Shingeo Shingo

1. Aportaciones en la gestin de la calidad

Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la
Calidad. En 1961, comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los
procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean
ensambladas errneamente, seales de alerta cuando un operario olvidaba una
de las partes (Poka Yoke).

El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo
Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas
por las prensas de moldeado de carroceras. Todo lo que se hizo fue establecer un
procedimiento de preparacin externa: verificar que los pernos necesarios
estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev la eficacia de las prensas
alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. Posteriormente desarrollo el
sistema y lo aplic al sistema de Produccin de Toyota, el cual se convirti en el
mtodo mas efectivo para la produccin JIT.

En 1967 introdujo inspeccin en la fuente y haciendo ms sofisticados los Poka
Yoke, reduciendo la utilidad del control estadstico de la calidad, ya que no se
daban errores.

En 1977, despus de una visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes
entero sin defectos en una lnea de ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a
la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e
Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dijo que el xito japons se deba a la lealtad de los empleados y a las buenas
relaciones ente personal y la direccin, basadas en el empleo de por vida.

En resumen consideramos entre sus principales aportaciones:

Sistema de produccin de Toyota

El Justo a Tiempo

Sistema de Jalar vs Empujar

El Poka Yoke

El sistema de control visual .

El SMDE

Las 5 S`s



4. El sistema de produccin Toyota:

Las debilidades de la economa japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX,
exigieron bsquedas de soluciones para la reconstruccin de la industria de


automocin, cuyo papel era en esos aos vital para la recuperacin del sector
industrial manufacturero japons.

Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las
posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de
economas. Se realiz un anlisis crtico del sistema Ford. Se pas a pensar no en la
produccin de gran volumen, sino de pequeo, no en la estandarizacin y la
uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus
libros describe las tres diferencias basicas que distinguen su sistema del de Ford:
pequeos lotes de produccin, produccin de mezcla de modelos, y operacin
en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.




El nuevo sistema de organizacin japons que surgi es conocido en todo el
mundo como Sistema Toyota, dado que se implement en las empresas de
Toyota. Este es una combinacin del desempeo del trabajo humano y el uso de
la automatizacin para llegar a un equilibrio entre los factores de la produccin,
centrada en la reduccin de costos, con la demanda.

El sistema Toyota de produccin permite que emerjan a la superficie los sobre
efectivos de produccin y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford
americano.

Esta debilidad econmica japonesa de la poca se pretende eliminar con un
proceso de ajuste: reorganizacin de la estructura, adelgazamientos,
simplificacin, racionalizacin. Eso incluye especialmente la estructura laboral. Lo
interesante es que el sistema se evalu en medio de una situacin econmica
que revelara de inmediato sus alcances.




El nuevo sistema demostr que, sobre las bases de la racionalizacin y ajuste, y
dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, poda aumentar la
productividad del trabajo sin utilizar la tcnica del Sistema Ford norteamericano
de aumentar el trabajo repetitivo (aumento de volumen de produccin). El
modelo ofreca nuevas soluciones para hacer ms eficiente la relacin hombre-
maquina. Este nuevo sistema de produccin dependa en gran medida del papel
que el individuo debe asumir en el conjunto productivo.









En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado su
papel como factor de produccin. En el fordismo el trabajo de la cadena se
parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotona, aqu
estaramos en una relacin de trabajo donde el hombre puede desplegar
imaginacin y creatividad como una bifurcacin de sus funciones en el sistema
productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta lmites y
rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo repetitivo que no
estimula toda intervencin voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de
produccin en grandes volmenes no genera estmulos a los operarios, lo que
finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de las personas implicadas en
la cadena




El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70


Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan
cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la
produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti
llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial
en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se
presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran:

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles.

Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la
identificacin transclase entre jefe-subalterno.

Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de
produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de
menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de
la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y
sus altos costos por concepto de almacenaje.

Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.



El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de
organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin
conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks
innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales.
Sus caractersticas principales son:


-Minimizar tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce
la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin.

-Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los
costes de almacenamiento (inventario).

-Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas
tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT

-Metodologa 5S

La metodologa 5s tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el
manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes
ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses,
cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Seiri (organizacin) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (pulcritud) 5-
Shukan (rigor)

-Cero paradas tcnicas

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni
tiempos muertos en cambio de herramientas.

-Kanban

El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el ms
ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un trmino japons que se
podra traducir como seal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una
factora, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente cuando el
cliente lo demanda.


