apitulo

Elliderazgo y el carnbia

Lo viejo es Iacil, 10 nuevo es dilicil.

David B. Peterson y Mary Dee Hicks, Personnel Decisions International.

Introduccion

En la actualidad las organizaciones enfrentan una sene de retos potenciales. Para tener exi to deben tra tar de manera eIectiva con las implicaciones de 1a nueva tecnoiogia, la globalizacion, los climas cambiantes de interes social y politico, las amenazas competitivas, las modificaciones en las condiciones econ6micas, la consolidaci6n de la industria, las variaciones en las preferencias del consumidor, y los nuevas estandares legales y de desemperio. Recuerde como afecto la tecnologla a la habilidad de Peter Jackson para hacer la trilogla de £1 seiior de los anillos, a los cambios que Colin Powel hizo como presidente de la organizacion Joint Chiefs of Staff conforme e1 ejercito de Estados Unidas cambiaba de controlar la marea del comunismo a combatir conflictos mas regionales. De igual forma recuerde como los sucesos del 11 de septiembre, lasguerras en Irak y Afganistan, las amenazas del terrorismo global, el resurgimiento de la Union Europea, y el crecimiento de las economias china e india afectaron la forma en la que Colin Powei,ministro del Departamento de Esta do, tu vo infl ue.ncia en otros Iideres mundiales. De igual forma, recuerde como se -.; io afectada la habilidad de Aung San Suu Kyi para Influir en otros debido a la invasion rnilitar en BUlTIla. Los largos periodos de arresto domiciliario y vjgilancia constante par parte de las autoridades militates hacia su persona cambiaron Ia manera en que ella guia a los demas para crear un BUIma democratico. Estos tres Iideres tuvieron que cambiar las organizaeiones que dirigian, y 1"1 cambio en elliderazgo es quiza el reto mas diffcil que cualquier lfder pueda enfrentar, Sin embargo, es posible que esta habilidad sea la mejor manera de diferenciar a los administradores de los lideres, y a los lideres mediocres de los excepcionaJes. Los mejores lideres son aquellos que reconocen los factores situacionales de. los seguidores que inhiben, 0 facilitan el cambio, pin tan una vision completa delfuturo, y formulan y ejecutan planes que hacen que dicha vision se transforme de un suefio a una realidad,

El alcance de cualquier iniciativa de cambio varia en gran manera. Los lideres pueden utilizar habilidades relacionadas con el establecimiento de metas, el entrenamiento, la tutoria, la delegacion y Ia autorizacion para modificar de manera eficaz las conductas habilidades de quienes les reportan directamente. Pero lque necesitaria hacer usted si dirigiera una compailia farmaceutica de 5000 empleados y acabara de recibir la aprobaci6n por parte de la FDA (Federal Drugs Administration) para introducir un medicamento

389

390 Cuarta parte EllJoquf' ell In situucioll

nuevo rsvolurionario en el mereado? lDe que manera haria que trabajaran juntos los departamentos de desarrollo, marketing, ventas, manufactura, calidad, envies, servicios al cliente, contabilidad e informatica con el fin de asegurar un lanzamiento redi tuable del producto? 0 bien, lque haria SL tuviera que reducir los gastos de la compailia en 40% par 10. iguientes dos afios 0 tratar can la reciente adquisieion de un campetidor? Obviamente, los cambios a esta escala involucran mas el entrenamiento y tutoria a ill el individual. Debido a que este capitulo fundamenta mucho de su contenido en los capitulos anteriores, es que se ha colocado al final del texto. Para gular de manera exitosa Ia iniciativa de cambia a gran escala, ]05 Iideres necesitan poner atencion en los factores situacionales y del seguidor que afectan a su gropo u orgaruzacion (capftulos 10 al12). Elias utilizan su inteligencia, habilidades para la solucion de problemas, crea tividad y valores para seleccionar 10 que es importante y formulae soluciones para los cambios que enfrenta su gropo (capltulos 6 alB). Sin embargo, las soluciones que radican en elias oIuera de elias no son gaIan tia de cambia; los lideres utilizan su autoridad, influencia, caracteristicas de personalidad, hahilidades de entrenarniento. y planeacion, y su conocirniento acerca de las temicas de motivad6n y dinamkas grupales para poder conducir un cambia (capitulos 5 y del 7 alIO). Por Ultimo, los lideres pueden utilizar algunas de las medidas descritas en el capitulo 4 para monitorear el progreso de sus iniciativas de cambio (ver la seccion En el reflector 13.1).

Desde un punto de vista general, este capitulo comienza por revisar los comentarios hechos en los capitulos 1 y 2 sabre el liderazgo en camparaci6n can la administracion. Despues describimos una metodologia racional para el cambia organizadonal y estable-

Ia compania estuvieran consolidados en un mismo estado financiero. AI considerar el rnirnero elevado de las cornpanjas adquiridas, esta no era una tarea sencilla. EI tarnbien creo un sistema que permitia a los supervisores y conductores e..stablecerse rnetas y medir la productividad diaria y la satisfacd6n del cliente e introducir otras lnldativas de cambio organizacional mas importantes de manera que se pudiera rhejorar el mantenimiento y la seguridad de los vehkulos, optimizer $U usa y reducir los gastos operatives,

Los resultados de estas iniciativas de cambio no han side menos espectaculares. Waste Management es ahora el "der de la industria en el campo de los desechos, y consta de aproximadamente 50 000 ernpleados que crean 1.5 mil millones de d61ares en utilidades en un f1ujo de g11- nanda anual de $12 mil millones. La productividad de los conductores, la satisfaccion de los clientes y la seguridad de los vehfculos se mejoraron en mas de 50%; los qastos operatives se redujeron de rnanera dramatics. Maury Myers se retir6 de su rol de director ejecutivo en noviembre 2004 y fue reernplazado por David Steiner, el antiguo director de finanzas. Con la idea de ir hada adelante, David Steiner planea enfocarse en la ejecud6n, el desarrollo de las personas y la colocadon de capital para que la empresa alcance su siguiente nivel de desernpeno .•

Camhio en Ia industria de los desperdicios

En el reflector 13.1

Incluso algo tan mundane como es el desecho de los desperdicios puede represenl'ar importantes retos del liderazgo. Una comparfa, Waste Management, adquiri6 mas de 1600 ernpresas pequenas para el desecho de los desperdicios desde la ultima parte de la decada de 1990. Todas las empresas adquiridas ternan sus propios sistemas financieros, escala de pago y prestaciones, camiones y equipo, y procedimientos de operaci6n. Ninguno de los sistemas de tecnologfas de informaci6n financieros podia comunicarse con las dernas, los conductores ~egufan procedimientos de operaci6n distintos y tenlan estandares de desernpefto diferentes adernas de distintos paquetes de compensaci6n, muchas de las compafifas fueron competidoras entre sf y ahora tenlan que colaborar de manera conjunta para tograr los objetivos generales de Waste Management, y pecos, si es que algunos, de los supervisores habian tornado algun tipo de capacitad6n sobre el liderazgo. La mesa directiva contrat6 a un externo, Maury Myers, de Yellow Freight, para integrar todas esas adquisiclones en una sola cornpania. Como director ejecutivo, la prirnera labor de Maury consistfa en crear un sistema financiero cormin de rnanera que todas las utilidades y qastos de

Capitulo 13 Ellidm1zgo y el cambio 391

remos 10 que pueden haeer los Iideres si es que quieren tener exito en sus esfuerzos por el cambia. Este modelo proporciona una buena estructura de diagn6stico para comprender por que fracasan muchos esfuerzos. Concluimos can un comentario acerca de una metodologia alternative para el cambio-liderazgo carismatico y transformacional, El magnetismo personal. las cualidades heroieas y las capacidades faseinantes de estes lfderes pueden tener efectos inusualmente poderosos en los seguidores, los que can frecuencia genera un cambio dramatico de indole organizacional, politico 0 social, A diferencia de la metodologia raeional para el cambio, la estructura delliderazgo carismatico del transformacional, ejeree un peso considerable en los niveles emocionales elevados de los seguidores para que se produzca un cambio organizacional .. Mucha de la investigad6n sobre el liderazgo de los iiltimos veinte afios nos ayuda a romprender mejor las caracteristicas situacionales, el seguidor y ellider necesarios para que se produzca liderazgo carismatico 0 transforrnacional, El capitulo conduye con una vision general de estes factores y una revision de la teoria predominante en este campo, la teoria delliderazgo transformational y transaccional propuesta por Bass (1985).

Liderazgo y administraciorurevisados de nuevo

Can anterioridad describirnos elliderazgo como lie} proceso para influir en un grupo organizado can el fin de cumplir sus rnetas" (Roach y Behling, 1984). 'Iambien hicimos una distincion entre el liderazgo y la administracion, donde elliderazgo se enfoca mas en hacer 10 correcto y la administracion en hacer bien las casas. Bennis (1989) declare que los lideres inspiran y desarrollan a los demas, retan al statu. quo, se preguntan par que son mas aptos para tener una vision a largo plaza. Los administradores controlan los programas, presupuestos, costos, mantienen el statu quo, poseen mayor probabilidad de tener un punta de vista a corto plazo, Con base en las dlstinciones de Bennis, uno podria decir que liderazgo involucra el cambiar la forma en que son las cosas, mientras que la administraci6n irnplica mantener el estado actual de la situation. Esta distincion entre liderazgo y adrninistracion se ilustra con mayor claridad en la tabla 13.1. As! como el conductor utiliza la gasoline, los frenos, el clutch, las velocidades y el volante para controlar la velocidad y direecion de un automovil, una administracion utilize diversos sistemas de contabilidad, de informacion, de contratacion, de admmistracion del desempefio y com-

pensaciones, de capacitation, de planeacion, ealidad.y un sistema de inventarios para aliviar la conducta de los seguidores hacia ellogro de las metas del equipo 0 dela organization. Si los seguidores exceden s u presupuesto, sus gastos de viaje a no llegan a tiempo al trabajo, entonces los administradores utilizan diversos controles dentro de los sistemas con tables a de administracion del desempeno para corregir la situacion, Estes sistemas ayudan a que los seguidores se comporten de manera consistente y eficiente, Las organizaciones son mas exitosas cuando los seguidores muestran esos comportamie:ntos y estan mas alineados por las metas organizacionales, Y aquellas organizaciones que necesitan menos recursos para generar bienes y servicios tienen la tend entia a ser mas redituables (por ejemplo, eficien-

...

Un administrador es linn per 'olln que dirige el trabnjo de los empJendos y es 1"e»'J1OlIsable de los resultados. Un administmdor

eJecfivo alcanza lITi grado de arden y congruencia en las tareas. Ell compnracitin, 1111 Ifder inspira a los empleado CD/i. /11117 vision y les nYlldn n lidinr am el cambio.

D. Hellriege.l, J. Slocum J T., Y R Woodman, Orglriimtiollnl Beuaoior (7a. edicion).

392 Cuarta parte Ellfoqlle en la sitflocioll

TABLA 13.1 Liderazgo comparado con adzninistraci6n

Liderazgo := Camblo Vision

Inspirar

Autorizar

Entrenar

Utilidades Pronosticos Posibilidades Oportunidad

Sinergia

Adminirtrad6n = Control Planear

Reeompensar

Dirigir

Capacitar

Gastos

Presupuestos

Sistemas y procedlrnlerrtos Programar

Coordinar

Ln definicion de In adminisiracion neurotica cansisie ell contiuuar Imcielldo 10 111/5/110 pero esperar !II! resl/I/ndo distinto.

tes) que las que necesitan mas recurs os para hacer 10 mismo. No hay algo mherentemente bueno 0 malo acerca de los sistemas organizacionales para cierto grado de cali dad de estes sistemas y la facilidad con Ia que urt administrador puede hacer su trabajo.

A pesar de que hay diversos beneficios para los sistemas orgaruzacionales, uno de sus problemas inherentes es que son bastante resistentes al cambio. Y de heche asi debe ser, ya que fueron disefiados para minimizar Ia variabilidad en Ia rnanera en que los gastos se pagan, como se utilizan los paquetes de software, la calidad de los bienes Y ervicios proporcionados, y demas, demas de su resistencia muchas personas tienen valores de seguridad elevados y la tendencia a enamorarse de los sistemas. Se crearon burocracias y departamentos enteros que no hacenotra cosa mas que dar apoyo alas sistemas organizacio-

nales. Con frecuencia, las personas que trabajan en los departamentos de contabilidad, tecnologia de la informacion), ealidad intentaron sistemas relevantes que se utilizana 10 largo de la organizaciony se podrian herir susceptibilidades en el caso de que se neeesitaran cambios, De manera semejante, los usuaries de estes sistemas quiza no desean aprender nueAn6nim~ vos programas gnificos, procedimientos de contabilidad, modelos de

ventas 0 proeeso de calidad Seis Sigma. Incluso si los sistemas actuales no fueran eficientes ill fnneionales, las personas aprendie:ron a utilizarlos y can este conocimiento viene cierto grado de estabilidad y previsibilidad .. El aprsndizaje de nuevas sistemas y conductas requiere ciertatolerancia para la ambigi.iedad y bastante paciencia.persistencia y trabajo duro. Cuando todas las cosas son iguales, muchos seguidores pueden pre.ferir un camino previsible en lugar de arriesgar su exito en algun trayecto futuro aunque este se haya trazado mal (OToole, 1995; Pritchett, 2001; Mc...Nulty, 2002; Heifetz. y Linsk ,2000d; oss Kanter, 2003; Curphy, 2003; Krile, Lund y Curphy, 2005).

Entonces l..cu31 es la semejanza delliderazgo en.la analogia del automovil? Un lider es una persona que lleva un autom6vil par una carretera diferente, un des tin 0 final distinto, o determina si el automovil es incluso el vehkulo adecuado. Debido a que la tecnologia, la globalizaci6n, las condiciones del mercado, las preferencias del consumidor y 10 cambios demognificos pueden tener un gran Irupacto en cualquier equipo u organizaci6n, elliderazgo es la clave para aliviar los sistemas organizacionales y las conductas de los seguidores alrededor de una nueva isi6n organizacional. Mientras quelos administradores se enfocan en el cumplimiento de los procedimientos existentes, los Jideres dan un paso hacia atras y se preguntan por que existe un sistema. EIlos crean y alinean a los sistemas alrededor de una nueva serie de metas para la organizacion en 'lugar de que los sistemas existentes dictaminen 10 que puede ser organizacion j 10 que no. Los lideres

Capitulo 13· Ellidemzgo y e/ C/lml1io 393

exitosos tambien tienen la capacidad de alinear las conductas de los seguidores can esta nueva vision y can los sistemas. Sin embargo, cambiar las conductas de los seguidores y los sistemas, estructura, metas organizacionales ins olucra una gran cantidad de habilidad y esfuerzo. Usted observara que e· necesaria Ia combinaci6n de las habilidades del Iiderazgo y Ia administraci6n para incrementar con exito cualquier esfuerzo de cam~lO de la organizaci6n del equipo. Una de las razones principales para Ia base elevada de incompetencia por parte de los administradores es que muchas persona~ en los pu:~tos de autoridad luchan con elliderazgo, la administraci6n 0 can ambas series de habilidades ( ea la secci6n En el reflector 13.2). El res to de este capitulo describe una investigaci6n

Camhio en una comunidad rural

En el reflector 13.2

10 hay limite alguno para 10 que puede hacer un grupo organizado si es quedesea hacerlo.

George McLean, padre dei modelo Tupelo

EJ cambio no s610 ocurre en las orqanizadones, sino tam bien en las comunidades. Mientras que rnuchos suburbles experimentan un aecimiento dramatico, la mayor parte de las comunidades urbanas y rurales experimentan una caida en eI nurnero de la pobladon y de los negodos. A1gunas comunidades buscan atraer negocios nuevas y construir escuelas a centres comunitarios nuevos; otras se orqanizan para evitar que Wal-Mart y algunas tiendas rnayonstas de gran enverqadura construyan alrnacenes en sus comunidades. Una de las historias verdaderas de exito lIcerca de como una comunidad se transforrno a sf misma es Tupelo, Mississippi. Tupeloes famosa por ser 1'1 lugar de nacimiento de Elvis Presley; en 1 940 se distinguia par ser la ciudad mas pobre del condado mas pobre del estado mas pobre de Estados Unidos. Sin embargo, el Condado Lee ahara tiene un centro medico con mas de 6 000 empleados, 18 empresas manufactureras que se mendonan en la revi.sta Fortune 500 y atiadio 1 000 ernpleos nuevas en el area de manufactura cada ario durante 105 ulnrnos 13 afios, Hoy en dfa Tupelo tiene una orquesta sinf6nica, un museo de arte, un grupo de teatro, un eoliseo para 8000 personas, y un programa recreativo sobresaliente. Sus escuelas pubikas han ganado distinciones academiras nadonaJeS y sus programas atleticos han obtenido diversos campeonatos estatales, Entonces, lcomo rue capaz Tupelo en transforrnarse de una comunidad pobre a una comunidad rural con movimientos? La ciudad no tenia ventajas naturales, tales como una bahia o recursos naturales que Ie pudieran dar una ventaja competitiva. Tampoeo autoplstas interestatales y 105 centros rnetropofitanos mas cercanosestaban a mas de 160 kilometros. La dave para 1'1 exito de Tupelofue la habilidad

de sus ciudadanos para trabajar en eonjunto. De manera mas espedlica, 105 ciudadanos de Tupelo luvieron la capeddad de: (1) eolaborar de rnanera eJectiva en identificar los problemas y necesidades de la comunidad; (2) lograr consenso de trabajo acerca de las metas y prioridades; (3) tener un acuerdo acerea de los medics y las formas para incrementar las rnetas y las prioridades; y (4) colaborar de manera efectiva en las acdones que se habfan acordado.

EI exito de Tupelo comenz6 wando los miernbros de una comunidad local juntaron sus recursos para adquirir un toro semental. Los hijos de dicho toro fueron utilizados para abrir ranchos locales. Los granjeros cambia ron de . plantar alqodon a las cosechas necesarias para dar apoyo a los rancheros de la poblacion local y los dlstribuidores de material para cultivo y ranchos abrieron operaciones locales. George McLean, 1'.1 editor del peri6dico local, conserve el enfoque de la comunidad en 1'1 desarrollo econ6mico y ayudo a los empresarios locales al subsidiaries espados en oficinas y bodegas. Par medio de varies pr6rrogas fiscales e incentivos por parte de los banqueros locales, los fabricantes de muebles comenzaron a lIegar a la ciudad. Varios otros negocios apoyaron a los manufactureros y los lideres comunitarios hicieron un esfuerzo consoente para expandir y mejorar las instalaciones de salud y educativas de manera que la nueva fuerza laboral recibiera apoyo. A pesar de los exitos que hay hasta 1'1 dia de hoy, Tupelo enfrenta retos mucho mayores, ya que varies de los fabricantes de muebles se ven amenazados por los fabrtcantes de costos reducidos que vienen de China. Pero si cualquier comunidad fuera a tener exito al enfrentar un reto, esaserfa Tupelo. La comunidad pareel' contar con los lideres necesarios para ayudar a 105 eiudadanos a comprender por completo estes nuevos retos y 10 que se debe hacer para estar a su altura.

