TEORA DE LAS RESTRICCIONES O CADENA CRTICA

Juan Jos Miranda

Introduccin
Tal como lo hemos anotado en diferentes ocasiones, el diagrama de barras
desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX mejor notablemente los
procedimientos de programacin y control de los proyectos. Ms adelante a
mediados del siglo surgieron simultneamente dos propuestas complementarias
entre si, denominadas de camino crtico o ruta crtica: la tcnica CPM
desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de tiempos y costos mediante la
planeacin adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo
PERT desarrollado por la armada de USA en 1957, para controlar los tiempos de
ejecucin de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ah
en adelante y hasta mediados de la dcada de los 90, se aplicaron genricamente
con relativo xito en todo tipo y tamao de proyecto y se fueron depurando e
incorporando a la mayora de los paquetes de software comerciales disponibles
para la programacin, ejecucin y control de proyectos. Estos mtodos llamados
ahora clsicos parten de la secuencia lgica en la realizacin de las actividades que
componen un proyecto y dan origen a un diagrama de flechas o de red en el cual se
traza la ruta crtica o camino crtico, que corresponde al sendero de mayor
duracin entre la fecha de principio y la finalizacin del proyecto. Cualquier
actividad que se demore en su realizacin sobre esta ruta crtica determina el
atraso del proyecto, de ah la necesidad de disear una vigilancia especial en todas
y cada una de las actividades que la componen. No obstante, uno de los puntos que
mayor preocupacin suscita entre los usuarios del mtodo clsico, tiene que ver
precisamente con la asignacin oportuna de los recursos. Se parte de la hiptesis,
un tanto irreal, que se cuenta con recursos ilimitados para la realizacin de las
diferentes actividades de un proyecto, a pesar que stos no siempre estn
disponibles en el momento oportuno, para lo cual se aplica la tcnica de
nivelacin que en parte soluciona el problema, pero dado que el mtodo de la
ruta crtica y sus algoritmos de clculo tiene en cuenta solamente las dependencias
tcnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos, limitaciones o
restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar nuevas
situaciones que determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por
otro lado, y a pesar que el mtodo PERT incluye para la estimacin de tiempo tres
situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con
solvencia una funcin de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la
variabilidad de diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las
actividades que componen un proyecto no son necesariamente independientes
entre s, lo cual conduce a que cualquier acotacin sobre el comienzo y terminacin
de una actividad deber contemplar no solamente la variabilidad asociada a la
misma, sino tambin la correspondiente a las actividades precedentes. Adems, el
mtodo clsico es indiferente y no tiene en cuanta cierto comportamiento humano
denominado ley de Parkinson o sndrome del estudiante que se presenta en la
siguiente forma: todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad
del tiempo disponible para su realizacin. Cualquier parecido con la actitud de un
estudiante ante una tarea pendiente para la cual ha solicitado prrroga, contando
al principio con tiempo de sobra pero al final se obliga a trabajar en forma
precipitada, es simplemente, ms que una casualidad. Este comportamiento
conspira claramente contra la intencin de reduccin del plazo de un proyecto,
pues su prctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de una
tarea nunca se trasmitir a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma
automtica. Muchos expertos han demostrado en la prctica permanente de
proyectos que la asignacin de tiempos y costos, a pesar de los refinamientos y
metodologas utilizadas mencionadas previamente, se suele asignar mucho ms de
lo necesario buscando proteccin para un eventual incumplimiento.
Un enfoque novedoso y original parte del supuesto de la limitacin de recursos
(teora de las restricciones) y del condicionamiento entre actividades sucesos
dependientes y la existencia de fluctuaciones estadsticas, y en lugar de hablar
de camino crtico se utiliza el vocablo cadena crtica1.