-Kaizen

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la
productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que
implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los
encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y
ellos toman tambin decisiones.







5. El sistema de jalar vs. empujar

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuanto.


El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se les presenten.

La planeacin de los materiales y el control de la produccin de las operaciones
de manufactura pueden clasificarse como de empujar o de jalar.







En el modo de empujar. una operacin consiste en enviar o fabricar,
anticipndose a la demanda futura, mientras que en el modo de jalar. la
operacin se trata de fabricar en reaccin a la demanda presente, igual puede
ser una peticin real del cliente o la necesidad de reabastecer las existencias.



Los sistemas de empujar tienden a planear. a ser proactivos y anticipativos,
mientras que los sistemas de jalar tienden a ser expeditos. reactivos y a
responder. Los sistemas kanban son representativos de los sistemas de jalar
mientras que los sistemas MRP y, en particular, los sistemas MRP II suelen asociarse
con los sistemas de empujar.



Limitaciones de los sistemas de empuje. En un ambiente que se puede predecir,
los pronsticos de demanda siempre seran evidentes, las listas de materiales
seran completamente exactas, los proveedores realizaran el embarque a tiempo
y con toda exactitud, nada se extraviara ni se contara mal, las mquinas nunca
fallaran, todo el personal se presentara cuando se esperara y todos los intervalos


del proceso seran absolutamente predecibles. En tal ambiente, todas las
actividades de manufactura se programaran usando el sistema MRP/empujar,
cada componente llegara a su destino justo a tiempo y cada artculo
manufacturado se terminara de igual forma.



Sin embargo. ningn ambiente es por completo predecible. Para garantizar la
entrega del producto cuando se enfrentan los problemas inevitables que surgen
a lo largo de la cadena, desde el suministro de materiales hasta la manufactura
del producto, se aade tiempo de baja actividad a la programacin del sistema
MRP.

Como el sistema demanda la baja actividad, hay poco incentivo para reducirla.
Adems, los sistemas MRP, en particular el MRP II. sufren de tiempos de avance
incorrectos porque no reconocen que los tiempos de avance no son fijos, sino
que dependen del congestionamiento o de la carga de una operacin. Por
ltimo, la adquisicin y mantenimiento de los sistemas computarizados MRP y MRP
11 pueden resultar costosos.

MRP: Sistemas de Planeacion de Requerimientos de Materiales.

6. POKA-YOKE

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons
Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La
finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos
1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir
hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que


algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error
siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores
humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es
simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin
del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor
para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la lnea de produccin.

La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del
sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos
entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto
salga defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del
proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se
est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de
inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se
puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto
ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el
trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.



Un proceso a prueba de errores

Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea
improbable, o incluso, imposible. La segunda forma ms importante de "a
prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos mltiples
e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error.


La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias
operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus
propias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana
normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin
ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales
simultneas de sensores mltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de
medicamentos pueden dejarse en un bao con colorante durante toda la
noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. La primera
requiere una participacin tan positiva , como leer un nmero, en el que es
indispensable la atencin completa. La revisin pasiva, como ver o escuchar en
silencio, no requiere toda la atencin.

Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos,
fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta
los costos de produccin de manera significativa. Shingo ha enseado sus
conceptos de ingeniera de produccin a muchos directivos japoneses, y sigue
promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es
necesario eliminar por completo los procesos de inspeccin o el uso de control
estadstico de calidad. Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente
de los problemas y no despus de que estos se han manifestado.

Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del
Poka-Yoke.

1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo,
incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qu
problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbacin mnima al
sistema de operacin.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar
el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detlle la
eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y
los mtodos de trabajo.
4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de
estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parmetros de diseo y los de produccin, muchas
de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan
definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El
Poka-Yoke enfatiza la cooperacin interdepartamental y es la principal
arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolucin
continua de problemas.


FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-
chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la
reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin.

TIPOS DE INSPECCIN

Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y
que toda inspeccin puede descubrir los defectos.

Inspeccin de criterio



Inspeccin para separar lo bueno de lo malo
Comparado con el estndar
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

Paradigmas existentes
Los errores son inevitables.
La inspeccin mejora la calidad

La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir
defectos.
Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los
artculos defectuosos son descartados.
El muestreo tambin puede ser usado, usualmente cuando una inspeccin
de 100% es muy costosa.