Fuente: V. L Grisham, Ir., Tupelo: The evolution of 0 communily (Dayton, OH: Kettering Foundation Press, 1999).

394 Cuarta parte ElljuqJle en la sill/udon

pertinente y los pasos que deben tomar quienes practican elliderazgo si es que de ean utilizar una metodologia racionaJ 0 emocional para conducir el cambia organizacional.

i\IIetodologia racional para un cambio organizacional

Diversos all teres escrihieron acerca del cambia, inclu yendo a Burps (1978), Kan ter (1983), Bennis y Nanus (1985), Tichy Y Devanna (1986), Bridges (1991); O'Toole (1995), Kotter (1996), Colins y Porras (1997), Treacy y Wiersma (1997), Beer (1988, 1999), Fryer (2001), Huy (2001), Pritchett (2001, 2002), Heifetz y Laurie (2001), Collins (2001), Hirschhorn (2002), McNulty (2002), Heifetzx y Linsky (2002), _ foss Kanter (2003), Ruvolo y Bullis (2003), Curphy (2003d, 2004). Todos tienen perspecti as {micas acerea delliderazgo y del cambio, pero tarnbien comparten varias caracreristicas en comun. Beer (1988, 1999) ofrece una me to dolo gia racional y directa, que trata de muchas de las cuestiones mencionadas par los demas autores, El modelo de Beer tarnbien proporeiono un camino para aquellos practican tes delliderazgo que desean incrernen tar una inicia tiva de cambia

organizacional, asi como una herramienta de diagnostico para comprender por que fracasan las iniciativas. De acuerdo can Beer..

Setent« por ciento de In administraeum de In calidnd tolal

y de las iniciatioa de reillgenierfa fracasan en estar ala altur« de las expectatioas de In ndminisimcion COli //las experiencia.

Michael Beer,

Harvard Business School!

C=DXMXP>R

La D en esta formula representa la insatisfacci6n de los seguidores can elstahl qun actual. La ! 1 simboliza al modelo de cambio que incJuye la vision del lider acerca del futuro ademas de las letras y sistemas que necesitan modificarse para dar apoyo a Ja nueva vision. La P representa el proceso: esto tiene quever con el desarrollo e implsmentacion de un plan que artieule el quien, que, cuando, d6nde y c6mo de la iniciativa de cambia. La R representa a la resistencia; las personas se resisten al cambia porque temen la perdida de una identidad 0 can tactos sociales, y unns buenos planes de cambia deben considerar estas men tes de resistencia. Par Ultimo, la C corresponds ala cantidad de cambia. Observe que los lideres pueden incrementar la cantidad de cambio al aurnentar el nivel de insatisfaccion, incrementar la claridad de la vision, desarrollar un plan de cambia bien pensado a reducir la cantidad de re istencia de los seguidores. Usted debe considerar que D x M x P es un rol multiplicative, es decir, que si se incrementa la insatisfacdon, pero no se cuenta con un plan, el resultado era poco cambio. De manera semejante, si los seguidores estill satisfechos can el statu quo entonces puede ser muy difieil que los lideres consigan cambia alguno en sus seguidores, sin importar 10 irresistible de Ia vision a del plan de c-ambia. Este modele establece que el cambia organizacional es un pmceso muy sistematico y que los cambios a gran escala pueden llevar rneses sino es que anos en 5U implantacion (Beer, 1988,1999). Quienes practican lID liderazgo y poseen una buena comprension del mode- 10 deberan tener la capacidad de hacer un rneior trabajo LUanda desarrollan iniciativas de cambio y diagnostican en. donde pueden estancarse sus iniciati as. Debido a que este cambio es un componente irnportante delliderazgo, 10 estudiaremos con mayor detalle conforrne a cada lIDO de los componentes del modelo de Beer.

I nsatisfacci6n

El nivel de satisfaccion de los seguidores es un ingredients importante en Ia habilidad dellider para conducir el cambia pero los seguidores que estan relativamente conten-

tos no. san aptos para este: hay mas probabilidades de que las personas que no estan contentas hagan alga para cambiar Ia situacion. A pesar de que la satisfaccion de las empleados es un resultado impartante delliderazga, aquellos Iideres que desean cambiar el statu quo quiza necesiten hacer alga para reducir los niveles de satisfacci6n en losempleados, Las emociones de los seguidores san el combustible para el cambia organizacianal, y esre, con frecuencia, requiere de una considerable eantidad de combustible. La dave para las practicantes delliderazga

consiste en inerementar los niveles de insatisfacd6n (0) al punta donde las seguidores se inclinen para modificar las cosas, pero no tanto que decidan abandonar la organizacion, Entonces, lque pueden hacer los lideres para incrementar los niveles de insatisfaecion en los seguidores? Tal vez el primer paso. sea determinar que tan satisfechos estan los seguidores can la situacion actual, Esta informacion puede obtenerse a partir de encuestas de satisfacci6n en los empleados, registros de quejas, quejas por parte de las dientes a conversaciones con los seguidores. Para incrementar la insatisfaeeion, los Iideres pueden hablar acerca de amenazas potenciales en el campo de la competencia, Ia tecnologia y las cuestiones legales 0 incluso tratar temas como las preocupaciones de los empleados acerca del statu quo. Elias tambien puedencapitalizar a incluso crear algt"ffi tipo de crisis financiera 0 politica, establecer puntos de refereneia contra otras organizaciones 0 aumentar sustancialmente los estandares de desempefio, Todas estasacciones pueden incrementar los niveles ernocionales de los seguidores, sin embargo, las lideres deben asegurarse de que estas emociones se canaIicen hacia Ia vision que el tiene para la organizaci6n.

Existen cua tro cornponentes de Ia variable modele (lvf) en la f6rm ula del cambia y estos incluyen el escaneo ambiental, una vision, la fijacion de n uevas metas que apoyen a la afici6n e identificar cambios necesarios en el sistema. Coma se menciono ~ltes,.las organizaciones son bombardeadas todael tiempa con retos econ6mi-

cos, tecno16gicos, eompetitivos, legales y sociales, Los buenos Iideres constantemente escanean el ambiente extema para evaluar la seriedad de dlrhasamenazas. Empiezan adeptos al escaneo interne puente, comprenden en d6nde le va bien a la organizecion y en d6nde no. De esta forma, se mantienen acrualizados acerca de los sucesos actuales, invierten tiempo en revisar los informes

organizacionales, quiererieseuchar las preocupaciones de los seguidores, todo esto a manera de tecnicas que utilizan para condueir los escaneos intemos yextemos (O'Toole, 1995; Kotter, 1996; Beer, 1999; Curphy, 2002, 2003c, 2004b, c, f, g; Krile, Lund y Curphy, 2005). La informacion abtenida la utilizan para formular una vision para 1a iniciativa del cambia. lA que se pareeeria una nueva organizacion si tuviera que enfrentar con exito las amenazas externas mas severas, abtener ventaja de las nuevas oportunidades del mereado y compensar las deficiencies organizacionales? lCulli seria el proposito de una nueva organizaci6n y por que querrian las personas trabajar en ella? Una buena declaraeion de la vision debeda responderestas preguntas. Las buenas noticias acerca de Will declaraci6n de la vision es que esta no tiene que ser un. esfuerzo individual por parte del lider. Con

Modelo

Capitulo 13 E1ll'derazgv If el cambia 395

Ln peor de Ins IIlnldiriOlles es ser pflSf/jero en III/ bntco ellorme, saber que 1'1 barco 51' I/!/ndira, saber precisamenie qlie hacer pnm euitnrto y darse cuenta que nadie escucha.

Myron Tribus, Massachusetts Institute of Technology

Una vision 110 es sotamente 1'1 BUenO 5':'/0 helle el compromiso y el apOlJo de las personas inaotucradee.

David "Lee y Lou Quast,

Personnel Decisions International

396 Cuarta parte Enfoqne eu la .sihlUc:iOIl

Sill Ill/a vision irresistible, 1/0 lilly mallera de qlle las personas - fllle pierden ma recoucilien 5115 perdidas.

frecuencia, los lideres solicitaran a los seguidores que les proporcionen ideas 0 trabajaran con un equipo de seguidores para disefiar la declaracion de Ia vision (Bennis anu ,1985; TIchy y Devanna, 1996; Curphy; 2004b, c, f, g; Krile, Lund y Curphy, 2005). Ambas acciones pueden ayudar a mcrementar el compromise de los seguidores con 1a nueva isi6n. Es irnportante comprender Ia diferencia entre Ia vision de una orga-

ease y Trudeau . - D' al I til·

nizaaon y sus rnetas, e 19U manera que os rnarineros antiguos U 1-

------------- zaban Ias estrellas para navegal~ una vision debe proporcionaruna guia prua las acdones de una organizacion, ayudar a que la organizaci6n tome decisiones acerca de 10 que debe y no hacer, el tipo de personas que debe contratar y conservar, las reglai con las que debe operru~ y demas (Treacy y Wieu;ma, 1997; Curphy, 20{}ll..b, c, g). Sin embargo, aqui las estrellas no eran el destine final de los marineroi antiguos, tampoco 10 es la vision para una organizaci6n. Las metas de una organizacion son el equivalente al destine final de los marineros antiguos y deberanrnanifestar especificamente 10 que Ia organizacion eshi tratando de lograr, y cuando se debe hacer (Collins y Porras, 1997; OToole, 1995; Curphy, 2004b, c, f, g; Krile, Lund j Curphy, 2005). Al depender de la organization estas metas pueden estar relacionadas con la participaci6n del mereado, la rentabilidad, las grulaI1cias, el c.recimiento de ]05 clientes, Ja calidad, la implementad6n de Lffi nuevo servicio al cliente o de sistemas de tecnologia de informacion, el mimero de patente.s controladas, el puntaje de pruebas escolares, los objetivos pata la obtend6n de fondos.Ia reducci6n de las tasas de criminalidad. De estamanera las metas en la organizacion pueden tener un enfoque interne o externo, 0 ambos, segun sean los resultados del escaneo ambiental y de Ia vision de la organizacion.La secci6n En el reflector 13.3 proporciona un ejemplo de una deelaraci6n de la vision y de las .metas organizacionales para un hospital rural en Minnesota.

Despues de determinar sus objetivos el lider necesitara establecer cuales sistemas necesitan cambiar para que la organizacion satisfaga S1.1 visi6n y logre sus metas. En otras palabras, (somo debencambiar los sistemas de marketing, \ entas, manufacture, calidad, recurs os humanos, envies, contabilidad 0 servicio al cliente para que Ia organization pueda tener exito? Y lacaso la estructura de la cultura organizacional apoya 0 inrerfiese a la trad.id6n? Los lideres que desean q lie SlIS inicia ti \ as de cambio organizacional tengan

Bill Mease,

En el reflector 13.3 DECLARACION DE LA VISION

La vision de esta orqanizadon es mejorar y fomentar el bienestar de losindividuos y de nuestras comunidades par media de la educacion, 1<1 prevencion, el tratarniento y la intervencion.

• MejoJar utilidades netas de 18 a 20.4 miUones de dolares.

Un ejempl 0 de una declaracion de la vision y de las metas organiza ionales

• Mejorar los marqenes de operacion de -0.2 a 5.0%.

• Mejorar el usa de la sala de qtrirofano de 49 a 55%.

• Inaementar el numero de nadrnientos de 8 a 12 par meso

METAS ORGANIZACIONALES SELECCIONADAS

• Reducir la rotation de los empleados de 18 a 1 0%.

• Reducir el tiempa de contrataci6n de ~2 a 25 dfas.

, Mejorar Iii partidpadon del mercado local de 2? a 45%.

, Conseguir clasificaciones de satisfaction del 4.5 en una escala de 5.0.

Fuente: G. I. Curphy, The' Blandin Health Care Leadership Program (Gr:and Rapids, MN: The Blandin Foundation, 2004f).

Capitulo 13 Etlideruzgoyeluullbio 397

exito necesitanin adoptar un enfoque de pensamiento de sistemas (Senge, 1994; Cmphy, 2004£, g, i) despues de establecer sus metas organizacionales. Un enfoque de pensantiento de sistemas y de que los lideres piensen acerca de la organizaci6n como una serie de sistemas entrelazados explic·a Ia manera en que los cambios en uno de los sistemas pueden tener consecuencias inteneionales y no inte.ncionales para arras partes de Ia organizacion,

Por ejemplo, si una compafiia quisiera aumentar Ia partic:ipacion de sus ganancias en e.1 mercado, quiza deba modificar eJ sistema de compensacion para motivar a 105 , endedores a buscar -nuevos clientes. Sin embargo, este e.nfoque tambien podria ocasionar diversos problemas en las areas de manufactura, calidad, envies, contabiLidad y servicios al cliente. Los lideres que anticipan estes problema pueden hacer todos los cambios necesarios a los sistemas para incremental' Ia posibilidad del exito orgaruzacional. Los lideres puede.n necesitar una nueva serie de metas y aplicar planes de accion para estes cambios en los sistemas, tales acciones pueden compararse con el pensamie.nto aislado, donde los Iideres achian para optimizar su parte de Ia organizaeion aunque esto implique. la reduction de la optirrrizacion de la eficacia general de 1a organizacion (Se.nge, 1994; Curphy, 2004£, g, i). Por ejemplo, el vicepresidente de ventas podria cambiar el plan de compensaoon para ventas si quisiera que su (mica preocupac:i6n fuesen solo las utilidades anuales. Esta creencia se podria reforzar si la compensacion estu iera basada en atacar ciertos objetivos de utilidades. Si ella e considera como

un pensamiento aislado, tambien la rentabilidad, la calidad y el servicio al diente no le incumben. Sin embargo esta forma de pensamiento podria llevar 1a a su cafda, ya que la calidad necesaria para satisfacer los problemas de los pedidos puede ocasionar que los dentes que yahabia abandonen 1a e1,l1pr~sa antes de que esta consiga nuevo clientes que compren sus productos,

La figura 13.1 es una description gnific:a de un modelo de sistemas para quienes practican el liderazgo. Todos los componentes de este rnodelo interactiian entre sf y afectan los demas componentes del mismo modelo. Por 10 tanto, los lideres que cambien la vision y las metas organizacionales, necesitaran pensar acerca de los cambios que existen en proporcion ala estructura, cultura y sistemas de la organization. ademas de las eapacidades dellider y de los seguidores. De manera semejante, los eambios en los sistemas de informacion y contratacion pueden afectar a las capacidades, culture, estructura 0 habilidad para lograr las rnetas de la orgaruzacion. Una de las claves pill"a un cambia organizacional exitoso consiste en asegurar que todos los componentes que aparecen en la figura 13.1 esten alineados. Un error cormin que cometen muchos lideres es eambiar la vision, estructura y sistemas de la organizacion y dejar de considerar la cultura de Ia misrna y las capacidades de1lfder y de sus seguidores. Esto tiene Iogica en el sentido de que es relativamente facil crear una nueva declaracion de la vision, un organigrama, yun plan de compensariones. Los Ifderes pueden no tomar en menta la importancia de la cultura y capacidades organizacionales con la falsa creencia de que estas son facile de modificar, 0 creer que no se debe modificar porii'! dilicultad que ella implica. Es posible cambiar la cultura y capacidades de organizacion, pem involucra bastante tiempo y un esfuerzo enfocado (Dickson, Smith, Grojean y Ehrhart, 2001). Desafortunadamente cerca de 70% de las iniciativas de camhio fracasan y la causa sub acente de muchos de estes fracases radica en 18 inhabilidad 0 paca disponibi-

• lidad par parte del llder para atender la, cuestiones correspondientes a la cultura } las capacidades (Beer, 1999; 1 Iarks y Iirvis, 2001; Pritchett y Pound, 2001; Heifetz y Laurie,

EI componente miis importante riel cambia orgmri.Zllciollul no es ta sell/ilia, si/lO el suelo.

Iichael Beer,

Harvard Business School

.398 Cuarta pa rte E1Ifoque ell In sihmciOIl

Sistemas

• Contables • De ventas

• De recursos

h umanos • De TI

Estructura

• Trame decontrol

• Composition del equipo

• [erarquia

FIG U RA 13.1 Los componentes de una alinead6n organizacional

2001; Huy, 2001; Heifetz· Linsky, 2002; Moss Kanter, 2003; Ruvolo y Bullis, 2003; Krile, Lund y Curphy, 2005).

Proceso

...

En este punto dentro del proceso de cambia, el lider puede dar ciertos pasos para incrementa! la insatisfaccion de los seguidores. Tambien trabajar con los seguidores para disefiar una nueva declaraci6n de la vision, establecer nuevas metas organizacionales 0 de equipo, y determinar cuales sistemas, capacidades, estructuras orgaruzacionales, necesitan ser modificadas, En db. ersas formas, los componentes D y M del modelo de cambio son los mas sencillos de lograr para quienes practican elliderazgo. El componente de proceso (P) del modele de cambio es donde la iniciativa del cambio se hace exigible y se convierte en

acci6n porque consiste en el desarrollo y ejecuci6n del plan de cambia (Bossidj y Charan, 2002; Curphy, 2004f, g; Krile, Lund y Curphy, 2005). Los buenos planes de cambio desarrollan una secuencia de sucesos, puntos fundamentales a realizar, fechas para realizarlos, partes responsables, metricas y mecanismos de retroalimentaeion necesarios para lograr las nuevas metas organizacionaJes. Tambien puede incluir los pasos necesarios para incrementar la insatisfaccion y tratar can 1a resistenda anticipada, un desarrollo de las necesidades de capacitation y de recursos humanos y un plan completo de cornunicaci6n para mantener mformada a todas las partes relevantes.

Segtin sea la profundidad y amplitud del cambio, los planes de

• cambio deben realizarse con todo detalle. Por ejemplo, el hospital del que hablabamos antes 10 podna ser siern pre que tuviera que alcanzar las

Las inicistinas del annbio

orgtmiznciolllli solamente tendril" exira cllm/do las call/bios Sf?

especifiouen a nice! indiaiduai de mda empleado. Los empleados necesitan comprender cIIIiles actitlldes y conducms anteriores deben desechatse y Clltiles 5011 las 1I11i!";:Itl5 qlle deben adoptar.

Jerry Jellison, niversity of Southern California

rnetas descritas en Ia seccion En el reflector 13.3. El hospital neeesitaba nuevas conductas, metricas y sistemas de retroalimentacion para lograr estas metas. El plan de anion para el hospital fue bastante amplio y consistia de un plan general para el hospital y metas de cambio espeDecisions International cifieas para ca.da departamento. Cada uno de estos planes

desarrollaba los pasos de accion, las partes responsables,

las metricas, las fechas establecidas; el progreso realizado podria ser comparado con los planes can regularidad dentro de juntas generales del hospital y arras departamental es. Las metas y planes de seccion se ajustaban constantemente en esas mismas juntas para considerar los obstaculos que no se habfan previsto, elprogreso que se lograba antes de 10 esperado, etc.

