas durante los
procesos productivos.
Establecer metas cuantitativas de reduccin en las mermas de los procesos
productivos.
Establecer registro de errores o fallas que originan la necesidad de repetir procesos
productivos y evaluar sistemticamente su efecto sobre los resultados econmicos de la
empresa.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Aprovechamiento de la
Capacidad Instalada el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las
prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente
manera:


Los hbitos y formas de operar de la empresa que inicia son difciles de
sacudir cuando el crecimiento la enfrenta a problemas de mayor
envergadura. El equipamiento y la infraestructura son todava ms difciles y
costosos de modificar. Sin embargo, los costos de no hacerlo son mayores.
El problema central, sin embargo, no est muchas veces en la falta de
recursos, sino en las actitudes de la alta direccin. Es difcil cambiarlas,
pero es lo ms importante, si no ha de encontrar la empresa sus principales
frenos precisamente en aquellas formas de operar que inicialmente le
permitieron sobrevivir. Har falta actualizar y desarrollar mayores
capacidades empresariales. Una vez tomada la decisin, los recursos son
ms fciles de conseguir.
Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Las estrategias de crecimiento a mediano plazo en nuestro medio son difciles.
Requieren agudeza para interpretar las condiciones econmicas y una muy estrecha
sintonizacin con los mercados que se atienden. Al hacer esto, su empresa asume una
actitud positiva frente al cambio y el crecimiento. Esto es una de sus mayores fuerzas
competitivas. Ser bueno revisar en ese contexto los patrones de crecimiento que la
empresa ha mostrado hasta ahora. Recuerde que un punto de vista externo es siempre
til. Haga una revisin exhaustiva de su equipamiento y cuantifique las reducciones de
costos que tendr en el corto plazo al corregirlos de raz.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Aprovechamiento de la
Capacidad Instalada , usted deber:
Tomar las decisiones de inversin tanto en la planta como en el equipo a partir de
criterios de mximo rendimiento.
Visualizar el espacio fsico como un recurso que debe aprovecharse al mximo en la
generacin de ingresos.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Aprovisionamiento el Sistema
de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean
en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Si la empresa tiene ante s planes y posibilidades de crecimiento, es
importante que evale sus estrategias de optimizacin de costos,
especialmente en el rea de abastecimientos y suministros. Parecen no
estarse superando las limitaciones e inercias propias de las empresas que
inician, cuando su tamao e inexperiencia no les permiten negociar mejores
trminos con sus proveedores. Haga un esfuerzo por anticipar los riesgos
que traer la mayor competencia. Asigne responsabilidades en cuanto a la
optimizacin de costos de materia prima. Capacite a los directivos en las
reas de costos, administracin de la produccin y tcnicas de negociacin.
Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Aunque en algunos giros no es posible, en una buena parte de ellos algunos
proveedores estn de acuerdo en proporcionar suministros de acuerdo a un programa
preestablecido. Esto reduce costos financieros, manejo de materiales en almacn y
mermas. Haber negociado este tipo de acuerdos significa una fuerte capacidad de la
empresa para programar su produccin y mantener la relacin con sus proveedores en
buenas condiciones. Puede hacer falta examinar con ms detenimiento y apertura las
opciones que puede tener la empresa para subcontratar procesos. Evale tambin si
est obteniendo el mejor provecho de esta salud en las relaciones con ellos para
obtener precios favorables y si efectivamente se est programando la produccin lo
suficiente para respaldar los requerimientos que se hacen sobre los proveedores.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Aprovisionamiento , usted
deber:
Organizarse para producir por s mismo slo aquellos elementos que pueda generar
la empresa y que resulten ms caros si se compran proveedores calificados.
Identificar continuamente opciones alternas de aprovisionamiento para asegurar que
satisfagan sus necesidades.
Motivar a sus proveedores a darle mejor servicio, hacindoles ver que de esta
manera ellos mismos obtendrn mayores ganancias.
Capacitacin

Identificacin de necesidades
La capacitacin tiene muchas fuentes, canales y por supuesto, receptores. Es
importante localizar los mejores programas, los que ms pueden beneficiar a cada
empresa concreta y dirigirlos a los receptores adecuados. Hay buenas ofertas que
sin embargo pueden no ser las que convienen a su empresa

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de su mouse)
slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa las realizadas en su
empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Deteccin de las necesidades
Conocimiento y utilizacin de tcnicas de deteccin de necesidades de
capacitacin


Cmo se realiza la deteccin de necesidades de capacitacin?