La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los
defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para
reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

Inspeccin Informativa

Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas

Usado tpicamente como:
Auto inspeccin.
Inspeccin subsecuente.


Auto-Inspeccin.
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin
correctiva inmediata.

Algunas ventajas son: Rpida
retroalimentacin Usualmente
inspeccin al 100% Ms aceptable
que crtica exterior
La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la inspeccin
del operador subsecuente.

Inspeccin subsecuente

Algunas ventajas son:
Mejor que el auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raz.
Inspeccin en la fuente (Source Inspection)



DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos,
primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos
importante.

Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que producen los
defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede tambin
obtener la causa raz. El paso final es disear e implementar un dispositivo a
prueba de errores o de deteccin de errores


CONDICIN PROPENSA AL ERROR

Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso
que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de
condiciones propensas al error son:
Ajustes
Carencia de Especificaciones adecuadas
Complejidad
Programacin espordica
Procedimientos estndar de operacin inadecuados
Simetra/Asimetra
Muy rpido/Muy lento
Medio ambiente

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones

1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por
ignorancia de reglas o polticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o
sistema.
8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o
estndares de operacin(es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que
pueden suceder y se de la sorpresa.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin
del individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.

TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de funciones
dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se
utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar
acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.

Funciones reguladoras Poka-yoke
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
* Mtodos de control
* Mtodos de advertencia

Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte,


que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan
a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la
mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que
detener por completo la mquina y continuar con el proceso.

Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por
lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la
de mtodos de control.

En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede
atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este
mtodo es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es
necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc.
Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente,
pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita
escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y
secuencia.



Clasificacin de los mtodos Poka-yoke

Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta
las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde
puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas
por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en
casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero
predeterminado de veces.
Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son realizados con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio
rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se este planeando la implementacin de un dispositivo Poka-
Yoke.

MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
* Medidores de contacto


* Medidores sin-contacto
* Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de
ciclos, conteo, y transmisin de informacin.

Medidores de contacto

Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posicin de
objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de lmites
estn equipados con luces para su fcil uso.

Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este
tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin,
dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.



Medidores sin-contacto

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde
objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de
usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.

Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en
lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones
en alguna rea.

Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la
pieza.

Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o
producto son las correctas.

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones,
grosor y niveles de altura.

Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan
o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal
mezclado con material sobrante.



Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de
ciclos, conteo, y transmisin de informacin.

Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores
sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.

Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser
detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos
sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie,


partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el
ambiente industrial.

Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este
tipo de detectores de vibracin.

Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.

Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo,
unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este
propsito.

Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o
sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la
atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van
a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de
llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.


Hecho real


Un ejemplo de millones de dlares perdidos por un error evitable por el poka yoke
lo ha ofrecido la NASA. Debido a la colocacin al revs de un interruptor, la
sonda Gnesis no abri su paracadas al volver a la tierra y se estrell. Si el
interruptor estuviese diseado de forma que fuera imposible de encajar al revs,
no se hubiera producido este accidente Noticia de 20 de octubre de 2004.

Otro caso real y reciente es el de la administracin de papilla a un beb neonato
travs de una va dirigida al torrente sanguneo en lugar de mediante la va al
estmago: las conexiones eran iguales. La entrada de alimentos directamente en
sangre caus la muerte por fallo multiorgnico al beb. Si las conexiones hubieran
sido incompatibles, el fallo humano no habra sido posible.




7. SMED

Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir
sus niveles de stock resulta crtico reducir al mnimo los tiempos tanto para los
cambios de herramientas como para las preparaciones.

Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofa de reduccin de
tiempo o mxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de
rpida atencin, a la reduccin de tiempos de respuesta, menores plazos desde
la investigacin y diseo hasta el inicio de la produccin y puesta del producto en


el mercado, y la reduccin en los plazos de elaboracin. El tiempo vale oro, y
cada da ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la
satisfaccin del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de
la empresa.

Eliminar el concepto de lote de fabricacin reduciendo al mximo el tiempo de
preparacin de mquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofa SMED.
Hoy se apuesta no slo a reducir al mnimo los tiempos de preparacin, sino
tambin los tiempos de reparacin y mantenimiento.

El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovacin generado por los
japoneses dentro del mbito de la ingeniera industrial. Cabe consignar que en las
empresas japonesas, la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en el
personal de ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC).