Par supuesto el plan par si rnismo es unicamente un mapa del camino. Este Ultimo OCUIre s610 cuando los pasos de aceion establecidos en el plan se llevan a cabo en 1a realidad. Esta es otra area en donde quienes practican elliderazgo pueden encontrar problemas. Una de las razones por las que fracasan los directores ejecuti as es su incapacidad para ejecutar (Ch.aran y Colvin, 1999; Hirschhorn. 2002; Bossidy y Charan, 2002; Hogan y Curphy, 2004; Curphy y Hogan, 2904a), y esta es tambien una de las rezones por las que desde los supervisores de primera linea hasta los ejecutivos equivocan el camino. Quiza la mejor forma para comprometer a los seguidores en un plan de cambia consiste en que ellos sean quienes 10 realicen, De esta manera los seguidores son los primeros en adoptar el plan y conoeen el que, por que, cuando, d6nde, quien, y como se deben haeer las casas. Sin embargo, en muchas ocasiones es imposible que todos los seguidores se 'lean afectados por el-t:ambio de manera que se les involucre en Ia creacion del plan. En estes casos el compromiso de los seguidores puede completarse si las nuevas expectativas de conducta y desempefio son explicitas, los beneficios personales que se obtienenpor la iniciativa del cambia son claros, y los seguidores ya cuentan con 'una relaeion fuerte y de confianza can el Iider (Curphy, 2004b, c). Incluso despues de todos estos pasos, quienes practican el liderazgo todavla necesitaran invertir bastante tiernpo en hacer responsables a las pe.rsonas por sus funciones y responsabilidades en el plan de cambio. Los seguidores enfrentan demandas competitivas de tiempo y esfuerzo, y Ia carenda de un seguimiento ocasionara que rnuchos seguidores abandonen la inidativa de cambia. Los lfderes tambien deben anticipar 105 cambios en los estilos de sus seguidores una vez que se incrementen los planes de cambio. Aquellos seguidores ejemplares pueden transformarse en seguidores alienados, los seguidores conformistas pueden vol erse pasivos, a los pasivos volverse alienados, Los lideres que atienden de manera rapida y consistente estos camhios en los estilos y a las (onductas inapropiadas por parte de los seguidores, tienen mas probabilidades de ser exitosos en sus inioativas de cambia.

Resistencia

Entonces i.por que cambiarian los estilos de los seguidares como resultado de una iniciativa de cambia? Una raz6n consists en que puede Uevar algun tiernpo antes de que los beneficios del cambia sean. evidentes, Muchas veces, los lideres, seguidores y otros arcionistas consideran que el desemperio, la productividad y el servieio al cliente mejoran de manera inmediata cuando se ad-

Capitulo 13 Ellido{/zgo y el mll/bio 399

SiJ1 aminr COil l/IIn visioll dnrn y Win serie de metas expitcitas, lodns III decisions se basan. en la polfticn. Pete Ramstad, Personnel

£11 terminos de obsftlculos pflrn el camoio, no existe comul1idad rIIml algunn qlle se beneficie de nlgwlIls mueries 0plJromfl5.

Jim Kridle, The Blandin FOLU1dation

4{)O Cuarta parte Enjoque ell la sil1mci611

ontinenral Airlines se salva

servicio al diente. A1gunas de estas estrategias incluyeron carnbiar Iii marca de Continental Airlines, eliminar las rutas que no eran redituables, mejorar el desernpefio de mantenimiento y el operacional, rastrear el nujo de efectivo, construir la confianza del empleado y elevar su moral por medio de cornunicaclon constante y nurnerosas juntas "para el pueblo", eliminar 7 000 puestos (50 000 empleados) y aliviar el sistema de compensaciones alrededor de las conductas daseadas en los empleados. Ninguno de estes carnbios fue sencillo, Brenneman 10 compare. con una cirugia de 12 horas sin anestesia. Sin embargo, durante el tiempo en el que estos dos Ifderes estuvieron a cargo, las utilidades de Continental Airlines se duplicaron, la cornpanfa obtuvo utilidades cada ario desde 1995 haste 2000, los precios de sus acetones se incrementaron cinco veces, la moral de los empleados era magnffica y la reclasificaci6n de satisfaccion de 105 clientes coloco a este aerolfnea como la mejor en la industria.

Iniciativa de cajffibiO irnplantada .:r:" - ~~:C~iati\'as

---t-----------

a -'~~-

~ ~~-

K 1--------.- Brecha

~ Stahl quo !

En el reflector 13.4

Con toda certeza, Continental Airlines se iba en picada en 1993. Entre las 10 aerclfneas mas importantes, la cornpafiia ocupaba el ultimo lugar en terminos de servidos al cliente, habla perdido S 600 rnillones de dolares en 1994, los empleados estaban tan molestos que arrancaban los emblemas de la comparfla de sus uniformes. La cornpanla contrato a 10 directores ejecutivos en 10 afios y no tenia una vision de estrateqia alquna que la rascatara de su deceso en picada. Oebido a la crisis que enfrentaba, a principios de 1994 se pidi6 a Gordon Berthune de Boing y Greg Brennan de Bain &. Company que fueran los siguientes en darle un giro a Continental Airlines. Par fortuna para los c1ientes, empleados y accionistas, estes dos lfderes fueron considerablemente exitosos en sus esfuerzos por el cambio. Pero lcomo habfan podido cambiar tanto a una campania que enfrentaba tal crisis? Lo hicieron mediante una combinacion de metodoloqlas raclonales y ernorlonales del cambio. Comenzaron con una evaluadcn completa de la situacicn que embargaba a la empress. Despues construyeron una vision e irnplantaron una serie de estrategias para rnejorar los resultados financieros y el

Fuente: G. Brenneman, Righi Away and All at Once: How We Saved Continental. No. de reirnpresidn 9B,503 (Boston:

Harvard Business School Publishing Division, 1998).

Desempefio real

FIGURA 13.2 Brecha de expectativa-desempeno.

Tiempo

TABLA 13.2 Perdidas comunesque acompanan a] cambio

Fuente: M.IIee:r, /.LIDiilJgOll1Jlge (hlon: Harvard Business School Press, 1988).

Capitulo 13 Elliderazgo y el mll/bio 401

quieren nuevos equip os 0 sistemas, se adoptan nuevas conductas y asi sucesivamente,

[0 obstante, con frecuencia existe una caida temporal en el desempefio por la productividad mientras los seguidores aprenden los nuevas sistemas y habilidades (jellison, 2000; Curphy, 2004b, c, f, g). E ta diferencia entre las expectativas iniciales y la realidad puede ser Ia Iuente de mucha frustracion (vea la figura 13.2). Si esto no se administra a decu ad am ente, puede encender la chispa para la resistencia (R), 10 que ocasiona que los segu.idores regresen a sus antiguas conductas y sistemas para hacer las cosas. Quienes practican elliderazgo pueden ayudar a los seguidores a tratar con u frustration por media del establecimiento de expectativas realistas, demostrar alto grade de paciencia y asegurar que los seguidores sean. competentes en los sistemas y habilidades tan rapido como sea posible.Lcs buenos planes de cambia consideran la brecha de la expectativedesemperio al construir programas de capacitaeion entrenamiento para mejorar los niveles de habilidad de los seguidores.

Otras razones porque los seguidores . e resisten al cambia es el temor a la perdida (Beer, 1988; Pritchett, 200l, 2002; Pritchett y Pound, 2001; Heifetz y La urie, 2001; Heifetz y Linsky. 2002; fcNulty, 2002; Hirschhorn, 2002; Ruvolo y Bullis, 2003; Cwphy, 2004£, g; Krile, Lund y Curphy, 20OS). En el cambia, los seguidores tienen miedo de perder calidad, relaciones exteriores con los demas, recornpensas valoradas Y su sentido de identidad 0 por

otro lado ser considerados como incompetentes. Seg-un Beer (1999), el miedo ala perdida es una respuesta previsible ilegitima para cualquier iniciativ a de cambia y algunas de las respuestas delllder a estes temores pueden encontrarse en la tabla 13.2. Las iniciativas del cambio tienen mayor probabilidad de tener exitoen su adopcion si los planes de cambio identifican y atacan las areas potenciales de resistencia, Las personas tambien parecen tener reacciones predeeibles cuando se les confronta con el cambia. n ejemplo podria ayudar a explicar las etapas criticas que las personas reeorren cuando se Ies enfrenta al cambia. Suponga que trabaja para una grart empresa y necesita despedir a 30% de la fuerza laboral debido a un freno economico y a la reduccion de la utilidades. Si usted fuera una de estas personas a quienes les piden que se vaya, su primera rea cci on seria de sorpr-esa. Es posible queno se haya dado menta de que las condiciones del mereado eran tan vulnerables 0 que se encontraria entre las personas que sedan despedidas. Despues usted podria enfrentar uria etapa de enajo. Es posible que este enojado por haber dedicado muchas tardes y fines de semana a la compaiiia, y ahara Ia empresa ya no necesita sus servicios. Despues de la

Todos Sf res-is/ell al cambia, particuiarmenie aquello5 qne tienen que cambinr 1IIas.

James O'Toole, Aspen Institute

Perdida de:

Autoridad

Posibles acdonas del tfder

Demostrar ernpatfa, buenas habilidades para escuchar y nuevas formas para desarrollar la autoridad

Relaciones de competencia

Entrenamiento, tutor/a, capadtackin, apoyo de los compaiieros, ayudas laborales, etcetera.

Ayuclar a los ernpleades a construir nuevas reladones antes de que el (ambia ocurra, 0 bien poco despues de el.

Disefiar e implementar un nuevo sistema de recompensas para apoyar la inidativa del cambia.

Demostrar empatfa; subrayer e.1 valor de los nuevas. roles.

Recompensas

Identidad

402 Cuarta parte Etlfvqlle ellla sih/ucion

molestia viene la etapa de rechazo, En este momenta comienza a preguntarse si la compaNa ell realidad sabia 10 que hacia cuando le despidio, quiza piense que levclveran a Ilamar, En la etapa final, la de aceptacion, se da cuenta de que la compailia no Ie va a pedir que regrese y usted comienza a explorar otras opdones profesionales. Estas cuatro reacdones al cambio, la sorpresa, el enojo, el rechazo y la aceptad6n constituyen 10 que Be conoce como el modele SARA (Kubler-Ross, 1981). Es importante observar en la mayor parte de las personas que atraviesan estas cuatro etapas cuando se les niega una promocion, reciben retroalimentaci6n negativa en un informe de 360 grades, son critieados por eljefe, etcetera.

Pero, Lque debe hacer quien practique elliderazgo con el modelo SARA? Quiza el primer paso es reconoeer simpJemente las cuatro reacciones al cambio, En segundo lugar, los lideres deben comprender que los individuos pueden necesitar periodos variables para recorrer las cuatro etapas, Sin embargo, los lideres pueden acelerar el ritmo en e1 que los seguidores trabajan a partir de las cuatro etapas mediante una politica de puertas abiertas, demostrar empatia y escuchar las preocupaciones de los seguidores. En tercer lugar, es importante observar que no existe la posibilidad de que las personas adopten una accion positiva haria el cambio hasta que alcancen la etapa de aceptaci6n. Esto no significa que esten felices con el cambia, sino que solamente 10 aceptan como algo inevitable. En cuarto lugar, tambien neeesitan comprender que el Iugar en donde se ubican las personas en eI modelo SARA aria con frecuencia de acuerdo con el nivel que se tenga en la organizacion, Usualmente, los prim eros en darse cuenta de que es necesario implementar una iniciativa de cambio son los lideres de mayor jerarquia en la organizaci6n. Como todos los demas, elIos atraviesan las cuatro etapas, pero son los prim eros enhacerlo. HI siguiente grupo de personas que escuchan las noticias son los gerentes intermedios, seguidos por los su-

FIGURA 13.3

Reacciones al cambio.

Tiempo

- Liden'S de alto nivel o Gerentes intermedios

X Colaboradores Individuales

Capitulo 13 £lIitiemzgo y cl camaio 403

pervisores de primera linea y los colaboradores individuales. Estos tres grupos tambien a traviesan las e tapasemocionales del modelo SARA pem 10 hacen en tiem pos distill tos. Estas diferencias en las secciones emocionales de acuerdo can el nivel organizacional se muestran en la figura 13.3. Lo que resulta interesante en dicha figura es que cuando los ejecutivos de alto nivel alcanzan la etapa de aceptaci6n, los supervisores de primers linea y los colaboradores individuales se encuentran en las etapas de sorpresa 0 de enojo. Para este momenta, los llderes al tos estill listos para realizar la iniciativa del cambio y es posible que no comprendan par que el resto de la organizacion todavia tiene problemas con ella. Debido a que ya se encuentran en etapa de aceptaci6n, los l1deres de nivel mas elevado pueden fracasar al demostrar habilidades de empatia y escuchar, esto podria ser otra raz6n para un desempefio reprirnido como se muestra en la figura 13.2.

Conclusi6n acerca de la metodologfa racional para el cambio organizacional

Los componentes situacionales del seguidor y dell1der dentro de 1a metodologia radonal para el cambio organizacional se muestran en la .£igura 13.4. A pesar de que la vision, Ia meta y los planes de cambios organizacionales son

can frecuencia resultados del esfuerzo de colabaraci6n El campromiso es ngradable, pero las dosis de cumplimienio pueden

entre ellider y sus seguidores, tambien son responsabilidad prim aria del lider, Los Iideres necesitan pensar acerca de la importaneia de la masa critica para la canducci6n del cambia (Huy, 2001; Curphy, 2004£, g; Krile, Lund y Curphy, 2005). Ellos pueden tener mas exito al

ser neiesatiss:

Michael Beer,

Harvard Business School

FIGURA13.4 La metodologia rational para

el cambio organizacional y Ja estructura de interardones,

Uder

• Monitorro ambiental

• VISion

• Mela5

• Plan del cambia

• Pensamiento de sistemas V'S.

Pensamientn aislado

• Capacidades del Iiderazgo y de la admini tracion :::'--'r- __

• Insatisfaccirin

• Resistencia

• Modelo SARA

• P&rlida de: -Autoridad

-Competencia

-Identidad

-Recompensas

- Relaciones

• Capacidades tern.icas/ funcionales

• Crisis

• Preferenrias del consumldor

• Condiciones del mercado

• Cambios sociales

• Retos politicos}' legales

• Amenazas competitivas

• Estructura organizacional

• Sistemas organizacionates

• Cullum de la organizaci6n

404 Cuarta parte E,~rfllJlle en la situaciim

TABLA 13.3 Ocho razones par las que 105 e fuerzos del cambia tienen exito 0 fracasan

Fuente: J. P. Kette .. !.£,;ullilg Om"8/' (Bo5tun: Harvard Business School ~,19%).

enfocar de manera inicial sus esfuerzos de cambia hacia quienes 10 adaptan en una etapa temprana que aquellos que se encuenb:an can la barrera del lugar de aquellos seguidores que se empefian mas para man tener su stahl qua. Una vez que se alcanza la masa cntica, quienes adoptan el cambia pueden ejercer presion en aquellos seguidores que rechazan el cambio (Beer, 1999; Curphy, 2004£, g; Krile, Ll.U1d, y Curphy, 200S). Esta metadologia tamhien establece que ellider necesita habilidades competentes en los campos del Iiderazga de administracion si es que alguna iniciativa de cambia habra de tener exito a largo plaza. Las habilidades delliderazgo son importantes para determinar Ia nueva vision de Ia organizacion, incrementar la insatisfaccion, entrenar a los seguidores en la forma diferen te para hacer las cosas y sobrellevar la resistencia, Las habilidades de Ia administradon son importantes ruanda se establecen nuevat rnetas y se crean e imp1antan planes de cambia. Ambas habilidades no son simplemente componentes importantes en el cambio organizscional sino que tambien desempeftan Lm rol clave para determinar si una nueva cornpania habra de tener exito 0 fracasara, Debido a sus Iuertes habilidade delliderazgo, los emprendedores son can frecuencia muy buenos para iniciar nuevas crganizaciones tales como empresas virtuales. _ uchos de estes lideres pueden hacer que los seguidores se entusiasmen can Ia vision que el lider ha tenido para la nue a compafua. Sin embargo, si los lideres emprendedores fracasan para tener 0 apreciar ia importancia de las habilidades de la administracion, es posible que no realicen los sistemas, las politicas }' los procedirnientos necesarios para mantener un registro de las preferencias cambiantes del consumidor, las utilidades, la satisfacci6n del cliente, la calidad y]os costas. Como resultado es posible que estes lideres renuentes can la informacion que requieren para tamar buenas decisianes operacionaIes y financieras en eonsecuencia con el tiempo sus cornpafiias tengan que enfrentar la bancarrota. Por otro lado, se exige observar si las habilidades de planeacion y ejecucion por S1 solas resultan en la fonnacion de una nueva compaiUa 0 conduciran al cambia organizacional. Es casi imposible comenzar fila nueva empresa --Gl camhiar con ex:ito una organizacion->- 5i la persona a cargo no tiene una vision clara a carece de la motivacion hacia los demas para que se haga alga distinto. Como se observe en la tabla 13.3, muchas de las otrai razones del porque las iniciativas del cambia organizacional tienen exito a fraca an radican en que las habilidades del liderazgo a de Ia administracion no se han desarrollado 10 suficiente.

A pesar de que ambas series de habilidades son importantes, quienes practican el liderazgo deb ran. reconocer que existe una extension natural entre las habilidades del liderazgo y Ia de administracion, En muchas formas, las babilidades en la admini.straci6n

1. Dernostrar un sentido de urgencia..

2. Forrnar una fuerte coalidon de cambio, 3_ Tener la visjon e futuro y construir

una estrateqia.

4. Comunicar constantemente la vision.

1. Pennitir dernasrada eomplacencia.

2. Frarasar en erear una fuerte malioan de cambro.

3. Subestimar el poder de una vision.

4. No cernunicar 10 sufidente la visren por un factor de 10.

5. Elirninar las barreras y allnear la orqamzadon. 5. Permitir que haya obstaculos que bloqueen la vision.

6. Constnrir con base en los exitas anteriores. 6. Fracasar en la creacldn de. ganandas a corto plaza.

7. Conservar (0 lnerernentar) el ritmo del cambia. 7. Dedarar victoria con demasiada antelacion.

8. Colocar a los sistemas en su lugar para 8 .. Rechazar la 11jad60 de los carnbios en la cufb . .II<l. reforzar el cambio.

Ca pitu 10 13 El liderazg» y eI annbio 405

ayudan a conservar el statu quo; ayudan a cambiar el prop6sito y los procesos por medic de los males se trabaja en una organizaeion. Los Iideres que hacen usa excesi 0 0 utilizan cualquiera de esta serie de habilidades tienen la probabilidad de que el desempefio de su equipo u arganizaci6n no sea tan 6ptimo como se esperaba. La primera parte de este capitulo fue diseriada para ayudar a quienes praetican el liderazgo a comprender rnejor cuando se deben utilizar estas habilidades en eJ proceso del cambio, mientras que Ia educaci6n y Ia experiencia pueden ayudar a estos lideres para mejorar ambas series de habilidades.