Se cuenta con un procedimiento formal para identificar necesidades de
capacitacin que considera la evaluacin del desempeo y los propsitos de la
organizacin.
Se cuenta con una metodologa que identifica en qu medida los empleados
satisfacen los requerimientos de conocimientos y habilidades establecidos en el
perfil de su puesto.
Se utilizan las observaciones y/o recomendaciones de los jefes inmediatos de
acuerdo al desempeo y comportamiento del empleado.
Se aplican procedimientos informales que toman en cuenta la existencia de
problemas operacionales.

En qu medida se aplica la deteccin de necesidades de capacitacin
(D.N.C.) por procesos?
Se utiliza la D.N.C. tradicional por puestos, con objeto de que cada empleado
alcance el nivel de conocimientos y destreza, que se requiere en su puesto
especfico.
Se tienen identificadas las necesidades actuales y futuras y la deteccin de
necesidades de capacitacin se realiza con el enfoque por procesos, a fin de
impulsar empleados multifuncionales y ms eficientes
Se han establecido programas de reingeniera y mejora continua en todas las
reas de la empresa, lo que permite contar con perfiles de puestos orientados a un
proceso completo, y no slo a una funcin departamental.
Hasta la fecha slo se han aplicado esquemas de la reingeniera en las reas
de produccin, que pretenden implantar una administracin por procesos, pero aun
no se atienden otras reas de a empresa.


Alcance
Cobertura y congruencia de la identificacin de necesidades de capacitacin


Cmo se determina la cobertura de los esfuerzos de deteccin de
necesidades de capacitacin que se van a llevar a cabo?
Se establece en el programa operativo anual cules son las reas prioritarias.
En funcin de la disponibilidad de presupuesto para la capacitacin.
Se realiza una cobertura total cuando menos cada tres aos, a fin de
establecer programas de capacitacin, que aseguren ventajas competitivas
De acuerdo a las reas con problemas ms graves.

Cmo se determina la congruencia entre la cobertura de la D.N.C. y la
implantacin de programas de capacitacin?
Se establecen compromisos en forma anual con el sindicato y el consejo de
administracin.
Existe un monitoreo permanente para asegurar la mayor eficiencia posible en
la solucin de los problemas de la empresa a partir de los programas de
capacitacin
No existen polticas explcitas para asegurar la congruencia.
Existen polticas formales y econmicas para asegurar la congruencia entre la
D.N.C y los programas de capacitacin.


Redes de colaboracin para la capacitacin
Identificacin y operacin de redes de colaboracin para la planeacin y atencin
de necesidades de capacitacin


Cmo se establece la comunicacin con las instituciones empresariales,
gremiales y educativas para conocer su oferta de servicios de capacitacin?
Se establece una comunicacin permanente con aquellas instituciones
pblicas y privadas que ofrecen programas relacionados con las reas sustantivas
de la empresa
Se establece una relacin con empresas oferentes de capacitacin a travs de
contactos personales.
Se establece solicitud de apoyo a la cmara y/o asociacin en la que la
empresa participa para la capacitacin.
Se busca a las instituciones prximas a la ubicacin de la empresa que
puedan ser tiles en la solucin de los problemas ms graves.

Que tipo de vinculacin tiene con instituciones educativas para la
contratacin de cursos de educacin continua, y/o enviar personal de la
empresa a cursos de actualizacin?
No existen polticas establecidas de vinculacin con instituciones educativas
Se invita en forma permanente a las instituciones educativas que ofrecen
educacin continua a las convocatorias para seleccionar proveedores de
capacitacin.
Existen convenios con varias instituciones educativas, que ofrecen servicios
de educacin continua en reas de inters de la empresa
Se enva personal de la empresa a cursos de posgrado y educacin continua
en instituciones de educacin superior.

Qu fuentes de informacin utiliza para el anlisis de las principales
instituciones oferentes de capacitacin, de acuerdo a las necesidades de su
empresa?
Anuncios en peridicos de circulacin nacional y local.
Participacin en eventos y congresos
Propuestas presentados por empresas oferentes de capacitacin, a peticin del
rea de recursos humanos
Servicios de informacin sectoriales y de cmaras empresariales.