Cabe mencionar que actualmente tal filosofa de trabajo ya no slo se aplica en
los cambios de herramientas y preparacin de mquinas y equipos, sino tambin
en la preparacin y puesta a punto de quirfanos, preparacin de embarques
areos, atencin de automviles Frmula Uno y de otras actividades vinculadas a
los servicios.

Como en el caso de otros mtodos de trabajo, se hace uso de diversas tcnicas,
siendo ellas:

Anlisis paretiano: destinado a diferenciar los muchos triviales de los pocos
vitales. O sea concentrarse en aquellas pocas actividades que absorben la
mayor parte en el tiempo de cambio y/o preparacin.
Las seis preguntas clsicas: Qu? Cmo? Dnde? Quin?
Cundo? y los respectivos Por qu?, correspondientes a cada una de las
respectivas respuestas, con el objetivo de eliminar lo innecesario, combinar o
reordenar las tareas y simplificarlas.
Los cinco Por qu? sucesivos: a los efectos de detectar posibilidades de
cambio, simplificacin o eliminacin de tareas comprendidas en el proceso de
cambio de herramientas o preparacin de las mquinas o equipos. Esta
tcnica est fundamentalmente enfocada en la bsqueda de la causa raz, o
sea en los factores que en ste caso concreto determinan los tiempos de
preparacin o cambio de herramientas.

A los efectos de la reduccin en los tiempos de preparacin deben tomarse en
consideracin cuatro conceptos claves consistentes en:

1. Separar la preparacin interna de la externa. Se debe entender por
preparacin interna todas aquellas actividades para cuya realizacin es
menester detener la mquina o equipo. En tanto que la externa incluyen
todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la mquina est
en funcionamiento.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin
externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse
con la mquina parada puede adelantrsela mientras sta esta en
funcionamiento. Ejemplo: la mquina de colar a presin puede
precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta


mquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para
calentar el molde metlico de la mquina.
3. Eliminacin de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden
llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades
internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemticamente el
tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparacin. La
clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un
pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un slo
movimiento one touch up).
4. Suprimir la propia fase de preparacin. A los efectos de prescindir por
completo de la preparacin, pueden adoptarse dos criterios. El primero
consiste en utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma
pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las
distintas piezas al mismo tiempo. Esto ltimo puede lograrse por dos mtodos.
El primer mtodo es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel,
se tallan dos formas diferentes. El segundo mtodo consiste en troquelar las
distintas piezas en paralelo, mediante la utilizacin de varias mquinas de
menor costo.

Tcnicas de aplicacin

Se utilizan en el SMED seis tcnicas destinadas a dar aplicacin a los cuatro
conceptos anteriormente expuestos.

Tcnica N 1: Estandarizar las actividades de preparacin externa. Las
operaciones de preparacin de los moldes, herramientas y materiales deben
convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones
estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los
operarios las puedan visualizar. Despus, los trabajadores deben recibir al
correspondiente adiestramiento para dominarlas.

Tcnica N 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina. Si el
tamao y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el
tiempo de preparacin se reducir considerablemente. Pero dado que ello
resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la
funcin necesaria para las preparaciones.

Tcnica N 3: Utilizar un elemento de fijacin rpido. Si bien el elemento de
sujecin ms difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la ltima vuelta
de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos
elementos que permiten una ms eficaz y eficiente sujecin. Entre tales elementos
se cuenta con la utilizacin del orificio en forma de pera, la arandela en forma de
U y la tuerca y el perno acanalado.

Tcnica N 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un
troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un
torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta
complementaria en la fase de preparacin externa, y luego en la fase de
preparacin interna esta herramienta puede fijarse en la mquina casi
instantneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la


estandarizacin de las herramientas complementarias. Puede hacerse mencin,
como ejemplo de sta tcnica, la mesa mvil giratoria.

Tcnica N 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar
grande o una mquina grande de colada a presin tendrn muchas posiciones
de fijacin en sus cuatro costados. Las operaciones de preparacin de tales
mquinas ocuparn mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a
tales mquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse
movimientos intiles y reducirse as el tiempo de preparacin.

Tcnica N 6: Utilizacin de un sistema de preparacin mecnica. Al poner el
troquel, podra hacerse uso de sistemas hidrulicos o neumticos para la fijacin
simultnea de varias posiciones en cuestin de segundos. Por otra parte, las
alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podran ajustarse mediante un
mecanismo electrnico.