Por ultimo, vale la pena mencionar que la metodologia racional proporciona a los lideres un proceso sistematico acerea de c6mo conducir el cambia y tambien les ofrece una mayor compre.nsi6n acerca de las razones por las que las iniciatix a del cambio tienen exito 0 fracasan en SUE respectivas organizacione . Quienes practican elliderazgo pueden utilizar el modelo C=D x i x P > R como el mapa de earninos que les permita crear vision y metas nuev as, cambiar los productos sen ICIOS que SU5 organizaciones proporeionan 0 modilicar los sistemas de TI, finanzas, operaeionss, mantenimiento 0 reeursos humanos que SEl utiliz.an para dar apoyo a las metas organizacionales. De igual forma, quienes practican elliderazgo tambien pueden utilizar este modele como diagnostico que les permita determiner en dande han tenido mayores debilidades sus iniciativas del cambio, quiza los seguidores estaban satisfechos con el statu quo, no aceptaron vision, y metas nue as, los sistemas criticos no fueron identilicados adecuadamente, 0 los planes del cambio estuvieron incompletos 0 no se implantaron bien. Con ba e en el poder explicativo delmodelo,lametodologia racional para el cambio que proporcionan los lideres actuales futures es un PlIDtO de vista uti] que buscara soluciones para conducir el cambio organizadonal y comunitario,

La metodologfa emocional del cambio organizacional: liderazgo carisruatico y tranformacional

A pesar de que la metodologia racional proporciona un modele directo para el cambio organizacional parece que muchos cambios organizacionales en gran escala en los ambites sociales )' politico no siguieron esta formula. Por ejernplo, se duda que [esucristo, Muhammad, Juana de Area, ladimir Lenin, Adolfo Hitler, Mahatma Gandhi, ao Zedong, Martin Luther King [r., el yatollah Khomeini, elson Mandela, Charles Taylor, Foday Zankoh 0 Muhammad Omar siguieran algunas formulas can plan del camhio, aun as! estes indix iduos tuvieron la eapacidad de cambiar fundarnentalmente sus sociedades. A pesar de que estos lideres dilieren en muchisimas maneras, una caracteristica distintiva es que todos cornpartian el carisma, Los lideres carismaticos son apasionados, individuos de acci6n que tienen la capaeidad de pintar una vision impactante del futuro. Por medio de esta ision son capaces de genera. elevados niveles de entusiasmo entre los seguidores y construir vfnculos emocionale fuertes con ellos. La combinacion de una vision impactante, niveles emocionales elevados y vinculos personales fuertes con frecuencia logran que los segu.idares aporten lID mayor esfuerzo para cumplir con los retos organizacionales 0 sociales, EI entusiasmo y la pasion generados por los lideres carismaticos parece er una espada de dos filos, Algunos movimientos carismaticos pueden resultar en cambios or-

Elliderll2go es el arte de hacer qlle n/glliell mas Imgn algo que fisted quiere qJle /mga por III simple mzou de qlle €I desetl/mur/.o.

Dwight D. Eisenhower

4n6 Cuarta parte Ellfoqlll! en ln sihmcioll

ganizacionales a sociales positi OS} relativamente pacilicos; ejemplos recientes pueden incluir el movimiento Falun Gong de China, la Marcha del Mill6n de Hombres de Louis Parrakhan, 0 el movimiento democratico de Aung San Suu Kyi que surgiera en Birmania. Por otro lado, cuando 10 utilizan para beneficios egoistas y personales, la historia con pesar indica que puede tener un efecto igualmente de astador en 1a sociedad. Los ejemplos pueden incluir la infamia de Waco por parte de David Koresh, Adolfo Hitler, el lider servio Slobodan filosevic, Poday Zanca de Sierra Leona, a a Muhammad Omar, el lider del movimiento taliban en Atganistan.

Entonces, ique tiene elliderazgo carismatico que ocasiona que los seguidores se entusiasmen tanto acerca de las posibilidades futuras que esten dispuestos a dar SUB vidas por una causa? Apesar de que muchas personas realizan Imageries acerca de los. individuos carismaticos cuando se piensa en liderazgo, la im estigacion sistematica de liderazgo carismatico es relativamente reciente. EI resto de este capitulo comienza can una revision hist6rica acerca de La investigaci6n delliderazgo carismatico y de los componentes del lider, los seguidores y la situaci6n del liderazgo carismatico. Despue revisaremos los conceptos mas P opul ares del carisma. La teoria de Bass (1985) scibre elliderazgo de transformacional y transaccional. Conduiremos al comparar }' contrastar las metodologias racional y emocional para el cambio organizacional,

Liderazgo carisrnatico: una revisi6n hist6rica

Es mejor quemars: que axidarse.

eil Young,

Antes en la mitad de la decada de 1970, el liderazgo carismatico se estudiaha principalmente por los historiadores, los cientificos politicos, los sociologos, En esta investigacion ternprana Max Weber (1947) escribio la obra mas importante por S1 misma. Weber era soeiologo interesado en la manera en que las fuerzas de autoridad, religiosas y economies afectaban a las sociedades con el paso del tiempo. v\feber establecio que las sociedades podian clasificarse en categorias dentro de uno de lostres tipos de sistemas de autoridad: tradicional, legal-racional y earismatico,

En el sistema de autoridad tradicional, las tradiciones 0 leyes no estan escritas en la sodedad, quien tiene la autoridad y como puede utilizarse dicha autoridad. La transferencia de la autoridad de dicho sistema se basa en las tradiciones tales como Ia transferencia del poder al primogeruto de un rey despues de que este ha muerto. Los ejemplos historicos incluyen a las monarquias de Inglaterra desde 1400 a 1600, las dinastfas de China del 3000 A.c. a 1700. Algunos ejemplos de la vida moderna sabre el sistema de autoridad tradieional inel u yen Arabia Saudita, Kuwait, Siria, Corea del Norte, Brunei y Libia. Sin embargo estos ejemplos no deberian limitarse a parses ya que muchos directores ejecutivos que estan ala cabaza de compafiias privadas 0 publicas que son controladas por un accionista mayoritario, son a Btl vezhijos a parientes del director ejecu tivo an terior. Ejemplos de esto inel uyen a Ford, Anheuser-Busch, Cargill, Coors, Amw ay}' Carlson Companies (propietarios de los restaurantes T.G.I.F. y de los hoteles Radisson). En el sistema de autoridad legal racional una persona posee autoridad no pOl' tradicion a por derecho de vencimiento sino por las leyes que gobiernan dicha posicion. Por ejemplo, funcionarios electos y la mayor parte de los lideres en compafiias no lucrati as a pUblicas estan autorizados para llevar a cabo ciertas acciones debido a1 puesto que tienen. Asi, Colin Powell puede llevar a cabo ciertas acciones no por BU parentesco sino por lasIunciones que desempena como secretario de estado.

Estes dos sistemas de autoridad pueden compararse can el sistema de autoridad carismatico, en el que las personas obtienen

compositor.

autoridad debido a sus caracteristicas ejemplares. Se piensa que los lfderes carismaticos poseen cualidades superhumanas 0 poderes de origen divino que les aparta del resto de los mortales ordinaries. Ellugar de autoridad en este sistema descansa en el individuo que posee estas caracteristicas inusuales; no se deriva del derecho de nacimiento a de las leyes. Segun Weber, los lideres carisma ticos provienen de los margenes de la sociedad y emergen como Ilderes en tiempos de grandes crisis sociales, sirven para enfocar a Ia sociedad tanto en el problema que enfrenta como en las soluciones re\ olucionarias que prop one dicho Iider, De esta rnanera, los sistemas de autoridad caris maticos son por 10 general el resultado de una revoluci6n en contra de los sistemas de autoridad tradicional y legal-racional, Los ejemplos de estas revoluciones pueden observarse en el derroeamiento del shah de Iran por parte del Ayatollah Khomeini, 1a expulsion de los ingleses en India por parte de

Iahatma Gandhi, el exito de Martin Luther King [r., al cambiar las leyes de los derechos 0.\ iles en Bstados Unidos 0- el movimiento democratico guiado par Aung San Suu Kyi en Birmania, A diferencia de los sistemas de autoridad tradicional y legalradonal, los sistemas de autoridad earisma ticos tienen 1a tendenc:ia a ser de corta duracion. L-os Iideres carismaticos dehen proyectar una imagen de exito para que los seguidores crean que ellos poseen cualidades superhumanas: cualquier fracaso en e to ocasionara que los seguidores cuestionen las cualidades divinas dellider yen consecuenc:ia erosionen su autoridad.

Algunos historiadores, cientificos politicos y sociologos han comentado diversos aspectos de la conceptualizacion de Weber sabre los sistemas de autoridad carismaticos, 0 obstante, de todos estos comentarios probablemente eJ que genera mayor controversia acerca de la teorfa de Weber tiene que ver con Ia aplicacion delliderazgo earismatico. iPs el carisma el resultado mas importante a son acaso las relaciones fuertes entre los lideres carismaticos y los seguidores? Diversos autores comentan acerca de que los movimientos carismaticos no pueden suceder a menos que 1a sociedad se encuentre en un momenta de crisis (Blau, 1963; Chinoy, 1961; Wolpe, 1968). Junto a e· tag lineas, Friedland (1964), Gerth y Mills (1946), y Kanter (1972) comentaron que antes de que el Iider can cualidades extraordinarias se perciba como carismatico, 1a situacion social debe ser tal que los seguidores reconozcan la relevanda de las cualidades de un lider. Otros investigadores dedaran que el liderazgo carismatico es principalmente un rol en las cualidades extraordinarias de unlider y no la situacion (Tucker, 1968; Dow, 1969). Estas cualidades incluyen diversos poderes de vision, las habilidades retoricas para cornuniear dicha vision, un sentido de mision, elev ados niveles de autoconfianza e inteligencia y el establecimiento de expectativas elevadas para los seguidores, Poriiltimo, divers os autores aclaran que la prueba mas sobresaliente para elliderazgo carismatico no depende de las cualidades de un lider y de la presencia de una crisis, sino en las acciones de los ssguidores hacia sunder (Clark, 1972; Deveraux, 1975; Downtown, 1973; Marcus, 1961; Shils, 1965). Segun este argumento, el carisma e atribuye unicamente a aquellos lideres que pueden desarrollar

vinculos emocionales fuertes con los seguidores.

E1 debate que rodea elliderazgo carismatico cambi6 dramaticamente con 1a publicaci6n de Leadership de James IacGregor Bums (1978). Burns fue un cientffico politico prominente que habra invertido para que toda su earrera tuviera un liderazgo en el campo politico nacional. ill creia que elliderazgo puede adoptar unade dos formas, El liderazgo transaccional OCUITe cuando los lideres y seguidores estin en algim tipo de relaci6n de

Capitulo 13 Elliderozgu y el~ cambio 407

Algullos hombres veil las cosas WTlW son y se preguntan iPor qui'? Yo slleiio por Ins casas que 110 exisiiettm y 11Ie pregunto ipor qlle 1I0?

Edward Kennedy en el elogia p6sturna a su hermano, RabertF. Kennedy

4()8 Cuarta parte f.lIfoqUf! eJlla sihmcioll

intercambio para poder satisfacar las necesidades. ill Intercambio podia ser economico, politico 0 de naturaleza psicologiea y los ejemplos pueden incluir el intercambio de dinero por trabajo, los fondos por favores politicos, la lealtad por la consideracion j asl sucesix amente. Elliderazgo transaccional es mtly conuin pem tiende a ser transitorio, pues no hay un prop6sito duradero que mantenga unidas a las partes una vez que la transaccion e ha realizado.Bums tambieri se dio menta de que mientras este tipo de liderazgo podia ser efectivo, no resultaba en cambio organizacional 0 social yen lugar tenia la tendenc.ia a perpetuar y legitimizar el statu quo.

La segunda forma de liderazgo es el liderazgo transformacional, que sir e para carnbiar el statu quo apelando a los \ alores de los seguidores de un sentido de proposito mas ele ado. Los Iideres transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una emision impactante acerca delo que deben ser la sociedad y la organizacion, Esta nueva vision de soeiedad esta ligada a losvalores tanto del lider COUlO de los seguidores, representa lilt ideal que es congruente con los sistemas de valores. Seglin Burns el liderazgo transformacional es exdusivamente un ejercicio moral en el sentido de que sirve para elevar el estandar de la conducta humana. Esto implica que la prueba acid a delliderazgo transformacional puede ser la respuesta a esta pregunta, "<.Acaso los cam bios propuestos par ellider penni ten el avanee u obstaculizan el desarrollo de Ia organizaci6n a de la sociedad?". Los Iiderestransformacionales tam bien son adictos a cuestiones de reestructura, resaltando la manera en que se puede resolver el problema que enfrentan los seguidores si ellos satisfacen Ja visi6n de este Ultimo acerca del futuro. Estos lideres tambien ensenan

Ej-emplo de un Iider trausformacional: [elson fandela

tuvo como objetivos diversas instalaciones y se torno el cuidado de asegurar que no 510. perdieran vidas durante los bornbardeos. Mandela fue arrestado en 1962 y paso los siquientes 27 anos en prislon. Mientras estaba en prisirin continuo promoviendo la inquietud civil par el gobierno mayoritario y con el tiempo esta causa le gano el reconocimiento internacional. Se Ie of redo una liberaclon condkional que rechaz6 en , 985. Despues de mucha presion intemacional e internal el presidente de Sudiifrica, F. W. de Klerk, "desabolio" el CNA y (ibero incondkionalmente a Nelson Mandela. Cabe rnendonar que Sudafrica pennaneci6 en una revuelta, y en 19924 millones de trabajadores se unen para protestar por el gobierno blanco. Debido a esta presion, Mandela forz6 a Klerk para que flrrnara un doeumento que preseribi6 en las efecciones multipartidistas. Mandela gan61as elecdones nacionales de 1994 y fue el primer Ifder electo democratlcamente de ESe pais.

En el reflector 13.5

Sudatrica estii gobernada par una m inoria blanca desde haee mas de 200 anos. A pesar de que los negros constitufan 75% de la poblacion, los blancos eran dueiios de la mayor parte de las propiedades, conducfan la mayoria de 105 negocios y controlaban virtual mente todos los recursos del pais. Mas aun, los neqros no tenfan el derecho al veto en consecuencia trabajaban bajo horribles condiciones por sueldos escasos 0 nulos. AI ver la frustraci6n de su qente, Nelson Mandela invlrtio 50 arios de su vida para cambiar el gobierno en poder de una minoria blanca, comenz6 a organizar el Conqreso Nacional Africano, CNA, organizacion paciflsta que protestaba al gobiemo blanco mediante bloqueos, huelgas y motines. Diversos blancos fueron muertos en los prirneros rnntines y en 1960 la policfa rnato 0 lastirno a mas de 250 negros en Sharperville. Las rnolestias por el inddente de Sharperville causa ron que 95% de la fuerza laboral negra fuera a la huelga par dos semanas y el pais declarara un estado de emergenda. Mandela entonces orquesto ados de sabcte]e para ejercer mas presion para el gobierno sudafricano, la orqanizadon

Fuentes: M. Fatima, Higher thasn hope: The authorized bi09rophy of Nelson MondeJo (Nueva York: Harper & Row, 1990); S. Clark, Nelson Monde./o Speaks: FOrming a demaanlic; nonmds; So!rth Africa (l ueva York: Pathfinder Press, 1993).

Capitulo 13 EI /iderazga y eI cambia 409

a los seguidores Ia manera de SeT lide:res por BU propio derecho y Ies incitan a desempefiar funciones activas y e1 movimiento del cam; (vea la secci6n En el reflector 13.5).

Es importante observer que todos los llderes transformacionales son carismaticos, pem no todos los llderes carismaticos son transformacionales. Los lideres transformacionales son carismaticos porque tienen Ia capacidad de articular una vision impactante del futuro y formar vinculos emocionales fuertes con los seguidores. Sin embargo esta vision y estas relaciones estan alineadas can los sistemas de alore de 1 seguidore y les ayudan a satisfacer susnecesidades (Turner, Barling, Bpitropaki, Butcher y Milner, 2002; Price, 2003). Los Iiderescarismaticos que no tienen una orientacion transformacional pueden trans:mitir una vision y format vinculos emoeionales fuertes can los seguidores, pem 10 hacen para sa tis facer las necesidades propias (las d ellider) _ Tan to los Iideres carismaticos Garno )05 transformacionales Iuchan por un cambio organizacional a social, la Merenda radica en que los cambios pueden ser para beneficio del lider a de los seguidores. Esta distincion puede apreciarse mejor al leer la seceion En e1 reflector 13.6. Por Ultimo, los lideres transformacionales son siempre controversiales, Elliderazgo carismatico promueve inherenternente los conllictos sabre los valores por las definieiones sociales de lila bueno". La controversia tambien surge debido a que las personas con Ia mayor parte de la perdida en el sistema existente opondran maynrresistencia hacia la iniciativa del cambia transformaeional, Los niveles emocionales de aquellos que se resisten a un movimiento de liderazgo transformacional son can frecuencia tan grandes como aquellos de quienes adoptan el movimiento y esto puede ser la causa subyacente de los

Ejemplo d un lider cnrismatioo: David Koresh

En abril de 1993 aproximadamente 85 personas murieron en el complejo religioso de Waco, Texas; muchos de ellos por el ince-ndio que consurnio al complejo, pero un solo tiro en la cabeza habra rnatado a otros. [Como sucedio esto? La. historia de David Koresh es un ejemplo clasiro pero que puede salir mal cuando los elementos de la situacion, los seguidores y el ffder necesarios para liderazgo carisrnatico estan fuera de su lugar, porque el rider explota a los seguidores para sus proposltos eqofstas. De nino se hada !lamar Sputnik, era rnlnistro, impositivo, con mucha enerqfa pero tarnblen tenia una necestdad muyfuerte de seguridad. Cuando David curnplid nueve afios de edad, su madre decidio que asistieran a fa Iglesia local de los Santos de 105 (Jltimos Dfas. Aparentemente David amaba a la iglesia y a la reliqion, tenia una particlpadon active durante los sermones y paseba horas escuchando programas religiosos en la radio. David presentaba una imperiosa necesidad de ser eJ centro de ate-neion y pasado el tiempo otros se convencieron que era especial y que vsldrfa la pena (era alegre, direeto, cuidadoso, imagi-

nativo y esceptico; caracteristicas de personalidad del lado oscuro que se mencionan en el capftulo 7). Cansequfa todo esto al recitar largos pasajas de las Escrituras durante las reuniones de la igle.sia y al decir a otros que Dios Ie hablaba. Con el tiempo se unio a la Rama Davidiana, un grupo de la misma iglesia. DUrante 105 cuatro arms siguientes David como lido su posicion en el liderazgo, convencio a los rniernbros de su seeta de que era un proteta viviente y que el Arrnaqedon estaba proximo. Para satisfacer el reta del Arrnaqedon, el y 105 rniernbros de su grupo adquirieron una gran cantidad de plstolas, arrnas de asalto y explosives. Durante este tiempo la conducta de David se volvid temperamental y violenta. Hizo que los miembros de la sects vieran pelfculas de guerra, asistieran a sesiones de rock and roll y las imponla largos ayunos y reqirnenes aIimenticios extrafios, Esta eondueta bizarra continuo hasta que se presento una red ada par alcohol, tabaco y armas de fuego en febrero de 1993.

En el reflector 13.6

Fuente: K. R. Samples; E.. M. deCastro; R. Abanes, yR.