2 Presentacin:
La actividad de un fabricante est en medio de dos extremos: por un lado la
compra de insumos y por otro, la distribucin de sus productos. Aunque todos los
eslabones de la cadena de abastecimiento (compra, produccin, distribucin)
deben ser administrados de forma eficiente, el propsito de una logstica racional
es coordinar dichos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al
cliente en la forma ms rpida, oportuna y predecible que sea posible. El objetivo
de la cadena de abastecimiento es tener los productos solicitados en la gndola
cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. No obstante, la
sofisticada red de distribucin diseada para asegurar esa disponibilidad puede no
funcionar en forma milimtrica y los requerimientos de los clientes, que suelen ser
irregulares, pueden causar fluctuaciones en los procesos dentro de la planta de
produccin. El resultado, la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que se
producen, los productos no estn a tiempo donde se necesitan, y se pierden ventas.
Ser necesario acoplar las faenas de produccin a la dinmica determinada por las
aleatoriedades de los proveedores y los caprichos de los consumidores, para ser
asertivos en el propsito de ganar dinero. Una industria artesanal de camisas nos
facilita una aproximacin a la llamada teora de las restricciones. En efecto, son
tres los pasos principales que se surten en lnea: la entrada de insumos, su
procesamiento y la salida de productos terminados hacia los almacenes. Se tiene
una capacidad de inventario para transformar 1000 cajas al mes; la planta puede
procesar solamente 800 cajas y se dispone con una flota cuya capacidad de
transporte es de 900 cajas al mes. Cuntas cajas pueden llegar mensualmente a los
compradores?. Independiente de la demanda de los consumidores, stos pueden
disponer mximo de 800 cajas al mes, as se cuente con adicionales inventarios o
se incremente la capacidad de la flota. La capacidad de procesamiento est
bloqueando las posibilidades del inventario y el aforo para el transporte. Por
mayores esfuerzos que se hagan (incrementando inventarios o ampliando la flota)
para mejorar la oferta, si no mejoramos la capacidad de proceso en donde
claramente se presenta una restriccin o cuello de botella, estaremos
asumiendo nuevos costos sin superar la produccin actual. Surge entonces una
evidente deduccin, si los procesos no se alinean con la restriccin identificada del
sistema, cualquier esfuerzo en otra parte diferente a donde se encuentra la
restriccin, ser inocua y adems perjudicial pues se generan nuevos costos. Es
posible que se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin de
la capacidad disponible y remuneracin de tiempo extra para atender las entregas
a tiempo, adems, se puede observar un inventario de insumos excedido, en tanto
que en algunos puntos crticos del proceso, pueden faltar algunas partes
indispensables especficas. Se precisa entonces, de una metodologa que pueda
hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de
produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin
un flujo de materiales rpido y estable, se dificulta el manejo y control del resto de
la cadena de abastecimiento. Una solucin slida la constituye la propuesta DBR
(Drum-Buffer-Rope), para la programacin, ejecucin y control de proyectos
basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por Goldratt.
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por el Dr. Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha tenido aplicaciones exitosas en diversos
mbitos industriales y de servicios. Se trata de una metodologa ingeniosa que
utiliza la lgica de causa efecto causa, para auscultar lo que sucede en una
organizacin (empresa o proyecto) y as encontrar formas de mejoramiento
continuo. Est basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a
la velocidad del paso ms lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador (buffer) en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su
capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso ms limitante.
Estos factores limitantes o restricciones se llaman tambin cuellos de botella 3 .
Las restricciones pueden ser fsicas o polticas y se manifiestan en un individuo,
un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una poltica interna, la
carencia o insuficiencia del algn equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el
tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que
podra esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen slo unas pocas
restricciones que demoran el logro de objetivos. Dado que las restricciones
bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtencin de ganancias (la
Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus
restricciones). Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega
acordada puede significar prdida notable de utilidades y asumir costos de
oportunidad y polticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse
en primera instancia a localizar dichas restricciones. Insiste Goldratt que los
recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones
interdependientes, que trabajan con el propsito central de hacer dinero. Es claro,
que el eslabn mas dbil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos
recursos crticos (cuellos de botella) determinan el desempeo de una planta
industrial, una organizacin o un proyecto, en efecto, identificando y programando
primero estos recursos, es posible tener xito en su administracin. Producir para
lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en
sentido contrario a la meta.