Cul es su participacin en asociaciones de capacitacin, educacin
continua, etc. para mantener actualizado a su personal dedicado a la
administracin de la capacitacin.
Se tiene registro en las asociaciones locales y nacionales relacionadas con la
capacitacin y la educacin continua, con una activa participacin en los eventos
de actualizacin profesional.
No se participa en ninguna asociacin o red de intercambio de experiencias
con especialistas de capacitacin.
Se participa en el intercambio de experiencias no solamente con los
organismos nacionales, sino tambin con algunos de tipo internacional, a fin de
tener acceso a publicaciones actualizadas sobre los avances de la capacitacin a
nivel mundial
Se tiene participacin discreta en alguna asociacin, mediante asistencia a
congresos y suscripcin a revistas especializadas

Capacitacin

Identificacin de necesidades

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Deteccin de las necesidades el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:

El aprovechamiento que hace su empresa de las tcnicas para la deteccin
de necesidades de capacitacin, es bueno en trminos generales, ya que
cuenta con personal capacitado para aplicarlas. Es posible que a la fecha,
sea incipiente la utilizacin de la D.N.C. orientada por procesos, sin
embargo, vale la pena conocer a fondo estas tcnicas en beneficio de su
empresa.

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
La aplicacin de procedimientos informales que toman en cuenta problemas
operacionales y/o recomendaciones de los jefes inmediatos, constituyen mtodos muy
superficiales para establecer un programa de capacitacin que sirva de cimiento para el
crecimiento de la empresa. La ausencia de procedimientos para la deteccin de
necesidades de capacitacin limita las posibilidades de desarrollo de personal y de la
empresa
La prctica que realiza para establecer perfiles de puestos orientados a un proceso
completo, y no slo a una funcin departamental, le permite desarrollar un esquema de
capacitacin para la formacin de empleados multifuncionales, adems de permitirle
reducir costos y cargas laborales, tambin le facilitan contar con un equipo de personas
ms capacitadas
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Deteccin de las
necesidades , usted deber:
Identificar las necesidades de capacitacin a travs del anlisis de los principales
procesos tcnicos y administrativos de la empresa, ms que de las descripciones de los
puestos

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Alcance el Sistema de
Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean en
su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Su organizacin no lleva a cabo un proceso de deteccin de necesidades
de capacitacin que aseguren una cobertura a las reas clave de
resultados. Por lo tanto deber corregir estas deficiencias si desea contar
con un programa de capacitacin eficiente.

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Alcance , usted deber:
Prestar atencin permanente y extensiva a la identificacin y anlisis de
necesidades de capacitacin todo el tiempo y en todas las reas de la organizacin
Disear los programas da capacitacin invariablemente con el propsito de atender
a las necesidades detectadas

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Redes de colaboracin para la
capacitacin el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las
prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente
manera:


En trminos generales se considera insuficiente el grado de conocimiento
que su empresa posee acerca de los oferentes de capacitacin, que
pueden constituir su principal fuente de apoyo para el diseo de programas
de cursos y desarrollo de personal. Mantenga una actitud ms proactiva
que le permita identificar oportunamente los mejores apoyos en materia de
capacitacin

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Redes de colaboracin para la
capacitacin , usted deber:
Mantener relaciones permanentes de trabajo y de cooperacin con las principales
instituciones de educacin superior y de capacitacin vinculadas con las especialidades
productivas de la empresa
Procurar establecer convenios de cooperacin con instituciones educativas para el
desarrollo de capacidades y competencias de inters para ambas partes a travs de
actividades acordadas para cada caso
Establecer y mantener relaciones de cooperacin con diversas organizaciones de
educacin y capacitacin y analizar sus programas y propuestas en relacin con las
necesidades y prioridades de la empresa
Mantenerse al da en cuanto a programas y tcnicas de capacitacin utilizadas en
otras organizaciones nacionales o extranjeras.

Finanzas

Gestin de recursos
Contar oportunamente con los recursos financieros necesarios no slo facilita la
operacin cotidiana sino tambin respalda la capacidad de crecimiento. Lograr
combinaciones adecuadas de crdito y capital puede ser clave

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de
su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa las
realizadas en su empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Polticas financieras
Criterios y mecanismos empleados en la toma de decisiones sobre solicitudes de crdito


Cmo se respaldan las solicitudes de crdito?