I. Lyle. Prophets of the Apocalypse: David Koresh and other American Messiahs (Grand Rapids; MI: Baker Books, 1994).

410 Cuarta parte ElIJoqueenlnsilrmcioll

finales violentos de Martin Luther King Jr., John F. Kennedy, Mahatma Gandhi, Juana de Areo 0 [esucristo, Burns declar6 que elliderazgo transformacional siempre involucra el conllicto y el cambio y los lideres transformacionales deben estar dispuestos a sufrir el conflicto, a ser enemigos, muestran niveles elevados de autosacrificio son aut6nomos y enfocados para pcder perpetuar la causa.

Yuki (1999), Hunt (1999) y Conger y Hunt (1999) todos establederon que Ia publicaci6n de Leadership (Burns, 1978) desempeno un rol fundamental para renovar el interes en el tema de liderazgo. Como resultado, las investigaciones durante los ultimos 25 afios exploraron cuestiones culturales, de genera, de sucesion, dellider, del seguidor, de Ia situaci6n y del desernpefio en elliderazgo carismatico 0 transformacional, Ahora sabemos que todos estes esfuerzos en elliderazgo carismatico a transfonnacional son comunes pero a la vez raros, Cormin porque puede ocurrir en casi cualquier estrato social en basicamente todas las culturas. Por ejemplo, un alumna de prepara tori a en Francia, un cadete militar en la academia de la Fuerza Aerea de Estados Unidos, un comunitario de Kenia, un hospitalario enIndonesia 0 un ejecutivo de negocios de Rusia podrian ser perribidos como Iideres carismaticos 0 transformacionales (Bass, 1999; Den Hartog, Ranges, Dorfman, Ruitz-Quintana & As-sociates, 1999). Tambien es raro porque la rnayoria de las personas que estan investidas de autoridad no son consideradas lideres carismaticos 0 transformacionales. Tambien sabemos que las mujeres tales como Margaret Tatcher, Mary Kay Ash 0 Anita Rodick tienden a ser consideradas como mas carismaticas que sus contrapartes masculines y que elliderazgo transformacional results en un desempeno mas eleva do que el liderazgo transaccional (Eagly, 1987; Rosener, 1990; Druskat, 1994; Bass, Avolio, y Atwater, 1996; Ross y Offermann, 1991; Avolio y Bass, 2000;Ba5s 1999, 2000; Waldman, Ramirez, House y Puranam, 2001; Basrlimg, Laughlin y Kelloway; 2002; Dvir, Eden, A olio y Shamir, 2002; Bono, 2002; Bass, Avolio, [ung y Berson, 2003; Towler, 2003; Waldman, [avidian y Varella, 2004).

A pesar Q"e que el liderazgo carisrnatico 0 transaccional con frecuenda resulta en un cambio organizadonal a gran escala tiene un desempeno organizacional mayor, hay poca evidencia de que estos cambios permanezcan en ambientes de negocios despues de que ellider abandone ese campo (Conger, 1999). Ademas, algunos investigadores han descubierto que elliderazgo carismatico 0 transformacional no resultaha en un desempeno organizacional mas elevado pera que los Iideres S1 obtenian cheques mas grandes para sf rnismos (Khurana, 2002; Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman y Yammarino, 2004). En otras palabras, estos lideres eran muy buenos para llamar la atend6n haria eUos y cambiar sus organizaciones, pero muchos de estes cambios no resultaban en un mejor desernpeno organizacional.

Como resultado de esta investigacion, tamhien hay tres nuevas teorias acerca del liderazgo carismatico 0 transaccional. Conger y Kanungo (1998) utilizaron un modelo de etapas para diferenciar a los lideres carismaticos de aquello que no 10 son. Los Ilderes carismaticos cornienzan a devaluar completamente la situacion actual y resaltar los problemas que exisren con el statu quo. Despues elIos articulan una vision que represents un cambio en e1 status quo. Esta visi6n representa un reto y es la fuerza de motivaeion que los seguidores necesitan para eI cambia, la cual debe ser articulada de rnanera tal que incremente la insatisfacci6n en cuanto al statu quo y obligue a que los seguidores tom en aeciones. En 1a etapa final, los Iideres construyen la confianza en su vision y sus metas por media de un ejemp10 personal al asumir el riesgo y comprometerse con la vision. La teoria desarrollada por House y sus colegas (HOUSE', 1977; House y Shamir,

Capitulo 13 Ellidumgo y el mmbio 411

1993; Shamir, House y Arthur, 1993) describe la manera en la que se cree que los lideres carismaticos consiguen un mejor desempeno al cambiar los conceptos personales de los seguidores, Se cree que los lideres carismaticos motivan a los seguidores a cambiar sus percepciones del trabajo, ofreciendo una ision atractiva del futuro, al desarrollar una identidad colectiva entre los seguidores y al incrementar la confianza en que e conseguira hacer el trabajo. La teoria de Avolio y Bass (2000) acerca delliderazgo transaccional y transformacional es en esencia una extensi6n de la teoria de Bums. A diferencia de este Ultimo, quien vela a los liderazgos transacdonal y transformaeional como los extremes de un mismo continual Avolio y Bass vieron estos dos conceptos como inverstones en el liderazgo distintos. Asi, los seguidores pueden ser transformacionales y transaccionales, detransacd6n pero no de transformacion y as! sucesivamente. Se cree que los lideres transformadonales logran resultados mas fuertes debido a que elevan la conciencia de los seguidores acerca de las meta y de los medias para conseguirlas, convencer a los seguidores de tomar acciones para el bien colectivo del grupo y su \ ision . del futuro ayuda a que los seguidores satisfagan necesidades de orden mayor. A partir

de que Avolio y Bass crearon un cuestionario para evaluar la posicion dellider en cuanto alliderazgo transaccional y transformacional, esta teoria es par mucho la que mas se ha investigado y se presentara con detalle mas adelante en este capitulo.

l Cuales son las caracteristicas comunes de los liderazgos carismatfco y iransformacional? .

A pesar de que existen diferencias importantes entre las teorias presentadas por Conger y Kanungo (1998), House (1977), y Avolio y Bass (2000), en realidad son mucho mas ernejantes que distintas. Tambien es importante observer que estes investigadores no han establecido Ia diferencia entre liderazgo carismatico y transformacional, a bien, consideran que 1"'1 carisma es un componente delliderazgo de transformacional, Por 10 tanto, utilizaremos los tem1jnos de igual forma en la siguiente secci6n, a pesar de que reconocemos la diferenda fundamental entre estos dos tipos de Iiderazgo. Una revision de los factores comunes del lider, elseguidor y la situaci6n presentada por Bums y las tres teorias mas recientes pueden obser arse en 1a figura 13.5. De igual forma que los ultimos debate se presentaron alrededor delliderazgo carismatico, los investigadores modemos 51'" encuentran divididos entre

si elliderazgo carismatico se debe a las cualidades superhumanas del lider, a una relacion especial entre los Iideres y los seguidores, ala situaci6n a a una combinaci6n de estos factores. Sin considerar ellugar que ocupa elliderazgo carisrnatico, Ia im estigaci6n proporciona evideneia suficiente para la noci6n de que los lideres transformacionales son eficaces en un cambio social U organiz.acional a gran escala.

Por mucho iiempo hemo« ere/do que nmnrio 1'1 cambia dentro de

In illSfihlcioll es mas lei/to que 1'1 cambio que Be presenia fuem de elt«,

I' puede uisiutnbmr el final. In (il1icn pregltTltn es Clltilldo.

Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric

Caracterfsticas del Ifder

Los investigadores delliderazgo invierten mas tiempo y esfuerzo en tratar de identificar las caracteristicas iinicas de los Jideres carismatieos, en coruparacion con 10 que han tratado de explorer los factores del seguidor y de Ia situacion (Conger, 1999). Esto se debe

412 Cuarta parte EI~fuqlleellll1sihmcioll

FIGURA 13.5 Lid".

Factures que pertenecen alliderazgo carismatico j a Ja estructura de interacciones.

en parte a que algunos investigadores creenque es posibJe conducirniveles elevados de cambia orgarrlzacionaL a de desempefio por medio de 1a selecci6n 0 la capacitacion de

llderes carismaticos (A rolio y Bass, 1998, 2000; Bass, 1999; Hooijberg y Choi, 2000; Ross y Offermann, 1997; Zacharatos, Harlin, y Kelloway, 2000; Bono, 2002; Bass, Avolio, Jung y Berson, 20m; Towler, 2003; Frese, Beimel y Schoenborn, 2003). A pesar de que algunos acadernicos plantearon que las cualidades personales son la clave para elliderazgo carismatico o transforrnaeional (Boal y Bryson, 1987; cv« Hill, 1984; Kets de Vries, 1977, 1993; Sashkin, 1988; Zeleznik, 1974), nosotros no consideramos que las cualidades del lider resulten por sf mismas en un liderazgo carismatico. Sin embargo, nosotros reconocemos arios puntas en comun de la cond ucta y el estilo de los Iideres carisma ticos y transformacionales que incluyen: SLl vision } valores, sus habilidades .retoricas, su talento para construir un tipo particular de imagen en 1"1 coraz6n y la mente de

sus seguidores j un estilo personalizado delliderazgo.

Seguidores

LD I Meres ca rism« ticos SVII

10 creadDres del significado. Seleaionan. 105 mnteriales burdos de In realidad Y COli ello construuen illuigenes de grnudes posibilidndes. 511 perslmsi6rr es del tipo mtis sntil, ya qlle interpreian In reaiidad pam ofrecem05 imtigelles irresi tibles del fuhlro.

Jay Conger, niversity of Southern California

Resultados; Revoluciones sociales o culturales

Mayores niveles

de esfuerzo

Mayor satisfaccion en el seguidor

VISion

Habilidartes rel6rkas

Imagen }' construccion de la confianza Liderazgo personalizado

Identificacion con el lfder y [a vision

~iveles emocionales mas altos Disposici6n " [a subordinacion con respecto de] Ifd er

Sentimientos de autoridad

Crisis

Interdependencia de la tarea

Situacion

Visi6n

Tanto los lideres transformacionales como los carismaticos estan inherentemente orientados hacia el futuro. Elias ayudan a que un grupo se mueva de una posicion a· otra Los lideres carismaticos perciben las discrepancia fundamentales entre la manera del orden actual y ofrecen Lilla vision imaginativa pa]·a solucionarlas, Vale Ia pena desa-

Capftulo 13 Ellidl!mlga Y I!I cambia 413

rrollar algunos aspectos de la vision. Primero, la vision

no esta Iimitada a grandes movimientos sociales; los Se galle D se pierda Imy fjUE darle al

J d d blancD.

lideres pueden utilizar a vision para ayu ar a con urn

el cambia organizacional y el desempeno en cualquier

nivel y tipo de organizacion, En segundo lugar, tanto

Bemus como Nanus (1985) y Tichy y Devanna (1986)

informaron que la vision que tiene ellider sobre el futuro es con frecuencia un esfuerzo de colaboraci6n; la parte genial dellider es suhabilidad para sintetizar 10 que en apariencia son cuestiones dispares y problemas y desarrollar una vision que pueda unir todas estas cuestiones, Parad6jicamente, Ia magia de Ia vision dellider es, can freeuencia, que mientras mas complicado es el problema, mayor numero de personas podrian aportar soluciones mas simples. En tercer lugar, los alores de empenan uri rol fundamental en la vision del lider y sirven como compases rnorales que alinean las aceiones de los Iideres y de los seguidores con las iniciativas del cambio (Ket de Vries, 1993; Shamir, Arthyr y House, 1994; Shamir, House y Arthur, 1993; Bass, 1999; Bass y Steidlmeier, 1999; Turner, Barlimg, Eptiropaki, Butcher y Milner, 2002; Strange y Mumford, 2002; Popper)' _ Iayseless, 2003; Price, 2003). Como se observe antes, esta es una manera en que los Iideres transformacionales difieren de los que son "meramente" carismatico : los primeros canstruyen una vision basada en los valores de los segllidores mientras que los segundos se basan exclusi \ amente en sus propios valores. En marta lugar,la vision del lider ayuda a que los seguidores interpreten los hechos y las acciones en terrninos de una estructura porcentual cormin ('i offord y Goodwin, 1994; Fairhurst y San, 1996; Gardner y A olio, 1998; McKee, 2003; Palus, Harth, Selvin y Pulley, 2003). En quinto lugar, Berlew (1974, 1992) establecio que la vision del lider carismatico tenia un efecto estimulante y unificadar en los esfuerzos desemperiados par los seguidores. COUlD se observa la figura 13.6, estes efectos pueden ayudar a conducir un cambia organizacional mas grande y un de empeno de niveles superiores par parte de los seguidores.

Gordy Curphy, Cl

FIGURA 13.6 La visien que

un lider liene sobre el futuro puede alinear los esfuerzos

l' ayudar a

que los grupos tenganmas logros.

Grupos que carecen de W13 \7isian

Fn.rnlo;A<iapiadode P..M.Seng", TheFiflh DSripltn. (Nueva )l:ul;: Dilubled"y, 19'Jd).

~ -+ ~
~ -+ -+ \.:
~ -+ -+ -+ ~ Crupos con una vision
-+ -+ -+ ?
-+ -+ -+ ..-It
?: 414 Cuarta parte EII/Ofjlll'l1l1 In sihlllCiol1

Habitidades reioricas

Ademas de contar con una visi6n, los lideres tienen la capacidad de compartir dicha vision. Como se coment6 antes, los Ifderes carismaticos y transformacionales tienen habilidades ret6ricas sobresalientes que elevan los niveles emocionales en los seguidores

y Ies inspiran a adoptar su vision, Bs de suponer que tanto el contenido de los discursos de till lider transformacional y la manera en que dichos discursos se presentan, son de una importanria vital Para

Bob Whelan, plantear las cuestiones y dejar claros sus puntos de vista, los llderes 'CS Pearson carismaticos hacen uso excesivo de las metaforas, las analogias y las

------------ histories en lugar de pres en tar un discurso abstracto y plano. Mas aun, estas historias rnetaforas pueden ser particularmente efectivas cuando invocan a los simbolos culturales poderosos y a las emoeiones fuertes. Los lideres transformacionales se inclinan a adaptar su lenguaje a grupos particulares, par 10 tanto tienen un mejor compromise mental y emocional con estos ultimos. Muchos Iideres transformacionales a religiosos carismaticos y politicos son eficaces en el usa de las tecnicas del discurso como Ia repeticion, el ritmo, el balance, la aliteraci6n para fortalecer eL impacto de sus mensajes (Conger, 1989; Holladay y Coombs, 1994; Shamir, Arthur y House, 1994; Den Hartog y Verburg, 1997; Awamleh y Gardner, 1998; Berson, Sharnir; Avolio y Popper, 2001; Cargiulio, 2001; McKee, 2003; Pal us, Harth, Selvin y Plllley~ 2003). Can frecuencia, la presentaci6n del discurso es mas importan te que el can tenido de I rnismo, ya que una mala presentaci6n puede afectar el contenido total. Adolfo Hitler dominaba las tecnicas de presentaci6n tan bien que los disrursos ternan un poder de hipnotismo en las personas Inriuso en aquellas que no entendian el idioma aleman (Willner, 1984). De igual manera, muchas personas consideran al discurso "Tengo un suefio" de Martin Luther King [r., como uno de los mejores discursos que hayan escuchado, Observe el usa de las distintas tecnicas del dis curs 0 y su habilidosa evocad6n de los temas patri6ticos }f culturales en e extracto que se presenta en 1a secci6n En el reflector 13.7.

LDs hecnos describen, pero las historias oendeu.

de Georgia. Deja que la libertad se escuehe desde 1"1 Monte Lookout de Tennessee. Deja que la libertad se escuehe desde cada monte y colina de Mississippi desde cada ladera de cada montana, deja que la libertad se escuche, Y cuando dejemos que la libertad se escuche, cuando dejemos que se escuche desde cada pueblo y cada aldea, desde cada estado, de.sde cada ciudad, entonees podremos acelerar el dfa en que todos 105 hijos de Dios, hombres negros y blancos, judfos y 9 entiles, protests rites y catollcos, pod ran darse las manes y cantar las palabras del antiguo canto religioso negro: "libres al fin, libres al fin; gracias aDios Todopoderoso porque al Fin somos libres."

"Tengo un suefio '

En el reflector 13.7

Este sera el dfa en que los hijos de Dios podran canter con un nuevo sig.nificado "rni pais es tuyo, dulce tierra y libertad, sobre ti canto yo, tierra donde murieron mis padres, tierra del org.ullo del peregrina; desde cada lado de la montana, deja que se escuche la libertad" y si Estados Unidos ha de ser una gran naclon, esto debe volverse realidad. Entonces deja que la libertad se escuche desde las cimas de las montafias de New Hampshire. Deja que la libertad se escuche desde las poderosas montafias de Nueva York. Deja que la libertad se escuche desde las rnontanas cubiertas de nieve de Colorado. Deja que la libertad se escuche desde los montes curves de Califomia. Pero no solamente eso. Deja que la libertad se escuche desde el Monte Stone

Fuente: Martin Luther King [r., discurso "Tenqo un SUMO.-

Capitulo 13 Ellidf>r!lZgo y el cambia 415

Imagen y cansiruccum de In confianza

Como se observa en Ia seccion En el reflector 13.8, los lideres transformacionales construyenlaconfianza ensu Iiderazgoyenla posibilidadde obtenersusmetas par medic de una imagen que en apariencia demuestra una autoconfianza indestructible, fortaleza de conviccion moral, un ejemplo personal yun autosacrificio, ademas de tacticas a conductas poco convencionales (House, 1977; Conger, 1989; Bass y Avolio, 1994; Bass, 1997; Gardner y Avolio, 1998; Bass y Steidlmeier, 1999, Conger, 1999; Borges, Weiss y Strickland, 1999; 010i Y Mai Dalton, 1999; Sosik,

Avolio y [ung, 2002; Pillai.v illiams, Lowe y J lmg, 2003). Los Iideres se perciben como si contaran can informacion y habilidades poco usuales y acnian de una manera consistente con su vision y sus valores. Algunos Iideres carismaticos ineluso dan mas importancia en crear una aporiencia de exito que en el exito por 81 mismo (Housel 1977; Khurana, 2002; Tosi, Misangyi, Fanelli, Walkrnan y Yammarino, 2004). Mientras que los lideres transfermacionales construyen 1a confianza al mostrar compromise can las necesidades de los seguidores sabre el in teres propio, algunos Iideres carismaticos no van mas alla de asumir el credito por los logros de otros a exagerar BU pericia (Conger, 1989).

Dar 1111 ejemplo 110 es ei medio principal pam illflllir en otros, sino qlle esc es simp/eli/elite uno de 105 medias.

Albert Einstein

...