En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor Inventario de
Proteccin Cuerda) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones
a las empresas industriales, organizaciones o proyectos. As es como la tcnica DBR
(Drum-Buffer-Rope) indica que la planta o proyecto debe trabajar slo en lo que
sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere
para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas (no buscando la
utilizacin plena de la capacidad instalada). El principal recurso con restriccin de
capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de
produccin de toda la planta (impone el ritmo). Tambin se necesitar establecer
un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Y finalmente, para
asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el
amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la
planta. Debe amarrarse una cuerda o soga desde el cuello de botella a la primera
operacin; en otros trminos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta ser administrada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de
botella. La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces
atada a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta
antes que la longitud de la cuerda lo permita, de este modo cada producto es
tirado por la cuerda o soga a travs de la planta. Esto sincroniza todas las
operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y
uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica 4. Este mtodo de
programacin DBR puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de
suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con
el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas aleatorias de los
clientes.
La Cadena Crtica 5
Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carcter financiero
y poltico que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos de diferente
ndole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco competitivos. Un
artefacto de consumo masivo que sale al mercado despus de su similar de la
competencia; la necesidad de aplazamiento de un evento importante para un pas o
regin como la celebracin de unas elecciones populares o la realizacin de
eventos deportivos o artsticos, unos juegos olmpicos o campeonatos de especial
prestigio y connotacin, por ejemplo. Situaciones no deseables para las cuales
siempre se escuchan disculpas oficiales y justificaciones extemporneas, en fin,
una larga lista de culpas ajenas que en ninguna forma recuperan el tiempo, ni el
prestigio perdido ni tan poco los recursos comprometidos. Condiciones
climatolgicas particularmente adversas; dificultades imprevistas experimentadas
por los proveedores de equipos y confianza exagerada en sus promesas y reportes
de avance; negociaciones y expedicin de licencias por parte de las autoridades
ms prolongadas de lo esperado; etc. En fin, son muchos los ejemplos de fracasos
en la ejecucin de proyectos, desafortunadamente los casos de proyectos exitosos
no abundan. En consecuencia, nuestro desafo es encontrar algn modo que nos
permita reducir drsticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y
garantizar su ejecucin dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la calidad
comprometida.
Es claro que en la dinmica de una organizacin gestora de proyectos, con ms
frecuencia de lo deseado, se presenta competencia indiscriminada por el uso de los
recursos disponibles, entre el proyecto y la empresa matriz, y desde luego, entre
los diferentes proyectos que all se adelantan, por esta razn, la presencia de un
entorno multiproyecto (muy frecuente en la actual situacin de economas
globalizadas y competitivas), supone y exige la existencia de una lgica que
respalde los procedimientos para la asignacin y el manejo idneo de los recursos
que de hecho son limitados.6 Adems el enfoque clsico privilegia la fecha ms
pronto para comenzar una actividad en tanto que descuidan aquellas actividades
que sugieren problemas o restricciones de recursos.
Tal como lo presentamos anteriormente una de las primeras acciones que realiza
el gerente y su grupo de apoyo es definir el alcance del proyecto y desagregar ste
en un nmero adecuado de actividades (EDP), a cada una de las cuales con criterio
objetivo y derivado de experiencias previas y compromisos de sus realizadores se
les asigna el tiempo estimado de duracin y se determina la secuencia y
dependencia entre las mismas, lo que permite trazar y visualizar en un diagrama
de red, la ruta crtica o camino crtico sobre la cual caer todo el peso del
monitoreo y control, pues cualquier retraso presentado en una actividad de dicha
ruta crtica se traducir en un retraso para el proyecto. La necesidad de recursos
de diferentes caractersticas para la realizacin de cada actividad y su
disponibilidad es un criterio adicional que se debe tener en cuenta para obtener
una ruta crtica modificada derivada de la asignacin y nivelacin de recursos. La
actitud generalizada de asignar mayores tiempos y recursos de los necesarios para
la realizacin de ciertas actividades y proteger a sus realizadores de posibles
penas, multas o castigos, es causa frecuente de estimaciones infladas que
determinan tiempos y costos no competitivos en la ejecucin de proyectos. Una
forma de suavizar esa sobreasignacin es utilizar la tcnica de nivelacin ya
mencionada y la utilizacin de los conceptos y operaciones sugeridos por la teora
de las restricciones.