Se proyectan aumentos de capital congruentes con la solicitud de crdito
Se presentan estados financieros recientes
Se proporcionan estados de flujo de efectivo proforma que demuestran la
capacidad de pago del proyecto
Se elaboran estudios completos de viabilidad de los proyectos de inversin
en que se aplicarn los recursos

Cmo se seleccionan opciones de crdito?

Se procura conseguir las tasas ms ventajosas del mercado
Se desarrollan opciones propias que aprovechen instrumentos
promocionales
Se negocia con el banco con el que se opera regularmente
Se busca la repuesta ms rpida aunque cueste ms

Cmo se aprovechan los instrumentos promocionales de crdito?

No se conocen los instrumentos promocionales de crdito existentes
Se promueve la obtencin de crditos para operaciones coyunturales
Se desarrollan proyectos integrales y se vinculan con todos los
instrumentos viables
Se presentan y negocian proyectos de inversin elegibles para la
asignacin de recursos pblicos en condiciones preferentes


Operaciones financieras
Administracin y aprovechamiento efectivo de los recursos financieros en giro en la
empresa


Cmo se administra el crdito con proveedores?

Se hacen pagos al contado y se negocian a cambio descuentos en el precio
Se retrasan sistemticamente los pagos a proveedores para atender a las
propias urgencias financieras
Se reciben entregas just in time y se liquidan en los plazos convenidos
Se tienen establecidos convenios de suministro y se hacen pagos
escalonados

Cmo se administra la liquidacin de los crditos bancarios?

Se destinan al pago del crdito los excedentes de efectivo si los hay
Siempre que se puede se adelanta la liquidacin de los crditos de acuerdo
con el flujo de caja de la empresa
Se ejerce el crdito en funcin de las necesidades coyunturales de efectivo
y se cubre con las disponibilidades
Se procura cumplir con el programa de pagos comprometido

Cmo se manejan las estacionalidades y las urgencias de efectivo?

Se negocian recursos revolventes para capital de trabajo
Se elaboran estados de flujo de efectivo proforma
Se elaboran pronsticos de necesidades de efectivo calendarizadas
Se afrontan espontneamente cuando se presentan


Capitalizacin
Criterios y polticas relativas a la estructura de capital de la empresa


Cmo se decide el destino de las utilidades?

Son retiradas invariablemente por los propietarios
La Asamblea de accionistas resuelve sobre su distribucin y/o reinversin
en funcin de sus planes de desarrollo
Previo anlisis de las alternativas se destinan a proyectos de crecimiento de
la empresa
Se van aplicando de acuerdo con las necesidades del negocio

Cmo se decide sobre la creacin de reservas de capital?

Los propietarios lo deciden en funcin de sus intereses
Se establecen a partir de proyecciones de necesidades de liquidez
La Asamblea de accionistas toma la decisin a partir de propuestas
institucionales debidamente respaldadas
No se acostumbra crear reservas

Cmo se deciden aumentos de capital?

De acuerdo con los resultados alcanzados
A partir de proyecciones de necesidades de capital a largo plazo basadas
en los planes estratgicos
Segn las necesidades de proyectos de inversin especficos
En funcin de las presiones inflacionarias

Cmo se decide sobre la admisin de nuevos socios?

Por recomendacin de alguno de los socios actuales
En general no se admiten nuevos socios
Se buscan expresamente para fortalecer la capacidad financiera
Se procuran alianzas estratgicas en las que adems aporten otras
fortalezas
Finanzas

Gestin de recursos

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Polticas financieras el Sistema
de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean
en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Los instrumentos disponibles en el pas para financiar proyectos de
inversin son mltiples y variados y a veces pueden usarse en forma
combinada entre s y con otros instrumentos en campos complementarios
tales como asistencia tcnica, informacin, etc. Desarrollar opciones ad-
hoc permite aprovecharlos y hacerlos convergentes