Liderazgc personalizado

Uno de los aspectos mas importantes delliderazgo cansmatico y el transformacional es la naturaleza personal de la autoridad del lider, Estes Iideres son Iuertes, tienen lazes personales con los seguidores, incluso ruanda ellider orupa un rol organizacional formal (Yagil, 1998; Conger, 1999; Avolio y Bass, 2000). Parece ser que elliderazgo personalizado es el estilo responsable pm: los sentimientos de autoridad que se observan entre los seguidores de los Iideres carismaticos a transforrnacionales.j tiene tres componentes importantes. Primero, los lideres carismaticos son mas sensibles a los estados emocionales de los seguidores (judge y Bono, 2000). Parecen ser mas adeptos a seleccionar pistas 50- ciales y adecuar sus mensajes a estas. En segundo lugar, tamhien tiene.n la tend en cia a ser expresrs os especialmente por media de canales no verbales como son el contacto visual, la postura, el movimiento, los gestos, el tone de \fOZ y las expresiones faciales (Bass, 1990; Den Hartog y Verburg, 1997). Se debe en parte a su habilidad para observar las clases emocionales y a sus comportam:ientos no verbales que se considera que ciertos individuos

En el reflector 13.8

ser mucho mas sen cillo, darles un unico objetivo", expllcarfa mas tarde. EJ capitan de los sold ados orden6 a sus tropas que dispararan pero Aung San Suu Kyi continuo avanzando, En el ultimo segundo, un mayor se adelant6 y se neg6 a cumplir las ordenes del capitan. Despues ese afio en el funeral de su madre, ella dedaro que servirfa al pueblo de Birmania sin temor al coste personal y con el tiempo ella enfTent6 un arresto domiciliario por "poner en peligro al estado."

Imagen} eonstruccion de la confianza de Aung San Sun Kyi

Aung San Suu Kyi estuvo invclucrada en un incidente dramatico la tarde del 5 de abril de 1989. Cuando reqresaban a casa, un grupo de soldados del gobierno les pidi6 a ella y a un grupo de organizadores en favor de la dernocracia que se detuvieran y se hkieran a un lado del camino. En lugar de salir todos del autornovii, Aung San Suu Kyi les pidi6 permanecer en el y unicamente sali6 ella para acercsrse a los soldados. "Parecfa

416 Cuarta parte Enfoqlle en la sitllucion

tienen una personalidad "magnetica". En tercer lugar, los lideres transformacionales dan autoridad a sus seguidores al construir Ia autoeficacia. Hacen esto al proporcionar tareas a los seguidores que les llevan a experiencias de exito cada ez mas grandes y ani veles elevados de confianza d sf mismos, 10 que motiva a los seguidores para que mejoren de rnanera continua sus habilidades y desarrollen un ambiente de expectativas elevadas y amociones posi tivas (Larmore y Ayman, 1998; Bass, 1997; Bass y Avolio, 1994, Conger y Kanungo, 1998; Rost, 1991; Bono y Judge, 2003). Con toda probabilidad, los Jidere.s carismaticos poseen mas especiali:zaci6n; son mas agradables y se ajustan mejor a las condiciones (ver el capitulo 7) que los lideres menos carismaticos (Curphy, 2003a; Antonakis y House, 2004).

Caracterfsticas del seguidor

Si se definiera alliderazgo carismatico linicamente por las caracterfsticas de su lider, entonces sena rela tivamente facil identilicar a a quell os individuos con buena vision, con habilidades retoricas y manejo de impresiones y colocarlos en pttestos . de liderazgo. Con el tiempo esperariamos que un porcentaje elevado de los seguidores adoptara y actuara conforme a 1a vision dellider. Martin Sheen, Sin embargo, algunos lideres parecen contar con estos atributos pew

Actor no se les considera carismaticos. Pueden ser buenos y competentes

en su propio derecho pero no parecen tener la capacidad de provocar sentirnientos fuertes en los seguidores 0 de conseguir que estes iiltimos hagan mas de 10 que se pensaba posible. En realidad, el carisma es probablemente un rol de las acciones de 105 seguidores hacia un Iider en lugar de hacia Ias caracteristicas personale del lider. Si los seguidores no aceptan la vision dellider 0 no se vinculan emocionalmente con este, entonces simplemente no sera percibido como carismatico ni como transformacional. Asi, el carisma se define desde el punto de vista del interesado como una election

particularmente fuerte hacia una identifiracion con, y una creentia en algunos llderes por parte de algunos seguidores. Es importante ohservar que esta definition carece de valor, los Iideres que se consideran carismaticos pueden no compartir los mismos valores con sus seguidores 0 satisfacer los criterioi establecidos por Burns sobre el liderazgotransformacional. Un ejemplo reciente de las secciones diergentes de los seguidores puede observarse en el presidente George , _ Bush. Algunos seguidores, en especial aquellos del partido republicano, consideran al presidents Bush como un lider carismatico. La .mayor parte de los democratas creen que carece de carisma yno comparte los mismos valores del pueblo estadounidense, aiin asi se trata de Ia misma persona. Muci13S de las conceptualizaeiones populares acerca del carisma y elliderazgo carisma tico de 11'1 actualidad tambien definen al carisma en terminos de las serciones de los seguidores ha-

cia el Iider (Bass, 1985, 1997; Avolio. Bass, 2004, Conger y Kanungo, 1998; Shamir, House Arthur, 1993; Howell, 1988;. Willner, 1984). La definicion de cari rna como una reaction que los seguidores tienen .hacia los lideres permite que dirijamos nuestra atencion a las cuatro caracteristicas unicas de estas reaceiones.

£-5 mas factible que ea elegido en lugar de calificildo.

Para set un "deT e/ectivo, 11110 deb(. I-mllsjrmllarse en e/ lider de los lideres ... Ln medid« mas imporiante delliderazgo de Crislo este maoimienta que fill/d6 WI/till/fa esparciendo e min despllt?5 de su muerie. De lzecho, desde el momento

en eI que ocurrieran IllS primeras amoersiones, el cristian ismo dej6 de pertenecer a Cristo pamser prupiedad de 105 cristiatta«,

James OToole

The Aspen Institute

ldentijicacitm con el lider y con Ia vision

Dos de los efectos asociados con elliderazgo carismatico incluyen un fuerte efecto para ellider y la sirnilitud que hay entre las creencias del segnidor y las del lider, Estes efectos

TABLA 13.4 Respuestas de los seguidores hacia el cambia

Fuente: B. Yager (IIoise, 10: The Brian yag er Gmup, 2003).

Ca pitulo 13 Ellidemzgo y el rnmbio 417

describen una serie de nexos 0 una personal identificacion con el lider y una inversion psicologica paralela hacia Ia meta U objetivo ("una causa") que es mucho mayor a uno mismo, Los seguidores establecen Iazos con un lider porque Yen la implementation de la vision como una solucion para todos sus problemas. Los seguidores pueden estar insatisfechos intensamente con el statu quo pero no han tenido exito en el desarrollo de una solueion satisfactoria por sf mismos. Los lideres carismaticos eapitalizan toda esta insatisfacciori y Ia creencia de que la rna yorla de las personas desea hacer una diferencia ensu organizacion a sociedad. Las identidades de los seguidores 0 los eonceptos pmpios tambien se definen en terminos dellider. Ser como el lider, 0 tener Ia aprobacion de este, segUn una parte importante del valor propio de una persona (Erhardt y Klein, 2001; Lord y Brown, 2001; Karle .. Shamir y Chen, 2003). Los efectos' de todo esto iran mucho mas alia de 10 que podia esperarse de unas relaciones contractuales 0 de intercambio tipicas entre la mayor parte de los supervisores y ]05 subordinados.

iveles emocumales elevarlos

Los lideres earismaticos tienen la capacidad de agitar los sentimientos de los seguidores, y estes niveles emocionaIes elevados resultan en un mayor esfuerzo y desempeiio (Fox y Amichai-Hamburger, 2001; Bono y Judge, 2003). Las emociones son el combustible 'tue motiva las iniciativas de gran escala para el cambia, l' los Iideres carismaticos par 10 general haran todo

10 que puedan par'a mantenerlas, incluso hacer que los seguidores piensen acerca de su insatisfacci6n can el statu quo a apelaran en forma apasionada directamente a los seguidores. I 0 obstante, existen divers os peligros can el incremento de los niveles emocionales en los seguidores. Ellider debe asegurarse de que las ernociones de 105 seguidores se canalicen haria la iniciativa de cambia, de 10 contrario los seguidores encontraran otra salida para sus sentimientos yesfuerzos (vea la tabla 13.4). Ademas, las personas alienadas por un lider carismatico y el movimtento en sf, pueden tener emociones tan intensas como a quell as de los seguidores de Ia vision. Este efecto polarizante de los Iideres carismaticos puede ser una de las razones pOI la que estes suelen tener muertes violentas, y aquellos alienados por el lider carismatico tienen la misma probabilidad de actuar conforme a sus emociones como aquellos seguidores del movimiento (House, "YVoycke )' Fodor, 1988).

jNosotros 710 iHIlemos In peTln; 110 oalento» In penn!

Wayne y Garth Wayne's \I\forld

Cumplimiento malkioso: €ste se presenta wando los seguidores iqnoran a sabotean actlvarnenta las solidtudes para el cambio.

Cumpli'miento: se presentan cuando los seguidores hacen mas que tolerar las polittcas Y procedimientos que rodean 135 solicitudes para el cambio.

G.ooperadon: los seguidores se eornprorneten de rnanera voluntana en aqueUas actividades necesarias para loqrar que las sefidtudes para el carnbio 58 vuelvan una rea1idad. -Compromlso: ocurre cuando los seguidores adoptan las solicitudes para el cambio come propias yean frecuencia hacen un poco mas para que el trabajo se realice. Los Ifderes carisrnaticos y transtorrnacionales son muy adeptos a conseguir que los seguidores se comprometan can su vision deJ futuro.

418 Cuarta parte Ellfaque ell/a situacion

Subordinacion uoluntaria ai lider

George Patton Ejerdto de Estados Unidos

Mientras que el factor anterior trataba de cerca can las emociones y psicologica que los seguidores tienen con el llder, Ia subordinad6n vcluntaria al Iider involucra su actitud hacia la autoridad del lider (Kark, Shamir y Chen, 2003). Los lideres cansmatlcos can frecuencia parecen envueltos en cualidades superhumanas. Como resultado los seguidores por 10 general se someten natural y voluntariamente a la autoridad y superioridad aparente del lider. Los seguidores parecen suspender sus habilidades de pensamiento critico; tienen pocas dudas si es que algunas acerca de las intenciones 0 habilidades del lider, 10 correcto de la

jmutis diga a la gellte c6mo Ilt/cer las casas. Digales Io que debet! hacer y Ie sorprendertill COli 511 ingell io.

vision 0 una iniciativa del cambio, por las actitudas que necesitan asumir para poder lograr la vi. ion.

Sentimientos de auioridad

Los seguidores de "los Iideres carismaticos esperan mas de 51 mismos y trabajan mas para lograr estas metas superiores. Los lideres carisrnaticos capitalizan el Efecto de Pigmali6n: establecen expectativas superiores mientras que elevan Ia confianza de los seguidores al expresar confianza en sus habilidades y proporcionar rnotr acion y apoyo constants (Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 1999, 2000; Larmore y Ayman, 1998; Bass y Avo-lio, 1994; Bono y Judge, 2003; Popper y_ ayseless, 2003). De alguna rnanera parad6jirn, los seguidores se sienten mas fuertes y poderosos y al mismo tiempo se subordinan voluntariamente ante el lider carismatico, los cuales tienen Ia capacidad de hacer que sus seguidores se sientan mas poderosos sin afectar 0 disminuir su estado propio. Estes sentimientos de atribucion de las facultades de decision, cuando se combinan con niveles emocionales elevados y Ia vision que ellider tiene del futuro, con frecuencia resultan en incremento en e1 desempefio organizacional, grupal 0 de equipo, 0 bien en un carnbio social.

Caracterfsticas situacionales

La mayor parte de la investigaci6n hasta este momento se ha enfocado en rdentificar los atributos deluder que se asocian con elliderazgo carismatico, Hay mas por aprender acerca de los atributos subyacentes de los seguidores y de las caraeteristicas situacionales delliderazgo carismatico 0 transformacional (Beyer, 1999; Conger, 1999). A pesar de la brecha del conocimiento, algunos in /estigadores creen que los factores situacionaJes ejercen un rol importante a1 determinar si un lider sera considerado como carismatico (Bradley, 1987; Roberts y Bradley, 1988; Westley y Mintzberg, 19m!; Gardner y Avolio, 1998; Conger, 1999; Hunt, Baal y Dodge, 1999; Shamir y HoweU, 1999; Waldman, Ramirez, House y Puranam, 2001; Bono, 2002; Tosi, Misangyi, Fanelli, Walkrnan y Yammarino, 2004). Es posible que los individuos que poseen las cualidades de los lideres carismaticos sean considemdos nsf unicamente cuando confrontan ciertos tifX/S de situaciones. Tambien es posible que mientras mas favorable es una situaci6n para eJ liderazgo carismatico, menos cualidades necesitaran los Iideres antes de que ean considerados carismaticos (Conger, 1999). Debido a que la situaci6n puede desernpefiar UJl rol importante en Ia atrihueion del carisma, results util revisar algunos de los factores situacionales que Sf:' cree afectan alliderazgo carismatico (vea tamhien la seccion Ene! reflector 13.9).

Analisis del campo de fuerzas

Capftulo 13 El liderazgo y el rnmbio 419

las barreras que existen para un cambio organizacional. Las fuerzas y las barreras mas robustas se representan porvectores mas largos. A continuarion se puede observar un ejemplo de un ACF aplicado a un distrito escolar rural que intenta mejorar las calificaciones de las pnrebas de rnaternaticas de los alumnos de tercer grado:

En el reflector

Una mejor rnanera de comprender el cambio organizadonal es mediante el usa de la tecnica conocida como amiUds del campos de fuerzas (ACf). Un ACF hace usa de vectores para rnostrar las fuerzas de rnotivacitin y

Fuerzas de motivaci6n Visi6n impactante Metas INTEUCENTES

-

Apoyo del consejo

Contrataci6n de profesores -

Inscripci6n abierta -

Publicaci6n de los resultados de la prueba_

EI primer paso de un ACF es rnostrar de manera grMica el estado actual como se observa arriba. En muchos casas, las fuerzas de motivation y las barreras parael cambio en el estado actual deben estar mas a menos balanceadas, ya que representan el stoW quo .. EJ segundo paso de un ACF consiste en formular estrategias para incrementar las fuerzas de motivation 0 reducir las barreras que existen para el carnbio orqanlzacional. (Los Ifderes can frecuencia obtienen mejores resultados=s] se enfocan en la reduccion de las barreras para

Barreras

Reducciones al presupuesto

~--- Programa deficiente de rnaternaticas Carencia de partlcipaclon de los padres Numero reducido de profesores Incremento en el tarnario de la clase ~---Programa sin mentor

Estada actual

-

incrementar el mimero 0 el tamafio de las fuerzas de rnotivacion.) EJ tercero y ultimo paso de un ACF e.s crear e implantar tecnicas de cambia que indican los pasos, las partes responsables, y las fechas que permitan incrementar las fuerzas de motivaci6n y reducir las barreras para el cambia.

Fuente: K. Lewin, "Field Theory and Experiment in Social Psychology: Concepts and Method5," Amerimn Journol of Sociology, 44, 1939, pp. 868--896.

Crisis

Quiza el factor situacional mas importante asociado con elliderazgo carismatico es 1a presencia 0 ausencia de una crisis. Los seguidores que estan satisfechos con el statu. quo tienen escasas probabilidades de considerar la necesidad de un llder carismatico 0 siquiera estar dispuestos a dedicar un gran esfuerzo para cambiar fundamentalmente una organizacion 0 soeiedad. Por Oh"O Iado, una crisis, ya sea reflejada par el fracaso de las instituciones sociales tradicionales 0 por elmanejo inadecuado de las fin anz as de una corporacion, con frecuencia genera "hamhre de carisma" en losseguidor . ; quienes estan en busqueda deun lider que alivie 0 resuelva la crisis (Madsen y Snow, 1983; Trice y Beyer, 1986). Los lideres obtienen mucha mas libertad y autonomia y pueden de manera ternporal (en algunas ocasiones permanente) suspender las reglas politicas y procedimientos aceptados para saear a Ia organization de Ia crisis. Algunos investigadores incluso creen que ciertos Iideres fabrican las situaciones de crisis intencionalmente para incremental: la aceptacion que los seguidores tengan acerca de su vision, el margell de acciones que asuman y el nivel de esfuerzo de los seguidores (Pawar y Eastman, 1997; A\ olio y Bass, 1988; Baal y Bryson, 1987; Kets de ries, 1977). Apesar de que una situacion de crisis no necesariarnente hace que todo lider sea carismatico, dicha situacion podria "poner el escenario" para que ciertos comportarnientos del lider sean efecti: as (HW1t, Boal y Dodge,

420 Cuarta parte ElIfoqlle ell/a sil!mcioll

1999; Waldman, Ramirez, House y Puranam, 2001; Bono, 2002; Tosi, Misangyi, Fanelli, WaJkman y Yammarino, 2004).Dodge, 1999; Waldman, Ramirez, House y Puranam, 2001; Bono, 2002; Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman y Yammarino, 2004).

Inierdependencia de la inrea y redes sociales

Puede ser mas facil que los lideres sean considerados carismaticos cuando las tareas desempefiadas pOI' los seguidores requieren de un alto nivel de interdependencia en lugar de un esfuerzo independiente (Curphy, 1991a, 1992a). Por ejemplo, con la interdependencia de la tarea, podria considerarse a los lideres carismaticos cuando guian a un equipo de desarrollo de software en lugar de un equipo de ventas, ya que cada c6digo de cada programador puede ser afeetado par el codigo desarrollado por los de mas. progmmadores, Sin embargo, un representante de ventas con lID territorio definido quiza no se yea afectado por los esfuerzos de los demas representantes de ventas del mismo equipo. Ademas de la interdependencia en Ia tarea, las redes sociales tambien pueden afectar la atribuci6n del carisma, Las atribuciones del carisma se esparcen can mayor rapidez en las organizaciones que tienen redes sociales bien estableddas, donde todos conocen a los demas (pastor, Meindl y Mayo, 2002).

Oiras caracteristicas sltuacionales

Algunas otras caracteristicas situacionales pueden ayudar al surgimiento de un lider carismatico, Howell y Avolio (1993) descubrieron que aquellas organizaciones que fomentan la innovaci6n daban mas apoyo alliderazgo transformacional que aquellas menos comprometidas can la innovacidn, Otro factor situacional que puede afectar elliderazgo carismatico es el outsourcing y el downsizing organizacional. En la mente de las personas,la reducci6n ha destruido el contrato implicito entre el patron y 1"'1 empleado, y alejado a muchos trabajadores desilusionados can la vida corporative (Church, 1994). Por un lado, debido a que elliderazgo carismatico 0 transformacional es par naturaleza relacionaJ, la destruccion del contra to implicito entre los Iideres y los seguidores podria disrninuir en gran rnanera las posibilidades de surgimiento deun liderazgo carismatico. Por otro lado, estar desilusionados ocasiona que muchos gerentes ralentosos abandonen las grandes organizaciones para formar sus propias companfas, Los empleados son atraidos a esras organizaciones que apenas comienzan precisamente porque la vision de la compafiia es congruente can sus propios valores personales, Pero de todas las variables ituacionales que afectan al liderazgo carismatico, quiz a la mas Importante y la menos considerada es el tiempo. Elliderazgo carismatico 0 transformational no sucede de la neche a la manana. A los lideres les toma tiernpo desarrollar y articular su vision, incrementar los niveles emocionales de los seguidores, construir relaciones de confianza con estos mismos y dirigir Y facultar a los seguidores para que satisfagan la vision. Bs posible que una crisis reduzca la cantidad de tiempo rnientras que las situaciones relativamente eatable alargan el periodo necesario para que surja un liderazgo carismatico.