En efecto, aplicando la teora de las restricciones, sta nos plantea la necesidad de
identificar la restriccin ms importante y nos impulsa a entender que el resto del
sistema est sujeto al desempeo de sta. Como el sentido prctico nos lo
corrobora a diario, la cadena siempre se rompe por el eslabn ms dbil. Por
lo contrario, si comenzamos todas las actividades en su inicio ms temprano, el
gerente del proyecto tendr demasiados eventos que ocupan su atencin y correr
el riesgo de perder el enfoque, y perder el enfoque es un lujo que un gerente de
proyectos no se puede permitir 7. Es claro que todo el trabajo aplicado a
actividades no crticas tendr que esperar a la ruta crtica. Se habr hecho una
inversin demasiado pronto y lo peor de todo es que el gerente se distrajo en lo
que no deba, en lugar de poner toda su atencin en la ruta ms demorada. Parece
entonces que se pueden observar resultados diferentes cuando se toma la decisin
de empezar temprano (criterio utilizado en el mtodo clsico) o la de comenzar
oportunamente (sin correr el riesgo de perder el enfoque). El problema radica en
la forma de medir el avance de la ejecucin del proyecto, si el avance se mide de
acuerdo con la cantidad de trabajo o de inversin que se hizo con relacin a la
cantidad que queda por hacer, y dado que este indicador de medicin no
discrimina entre el trabajo realizado sobre actividades crticas y el trabajo
realizado en otras actividades, se puede inferir que el indicador no es confiable
puesto que las mediciones deben inducir al gerente a hacer lo que es bueno para el
proyecto entero y orientar su atencin hacia los puntos que sealan restricciones
para no perder el enfoque. Es claro entonces que cualquier mejora en una actividad
no supone necesariamente mejora a nivel de la ruta, a no ser que la seleccionada
est sobre la ruta crtica. Podemos concluir entonces, el cuello de botella en un
proyecto es la ruta crtica. Esta es la restriccin, por esa razn, en lugar de hablar
de ruta crtica hablaremos de cadena crtica. En consecuencia, qu determina la
resistencia de una cadena? El eslabn ms dbil. Y solamente existe un eslabn
ms dbil.
Usted como gerente no est interesado en un eslabn sino en toda la cadena, so
pena de perder el enfoque. Si acta sobre un eslabn que no es el ms dbil,
incrementa la resistencia a ese eslabn pero no a la cadena. Piensen tan slo en la
cadena y en el hecho de que su resistencia la determina el eslabn ms dbil. Si
quieren fortalecer la cadena, cul es el primer paso?. Lo primero que hay que hacer
es encontrar el eslabn ms dbil, vale decir, identificar las restricciones del
sistema. Y ahora que hemos encontrado la restriccin, qu hacemos? Fortalecerla.
Tratemos de observar el panorama con una cadena imaginaria. Aqu est el
eslabn ms dbil. Fortalezco este eslabn y la cadena se torna ms fuerte. Lo
vuelvo a fortalecer y la cadena se hace an ms fuerte. Lo fortalezco de nuevo y
no pasa nada. Cul es la razn? Ya no es restriccin. As que tengo que evitar la
inercia y volver al paso uno.
Sin duda la teora de las restricciones y en particular el tema de la cadena
crtica es una extensin til e ingeniosa a los aportes bsicos ofrecidos por las
propuestas clsicas ya mencionadas, definiendo un procedimiento diferente para
abordar un proyecto: en lugar de utilizar lo ms pronto para comenzar se inicia
auscultando las actividades que puedan presentar restricciones y aplicando
herramientas para suplirlas. Repitiendo una y otra vez el procedimiento en otras
actividades que acusen la misma falencia o restriccin, se procede entonces a la
programacin definitiva. En consecuencia no se trata de una panacea, simplemente
es una propuesta ingeniosa que vale la pena considerarla en el anlisis de nuestros
prximos proyectos.