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Su empresa slo ser sujeto de crdito si sus proyecciones y sus proyectos de inversin
son promisorios. Sus estados financieros slo representan parcialmente este potencial.
Por otra parte, los estudios convencionales de viabilidad suelen detenerse en las tasas
de rendimiento a lo largo del perodo de vigencia de los proyectos ms que en su
capacidad y en su ritmo de generacin de efectivo. Puesto que su capacidad de pago
oportuno depende de este factor, sus solicitudes de crdito deberan incorporarlo
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Polticas financieras , usted
deber:
Respaldar solicitudes de crdito con aumentos de capital proyectados

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Operaciones financieras el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


La falta de una planeacin adecuada de sus flujos de efectivo puede poner
a su empresa en el predicamento de incumplir sus compromisos con
proveedores o acreedores y en el largo plazo, dificultades para conseguir
crditos. Sus proveedores y su banco son socios de sus negocios

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Operaciones financieras ,
usted deber:
Administrar la liquidacin de crditos siempre que sea posible utilizando como
criterio el flujo de caja de la empresa
Adelantar la liquidacin de crditos bancarios siempre que sea posible utilizando
como criterio el flujo de caja de la empresa
Utilizar estados de flujo de efectivo proforma para manejar estacionalidad y urgencia
de efectivo

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Capitalizacin el Sistema de
Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se desempean en
su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Sus prcticas relativas a capitalizacin permiten respaldar una estrategia
de crecimiento moderado de su empresa a partir de iniciativas concretas y
de una visin insular de la capacidad financiera, centrada en los socios
actuales. Aliarse con socios que adems de capital aporten otras fortalezas
puede ser fundamental

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
La admisin de nuevos socios no es slo una opcin financiera: contiene una serie de
implicaciones adicionales tanto personales como de negocios. Algunas empresas
prefieren no meterse en estas complicaciones; sin embargo puede ser que esto las
empobrezca cuando se trate de explorar negocios menos conocidos en los que la
experiencia de otros pueda ser esencial
Al contar con reservas de capital adecuadas, su empresa puede afrontar mejor el futuro.
Es al mismo tiempo una medida de su solidez institucional y de su crecimiento, pero
tambin de su capacidad para aprovechar nuevas oportunidades
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Capitalizacin , usted deber:
Encausar a que las decisiones sobre la reinversin y/o reparticin de las utilidades
las tome la asamblea de accionistas, en funcin de los planes de desarrollo de la
empresa
Encauzar a que las decisiones sobre la creacin de reservas de capital las tome la
asamblea de accionistas
Tomar decisiones de incrementos en capital con base en la proyeccin de
necesidades en el largo plazo contemplada en los planes estratgicos
Finanzas

Planeacin financiera
Anticipar las necesidades y las fuentes de recursos asegura que las
necesidades financieras se atiendan con oportunidad y a costos aceptables.
Hacerlo como parte del proceso de planeacin estratgica contribuye
adems a visualizar las oportunidades y aprovecharlas.

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de
su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa
las realizadas en su empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Anlisis de cifras financieras
Utilizacin de los estados financieros como instrumento de planeacin y
toma de decisiones.


Cmo se administran los estados financieros?

Se elaboran mensualmente estados de resultados para conocer la
situacin que guardan los costos y las utilidades
No se cuenta regularmente con estados financieros
Se elaboran cada ao para respaldar la declaracin de impuestos
La direccin y los funcionarios responsables utilizan regularmente los
estados financieros para tomar decisiones tanto de operacin como de
crecimiento

Cmo se proyectan cifras financieras?

Se hacen estimaciones tomando en cuenta eventos externos que
probablemente las afecten
Se hacen extrapolaciones de las cifras de aos anteriores
No se proyectan cifras financieras; slo se asientan valores histricos
Se desarrollan estados financieros proforma para apreciar los efectos
probables de las estrategias que se proponen

Cmo se usan los estados financieros para decidir?

Se utilizan los estados financieros mensuales para identificar y
corregir desviaciones a los programas
Los planes estratgicos trazados se evalan y adoptan a travs de sus
posibles implicaciones financieras
Los estados financieros no se usan para decidir; slo para informar a
los dueos
Las decisiones patrimoniales y las relativas a financiamiento se toman
a partir de estados financieros proyectados


Prcticas de planeacin financiera
Elaboracin de pronsticos y planes financieros para garantizar el logro de
los objetivos de crecimiento a largo plazo


Cmo se liga con la planeacin estratgica?