Conclusiones acerca de las caracterlsticas del liderazgo carisrnatico y transformacional

Algunos puntos finales acerca de las caracteristicas delliderazgo carismatico necesitan expresarse. Primero, a pesar de que hemos definido el carisma como una cualidad que se atribuye a ciertos Iideres basados en las relaciones que comparte con los seguidore , el liderazgo carismatico se comprende mejor. Tambien consideramos la manera en la que el

Capitulo 13 Ellideroz.gu y el CIlmbiu 421

lider y los factores situacionales afectan este proceso de

atribucion.Las relaciones espeeiales que los Ifderes ca- In comunicacion es la mOl1criu del

risrnaticos comparten can los seguidores no sucede por liderazgo.

accidente; sino que con frecuencia sobre el resultado de David Lee,

Personal Decisions International 1a interaccion entre las cualidades del Iider, los alores

del lider y de los seguidores, y Ia pre. entia de ciertos

factores situacionales. En. segundo lugar, parece poco probable que todas las caracteristicas delliderazgo carismatieo necesitan presentarse antes de que el carisma se atribuya a un tider. La base del carisma radica en las relaciones que dertos lideres comparten con los seguidores, y es posible que haya una variedad de formas en dichas relacione que se pueden desarrollar. Esto tambien irnplica que el carisma puede ser mas un continuo que un fenomeno de un todo. Algunos lideres p ueden formar vinculos fuertes con la mayoria de los seguidores, otros can pocos seguidores y am otros pudieran Ilevarse bien con la mayoria pero no tener estos lazes tan fuertes con algunos de los seguidores, En tercer lugar, parece que el liderazgo carismatico puede ocurrir en cualquier parte, e cuelas, iglesias, comunidades, negocios, organizaciones gubemamentales y palses, y no sucede Unicamente en un escenario mundial.

En cuarto lugar, dado que existen diversas medidas para desarrollar vfnculos emocionales fuertes con los seguidores, Lilla cuesti6n imp or tan te es la posibilidad de atribuir el carisma a illl. individuo Unicamente basandose en 511 posici6n 0 estado de celehridad (Etzioni, 1961; Hollander, 1978; Bass, 1990). Algunos individuos que ejercen puestos publicos y de alta estima (par ejemplo, estrellas de peliculas, musicos, atIetas, predicadores de television y politicos) pueden desarrollar (e incluso cultivar) imagenes carismaticas entre sus fanaticos y admiradores, En estes casas, es de gran ayuda reconocer que el liderazgo carismatico es una avenida de dos sentidos. 0 solamente los seguidores desarrollan lazes ernocionales fuertes con los lideres, sino que tambien los lideres con

" los seguidores y estan preocupados con el desarrollo de estos tiltimos (Burns, -1978; Dvir, Eden, Avolio), Shamir, 1999, 2002, Popper y Mayseless, 2003). lis diffcil observer la manera en que los canales de comunicacion de Lilla sola via para radio y television pueden fomenter estas relaciones de dos sentidos 0 motivar el crecimiento de los seguidores, As}, a pesar de que algunas eces nosotros vemos a ciertos indi iduos como carismaticos can base en Ia manipulacion que ejercen los medics, esto no se puede considerar como liderazgo transformacional en el sentido mas puro.

Entonces, Lque pueden obtener quienes practican elliderazgo de la investigation si es que desean utilizar 1a metodologia emocional para conducir el cambio organizacional? Es probable que tengan mas exito en la conduceion del cambia organizacional si ca pi ta lizan a crean una crisis. Tamhien necesitan estar III u y cerca de sus seguidores para determinar las fuentes de descontento y asegnrar que su vision este alineada con los alores de los seguidores j que refle]e una imagen impactante del futuro. Los lideres esperilll articular apasionadamente su vision del futuro; es dilicil imag:inar eJ heche de que los seguidores esten motivados hacia una vision que no es clara 0 que se presenta por un lider que parece no preocuparse par ella en realidad. Quienes practican elliderazgo tambien necesitan comprender que par sf mismos no~s posible transformar su vision en realidadj necesitan la ayuda y el apoyo de sus seguidores para crear cambios organizacionales 0 sociales, En este mismo sentido, elios necesitaran ser uri ejemplo y entrenar a los seguidores acerca de 10 que deberian (y no deberian) hacer, proporeionar retroalimentaci6n y motivaci6n y persuadir a los seguidores de asumir

422 Cu arta parte EI!{cJqru! en In sihmcWlI

mas responsabilidades conforme aumentan sus habilidades y confianza en S1 rni mo . Por Ultimo, quienes practican elliderazgo por medio de esta metodologia para realizar un cambia organizacional tambien necesi tan sex au ten ticos, toleran tes y pacien tes (vea Ia secci6n En el reflector 13.10). Es necesario que ellos resuelvan los efectos de polarizaci6n delliderazgo carismatico y comprendan Ia necesidad de que pase algun tiempo para que los e£ectos de este tipo de liderazgo rindan resultados. Aun asi, no parecen valer la pena. Se cree que hay demasiada evidencia de que los Iideres carismaticos 0 transformscionales son mas efectivos que SLIS contrapartes no carismaticas, ya sea que se trate de presidentes de Estados nidos (Deluga, 1998), directores ejecutivos (Walkman, Ramirez,

Good to Great: 1mB estructnra alternativa a las me odologias acional y eITIO Ioual para el cambio organizaeinnal

retos orqanizadonales. Sin embargo, tarnbien ten fan una fe indestructible en la amabilidad de su organization para entrentar estes retos,

4. EI concepto del erlzo: estas cornparifas enfocadas en ser las rnejores del rnundo en 10 que hacfan, dernostraban una profunda pasion ace rca de su negocio e identificaban una 0 dos rnetricas financieras u operacionales claves que guiaran el proceso de la toma de decisiones y las actividades cotidianas.

5. Una cultura de disc1plina: las compafilas que contaban can personal disciplinado no necesitaban [erarqulas, burocracias 0 controles excesivos, ya que Ia gente sabfa 10 que tenia que hacer y se aseguraba de que se hiciera.

6. Aceleradores de tec:nologia: todas estas cornpafiias utilizaban de manera selectiva a la tecnoloqfa como medio para fomentar las operaciones del negocio, pero no eran necesariamente Ifderes en la innovacion tecnica.

En el reflector 13.10

Vale la pena mencionar una conceptualizecicn alternatiVil para el cambio organizacional, misma que proviene dellibro Good to Great (Collins, 2001). Collins y 105 investigadores revisaron el desernpeno financiero de 1435 compafiias que aparedsron en la revista Fortune 500 de 1965a 1995. De esta lista, 11 cornpanfas sobresalieron de ser una cornpafria muy buena a una magnifica, es decir una cornpafiia que proporcionaba utilidades finanderas mucho mas elevadas que aquellas del mercado de valores 0 que las de 105 compel:idores de la rnisma industria en un periodo minima de 15 anos consecutivos. Por ejemplo, un d61ar que se invertia en estas 11 companias en 1965 habria proporcionado 471 enenero de 2000, mientras que el mismo d61ar invertido en el rnercado accionario habria proporcionado 556. La investiqarion de Collins indicaba que estas 11 rornpafilas segufan las mismas sets reg las:

1. L.iderazgo de nlvel 5: las empresas Good to Great no estaban dirigidas pOI lfderes con un elevado perfil de celebridad, sino por individuos humildes, reservados, que no querian hacerse nota, y quienes tarnblen poseien una rnotivaddn increiblemente fuerte para el exito.

2. Prlmero qulen, despues que: antes de desarrollar una vision 0 metas para futuro, estes Ifderes primero se aseguraron que contaban con las personas adecuadas, con las actividades correctas, en los puestos conveniente.s. La administraci6n del talento del liderazgo era el enfoque principal de estas.cornpafiias tan importantes.

3. Confronter los hechos brutales (sln perder la fe): estes Ifderes eofrentaban la realidad can la cabeza en alto, no endulzaban las dificultades con los

Hubo otros sorprendentes descubrimientos en la invesl:igaci6n de Collins. Primero, ninguna de estes ernpresas de alto desernpefro era dirigida por lideres transform acionales 0 carisrnatlcos. En segundo lugar, debido a que estas cornpafilas lIevaban a cabo constantemente cambios pequefios pew observables, no necesitaban lanzar iniciativas de cambia a proqrarnas de reestructuracion orqanizaciona! irnportantes. En tercer lugar, las companies necesitan adoptar las seis reglas para pasar de un estado bueno a uno magnifico; tres 0 cuatro de las seis reglas no son suficientes para que las companies lIeguen a la drna del desernpefio.

Fuente: l- Collins, Good to Great (New York: HarperCollim, 2001).

Capitulo 13 Ellidemzgo yel cambia 423

House y Puranam, 2001; IAlaikman, [avidan y Varella, 2004), cadetes y oficiales del ejercito (Bass, 2000; Curphy, 1991a; Clover, 1990; Adams, Price, Instone y Rice, 1984), profesores universitarios (Labak, 1973), a supervisores de primeralfnea y gerentes de nivel inrenneclio en una variedad de companfas en los sectores publicos y privados (Avolio y Bass, 2000; Bono, 2002; Barling, Loughlin y Kelloway; 2002; Bono y Judge, 2003; Shill y Zhou, 2(03).

Teoria de Bass sohre elliderazgo transformacional ) transaccional

...

Mucha de 10 que sabemos acerca de las caracterfstica del Iider, del seguidor y de la situation que estan asociadas con los lideres carismaticos a transformacional proviene de la investigaeion realizada por Bass (198.5, 1997) ronocida como la teoria del liderazgo transformacional y transaccional. Bass ucla que los lideres transformacionales contaban can las caracteristicas del l5der descritas antes; utilizaban las percepciones 0 reacciones de

. los subordinados para determinar si un Iider era transformaeional 0 no. Asi, los lfderes de transformacionales cuentan con buenas habilidades para el establecimiento de una vision, para 1a retorica y para la administracion de la impresien; y utilizan estas habilidades para de arrollar vinculos ernocionales fuertes con los segll.idores. Se cree que los Iideres transformacionales son mas exitosos aJ conducir cambia organizacionales porque los seguidores tienen nivele emocionale elevados y deseos de trabajar hada el lagro de la vision dellider (Antonakis y House, 2004; Bono y Judge, 2003; Avoli y Bass, 2000, Bass, 1997; Bass y Avolio, 1996). En comparaci6n, los Iideres transaccionales no cuentan con estas caracterfstieas delliderazgo, ni son capaces de desarrollar vincuJos emoeionales fuertes con los seguidores 0 inspirar a que estos Ultimo hagan mas de 10 que esperaban poder hacer, En su lugar, se cree que los lideres transaccionale motivan a los seguidores por medic del establecimiento de metas y de promesas de recompensa por el desempefio deseado. Avolio y Bass (1987, 1988) establecieron que elliderazgo transaceional podria tener efectos positives en la satisfaccion y el desempefio de los eguidores, perc tambien declararon que esras conductas con frecuencia 110 se utilizaban de manera recurrente debido a las restricciones propias del tiempo, Ia earencia de

las habilidades del Iider y sus duda acerca de que las recompensas impulsan el desernpefio. Bass (1997) estableci6 que elliderazgo transaccional unicamente perpetua el stahL quo; el uso que un Iider Ie da a las recompensas noresulta en cambios a largo plazo que estell. asociados con el liderazgo de transformacional,

Como sucede en el caso de las conductas de "estructura de iniciacion" y "considerad6n" desoitas en elcapitulo 8, Bass establecio una hip6tesis acerca de que elliderazgo transformacional y transactional abarcaba dos dimensiones de liderazgo independientes. Asi los individuos podian tener caracterfstica elevadas de transformacion para ser lideres con caracteristicas reducidas de transaccicn, 0 bien ser Iideres con caracterfsticas reducidas tanto de transformacion como de tran accion, yasl ucesivamente. Bass desarrollo uncuestionario conocido como el Cuestionario delliderazgo de los factores multiples (CLFM) para evaluar el grado en el que 10 Iideres exhibian un liderazgo . transformacional 0 transactional y el grado en el que los eguidores e taban satisfechos con su Ifder y pensaban que est€. era efectn o. El eLF1V! es un in trumento de re troalimentacion de 360 grades que e ahia cinco factores detran formacion y tres de transaccion

Las reg/tiS SOli buenos servidore5, pew 110 WIl siempre buenos maestros.

Russell Page, Master Landscaper

424 Cuarta parte Enjoque I'll In ihtncwlI

y un factor ajeno alliderazgo (Rafferty y GriHen, 2004; Antonakis, Avolio), Sivasubramanian, 2003; Bass y Avolio, 2000; Bass, 1997). Los factores del liderazgo transformacional evahian el grado en el que ellider inspira orgullo en los demas, despliega autoridad y confianza a sacrificios personales u obtiene las mejores nuevas posibilidades, considera las can ecuencias eticas a morales de las decisiones, articula una vision .impactante del futuro, e· tablece estandar que representan un reto, trara a los seguidores como individuos y les ayuda a comprender los problemas que enfrentan. Los tres factores de! liderazgo transaccional evahian el grado en el que los lfderes establecen meres, proporcionan recompensa condicionadas al desempeno, obtienen los recur as necesarios, brindan recompensas cuando las metas de desempeno son alcanzadas, monitorean los niveles de desemperio de los seguidores queintervienen cuando se presentan los problemas. El CLFM tambien evalua otro factor conocido como liderazgo Iaissez-faire, el cual calcula el grado en el que los lideres evitan las responsahilidades, fracasan en ]<1 toma de decisi nes y se ausentan cuando se Jes necesita, 0 bien fracasan en dar seguimiento a las solicitudes

Los resultados de la investigaci6n delliderazgo transformacional y transaccional

Hasta hoy, mas de 200 estudios utilizan el CLRvl para investigar el liderazgo tran formacional }' transaodonal en una amplia variedad de situaciones. Estos resultados indican que el liderazgo transformacional podia obser arse en todos los paises, las institucionas y los niveles organizadonales, perc que eran mas comiin en las instituciones piihlicas yen los niveles organizacionales mas bajos (Bono, 2002; Sosik, volio y [ung, 2002; A rolio y Bass, 2000; Bass, 1999,2000; Lowe, Kroeck Sivasuhramanian, 1996). En otras palabras, pareda que hahia mas lideres transformacionals en los ill veles mas bajos de las organizaciones militares }' del sector publico que en cualquier otra parte. En segundo lugar, e tiene evidenda de que elliderazgo transformacional es un mejor media para predecir Ia efectividad orgaruzacional que ~o liderazgos transaccional a de Iaissez-faire, Los Iideres transformacionales, ya sea que se trate de presidentes de Estados Unidos, directores ejecutivos, administradores de escuelas, 0 gerentes de planta parecen ser mas efectivos que 10: lideres transaccionales al conducir cambioi organizacionales y obtener resultados (vea la secci6n En el reflector 13.11). Avolio )' Bass (2000) tambien consideraron que elliderazgo transformarional aumenta eI desempeno mas de 10 que se asoci6 con elliderazgo transactional. En tercer lugar, como se esperaba, el liderazgo de laissez-faire se relacionaba de manera negativa con la efectividad.

Dado que el CLFlvl puede identificar can toda confianza a los lideres transformacionales y que estes conducen niveles mas elevados de cambia organizacianal y de efecti vidad que sus contrapartes de transacci6n, parece razonable preguntamos si es posible capacitar o seleccionar a los Iideres carismaticos. De manera favorable, Bono (2002), Bass, Avolio, jung y Berson (2003), Towler (2003), Frese, Beimel y Schoenborn (2003), Avolio (1999), Avolio y Bass (1998; 2000), Bass (1999) y Barling, Weber}' Kelloway (1996) observaron los efeQ.o que tiene la capacitaci6n.centrada en elliderazgo transformacional sabre el desempefio de los sectam> militares y publico }' sobre los Jideres de la industria privada en Estados Unidos, Canada. e I rael. Usualmente, estos programas de capacitaci6n consistian en una sesion inicial que duraba de uno a cinco dias donde los participantes aprendian acerra de Ia teoria de liderazgo transformacional y transactional; recibian retroalimentaci6n con base en el CLFlvf para conocer el grado en. eI que mostraban liderazgo transformational, transactional y de iaissez-faire; y despues participaban en una serie de ejercicios y aotividades para la construcci6n de habilidades que les ayudaran a mejorar la efectividad

Capitulo 13 Ellidcmzgo y el roil/biD 425

A pesar de que 105 lideres transformaclonales provienen de dlversos origenes, una raracterfstica que comparten es su habilidad para condudr el carnbio y hacer que las cosas sucedan. Uno de 105 mejores ejernplos de un lider rural de transformacional es Duane lund, un superintendente retirado de una escuelaen Staples, MN. En su primer afio como superintendente del distrtto escolar de Staples-Molley, Duane acudki a la legislatura estatal y al Departamento de Educaci6n para construir una nueva escuela vocacional en la comunidad. A pesar de que no se habfan construido escuelas vocacionales en los iiltimos anos, Duane pudo convencer a losfundonarios estatales de obtener los fondos necesarios para la construccion. Tarnbien ayudo a conseguir el equipo necesario para 10 que seria la maquinaria mas grande y 105 programas aliados de comercio mas fuertes de todo el pais. Despues Duane trabaj6 de cerca con la Camara de Comercio local y otros gruP9s de desarrollo econornko para atraer a los fabricantes que contratarian a los eqresados de la escuela vocadonal, y por media de estes esfuerzos mas de una docena de fabricas se abrieron en la ciudad.

lncansable promotor de la comunidad, Duane convencio al ferrocarrillocal de que donara alga de terrene cerca de un lago a las afueras de Ia dudad y desarrollar un pa~ue citadino, una playa para nadar, un campo

para acarnpar y espacios para practtcar el atietisrno. Como escntor, Duane escriblo mas de 36 libros y ha inidado y presidido el Censejo de Artes de la Comunidad durante varies afios,

Duane tarnbien desempefio un rol primordial en el cambio de las relaciones de la escuela distrital y la comunidad. Participo en un foro para ayudar a construir un auditorio y una alberea para la preparatoria, rnlsrnos que estaban dlsponibles para todos los miembros de la comunidad. Forma un equipo de escritores y se asequro de que hubiera 105 sufi dentes tondos para mantener grupos reduddos para las dases, los puntajes de sus alum nos estaban entre los mejores del astado, los equipos atlHicos ganaron diversos carnpeonatos estatales,

Una de las claves para el ex ito de DUane fue su habilidad para crear una vision impactante del futuro, su talento para dedr chtstes e historias, su incansable optimismo y entusiasrno y un genuino encanto. Todas estas cualidades Ie ayudaron a que los diversos grupos trabajaran en conjunto de manera que se hicieran las cosas. Debido a su impacto positivo en la comunidad, una fundacion local deddlo crear en su honor el "Premio Duane lund al Servicio comunitario por el lagro de tad a una vida" y el premia se otorga cada determinado ruirnero de aries a una persona que haya tenido un servicio comunitario sobresellente.