Efectos del SMED son:

La produccin con stock mnimo dada la posibilidad de trabajar con
rdenes de trabajo de pequeo volumen unitario y de alta
diversidad. El SMED ofrece un mtodo para alcanzar una
produccin en pequeas series y alta diversidad con mnimos niveles
de stock, con el consiguiente uso de la planta mas eficiente,
Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de
manejo de stock.
Eliminacin de stocks errneos debido a errores en la estimacin de
la demanda,
Reduccin de deterioros de las mercancas,
Aumento de habilidad de produccin mezclada de varios tipos de
artculos reduciendo los stocks adicionales.
Incremento de las tasas de trabajo de maquinas y de su capacidad
productiva,
Eliminacin de errores de preparacin de maquinas, mejora de la
calidad,
Incremento de la seguridad,
Reduccin del tiempo de preparacin,
Reduccin de costes,
Mejora de la actitud de los operarios
Menor nivel de entrenamiento
Reduccin de plazos de fabricacin
Eliminacin de esperas de proceso
Produccin en pequeos lotes
Incrementar la flexibilidad de la produccin
Eliminacin de ideas preconcebidas
Nuevas actitudes, una revolucin en el pensamiento que hace
posible lo imposible
Revolucin en los mtodos de produccin. La produccin en
grandes lotes el poder de decisin est en los compradores y los
fabricantes no tienen autoridad para hacer elecciones. Se realiza
una produccin planificada en referencia a estimaciones de


demanda. Sin embargo, cuando la produccin se conecte
directamente con los pedidos actuales, resulta posible utilizar la
produccin en pequeos lotes para producir lo estrictamente
necesario, acortar los plazos de fabricacin hasta el mnimo y
responder inmediatamente a los cambios de la demanda.



Problemas ms comunes a la hora de realizar los cambios o preparaciones de
herramientas

Cuando las actividades de preparacin se prolongan demasiado o el tiempo de
preparacin vara considerablemente, es factible que se estn dando los
siguientes problemas o inconvenientes:

1. La terminacin de la preparacin es incierta.
2. No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin.
3. El procedimiento no se observa debidamente.
4. Los materiales, las herramientas y las plantillas no estn dispuestos antes del
comienzo de las operaciones de preparacin.
5. Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado.
6. Es alto el nmero de operaciones de ajuste.
7. Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente evaluadas.
8. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparacin de las mquinas.

Estos obstculos pueden y deben salvarse mediante la investigacin diaria y el
reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparacin en el lugar de
trabajo.



8. Control de calidad, ZQC


El Zero Quality Control es la eliminacin de los defectos que ocurren por errores
en el proceso. La calidad se asegura cuando se fabrica en el proceso y
cuando la inspeccin provee feedback inmediato y preciso a la fuente de los
defectos. Es decir la prevencin debe ser el objetivo. Para reducir la tasa de
defectos, las personas deben ser informadas cuando un defecto se descubra,
de forma que puedan adoptarse medidas que corrijan el mtodo de proceso
o sus condiciones y prevenir la recurrencia. Muchas compaas mejoran las
inspecciones reduciendo los errores de inspeccin evitando defectos
ignorados o productos errneamente rechazados, pero no previenen los
defectos que ocurren durante el proceso.
Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable.
Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo
el tiempo, o comprendan siempre a la perfeccin todas las instrucciones que
reciben. Sin embargo, s puede evitarse que los errores se conviertan en
defectos si se acta consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el
objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos:


inspecciones en la fuente y poka-yokes.
Las inspecciones en la fuente son mtodos de inspeccin que, ms que
estimular la informacin y la accin en respuesta a defectos, estn basados en
la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen
defectos controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente
de las mismas.
El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores
no se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad
de productos en menor cantidad de tiempo.
El auto inspeccin provee retroalimentacin ms rpida, debe utilizar
mecanismos que automticamente detecten defectos o fallos inadvertidos.
Estos mecanismos son los "poka-yokes", alarmas que indican la existencia de
un problema, o controles que detienen la produccin hasta que se haya
resuelto el problema. Las alarmas indican que se ha producido un error. Los
controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la
produccin. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control
estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l.
Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas
Poka-Yoke, su entusiasmo por el Control Estadstico de Procesos se desvaneci.
La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y
medicin de defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los
defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus
mtodos Poka-Yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la
medicin sea innecesaria. En 1962 crea el sistema de inspecciones sucesivas"
para reducir los defectos, y lo implanta en la fbrica de Matsushita Electric.
Ante la insistencia de Matsushita Electric de que no es tolerable ningn nivel
de defectos, percibe que aunque la inspeccin selectiva puede ser un
procedimiento racional, no es un medio racional de asegurar la calidad, lo
que hace que durante el perodo de 1961-1964 Shigeo Shingo extienda la idea
de control de calidad desarrollando el concepto de Poka-Yoke y aplique esta
sistemtica en Toyota Motors y en otras plantas donde trabajar como
consultor.

Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede utilizarse para corregir
errores:
De control: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o lnea de proceso se
para, de forma que el problema pueda corregirse.
De aviso: cuando se activa el poka-yoke, suena un timbre o se enciende una
lmpara que alerta al trabajador.



9. Enseanzas del Dr Shingo

El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable. Trabajaba cada da,
52 semanas al ao. Con edad muy avanzaba segua realizando viajes cada
semana para ensear en alguna otra parte del mundo sus observaciones y
reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir. En uno de sus l ibros


escribe que cuando le dieron un doctorado honorario en la UTHA State
University, compaeros japoneses le dijeron "Es terrible, la gente americana ha
empezado a entender y difundir tus ideas, pronto estarn produciendo
artculos mejores y ms baratos, y comenzaremos a sufrir reveses comerciales,
a lo que l les contesto "los pases deben compartir sus reconocimientos y
tecnologa para mantener a nuestra aldea global funcionando sin
sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos entender la personalidad
de este gran hombre.
Shingo postula que la accin humana est apoyada tanto por la voluntad de
trabajo, como por los mtodos. Es por lo que el xito japons, segn escribe,
debe ser atribuido a su forma de direccin de personal, centrado en:

-La lealtad de los empleados japoneses a sus compaas
-Las relaciones no encontradas entre el personal y la direccin (basadas en el
empleo de por vida y solamente un sindicato por compaa).
Shigeo Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las tcnicas de
implementacin del Sistema Toyota deben ser estudiadas cuidadosamente
hasta identificar su esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones
particulares del pas a aplicar.



10. reas y categoras en las que incide

Este autor cae dentro de las reas de:

Planeacin estratgica: pensaba en un enfoque como un todo para poder
corregir los defectos.

Sistema operacional: ya que planeaba el proceso de produccin adems
que cre una poltica de calidad y pensaba que debera haber una
interaccin del grupo de trabajo y cre un mtodo llamado poka yoke
para que sea un sistema competente.

Control del proceso: l deca que se debe aplicar un procedimiento que
permita controlar el proceso de produccin y este adems deba ayudar a
prevenir los defectos de la produccin.

Este autor cae dentro de las categoras de:

Trabajo en equipo: los sistemas del control de calidad total consisten en el
involucramiento de todo el personal de la organizacin, en la prevencin
de errores a travs de los crculos de calidad cero.

Correccin de problemas: l pensaba que es necesario interrumpir el
proceso cuando ocurre un defecto, definir la causa y corregirla.

Prevencin de defectos: para reducir defectos dentro de las actividades
de produccin, el concepto ms importante es reconocer que los mismos
se originan en el proceso y que las inspecciones solo pueden descubrir esos
defectos.


Cultura de calidad: implanto una parte de la cultura de calidad en cero
control de calidad.

Mtodo de supervisin: cada parte del proceso es supervisado para
detectar errores.

Control del proceso: un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad
del producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos.





11. CONLUSIONES

Es uno de los gurs en calidad que ms impacto ha tenido en el nivel de
vida de los pueblos,

Shingo fue ingeniero en Toyota, donde cre y formaliz el (ZQC). La
habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la
causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aport
tambin el mtodo SMED que tiene por principal objetivo reducir al mnimo
la cantidad de tiempo necesario para preparar las mquinas y
herramientas en el cambio de producto a fabricar.

El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del
sistema de produccin de Toyota, Una Revolucin en la fabricacin: El
sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspeccin de la fuente y el
sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta,
Produccin sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema
de gerencia de produccin de Shingo: Mejorar funciones de proceso.



La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn
defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es
uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadsticas. Se
van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y
corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo
que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga
defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente
utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinacin hace posible el
establecimiento del ZQC.



12. Bibliografia


http://es.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo

http://www.monografias.com/trabajos45/shigeo-shingo/shigeo-shingo.shtml

http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/092804-shigeo-shingo-el-sr.-
mejora-continua-padre-del-toyotismo-y-del-just-in-time.php

http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/movimientos/
Shingo/shingo.html