Se definen las metas financieras en funcin de los objetivos de
produccin y de mercado
No hay tiempo para trazar planes financieros; las necesidades de
efectivo presionan constantemente
La planeacin financiera se reduce a estimaciones globales de
necesidades de efectivo para la operacin cotidiana
La planeacin financiera es parte integrante de la planeacin
estratgica

Cmo se distribuye la responsabilidad financiera en la organizacin?

La responsabilidad financiera es de toda la organizacin y se opera a
travs de instancias colegiadas en las que cada uno acepta su
responsabilidad
Las decisiones financieras son exclusivas de los propietarios de la
empresa
Los responsables de la administracin se encargan de conseguir
dinero y cumplir las obligaciones financieras
Los encargados de cada lnea de negocios son tambin responsables
de su operacin financiera

Cmo se pronostican los costos financieros?

Por extrapolacin de ejercicios anteriores
No se pronostican; slo se reportan
Se estiman a partir de las proyecciones del flujo de efectivo, contando
con la informacin disponible sobre los mercados de dinero
Se calculan a partir de los compromisos establecidos y las
proyecciones disponibles sobre futuros de las tasas de inters

Cmo se reportan los costos financieros?

Se reconocen en un rengln especfico del estado de resultados
Se asignan a las operaciones o los proyectos que les dieron origen
Se desagregan por tipos y por fuentes para tratar de identificar el
portafolio ms ventajoso
Se elaboran informes peridicos para los propietarios de la empresa
Finanzas

Planeacin financiera

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Anlisis de cifras financieras el
Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas que se
desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Como instrumentos de evaluacin y control, los Estados Financieros no slo
deben proporcionar informacin del pasado sino sobre todo servir como
sensores de la situacin de la empresa y de su potencial de cambio. La
inconstancia o la inconsistencia en la presentacin de estados financieros
pueden acarrear consecuencias graves para el futuro de la empresa

Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Anlisis de cifras financieras ,
usted deber:
Utilizar los estados financieros para la toma de decisiones sobre la operacin y
crecimiento de la empresa
Desarrollar estados financieros proforma para la proyeccin de cifras financieras con
el fin de apreciar los efectos probables de las estrategias que se proponen
Utilizar los estados financieros para evaluar y adoptar los planes estratgicos de la
empresa con base en sus posibles implicaciones financieras

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Prcticas de planeacin
financiera el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las prcticas
que se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:


Su empresa parece haber asumido una postura de control de la funcin
financiera por parte de los dueos, centrada en reaccionar ante urgencias
financieras, sin una posicin estratgica definida. Esto puede encarecer los
recursos y desde luego no asegura el crecimiento

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Si bien los costos financieros son de especial inters para los accionistas y los
responsables de las finanzas de la empresa, este inters no es exclusivo de ellos.
Todos los responsables de las funciones vitales estn igualmente interesados no slo
en los costos a nivel global sino muy particularmente en los asociados a programas o
proyectos especficos. Asignar los costos financieros a los proyectos que los originan
proporciona una perspectiva de mayor nivel y permite discriminar los mejores proyectos
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Prcticas de planeacin
financiera , usted deber:
Integrar la planeacin financiera a la planeacin estratgica
Distribuir la responsabilidad financiera a lo ancho de toda la organizacin,
operndola a travs de instancias colegiadas en las que hay una clara asignacin y
aceptacin de responsabilidades
Elaborar pronsticos de los costos financieros a partir de las proyecciones de flujo
de efectivo, contemplando la informacin disponible sobre los mercados de dinero
Mercadeo

Organizacin para la comercializacin
La comercializacin es una funcin integral, adicional y diferente a la de
ventas, que se propone proyectar a la empresa en el tiempo y en el espacio
de modo que sea reconocida y valorada por quienes ahora o en el futuro
puedan estar interesados en sus productos y servicios

Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de
su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa
las realizadas en su empresa. Marque slo una por cada pregunta.


Mecanismos de comunicacin con los clientes
Instancias y mecanismos para responder a las expectativas de los clientes


Cmo se define la funcin de comercializacin dentro de la empresa?

Se ve como una funcin integral centrada en colocar a la empresa
como fuente de satisfaccin de las expectativas de sus clientes
Se identifica con la funcin de vender
Consiste en el establecimiento de los canales de distribucin
Es el conjunto de acciones necesarias para poner los productos en el
mercado

Cmo se dan a conocer los productos/servicios de la empresa?