Duane Lund: un Ifder rural transformacional

En el reflector 13.11

de su liderazgo, Al final de la sesi6n inicial, los participantes debian crear un plan de desarrollo para mejorar las habilidades especificas del liderazgo tran formacional 0 transaccional. Aproximadamente despues de un programa que duraba de 6 a 24 me es, los participantes asisten a una segunda sesi6n de capadtaci6n que tambien proporcionaba una segunda ronda de retroalimentaci6n con base en el CLR·,1L Los resultados del CLFM obtenidos Ia vez 1 y Ia vez 2 permitieron a los im estigadore determinar de que manera cuantitativa el pro gram a de capacitaci6n habia mejorado las habilidades del liderazgo transformacional y transaccional de los participantes, Estos resultado indicaban que es muy facilmejorar las habilidades delliderazgo transaccional; los participantes que establecieron como objetivo mejorar estas habilidades mostraban puntajes mas altos en el CLFM de la vez 2 en el factor de liderazgo transaccional, Tambien hubo ganancias modestas en 105 puntajes del factor delliderazgo transformacional en el eLF 2. r his aun aqueUas areas que no habian sido e tablecidas como objetivo y mejeria no observaron incremento en los puntajes del CLRv12. Asf los puntaje mas alto obtenidos en Ia segunda ocasion, no se debieron a un efecto general, sino que se lirnitaron a aquellas habilidades que formaban parte del plan de desarrolio del participante. Estes re ultados proporcionaron ex idencia s6lida de que es posible que 10 Iideres de. arrollen de manera sistematica sus habilidades de liderazgo transformacional y transaccional.

426 Cuarta pa rte Ellfoqlle L'lJ la sihlUciolJ

TABLA 13.5

Caracter1'sticas del Iiderazgo transformadonal

COITe~ciones ------------------------------------~~----------------------------~

entre las DimensIon de Pensamiento Dar autoridad lnsplra

dimensiones la personalidad confianza

del modele Especializaci6n

de los cinco Dependencia

faetores y las Amabilidad

caracteristicas Ajuste

delliderazgo Agudeza inteleclua! carismatico

para 125 directores ejecutivos y presidentes corporativos

vlslonarto a otros
.32 .33
-.08 -.01
.02 .52
-.03 .29
.47 .30 Presentation de alto impacto

.47

-.04 .35 .22 AD

.16 .06 .48 .38 .14

Puentes D. Niel;;en. -Using Sell and Observers' Rafuw; for Personality 10 Predict Leadership Performance", disertacien doctoral no publicada, Uni,-ersily of Minnesota. NlinneapoLis. 199'5.

na altemativa que les peroute teller habilidades mas orientadas hacia la transfermacion consiste en seleccionar a los Ilderes propensos a ser del tipo de transformacional 0 carismaticos, Diversos investigadores han observado Ia importancia que tienen las expe-riencias de la infancia, las caracteristicas delliderazgo e ineluso Ia genetica en elliderazgo transformaeional. Zacharatos, Barling)' Kelloway (2000) informaron que los adolescentes clasificados por los entrenadores compafieros presentahan tendencias orientadas hacia la transformacion y que tertian mayores probabilidades de tener padres que a su vel. eran Hderes trans formacionale, Tambien hay evidencia de que ciertas caracteristicas del liderazgo diferencian a los lideres transformacionales de los transaccionales, Antonakis y House (2004), Hogan, Curphy y Hogan (1994), Curphy y Nilsen (1995), ilsen (1995), House, Spangles y Woycke (1991), House, Woycke Fodor (1988), Ross y Offermann (1991) y Judge y Bono (2000) presentaron casos que mostraron que ciertas caracteristicas del modelo de los cinco factores CF) (presentadas en el capitulo 7) podrian utilizarse con toda confianza para identificar a los lideres trans forma ci onales, Alguna de la evidencia mas contundente proviene de ilsen (1995), quien observe las relaciones entre las caracteristicas de personaiidad MeF y 125 directores ejecutiv os, Como se observe en la tabla 13.5 no

olamente se tr-ata de las dimensiones de personalidad MCF relacionadas estrechamente con ciertos componentes del liderazgo transformacional, sino que tambien parece un contrasentido el patron elevado 0 bajo de las correlaciones. Dado que ciertas caracteristicas delliderazgo estan re1acionadas can el liderazgo transformacional, y que las caracteristicas delliderazgo tienen till componente genetico, entonces no es de sorprender que algunos investigadores tambien crean que determinado aspecto del liderazgo transformacional se pueda heredar (Hooijberg y alai, 2000).

Antecedentes de evidencia demuestran que es posible seleccionar y capadtar a los lideres transforrnacionales, el hecho permanece en que el carisma existe de manera subjetiva segun quien 10 observa. Asi, nunca pomia haber garantfa alguna de que los lideres que cuenten con los elementos correctos y con Ia capacitaci6n necesaria en las t€cnicas apropiadas seran considerados lideres carismaticos. Como se observe antes, Ja variables del seguidor y Ia situacion desempefian till rol fundamental 31 determinar si los Iidefes seran can iderados como transformacionales y conduciran till cambia organizacional. Ciertos Iideres pueden tener un liderazgo transformacional mas elevado como resultado de W1 programa de capacitacion, perc lacaso pueden elex ar los niveles emocionales de los seguidore I hacer que estes ejerzan un esfuerzo adicional y, como resultado, conseguir un mayor cambio organizacional 0 dssempeno despues de conduido e1 programa? Mas aun, mientras es posible capacitar a algunos lideres pa.ra mejorar SUS habilidades de vision, administracion en la impresi6n, y retoricas, aquellos lideres que

Capitulo 13 Ellideruzgo!! pI ron/bin 427

tienen puntajes relativamente bajos en ciertas caracteristicas de personalidad 0 en otras diferencias individuales (por ejemplo, inteligencia, creatividad, especializacion, amabilidad, ajuste y agudeza intelectual) puedenno benefieiarse mucho con un programa de capacitacion sobre liderazgo transformacional, Bass (1985), Curphy (1991a; 2002; 2003c), Judge y Bono (2000), ySegal (1985) establecieron que la personalidad tiene un gran efecto para que un lider sea considerado carismatico. Dado 10 que sabemos acerca de las diferencias Individuales y de la cepaeitacion en las habilidades del Iiderazgo, parece probable que Ia personalidad de un l1der tambien, desempenara un rol basico al determiner si el 0 ella recibira beneficio alguno de dicha capacitacion.

Por ultimo, es conveniente mencionar algunos OUOS comentarios importante acerca de la teorfa delliderazgo transformacional y transaccional. Primero, y quiza mas importante, es el heche de que esta teoda ha generado una considerable cantidad de interes entre los investigadores delliderazgo. Esta Investigacion ayuda en la practica delliderazgo para comprender mejor a los componentes del Iider, del seguidor y los componentes situacionales delliderazgo carismatico 0 transformacional, ya sea que los Iideres de transformacionales nazcan 0 se hagan, y asi sucesivamen te. Sin embargo, gran parte de la .investigacion se basa en las encuestas y en los estudios correlacionale ; los pocos experimentos que exploran los efectos de un liderazgo transformacional 0 transaccional donde se involucra a los alumnos uni er itarios y no a quienes practican el liderazgo (Hunt, 1999; Yukl, 1999). En tercer lugar, esta metodologia del Iiderazgo parece tener una gran aceptaci6n entre las personas, en sentido de que medidas tales como CLFM pueden tener un mayor reflejo sobre las conductas del liderazgo deseable ocialmente que a u vez pueden ser una amplia gama de habilidades necesarias par 10- lideres (Beyer, 1999; Antonakis y House, 2004). POl' ejernplo, es probable que leis lidere empresariales que desean conducir un cambia organizacional a un mejor desempefio necesitan tener una buena comprension de la industria, las operacionei del negocio, las tendencias del mercado, las finanzas, Ia estrategia, el conocimiento tecnico y funcional; ademas de 1a posibilidad de

.. lidiar de manera efectiva con la presion, negociar contratos con los proveedores, demostrar buenas habilidades de planeacion, todas estas mesurable por el CLFM. En relacion con esto, Beyer (1999t Yuki (1999), y Antonakis Y Hou e (2004) resal taron que el problema principal con esta teorfa es que 5610 establece una (mica manera de converfuse en un.Ifder efectivo y esta corresponde al hecho de demostrar que se menta con las habilidades del liderazgo transformacional, Las teorias de conting ncia delliderazg ya no importan y los factores situacionales y del seguidor tienen escaso impacto en la efectividad delliderazgo. Con respecto a esto Beyer, Yukl y Antonakis y House pueden estar en 10 correcto: quiza los lideres necesitan hacer mas que mostrar habilidades delliderazgo transformadonal si es que desean conseguir un mayor cambio organizacional 0 desempeno.

Resumen Este capitulo comenz6 par revisar el tema del liderazgo y de 1a admirustracion. La habilidades de administracion son importantes para asegurar el cumplimiento con 10 sistemas, procesos y procedimientos existentes; se utilizan para ayudar a conserver el statu quo, mejorar la consistencia y efectividad y mantener el control. Las hahilidades delliderazgo son necesarias cuando se requiere hacer cambios a los istemas y proceso existentes; se u tilizari para crear sistemas nuevos y conducir el cambio organizational. Despues revisamos las dos metodologias mas importantes del cambio organizacional. A f'LfWdY ~9:'<l<\!' l~ .li'i\?~ nW\::~'M!ii9'i1'af <.:k Ji~"t'I'ga"~ Cl~Ol1' para d'esarro-nar las metodologias racional y emocional para el camhio, en realidad esras lienen seme-

428 Cuarta parte Eli/of/lie en la sihmcioll

janzas Imp rtantes, Con Ia metodologia racional, 10 Iideres inerementan la insatisfaccion de los eguidores, resaltan los problemas que hay can eI statu quo, identilican de manera sistematica las areas que necesitan cambio, desarrollan una vision para el futuro y realizan e implantan un plan de cambio. En el easo de la metodologfa emocional, los lid erei desarrollan y articulan una vision para el futuro, elevan los niveles emocionales de los eguidores y los facultan para que Clemen en su visi ~ ri. Los Iideres carismaticoa tambien tienen mayores probabilidades de surgir durante tiempos de incertidumbre 0 de crisis y es posible que fabriquen una crisis para incrementar las posibilidades de que los seguidores se comprometan con 5U vision del futuro.La metodologfa rational pone mayor importancia en las habilidades analiticas, de planeacion y de administracion, mientras que la metodologia emocional hace mas hincapie en las habilidades del lide[aZgo, las relaciones delIider y del seguidor Y la presencia de una crisis para conducir el cambio organizacional. Este capitulo describio los pas as que deben dar quienes practican el liderazgo si es que desean conducir un cambio orgaruzacional. Existe suficiente evidencia que sugiere que tanto la metodoJogia emocional como Ia raeional pueden resultar en el cambio organizacional, pem la efectividad del cambia puede depender de la metodoiogia con Ia que se sientan mas comodos quienes practican elliderazgo y de las habilidades que logren desernpefiar,

Terrninos clave

Pl' gun as

c = D x x P> R, 394 ins atisfa ccion, 394 modelo, 394

proceso, 394

resi tenoia, 394

cantidad de cambio, 394 enfoque.del

pen amiento de sistemas, 396 pensamiento aislado, 397

plan de cambio, 398 mode1o SARA, 401 sistemas de autoridad tradioional, 406 sistema de autoridad legal racional, 406 sistema de a utoridad carismatico, 406

Jiderazgo transaccional, 407

liderazgo -tranSfomlacional,408 reestructurarion, 408 vision, 412

habilidades .refori:~ 414 unagen, 415 constrnccion de Ia confianza, 415

liderazgo personalizado 415

carism a, 416 identificaoion con el Iider, 417

niveles emocionales elevados,417 subordinacion vohmtaria al Iider, 418

sentimiento: de autoridad,418

analisis del GaIDpo de fuerza (FFA),419 crisis.,419 mterdependeneia de ia 1;atea.,420

redes ociales, 420 tiempo,42D

teorfa delliderazgo transformational y tran acdonal, 423 euestionario del Iiderazgo de factores multiples (CLFNQ, ill

1. lSon acaso Colin POWel, Meter Jackson 0 ung San. Suu K yi lideres transfermaoionales a carisJ:ruiticos? LQU~ data neeesita usted para responder a esta pregunta?

2. lEo acaso Osama bin.Laden un lider carismaneo 0 transformacional? LDifericia su respuesta si u- ted fuera sirnpatizarrte de - u causa?

Capitulo 13 EI lidem.zgIJ!leI cambiIJ 429

3. La mvestigadon demuestra que las mujeres on consideradas lfderes transfermacionales, sin embargo, tienen, pO(~os puestos de liderazgo superior cuando se Ies campara can los hombres. i.Por que. piensa usted que sucede esto? tQm! cambiama, si es que eambiara algo, para modificar esta siruacion?

4 . .i.De que manera se compara el :modelo del liderazgo comunitario (capftulo 8) can las metodologias racional y emozional para el cambia organizacional?

5. 'La investigacion demuestra que los lfderes carismaticos y transformacionales necesitan proyectar una. imagen de exito, pem al:m:ismo tiempo, durante las campanas politicas los escandalos y la negatividad se encnentran a todo 10 que dan. tCuales eomponentes dellider, del seguidor 0 de lasituaci6n correspoudientes a liderazgo carismatico mtentan.minar los anuncios politicos? Dados dichos anuncios, le5 posible para un lider politico actualJlegar a considerarse carismatico?

6. iPueden los Iideres tener caractenisticas de personalidad, unas escrita en el capitulo 7, y aiin asi ser considerados carismaticos?

7. Suponga que desean eonstruir una.nueva aaociaeion de alumnos en su escuela, l Que necesita usted para que esto se revise si empleara una metodologia raoional es. emocional para el eambio orgarnzacional?

Hahilida des Las habilidades del Iiderazgo desarrolladas yrelevantes para este capitulo indnyen:

desarrofladas • Cornunicacion

• Establecnniento de metas o Credibilidad

• Coaching

.. Autorizaci6n

Aetividades

1. Forme eqnipos e Identifique alga que necesita eambiar en BU eseuela 0 en su trahajo. Utilice la metodologIa rational para e1 cambio (C ::=: D X M X P) para desarrollar Ul1. plan para su iniciativa del cambio.

2. 1ffitreviste a un Iider de nive1intermedio y pregunrele aeerca de 1a mayor iniciativa de cambio de la que alguna vez Iormo parte. i: Utilize una metodologfa emotional 0 racional para el cambio organizacional y tuvo b.'ito 1a iniciativa de eambio? iPm-ql1e si a por que no?

3. Realice lID. diagrama de analisis del campo de fuerzas para un cambro que usted desea que suceda en su esouela 0 en su trabajo.

Minicasn

"Al tant

on Bill Ga es

Bill Gates debe su inteligencia, ambition y un espiritu competitive a su padre, un exitoso abogado de Seattle. Despues de graduar e de una escuela privada preparatnna en Seattle, se inscribi6 en Bar ard perc abandons los estudios para seguir 10 que mas Ie gustaba bacer, la programaci6n de computadoras, Paul Allen, un, amigo de Ia prepararoria, Ie presento a Gates Ia idea de escribir una version de 1enguaje de computadoras BASIC para Altair BBaO, una de las primeras

43 {) C u a rtap arte ErIfoqllt!C en III silllllci'6n

computadores personales del mercado, Dada su rtatnraleza competitive, Gates deeidia que querfa ser e1 primeroen desar~&1ar un lengu~e.que permitiera 9ue las computadoras personales fueran aceesibles para el publicoen general. ffi. y Allen fundaron 'Microsoft Corporation en 1975. La pasion y habilidad de Gates eran la programaeion, podia uabajar rna y 'neehe para cumpfu can las fechas extremadamente agresivas queel mismo imponfa para el y para su campania. Con e1 tiempo, Gates hrvo que eontratar a otros programadores, se enfoco en los recien graduados de las universidades."Queriamos que ellos llegaran oon mentalidad fresca y no estuvieran contaminados por cuaJquier otro sistema de trahajP,querrnn1.os aprender 1a .manera en fa que nos gustaba desarrellar software, imponer toda nuestro energfa en 10 que pensabamos que era fundamental."

En los primeros ruas de Microsoft, Gates. estabe 1lt::aJ.-gD de Ia planeaci6n de producto y de la programaci6n mientras que Allen se eneargaba delaspecto del negodo. Etmoth7aba a sus programadores diciendoles que cualqniera que fuera su fecha de entregaI por mas apretada, eI podia Iograrla personalmentesi es que tenia que haeerlo, La que CiOn el tiempe se desarrollo en Micrnsoft fue una cultura en la que Gates era el rey y cualquiera que trabajara bajo !ill supeIVision senna que 110 podia competir censu.habilidad 0 su mofivecion.de rnanera que los progremadores competian entre si. Trahajaban Iargas horas flue intentaban copiar a.Cates, su motivaci6n, so vision, su habilidad .. Esta competencia interna molivD a los programadorese MO tie lvfiocesoft una de las comparuas..masexifosas en la industria de la computaeiea y una de las mas redituables, Le ha creado una inrnensa cantidad de riqueza, muchos de susempleados se hart vuelto mdlonarios despues de trabejar para wlicmsoft, irrcluyendo por supuesta a Bill Gates, uno de los hombres mas riros del mnndo, Durante la decade de 1990 IEt riqueza personal de Bill Gares creeioen un pmmedio de !liM millones de dolares at dial es decin i$200 millones a Ia sen lana!

Gates", necesita con castillo para su reino por 10 que construyo Ia famosacasa en Lake V\Tasl1:ington. La mayor parte permanece bajo tierra y parec:e una serie de edificios separados euando se mira desde arriba, La casa se concibio como una vitrina de Ia teenologia de lvlicrosoff,.se necesitaron $60 millones, mete anos he planeacirm YWl1struccion y tres generaciones de hardware de cnmputadoras antes de ~le lac propiedad se terminarade construir, Una earacteristica de Ia casa que revela mucho acerea de su propierario es, Btl sistema de lotes electronieos Estos permiten que las eomputaderas de la casa ajusten.el clima, Ia rmisica y Ias preferencias de las .personas qne Ia habiran confonne se desplazan de una: habitad6n a o ITa .. lQUe sueede euando hay mas de una persona en Ia habitaci6n?la computadora Iegresa a las preferencias personales de Gates.

L l:CJasilicaria usted a Bill Gatesmmo un lider cazismatieo 0 trcmsformadonal? lPcrrqu@

2. Considers a los seguidores / empleados de Gates. lCmiles son algunas de lID; caracteeistieas u~licas dee los seguidores de Gates que permiten identifiear a este ultimo como un Iider carismaticc Q transformacional?

Fuentes: htlJp:IIM'A'Y.microsoit.com/; http://ne\;,IS.bbc.co.uk/l fhifprogrammesl\vords_most_ povmfuI/3284811.5tm; http://etcs.vt.edu/-histOly/GaJes.Mirickhlml; http;/~wlW.tillle.com/time/ time 1 OO/builder/profilelg:ates3.hlml; h«p:l/wv/l.v.pbs.orglcringely/pulprt/pulpit20001 T 23.html