Glosario
Cadena crtica: es el equivalente a la ruta crtica teniendo en cuenta las
restricciones, tanto de tiempo como de recursos.
Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el
tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las
interrupciones del da a da y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin
material.
Camino crtico o ruta crtica: La ruta crtica se define como la cadena ms larga
de pasos dependientes. La ruta crtica determina el tiempo que se tardar en
terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crtica tambin demorar la
terminacin del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.
Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda
que hay de l.
Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.
Evento dependiente: condicionado a otros.
Fluctuaciones estadsticas: duraciones diferentes en la realizacin rutinaria de
una actividad.
Gasto de operacin: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en thoughput.
Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes
y cosechars el 80% de los beneficios.
Mtodo cartesiano: o paradigma cartesiano insiste en la tendencia de medir a
cada recurso en funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es
mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposicin de que el mximo
rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al
mximo.
Mtodo sistmico: o paradigma sistmico, sostiene que el mximo rendimiento
de un sistema no se logra mediante el mximo rendimiento individual de cada uno
de los recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para
obtener todo lo esperable del sistema.
No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda
que hay de l.
Restriccin de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida de ellos.
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
Restriccin de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programacin, asignacin o calidad.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta,
etc.).
Restriccin logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control
de produccin.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los
eslabones de la cadena.
Sndrome del estudiante: El sndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo
de proteccin y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo
suficiente para hacer la tarea.
Sndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos
miserables y tacaos con las horas extras. El tamao de los lotes debe ser ptimo.
Pero al final del mes, olvdenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el
producto. Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es
preciso embarcar a tiempo.
Teora de las restricciones (TOC :Theory of Constraints): Teora de la
restricciones.
Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el
sistema genera dinero a travs de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos
Materia Prima
1 El fsico israel Eliyahu M Goldratt en su libro presentado en forma de novela
La Meta: un proceso de mejora continua fue el primero en abordar esta
limitacin del mtodo clsico y presentar su propuesta sobre la teora de las
restricciones (TOC Theory of Constraints).
2 Algunas de las pautas de la teora de las restricciones se ha aplicado con
xito en diferentes mbitos de la empresa: operaciones, distribucin,
abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniera,
recursos humanos, etc. No obstante nuestro inters est en su utilizacin en
Gerencia de Proyectos y especficamente en la gestin de tiempo y recursos.
3 El paradigma cartesiano insiste en la tendencia de medir a cada recurso en
funcin de lo que es capaz de ofrecer intrnseca e individualmente y no en
funcin de lo que aporta al sistema en su conjunto. Se basa en la suposicin
irreal de que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus
recursos funcionan al mximo. En tanto que el paradigma sistmico, sostiene
que el mximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el mximo
rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino la utilizacin plena
del recurso de menor capacidad o recursos restringido.
4 El autor de La META utiliza ingeniosamente un smil tomado de una
excursin campestre del hijo del protagonista, en la cual la fila india se alarga
o acorta segn la capacidad del nio que oficia de gua. Quiz, amarrando
(rope o cuerda) a los tobillos de los caminantes e imponiendo un ritmo de
tambor (drum) se pueda lograr un desfile controlado. Esto es lo que precisa
una planta industrial o un proyecto
5 Cadena Crtica es otra obra novelada de Eliyahu M. Goldratt, en donde hace
referencia especficamente a la Teora de las Restricciones aplicada a la
Administracin o Gerencia de Proyectos
6 Organizaciones que han apropiado una cultura de proyectos y logrado
cierto grado de madurez y tienen en su estructura una oficina de proyectos,
son las que requieren mayor refinamiento en los procesos de programacin y
control en la asignacin de recursos hacia mltiples proyectos que se ejecutan
en forma simultnea
7 La ley de Murphy est presente ms de lo deseado en la ejecucin de
proyectos, razn por la cual los lderes de proyectos suelen perder el enfoque