Los vendedores los dan a conocer al ofrecerlos
Se dan a conocer directamente a los posibles interesados a travs de
presentaciones
Se dan a conocer a travs de campaas publicitarias abiertas que
identifican sus principales ventajas
La gente los conoce por s mismos

A travs de qu canales se realizan las ventas?

Directamente a travs de una fuerza de ventas propia
Mediante comisionistas independientes
Mediante una red de distribuidores autorizados debidamente atendida
A travs de intermediarios establecidos de efectividad reconocida

Cmo se introducen al mercado mejoras y nuevos productos?

La fbrica moderniza y mejora los productos segn lo que se necesite
Los cambios menores se introducen sin previo aviso; las mejoras
importantes se dan a conocer a los clientes a travs de los vendedores
Se organizan campaas en las que concurren vendedores,
distribuidores, medios de informacin, transportacin, financiamiento, etc.
Se hacen presentaciones oportunas para darlos a conocer


Organizacin multifuncional orientada al cliente
Integracin de capacidades ubicadas en distintas reas de la organizacin
para hacer ms eficaz el esfuerzo de ventas.


Cmo se integran los planes de mercadeo?

Se integran a partir de la estrategia comercial de largo plazo, tomando
en cuenta objetivos de imagen institucional y de participacin en el
mercado
Se fijan cuotas de venta por clientes, territorios, canales de
distribucin y se asignan a los responsables
Se establecen objetivos de ventas y se organizan campaas
promocionales de apoyo para alcanzarlos
Se fijan metas de participacin en el mercado y se disean secuencias
de acciones para conseguirlas

Cmo se deciden las mezclas de ventas por territorios, productos o tipos de
clientes?
Se calculan de modo que se realice el mayor margen posible sobre el
costo directo
Se estiman de modo que se obtenga el mximo rendimiento de la
inversin en gastos de comercializacin
Se negocian entre los responsables de ventas a cada uno de los grupos
Se proyectan a partir de los datos histricos disponibles

Cmo se decide qu medios usar para apoyar las ventas?

Se busca la combinacin de costo mnimo
Se negocian con los vendedores y distribuidores en funcin de sus
objetivos de ventas
Se disean para cada caso las combinaciones ms efectivas, de
acuerdo con experiencias previas debidamente interpretadas
Se escogen los medios necesarios para contrarrestar los movimientos
de la competencia

Cmo participa el personal de produccin en los planes de mercadeo?

Tiene establecido un programa de Calidad, cuyo nfasis est en
satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes
Proporciona informacin tcnica y argumentos de venta
Interacta con los clientes en el desarrollo y en los problemas de
aplicacin de los productos
El personal de produccin no tiene nada que ver con el mercadeo


Apoyo tcnico a la comercializacin
Instrumentos de apoyo comercial y tcnico para facilitar la presentacin y
la aplicacin de los productos.


Cmo se deciden los presupuestos destinados a apoyar la
comercializacin?
Se fijan en funcin de objetivos de rendimiento sobre la inversin
Se estiman comparando los costos de las mismas actividades si se
realizaran o controlaran fuera
Se asigna un porcentaje del valor de las ventas esperadas, de acuerdo
con la experiencia anterior
Se establecen en funcin de los costos estimados de las acciones
necesarias

Cmo se dirigen recursos de la empresa a la comercializacin a travs de
terceros?
No se destinan recursos de la empresa a este propsito
Se tienen tabulados descuentos a distribuidores en funcin de su
participacin en los resultados comerciales
Se tienen convenios integrales con distribuidores que incluyen
descuentos, materiales de apoyo, financiamiento de inventarios,
promocin, publicidad, etc.
Se pagan comisiones por ventas directas realizadas por terceros

Cmo se evala la efectividad de la funcin comercial?

Se comparan los resultados contra los objetivos establecidos
Se hacen proyecciones a largo plazo de coeficientes de rendimiento
de los recursos invertidos
Se miden los avances en relacin con los competidores
Se establecen indicadores de volumen y mezcla de ventas y se
analizan sus tendencias
Mercadeo

Organizacin para la comercializacin

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Mecanismos de comunicacin
con los clientes el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las
prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente
manera:


Su empresa ha asumido una actitud dinmica para colocarse y sostenerse
en el mercado no slo a travs de sus productos sino en virtud de una
imagen institucional reconocida. Tendr que profundizar en las relaciones
con sus clientes y estar pendiente de los cambios en modas o prcticas
que puedan interesarles o afectarles, de tal manera que sus productos
sean siempre los mejores satisfactores disponibles para sus necesidades

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Salvo que los productos de su empresa estn destinados a mercados especializados
con clientes poco numerosos, es probable que vender exclusivamente a travs de
vendedores o comisionistas controlados en forma directa est limitando su cobertura y
por lo tanto sus posibilidades de crecimiento. Si bien esa forma de vender le garantiza
mayor control sobre todas las operaciones, tiene por otro lado la desventaja de reducir
su potencial de ventas a lo que pueda atender con sus propias fuerzas.
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Mecanismos de comunicacin
con los clientes , usted deber:
Ampliar el alcance de su actividad comercial a travs de canales de distribucin
adecuados a sus productos y sus mercados.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Organizacin multifuncional
orientada al cliente el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las
prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente
manera:


Su empresa muestra un claro inters en seleccionar las mejores mezclas
comerciales (productos, clientes, precios, localidades) y ha reconocido la
necesidad de proporcionar apoyos dirigidos que le aseguren el mejor
aprovechamiento de los recursos invertidos en desarrollar sus mercados. El
enemigo a vencer es la competencia

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
Aunque siempre es bueno buscar el mximo aprovechamiento de los recursos en
funcin de los objetivos que se persiguen, no siempre se puede aspirar a resultados de
cierta importancia si no se dispone de los recursos mnimos necesarios. Si tiene
confianza fundada en sus planes de mercadeo no ahorre; ms bien asegrese de que el
rendimiento de las inversiones que decida hacer sea equivalente o mayor que el de su
operacin industrial
Su opcin relativa a la forma de elegir la mezcla de ventas hace necesario que conozca
tanto los costos de produccin de las distintas lneas de productos como los costos de
distribucin asociados a cada uno de los canales incluyendo precios, descuentos, etc.
Debe tener en cuenta tambin factores menos previsibles tales como la probabilidad de
que realice las ventas en las proporciones indicadas, ya que si la mezcla se altera
significativamente los resultados pueden darle una sorpresa
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Organizacin multifuncional
orientada al cliente , usted deber:
Impulsar la comercializacin de los productos de su empresa a travs de planes
integrales de mercadeo basados en su estrategia comercial de largo plazo.
Establecer objetivos y metas de ventas por territorios, clientes o productos de modo
que se obtenga el mximo beneficio en relacin con el gasto en comercializacin.
Propiciar la participacin de todo su personal, incluido el de produccin, en la meta
comn de satisfacer al cliente.

En funcin de sus respuestas sobre la Seccin Apoyo tcnico a la
comercializacin el Sistema de Autodiagnstico encontr que en general las
prcticas que se desempean en su empresa se caracterizan de la siguiente
manera:


Posiblemente no est dedicando suficientes recursos a sus acciones de
comercializacin. Quiz considere que basta con los que asigna a funciones
relacionadas tales como gerencia de ventas, sueldos y comisiones de
vendedores que realiza directamente su personal; sin embargo es
importante que reconozca que los resultados en el largo plazo sern
limitados a menos que establezca metas atractivas y asegure que cuenten
con la organizacin y los fondos necesarios

Sin embargo, el sistema encontr que en tanto a prcticas especficas en su
empresa:
La mejor manera de elaborar presupuestos es a partir de los resultados que se
pretenden conseguir. Los recursos que destina a la comercializacin de sus productos
no son un gasto que hay que restringir (mucho menos a partir de criterios
administrativos) sino una verdadera inversin que debe producir rendimientos
adecuados
Para mejorar o fortalecer sus prcticas referentes a Apoyo tcnico a la
comercializacin , usted deber:
Ofrecer recursos de la empresa para comercializacin principalmente a travs de
frmulas de aportaciones concurrentes con las que hagan los distribuidores y los dems
asociados comerciales
Evaluar la efectividad de la funcin comercial a partir de indicadores de resultados y
de productividad de los recursos invertidos.